ORGANIZACIN

Como funcin administrativa, la organizacin establece jerarquas, funciones, relaciones, coordinacin,

divisin del trabajo y formas de operar.
Como etapa del proceso administrativo, ordena todos los elementos necesarios para ejecutar el plan.
Su importancia radica en el hecho de que se establecen las relaciones funcionales de la direccin, los
niveles de responsabilidad y las funciones de todos los integrantes de la empresa.

a. Concepto
El Centro Nacional de la Productividad en Mxico, define organizar como: El proceso de determinar las
actividades y puestos necesarios de una empresa, departamento o grupo, y distribuirlos de acuerdo con las
mejores relaciones funcionales definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno;
asignarlos a individuos de forma que el esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera
sistemtica y efectiva.
Todas las organizaciones humanas son unidades que requieren de establer controles apropiados para su
mejor funcionamiento. Es importante considerar tambin, que los conflictos al interior de la organizacin
generan cambios y estos a su vez no deben ser ignorados.
Para establecer controles apropiados, es importante tomar en cuenta que dentro de las empresas o
instituciones, existen dos formas de organizacin: la formal, que es la establecida por la empresa y la
informal, que es producto de la interaccin de los trabajadores.
Reyes Ponce (1981) define la organizacin como la estructuracin tcnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos en un organismo
social.

b. Elementos de la organizacin formal

Divisin del trabajo. Implica dejar por escrito los diferentes niveles de especialidad.
Definir funciones y actividades. Para dejar claramente definidas las funciones y actividades, es necesario
sealar cuales son operativas, cuales directivas, cules de administracin, cuales son fundamentales y
cuales accesorias, etc. Se cuenta con tcnicas e instrumentos administrativos para ese propsito.

Establecer jerarquas. Las jerarquas son el grado de autoridad, al establecer los niveles directivos y los
operativos, es importante que no existan confusiones, y dejar claros los niveles de direccin y autoridad.

Determinar el sistema de organizacin. Indicando si este es lineal, funcional, matricial, etcetera.

Establecer los sistemas de comunicacin. Al mismo tiempo que se dejan en claro las funciones y
actividades, los organigramas muestran las lneas de comunicacin y grado de interdependencia de los
puestos.
Determinar normas y reglamentos. Para que la organizacin funcione de acuerdo con los planes, es
importante sealar las lneas de accin, los sealamientos que aportan las directrices para lograr los
objetivos previamente
Determinados, y por supuesto, las medidas disciplinarias.
Cuando los elementos de la organizacin formal no son definidos con claridad, o cuando no se establecen
algunos de ellos, pueden ocasionarse deficiencias en la estructura formal. Las manifestaciones ms
comunes son:

c. Manifestaciones de una organizacin formal deficiente

Funciones mal distribuida. Cuando la organizacin no es clara, no se tienen las funciones precisas, no se
describen las actividades ni los niveles de responsabilidad, es lgico que no se cuente con la distribucin
adecuada de los recursos.
Objetivos sin lograr. Cuando las personas que pertenecen a una empresa no tienen claros los objetivos de
acuerdo con la estructura organizacional, no realizan los esfuerzos necesarios para lograr los objetivos.
Aumento de conflictos. Cuando el liderazgo no define niveles de responsabilidad tambin aumentan los
conflictos.
Si adems no se cuenta con los responsables del manejo de conflictos, los mismos se agravan.
Autoridad y responsabilidad indefinidas. Una estructura de organizacin deficiente no determina la
autoridad ni la responsabilidad.
Ineficiencia. La organizacin formal deficiente conduce a innumerables conflictos y por supuesto a no
realizar el trabajo.
Baja productividad. La baja de la productividad se produce cuando a nadie le interesa lograr los objetivos.
Desperdicio y subutilizacin de recursos. El desperdicio y la escasa utilizacin de recursos es
consecuencia directa de una organizacin deficiente.
Aumento de costos. El costo de la ineficiencia es muy alto.

Baja proyeccin social. Una institucin o empresa que no tiene claros los objetivos ni el trabajo de cada
uno de los integrantes, se refleja en el rechazo de sus clientes.

Tipos de organizacin formal

Los tipos de organizacin formal definidos en la teora clsica y redefinida por la teora neoclsica son:
 Organizacin lineal.
Organizacin funcional.
Organizacin lineo-funcional.
Organizacin por comits.

Laris Casillas menciona como tipos bsicos: lineal, funcional, lineo-funcional, comits y formas combinadas
de los mismos.
Fajardo (1983) expresa que la organizacin formal se manifiesta de tres maneras: lineal, funcional o staff y
lineo-funcional.22
Por su parte, Marriner considera como formas bsicas la jerrquica o modelo burocrtico, y la adaptable o
modelo orgnico.

Organizacin lineal
Como consecuencia del principio de unidad de mando, la organizacin lineal se estructura por lneas directas
de mando.
La organizacin lineal es simple, ideal para organizaciones pequeas, con centralizacin del mando y
controles rgidos. Su grafico es piramidal, es decir, la autoridad fluye de arriba hacia abajo.
La denominacin de lineal tiene su origen en la existencia de lneas nicas y directas de autoridad y
responsabilidad.
La organizacin lineal se recomienda cuando:
Las caractersticas de la organizacin lineal son la unidad de mando, la centralizacin en el mando y la
comunicacin en dos sentidos.
Las ventajas de la organizacin lineal pueden sintetizarse en:
Estructura de organizacin simple, restringida y elemental.
Claridad de autoridad y responsabilidad.
Estabilidad de la estructura de organizacin.
Las desventajas que pueden ocasionarse en organizaciones con estructura de organizacin lineal son:

Falta de flexibilidad.
Dificultad para la innovacin.
Favorece la autocracia.
Dificulta la comunicacin cuando la empresa crece.
Al volverse compleja la organizacin tiende a ser ineficiente.

Organizacin funcional
La organizacin funcional acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando (un solo jefe); es una
autoridad dividida segn la especializacin introducida inicialmente por Taylor.
La organizacin funcional da al subordinado varios jefes, a la vez que ninguno tiene autoridad total sobre el
subordinado; y busca simplificar el trabajo, establecer lneas directas de comunicacin, eliminar la
centralizacin en la toma de decisiones y apoyar la especializacin.
Se caracteriza por una dispersin de autoridad, subordinacin mltiple, aumento de la especializacin y
requisitos de mayor control.
La flexibilidad en la estructura de organizacin en la poca actual, para hacerlas competitivas y para
introducir las innovaciones que se producen da a da, no es compatible con una estructura de organizacin
lineal.
En la organizacin funcional, la autoridad est dividida y especializada, es necesario el conocimiento como
base para su prctica.
Cada subordinado comunica a varios jefes y ninguno tiene autoridad total sobre el subordinado.
Se busca la comunicacin directa porque facilita el flujo del trabajo y las decisiones se toman acordes con el
tipo de problema que se trate, relacionado con el conocimiento especializado.

Como ventajas de la organizacin funcional estn:

La especializacin produce eficiencia.
La supervisin mejora.
La comunicacin se facilita.
Se concentra en la ejecucin.
Las desventajas de la organizacin funcional pueden plasmarse as:

Difusin de la autoridad.
Dificulta la delimitacin de la responsabilidad.
Se pierde el punto de vista integral.
Presencia de conflictos por competencia de los mltiples jefes.
Organizacin lineo-funcional
Este tipo de organizacin es la resultante de combinar los dos modelos anteriores y reducir sus desventajas.
Se producen jerarquas lineales (autoridad) y funcionales (asesora). Es el modelo quiz mas empleado en la
actualidad.
La autoridad de lnea establece relaciones de comunicacin y coordinacin con la autoridad funcional. Es
frecuente que la posicin lineal absorba la autoridad funcional.
De hecho, el organismo ejecutor es quien realmente administra.
La organizacin lineo-funcional dio margen al staff . La posicin del staff es funcional, es decir, no posee
autoridad, y su papel es aportar a la autoridad asesora, informacin y orientacin para la toma de
decisiones.
La organizacin lnea-staff , es til en organizaciones complejas y extensas. Es posible que con dicha
organizacin se presenten desequilibrios en los niveles de autoridad.
Entre los rganos de lnea y los de staff se pueden apreciar dos diferencias:

Los rganos de lnea producen en una relacin directa con los objetivos de la empresa y los de staff
en forma indirecta.
La autoridad de los rganos de lnea es en la ejecucin y decisin, los de staff son para asesora,
consultora y recomendacin.

Las siguientes son ventajas de la estructura de organizacin lineo-funcional:

Se asegura la unidad de mando y la asesora especializada.
Se obtiene el desarrollo, la innovacin y el apoyo al servicio de la organizacin.

Las desventajas que pueden presentarse se resumen en:

Presencia de conflictos entre la autoridad de lnea y la de staff .

Aumento del costo por salario del especialista.
Dificultad para mantener el equilibrio y la estabilidad de la estructura de organizacin.

Organizacin por comits

Para algunos autores, los comits son formas administrativas; para otros, representan una organizacin
funcional sin autoridad lineal.
Como caractersticas de esta forma de organizacin estn las siguientes: son organismos temporales en
tanto cumplen su misin pueden o no tomar decisiones, tienen un objetivo definido y metas especficas por
lograr.
Se considera a los comits una excelente forma para la estructura de organizacin. Los comits no pueden
ser, por si solos, una organizacin formal.
La estructura formal de la organizacin en sus diversas formas, se representa mediante los organigramas.

e. Organizacin informal
La organizacin informal tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con un grupo
especfico, con el cual se establecen nexos de amistad, compaerismo o simplemente solidaridad. En dicho
grupo, cada individuo tiene un papel que le satisface, adems de tener intereses comunes.
Algunas de las posibles variables que propician los grupos informales, al interior de las organizaciones son:
La interaccin constante, los movimientos de personal, los periodos de descanso, el ambiente fsico y las
variables psicolgicas.
A menudo, la organizacin informal se enfrenta a la organizacin formal; es normal el conflicto de intereses,
lo importante aqu es lograr el equilibrio y armonizar los intereses, tarea conciliadora que compete a todos los
administradores.

Instrumentos de la organizacin
Algunas de las herramientas propias de la organizacin como funcin administrativa se describen a
continuacin:

Organigramas
Definicin
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura de organizacin interna, tambin se les
conoce como cartas, grficas o cuadros de organizacin.

Funcin
La funcin de los organigramas es establecer los niveles jerrquicos, con sus correspondientes lneas de
autoridad y responsabilidad, delimitar funciones, relaciones y coordinacin entre los diversos puestos.
Importancia
Representan la estructura de organizacin, ofreciendo en forma sintetizada un panorama general del
funcionamiento interno.

Niveles
Al estructurar el organigrama deben considerarse como niveles de organizacin (fi gura 6-8) los siguientes:
Estratgico. Es el nivel ms alto de direccin, donde se toman decisiones, se establecen las polticas, las
estrategias y los objetivos de la organizacin.

Directivo intermedio. Dependiendo de la organizacin, el nivel directivo intermedio es el encargado de

administrar las organizaciones.
Operativo. Es el nivel encargado de la ejecucin de las funciones y actividades especficas de la empresa.
Requisitos
Al elaborar un organigrama debe considerarse cumplir con algunos requisitos, entre otros:
1. El diseo debe representar la estructura real de organizacin interna.
2. Si se maneja por puestos de responsabilidad, no mezclar funciones o departamentos, ejemplo: puestos
son director, jefe de departamento, supervisor, etc. Funciones son: direccin, supervisin, etc.
Departamentos son: compras, ventas, almacn.

3. La claridad es importante para comprenderlo.

4. Recordar que se manejan tres niveles de organizacin, por lo que el diagrama debe considerarlos.

Tipos
Los organigramas pueden mostrar diversas formas. Entre los tipos ms comunes estn:
a) Lineal
b) Funcional
c) Con posicin de staff
d) Horizontal
e) Escalar
f) Circular
g) matricial

Organigrama lineal
El organigrama lineal (fi gura 6-9) representa el primer sistema de organizacin que fue adoptado por las
organizaciones, fi el representante del paradigma clsico de la administracin.
En el sistema lineal, la autoridad fl uye por orden descendente y slo de una fuente.
Es un diagrama fcil de elaborar, es sencillo, comprensible y defi ne jerarquas, pero permite la toma de
decisiones arbitrarias, fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el ascenso por
escalafn.
No es recomendable una organizacin lineal pura (que difcilmente se produce), ya que se propicia la
centralizacin.

Organigrama funcional
La autoridad fluye de ms de una fuente. El modelo de organizacin pretende evitar la centralizacin y, al
mismo tiempo, impedir que varias personas den rdenes a un mismo subordinado.
Este organigrama favorece la flexibilidad en las acciones, evita la centralizacin, propicia la comunicacin y
coordinacin, y favorece el ascenso por escalafn, si bien exige mayor capacidad de direccin y no delimita
estrictamente la responsabilidad
Organigrama con posicin de staff
El staff es una posicin en la que no se tiene mando. Da consulta, asesora y consejo.
La especializacin, conocimiento y experiencia se aplican en el logro de los objetivos.

Organigrama horizontal
La autoridad fluye de (izquierda a derecha). Se trata de una organizacin funcional, cuya idea es romper con
el esquema tradicional de la posicin lineal, en la cual la autoridad fluye en orden descendente.
Organigrama escalar
Cuanto ms desciende la autoridad, tanto mayor es la sangra. El organigrama escalar semeja una escalera
invertida, representa tambin un sistema de organizacin lineal porque la autoridad fluye de arriba hacia
abajo (fi gura 6-13).

Organigrama circular
Representa una organizacin de tipo funcional, la autoridad fl uye del centro a la periferia, mientras mayor es
el crculo, menor es la autoridad (fi gura 6-14).

Organigrama matricial
La organizacin matricial tiende a abandonar la organizacin tradicional de jerarquas y viola el principio
clsico de la unidad de mando.
Se pretende representar grupos de trabajo, comisiones o programas especiales. Son sistemas de
organizaciones temporales y adaptables (fi gura 6-15).
En los organigramas, las relaciones entre departamentos y por niveles jerrquicos se expresan de una
manera clara, a travs de ciertas claves de comunicacin expresadas por smbolos y lneas.
Adems de los organigramas, existen otras herramientas relacionadas con la estructura formal de la
organizacin, en las cuales se determina y establece la divisin de funciones. Entre ellas se encuentran las
mencionadas en el apartado siguiente.

Normas
Definicin
Las normas son sealamientos de observancia general que se establecen para orientar la conducta en
sentido positivo.

Funcin
La funcin de las normas en la organizacin es establecer sealamientos generales para orientar las
acciones del personal hacia el logro de los objetivos organizacionales, mantener la disciplina y el orden.

Importancia
Su importancia radica en sealar lneas generales y requisitos para ejecutar las actividades.

Requisitos
Fijarse por escrito. Las normas tienen la caracterstica de que indican la necesidad de realizar las
actividades conforme a ciertos sealamientos, si no se fi jan por escrito es difcil que las personas sepan qu
se espera de su trabajo.
Darse a conocer. Adems de fi jarse por escrito, las normas deben difundirse por toda la organizacin a fi n
de asegurar que los trabajadores y directivos de la organizacin las conozcan.

Ejemplos
Todo el material e instrumental de ciruga deber llevar doble envoltura.
La ventanilla de atencin al pblico deber ser atendida con eficiencia.
El personal de nuevo ingreso deber ser capacitado.
El personal deber anotar diariamente sus actividades en la hoja correspondiente.

Reglas
Concepto
Las reglas son sealamientos imperativos, los cuales estn sujetos a sancin en caso de no ser aplicados.

Funcin
La funcin esencial de las reglas es establecer medidas disciplinarias, ordenar y fi jar requisitos para el
funcionamiento adecuado de la organizacin. Las reglas se establecen en documentos denominados
reglamentos.

Importancia
Las reglas y los reglamentos son importantes porque representan la seguridad de que las acciones de todos
los integrantes son las adecuadas. Son importantes porque permiten la convivencia armnica del personal,
apoyan la disciplina y las acciones correctas.

Requisitos al elaborar reglas

1. Expresar por escrito las normas e integrarlas en un documento especial que se denomina reglamento.
2. Darse a conocer a todos los miembros de la organizacin.
3. Asegurar su observancia y cumplimiento.
4. Servir de control efectivo.
5. Deben estar acordes con las leyes respectivas. Al elaborar los reglamentos se deber cuidar que no haya
violaciones a la legislacin. Prever su aprobacin jurdica.

Ejemplos
Queda prohibido permanecer en la institucin fuera de las horas de trabajo
No introducir comida a los servicios
Slo se asistir a los servicios debidamente uniformado

Manuales
Definicin
Un manual es la concentracin sistemtica de los elementos administrativos propuestos para alcanzar un
objetivo. Se presentan stos en un folleto o libro fcil de manejar.

Funcin
La funcin de los manuales en una organizacin es garantizar la conducta uniforme en las actividades que
as lo requieran. Adems, tambin es una funcin de los manuales orientar a quien los consulta sobre los
aspectos relacionados con tcnicas, procedimientos y organizacin.

Objetivos

1. Precisar funciones en un documento denominado manual, con el propsito de que los miembros de la
organizacin tengan una fuente de informacin adecuada para realizar su trabajo.
2. Unificar criterios en la realizacin de las acciones de la empresa o institucin.
3. Simplificar el trabajo, actuando como elemento de consulta para realizar bien el trabajo y no tener que
repetirlo.
4. Orientar la seleccin de personal, por medio de las descripciones de puesto, perfil del trabajador,
descripcin de trabajos.
5. Establecer rutinas de trabajo.
6. Permitir el mejor aprovechamiento de recursos.
7. Facilitar la adaptacin del personal de nuevo ingreso.
8. Obrar como medio de comunicacin.
9. Servir de instrumento de control.

Elaboracin
Para elaborar los manuales es conveniente recurrir a documentos legales y a personal operativo y directivo,
adems de la observacin directa en el trabajo. La informacin debe ser uniforme y utilizar la terminologa
correcta. Para sta, se integra una comisin con directivos, personal de nivel operativo y el especializado en
el rea de que se trate.

Difusin
Los manuales deben ser conocidos por todos los involucrados a efecto de que efectivamente cumplan su
funcin. Se entregarn en forma gratuita y en sesiones de instruccin y aclaracin de dudas.

Clasificacin
Por su rea de aplicacin, los manuales se clasifican en:
Macro administrativo
Micro administrativo Por su contenido, en manuales de:
Organizacin
De procedimientos
Mltiples
A continuacin se explica por separado cada uno de estos tres tipos.

Manuales de organizacin
Contienen los elementos administrativos referentes a funcionamiento. Se subdividen en:

a) Manual de objetivos
b) Manual de programas
c) Manual de polticas
d) Manual de organigramas
e) Manual de descripciones de puestos
f) Manual de reglamentos

Un manual de organizacin necesita para su funcionamiento contener e integrar los siguientes

aspectos:
Datos generales Estructura y organizacin
Contenido (por captulos) Organigramas
Introduccin Descripcin de puestos
Directorio (principales funcionarios) Otros manuales
Antecedentes histricos de la institucin Bibliografa
Base legal

Se cuidar que los manuales se elaboren en hojas que puedan cambiarse fcilmente cuando sea necesario
hacer correcciones, con la finalidad de que sean vigentes durante el mayor tiempo posible.
Deben ser revisados en forma peridica y actualizados.

Manual de procedimientos
Contiene la secuencia cronolgica de las operaciones de un determinado trabajo.
Para su elaboracin es necesario establecer los siguientes aspectos:

1. Datos generales. Se incluyen en este apartado el nombre y la razn social de la institucin, el nombre
genrico de los procedimientos, fecha y directorio.

2. Contenido. Se refiere al ndice de contenido.

3. Introduccin. Se sealan las razones por las cuales se elabor el manual y la justificacin del mismo.

4. Procedimientos. Los procedimientos se describen incluyendo objetivos del procedimiento, reas de

aplicacin, descripcin por pasos, grfi cas.
5. Bibliografa.

Manual mltiple
Contiene aspectos relativos al funcionamiento de la organizacin y, al mismo tiempo, aborda procedimientos
generales.
Para su elaboracin, debe seguirse el orden que se da a los manuales de organizacin. Un ejemplo de
manuales mltiples son los manuales de bienvenida, que contienen aspectos de organizacin y
procedimientos generales para personal que ingresa a la empresa como: rutinas de trabajo, papelera que se
maneja, etctera.

Anlisis de puestos
Definicin
Es el estudio cientfico y la exposicin de todas las circunstancias que concurren en un puesto.
Puesto es la descripcin del trabajo que ha de efectuarse y de las aptitudes necesarias para hacerlo bien.
Si se quiere obtener la mxima productividad es necesario colocar en el puesto a la persona adecuada, en
vez de adecuar el puesto a las capacidades de la persona.

Objetivos
Optimizar los sistemas de trabajo. Cuando se ajusta el trabajo a los sealamientos declarados en la
investigacin sobre los puestos necesarios, evidentemente se mejora la forma de trabajar
Orientar la distribucin y seleccin de personal. Un anlisis de puestos, adems de mostrar la forma ms
adecuada de dividir el trabajo, permite al departamento de Recursos
Humanos una seleccin ms acorde con las necesidades de la organizacin
Delimitar las funciones. Al delimitar las funciones de acuerdo con los puestos necesarios es posible
determinar las responsabilidades en la ejecucin de actividades
Elaboracin
El estudio debe ser realizado por una comisin integrada por un asesor jurdico, un representante sindical, un
supervisor, un jefe de servicio y un miembro del personal.

Ventajas
Delimita funciones y responsabilidades
Permite una remuneracin ms justa
Contribuye a una mejor seleccin de personal
Propicia la elaboracin de manuales
Asegura una mejor planeacin y distribucin de personal
Permite mejorar los sistemas de trabajo
Acta como instrumento de informacin en los programas de orientacin e introduccin al puesto
Para elaborar un anlisis de puestos es necesario aplicar el mtodo cientfi co. Los aspectos motivo de la
investigacin sern:

1. Habilidad y capacidad mental que requiere el puesto.

2. Esfuerzo fsico necesario.
3. Responsabilidad y salud mental.
4. Condiciones de trabajo.
5. Riesgos de trabajo.

Nadie conoce mejor los detalles exactos del puesto que el que lo realiza, por tanto, la informacin pertinente
al puesto se debe recabar no slo a nivel directivo sino al del personal operativo. Los datos recabados deben
ser lo ms objetivos posible; se separarn las caractersticas especiales de la persona que ocupe el puesto.
Una vez recabada la informacin, el anlisis de los resultados se hace separando aquellos datos que
constituyen el trabajo de los datos que se refi eran a las aptitudes y actitudes que son necesarias para
desempear el puesto. El anlisis de puestos culminar con las descripciones correspondientes
denominadas descripcin de puestos.

Descripcin de puestos
Definicin
Es el documento en el cual se consignan las funciones, relaciones, jerarquas, requisitos y percepciones
referentes al puesto. La descripcin de puestos tiene en la actualidad una importancia distinta al modelo
neoclsico, que fue quien le dio origen.

Objetivos
Delimitar funciones. La descripcin de puestos refleja exactamente qu le corresponde hacer a cada nivel
de responsabilidad
Orientar al personal. Cuando es necesario, el personal puede consultar su descripcin de puesto y actuar
en consecuencia
Facilitar la supervisin. Cuando se adiestra, se orienta o se ensea al personal la descripcin de puestos
suele ser ampliamente significativa. En la evaluacin de personal supervisado es tambin verdaderamente
til la descripcin de puestos
Apoyar la valuacin de puestos. Para determinar el valor del trabajo que cada quien realiza, la descripcin
de puestos facilita el proceso
Mejorar la administracin de personal. La administracin de personal incluye desde la planeacin, pasando
por las tcnicas de integracin y el control. En cada una de las funciones administrativas, la descripcin de
puestos representa una herramienta muy importante

Aspectos necesarios al describir un puesto

Con el modelo neoclsico los aspectos necesarios para describir un puesto fueron afinndose e incluyeron a
detalle todas las funciones y actividades que requiere un puesto para cumplir con los objetivos de la
organizacin.
El propsito fundamental de la descripcin de puestos fue originalmente utilizar al mximo los recursos y
controlar la productividad al distribuir adecuadamente todas las acciones necesarias para ejecutar un plan.
Los aspectos a considerar para describir un puesto son:

1. Ttulo del puesto. 7. Capacidad fsica apropiada al puesto.

2. Ubicacin. 8. Capacidad mental.
3. Especificacin de funciones y actividades. 9. Responsabilidad.
4. Jerarquas de puesto. 10. Condiciones de trabajo.
5. Requisitos para ocupar el puesto. 11. Percepciones referentes al puesto expresadas
6. Habilidad y destreza necesarias. en dinero.

Con el modelo de calidad, las descripciones de puestos tienen otra orientacin, pero se constituyen en
elementos importantes en todas las reas funcionales.
Actualmente, la descripcin de puestos se utiliza para establecer estndares de calidad, cada aspecto o
actividad a realizar tiene parmetros de medicin.
En la reingeniera se aplican para defi nir los procesos y para integrar aspectos dispersos (fi gura 6-16).

Valuacin de puestos
Definicin
La valuacin de puestos consiste en determinar el valor de cada puesto, estableciendo diferencias en el
salario asignado segn el trabajo que se desempee.
Lo anterior se realiza de acuerdo con parmetros, mismos que se delimitan segn el mtodo utilizado para
evaluar el puesto.

Objetivos
Equidad en los salarios. La valuacin de puestos se realiza conforme al principio de
igual trabajo, igual salario.
Percepcin acorde con las funciones. De acuerdo con el grado de conocimientos y complejidad que
requiere determinado trabajo, se establece el pago correspondiente por el mismo.
Delimitar funciones. Una valuacin de puesto permite separar por funciones y grado de importancia,
complejidad y conocimientos, lo cual puede utilizarse para delimitar funciones.

Funcin
La funcin de la valuacin de puestos es primordialmente el manejo racional de los recursos financieros de la
organizacin.

Desventajas
La delimitacin de funciones y su valor dependen de las posibilidades econmicas con que cuente la
empresa.

Elaboracin
Interviene una comisin integrada por un asesor jurdico, un representante sindical, un jefe de departamento
y un miembro del personal aplicativo del puesto en cuestin.

Mtodos
Los mtodos ms usuales son:
Por grados
Por series
Por comparacin
Por puntos
Para valuar puestos se clasifi can las funciones, se asignan valores a las actividades y la sumatoria
determina el valor del puesto.
Aspectos que se consideran al valuar puestos:
Grado de complejidad de las funciones y actividades
Preparacin y experiencia para el puesto
Habilidades y destrezas requeridas
Esfuerzo necesario
Riesgos de trabajo
Condiciones laborales
Nivel de autoridad inherente al puesto
Puestos similares y percepciones econmicas

Principios de la organizacin

1. Unidad de direccin. La estructura de organizacin eficaz y efectiva se produce cuando cada individuo
contribuye al logro de objetivos de la empresa. Si la organizacin facilita a cada uno de sus integrantes, el
aporte efectivo de su contribucin se logra en unidad de direccin.
2. Eficiencia. Los objetivos, metas, jerarquas y relaciones funcionales, deben estar perfectamente definidos
con el mnimo de costos o consecuencias indeseables.
3 . Tramo de control. A mayor complejidad, mayor control.
El lmite de trabajadores que pueden ser supervisados por el administrador, depende de las variables
contingentes; por ello, la complejidad en la estructura de organizacin exige mayor control.
4 . De la jerarqua. A mayor precisin de lneas de autoridad, mayor efectividad en la toma de decisiones y
en la comunicacin.
5. De la delegacin. La delegacin adecuada es la que asegura el logro de resultados.
6 . De la responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por la
ejecucin
De sus actividades es absoluta. De igual forma, el superior es responsable por las actividades del trabajo de
sus subordinados.
7 . De la igualdad de autoridad y responsabilidad. La autoridad delegada para su efectividad requiere del
mismo grado de responsabilidad.
8 . Del nivel de autoridad. Para que la delegacin surta el efecto planeado, cada nivel de autoridad debe
tomar las decisiones que sean de su competencia, sin permitir que se transfieran a otros niveles de
autoridad.
9 . De la divisin del trabajo. La base de la organizacin formal, es la divisin del trabajo necesario para
lograr los objetivos de la empresa. Las actividades de la empresa deben definirse y agruparse en torno a los
objetivos previamente diseados.
10. Del equilibrio. La estructura de organizacin debe ser de tal modo explicitada, que seale los puntos
contingencia les que deben ser compensados para evitar el desequilibrio de la organizacin.
11. De la flexibilidad. Consiste en la previsin de mecanismos para adaptarse e incorporar elementos o
tcnicas necesarias, para que la estructura de la organizacin pueda cumplir con sus propsitos.
12. De liderazgo. De la forma en que la estructura de organizacin apoye el liderazgo de sus
administradores, depende el buen desempeo y el desarrollo de las potencialidades. 1

ORGANIZACION Y NIVELES JERARQUICOS

En esta etapa del proceso, las autoridades han determinado los organismos administrativos, los
niveles jerrquicos, los puestos necesarios, sus funciones y actividades dentro de la organizacin general y
la del propio departamento. Sealan claramente la autoridad y responsabilidad de cada individuo, de tal
forma que el esfuerzo total pueda ser aplicado y coordinado de manera sistemtica. En la organizacin
tambin se define cual es la tecnologa necesaria para que las personas puedan cumplir las funciones del
propio departamento de enfermera a indican las caractersticas psicotcnicas que debern tener quienes
desempeen papeles especficos.

La estructura administrativa de enfermera es la forma en que estn ordenadas las unidades que componen
el organismo y la relacin que guardan sus unidades entre s, stas a su vez constituyen las unidades
administrativas; que integran la estructura con los rganos, los puestos y las plazas. O sea, que la
ordenacin y arreglo estructural de las unidades administrativas implica en consecuencia la creacin de:
rganos, puestos, plazas y niveles jerrquicos.
Se crean rganos, puestos y plazas, porque es necesario dividir el trabajo de modo que pueda asignarse a
personas fsicas, se obtiene mayor eficiencia si la divisin del trabajo se hace por actividades afines, que
permitan mayor especializacin, y que den mejor economa de tiempo, esfuerzo y costo al ejecutarlas.

La organizacin va determinando la subdivisin de los organismos administrativos, en unidades de menor

tamao y nivel jerrquico, aplicado a la divisin del trabajo y a la especializacin que ste requiere, se van
formando los puestos con actividades afines, agrupndolos en unidades de mayor tamao y jerarqua;
estos son los llamados rganos.
Los niveles jerrquicos se han creado, porque un solo jefe se ve fsicamente incapacitado para dirigir de un
modo efectivo a un nmero muy grande de subordinados, tal es el caso de enfermera, en el que se tiene la
necesidad de delegar parte de la autoridad en otros jefes subordinados.
Dentro de la organizacin de enfermera existen los criterios para determinar los puestos y plazas que
necesita cada unidad mdica, basndose en las funciones especficas que se realizan, las especialidades
de los servicios, las actividades en determinado proceso en la atencin al paciente, y el tipo de equipo o
paciente que es atendido con el mismo. Estos aspectos han ido determinando la complejidad y continua
permanencia de los servicios que han de responder a las necesidades actuales de la poblacin por atender.
Para solventar estos requerimientos, el servicio de enfermera toma una caracterstica significativa y
diferente, ya que para dar atencin al paciente en forma ininterrumpida, se requiere de un nmero
considerable de trabajadores que van a integrar la plantilla de personal; por su magnitud se necesita
establecer los niveles jerrquicos dentro de la estructura propia de enfermera; a fin de que se propicien los
medios para el control de este personal en sus diferentes niveles, categoras y turnos.
El definir el nmero total de plazas que necesita un servicio de enfermera, permite conocer el desglose por
turno y categoras. Esto nos marca los requerimientos de personal para programar en forma equilibrada. Y
escalonada el tiempo de trabajo, descansos a interrupciones obligadas, -que se van ajustando a las
necesidades que se presenten. Quienes desempean las funciones de enfermera han de ser personas
calificadas tcnicamente, para poder cumplir con una responsabilidad de gran impacto, como es el cuidado
y conservacin de la vida de un ser humano.

1 (Maria de la Luz Balderas Pedrero, 2009)

La jefe de un departamento de enfermera es la responsable de la atencin que brinda la enfermera a los
pacientes, as como de planear, organizar, integrar, dirigir y evaluar los recursos humanos y materiales
asignados para el cumplimiento de sus funciones. Para esto ha de valerse de la organizacin y de los niveles
jerrquicos que en forma conjunta y agrupada comprende a todas las personas que realizan la supervisin
de los servicios, y en cuya ejecucin comprende la participacin de todos los trabajadores adscritos al propio
servicio.
La organizacin es un proceso complejo en el que interactan una gran variedad de elementos, y en el caso
especfico de un departamento de enfermera esto cobra mayor trascendencia, debido a que para la
enfermera, su campo de accin es con y para el ser humano, el elemento ms valioso de este universo, este
aspecto humano la sita ante la sociedad, como a una persona a la que se le observa con mayor atencin.
Dentro de la organizacin general se nos ha indicado cual es la tecnologa apropiada, y que para cumplir con
las funciones especficas, existe una estructura fsica y humana que permite guiar a este conjunto; y si es
necesario saber cmo es su engranaje en cumplimiento de los propsitos y objetivos dentro de la propia
institucin.

OBJETIVOS DEL SERVICIO

Se ha mencionado la palabra eficiencia para el cumplimiento de las funciones de enfermera, y esto es el

resultado de aprovechar al mximo los recursos humanos, materiales y financieros de una organizacin para
el logro de sus objetivos, con la menor inversin de esfuerzo y tiempo por parte de los individuos que
intervienen en las labores. El ser eficaz es un sinnimo de utilidad y se refiere al grado de cumplimiento
obtenido al producir un resultado como consecuencia de la ejecucin de una accin. Todo esto se realiza con
la suma de esfuerzos de todo un equipo de trabajo, que en forma ordenada y organizada cumple con sus
funciones asignadas y coadyuva en el logro de los objetivos de los servicios de enfermera, stos son:
Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermera brinde una atencin optima a la
poblacin solicitante.
Intervenir en la determinacin de los recursos materiales, su aprovisionamiento, adecuada utilizacin y
control de los mismos.
Dar una ptima administracin a los recursos humanos, acorde al nmero, tipo de servicios y categoras de
personal en un ambiente ptimo, propiciando su propio desarrollo.

Evaluar la participacin del personal durante el proceso de atencin proporcionada.

La organizacin nos ha enseado que y como se van a hacer las cosas, como instrumentar las jerarquas, la
aplicacin de documentos normativos que todo departamento de enfermera ha de cumplir, por medio de
recursos humanos que le han sido asignados en sus diferentes puestos y categoras.

INSTRUMENTOS TECNICO-NORMATIVOS
Los instrumentos tcnico-normativos que nos sealan las funciones son:
Manual bsico del puesto.
Descripcin y anlisis de puestos. Manual de bienvenida.

Induccin del personal al rea y al puesto.

Plantilla terica y nominal de personal.
Normas administrativas para el manejo y control de personal, roles de asistencia, vacaciones,
festivos, licencias, incapacidades, etc. Expediente de personal.
Manual de organizacin.
Manuales de procedimientos.
Instructivos de operacin.
Normas tcnicas de asistencia al paciente.
Investigacin operativa, diagnstico situacional, planes y programas de trabajo.
Programas institucionales y especficos del servicio.
Normas de comits.
Supervisin y evaluacin a personal y servicios.
Capacitacin y desarrollo de personal.
Promocin a puestos superiores.

Toda esta instrumentacin determina y sirve de base para lo que ha de ser la estructura general de trabajo
que tiene un departamento y los servicios de enfermera

Una buena organizacin ayuda a lograr los objetivos, lleva hacia adelante el trabajo, utiliza los mejores
medios, conserva los esfuerzos a incrementa la comprensin para que marchen sin tropiezo las diversas
actividades y aumenta el inters del personal por su labor realizada. De esta forma, la organizacin llega a
convertirse en una funcin administrativa altamente productiva y vigorosa.