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14/03/2013

MPU 2013
Administrao Pblica
Leonardo Albernaz

Evoluo das Teorias Administrativas


ABORDAGEM NFASE CONTRIBUIO
Administrao Proposio de um
Tarefa
Abordagem Cientfica sistema de regras e
Clssica Teoria Clssica Estrutura mtodos
administrativos
Compreenso do
homem como ser
Abordagem de Relaes
Pessoas social e da
Humanas importncia dos
grupos informais

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Evoluo das Teorias Administrativas


ABORDAGEM NFASE CONTRIBUIO
Percepo da
importncia dos
Abordagem
Pessoas fatores de motivao
Comportamental sobre o desempenho
dos indivduos

Evoluo das Teorias Administrativas


ABORDAGEM NFASE CONTRIBUIO
Concepo racional-
legal da organizao,
Teoria da
Estrutura com a proposio de
Burocracia
padres normativos e
meritocrticos
Abordagem
Entendimento ecltico
Estruturalista dos elementos da
Estrutura
Teoria organizao,
Pessoas
Estruturalista agregando os
Ambiente conhecimentos das
escolas anteriores

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Evoluo das Teorias Administrativas


ABORDAGEM NFASE CONTRIBUIO

Abordagem Neo- nfase na busca pelos


Estrutura
Clssica objetivos e resultados

Concepo de que as
mudanas devem
Teoria do
envolver a cultura da
Desenvolvimento Pessoas
organizao, por meio
Organizacional das pessoas e dos
grupos que a integram

Evoluo das Teorias Administrativas


ABORDAGEM NFASE CONTRIBUIO
Percepo da organizao
Abordagem Sistemas como um todo e da sua
Sistmica Ambiente interao constante com o
ambiente

Entendimento de que no
h um melhor modelo de
Abordagem Ambiente
organizao adequado para
Contingencial Tecnologia
todas as organizaes e
circunstncias

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Administrar
PLANEJAR
COMUNICAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

PODC - PLANEJAR
No planejamento, define-se onde a organizao
pretende chegar e como isso ser feito.

Devem ser estipulados:

- Objetivos e Metas

- Meios de Realizao (Atividades e Recursos)

- Meios de Controle

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PODC - ORGANIZAR
Corresponde a constituir a prpria organizao, por
meio de sua estrutura, de forma a permitir a diviso do
trabalho entre diversas unidades administrativas,
equipes e pessoas.

Inclui tambm a alocao de equipamentos, pessoas e


recursos produtivos em geral, de forma a permitir a
constituio de processos produtivos racionais e
eficientes, em funo dos resultados planejados.

PODC - DIRIGIR
Trata dos esforos de liderana e coordenao das
pessoas, das equipes e dos processos produtivos que
elas realizam, de forma a assegurar o melhor
aproveitamento possvel dos recursos, sempre com
foco nos resultados organizacionais.

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PODC - CONTROLAR
Significa verificar se os planos e programaes esto
sendo executados da maneira adequada, permitindo
identificar de forma tempestiva correes necessrias.
Engloba:

- Definio de padres

- Medio do que est sendo realizado

- Comparao entre realizaes e padres

- Adoo de medidas corretivas

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ORGANIZAR!
Definindo a estrutura organizacional:

1. Analisar os objetivos

2. Dividir o trabalho segundo critrios adequados

3. Definir responsabilidades

4. Definir nveis de autoridade

5. Desenhar a estrutura da organizao

Diviso do Trabalho
Processo por meio do qual as atividades so divididas
em partes e as partes so atribudas a pessoas ou
equipes

O trabalho dividido em unidades, de acordo com


critrios adequados a cada caso.

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Cargos e Responsabilidades
CARGO:
Menor unidade de trabalho da estrutura
organizacional, correspondendo a um conjunto de
atividades que seu ocupante dever realizar.

RESPONSABILIDADES:
Deveres das pessoas para a realizao de
atividades. A descrio do cargo corresponde ao
conjunto das responsabilidades a ele atribudas.

Hierarquia e Amplitude (1)

Direo

HIERARQUIA

Gerncia Gerncia Gerncia

AMPLITUDE DE CONTROLE

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Hierarquia e Amplitude (2)


Estrutura ACHATADA:
Grande nmero de subordinados por chefe
Pequeno nmero de chefes

Estrutura AGUDA:
Pequeno nmero de subordinados por chefe
Grande nmero de chefes

Hierarquia e Amplitude (3)


FATORES (de Bardkull) para determinar a amplitude de
controle ideal:
Similaridades das funes supervisionadas
Proximidades dos funcionrios
Complexidades das funes
Grau de controle e direo requeridos
Grau de coordenao requeridos
Relevncia e complexidades das tarefas

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Centralizao e Descentralizao
Estrutura CENTRALIZADA:
Concentrao de autoridade em poucas
pessoas

Estrutura DESCENTRALIZADA :
Distribuio do poder de deciso, mediante
delegao de atribuies e autoridade
A delegao pode se dar entre pessoas e entre
unidades organizacionais

Departamentalizao
Principais critrios:
Funcional
Geogrfico
Produto
Cliente
reas de conhecimento
Projetos
Processos
Unidade de negcios

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Estrutura Linear
D

G G

S S S S

Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso, pois a
estrutura claramente expressa no organograma.
Clara definio das atribuies e responsabilidades;
Facilidade de implantao;
Estabilidade, pois, como as relaes de autoridade e as
funes so bem definidas, a organizao tende a um
funcionamento constante;
Ideal para pequenas empresas: fcil operacionalizao e
pela economia que sua estrutura simples pode oferecer;
Ideal para situaes de permanncia e estabilidade.

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Desvantagens
A estabilidade das relaes formais dificulta a ocorrncia de
transformaes e mudanas, de forma que no adequada
para ambientes turbulentos;
A autoridade linear, baseada no comando nico, pode tornar-
se autocrtica, aumentando a rigidez das relaes
hierrquicas;
A unidade de comando torna o chefe um generalista, pois
pelo chefe, transitam todos os produtos de seus
subordinados;
Com o crescimento da organizao, conduz ao
congestionamento das linhas formais de relacionamento e
comunicao, devido centralizao da superviso.

Estrutura Linha-Estafe

G G G

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Vantagens
Inclui assessoria especializada e potencialmente
inovadora para a organizao, mas preservando
o princpio da unicidade de comando;
Permite a atuao conjunta e coordenada de
rgos de linha e de estafe.

Desvantagens
Possibilidade de conflito entre rgos de linha e
de estafe;
Dificuldades na obteno e manuteno do
equilbrio entre linha e estafe.

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Estrutura Funcional
Presidente

Comit de
Assessor
planejamento
Jurdico
administrativo

Diretor de Diretor de Diretor de Diretor


Produo Marketing Pessoal Financeiro

Planejamento e
Estudos de Recrutamento Anlise
controle de Compras Fabricao Vendas Propaganda Treinamento Salrios Contabilidade Custos
Mercado e seleo Financeira
produo

Organizao Funcional
Consiste em determinar as unidades responsveis
pelas funes organizacionais

Pode ser usado sucessivamente dentro dos


departamentos

Pode ser usadas em pequenas e grandes organizaes

Nem sempre haver um departamento exclusivo para


cada funo

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Vantagens
Proporciona o mximo de especializao;
Permite melhor superviso tcnica, devido
especializao;
Permite o desenvolvimento de comunicaes
diretas;
Proporciona a segregao das funes de
planejamento e de controle das funes de
execuo.

Desvantagens
Resulta na diluio da autoridade, com situaes
de mltipla superviso;
Pode ocorrer uma tendncia de concorrncia
entre os especialistas;
Pode resultar em excessiva especializao;
Pode resultar em confuso quanto aos objetivos.

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Especializao
VANTAGENS

Maior qualidade de trabalho.


Maior eficincia (o indivduo faz mais vezes o
trabalho).
Maior facilidade de treinar os funcionrios.
Mais barato operacionalizar as atividades.

Especializao
DESVANTAGENS

Funcionrio perde a viso do conjunto.


Pode provocar desmotivao para os vrios
funcionrios.
Maior dependncia entre as vrias unidades. A
falta de um funcionrio pode provocar problemas
nas etapas posteriores.
Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocao
das atividades.

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Estrutura Matricial
Presidente

Controle
Produo Vendas Pessoal
Financeiro

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Vantagens
Combinao dos benefcios e minimizao das
desvantagens referentes s estruturas funcionais e por
projeto / produto;
Combinao de esforos de especializao e
coordenao;
Facilita o foco no lucro e no aproveitamento dos
recursos;
uma possvel resposta crescente complexidade das
organizaes;
uma possvel resposta turbulncia do ambiente em
que as organizaes esto inseridas.

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Desvantagens
Ocasiona dupla subordinao, encerrando a
unicidade de comando;
Enfraquece a coordenao vertical;
O xito depende essencialmente da coordenao
e colaborao das unidades.

Estrutura em Rede

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Flexibilidade: Redes Organizacionais


So constitudas por um conjunto de
unidades ou organizaes com atividades
coordenadas, por meio de contratos, acordos
ou relaes interpessoais
Surgem como alternativa s estruturas
hierrquicas rgidas e formais
Proporcionam flexibilidade e dinamismo
estrutural

Flexibilidade: Redes Organizacionais


Caracterizam-se pela descentralizao da
autoridade
Apresentam maiores nveis de democracia
nas decises (o que pode resultar em
lentido nos processos decisrios)

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Flexibilidade: Redes Organizacionais


Proporcionam alto grau de autonomia aos
seus membros
Baseiam-se no compartilhamento de
informaes, conhecimentos e diversas
formas de recursos
Podem dificultar a prestao de contas e a
responsabilizao dos atores participantes

Flexibilidade: Redes Organizacionais


Requerem um equilbrio preciso entre
integrao e independncia dos participantes
da rede

Demandam formas eficientes de


comunicao e coordenao
Requerem novos mtodos de gesto e
controle

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Trabalho em Equipe: Grupos


Para Robbins:
Um grupo definido como o conjunto de dois ou
mais indivduos, interdependentes e interativos,
que se renem visando obteno de um
determinado objetivo.
O conceito proposto engloba grupos formais, que
so definidos pela estrutura da organizao; e
grupos informais, ou seja, alianas que se formam
de maneira natural no ambiente de trabalho e no
so determinadas pela estrutura ou pelas normas
da instituio, com propsitos de trabalho ou no.

Trabalho em Equipe: Grupos


Modelo de Cinco Estgios de Desenvolvimento:

Estgio I FORMAO

Estgio II TORMENTA

Estgio III NORMALIZAO

Estgio IV DESEMPENHO

Estgio V INTERRUPO

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Grupos x Equipes
Para Robbins:
Um grupo de trabalho interage basicamente para
compartilhar informaes e tomar decises para ajudar
cada membro em seu desempenho na sua rea de
responsabilidade.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva
por meio do esforo coordenado. Os esforos
individuais resultam em um nvel de desempenho maior
do que a soma das contribuies individuais.

Grupos x Equipes
Fator GRUPO EQUIPE
Compartilhar Desempenho
Objetivo
informaes coletivo

Neutra (pode ser


Sinergia Positiva
negativa)

Responsabilidade Individual Individual e mtua

Habilidades Aleatrias Complementares

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Modelo Mecnico
Adequado a ambientes estveis
Trabalho especializado
Papis determinados
Padronizao de tarefas
Hierarquia reforada
Centralizao da autoridade
Controles burocrticos fortes
Organizao informal: smbolos de status

Modelo Orgnico
Adequado a ambientes turbulentos
Equipes multifuncionais
Papis complexos e dinmicos
Integrao complexa
Descentralizao da autoridade
Autonomia
Controles burocrticos fracos
Organizao informal: baseada em competncia

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ADMINISTRAO PBLICA SETOR


PBLICO
ADMINISTRAO DIRETA: rgos NO-ESTATAL

Poder Executivo
Entidades
Paraestatais
Legislativo Judicirio

ADMINISTRAO INDIRETA: Entidades

Direito
Pblico Autarquias

Fundaes
Direito Empresas Pblicas
Privado
Sociedades de Economia Mista

ADMINISTRAO PBLICA
ADMINISTRAO DIRETA: rgos
Desconcentrao
Ministrio da Fazenda Dentro da mesma
Pessoa Jurdica
Ministrio da Educao
...

ADMINISTRAO INDIRETA: Entidades Descentralizao


Para outra
Autarquia Pessoa Jurdica

rgo 1 rgo 2

Desconcentrao
rgo 3 rgo 4
Dentro da mesma
Pessoa Jurdica

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Personalidade
Entidade Criao Foro Atividades Observao
Jurdica
Prprias do Uso do poder
Justia
Autarquias Por lei Direito Pblico poder extroverso de
Federal
pblico Estado
Justia As de direito
Autorizada Direito Pblico Federal Interesse pblico so
Fundaes
em lei ou Privado ou social formas de
Estadual autarquias
Atividades
Capital
Empresas Autorizada Justia econmicas
Direito Privado somente
Pblicas em lei Federal ou servios
pblico
pblicos

Atividades Capital
Sociedades de
Autorizada Justia econmicas pblico e
Economia Direito Privado
em lei Estadual ou servios privado, sob
Mista pblicos forma de S.A.

Entidades Exemplos

Agncia Reguladora Agncia Executiva


Autarquias
Bacen Anatel Inmetro

Fundaes IBGE CNPq Funasa

Empresas
Embrapa CEF Correios
Pblicas

Sociedades
de Economia Petrobrs BB Eletrobrs
Mista

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Questo de Prova
01. Selecione a opo correta.
a) A departamentalizao funcional tem como principal
caracterstica a existncia de uma estrutura funcional
por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o
desempenho tcnico, financeiro e econmico dos
nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra
competncias semelhantes do seu corpo de
funcionrios em uma mesma unidade.

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Questo de Prova
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a
duplicao de atividades funcionais e concentra a sua
ateno em cada territrio de atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo
produtivo facilita o monitoramento das tendncias do
mercado e garante a verticalizao da organizao.

Questo de Prova
02. Complete a frase com a opo correta: A
essncia da organizao que adota uma
estrutura .......................... combinar duas
formas de departamentalizao a funcional
com a de produto ou projeto.
Isso significa que h um balano delicado de
dupla subordinao.

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Questo de Prova
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) Adhocrtica

Questo de Prova
03. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as
afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de
organizao.
( ) A estrutura funcional caracterizada por uma
autoridade funcional ou dividida de acordo com as
funes exercidas por cada um dentro da organizao
( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda
por uma abordagem holstica da organizao onde cada
setor simultaneamente operao e assessoria.
( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que
significa que cada superior tem autoridade nica e
absoluta sem reparti-la com ningum

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Questo de Prova
( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos
objetivos vitais da empresa esto ligadas em linha
enquanto os rgos de assessoria no possuem uma
autoridade linear
( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na
especializao. Cada rgo contribui com sua
especialidade para a organizao sem diluio da
unidade de comando.
Escolha a opo correta.
a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V
D

Questo de Prova
04. A empresa Solues Inovadoras S. A. optou
por desenvolver a departamentalizao por
projetos, onde ocorre a combinao de
estruturas por funo e por produto. Foi
solicitado a voc que apresentasse um
organograma da nova estrutura. O organograma
escolhido foi:

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Questo de Prova
A) matricial
B) de linha
C) BCG
D) cruzado ou conjugado
E) linha x staff

Questo de Prova
05. Quando a Administrao Pblica, diante da
complexidade das atividades por ela
desenvolvidas, distribui competncias, no
mbito de sua prpria estrutura, a fim de tornar
mais gil e eficiente a prestao dos servios,
ocorre a tcnica administrativa intitulada:

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Questo de Prova
a) descentralizao.
b) desconcentrao.
c) delegao.
d) privatizao.
e) desburocratizao.

Questo de Prova
06. A organizao em rede tem sido um
instrumento facilitador na formao de
monoplios sobre tecnologias e meios de
produo, assim como na excluso de
diversas empresas em diferentes mercados,
sendo marcada pela individualidade das
organizaes.

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Questo de Prova
07. Organizaes horizontais e no
burocrticas se utilizam, mais comumente, de
uma estrutura linear, basicamente
caracterizada por flexibilidade estrutural,
favorecimento do trabalho em equipes de
cooperao e descentralizao de
autoridade/responsabilidade.

Questo de Prova
08. A estrutura organizacional que subordina
um funcionrio a dois chefes simultaneamente
se denomina estrutura linear.

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Questo de Prova
09. Uma das conseqncias da estrutura
matricial evitar a ambigidade.

Questo de Prova
10. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir
um servidor que esteja subordinado direta e
unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa
situao caracterizar uma estrutura linha-
estafe.

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Questo de Prova
11. Caso o Ministrio das Comunicaes
busque contemplar uma estrutura que
disponha seus rgos componentes em reas
especializadas em assuntos especficos e que
possua servidores especialistas nestes temas,
essa disposio caracterizar uma estrutura
funcional.

Questo de Prova
12. As equipes so vantajosas porque rompem
a rigidez hierrquica das empresas baseadas
em compartimentos, facilitam o processo de
comunicao interna e renem pessoas com
conhecimentos de vrias reas, aproximando-
as.

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Questo de Prova
13. A estrutura organizacional que possui
apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as
chefias das reas especficas como pessoas,
finanas e produo um exemplo de
estrutura matricial.

Questo de Prova
14. Nas organizaes estruturadas
verticalmente, o excesso de subdivises
hierrquicas constitui uma barreira fluidez da
comunicao, retardando as reaes da
empresa aos estmulos levantados pelo
ambiente externo.

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