Escuela de la administracin cientfica de Frederick Winslow

Taylor

La administracin cientfica observa a la administracin como una ciencia que

permite mejorar el quehacer de la organizacin a travs del estudio de las
operaciones de trabajo. Esta mejora se mide a travs del concepto de
eficiencia.

Frederick Winslow Taylor es considerado como el padre de la Administracin

cientfica. Taylor (1911) considera a, la Administracin Cientfica como una
nueva forma de pensar dentro de la administracin de las organizaciones, en
donde tanto administradores como operarios tenan funciones especficas que
desarrollar para lograr el xito en sus organizaciones.

Taylor consideraba que la administracin debera de ser una ciencia, tan exacta
como cualquier otra, en la que la existencia de leyes, reglas y principios fueran
considerados como elementos directrices de la forma de administrar. La
eficiencia desde este punto de vista es considerada en trminos de
productividad individual.

Existen dos elementos claves en la administracin:

a. El administrador (representado por las personas que ocupan puestos de

mando); y
b. El trabajador (representando por las personas que ocupan puestos de
subordinados).

El administrador es considerado como el elemento pensante de la organizacin

mientras que el trabajador es el elemento ejecutor de las tareas.

La participacin del trabajador como ejecutor de las tareas, se ve reducida al

cumplimiento de las rdenes, y a la obediencia irrestricta de los diversos
procesos laborales. El trabajador bajo este supuesto es considerado como un
recurso ms que la organizacin tiene, y puede utilizar para lograr sus
objetivos.

Uno de los elementos esenciales de esta forma de pensar, es el papel del

estmulo econmico como factor que motiva tanto a los administradores, como
a subordinados a desempear ms eficientemente su trabajo. El dinero es el
motivador capaz de satisfacer las necesidades de los trabajadores.

Como se mencion en prrafos anteriores, la divisin del trabajo entre la

administracin y los obreros constitua el principio para dirigir eficientemente a
las organizaciones.

Se consideraban dos tipos de seres humanos: El primero es el administrador, a

quien se le reconoce una determinada capacidad de pensar. El segundo es el
obrero quien carece completamente de dicha capacidad.

En conclusin se puede decir que la visin de la administracin de las

organizaciones bajo el enfoque de Taylor se resume de la siguiente manera:

1. Cualquier tipo de operacin desarrollada por un obrero es factible de anlisis

y estudio bajo aspectos cientficos.
2. Existen trabajadores que desempean ms eficientemente determinadas
labores, sin embargo, se les debe adiestrar y controlar para asegurar el
incremento de su eficiencia.
3. Es necesaria la supervisin del obrero como mecanismo de control para
garantizar la buena ejecucin de sus labores.
4. La divisin del trabajo entre obreros y administradores es esencial. Cada uno
de ellos debe desarrollar estrictamente sus funciones y aceptar su
responsabilidad en el desempeo de las mismas.
5. El trabajo en grupo es nefasto para la organizacin, cuando se integra un
grupo, los trabajadores en general y principalmente los del nivel operativo,
tendern a desarrollar su funcin en forma similar al empleado ms flojo del
grupo.
Los doce factores considerados por la escuela de la administracin cientfica
(Taylor)

1. El ser humano
Es observado a travs de dos posiciones. La primera como superior y la
segunda como subordinado.

Posicin de superior. Es considerada como un individuo que tiene la

capacidad (aunque restringida) de pensar, la cual est esencialmente
orientada al desarrollo de nuevos procedimientos que coadyuven al
conocimiento y al incremento de la eficiencia de las operaciones de trabajo.
 Posicin de subordinado. Est considerado como un individuo que no tiene la
capacidad de pensar, sino que est orientado fundamentalmente a la
obediencia de instrucciones emanadas de la administracin.

2. El medio ambiente
No es considerado dentro de este enfoque, ya que lo nico que puede cambiar
la forma rutinaria de operar en la organizacin es o la tecnologa, o las nuevas
ideas i que provengan del personal que ocupa posiciones administrativas.

3. La motivacin
Se reduce a la utilizacin del estmulo econmico como el principal factor que
mueve al hombre.

4. El liderazgo
El lder se debe a su posicin. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la
eficiencia como su valor fundamental.

5. La comunicacin
Es descendente y se transmite a travs de rdenes que los trabajadores de
niveles inferiores deben seguir al pie de la letra. No existe la posibilidad de
comunicacin ascendente, debido a que el empleado por definicin no tiene la
capacidad tcnica y de conocimientos para opinar.

6. El conflicto
No es tomado en cuenta (el conflicto no se observa), ya que se supone que el
trabajador desea lo mismo que el administrador, esto es, un mayor estmulo
econmico.

7. El poder
Se confunde con autoridad, por tanto se deposita en aquellas personas que
tiene puestos de alta jerarqua en la organizacin.

8. El cambio
Depende del avance tecnolgico y de los nuevos procedimientos que se
instrumenten cuando existan operaciones nuevas con las que se incremente la
eficiencia.
9. La toma de decisiones
Se realiza fundamentalmente en los altos niveles jerrquicos de la organizacin
o en aquellas posiciones en las que se encuentra personal de gran capacidad
tcnica.

10. La participacin
Es prcticamente nula. Los tericos de esta escuela enfatizan que la
individualidad es el mejor mecanismo que permite incrementar la eficiencia
organizacional.

11. La organizacin
Se disea a partir de las diferentes funciones productivas realizadas dentro de
la empresa.

12. La eficiencia
Se considera en trminos ingenieriles. Es decir, se desarrolla un trabajo con el
mnimo gasto de energa.

Teora clsica de la administracin de Henry Fayol

En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la teora

de la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a
travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina.
Esto dio el auge del primer intento de formular una teora general de la
administracin, Henry Fayol en su Teora de la administracin clsica que es
una de las ms conocidas, destaca lo relevante que es para una empresa la
administracin.

La teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la

estructura y en las funciones que debe tener una organizacin para lograr la
eficiencia.

Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su famoso

libro Administration industrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin
de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia
con la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.

Postulados
1. Enfoque normativo y prescriptivo
2. La administracin como ciencia
3. Teora de la organizacin
4. Divisin del trabajo y especializacin
5. Concepto de lnea y staff.
6. Coordinacin
Aspectos Relevantes de su obra

Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas.

1. Funciones administrativas
2. Funciones tcnicas
3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
2. Concepto de Administracin

Para Fayol administrar es:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es
decir, las funciones del administrador.

3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas

Niveles jerrquicos Ms altos Ms bajos Funciones administrativas Otras
funciones no administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente
entre los niveles jerrquicos.

4. Diferencia entre administracin y organizacin

Segn Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la
organizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que se
refiere a la estructura y la forma.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:
Organizacin como entidad social.
Organizacin como funcin administrativa.

5. Principios Generales de la Administracin

Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:

1. Divisin del trabajo:

Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad:
Autoridad: derecho a dar rdenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas

3. Disciplina:
-Jefes: energa y justicia en rdenes sanciones, normas claras y justas.
-Subordinados: obediencia y respeto por normas.

4. Unidad de mando:
-Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.

5. Unidad de direccin:
-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:
-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneracin del personal:

-Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin.

8. Centralizacin:
-Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin

9. Cadena escalar:
-Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Puede saltearse si
es imprescindible y existe autorizacin.

10. Orden:
-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden
material y humano.

11. Equidad:
-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal:

-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.

13. Iniciativa:
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.

14. Espritu de equipo:

-La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.
Escuela de las relaciones humanas

La escuela de las Relaciones Humanas considera que la administracin debe

basarse en estudios previos del comportamiento de los individuos y de los
grupos sociales como elementos fundamentales, para incrementar la eficiencia
en las organizaciones.
Elton George Mayo
El enfoque de Mayo se orienta al estudio de la persona como el factor bsico
para que la institucin alcance los objetivos para los que ha sido diseada.
El establecimiento de las relaciones humanas como elemento esencial para
lograr incrementar la eficiencia en el trabajo, conlleva a considerar al individuo
como parte de un equipo, en cuyo seno se dan las relaciones que afectan la
eficiencia organizacional. El grupo como clula de trabajo a la luz de los
escritos de Mayo funge como el agente principal que motiva al empleado, y
que puede generar un incremento en la productividad de la corporacin.
El hombre por naturaleza es un ser social que debido a los cambios producto
de la industrializacin lo obligan a modificar sus valores, originando reacciones
del mismo individuo para oponerse a dichos cambios.
La escuela de las Relaciones Humanas incide bsicamente el recurso humano,
y es el lugar donde la administracin debe hacer especial nfasis para lograr el
xito d e la organizacin. La persona es analiza da no como un s r aislado, s in
o como un ser que nicamente puede desarrollarse dentro de la compaa a
travs de su integracin a alguno de los grupos. El individuo es considerado
como un ser social, y solamente cuando se le considera como tal, puede
desempearse en forma adecuada dentro de la institucin.
El nfasis en el aspecto humano es tan importante dentro de la escuela d e las
Relaciones Humanas, que en un determinado momento llega a olvidar el valor
de la estructura formal como elemento-dentro de la propia organizacin. Llega
a afirmar que si el individuo est contento, har cualquier cosa por mantener
esa felicidad dentro de la empresa.
Los doce factores considerados por la escuela de las relaciones humanas (Elton
Mayo)

1. El ser humano
Es considerado el elemento fundamental que la organizacin tiene para
alcanzar sus objetivos. El hombre ante todo es un ser social que busca dentro
del grupo la forma de satisfacer sus necesidades.

2. El medio ambiente
No es considerado, ya que los ojos de los administradores se centran en las
interacciones que ocurren entre sus subordinados, o entre stos y los
diferentes agrupaciones que existen en la empresa.

3. La motivacin
Se da a travs de las relaciones entre los individuos, y los grupos, o entre los
mismos grupos. El motivador esencial lo conforma la unin de los trabajadores
acelerando el deseo de pertenencia que el trabajador tiene hacia la
agrupacin.

4. El liderazgo
Se distinguen dos tipos de liderazgo:

El liderazgo formal
El liderazgo informal

El liderazgo formal lo tiene la persona que ocupa el puesto de mando dentro de

la estructura jerrquica. Este individuo, se ve en la necesidad de ampliar su
rea de liderazgo a travs de la adquisicin de una serie de habilidades
necesarias para lograr la interaccin de los empleados que estn bajo su
mando.
El liderazgo informal se ejerce a nivel de grupo, es ejercido por el subordinado
que mejor satisface las exigencias expresadas por los miembros del equipo en
cuestin.

5. La comunicacin
Se realiza en tres niveles de la escala organizacional:

Descendente
Ascendente
Horizontal

6. El conflicto
Es considerado como un elemento nocivo, y por lo tanto indeseable en la
empresa. La forma de resolver el apuro tanto a nivel organizacional como
grupa, es mediante la eliminacin de los elementos generadores del mismo.
7. El poder
Se puede analizar a travs de dos posiciones:

La de mando: requiere la facultad legal para exigir la obediencia del

trabajador hacia una determinada orden.
La del subordinado, a nivel de grupo informal se requiere dominio pericial y
autoridad carismtica.

8. El cambio
Se puede dar tanto en lnea grupal como individual.

9. La toma de decisiones
Es generada principalmente a travs de los puestos de mando delineados por
la estructura formal de la organizacin. Sin embargo, dicha toma de decisiones
puede ser modificada por los grupos informales de la corporacin.

10. La participacin
Considera que la colaboracin del hombre dentro de las diversas actividades
que debe fomentar la organizacin, es fundamental.

11. La organizacin
Es vista a travs de la estructura social desarrollada dentro de la misma
empresa.

12. La eficiencia
Se alcanza cuando los individuos participan en la organizacin y ven
satisfechas sus necesidades como personas y trabajadores.

Max Weber y la escuela estructuralista

Caractersticas generales de la escuela estructuralista

Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por
un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.
La corriente estructuralista de la administracin pretende equilibrar los
recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como
al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia
entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la
organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales
y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las
empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de
autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de
comportamiento, estructura de formalizacin.

Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as

tambin lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni

Ertfurt, 1864 Munich, 1920

Fue el ms importante estudioso de la estructura y principios de la

burocracia. Iniciador y exponente de la escuela estructuralista. Notable
su actividad en la poltica.

Sus obras ms importantes fueron:

Economa y sociedad. Obra publicada tras su muerte que recoge lo
principal de su pensamiento.

tica protestante y espritu del capitalismo. Sostiene que la

aparicin y el desarrollo del capitalismo en los pases del centro y
norte de Europa responde a la tica calvinista, con ello se opuso a
las tesis marxistas.

Sobre la objetividad de los conocimientos sociolgicos y

sociopolticos. Donde propuso una metodologa para estudiarlos
fenmenos sociales.

Aportes de Max Weber a la escuela estructuralista de la

administracin
A continuacin haremos hincapi en los aportes que Weber proporcion
a la administracin y a la escuela estructuralista, centrando sus estudios
en la racionalizacin; la democracia; el comportamiento; la autoridad, de
la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional-legal
y la carismtica; y la burocracia de la que realiza un modelo burocrtico.
Este ltimo presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados
por Weber y por sus defensores, como tambin aspectos negativos
referentes a la opinin pblica. Weber analiz profundamente a las
organizaciones desde puntos de vista diferentes.

Sus aportes a la administracin fueron muy importantes, pero fueron

reconocidos 20 aos despus de su muerte:

La autoridad. De la cual distingue tres tipos fundamentales: la

tradicional, la racional- legal y la carismtica;
La burocracia. De la cual surge el modelo burocrtico, el cual presenta
aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus
defensores, como as tambin aspectos negativos referentes a la opinin
pblica.

La autoridad
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la
economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas
motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder y la
legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de
autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de
origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la
voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay
quienes pueden ejercerla y quines no.

Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:

Autoridad tradicional. Aqu considera que la aceptacin de la

autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la
habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra
en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones
polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn
legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo
inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si
una porcin determinada de la poblacin lo desea.
Autoridad carismtica: Presencia de factores sociopsicolgicos. La
aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del
superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por
sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la
santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad
carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional.
El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de
carisma rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad porque
creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el
ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que
son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta (autoridad) en el
contexto de aqullas (normas) Est basada en el derecho positivo, en el
principio de legalidad.

Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas
las sociedades polticas. Hasta los regmenes ms puramente
carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero
de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional
hay importantes elementos tradicionales.

Burocracia
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est
determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones
que fija entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y
de sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de
autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas
terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar
la base a la convivencia social, poltica econmica Estas autoridades
son las que conforman la estructura de las organizaciones.

Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo

a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo
burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas
como as tambin a las de tipo socialista. Considera a la burocracia
como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de
cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la burocracia
varios rasgos o caractersticas:
 Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus
objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones. Las
funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules
debe cumplir.
Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo
una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin
de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de
los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya
predeterminada.
Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la
organizacin est ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus
cargos especficos.
Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la
cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin
general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de
toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las
pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo
del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas
generales, susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o
menos completas.
Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin
apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo.
Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las
organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se
desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por
recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no
debe existir affectio societatis.
Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los
ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por
su trabajo en la organizacin.
No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones
en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.
Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin
admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor
control social.
 El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante
registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un
funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus
funciones dejen de cumplirse.
Existe una concepcin de la organizacin como un paraso de la
racionalidad
Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de
la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes
surgieran los abusos de quienes tenan mayor poder.
Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo
de las partes y quien decida que era lo mejor para todos era la
autoridad legal.
El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos
de seleccin de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la
jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal.
El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms
exactitud desde un punto de vista tcnico y profesional que determinan
con mayor probabilidad su eleccin y su carrera.
La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes
sociolgicas beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:
El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante
su vida personal de su actividad en la organizacin.
La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la
impersonalidad en el comportamiento organizativo. El logro de sta sera
uno de sus mayores mritos.
La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de
la administracin frente a las situaciones dadas.
La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de
un campo donde la discusin carecera de sentido, constituira un
recurso tcnico, asptico, independiente de cualquier tipo de valores
previos.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse
y quin debe hacerlo.
Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas
conocidas.
Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las
mismas circunstancias.
Crticas a la perspectiva burocrtica de Weber

Para la opinin pblica, la burocracia implica lo contrario que planteaban

Weber y sus defensores. Consideraba que la burocracia adems de ser
rgida, es ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta, antieconmica y
elimina de las tareas de la organizacin cualquier aspecto del plano
humano.

Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la

incluy en su tipo ideal de burocracia. La organizacin burocrtica es
influenciada por factores unidos al comportamiento humano que no
fueron tomados en cuenta por Weber.

Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.

En toda organizacin adems de relaciones formales, por la propia

naturaleza social del hombre, se producen relaciones informales,
espontneas. Ambos tipos de relaciones se superponen y a veces llegan
a contraponerse ocasionndose un caos.

Si bien la implementacin de estrictas normas de comportamiento

asegura precisin y confiabilidad, tambin se elimina la iniciativa y se
convierte al funcionario en un inepto para responder a circunstancias
cambiantes.

Escuela de sistemas

Escuela de sistemas
Basa sus supuestos sobre la administracin de las instituciones en dos
premisas:

1. El concepto de totalidad: Las compaas deben dirigirse como entidades

globales y no como un conjunto de partes superpuestas.
2. El concepto de medio ambiente: La organizacin es evaluada de acuerdo
a como responda a las exigencias producto, del medio ambiente o de la
comunidad en la que se inserta la empresa.
Dentro del pensamiento de la escuela de sistemas, el medio ambiente externo
de la organizacin s e llega a constituir como un elemento vital para que la
misma logre sobrevivir y crecer.
Katz y Kahn identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar o
que perjudican al sistema:

1. El ambiente social: Este, se conforma fundamentalmente por los valores

culturales de la comunidad en la que se inserta la organizacin.

2. El ambiente poltico: Se encuentra demarcado por los aspectos formales

que legitiman a la institucin dentro de la sociedad.

3. El ambiente econmico: Condiciona al sistema en cuanto al

aprovechamiento de insumos y a la optimizacin de recursos.

4. El ambiente tecnolgico o informativo: Limita al sistema sobre la

utilizacin de nuevas tecnolgicas e informacin, que la empresa puede usar
tanto para su crecimiento como para su supervivencia.

5. El ambiente fsico: Condicionado por la ubicacin de la organizacin y la

disponibilidad de recursos naturales que el mismo sistema puede utilizar.
Los flujos y la retroalimentacin en un sistema abierto

Los ambientes no son estticos, sino que sufren constantemente cambios tanto
en su estructura como en sus actividades.

Es importante mencionar 2 caractersticas fundamentales en la Escuela de

Sistemas.

a) El proceso: La organizacin bajo el enfoque de sistemas abiertos

transforma la energa proveniente del medio ambiente, mediante procesos
especficos desarrollados por los diversos elementos del sistema.
b) El Producto: Es considerado como el factor que la empresa debe entregar
al medio ambiente.
Los doce factores considerados por la escuela de sistemas

1. El ser humano
Es considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a
su vez utiliza dicha capacidad para alcanzar mejores posicione s dentro de la
empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su
participacin dentro del rea en que se ubica dentro de la organizacin.

2. El medio ambiente
Es un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor
condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la
energa para que la institucin sobreviva, consume los productos que la misma
elabora.

3. Motivacin
Se puede realizar y de hecho se efecta a travs del grupo de trabajo del
departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es
el principal elemento que motiva al individuo en la organizacin.

4. El liderazgo.
Analizado a travs de 2 posiciones:
a) A nivel de la organizacin
b) A nivel del departamento.

5. La comunicacin.
No necesariamente sigue la conformacin de la estructura formal, sino que
generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solucin
del problema. La comunicacin se conforma de acuerdo a las necesidades de
las circunstancias.

6. El conflicto
A nivel interno l no es deseable, ya que el supuesto es que tanto los
departamentos como los individuos se interrelacionen en funcin de los
objetivos de la empresa.

7. El poder
Se incrementa a travs de la experiencia y la forma en la cual la organizacin,
los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio
ambiente.

8. El cambio
Los departamentos o subsistemas de la organizacin deben ser capaces de
modificar su situacin constantemente para asegurar una adecuada respuesta
al medio ambiente.

9. La toma de decisiones
Se considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente
en el rea que tiene una mayor interaccin con e l problema que la institucin
de be resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo
participativa.

10. La participacin
Se considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto
la forma, como los elementos que deben interactuar.

11. La organizacin:
Es observada a travs de la manera en que los departamentos o subsistemas
se integran para conseguir los objetivos empresariales. El todo es mayor que
la suma de sus partes

12. La eficiencia
Se mide en funcin de la forma en que las partes se integran con base al
objetivo global de la empresa. La satisfaccin de las necesidades del medio
ambiente es el mecanismo ltimo de la institucin que permite determinar si el
sistema es eficiente
o ineficiente.

De las aportaciones del enfoque de sistemas se puede resaltar que:

El concepto de eficiencia considerado clsico desde el punto de vista
tradicional, deja su lugar al de eficacia tomando ste como la forma en que la
organizacin satisface las necesidades del medio ambiente.
Para cubrir las demandas del medio ambiente, requiere en primera instancia
extraer de ese medio el objetivo que la organizacin debe satisfacer y hacer
que en funcin a esa meta, cada una de las partes acte.

Escuela cuantitativa
Escuela cuantitativa o cuantitativista de la administracin

Esta escuela, considera que el quehacer de la corporacin puede ser facilitado

si por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los
elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas
organizacionales a la luz de ciertos modelos matemticos relacionados con la
toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en:

1. La investigacin de operaciones.
2. Las teoras de decisin.
3. El manejo electrnico de datos.
4. Los mtodos estadsticos.
5. La ciencia administrativa.

La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de variables

cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia
organizacional. Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela
son: Russell L. Ackoff,
Herbert Simon y Vctor H. Vroom
Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para su
administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se
encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que
responden a diversos nombres, tales como:

1. Anlisis de Sistemas.
2. Ingeniera de Sistemas.
3. Ciencia de la Administracin.

La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento

administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para
solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela
considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento
fundamental para que la compaa logre sus objetivos.

El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar

decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la organizacin.
La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la
institucin, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de
actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las
resoluciones pertinentes. La toma de decisiones dentro de la organizacin se
puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos:

1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de que las

cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para
poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa.
2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya
una explicacin coherente de por qu se producen ciertos acontecimientos
dentro de la institucin.
La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene
caractersticas racionales, que en un mundo subjetivo.
Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un papel
primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la
organizacin. Apoyndose en modelos matemticos que le asignen un cierto
sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se
comporta la realidad a la que se est enfrentando la empresa, para resolver
una serie de problemas en la organizacin.
El modelo ser de utilidad para la organizacin en la medida que el mismo
considere los elementos ms importantes de la realidad que representa.
La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas
ventajas y desventajas, entre las que cabe sealar las siguientes:
Ventajas

1. El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se

deben tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin.
2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los
factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema.
3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables
relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.
Desventajas

1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se

necesita para poder los modelos.
2. La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas
variables no relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo,
con lo que la validez del prototipo inicial quedara en entredicho.
3. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado
subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica.
4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempea un
papel fundamental.
Los doce factores considerados por la escuela cuantitativista de la
administracin

1. El ser humano
Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de
pensar, para lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en
que la organizacin considera el comportamiento del individuo, como es
factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminologa
matemtica.

Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:

a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial
preocupacin fundamental de esta persona es buscar la creacin e
implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos
que la organizacin posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado a travs
de las matemticas.
b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la
institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja
el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su
comportamiento hacia la racionalidad.

2. El medio ambiente
En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento
factible de modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa
acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener
sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran
utilidad para clarificar la posicin que la organizacin tiene dentro del mismo.

3. La motivacin
El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la
misma pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre como ser
racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan
obtener el mximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superacin,
etc.), es decir, el ser humano labora en compaas donde obtiene una relacin
beneficio/ costo, mayor que la unidad.
El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al empleado, es a
travs de su participacin en la toma de decisiones y en la solucin de
problemas que aquejen a la empresa.
El hombre racional busca en la institucin elementos que le provean de una
mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste con lleva a una
cierta posicin dentro de la compaa.
El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento
profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a travs de
evaluar su participacin en la solucin de problemas dentro de la organizacin.

4. El liderazgo
En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica
que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de
direccin es mejor ejercido cuando el lder demuestra al subordinado la pericia
que l tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la
problemtica que aqueja a los subalternos, como a la institucin.
El manejo racional (obtener la mxima eficiencia con el mnimo gasto de
energa) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los
elementos que permiten al gua afianzar su posicin y por ende incrementar su
liderazgo dentro de la compaa.

5. La comunicacin
Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical
ascendente y horizontal) existiendo a dems e l proceso de retroinformacin
dentro de los factores que conforman la organizacin.

La comunicacin vertical descendente se desarrolla p ara emitir rdenes , o

colaboracin del subordinado para solucionar algn problema que el rea de su
competencia presenta.
La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita
contar con una asesora o consejo del superior para encontrar el remedio de
cualquier conflicto que se presente en la organizacin. As mismo, se da
constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que
permiten a la empresa obtener ms eficientemente sus objetivos. La
comunicacin horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la
institucin que tienen igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver la s
situaciones a las que se enfrentan.

6. El conflicto
Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los
modelos cuantitativos que la misma organizacin ha desarrollado para poder
funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de
esos esquemas no deber surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si
llegase a aparecer dentro de la compaa sera tomado como un elemento no
racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institucin.

7. El poder
Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela
Cuantitativista considera dos aspectos:
El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica
que el mismo ocupa dentro de la empresa.
El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos
que posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la
organizacin.
Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente dejan de
tener uso bajo los supuestos de sta teora, ya que la lgica de la aplicacin de
los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la
empresa.

8. El cambio
Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los
recursos, y en la resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los
elementos internos de la institucin, o por personal que se encuentran dentro
del medio ambiente en el que se inserta la organizacin.

9. La toma de decisiones
Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la
jerarqua mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se
presente el problema.

10. La participacin
Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que
se de en la compaa, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de
facilitar la determinacin de alternativas que solucionen el.

11. La organizacin
Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los
objetivos deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se
logra a travs de la utilizacin de modelos matemticos.

En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor

representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre
que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en
posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.

12. La eficiencia
Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la
realidad.

Neohumanorrelacionismo

La escuela o teora del Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento

es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al
comportamiento humano.

Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica

tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque
considera que nunca trat al factor humano en forma individual.

El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas

y a su comportamiento en forma individual y grupal, basndose en que la
motivacin mejora la productividad de la empresa.

Entre los autores ms destacados dentro de esta corriente de pensamiento

encontramos a:

Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Douglas McGregor
Chris Argyris
Rensis Likert
David McClelland
Strauss y Sayles

La bsqueda de conocimiento sobre la conducta humana en las organizaciones

se vincula actualmente a que dentro del mundo organizacional se a puesto de
manifiesto que la fuerza laboral es determinante para el xito o fracaso de la
organizacin. Por otra parte, se ha logrado entender que el trabajo del
administrador es lograr objetivos mediante la direccin adecuada del grupo de
trabajo, por lo tanto, el administrador adecuado es aquel que entiende que su
labor como tal es adecuada si sabe motivar al grupo de personas que dirige
hacia la consecucin de los resultados previstos y por ello requiere de
conocimiento, habilidades y valores sobre administracin de grupos de trabajo,
inteligencia emocional, establecimiento de relaciones humanas adecuadas y
motivacin en los centros de trabajo.

Los estudios del comportamiento humano dentro del trabajo tomaron como
objeto de estudio las motivaciones, la dinmica de grupos, las necesidades e
intereses individuales, las relaciones de grupos al interior de las instituciones.

La escuela neohumanorelacionista es eclctica ya que utiliza aportaciones

terico-metodolgicas de ciencias sociales como la administracin, la
psicologa, sociologa, psicologa social, neurolingstica y antropologa. Su
rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento
individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas.

Centrndose en la fuerza laboral, se interesa por una parte en la comprensin

de los fenmenos relevantes en las relaciones intrapersonales e
interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y por otra parte, se
interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropolgicas,
as como entender el efecto de las formas de hablar en el comportamiento de
los trabajadores.

Teora de la contingencia

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede

suceder o no, se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.

La teora de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones o en la teora administrativa, ya que todo depende del enfoque
contingente, toda vez que existe una relacin funcional entre las condiciones
del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de organizacin.

Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que

reconozca la ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de
superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes prdidas, como
en este momento.
En l962, Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre
los cambios estructurales de las grandes organizaciones y estas a su vez
pasaron a un proceso histrico que involucran cuatro fases distintas: 1.-
Acumulacin de recursos: 2.- Racionalizacin del uso de los recursos; 3.-
Continuacin del crecimiento; 4. Racionalizacin del uso de expansin.

Burns y Stalker: Socilogo industrial, se encontr con una pluralidad de

mtodos y formas o procedimientos administrativos y en base a esto clasifica
en dos rubros a los entes econmicos: Mecnicas y Orgnicas; Las mecnicas
son aquellas tareas y dificultades que el conjunto se enfrenta y son asignados a
especialistas apropiada en condiciones ambientales estables, y las Orgnicas;
se apropian de condiciones inestables, cuando surgen problemas y exigencias
de labor que no pueden ser divididas y distribuidos entre especialistas.- JOAN
WOODWARD: Dice que existe fuerte correlacin entre estructura organizacional
y previsibilidad de las tcnicas de produccin, toda vez que las grandes
empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas
organizaciones con tecnologa cambiante.

PLANIFICACIN DE CONTINGENCIA

Es mejor planificar cuando todava no es necesario, los responsables de la

planificacin deben evaluar constantemente los planes creados y debern
pensar en otras situaciones que se pudieran producir, un plan de contingencias
no debe quedar esttico de lo contrario sera obsoleto, debe ser un documento
vivo, actualizndose, corrigindose y mejorndose, toda planificacin de
contingencia debe establecer objetivos estratgicos as como un plan de accin
para alcanzarlos.- la planificacin y la contingencia implica trabajar con
hiptesis y desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto
de partida y se basar en la evolucin de las necesidades y recursos, este debe
ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles.

CONTINGENCIA COMO CONTROL

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y escoge tambin su

mercado para colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea, donde una
organizacin establece su dominio o por lo menos busca establecerlo, el
dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una
organizacin en cuanto a sus entradas o salidas, una empresa se dice que
tiene poder cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de
entradas o consumidores de salida, todo lo que ocurre en el ambiente general
afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones , el ambiente
general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas
las organizaciones y las principales son: a).- Condiciones Tecnolgicas. b).-
Condiciones Legales, c).- Condiciones Polticas, d).- Condiciones Econmicas,
e).- Condiciones demogrficas, f).- Condiciones Ecolgicas, g).- Condiciones
Culturales.
Liderazgo situacional

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo que se ha desarrollado y

estudiado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Se refiere a cuando el lder o
gerente de una organizacin debe ajustar el estilo para adaptarse al nivel de
desarrollo de los seguidores que estn tratando de influir. Con el liderazgo
situacional, le corresponde al lder cambiar su estilo, no el seguidor a adaptarse
al estilo del lder. En el liderazgo situacional, el estilo puede cambiar
continuamente para satisfacer las necesidades de los dems en la organizacin
en funcin de la situacin.

Decir y dirigir
En decir/dirigir, el lder de la organizacin es el que toma las decisiones e
informa a otros en la organizacin de la decisin. Este estilo de liderazgo
tambin puede ser denominado micro-gestin, el lder est muy involucrado y
supervisa de cerca a las personas que estn trabajando. Con este estilo de
liderazgo, es un enfoque de muy arriba hacia abajo y los empleados
simplemente hacen exactamente lo que les dicen.

Ventas y entrenamiento
Con la venta y el estilo de entrenamiento de liderazgo, el lder sigue estando
muy involucrado en las actividades del da a da. Las decisiones que an se
encuentran en ltima instancia, con el lder, sin embargo, de entrada se
solicitarn a los empleados antes de que la decisin sea implementada. Con
este estilo de liderazgo situacional, los empleados siguen siendo supervisados
pero estn en ms de una forma de entrenamiento ms que una forma de
gestin. Este estilo tpicamente funciona bien con aquellos que no tienen
experiencia y estn aprendiendo. Se trata de alabanza directa para aumentar
la confianza y autoestima.

Participar y apoyar
El estilo de participar y apoyar el liderazgo situacional pasa ms
responsabilidad a los empleadores o seguidores. Mientras que el lder todava
proporciona una cierta direccin, las decisiones en ltima instancia, recaen en
el seguidor. El lder est ah para proporcionar informacin y aumentar tu
confianza y motivacin con elogios y retroalimentacin de las tareas
completadas. Los que trabajan bien en este estilo de liderazgo situacional
tienen las habilidades necesarias pero no tienen la confianza o motivacin para
alcanzarlas.

Delegacin
Delegar es el estilo de liderazgo situacional donde est involucrado el lder en
la menor cantidad con los empleados. Los empleados son responsables de la
eleccin de las tareas y las direcciones que tomarn. Aunque el lder todava
pueden estar involucrado para fines de direccin o retroalimentacin, est en
un nivel mucho ms bajo que con otros estilos de liderazgo situacional. Con
este estilo de liderazgo, los empleados conocen su papel y lo llevan a cabo con
poca supervisin requerida.

Nivel de desarrollo
El nivel de desarrollo del seguidor determina el estilo de liderazgo situacional
del lder. Blanchard y Hersey han desarrollado una matriz de modo que los
lderes pueden determinar fcilmente el estilo de liderazgo que necesita el
empleado en funcin de su nivel de desarrollo. Para aquellos con altas
necesidades y poca experiencia, el estilo de direccin, ser necesario, mientras
que con las personas con necesidades bajas y alta competencia, el estilo de
delegacin puede ser utilizado.

Calidad total y mejora continua

La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality

Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente
utilizada en fabricacin, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le
denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la
empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

La Gestin de la Calidad Total est compuesta por tres paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar,

organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organizacin amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto

al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como
idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los
miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto
con el objetivo nico de venderlo, sino que se abarcan otros aspectos tales
como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.

El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el

objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la

siguiente definicin respecto a la Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o
estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la
misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la
calidad.

La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la

actividad empresarial.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son
identificados como internos y externos.

Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que

solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa,
sin necesariamente tener otra relacin con esta.

Del mismo modo, la calidad total es un proceso en el cual se suman esfuerzos

para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar
el producto o servicio a oferta.

La calidad total puede ser definida en dos palabras: Mejora continua.

La responsabilidad que recae en la direccin de la calidad juega un papel

importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estn organizados y
compenetrados todos los miembros de la organizacin, mejor ser el trabajo
que realicen y mejores resultados se obtendrn en su conjunto.

El concepto de calidad total est relacionado con otro concepto: el de la

percepcin de la calidad, que es la percepcin que tenemos de la calidad de
un producto o de como ve la gente a una empresa o una marca (su forma de
vender, el trato haca los clientes, su implicacin en proyectos sociales o con el
medio ambiente).

La satisfaccin global, como su nombre indica, no solo atae a los clientes de

cada empresa, sino a todo el universo de la empresa, es decir: a los propios
empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se
denomina clientes internos).

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se

consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente.

Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una

empresa est organizada.

Benchmarking

Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas

ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los
competidores ms fuertes del mercado

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas

comparan algunas de sus reas.

Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation

"el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".

En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores

y adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo,
puedes adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas
han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en
reas fundamentales como en:
 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su
precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los
procesos.

Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los
niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva,
comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con
los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el
tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada
informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a
tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la
informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

Equipos de alto rendimiento

Un equipo de alto rendimiento es aquel que consigue un elevado nivel de

resultados con una elevada satisfaccin y motivacin de sus integrantes.
Conseguir tener equipos, cohesionados, integrados, motivados y productivos es
una de las principales prioridades que las empresas tienen en este momento
para conseguir el xito.

Sin embargo, en muchas ocasiones los equipos no funcionan con el nivel de

eficacia deseado: no tienen definidos ni conocen sus objetivos, no saben lo que
se espera de ellos, existen conflictos y rivalidades entre sus miembros, tienen
poca experiencia y no asumen su rol, no se cumplen los objetivos y su
rendimiento y resultados son bajos.

Estas situaciones tienen como consecuencia una baja productividad en la

organizacin, conflictos que derivan en malas relaciones interpersonales,
desmotivacin e insatisfaccin de las personas.

DESCRIPCIN DEL PROCESO

El proceso general de trabajo consta de las siguientes fases:
BENEFICIOS Y RESULTADOS

Para el equipo y la empresa:

Mejora del rendimiento y productividad del equipo.

Consecucin de objetivos y calidad de los resultados.
Rapidez en el aprendizaje y menor resistencia a los cambios.
Buen clima laboral y de comunicacin en el equipo.

Para la persona:

Desarrollo de las habilidades para trabajar en equipos.

Mejora del rendimiento y eficacia personal en los equipos de trabajo.
Incremento de la motivacin y satisfaccin personal.

Organizaciones de aprendizaje

Ms que un tipo de organizacin, es una concepcin de gestin actual en tipos

de organizacin como los anteriores, organizaciones pequeas en tamao,
capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se
caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovacin
de las formas organizativas que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el
Aprendizaje.
Se identifica una Organizacin en Aprendizaje cuando en ella se comparte y
utiliza el conocimiento de tal manera que todos sus integrantes sin excepcin
lo pueden aprovechar para responder a los cambios. Con una actitud y estilo
abiertos al cambio, se orienta a una visin estratgica e innovacin comunes a
todos.
Segn Senge,P. (1990) las Organizaciones en Aprendizaje se basan en cinco
disciplinas o aspectos, a saber: Dominio personal, Modelos mentales,
Aprendizaje en equipo, Visin compartida y Pensamiento sistmico.
Sintetizamos lo que Sez Vacas, F. Garca, O. Palao, J. y Rojo, P. (2001), dice al
respecto:

Dominio personal
Adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos.
Aprender a desarrollar y mantener una visin personal sobre su futuro basada
en sus valores ms significativos.

Modelos mentales
Todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses.
Interpretacin individual de una realidad en particular. Adquisicin de aptitudes
nuevas que faciliten la comprensin de cmo funcionan los modelos mentales
en las organizaciones. Entre estas aptitudes se incluyen la reflexin y la
indagacin; la primera ayuda a la toma de conciencia de cmo influyen los
modelos mentales en las acciones, la segunda con la manera en que se
interacta con los dems en situaciones complejas.

Aprendizaje en equipo.
Desarrollo de la capacidad de generar resultados en equipo. Es importante una
visin compartida y el dominio personal.

Visin compartida.

Expresin que se deriva del sentido de visin y destinos compartidos de la

organizacin (visin, valores, misin y metas) percepcin colectiva de qu es
importante y por qu.

Pensamiento sistmico
Marco conceptual, cuerpo de canales y herramientas que permitan integrar los
dems aspectos.
Estos aspectos o disciplinas no cabe dudas es necesario tratarlos mediante un
enfoque ms transdisciplinario que multidisciplinario o interdisciplinario: Esto
es un reto para todas las disciplinas, tanto las sociales como las tcnicas.
Cmo iniciar el aprendizaje de las disciplinas que profundizan, y apoyan los
cambios realmente para establecer nuevos principios de direccin y
organizacin?
Con nuevas aptitudes y competencias relacionadas con la reflexin y la
conciencia, y nuevas actitudes y creencias.
Si los cambios que se conciben y disean en una organizacin incluyen todos
los elementos tecno-estructurales, incluso si se profundiza hasta el flujo de
procesos y el proceso de trabajo hasta los puestos de trabajo, pero no se
incluyen las Actitudes, los Valores y las Percepciones de las personas, no es y
no llega a ser un sistema completo.

ACTITUDES
VALORES
PERCEPCIONES