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Liderazgo Emocional
En opinin de Goleman, los buenos lderes son eficaces porque crean resonancia.
La resonancia viene de la palabra latina resonare (creacin de sonido). Los lderes
efectivos estn en sintona con los sentimientos de otros y se mueven en una direccin
emocional positiva. Hablan autnticamente sobre sus propios valores de direccin y las
prioridades y generan resonancia con las emociones de la gente que los rodea. Bajo la
direccin de un lder eficaz, la gente se siente con un nivel mutuo de comodidad. La
resonancia es algo natural de las personas con un alto grado de inteligencia emocional,
pero involucra adems aspectos intelectuales. La creacin de la resonancia se puede
hacer de seis formas, dando lugar a seis estilos de liderazgo. Por lo general, los lderes
ms eficaces pueden hbilmente cambiar entre los diferentes estilos, dependiendo de la
situacin.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, describen en el libro Primal
Leadership, seis estilos de liderazgo que tienen diferentes efectos en cuanto a
resonancia y emociones de los seguidores. A continuacin, los seis "estilos" segn el
prestigioso consultor Daniel Goleman. Son estilos y no tipos. Cualquier lder puede
utilizar cualquiera de estos estilos, y una buena mezcla adaptada a cada situacin es
generalmente el mtodo ms efectivo.
Dominante o Coercitivo
El estilo Dominante da direcciones claras en base a su autoridad y exige el cumplimiento
inmediato (no requiere de un acuerdo). Tienen un auto-control emocional y se ven como
fros y distantes. Su frase preferida es haz lo que digo. Este estilo es bueno para tiempos
de crisis cuando se necesitan acciones rpidas no cuestionadas o con recursos
problemticos que no responden a otros mtodos. Es el estilo menos efectivo en la
mayora de las situaciones que se desencadenan dentro de la organizacin, pues
considerando el efecto que tiene sobre el clima de la misma, carece de flexibilidad y de
buena visin. La toma de decisiones desde arriba hace que las nuevas ideas nunca
salgan a la luz. (Orientacin Transaccional).
Visionario o Autoritario
El Visionario moviliza a las personas hacia una visin compartida, indicndole hacia
dnde ir, pero no como. Comparte abiertamente informacin, confa en si mismo y tiene
empata. Puede fallar con recursos muy expertos o pares. Vamos juntos es su lema y es
un estilo bueno cuando es necesario una nueva direccin o cambio. En general tienen
un impacto fuerte en el clima. Este estilo tambin es denominado Autoritario y funciona
bien en casi todas las situaciones de negocios, particularmente cuando el negocio est a
la deriva. Con su entusiasmo y visin clara, el lder autoritario es un visionario, motiva al
personal hacindole comprender cmo su trabajo se ajusta a la visin de la organizacin.
Considerando su impacto en la flexibilidad, el estilo autoritario establece el punto final y
las metas a cumplir, pero ofrece la libertad de innovar, actuar por cuenta propia y asumir
riesgos calculados. (Orientacin Transformacional).
Afiliativo
El estilo afiliativo conecta a la gente y crea armona en la organizacin. Se focaliza en las
necesidades emocionales por sobre las necesidades del trabajo. Es muy colaborativo y
construye lazos emocionales. Ideal para sanar desavenencias o motivar en situaciones
estresantes. Tienen un impacto positivo en el clima. Para l, las personas son lo primero.
Su afn se encamina al desarrollo de lazos afectivos en las personas basndose en el
establecimiento de abiertos canales de comunicacin, favoreciendo que aumente
progresivamente la flexibilidad, el entendimiento mutuo y la lealtad. A pesar de sus
amplios beneficios, el estilo afiliativo no debe ser aplicado en su forma nica, pues el
enfoque basado en el elogio constituye una traba para rebasar la mediocridad del
personal trabajador; cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar
nuevos retos, este estilo les deja a la deriva y sin timn para afrontarlos por s solos.
(Orientacin Transformacional).
Democrtico
Construye consenso mediante la participacin. Es una garanta para no perder el aporte
de los empleados valiosos. Tiene una muletilla: Qu opinas t?. No es efectivo en
ambientes de fuerte competencia y puede parecer de poca accin. Tiene un impacto
positivo en el clima. El lder democrtico se toma su tiempo para escuchar las ideas y
opiniones de su personal generando confianza, respeto y compromiso. Promueve la
responsabilidad y flexibilidad de las personas pues abre el marco para que los
trabajadores opinen abiertamente acerca de las decisiones que afectan su trabajo y la
bsqueda de vas de solucin factibles para afrontar las dificultades. Puede que
lleguemos a pensar que su impacto en el clima resulta excelente, sin embargo, la
flexibilidad ofrece la coyuntura para que muchas de las reuniones que se convocan, se
tornen interminables sin llegar a un consenso mutuo, es por ello que el resultado visible
desencadena la programacin de ms encuentros. Al final de la jugada, el personal
termina confundido, de ah que puedan generarse conflictos.
La conclusin que podemos sacar es que este estilo tendr mucho ms sentido cuando el
lder tenga una fuerte visin y necesite de ideas frescas y novedosas para llevarla a cabo
en toda su magnitud. (Orientacin Transformacional)
Marcapasos o Ejemplar
Fija altos estndares de desempeo y desafos pero quiere que las cosas se hagan
siempre a su manera. Identifican a los recursos de bajo rendimiento y les exigen ms
compromiso. No son buenos para guar, esperan que la gente sepa manejarse. No genera
buen clima. Solo apto para equipos muy motivados. El estilo marcapasos tiene su lugar en
el repertorio de los lderes, pero al igual que el estilo coercitivo, debe emplearse con
moderacin. Segn Goleman, el lder marcapasos establece estndares de cmo debe
realizarse el trabajo, su metodologa dicta doctrinas acerca de cmo hacer las cosas
mejor y ms rpido, por lo tanto, detecta rpidamente quines no cumplen con estos
estndares, demandando ms sobre ellos. Conforme a lo que espera del trabajo, si los
trabajadores no son capaces de atenerse a las circunstancias los reemplaza por otros que
puedan hacerlo de una mejor manera, de ah que este estilo destruya el clima
organizacional. La moral de la mayora de los empleados decae por las demandas de
excelencia que le exigen, tornndose el trabajo muy rutinario ya que la flexibilidad y
sentido de responsabilidad del personal se evaporan. Sin embargo, como los otros estilos
de liderazgo, el marcapasos tiene su contraparte positiva si est al frente de un equipo
talentoso, altamente automotivado y enfocado en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin. (Orientacin Transaccional).
Formativo o Coaching
El lder coaching se conecta bien con los objetivos de la organizacin, ayudando a la
gente a encontrar las fortalezas y debilidades y la vinculacin de sus aspiraciones y
acciones con los objetivos. Son buenos en la delegacin de tareas desafiantes, lo que
conduce a altos niveles de lealtad. Mal hecho, este estilo se parece a la microgestin. Se
utiliza mejor para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo
Tiene un impacto muy positivo en el clima. Es considerado el estilo de liderazgo por
excelencia, al actuar como coacher, el lder se pone en los zapatos de sus empleados
ayudndolos a identificar sus fortalezas y debilidades y ajustndolas a sus aspiraciones
profesionales y personales. Este estilo permite que los trabajadores asuman
responsabilidades en sus planes de desarrollo, as como tambin les ofrece libertad para
establecer logros a largo plazo, ayudndolos a conceptualizar un plan para alcanzarlos.
El estilo coaching funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero resulta
peculiarmente efectivo cuando los trabajadores quieren ser entrenados para cultivar
nuevas habilidades y cuando el lder es capaz de ayudar en esta direccin. (Juega entre
la lnea Transaccional y Transformacional).
- Motivacin, pasin por trabajar por razones que van ms all del dinero o el status.
Tendencia a luchar por los objetivos con energa y persistencia. Comprende las
tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas, constituye el
motor impulsor del comportamiento humano. Incluye cuatro aptitudes emocionales:
Hablando del poder de las emociones, Goleman afirma que las emociones son
contagiosas y que podemos hacer que los dems se sientan mejor o peor. Y que el marco
de la inteligencia emocional tiene que ver con la autoconciencia, la conciencia social, la
autogestin y como resultante y en la bsqueda del impacto positivo en otros, la gestin
de las relaciones, el trabajo en equipo y la colaboracin. Por eso el buen jefe irradia ondas
Positivas. En relacin a la sonrisa y el liderazgo, segn estudios, los mejores lderes
logran que la gente se riera tres veces ms que los mediocres. La risa es algo clave en el
ser humano, ya que calma el circuito de estrs, ya que uno disfruta lo que est haciendo,
y las cosas que se hacen disfrutando, salen irremediablemente bien.
En relacin al impacto del estilo de liderazgo en el clima laboral, los que impactan
positivamente son el visionario, el formativo, el afiliativo, el democrtico, no as el que
marca el ritmo ni el dominante, destacndose el visionario y el formativo, por la sencilla
razn de incluir el largo plazo y porque desean que la gente aumente sus talentos. En los
momentos de crisis, Goleman afirma que la clave es el autocontrol, ya que el jefe debe
estar calmo en las crisis. Y que un buen jefe no puede tener los secuestros
amigdalianos, el lder debe ser un optimista, transformar la amenaza en oportunidad.
Conclusiones
Muchos estudios han demostrado que mientras ms estilos exhiba un lder, mejor.
Aquellos que han logrado dominar cuatro o ms estilos, en especial el democrtico, el
orientativo, el afiliativo y el formativo, tienen el mejor clima y desempeo de negocios
posibles. La mejor manera de definir la Inteligencia Emocional es considerar que se trata
de la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los sentimientos
que subyacen en la comunicacin interpersonal, y para resistir la tentacin que nos
mueve a reaccionar de una manera impulsiva e irreflexiva, obrando en vez de ello con
receptividad, con autenticidad y con sinceridad.
Servant Leadership
Servant leadership es una filosofa y prctica del liderazgo, acuado y definido por Robert
K. Greenleaf y respaldada por varios escritores de liderazgo y gestin tales como James
Autry, Ken Blanchard, Stephen Covey, Peter Block, Peter Senge, Greenberg Scott, Larry
Spears, Margaret Wheatley, James C. Hunter, Keith Kent, Ken Jennings, Don Frick y
otros. Los servant leaders o lderes de servicio obtienen resultados para sus
organizaciones mediante la atencin prioritaria a las necesidades de sus colegas y
aquellos a quienes sirven. Los lderes de servicio a menudo son vistos como
administradores humildes de los recursos de su organizacin: recursos humanos,
financieros y fsicos
El liderazgo de servicio se puede definir como una filosofa de gestin que implica una
visin integral de la calidad de la gente, el trabajo y el espritu comunitario. Se requiere
una comprensin espiritual de la identidad, misin, visin y el medio ambiente. Un servant
leader es alguien que est primero al servicio de los otros, que tiene la responsabilidad de
contribur al bienestar de las personas y la comunidad. Un servant leader ve a las
necesidades de la gente y se pregunta cmo puede ayudar a resolver problemas y
promover el desarrollo personal. Su foco principal es en las personas, porque la solo la
gente contenida y motivada es capaz de alcanzar sus objetivos y cumplir con las
expectativas establecidas.
En su ensayo Greenleaf, dijo: "Se comienza con el sentimiento natural que uno desea
servir, servir primero. A continuacin, la eleccin consciente nos lleva a aspirar a liderar.
Esa persona es diferente de aquel que quiere ser lder primero, por la necesidad de
demostrar poder o de adquirir posesiones materiales. Ambos lideres son dos tipos
extremos. Entre ellos hay matices y mezclas que forman parte de la infinita variedad de la
naturaleza humana.
Este tipo de liderazgo hace que los trabajadores se sienten a gusto trabajando; y se
caracteriza por el autoconocimiento, la confianza en s mismos, el autocontrol, la
proactividad, la flexibilidad, el afn de logro, la responsabilidad, la confiabilidad, la
integridad, la generosidad, el deseo de mejora continua, la comprensin de los dems, el
inters por el desarrollo de sus colaboradores, la conciencia poltica, la autoridad moral, la
orientacin al servicio. Adems, los lderes emocionalmente inteligentes y de
comportamiento tico contribuyen a la inteligencia, salud y virtud de la organizacin. Una
organizacin inteligente se distingue porque:
Haciendo el mismo trabajo uno puede sentirse satisfecho o no, en funcin, entre otras
cosas, del jefe que le toque. La verdad es que tambin los jefes podran decir algo
parecido de sus colaboradores. La madurez emocional y el buen hacer facilitan, sin duda,
las cosas en el trabajo cotidiano; por el contrario, la torpeza emocional y los abusos y
luchas de poder constituyen, en su caso, una permanente causa de conflictos, visibles o
subyacentes.
Conclusiones
La conclusin es que todo ira algo mejor en las empresas (y en la vida) si mejorramos
nuestros perfiles. La cuestin es cmo conseguir esa siempre posible mejora de nuestro
cociente emocional y de nuestra etica: todo es perfectible y debemos ser bien conscientes
de eso. Para este tipo de sensibilizacin inicial la solucin puede pasar por la lectura de
buenos libros, la asistencia a un idneo workshop, la receptividad al feedback multifuente
e incluso el seguimiento de un adecuado programa de entrenamiento. En caso necesario,
con esto podramos darnos cuenta de lo ventajoso de las habilidades y atributos
personales referidos y del inconveniente de su carencia en la empresa actual. Luego
podramos hacer una evaluacin de nuestro punto de partida y un plan de mejora.
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responsabilidades a los infractores por todas las vas disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicacin: Buenos Aires,
Agosto de 2011. Queda hecho el depsito que establece la Ley 11.723