El modelo ADKAR de Prosci

La investigacin con ms de 2600 compaas en ms de 14 aos dio

por resultado un modelo para manejar el cambio llamado el Modelo
ADKAR.

ADKAR representa los 5 pilares del cambio que deben ser

completados para que el cambio sea un xito. Al usar este modelo
podrs:

a) Determinar en dnde te encuentras en el proceso de cambio.

b) Crear un plan de accin exitoso para avanzar personal y
profesionalmente a travs del proceso de cambio.

Al aplicar el modelo podrs identificar barreras hacia el cambio,

diagnosticar porqu un cambio puede no estar funcionando y tomar
decisiones sobre cmo lidiar efectivamente con el cambio.

Este modelo tambin es til para aplicarlo en situaciones personales

o en casa. El Modelo ADKAR ayuda a facilitar el cambio ya sea que
ests atravesando por un cambio o si eres el que busca que el
cambio suceda.

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El Modelo ADKAR consta de 5 etapas:
Awareness (Alerta) de la necesidad del cambio
Desire (Deseo) de hacer el cambio realidad
Knowledge (Conocimiento) de cmo cambiar
Ability (Aptitud) para implementar nuevas habilidades y
comportamientos
Reinforcement (Reforzamiento) para retener el cambio una vez que
se ha hecho

EL Awareness (Alerta)
MODELO Desire (Deseo)
Knowledge (Conocimiento)
ADKAR DE Ability (Aptitud)
Reinforcement
PROSCI (Reforzamiento)

Cuando te enfrentas a un cambio, tienes la responsabilidad de

determinar en qu etapa del modelo te encuentras y despus debers
preguntarte, Qu significa este cambio para m?

Este tipo de pensamiento crtico direcciona la energa hacia el

componente ms importante del cambio. SI puedes hacer esto de forma
exitosa, tendrs una clara visibilidad de tus opciones para enfrentar el
cambio y estars mejor preparado para interactuar con tus compaeros
de trabajo y la administracin.

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Toma un minuto para ver el modelo ms de cerca:

Etapa ADKAR Consideraciones

AWARENESS Cul es la naturaleza del

ALERTA de la necesidad del cambio?
cambio Por qu se necesita el
cambio?
Cul es el riesgo de no
cambiar?
DESIRE Qu hay para m (WIIFM)?
Deseo de hacer que el cambio Una eleccin personal
suceda Una decisin de
comprometerte y participar

KNOWLEDGE Entender cmo cambiar

Conocimiento de cmo cambiar
ABILITY
Aptitud para implementar
nuevas habilidades y
conocimientos
REINFORCEMENT
Reforzamiento para retener el
cambio una vez que se ha hecho
Entrenamiento en los nuevos
procesos y herramientas
Aprender nuevas habilidades
La capacidad demostrada
para implementar el cambio
El logro del cambio deseado
en desempeo o
comportamientos
Acciones que incrementan la
probabilidad que el cambio
continuar
Reconocimiento y
compensacin que
sostendrn el cambio

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Un primer vistazo al modelo:
Aplicando ADKAR a un escenario laboral

En este primer ejemplo, un departamento est implementando una nueva

herramienta de software para los registros de los clientes.
Para el propsito de este ejemplo, colcate a ti mismo en la posicin de un
empleado de servicio a clientes, y que lleva mucho tiempo en este
departamento. Si el cambio se implementa y t crees que no era necesario
(ejemplo no estabas consciente de que se necesitaba un cambio), tu reaccin
puede ser:
Esto es una prdida de tiempo
Si no est roto, no lo arregles
Nunca nos dicen qu est sucediendo!

La reaccin natural al cambio, an en las mejores circunstancias, es la

resistencia. Estar alerta (awareness) de las necesidades del negocio por
cambiar es un ingrediente crtico de cualquier cambio y debe de venir
primero.

La alerta (awareness) incluye el entendimiento de por qu ocurre el cambio,

qu pasar si el cambio no se hace y qu condiciones del negocio crearon la
necesidad para este cambio. Si alguien se hubiera tomado el tiempo de
explicar que el viejo software ya no sera aceptado por el cliente, y que el
nuevo software era necesario para completar las necesidades de tus clientes,
entonces tu reaccin (basada en esta alerta) seguramente habra sido muy
diferente:
Qu tan rpido ocurrir esto?
Cmo me impactar?

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Toma este ejemplo un paso adelante. Si hubieras estado alerta de que el
cambio era requerido y hubieras tenido el deseo de apoyar el cambio,
entonces el prximo paso lgico sera buscar conocimiento acerca del cambio
y las habilidades necesarias para implementarlo.

Cmo funcionar el nuevo proceso?

Recibir entrenamiento de las nuevas herramientas?

Una vez que has obtenido el conocimiento necesario, debers practicar para
desarrollar la habilidad para implementar los nuevos procesos y nuevas
habilidades en el trabajo. Coaching, mentoring y el tener tiempo para
practicar son elementos claves para desarrollar la aptitud.

Finalmente, el reforzamiento es necesario para reconocer y compensar un

cambio exitoso. Celebrar los xitos puede ayudar a que un cambio se
establezca.

En este ejemplo, tu asumiste el rol de un empleado que era objeto del

cambio. En el prximo ejemplo, ve el cambio desde la perspectiva de un
padre que est tratando de motivar a su hijo a que cambie.

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Aplicando ADKAR siendo coach en un
deporte
El padre intentaba mejorar el estilo de bateo y
habilidades de su hijo al jugar baseball. l estaba
preocupado de que el bateo de su hijo no estaba al
nivel de los otros nios en el equipo. Despus de
observar a su hijo batear en varios juegos, el padre
decidi tomar accin. Busc en internet videos
sobre bateo y marc uno para su hijo.

Por semanas trat que su hijo viera el video de las

mecnicas del bateo. Con la persuasin y presin
de los padres, el pap logr que el hijo viera el
video unos cuantos minutos. Despus de esto, el
video no fue tocado.
El desempeo de bateo del hijo no cambi.

El intento del padre de cambiar la ejecucin de bateo de su hijo estaba

fallando y produciendo slo frustracin. Finalmente se sent con su hijo y le
pregunt por qu no quera ver el video y usarlo para mejorar su bateo.

Su hijo le respondi que a l slo le gustaba jugar baseball con sus amigos, y
que realmente no le importaba si su bateo era tan bueno como el de los otros
nios. El coment que ya saba qu era lo que tena que hacer, slo que tena
problemas para hacerlo realidad.

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Si divides este caso de estudio en las 5 partes del modelo de ADKAR,
podrs identificar rpidamente en dnde fallaron los esfuerzos del padre.

1. Este jugador est alerta de la brecha en su desempeo? En este

caso, el desempeo de bateo es visible para todo el equipo, incluyndolo
a l mismo. En una escala del 1 al 5, siendo 5 el ms alerta, el estara
evaluado en 5.

2. El jugador tiene el deseo de mejorar su desempeo? El no

demuestra una motivacin interna fuerte de mejorar su bateo y la mayor
presin viene de su padre. En una escala del 1 al 5, el jugador estara
evaluado en 1 o 2.

3. El jugador tiene el conocimiento de implementar un cambio en su

estilo de bateo y ejecucin? Basndonos en los comentarios del hijo al
padre, l entenda las tcnicas de bateo. Para conocimiento, estara
evaluado en 3 o 4.

4. El jugador tiene la aptitud para implementar este conocimiento? La

habilidad del jugador para implementar mejores tcnicas de bateo es
baja basndonos en su dificultad para poner el conocimiento en prctica.
Probablemente estara evaluado en 1 o 2 en la escala de 5.

5. El jugador recibi reforzamiento por mejorar su bateo? Ya que las

habilidades de bateo no mejoraron, no hubo reforzamiento y estara
evaluado en 1 en la escala de 5.

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 La evaluacin de ADKAR para este ejemplo sera:

AWARENESS (alerta): 5

DESIRE (deseo): 1

KNOWLEDGE (conocimiento): 4

ABILITY (aptitud): 1

REINFORCEMENT (reforzamiento): 1

Nota que el deseo es la primera evaluacin con puntaje bajo. La primera

puntuacin de 3 o menor en el modelo de ADKAR se conoce como el punto
de barrera para el cambio. El punto de barrera debe de ser la primera rea
abordada para que el cambio sea exitoso.

En este ejemplo, el padre se salt pasos del Modelo de ADKAR y omiti el

punto de barrera para el cambio. Se salt de la alerta al conocimiento, aun
cuando su hijo no tena el deseo de cambiar. El estaba contento de estar ah
simplemente jugando. Los esfuerzos del padre de construir conocimiento y
aptitud fallaron porque su hijo no tena el deseo de cambiar.

Cada cambio tiene un punto de barrera diferente. En este ejemplo de

coaching, era el deseo. En el ejemplo anterior de la nueva herramienta de
software el punto de barrera era la alerta. Al enfrentarte a un cambio
personal o de negocio, el reto es encontrar el punto de barrera.

Una vez que el punto de barrera est definido, puedes comenzar a manejar
constructivamente el cambio.