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Iteso
Traduccin: Luis Gonzlez Martnez
Tlaquepaque , Jal.
Mayo 2005
INDICE.
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4.- La administracin del proceso.
4.1. Introduccin.
4.2. Administrando a la organizacin
4.2.1. Estructura administrativa.
4.3. Administracin de sistemas
4.4. Desarrollo organizacional (DO).
4.5. Toma de decisiones y desarrollo de polticas.
4.6. Comunicacin y administracin}
4.7. Conocimiento y aprendizaje.
4.8. Planeacin estratgica
4.8.1. Por qu el planear es importante?
4.8.2. Qu es la planeacin estratgica?
4.8.3. Pasos en la planeacin estratgica.
4.9. Administracin financiera.
4.9.1. El presupuesto.
4.9.2. La hoja de balance.
4.9.3. Los ingresos y el reporte de egresos.
4.9.4. Reporte de caja chica
4.10. Contratando.
4.11. Trminos y condiciones de empleo.
4.12. Administrando las relaciones externas.
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INTRODUCCION:
Este manual busca estimular el desarrollo de organizaciones juveniles bien administradas a
travs de proporcionar informacin de una fundamentacin terica y aplicacin prctica de
tcnicas de administracin organizacional.
Este manual no pretende ofrecer la solucin a todos los problemas de las organizaciones
juveniles. De la misma manera que tanto las organizaciones como los individuos son
nicos, al igual que las soluciones. Es por eso que no existen recetas mgicas, sin embargo
ofrecemos tcnicas y mtodos que pueden ser adaptadas a la realidad de las organizaciones
y ayudar a incrementar su calidad.
Una publicacin de este alcance no tiene espacio para cubrir en profundidad todos los
tpicos relacionados con la administracin organizacional. Por esta razn los autores han
tenido que ser selectivos en la opcin de tpicos a desarrollar. La seleccin de los tpicos
para este manual y su agrupacin en cuatro captulos es el resultado de una gran discusin
entre los autores quienes tienen una gran experiencia en administracin y la teora
administrativa.
El manual est dividido en cuatro secciones principales las que pueden leerse
independientemente y las que a su vez estn interconectadas.; y as demostrar el
acercamiento global para administrar a las organizaciones. Cada seccin incluye
antecedentes tericos, anlisis y ejercicios especficos para ayudar a los entrenadores en su
trabajo.
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fundamental para administrar a otras personas. Cubre el descubrimiento del potencial
propio como administrador y lder y entendiendo cmo aprendemos. De igual manera
considera la importancia de las relaciones en la administracin.
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CAPITULO 1: ENTORNO Y CULTURA EN LAS
ORGANIZACIONES JUVENILES:
Existen muchos trminos para nombrar y definir a las organizaciones juveniles, pero la
mayora de ellas no parecen ser lo suficientemente amplias para incluir su total variedad.
De hecho estas definiciones parecen restringir esta diversidad, la que actualmente es una de
las ms prominentes caractersticas de las organizaciones juveniles. No obstante, sera
interesante revisar el contenido de algunas de dichas definiciones, ya que la mayora de
ellas enfatizan elementos clave que nos ayudarn a identificar el lugar que las
organizaciones juveniles tienen en la sociedad y el papel que desempean.
Son organizaciones de jvenes son un grupo de personas que se renen con el fin
de lograr un valor compartido, con una estructura y organizacin comn. Los
jvenes desempean un papel prominente en ala menos una de los siguientes
elementos:
Estas preguntas no tienen una sola respuesta, la tarea del grupo es la de decidir en que
situacin estn inmersos.
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO.
Uno podra suponer que obviamente todas aquellas personas involucradas en una
organizacin juvenil tienen el mismo conocimiento y la opinin sobre ella, pero en muchos
casos esto est muy distante de ser una verdad. Este primer ejercicio debe proporcionar al
grupo la oportunidad para discutir las diferentes ideas que cada uno de ellos tienen sobre la
organizacin. Como resultado, el grupo establecer una comprensin y un vocabulario
comn sobre la organizacin: cada una de ellas es compartida por todos.
Pida al grupo que revise las definiciones anteriores y discutan las caractersticas que se
acoplan a u organizacin y de que manera. Despus se les estimular a encontrar
caractersticas diferentes que puedan ser ms especficas a su organizacin.
Para ayudar al grupo a considerar todos los aspectos importantes, la siguiente lista puede
ser distribuida para ayudar con la discusin, asegurndose que los participantes los
relaciones con sus organizacin.
Los objetivos.
Cuanto tiempo llevan establecidos.
Nivel de formalizacin.
Estructura interna.
Campo de accin
Grupo de atencin.
Importancia geogrfica.
Continuidad de las actividades.
Tipos de actividades
Relaciones con otras organizaciones
Otra influencia viene del hecho de que las organizaciones juveniles no existen en el vaco.
Ellas viven en un entorno especfico que tiene una influencia en ellas. Por esta razn las
organizaciones requieren ponerse al da constantemente en el desarrollo de su entorno, de
manera tal que los cambios no les tomen por sorpresa o pasen desapercibidos. Por ejemplo,
una nueva provisin pblica de cierto servicio llega a su fin como problema al que la
organizacin juvenil est tratando de solucionar con su trabajo, el fallo en anticiparlo y
actuar en consecuencia con el significar que el propsito de la organizacin ya no existe y
que tarde que temprano se tendr que disolver o reinventarse de nuevo. Por ejemplo una
mayor sensibilidad a cierta temtica, que podra ser el trabajo central de la organizacin
juvenil, puede abrirle nuevas oportunidades.
Lo que quisiramos enfatizar aqu, como un asunto clave para aquellos en posiciones
administrativas en organizaciones juveniles es que necesitan poder leer la realidad que les
circunda como la nica manera de ser preactivos y desarrollar a la organizacin en lnea
con las necesidades de la sociedad presentes y futuras.
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO.
Una vez que hay un acuerdo en relacin con las principales caractersticas que definen a
una organizacin juvenil, podemos dar un paso ms y ver cual es el papel que la
organizacin desempea en la sociedad. Las siguientes preguntas pueden ayudar a los
participantes a desarrollar su comprensin:
Antes de que iniciemos cualquier planeacin: antes de preguntaros por qu las cosas
funcionan o no en la organizacin; antes de que se tome cualquier decisin, los
administradores necesitan gastar algn tiempo en entender a su organizacin. Las lecciones
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de la historia pueden ser incorporadas en el conocimiento comn y ser utilizadas para una
futura planeacin.
1. Nombre de la organizacin.
2. Campo de accin.
3. Fecha de su fundacin.
4. Nmero de miembros.
5. Estructura.
6. En orden cronolgico listado de los eventos clave en la vida de la
organizacin.
7. En orden cronolgico listado de eventos clave fuera de la organizacin que
han tenido una influencia clave en ella.
8. Lecciones de la historia: Claves de la estabilidad y crecimiento (Interno y
externo).
9. Lecciones de la historia: Temas recurrentes que manifiestan causas de
inestabilidad.
10. Percepciones externas de la organizacin.
Se debe preguntar a los participantes al inicio, el que sean tan objetivos como les sea
posible, en especial con las tres ltimas preguntas. La posible subjetividad de las respuestas
a estas tres preguntas en particular, necesitan ser tomadas en cuenta.
Se mencion al inicio de esta seccin de que lo que una organizacin juvenil es ahora tiene
sus races en su propio desarrollo histrico. Hemos contemplado este aspecto con el
ejercicio anterior, es tiempo ahora de regresar al presente y comenzar a estudiar de una
manera ms detallada a nuestra organizacin hoy en da. Ahora proponemos mirar a los
actuales programas y la infraestructura relacionada con ellos en la organizacin. La manera
de hacer esto podra ser preparando un perfil organizacional. Los siguientes tres pasos
muestran cmo hacerlo.
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PASO 2: agrupe estas actividades de programa y servicios de acuerdo con
categoras de resultados comunes, servicios similares o algo semejante. Piense en
estas agrupaciones como metas.
Esta informacin deber incluir pagos actuales y niveles del personal de voluntarios para
todos los programas y para toda la organizacin, al igual que el tamao de la junta del
consejo directivo.
Tambin haga un resumen breve de las fuentes y utilizacin de los fondos, un anlisis de la
condicin financiera y otros datos relacionados con la administracin organizacional.
Esquemas y diagramas son herramientas visuales tiles para ayudar en la presentacin de
los datos.(Michael Allison and Jude Kaye, 1997).
Es as que el primer trmino de esta seccin nos parece claro, pero qu sobre el segundo?
Hay muchas definiciones para esta palabra. El diccionario Logman de la lengua inglesa la
define como las costumbres, las creencias, el arte, la msica y todos los productos del
pensamiento humano, hecho por un grupo particular de personas en un tiempo particular
El problema aqu es que algunos de los elementos que pudiramos considerar como parte
de la cultura, no son tan obvios como lo son otros. El siguiente diagrama sugiere que
solamente el 10% de los elementos son obvios y el 90% de la cultura est en el
subconsciente. La cultura en este sentido se puede representar como un iceberg donde
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solamente una parte puede ser vista, pero obviamente todo el iceberg debe tomarse en
consideracin.
Muchos autores han escrito sobre las culturas organizacionales; identificando ciertos
patrones de conducta en la que la mayora de las organizaciones pudieran fcilmente
identificarse a s mismas.
Hay aspectos de la cultura que son muy relevantes si vamos a administrar una organizacin.
Tenemos que tomar en consideracin que cada cultura reacciona de diferente manera a un
mismo asunto, e igualmente importante, tenemos que considerar que los individuos pueden
o no adecuarse a cierta cultura. Esta ltima observacin tiene sus implicaciones para grupos
de personas que se renen para alcanzar un propsito comn.
No
10%
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO.
Utilice las siguientes definiciones de cultura organizacional para estimular el debate. Cul
definicin preferiran usar los miembros del grupo.
Wilkins la define como lo dado como supuesto y los significados compartidos que
las personas asignan a sus comprensiones sociales.
Ouchi y Jackson tienen una muy simple y directa definicin cmo se hacen las
cosas por aqu.
El tambin dice que Las organizaciones son mini sociedades que tienen sus
propios patrones distintivos de cultura y subcultura. Tales patrones de creencias y
significados compartidospueden ejercer una influencia decisiva en la habilidad
total de la organizacin para negociar con los retos a los que se enfrenta.
Los autores de este Manual sienten que esta ltima definicin se asemeja ms con el
concepto que tienen c de cultura para las organizaciones juveniles. Es una definicin llana,
directa y prctica que esperamos ayude a los involucrados en las organizaciones a entender
la cultura del cuerpo organizacional al que pertenecen.
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Las respuestas a estas tres preguntas son una base esencial, si nosotros como
administradores buscamos nuevas formas de desarrollar nuestras organizaciones.
La cultura de Club.
La idea organizacional en la cultura del club es que la organizacin est ah para ampliar a
la persona de la cabeza, o an al fundador. Si ellos pudieran llevar a cabo cada tarea la
organizacin no existira, la organizacin est ah actualmente porque ellos no pueden. Es
as que la organizacin debera ser una extensin de ellos mismos actuando en su
conveniencia, un club de gente que piensa igual.
Ventajas :
La organizacin es productiva.
Los objetivos de la organizacin se alcanzarn de una manera u otra.
El trabajo es eficiente y supervisado.
El sistema puede mantenerse y la organizacin puede hacer cualquier cosa.
Su gran fortaleza es la habilidad para responder de inmediato e intuitivamente a las
oportunidades o crisis debido a las cortas lneas de comunicacin y debido a la
centralizacin del poder.
Desventajas:
La mejor imagen es la grfica o tabla que muchas organizaciones tienen. Se ve como una
pirmide de cajas. Dentro de cada caja esta un ttulo de trabajo con el nombre de un
individuo con un tipo de letra ms pequeo debajo de la tarea., indicando quien est
actualmente ocupando esa caja; pero por supuesto la caja permanece al mismo nivel si es
que el individuo parte.
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La clasificacin de culturas organizacionales de Charles Handy.
La idea organizacional subyacente es que las organizaciones son conjuntos de roles o cajas
de trabajos puestas juntas de manera lgica y ordenada de manera que juntas ellas
descarguen el trabajo de la organizacin. La organizacin es una pieza de ingeniera
estructural con roles apilados sobre roles y responsabilidad ligada a responsabilidad. Los
individuos son los ocupantes de lo roles con descripciones de las tareas que formulan
eficazmente los requerimientos del rol y sus lmites. De tiempo en tiempo la organizacin
reorganizar los roles y sus relaciones a cada uno de los otros, conforme cambian las
prioridades y se reubican a los individuos a los roles.
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Ventajas:
Los roles, las tareas y las funciones estn bien definidas y respetadas.
El trabajo es de buena calidad.
Las relaciones financieras y jerrquicas estn bien definidas y respetadas.
Los miembros sienten que se les toma en consideracin.
Desventajas:
La cultura de la tarea.
Ventajas:
Los miembros sienten que han realizado algo a lo que estaban motivados para que
tuviese xito.
Las personas son competentes, especializadas, racionales, independientes y
analticas.
Las causas y consecuencias de un problema son analizadas en detalle, al igual que
las posibles soluciones.
Desventajas:
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La Cultura de la persona:
La cultura de la persona difiere mucho de las tres culturas anteriores ya que pone los
propsitos personales en primer trmino y hace de la organizacin el recurso para los
talentos personales. Los ejemplos ms obvios son las de los profesionistas(Vg: doctores,
abogados, arquitectos) los que por propia conveniencia, se agrupan entre ellos en la
prctica.
Ventajas:
Desventajas:
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Aun1que no lo expliquemos aqu, cada estilo tiene un tipo de persona que se adecua a
cada uno de estos estilos. Actualmente se est desarrollando investigacin importante para
identificar las caractersticas personales que se acoplan a cada cultura organizacional.
Cooke y Laferty produjeron El inventario de cultura organizacional, un cuestionario
cuantitativo que mide doce tipos de normas conductuales que describen la forma de pensar
y los estilos conductuales que pudieran ser requeridos implcita o explcitamente para
encajar y llenar las expectativas en una organizacin o sub-unidad. Estas normas
conductuales especifican las maneras que todos los miembros de la organizacin [] se
espera aborden su trabajo e interacten unos con otros.. Tambin tiene una influencia en las
diferentes modalidades de aprender de las personas, un aspecto que se desarrollar en la
seccin de conciencia personal . An cundo el estudio de Cooke y Laferty excede el
alcance de esta publicacin, queremos enfatizar la importancia de la cultura en las
organizaciones.
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2.- ADMINISTRANDOSE A SI MISMO.
2.1. Introduccin.
Una apersona joven est a menudo en una posicin administrativa dentro de una
organizacin juvenil no porque el o ella quieran ser administradores, pero porque el o ella
tienen la oportunidad de servir a la organizacin por un perodo limitado de tiempo. Es por
lo tanto comn que esta(s) persona(s) no haya(n) tenido un entrenamiento en
administracin previo. Frecuentemente esta situacin es la primera vez que formalmente
tendr que administrar algo.
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En la sociedad contempornea el capital intelectual ha reemplazado al significado ms
tradicional de capital necesario para el xito en los negocios y en la vida. El aprender a
aprender se basa en el reconocimiento de que existen diferentes modalidades para aprender
los que involucran a toda la persona incluyendo elementos de intelecto, emociones, el
cuerpo y habilidades de pensamiento.
Clasifquelas y revselas.
Money y Munford el crculo experiencial de Kolb , puesto como una espiral para enfatizar
el desarrollo continuo.
De acuerdo a esta teora, lo importante no es lo que te sucede, pero si lo que haces con lo
que te sucede. El aprendizaje experiencial es contemplado como un proceso en cuatro
pasos. No importa cuanto tiempo lleva, lo ms importante es ir de la fase de la experiencia
a la de reflexionar sobre ella, al anlisis crtico y la generalizacin para pasar a la
planeacin de la utilizacin de la recin adquirida competencia.
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Etapa 1: Hacer y experimentar es parte de la vida diaria, pero puede tambin ser una
oportunidad planeada y decidida.
Fuente. Money, Peter y Munford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p.3
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Fig: 4 Estilos de aprendizaje fortalezas y debilidades.
Tendiente a probar las cosas en la prctica. Tendiente a rechazar todo aquello que no
Prctico, en la tierra, realista. tenga una obvia aplicacin.
Estilo de negocios. Ir derecho al punto. No estar interesado en la teora o en los
Orientado a lo tcnico. principios bsicos.
Tendencia a aprovecharse a la primera
solucin a un problema que sea conveniente.
Impaciente a enrollarse en discusiones.
En balance, orientado a la tarea y no a las
personas.
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Fuente: Honey, Peter y Munford Alan (1992), The Manual of Learning Styles, p. 47-48
Los cuatro estilos de aprendizaje: Activista, reflexivo, terico y pragmtico estn ligados a
las cuatro etapas del aprendizaje.
Los estudiantes integrales, ciertamente estn con mucha ms claridad equipados para
manejar las cuatro etapas. Sin embargo, la mayora de las personas desarrollan preferencias
por estilos de aprendizaje que les ayudan con algunas etapas y dificultan otras. Estas
preferencias de estilos de aprendizaje muy significativamente afectan el tipo de actividades
de las cuales las personas aprenden mejor.
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Se tiene la oportunidad de cuestionar y probar la metodologa bsica, los supuestos
y la lgica detrs de algo.
Se esta intelectualmente distendido.
Por favor anota que en muchos casos, las personas tienen ms de un estilo de aprendizaje
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preferido.
El enfoque biolgico rene las emociones en categoras bsicas que son enojo, miedo,
felicidad, amor, sorpresa, disgusto y tristeza. Las emociones son universales al igual que
son propensiones biolgicas para actuar. La hiptesis de la realimentacin facial dice que
nuestros sentimientos son fortalecidos por la conciencia de nuestra expresividad y es as
que la sonrisa fortalece nuestro sentimiento de alegra. (Ekman).
El enfoque cognitivo dice que cada emocin proviene con un sentido general de entusiasmo
y luego los clasificamos de acuerdo a las convenciones sociales. Es as que aprendemos que
emociones son permitidas en que situaciones. Las propensiones biolgicas son
determinadas posteriormente por nuestras experiencias de vida y nuestra cultura. Las
emociones son tambin ambiguas y la opcin de nombrarlas se basa en el consenso de los
dems (Schachter).
El enfoque constructivista entonces afirma que las emociones son solamente desempeos
sociales gobernados por reglas para la expresividad emocional propia y adecuada.
Los estudios anteriores an no han resuelto la dicotoma entre cabeza y corazn; algunos
sealan la preeminencia del corazn, otros no. Hay actos de la mente emocional y hay
actos de la mente racional. En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y
otra que siente. Esas dos formas fundamentalmente diferentes de conocer interactan para
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construir nuestra vida mental. Las dos mentes operan estrechamente, por la mayor parte del
tiempo entrelazando sus muy diferentes maneras de conocer para guiarnos a travs del
mundo. Esas mentes son facultades semi-independientes, cada una de ellas reflejando su
distinta operacin, pero interconectadas, en circularidad en el cerebro. En muchas por no
decir en la mayora de los momentos estas dos mentes estn exquisitamente coordinadas,
los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento para los sentimientos.
Pero cuando las pasiones surgen, el balance es el factor decisivo.
Goleman sugiere que en el cerebro humano hay un punto de encuentro entre pensamiento y
emocin, un portal para el depsito de lo que gustos y disgustos que adquirimos a lo largo
de la vida. El desconectarse de la memoria afectiva significa que las reacciones
emocionales que han estado asociadas con ella en el pasado ya no son ms desencadenadas
o disparadas. todo se convierte en una neutralidad gris. Esto significa que con frecuencia
cometemos errores, al igual que no recordamos las emociones ligadas a las acciones
pasadas. Por lo tanto los sentimientos son necesarios para las decisiones racionales; nos
sealan la direccin correcta, en donde la lgica seca puede ser de menor utilidad. El
aprendizaje emocional enva seales que racionalizan la decisin eliminando algunas
opciones y poniendo de relieve otras. El cerebro emocional est involucrado en el
razonamiento al igual que en que en el cerebro pensante. La facultad emocional gua
nuestras constantes decisiones, el cerebro pensante juega un papel ejecutivo en nuestras
emociones.
Pida a las persona en el curso que se sienten en el suelo creando una cadena. El
punto de contacto es la cabeza contra el vientre. La apersona con la cabeza en el
vientre de la otra persona sentir el movimiento del vientre y automticamente
provocar reproducir el mismo movimiento.
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2.2.4. Aprendiendo a pensar.
Es el pensar una habilidad?, Podemos aprender a como pensar y cmo utilizar nuestras
posibilidades de pensamiento? Tienes dos posibles respuestas de acuerdo a lo que crees. La
primera es la considerar es la de considerar el pensamiento como un asunto de la
inteligencia determinada por genes y medida en base a pruebas de inteligencia. La segunda
es la de considerar a la inteligencia como una habilidad que puede mejorarse por medio del
entrenamiento y la prctica. Las dos posturas opuestas pueden combinarse simplemente
utilizando la definicin de De Bono que dice que el pensamiento es la habilidad operante a
travs de la cual la inteligencia acta sobre la experiencia.
Esta definicin implica algunas consideraciones: La inteligencia puede ser una trampa en el
desarrollo de las habilidades del pensamiento. Una persona altamente inteligente puede
tomar un punto de vista sobre un asunto y defender dicho punto de vista. Entre ms
inteligente sea la persona mejor ser la defensa. A mejor sea la defensa, habr menos
necesidad de que esta persona sienta la, necesidad de buscar alternativas o de escuchar a
otras personas. Un segundo aspecto de la inteligencia como trampa es que una persona que
ha crecido con la nocin de que el o ella es ms inteligente que aquellos que les rodean,
quiere obtener una mayor satisfaccin de esa inteligencia. La recompensa para la
inteligencia es el probar que la(s) otra(s) persona(s) esta(n) equivocada(s).
Las herramientas del pensamiento son tan necesarias como las herramientas utilizadas para
cualquier actividad. Las herramientas son herramientas de direccin de la atencin Sin
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ellas la atencin sigue los patrones arrojados por la experiencia y nosotros permanecemos
atrapados.
Piensa en un mapa a colores Si necesitas localizar una autopista, tu atencin ser atrada por
la lnea en el color que conoces que representa a una autopista. Ahora t ests en un cuarto.
Alguien te invita a cerrar tus ojos y te pregunta que nombres a todos los objetos verdes en
el cuarto. Probablemente tendrs dificultad en nombrarlos a todos ellos. Estos ejemplos
muestran que el pensamiento es ms funcional cuando es inequvoco.
Las dificultades surgen cuando utilizamos diferentes niveles de pensamiento tales como
lgica, informacin, sensibilidad y creatividad. Esta situacin nos produce confusin y
dificultad para comunicarnos con otros. Por ejemplo, cuando se toma una decisin, dejamos
que nuestros pensamientos evalen lo que nos gustara hacer, lo que deberamos evitar,
nuestros sentimientos, etc. nos encontraramos estancados.
Edgard de Bono ha sugerido seis roles de pensar los que describir en trminos de seis
sombreros de color:
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6. EL SOMBRERO AZUL: Sirve para controlar ala pensamiento mismo. Identifica
el pensamiento necesario para explorar el tpico. Organiza los dems roles,
focalizando en lo que se requiere para hacer frente y clasificar todos los aspectos de
una situacin dada, planteando las preguntas apropiadas. Desempea los papeles de
coordinacin, supervisin, resumen, solucin de conflictos y llegar a conclusiones.
Los sombreros son herramientas y reglas al mismo tiempo. Esta clasificacin del
pensamiento es un modelo pero recuerda que el mapa no es todo el territorio. El ejercicio a
continuacin ayudar a clarificar el uso del modelo.
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La discriminacin puede tener dos efectos negativos: a) Un ataque a la autoestima (cuando
te sientes inferior y piensas que no vales) y b) Buscar los fallos personales como
compromiso para el xito, es proporcional a la probabilidad de xito percibida.
Haz un listado de lo que haces para convencer a otros para que no digan o se
comporten de acuerdo a los prejuicios en los que ests en contra.
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Al igual que el prejuicio o la predisposicin se manifiesta en conductas, el cambio en la
conducta no siempre corresponde al cambio de actitud. A menudo el cambio es difcil
porque el prejuicio es aceptado socialmente y visto como una forma de reclutar nuevos
amigos o construir una posicin.
Cambiaste tu conducta?
Cmo te sentiste cuando estabas atacando?
Cmo te sentiste cuando fuiste discriminado?
Estuviste ms equipado para defenderte o para atacar?
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2.3.1. De la competencia al profesionalismo.
La esencia puede describirse como lo que uno es el potencial con el que hemos nacido, en
vez de aquel que hemos adquirido a travs de nuestra educacin, nuestras ideas y nuestras
creencias. El entorno tanto fsico como humano y las relaciones en el entorno nos
proporcionan con las oportunidades que si tomadas, nos pueden ayudar a desarrollar
nuestro potencial y de esto modo llegar a ser competentes.
Le Boterf sugiere que an cuando describamos las competencias, ellas no tienen vida por s
mismas. Ellas son nada si no estn ligadas a un individuo que les da vida. Debera tambin
decirse de que hay una diferencia entre el actuar competentemente y los recursos
necesarios para hacer eso. Los recursos pueden ser externos, datos individuos y
organizaciones o internos conocimientos, destrezas, cualidades, experiencias, emociones,
etc. el profesionalismo es pues la habilidad de combinar recursos para acciones
competentes. Los seres humanos no piensan de acuerdo a una estructura lineal o
simplemente con operaciones lgicas: las analogas y las metforas tambin desempean un
papel. Los seres humanos reaccionan a signos que no poseen significados fijados a priori y
con un nmero ilimitado de significados.. Por lo tanto no podemos controlar las
condiciones favorecedoras del conocimiento combinado. La competencia profesional real
yace en el pronstico altamente probable. No existe una sola forma o manera de ser
profesional en frente de una situacin dada. Diferentes conductas pueden ser todas buenas o
malas. El profesionalismo yace en la habilidad para describir cuadros y situaciones
complejas mediante el buscar y recoger los elementos clave para interpretarlos sin reducirlo
o simplificarlo. A ms rica sea la imagen, ms alto ser el profesionalismo.
En tal compleja situacin como es la realidad de hoy da, el planear puede cambiarse por
navegar. Con el fin de no caer en cierto tipo de divagacin, es importante el sealar ciertos
puntos clave. En ese sentido la administracin y el entrenamiento se convierten en una
forma de dar significado, sentido de direccin y motivacin. Ya que no podemos estar en
control de nuestra vida, esta filosofa te ayuda a reconocer lo que puedes y no puedes hacer.
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Existen algunas herramientas que se pueden utilizar para que esto suceda, vg: planes de
desarrollo personal (establecer objetivos personales); planes de potenciacin (toma de
responsabilidades guiada) o planes de auto-evaluacin como planear y proyectar
competencias como se describe a continuacin:
Un plan de auto-desarrollo.
2.3.2. La auto-motivacin.
Las actividades entre los jvenes se hacen principalmente en grupos. La toma de decisiones
es un proceso grupal en las organizaciones juveniles. La estructura casi siempre implica
comits. El reunirse es siempre una fuente de emociones, placer y carga de trabajo. La
preparacin y la implementacin de las decisiones con frecuencia es delegada a una
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persona. Todos confan en el/ella para la administracin diaria de la organizacin. La
motivacin viene adjunta con las actividades grupales, pero no siempre est presente
cunado se trabaja solo y se siente la presin de toda la organizacin en tus hombros y
especialmente si no tienes a alguien a tu lado para compartir tus pensamientos con ella. La
auto-motivacin es una habilidad esencial en tu trabajo, conforme se ve a las dificultades
como difciles de superara ya que todo parece que est fuera de control.
La motivacin es la fuerza que te lleva a realizar cosas. Esta vinculada con las emociones,
las necesidades y las expectativas. El concepto de necesidad que motiva a las personas ha
sido el fundamento de la mayora de la teora de la motivacin. En nuestra sociedad, para la
mayora de nosotros, la mayora de las necesidades ms bsicas han sido alcanzadas
-comida, vestido, un lugar donde vivir Hay tambin necesidades de nivel medio
seguridad de un trabajo, un sueldo razonable, condiciones razonables de trabajo. Las
necesidades de alto nivel motivarn a las personas en forma duradera.
Estas son las necesidades de pertenecer a un grupo, status social, la necesidad de tener
control de mi propia vida, la necesidad de auto-realizacin y auto-estima, la necesidad de
desarrollo personal. Ms informacin sobre motivacin en el lugar de trabajo puede
encontrarse en la seccin de administracin de personas.
Con frecuencia los trabajadores jvenes y los voluntarios en las organizaciones se quejan
de que sus necesidades de nivel medio no se han satisfecho, pero permanecen y siguen
desempeando su trabajo. Es el mundo de los voluntarios en las organizaciones diferente
de otras organizaciones en lo que concierne a la motivacin? En el sector de los negocios
las personas tienden a no permanecer con una organizacin a menos que las necesidades de
nivel medio se logren.
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SUGERENCIAS PARA EL ENTRENAMIENTO:
Identifica algunas reas donde sientes que podras ser motivado por el quin
identificado.
Dndote cuenta de que puedes cambiar las cosas: - es cuestin de que te muevas del
estadio de obligacin al de quiero. No hago las cosas porque estoy obligado a ello,
pero porque las quiero hacer.
Pensando de manera positiva: - primero que nada cree que vas a triunfar. El fracaso
es un concepto adulto, los nios no tienen miedo de los errores. Identifica un
aspecto que quieras cambiar, escrbelo e identifica las barreras para lograr este
cambio y escrbelas. Ests seguro que estas barreras son insuperables?
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2.3.3. Administrando el tiempo.
La administracin del tiempo es un aspecto de una buena administracin y es uno de los
elementos ms importantes en la auto-administracin. Es importante para todos y sobre
todo para aquellos que tienen responsabilidades para con otros.
Qu es el tiempo?
Hay algunos principios bsicos en la administracin del tiempo. Estos pueden ayudarte a
identificar criterios para mejorar la administracin de tu tiempo.
Planear: Aprender a planear cada da, cada semana, cada mes y cada ao es el
primer paso para controlar tu carga de trabajo. Esto tambin te permite a que
comiences a ser realista en relacin a que tanto trabajo te comprometes, que tanto
tiempo implica y que es lo que involucra.
Priorizar: Aprendiendo a distinguir entre las tareas urgentes e importantes y
valorando que aspectos de tu trabajo deben tener prioridad. El hacer esto es una
prioridad cuando se trata de administrar el tiempo.
Un buen sistema de trabajo: Aprendiendo a establecer una rutina diaria,
manejando el papeleo y trmites de trabajo de manera efectiva, llamadas
telefnicas, la comunicacin con los colegas y el archivar documentos, todo ello
juega una parte importante.
El utilizar el diario como una herramienta: Tu diario juega una parte esencial en
la administracin de tu tiempo y debe incluir planes, lista de actividades, notas
importantes, y cualquier otra informacin relevante relacionada con tu trabajo.
Aprendiendo a decir NO: Una de las razones para sobrecargarnos es la tendencia
automtica que tenemos para decir SI cuando la gente nos pide que hagamos cosas.
El aprender a decir no es una de las reglas de oro de la administracin del tiempo.
No hay nada tan importante que no nos permita tomarnos unos minutos para valorar
que tanto o no es realista para nosotros el aceptar y estar de acuerdo.
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Soy la persona adecuada para el trabajo?: Con frecuencia aceptamos hacer
cosas sin valorar si poseemos o no las habilidades, el conocimiento o la confianza
para hacer algo que se nos est pidiendo que hagamos. Con frecuencia solamente
nos sentimos culpables y decimos s. Es til el valorar si la tarea se acopla o no a
con tus responsabilidades totales o est en lnea con la descripcin de tu puesto.
Un poema irlands.
Haz una lluvia de ideas y un listado de todo lo que necesitaras con el fin de
completar una tarea.
Arregla la lista de la tarea en un orden de prioridades en una secuencia de tiempo.
Decide quien ha de cumplir con la tarea.
Estima cuanto tiempo llevar el completar cada tarea, dada tu existente carga de
trabajo.
Establece cualquier recurso adicional que pudieras necesitar.
Pon una fecha lmite para cada tarea.
Transfiere las tareas en una lista de tareas diarias en tu diario.
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FIGURA 5: Un mtodo para identificar a los ladrones de tu
tiempo.
Es verdad
Las siguientes preguntas deberan ayudarte Siempre A Algunas Rara vez
a controlar tu tiempo de trabajo e identificar menudo veces.
a los ladrones de tu tiempo.
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Forma de interpretar:
De 0 a 30 puntos
Ests permitiendo ser robado da a da por los ladrones del tiempo. Si no planeas tu tiempo
ellos te estn robando tu capital de tiempo.
De 31 a 40 puntos
Ests tratando de instalar un sistema de seguridad para protegerte de los ladrones del
tiempo pero el sistema. Pero el sistema no trabaja suficientemente y regularmente para que
tengas xito.
De 41 a 50 puntos
Administras el tiempo lo suficientemente bien pero te percatas de algunos problemas y
puntos dbiles en tu sistema de control a travs del cual los ladrones podran intentar un
ataque armado a tu capital de tiempo.
De 51 a 59 puntos
Tu capital de tiempo no es factible que caiga en manos de los ladrones. Felicitaciones, eres
un modelo para aquellos que quieren aprender a administrar su tiempo.
Un buen estrs puede tener un impacto positivo en una persona. Esta modalidad de estrs
se alcanza cuando el cerebro y el cuerpo se sienten retados y quieren profundizar con la
intencin de dar respuesta a la situacin. Esto es causado cuando una persona se siente sin
embargo que:
1. Tiene ideas de posibles soluciones al reto (Ver todas las posibilidades posibles)
2. Tiene todos los recursos internos y externos para solucionar el reto. (Puedo
hacerlo).
3. Tiene control sobre lo que est sucediendo (Tengo opciones).
4. Ha tenido suficiente descanso entre sus retos.
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La severidad del estrs es la cantidad o nivel de estrs que se siente como resultado de ste
o del evento que lo caus. Hay ciertos factores que influyen en el grado de estrs que es
experimentado, estos tienen un impacto en el bienestar de la persona en lo fsico y en lo
psicolgico.
Cada evento o situacin tiene ciertas caractersticas que determinan la severidad que el
causante del estrs puede o no puede tener en nosotros. Las caractersticas del causante del
estrs y la severidad del estrs resultante, incluye lo siguiente:
Efecto acumulativo: Esto sucede cuando los estresantes se van construyendo por
un perodo de tiempo sin mecanismos apropiados para reducir o liberar el aumento
y concentracin del estrs. Por ejemplo una larga serie de pequeas irritaciones y
molestias puede resultar en un salirse se las casillas entre dos personas.
La cercana de una fecha lmite: Si una peticin se ha hecho con pocas semanas o
meses por adelantado de la fecha lmite, el grado de estrs se incrementar
conforme las fechas lmite se van acercando. Por ejemplo si se te ha asignado un
proyecto dado dos meses por adelantado, probablemente ser contemplado lejano
para trabajarlo ya. Pero conforme se acerca la fecha lmite para entregar resultados y
el trabajo no se ha concluido, el nivel de estrs se incrementar hasta que e haga
algo en relacin con el proyecto.
Cada persona percibe al estresante potencial de manera diferente. La manera como una
persona percibe al estresante y la cantidad de estrs que provoca depende del auto-concepto
que tenga la persona, la tolerancia que el cuerpo tenga al estrs, la edad y los recursos
externos con los que se cuenta.
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Esta seccin examina cada uno de ellos:
Auto-concepto.
Est basado en la Teora de las necesidades interpersonales. Afirma que cada persona
tiene las siguientes necesidades emocionales:
Dado que tenemos esas necesidades que solamente otras personas pueden otorgarlas, las
personas importantes en nuestras vidas pueden tener influencia en lo que hemos llegado a
ser y como terminamos sintindonos a nosotros mismos. Cuando estas necesidades se han
satisfecho de maneras saludables, nos sentimos valorados por lo que somos, competentes,
tiles, admirados, apreciados y apoyados. El resultado es una autoestima y un
autoconcepto. Cuando no satisfacemos estas necesidades, acabamos sintindonos
despreciables, intiles, y no apreciados. El resultado es un autoconcepto negativo y
carencia de autoestima.
Esto se refiere a la cantidad de estrs que nuestro cuerpo puede soportar sin caer en una
crisis nerviosa. Esto tiene que ver con nuestros recursos fsicos: qu tan saludable est
nuestro cuerpo? Esto esta determinado por la situacin en la que estamos, que tento sueo
podemos conciliar y que tan bien nos alimentamos.
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La edad.
Cada etapa del desarrollo por la que una persona pasa tiene su propio conjunto de
estresantes. La principal tarea de desarrollo del infante es el establecer un sentido de s
mismo y lograr alcanzar sus necesidades sociales y emocionales por medio de la familia
como ya se mencion.
Los estresantes de los adultos son cualitativamente diferentes pero an enormes en nmero.
Una persona soltera tiene que administrar sus finanzas, vivir con seguridad, trabajar y
tiempo para socializar.
Con una familia, todos los estresantes se multiplican ya que uno tiene que preocuparse por
uno mismo, el o la cnyuge, y los hijos. Hay tantas responsabilidades que tienen los
adultos, y son esas presiones, frustraciones y conflictos los que resultan en altos niveles de
estrs.
La apersona retirada tiene cinco situaciones principales que inducen el estrs: la prdida de
la salud, del status, del trabajo, de la independencia y de los amigos, con un incremento en
la dependencia de otros en lo financiero, lo fsico y lo emocional.
En momentos diferentes de la vida, algunos estresantes tendrn un mayor impacto que otros
debido a la situacin especfica de la persona, sus necesidades y sus experiencias de vida.
Recursos externos.
Cuando se enfrenta uno a una situacin estresante, puede disminuir la cantidad de estrs
que se siente si contamos con una o ms personas con las cuales compartir. Es ms difcil
enfrentarlas cuando nos sentimos totalmente solos y tenemos que manejar la situacin por
nosotros mismos.
Hasta ahora solamente hemos estado hablando sobre factores estresantes, pero tambin
necesitamos considerar los factores que disminuyen el estrs. los indicadores positivos, el
contrario exacto de los estresantes.
Los factores que disminuyen el estrs son experiencias que ayudan a crear un status de
bienestar y felicidad incrementando una fuerza vital interna. Probablemente los recuerdos
de dichos eventos estn presentes en tu mente. Cada persona y cada comunidad debera
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identificar y traer a la memoria sus propios factores que disminuyen el estrs ya que estos
ayudarn a la vida de la comunidad.
Todo lo que hacemos dice algo de nosotros palabras, acciones, gestos, forma de mirar, etc.
No solamente las palabras tienen un significado simblico y convencional, pero todo tiene
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un significado dado por la cultura y el contexto en el que es utilizado. Muchas veces no
utilizamos los mismos smbolos o cuando lo hacemos, asumimos equivocadamente que la
interpretacin de los smbolos ser la misma.
En la comunicacin siempre hay una persona que enva y otra que recibe. El papel del que
recibe es el de interpretar el mensaje enviado por el que enva y regresarle un mensaje
confirmatorio. Es por lo tanto esencial que tanto el que enva como el que recibe utilice el
mismo cdigo, compuesto no solamente de palabras, pero tambin de gestos y de smbolos.
Se debe pues poner atencin no solo a las palabras pero a todos los sistemas de
comunicacin que nos rodean.
Joseph Luft
Fig: 7 La ventana de Johari.
Harry Inghman
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Cualquier comunicacin, con el fin de que sea efectiva debe considerar los siguientes
elementos:
Esto te ayudar a moverte de una comunicacin linear a una circular. Considera ahora el
contexto entorno fsico y social, interpretacin de los participantes, identidad (roles y
funciones) de ellos mismos y de los otros, eventos previos y expectativas.
La ventana de Johari, cuyo nombre es una palabra compuesta de los nombres de los autores
Joseph Luft y Harry Inghman, es uno de los modelos ms tiles disponibles cunado se trata
de describir el proceso de la interaccin humana. Una ventana de cuatro paneles divide la
conciencia personal en cuatro tipos diferentes, representada por sus cuatro cuadrantes:
abierto, oculto, ciego y desconocido. Las lneas que dividen los cuatro paneles agrupan
aspectos de nosotros mismos que nos son conocidos o desconocidos y conocidos y
desconocidos para los dems-son como cortinas de la ventana las que se pueden mover
conforme progresa la interaccin.
Cierto grado de auto - apertura beneficia las relaciones, incrementa la autoestima y lleva a
una auto imagen ms estable. Al cambiar lo que haya en un cuadrante afecta a los otros, si
se busca realimentacin de las personas, podremos aprender cosas de nosotros, que no
conocamos, pero de lo que los otros eran concientes. De esta manera se eliminan cosas del
cuadrante ciego y se pasa al cuadrante abierto. Si uno proporciona realimentacin de uno
mismo a los dems, movers cosas del cuadrante oculto al abierto. Todo esto implica
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revelar y estar abierto, una disponibilidad para poner nuestra confianza en los dems.
Implica tomar riesgos, conforme revelamos cosas a los dems, las que habamos guardado
en privado hasta ahora.
Nota Importante: Este ejercicio debe realizarse nicamente con personas que se conocen
bien entre ellas y dentro de las cuales hay un nivel alto de confianza y sensibilidad.
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Existen diferentes tipos de cambio:
Un catalizador tiene que ser poderoso si tenemos que hacer frente a la incertidumbre del
cambio. Con frecuencia son las circunstancias difciles las que prueban al ms poderoso
catalizador. Las personas se resisten al cambio por una multitud de diferentes razones y por
variados grados. Esta resistencia al cambio es a menudo proporcional a lo que ellos sienten
que estn perdiendo y a la incertidumbre de la situacin a la que se estn enfrentando.
Contrariamente las personas tienden a no resistir cuando hacen cosas que entienden y que
saben que les van a beneficiar. A lo que resisten es a cosas que parecen ser impuestas, cosas
que no entienden y cosas que estn ms all de su control y su influencia.
Las caractersticas necesarias para tener xito cambiarn y los individuos, como las
organizaciones deben adaptarse con el tiempo. Ciertas caractersticas son conocidas para
identificar a esas organizaciones que son sensibles y estn interesadas en el cambio.
Organizaciones que reconocen y hacen frente a las influencias externas y se responsabilizan
por el cambio tienden a manifestar ciertas caractersticas:
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teniendo todas las respuestas, aprender a mantenerse cuestionando y estar dispuesto
a cambiar el curso conforme emergen nuevas oportunidades y se materializan las
amenazas.
Tomando riesgos: La libertad de ser personas que toman riesgos debe ser parte de
la cultura de las organizaciones. La actitud a los errores necesita ser explorada
completamente en la organizacin.
Sistemas flexibles pero robustos: Las organizaciones que manejan el cambio con
efectividad tienen procedimientos, polticas y sistemas sencillos.
Estas caractersticas pueden tambin aplicarse en cierta medida a los individuos. Nuestra
habilidad para aceptar e implementar el cambio a un nivel personal, puede corresponder a
una de las siguientes etapas:
5. Aceptacin:
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Existen tambin cuatro etapas en la implementacin del cambio:
Recuerda que las organizaciones no se oponen al cambio, las personas son las que se
oponen!
A menos que las personas en una organizacin en todos los niveles, desde los ms
antiguos, los jefes y los empleados estn comprometidas con el cambio- este fracasar.
Esta no es una opcin y sin este compromiso cualquier proyecto estar condenado. La
exitosa administracin del cambio tiene que ver con la posibilidad de llevarte a las personas
contigo.
El cambio no se habr terminado una vez que haya sido implementado. Requiere que se le
ponga una cuidadosa atencin a lo largo de las tres grandes etapas:
Esta secuencia puede repetirse muchas veces. Es importante el dividir los grandes cambios
en pequeos. Los hace ms fciles de manejar y proporciona un sentimiento de satisfaccin
y nos reaseguramos conforme se completan las etapas. Tambin demuestra que el cambio
funciona. Pero recuerda cuando el proceso se repite con mucha frecuencia nos genera
una sensacin de perenne inestabilidad.
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Pasini y Donato nos proporcionan algunas sugerencias para la exitosa administracin del
cambio en ti mismo.
No esperes que el cambio se inicie desde los otros: Es muy fcil asumir que es
culpa de otra persona si me siento insatisfecho. Necesitas encontrar los recursos
internos para cambiar, sin ser pesimista.
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Fuente: Jones, Neil R. El libro de bolsillo de la administracin del cambio, pag. 56
Management Pocketbook, Ltd.
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Fig. 9: Preparndose para el cambio:
LAS PERSONAS:
Respuesta positiva:
An aquellos a favor del cambio- como los que principian en un trabajo nuevo, aquellos
que estn casados, los que se estn cambiando de casa (N.B. cambio de administradores)
los destacados para un proyecto, necesitarn administrarse para asegurarse de que no
caigan en el pesimismo.
51
Fig: 10 Preparndose para el cambio
DISPOSICIN ORGANIZACIONAL PARA EL CAMBIO
Medicin:
Bajo
ESTILO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
PROACTIVO REACTIVO
REGULAR ESTATICO
Alto Bajo
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3.- ADMINISTRANDO PERSONAS.
3.1. Introduccin.
Esta seccin del manual est dedicada al asunto relacionado con la administracin de las
personas. Una proporcin significativa se da a los conceptos de trabajo en equipo y
liderazgo, ya que esto constituye mucho en lo que est basado el otro material. Habiendo
dado respuesta a la pregunta quines son las personas? Los siguientes captulos intentan
responder a la pregunta cmo administramos a las personas?
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3.2. Equipos y lderes.
La mayora si no es que todas las organizaciones juveniles estn constituidas por personas
que trabajan en equipo. La sinergia creada por personas que trabajan hacia una meta comn
permite que se logren mejores logros que si estos se trabajaran por individuos
separadamente y que no comparten la misma visin. Sin embargo muchos equipos son
dispares geogrficamente, y estn constituidos por una mezcla de personal pagado y no
pagado, de tiempo completo y tiempo parcial, jvenes y viejos y nos atrevemos a decir
de competentes e incompetentes. Esta variedad trae consigo beneficios y retos.
Qu es un equipo?
Consumo de tiempo?
Prdida de la identidad personal?
Compara los roles sealados por Belbin en la fig: 11 con los de tu equipo.
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Una pieza importante de trabajo es el desarrollado por Melvin Belbin en relacin con los
roles individuales que los miembros de un equipo desempean. . Como miembros
individuales y en especial como lderes, haremos bien en entender los roles que mejor se
acomodan a nuestra personalidad. Belbin categoriz como personas tiles atener en un
equipo en ocho tipos tal y como se describen en la tabla siguiente.
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Como puede ser visto, hay fortalezas y debilidades en cada uno de estaos roles, al igual que
los hay en cualquier individuo en un equipo. El asunto crucial es que nosotros los
conozcamos y los apreciemos y que podamos ver en donde estn los vacos y las brechas en
la composicin de nuestros equipos.
Los roles que las personas asumen en los equipos son frecuentemente fluidos y dinmicos
y, con frecuencia cambian conforme el equipo desarrolla o cambia la situacin. En un
sentido, es til pensar en el liderazgo como un rol que puede ser tomado por un individuo y
lo mismo es verdad para la administracin. Este ltimo en verdad puede subdividirse en un
nmero de funciones que pueden ser compartidas entre un nmero diferente de personas en
ocasiones diferentes.
Los trminos liderazgo y administracin con frecuencia son utilizados para significar la
misma cosa, cuando en realidad son dos roles diferentes. Con frecuencia se espera que los
lderes sean buenos administradores, al igual que se espera frecuentemente que los
administradores proporcionen liderazgo para aquellos que administran.
Una forma de expresar esta distincin es que Los administradores hacen las cosas bien
en tanto que los lderes hacen lo correcto alternativamente, con frecuencia se dice que
los lderes son responsables por la eficacia y los administradores responsables de la
eficiencia. Los asuntos significantes son aquellos de direccin y focalizacin para los
lderes y mtodo y aplicacin para los administradores. Por ejemplo, el lder sera la
persona que tomara la iniciativa para el desarrollo de un plan estratgico, introducira
nuevos conceptos y estimulara la discusin y la criticidad del desempeo y las polticas de
la organizacin.
El administrador sera un entusiasta para asegurar que las polticas acordadas se adhieran a
la organizacin, que los indicadores y las medidas de desempeo sean apropiados y
utilizados. El o ella estaran preocupados con la aplicacin en tanto que el lder tal vez
estuviese ms preocupado por el diseo. Es claro que los dos elementos liderazgo y
administracin- no pueden separarse fcilmente. La realidad es que algunas personas en
posiciones de responsabilidad tienen competencia de liderazgo ms fuerte y viceversa. Otra
buena razn para el equipo y el desarrollo de las organizaciones.
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Las organizaciones se unen para lograr un propsito particular o tarea. Mucho sobre el
liderazgo tiene que ver con el clarificar ese propsito y unir a las personas en un
compromiso a dicho propsito. John Adair ha sugerido que el logro de la tarea depende
de la atencin que el lder le ponga tanto a las necesidades de los individuos como a las
necesidades del grupo (o equipo) como una totalidad.
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Conforme los equipos son fluidos y dinmicos, el liderazgo requiere ser flexible y
dinmico. La actitud cruel y despiadada de los famosos lderes del mundo a lo largo de la
historia tal vez puede ser interpretado como la resolucin de compromiso a una causa; un
compromiso que comparten los seguidores y que ignora e invalida cualquier otra
consideracin. Pero en las organizaciones juveniles europeas a inicios el nuevo milenio, la
democracia, las decisiones compartidas y un enfoque de equipo son cruciales para el logro
de las metas. En tanto que el liderazgo por personalidad an logra mucho, lo sostenible el
empoderamiento y el liderazgo inclusivo puede responder a un ms amplio rango de
necesidades con un ms amplio rango de soluciones.
En pequeos grupos discutir sobre un lder en la historia y que fue lo que los hizo exitosos
yo efectivos.
El responder a las necesidades es la razn de ser para muchas si no es que para todas
nuestras organizaciones. Las necesidades son frecuentemente diversas y cambiantes de
igual manera el liderazgo en nuestras organizaciones necesita ser sensible y pro-activo. La
nocin de estilo de liderazgo puede ayudarnos aqu a nuestra comprensin. Si nuestro
liderazgo es dinmico y flexible entonces el lder necesita poder leer situaciones tareas,
equipos e individuos- y tomar decisiones sobre como se debe responder a ellas. Las
decisiones del lder por igual crearn situaciones nuevas tareas, equipos ms cercanos,
individuos mejor desarrollados (o sus opuestos). La manera como se toman las decisiones
es un reflejo del estilo de liderazgo.
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Fig: 13 Cmo escoger un patrn de liderazgo
DICE:
Administrador Piensa, planea y decide.
Grupo Entrega, somete, da, aprueba.
VENDE:
Administrador Decide y luego le planteas la decisin al equipo para conseguir
su consentimiento.
Grupo Escucha las ideas y da su aprobacin.
PRUEBA:
Administrador Planea y pone varias soluciones al grupo y luego decide.
Grupo. Da su punto de vista a las soluciones y luego aprueba la solucin
seleccionada.
CONSULTA:
Administrador Presenta problemas al grupo y les pide posibles soluciones y
luego decide.
Grupo Participa en la reflexin y la solucin de los problemas pero no
en la decisin y el control.
SE UNE:
Administrador Comparte todo el control y las decisiones.
Grupo Comparte el control y se constituye un cuerpo democrtico.
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En este modelo, distintas etapas de desarrollo de un equipo pueden verse. En realidad las
etapas son nunca tan distintas y el equipo puede resbalar en el palo encebado en algo o
totalmente en el curso de desarrollo y sus logros en el desempeno.
Direccin positiva
Creatividad
EL Iniciativa
DESEMPEO: Flexibilidad
Relaciones abiertas y honestas.
Compromiso, orgullo en el equipo, espritu de equipo.
Madurez
Nuevas metas
Atmsfera de honestidad, tolerancia y escucha
Relaciones ms profundas, compresin de los valores y
contribuciones de los dems.
LA Se realiza la tarea de acuerdo a las habilidades
NORMA: individuales y de equipo.
Establece la propia disciplina del equipo.
Desarrolla la asertividad.
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Fuente: Tuckman,B.W. (1965) Developmental sequences in small groups in
Psychological Bulletin vol. 63 p. 384-399 Copyright 1965 by the American Psychological
Association. Reprinted with permission.
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