Produo, v. xx, n. x, p.

xx-xx, xxx/xxx, xxxx

doi: XX.XXXX/XXXXX-XXXXXXXXXXXXXXXXX

Sustentabilidade: da evoluo dos conceitos

implementao como estratgia nas organizaes

Lucas Rebello de Oliveiraa*, Raffaela Martins Medeirosb,

Pedro de Bragana Terrac, Osvaldo Luiz Gonalves Quelhasd
a
*lucasrebello.indg@gmail.com, UFF, Brasil
b
raffaelamartins@yahoo.com.br, UFF, Brasil
c
pedrodbt@yahoo.com.br, UFF, Brasil
d
quelhas@latec.uff.br, UFF, Brasil

Resumo
Este trabalho apresenta uma contextualizao acerca da literatura e das diferentes abordagens sobre sustentabilidade
nas organizaes, relacionando-a com o planejamento estratgico. O estudo enquadra-se na Engenharia da
Sustentabilidade, uma das reas do conhecimento definida pela ABEPRO para a Engenharia de Produo. Adaptando
os conceitos do Balanced Scorecard (BSC), so propostas diretrizes de gesto, que promovem o alinhamento entre
a sustentabilidade e a estratgia, denominada Matriz de Alinhamento Estratgico Sustentvel (MAES). Para avaliar a
aplicabilidade, foi realizado estudo de caso em uma fabricante de cosmticos. A avaliao da aplicao das diretrizes
propostas foi feita a partir da anlise das prticas de gesto na organizao estudada. Algumas consideraes
foram feitas acerca dos resultados encontrados, especialmente no que tange ao grau de desenvolvimento ambiental
inerente aos processos internos, e so apontadas algumas sugestes de melhoria, no que se refere ao aprimoramento
do binmio entre aprendizado e crescimento e o pilar social da sustentabilidade.
Palavras-chave
Gesto estratgica e organizacional. Desenvolvimento sustentvel. Planejamento estratgico. Responsabilidade social.
Engenharia da sustentabilidade.

1. Introduo
Os ltimos trs sculos foram marcados pelas
revolues industriais e tecnolgicas que culminaram
com o surgimento de novas tcnicas produtivas.
Toda essa mudana fez a capacidade de produo
aumentar de maneira acelerada. No entanto, tamanha
velocidade do crescimento e a consequente necessidade
de gerao de riquezas acabaram culminando numa
srie de efeitos colaterais para a sociedade na qual o
modelo produtivo se insere, o que levou a questes
sobre a impossibilidade de subsistncia (MALTHUS,
1998; JEVONS 1865 apud MUELLER, 1998).
Desde ento, essa sociedade passou a enfrentar
o agravamento de problemas como concentrao
de riquezas, desigualdade social, desemprego,
prejuzos ambientais (CARSON, 1962), novas formas
de abordagem em relao ao planeta (BOULDING,
1966), dificuldades nas relaes entre as empresas, e
destas com a sociedade (FRIEDMAN, 1970; CARROLL,
1979), alm de questes relacionadas prpria
possibilidade de subsistncia. Esses fatores fizeram
surgir diversas correntes de pensamentos, estudos e
pesquisas, com o objetivo de gerar um modelo que
permita aliar estas formas de desenvolvimento com a
melhora da interao humana com o meio ambiente
e com outros seres humanos.
Todo esse fervor fez com que, em 1968, fosse
criado o Clube de Roma, uma organizao formada
por intelectuais e estudiosos, cujo principal objetivo
era discutir assuntos relacionados poltica, economia,
meio ambiente e desenvolvimento sustentvel. Pode-se
dizer que seu maior produto foi publicado na reunio
de 1972, quando foi apresentado um relatrio
intitulado Os Limites do Crescimento.
*UFF, Niteri, RJ, Brasil
Recebido 30/10/2009; Aceito 02/12/2010

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Esse estudo, contratado junto ao Massachusetts
Institute of Technology (MIT), e liderado por
Meadows (1972), se baseava em uma srie de
modelos matemticos usados para prever a relao
entre o crescimento da populao mundial, a
industrializao, a produo de alimentos e a
diminuio dos recursos naturais. Concluiu-se que,
caso as formas de produo continuassem no ritmo
apresentado no momento do estudo, os limites de
crescimento seriam alcanados em um prazo de 100
anos e, devido a isso, as formas de todos os itens
analisados deviam ser congeladas de modo que o
crescimento fosse contido. Porm, esse estudo foi
muito criticado, principalmente por Solow (1974),
uma vez que ele pregava a ideia de que era injusto
impedir o crescimento dos pases pobres, baseado
num discurso ecologista, uma vez que esse problema
havia sido provocado, principalmente, pelos pases
ocidentais desenvolvidos.
Em 1973, foi lanado o conceito de
Ecodesenvolvimento, pelo francs Maurice Strong,
como uma poltica de desenvolvimento alternativo.
Ainda na dcada de 70, vale destacar as argumentaes
de UlHaq (1973 apud CAVALCANTI et al., 1994), que
defendeu veementemente a separao entre pases
centrais e pases perifricos na elaborao das medidas
abordadas no ano anterior sobre o argumento de
que os ltimos deviam ter garantido seu direito ao
desenvolvimento, alm de criticar o relatrio devido ao
fato de os resultados apresentarem muitas variaes
com a alterao de poucos parmetros.
A Declarao de Cocoyok, tambm divulgada em
1973, foi o produto da reunio da Conferncia das
Naes Unidas sobre Comrcio-Desenvolvimento
(UNCTAD) e do Programa de Meio Ambiente das
Naes Unidas (UNEP), e concluiu que os pases
industrializados contribuam para os problemas de
subdesenvolvimento devido ao seu alto grau de
consumo. O Relatrio Dag-Hammarskjld (1975),
estudo elaborado pela UNEP, em conjunto com
pesquisadores e polticos de 48 pases, veio reforar
a Declarao de Cocoyok, angariando a rejeio
dos pases desenvolvidos e de pesquisadores mais
conservadores (CAVALCANTIetal., 1994).
Diante desse paradigma e das discusses por ele
geradas, surgiu em 1987, o termo Sustentabilidade,
sendo apresentado oficialmente na Comisso Mundial
sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD),
da Organizao das Naes Unidas (ONU), presidida
pela ex-primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem
Brundtland. Definido como
[...] a capacidade de satisfazer as necessidades do
presente sem comprometer a capacidade das geraes
futuras de satisfazerem suas prprias necessidades
(COMISSO..., 1988, p. 9).
Oliveira, L. R. et al.
O tema foi aceito como prioritrio por praticamente
todos os pases, e isso elevou a importncia dessa
discusso tambm no mundo empresarial.
O conceito do Triple Bottom Line (TBL) ganhou
destaque nas discusses devido ao fato de criar um
modelo que balizaria as discusses sobre o tema,
tornando o assunto mais atrativo para as organizaes
que ainda no haviam se sensibilizado. Desde ento,
muitas organizaes passaram a comunicar seus
desempenhos econmico, ambiental e social e suas
inter-relaes, baseadas neste conceito (ISENMANN;
BEY; WELTER, 2007).
As organizaes de grande porte possuem
grande interao com o ambiente e as comunidades
do entorno da rea de operao, demandando,
muitas vezes, grandes quantidades de investimento
financeiro. Alm disso, o crescente nmero de leis e
regulamentaes, criadas nos ltimos anos, faz com
que as questes sustentveis se tornem praticamente
obrigatrias para essas organizaes. De acordo com
Trevisanetal. (2008, p. 2), a [...] responsabilidade
socioambiental deixou de ser uma opo para as
organizaes, ela uma questo de viso, estratgia
e, muitas vezes, de sobrevivncia.
No entanto, embora todas elas tenham includo
a busca pela sustentabilidade em suas misses e
vises, ainda so raras as empresas reconhecidas
como exemplo a ser seguido nesse campo. Isso se
deve, principalmente, falta de um modelo que
alie, de forma eficaz, o planejamento estratgico,
particularmente o Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN;
NORTON, 1996; NORREKLIT, 2000; PRIETOetal.,
2006), com os conceitos da sustentabilidade.
O que se encontra, na prtica da gesto empresarial,
uma diversidade de instrumentos de gesto, muitos
dos quais de grande qualidade, porm que no
demonstram a capacidade de executar tal interao
entre a sustentabilidade e a estratgia de negcios na
qual a empresa est inserida (BAUMGARTEN, 2002).
Como mencionado acima, o presente estudo tem
como objetivo propor diretrizes de gesto, de modo a
promover o alinhamento entre a sustentabilidade e a
estratgia organizacional. Este modelo denomina-se
Matriz de Alinhamento Estratgico Sustentvel
(MAES) e seu estudo se dar em funo da
apresentao do seu desenvolvimento conceitual e
aplicao em uma empresa de grande porte.
A relevncia situa-se, dentre outras, na contribuio
elaborao das bases conceituais e metodolgicas
para a engenharia de produo, no que tange
engenharia da sustentabilidade, uma das reas da
engenharia de produo definidas pela Associao
Brasileira de Engenharia de Produo (ABEPRO).
Oliveira, L. R. et al.
Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
1.1. Mtodo de pesquisa
A pesquisa que se desenvolve neste trabalho
tem como objeto de estudo sugerir diretrizes de
gesto que se prope a alinhar os princpios da
sustentabilidade e a estratgia organizacional. Inicia-se
com levantamento bibliogrfico sobre os principais
conceitos do desenvolvimento sustentvel e sua
aplicao nas prticas gerenciais das organizaes. O
segundo passo consistiu no estudo das ferramentas de
gesto e indicadores mais utilizados: Instituto Ethos,
Global Iniciative Report (GRI), Escala Akatu, ndice de
Sustentabilidade Empresarial (ISE BOVESPA) e Ibase.
Aps a apreciao crtica destes modelos, foi
feita uma pesquisa de opinio com especialistas,
para definir qual dos modelos estudados conseguiria
aliar a sustentabilidade, focada principalmente nos
trs pilares do TBL, aos objetivos, metas e ao plano
de ao, oriundos do planejamento estratgico das
organizaes. Foi constatado, a partir da opinio
dos especialistas, que as ferramentas e indicadores
de gesto analisados no apresentam abordagem
voltada para o alinhamento da estratgia com os
princpios da sustentabilidade. Como consequncia, o
escopo do trabalho definiu-se como uma proposio
de ferramenta que permitisse realizar tal interao.
A terceira etapa de elaborao das diretrizes
originou-se na mesma pesquisa de opinio de
especialistas. Definiu-se a deciso de utilizar o BSC
como modelo de alinhamento estratgico, pois tem
sido o mais utilizado pelas empresas nos ltimos
anos. Os autores partiram de premissa de que a
utilizao de um modelo j difundido no mercado
facilitaria a adoo dos conceitos de sustentabilidade
na estratgia das organizaes. Ainda nesta etapa,
as discusses abordaram a forma de interao entre
o TBL e o BSC, sem descaracterizar os conceitos de
ambos. A soluo, para essa questo, foi a proposio
de uma matriz, que manteve os pilares consagrados
do BSC nas linhas e posicionou os pilares do TBL nas
colunas, permitindo uma clara viso do relacionamento
dos conceitos descritos a partir de macro-objetivos
estratgicos.
A etapa seguinte, a quarta, consistiu na aplicao
dessa Matriz atravs de um estudo de caso. A primeira
deciso foi sobre qual empresa seria utilizada como
objeto de estudo. Nesse momento, foram avaliadas,
qualitativamente, empresas do setor petrolfero, de
varejo e de cosmticos, no que tangia disponibilidade
de informaes, tamanho da organizao, importncia
no setor e grau de adoo de premissas voltadas para
a sustentabilidade em sua estratgia. Aps a definio
da empresa, foi efetuada a coleta de dados, realizada a
partir de informaes de domnio pblico e relatrios
de gesto dos anos de 2004, 2005 e 2006, site da
X
empresa, e matrias em jornais e revistas, com o
intuito de verificar a validade da sistemtica includa
na ferramenta proposta.
A quinta etapa do trabalho foi analisar as
informaes obtidas e, a partir dos conceitos gerados
na MAES, classificar as 65 prticas descritas pela
empresa, que foram selecionadas segundo objetivos
estratgicos. A ltima etapa consistiu na avaliao
da sustentabilidade estratgica por meio de anlise
crtica. Foi atribudo grau de importncia para cada
prtica e uma nota em funo do desempenho,
baseados na descrio das atividades vinculadas ao
plano de ao estratgico.
Este trabalho parte da premissa de que as empresas
que aplicam conceitos de sustentabilidade em suas
prticas de gesto buscam aumentar sua eficincia
e eficcia operacional e estratgica associadas a tais
conceitos. Sendo assim, a pesquisa concentrou-se nos
processos de planejamento estratgico e no propsito
do alinhamento deste com a sustentabilidade.
2. Bases do triple bottom line
O conceito de sustentabilidade foi oficialmente
apresentado na CMMAD (COMISSO..., 1988) e,
embora o tema tenha obtido aceitao praticamente
unnime pelos pases que participaram da conferncia,
existiram diversas crticas. Percebe-se que o objetivo
da Comisso Brundtland, ao divulgar este conceito,
foi propor uma agenda global, com propsitos
de conduzir a humanidade frente aos principais
problemas ambientais do planeta e ao progresso, sem
comprometer os recursos para as futuras geraes.
Embora tenha sido um grande passo na direo
de criar solues, principalmente para a questo
ambiental, a definio foi considerada imprecisa e
carregada de utopismo por Drummond (1999). Tal
problema foi posteriormente constatado por Rodriguez,
Ricart e Sanchez (2002), sob o argumento de que,
embora a grande maioria das empresas apresente
uma viso de sustentabilidade, esta ainda voltada,
quase que exclusivamente para a questo econmica.
Segundo Layrargues (1997), a questo ambiental s
ganhou fora quando se apresentava como um grave
problema no meio produtivo, e s ento se iniciou
a discusso acerca de ecoeficincia e do que seria
politicamente correto.
Mais tarde, na Cpula da Terra, popularmente
conhecida como ECO 92, foi firmado um acordo
por quase todos os pases do mundo, no qual eles se
comprometiam com a estabilizao da concentrao
dos gases responsveis pelo efeito estufa, porm no
foram definidas metas de reduo especficas para
cada grupo resultante do encontro. Vale ressaltar que

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esse acordo sofre revises peridicas, sendo, a mais
famosa delas, o Protocolo de Quioto apresentado
em 1997.
O conceito do Triple Bottom Line, surgido do
estudo realizado por Elkington (1994), no ingls,
conhecido por 3P (People, Planet e Profit); no
portugus, seria PPL (Pessoas, Planeta e Lucro).
Analisando-os separadamente, tem-se: Econmico,
cujo propsito a criao de empreendimentos
viveis, atraentes para os investidores; Ambiental,
cujo objetivo analisar a interao de processos com
o meio ambiente sem lhe causar danos permanentes;
e Social, que se preocupa com o estabelecimento de
aes justas para trabalhadores, parceiros e sociedade.
Juntos, no entanto, estes trs pilares se relacionam
de tal forma que a interseo entre dois pilares resulta
em vivel, justo e vivvel, e dos trs, resultaria no
alcance da sustentabilidade, conforme mostrado
na Figura1.
Cabe ressaltar que, recentemente, mais um pilar
foi incorporado aos Bottom lines: o pilar cultural.
No entanto, este pilar ainda no foi totalmente
incorporado pelas organizaes como forma de anlise
para a sustentabilidade. Como o presente estudo
tem como objetivo realizar a unio de conceitos
e modelos com alto grau de aceitao, esse pilar
no foi considerado, sendo esta uma melhoria para
estudos futuros.
3. Construo da estratgia a partir do
balanced scorecard
O conceito da estratgia, que tem origens na
Segunda Guerra Mundial, atualmente est difundido no
contexto organizacional e demanda um conhecimento
da empresa e das influncias que esta sofre diante
das mudanas polticas, econmicas, culturais e do
mercado, impactando diretamente seu poder de
concorrncia. Toda mudana proporcionada pelo
avano tecnolgico e dos meios de produo, alm
das novas vertentes de discusso sobre o consumo
dos recursos naturais e do relacionamento justo das
organizaes com seus stakeholders, fez com que as
organizaes passassem de uma tica de planejamento
Figura 1. Sustentabilidade e as suas dimenses. Fonte: Adaptado
de Alledi Filho et al. (2003, p. 12).
Oliveira, L. R. et al.
financeiro, que, segundo Lobatoetal. (2003), no
passava de controle financeiro, para uma forma
de gesto estratgica, na qual o planejamento e o
controle, no somente financeiros, so englobados.
Apesar de inmeras empresas utilizarem o
mecanismo de planejamento estratgico, muitas delas
possuem dvidas quanto ao mtodo de elaborao
e seus objetivos especficos. Segundo Ansoff (1990),
somente um nmero reduzido de empresas realiza o
verdadeiro planejamento estratgico, que [...] permite
estabelecer a direo a ser seguida pela organizao,
visando maior grau de interao com o ambiente
(KOTLER, 1975, p. 79).
A direo compreende o mbito de atuao,
macropolticas, polticas funcionais, filosofia de
atuao, macroestratgia, estratgias funcionais,
macro-objetivos e objetivos funcionais; enquanto
o grau de integrao depende do comportamento
assumido pela organizao com o meio do qual faz
parte.
Nesse novo contexto, foi criado o Balanced
Scorecard, um instrumento de planejamento e gesto
de empresas, desenvolvido h cerca de 10 anos por
Robert Kaplan e David Norton, de Harvard, sendo
que, atualmente, essa tem sido a metodologia mais
difundida nas empresas (PRIETOetal., 2006). Para
Hikage, Spinola e Laurindo (2006), o BSC um
sistema de gesto baseado em indicadores de controle
interligados logicamente, que permitem a avaliao
do desempenho, traduzindo a misso e a estratgia
em objetivos e medidas organizados nas perspectivas
financeira, dos clientes, dos processos internos,
aprendizado e crescimento.
A implantao do BSC se divide entre: a definio
clara dos objetivos e estratgias empresariais, alm do
alinhamento de toda a organizao quanto s metas
e finalidades; a reviso dos processos existentes e sua
avaliao quanto adequao aos novos propsitos;
e, por fim, a criao do mapa estratgico da empresa,
que ir mostrar como as relaes de causa e efeito se
relacionam aos macro-objetivos definidos.
Em suma, o modelo se baseia na mensurao e
posterior inter-relao dos seus pilares. Embora os
prprios Kaplan e Norton chamem a ateno de que
cada empresa defina seus pilares de acordo com sua
estratgia e seus interesses; no caso deste estudo,
sero utilizados os quatro pilares propostos, para que
a estratgia possa ser mais facilmente compreendida. A
Figura2 mostra o modelo de relacionamento entre os
pilares do BSC, no qual o planejamento estratgico
baseado no aprendizado e crescimento, que melhoram
processos internos e relacionamento com clientes,
propiciando ganhos financeiros.
Oliveira, L. R. et al.
Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
A perspectiva financeira avalia a lucratividade
da estratgia, permitindo a medio e avaliao dos
resultados que o negcio proporciona e quais so
suas necessidades para crescer e se desenvolver, assim
como para satisfazer os seus acionistas. A perspectiva
do Cliente identifica os segmentos de mercado visados
e as medidas do xito da empresa nesse segmento.
Deve identificar os fatores que so importantes na
concepo dos clientes, que uma das exigncias
do BSC. E esta preocupao, em geral, situa-se
em torno de quatro categorias: tempo, qualidade,
desempenho e servio.
A perspectiva dos processos internos elaborada
aps as perspectivas financeira e dos clientes, pois
essas fornecem as diretrizes para seus objetivos.
Os processos internos so as diversas atividades
empreendidas dentro da organizao, que possibilitam
realizar desde a identificao das necessidades at
a satisfao dos clientes. Abrangem os processos de
inovao (criao de produtos e servios), operao
(produo e comercializao) e de servios ps-venda
(suporte ao consumidor aps as vendas).
A perspectiva do aprendizado e crescimento
oferece a base para a obteno dos objetivos das
outras perspectivas, ou seja, ela que identifica
se h infraestrutura necessria para propiciar o
crescimento e melhorias a longo prazo, as quais
provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais. Identifica, tambm,
as capacidades de que a empresa deve dispor para
conseguir processos internos capazes de criar valor
para clientes e acionistas.
Alm disso, Prietoetal. (2006) explicita que,
para que o modelo tenha xito, necessrio, alm
dos fatores anteriormente citados, que a alta direo
demonstre claro comprometimento, alm da criao
de uma estrutura formal que gerencie as atividades
de desdobramento das metas e da comunicao dos
resultados obtidos.
Figura 2. Adaptao do relacionamento entre os pilares do
BSC. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10).
X
4. Diretriz proposta: Matriz de Alinhamento
Estratgico Sustentvel (MAES)
Inicialmente, foram analisados os modelos
de gesto mais utilizados pelo mercado, de
forma a utiliz-los como auxlio na avaliao da
sustentabilidade empresarial. Nesta pesquisa, foram
avaliados os indicadores do Instituto Ethos (2007), do
Global Report Iniciative (GRI, 2007), os indicadores
do IBASE (INSTITUTO..., 2007), dentre outros de
menor abrangncia. Embora todos contribussem para
a avaliao da sustentabilidade empresarial, no foi
percebida uma forma de insero direta do tema no
planejamento estratgico das empresas.
Os indicadores Ethos atuam no binmio
socioambiental, sem abordagem financeira especfica.
A Matriz de Evidncia de Sustentabilidade, tambm
do Instituto Ethos, avalia os fatores crticos de
sucesso sob o ponto de vista de cada bottom line. O
GRI deixa em aberto o que cada organizao pode
definir como social, econmico ou ambiental. O
IBASE (INSTITUTO..., 2007) prioriza a avaliao social
da empresa, ao passo que o Akatu avalia a prtica
de cada uma, permitindo a comparao, mas sem
insero no processo de alinhamento dos princpios
da sustentabilidade com o planejamento estratgico.
Deste modo, desenvolveu-se a proposta de diretrizes
de gesto que possibilitem tal interao, com o BSC e
o TBL, escolhidos como orientadores do alinhamento
estratgico. Foi definido que os pilares tradicionais e j
consagrados de ambas as ferramentas seriam mantidos.
A partir dessa deciso, foi elaborada a arquitetura
representada na Figura3, como estrutura conceitual
para relacion-los. Como consequncia do uso da
Matriz, deduz-se que investimentos empresariais em
recursos humanos e nos demais Stakeholders podem
promover melhorias nos processos, no relacionamento
com clientes e, consequentemente, obter maior retorno
financeiro no que tange estratgia, ao mesmo tempo
que promove progresso na sua relao com o meio
ambiente e com as partes interessadas, alcanando,
tambm, sustentabilidade financeira.
Figura 3 . BSC baseado no Tripple Bottom Line.Fonte: Autores.

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A ferramenta de gesto proposta foi estruturada
como uma Matriz de Alinhamento Estratgico
Sustentvel (MAES), conforme Quadro1. A Matriz
consiste na associao dos macro-objetivos que
integram os aspectos estratgicos do BSC s trs
vertentes da Sustentabilidade.
Esta matriz apresenta objetivos estratgicos
genricos para aliar os pilares da sustentabilidade com
os do BSC. No entanto, cada um dos quadrantes tem
capacidade de ser subdividido em outros objetivos
antes de serem definidos os indicadores estratgicos.
Alm disso, vale a ressalva de que cada tipo de
negcio enfrenta dificuldades prprias, de modo que
a matriz pode ser alterada, embora deva estar sempre
totalmente preenchida, para que seu propsito de
criar aes de planejamento estratgico, em todos os
pilares da sustentabilidade, seja alcanado.
Para analisar o grau de aplicabilidade das diretrizes
propostas, bem como identificar oportunidades
de melhoria, foi efetuado um estudo de caso em
empresa de cosmticos, reconhecida pela sua liderana
no mercado e pela postura proativa em relao
sustentabilidade. Como mencionado anteriormente, a
seleo desta empresa levou em conta a disponibilidade
de informaes, sua relevncia setorial, e as prticas
que adota, a fim de que fossem analisados todos os
quadrantes da MAES, neste primeiro estudo.
5. Estudo de caso em uma grande
empresa brasileira
5.1. Contextualizao
A empresa em questo lder no mercado nacional
de cosmticos, fragrncias e higiene pessoal, e sua
Quadro 1. Matriz para Alinhamento da Estratgia Sustentvel (MAES). Fonte: Oliveira, Terra e Medeiros (2007, p.42).
Pilares Social
Distribuio de ganhos s partes
interessadas (fornecedores,
distribuidores, comunidades, e demais
Financeiro
interessados)
Criao de estrutura que sustente outras
atividades na regio
Aumento da percepo externa quanto
ao seu comprometimento social atravs
Clientes do desenvolvimento de programas
sociais junto aos rgos pblicos ou
privados
Transparncia, tica e tratamento
Processos justo nos relacionamentos
Internos intraorganizacionais (seleo, avaliao
e contato com todos os stakeholders)
Aprendizado e Desenvolvimento cultural e educacional
Crescimento dos stakeholders do processo
Oliveira, L. R. et al.
marca est entre as mais valorizadas do Pas. Conta
com cerca de 900 produtos em seu portflio, nas
categorias maquiagem, perfumaria, proteo solar,
cuidados com rosto, corpo, cabelos, entre outros. Possui
atividades em diversos pases e, ainda assim, mantm-se
firme em relao ideia de que a empresa um
organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu
comprometimento crescente com prticas responsveis
de gesto dos negcios, nas ltimas dcadas, fez com
que esse tema adquirisse nova dimenso.
Segundo a poltica da qualidade da empresa, o
objetivo consolidar-se como referncia na qualidade
de processos e produtos na indstria cosmtica e
alcanar classe mundial na qualidade dos servios
e relacionamentos, de modo a construir uma marca
de excelncia reconhecida por todos os seus pblicos.
Nesse sentido, a sua Poltica de Qualidade define
diretrizes para monitorar e promover a melhoria
contnua necessria ao desenvolvimento dos negcios.
Com a sua aplicao, a empresa busca superar
positivamente as expectativas dos seus clientes, sendo
estes compostos por: consumidores, consultores,
fornecedores, acionistas, colaboradores, comunidades,
governos e sociedade.
A partir de pesquisa em materiais de conhecimento
pblico, como os relatrios de gesto de 2004 a 2006,
site, e uma pesquisa de campo, foram coletadas e
analisadas, qualitativamente, diversas prticas de
gesto adotadas pela empresa e destas, selecionadas
65, que, posteriormente, foram agrupadas segundo
os quadrantes da MAES. A descrio das prticas, o
objetivo estratgico no qual elas foram inseridas, sua
importncia para a sustentabilidade e a nota atribuda
pelos autores para avali-las podem ser vistos nas
tabelas contidas no Anexo 1.
Econmico Ambiental
Investimentos em tecnologias alinhadas
aos conceitos de P+L e de inovao
Maximizao dos lucros Participao em ndices de
Maximizao das receitas sustentabilidade
Participao no programa de crditos
de carbono
Aumento da percepo externa quanto
Aumento da participao no mercado
ao seu comprometimento ambiental
Reteno de clientes
com o desenvolvimento de programas
Identificao de novos mercados
ambientais
Otimizao de processos produtivos Exigncia de prticas ambientalmente
internos e externos corretas nos processos
Estabelecimento de padronizao, intraorganizacionais
reduzindo erros e desperdcios Implantao de normas ambientais
Investimento no desenvolvimento de Conscientizao, desenvolvimento e
competncias necessrias e aderentes multiplicao de cultura ambientalmente
aos resultados da organizao responsvel
Oliveira, L. R. et al.
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5.2. Aplicao do modelo
Para efetuar o agrupamento das prticas em
objetivos, foram necessrios dois passos: o primeiro era
definir em qual bottom line a prtica seria enquadrada;
e o segundo, com qual pilar do BSC ela apresentaria
maior afinidade de conceitos. Algumas prticas poderiam
ser posicionadas em mais de um quadrante; todavia,
para simplificar a avaliao, foi considerado apenas o
quadrante principal, no qual cada uma foi classificada
a partir da interpretao dos autores.
Quadro 2. Descrio dos objetivos estratgicos da empresa. Fonte: Adaptado de Oliveira, Terra e Medeiros (2007, p.54).
(S) Social
SF1 Propiciar gerao de renda na
(F) comunidade do entorno
Financeiro SF2 Propiciar gerao de renda para
colaboradores, fornecedores e parceiros
SC1 Publicar dados e relatrios
(C) baseados em indicadores sociais
Clientes SC2 Promover os projetos sociais
desenvolvidos
SP1 Buscar relao ganha - ganha
com fornecedores
(P) -
SP2 Estabelecer polticas de benefcios,
Processos
salrios e condies dignos
internos
SP3 Promover satisfao dos
stakeholders
SA1 Capacitar e desenvolver pessoas
(A) -
nos centros de produo e consumo
Aprendizado
SA2 Construir parcerias com
e EA2 Promover o desenvolvimento de
universidades, Centros Tecnolgicos e
crescimento
rgos governamentais
Figura 4. Mapa estratgico sustentvel. Fonte: Adaptado de Oliveira, Terra e Medeiros (2007, p.54).
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O resultado da anlise das prticas organizacionais
selecionadas, agrupadas luz dos conceitos do
modelo proposto, teve como produto a definio
dos objetivos estratgicos da organizao, descritos
no Quadro2, e a proposio dos relacionamentos
desses objetivos, que podem ser observados atravs
do esquema apresentado na Figura4.
Uma vez concluda a proposio do Mapa
Estratgico Sustentvel da empresa, foi identificada
a necessidade de algum tipo de avaliao sobre qual
(E) Econmico (A) Ambiental
AF1 Investir em tecnologias
ambientalmente corretas
EF1 Gerar valor marca
AF2 Estabelecer e buscar o alcance de
EF2 Aumentar EBITDA
metas econmicas compatveis com o
desenvolvimento sustentvel
EC1 Estabelecer canais de AC1 Buscar satisfao de clientes
comunicao preocupados com meio ambiente e
EC2 Aumentar o valor agregado dos qualidade de vida
produtos ou servios AC2 Difundir prticas ambientais
AP1- Reverter processos nocivos ao meio
EP1 Buscar indicadores com alto nvel ambiente
de exigncia AP2 Minimizar processos nocivos ao meio
EP2 Automao da produo ambiente
EP3 Investimento em P&D AP3 Adequar-se s normas e legislaes
ambientais
EA1 Prover treinamento tcnico e AA1 Internalizao dos conceitos de
capacitao aos colaboradores. responsabilidade ambiental.
AA2 Buscar novas tcnicas de consumo
fornecedores e parceiros. sustentvel

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Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
quadrante estaria mais desenvolvido e quais seriam
as maiores oportunidades de melhoria da empresa.
Para isso, foi elaborada avaliao, na qual foram
atribudas notas que variavam de 1 a 5. Isto para avaliar
a relevncia e o desempenho da prtica diante da
estratgia de sustentabilidade. A pontuao obedeceu
seguinte classificao: 1)Relevncia muito baixa;
2)Relevncia fraca; 3)Relevncia mdia; 4)Relevncia
considervel; 5)Relevncia alta. Ao final, foi possvel
avaliar o grau de alocao da empresa, segundo os
princpios da sustentabilidade e os pilares do BSC.
Aps o processo de avaliao, o qual buscou
quantificar as prticas, foi elaborada a Figura5, no
qual possvel avaliar os resultados de cada um dos
pilares do BSC dentro dos bottom lines. Nessa fase,
os objetivos estratgicos propostos poderiam ter sido
tambm avaliados individualmente; no entanto, como
o objetivo do estudo de caso era avaliar a insero
da sustentabilidade no planejamento estratgico,
as anlises foram feitas de forma abrangente, ou
seja, levando em conta apenas o desempenho dos
quadrantes. Para facilitar a anlise, foi elaborado um
resumo das notas, apresentado no Quadro3.
5.3. Anlise dos resultados
A partir dos resultados gerados na etapa anterior,
foi percebido que o pilar ambiental demonstra sua fora
tanto pela quantidade de prticas descritas, quanto
pelo aparente grau de maturidade delas. O quadrante
Figura 5. O BSC na sustentabilidade. Fonte: Adaptado de
Oliveira, Terra e Medeiros (2007, p.56).
Oliveira, L. R. et al.
financeiro, de maior desenvolvimento neste pilar,
tem como base as atividades com uso extremamente
racional dos recursos naturais, de forma a tornar a
operao rentvel. Este fato tambm reforado pelo
relacionamento com o segundo e terceiro quadrantes
mais desenvolvidos, o de processos internos e de
aprendizado, os quais apresentam uma srie de prticas
orientadas mudana de processos, segundo prticas
de produo mais limpa. O quadrante de clientes
obteve resultado inferior apesar da participao da
empresa em importantes rgos de discusso. Nesse
campo, observou-se uma defasagem no que tange
divulgao das aes ambientais. Apesar da existncia
de prticas, a empresa no demonstrou ter investido
nesse quadrante na poca da pesquisa. A razo pode
ser atribuda ao fato de a empresa ter uma imagem de
relacionamento com o meio ambiente j consolidada
no mercado.
O pilar econmico apresentou bons resultados nos
quesitos financeiros e de aprendizado; entretanto,
este efeito se deve pouca quantidade de prticas
existentes nestes quadrantes, que, por terem
tido boa avaliao, elevaram a mdia, ainda que
necessitem ganhar mais maturidade. Um exemplo
disso o fato de a nica prtica classificada como
econmico-financeira ser a execuo de hedges, para
se proteger de eventuais variaes cambiais, o que
parece pouco para uma empresa de grande porte, que
lder no segmento. A definio de dois objetivos
estratgicos, nesse quadrante, se deu ao fato de que
as organizaes buscam sempre valorizar sua marca,
independentemente de ter aes especficas voltadas
para este fim. Ainda neste bottom line, o pilar de
processos internos, apesar de ter tido pontuao
inferior, se mostra relativamente desenvolvido e em
concordncia com a MAES, uma vez que existem
diversas prticas de otimizao de processos e de
estabelecimento de padres de produo mais elevados.
Por sua vez, o pilar social apresentou a maior
quantidade de prticas descritas, porm mostrou-se
mais afastado do resultado global. Isso se deve,
principalmente, ao fato de a empresa apresentar
grau de maturidade bastante restrito ao quadrante
financeiro, apoiando projetos incorporados
operao de outras empresas e permitindo aumentar
Quadro 3 . Resultado Ponderado da avaliao das prticas
sustentveis. Fonte: Autores.
BSC Social Econmico Ambiental
Financeiros 4,67 4,50 4,86
Clientes 3,50 4,33 4,00
Processos Internos 3,80 4,00 4,56
Aprendizado e Crescimento 3,15 4,50 4,50
Oliveira, L. R. et al.
Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
as finanas tanto dos seus parceiros quanto dos
seus distribuidores. Ao passo que, no quadrante de
aprendizado e crescimento e de processos internos,
existem muitas aes que no se encontram alinhadas
aos conceitos da MAES: no que diz respeito ao pilar
de aprendizado, as aes so importantes apenas num
contexto de manuteno das atividades da empresa
no local, ou seja, a comunidade do entorno no teria
condies de manter seu padro de vida atual sem
a organizao. Outro ponto percebido foi a falta de
informaes sobre critrios de avaliao e seleo
de fornecedores e parceiros, o que impossibilitou
uma melhor avaliao deste pilar no mbito dos
processos internos.
Dentre as melhorias a serem efetuadas no
processo de avaliao, destacam-se a definio e
um nmero mnimo de prticas ou indicadores, que
permitam efetuar uma anlise mais efetiva do grau de
sustentabilidade das prticas organizacionais, utilizar
alguma metodologia com base matemtica, tanto
para distribuir pesos entre os quadrantes da MAES,
quanto para ponderar a importncia dos objetivos
estratgicos dentro destes. Com o intuito de ampliar
o nvel de conhecimento da organizao sobre gesto
sustentvel, podem ser criados indicadores para cada
grupo, estudar como estes indicadores podem afetar
no s o seu objetivo como os demais, se positiva,
ou negativamente, em funo do seu desempenho.
Apesar destas oportunidades de melhoria, uma
vez concludo o estudo de caso, pode-se constatar
que as diretrizes de anlise propostas demonstraram
sua aplicabilidade. No entanto, a falta de acesso a
todos os indicadores e dados existentes, fato este
justificado por uma norma da organizao de ceder
informaes sigilosas exclusivamente para trabalhos
de ps-graduao, fez com que a anlise fosse
pautada apenas nas prticas descritas em relatrios
de gesto, e, eventualmente, descritas durante a
visita tcnica. Contudo, apesar deste empecilho, foi
possvel esboar um mapa estratgico que alinhasse
as questes sustentveis ao BSC.
6. Concluses e sugestes de futuras
pesquisas
Dentre as reas da engenharia de produo,
includas nas definies da Associao Brasileira
de Engenharia de Produo ABEPRO, a Engenharia
da Sustentabilidade aborda o tema constante neste
artigo. Desenvolver ferramentas de gesto e modelos
analticos de insero das questes ambientais, sociais
e econmicas nas decises de desenvolvimento
de produtos, processos, gerncia da produo e
na logstica constitui demanda contempornea
X
para pesquisadores e gestores. Nesse contexto, este
estudo situa-se como contribuio a esta rea do
conhecimento da engenharia de produo.
A pesquisa apoiou-se em estratgia prescritiva
para propor a ferramenta. Isto oferece, de imediato,
a perspectiva de implementao para teste e
identificao de oportunidades de melhoria. Uma
das barreiras ao uso dessa ferramenta a ausncia de
conhecimento organizacional sobre as necessidades
ambientais e sociais inerentes aos seus stakeholders.
Torna-se pr-requisito, portanto, assumir a relevncia
de conhecer os stakeholders, identificar suas
necessidades, hierarquiz-las e priorizar, segundo
disponibilidade de tempo e recursos financeiros. Um
dos objetivos deste trabalho, alm do levantamento
das prticas empresariais associadas aos conceitos
da responsabilidade social e de adaptar o conceito
do Balanced Scorecard para medir a sintonia
entre as estratgias empresariais e os princpios da
sustentabilidade, consiste em identificar caminhos
para difundir o uso de modelos analticos e conferir
racionalidade adoo de encargos de investimento
por parte das organizaes brasileiras em termos de
responsabilidade socioambiental, constituindo-se em
escopo da Engenharia de Produo.
Considera-se fundamental, a fim de estruturar
melhor o uso da ferramenta proposta, a existncia de
um conjunto de iniciativas possveis para se alcanar
esse fim. Deve-se considerar, tambm, a introduo
de modelos analticos de apoio e suporte deciso
nas empresas para investir em aes orientadas para
a sustentabilidade. O que resulta em princpios no
excludentes:
i) incentivar iniciativa voluntria dos profissionais
da organizao;
ii) incluso de profissionais motivados para a
sustentabilidade e sua participao no planejamento
estratgico;
iii) desenvolvimento e implantao de indicadores
estratgicos, tticos e operacionais (nos mbitos
social, econmico e ambiental);
iv) estabelecer processo interno de participao
dos diversos nveis hierrquicos na formulao
dos objetivos e metas estratgicos vinculados
sustentabilidade organizacional;
v) estabelecer vnculo entre o plano de desenvolvimento
de carreira ao engajamento dos profissionais
sustentabilidade organizacional.
Por fim, a atividade de consultoria, desempenhada
por profissionais ligados s empresas privadas ou
mesmo ao meio acadmico, constitui um importante
canal para difuso de modelos de gesto organizacional
apoiados no trip social, ambiental e econmico.

X
Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
Embora a pesquisa tenha sido realizada em
apenas uma empresa, dada sua representatividade
e a relevncia dos resultados, pode-se inferir que a
utilizao do modelo proposto auxilia auferir se as
organizaes esto efetivamente vinculando aes,
projetos e programas sustentabilidade organizacional
ou empresarial. A despeito dos grandes investimentos
em projetos socioambientais, pouco se identifica, nas
prticas empresariais brasileiras, a sintonia entre os
objetivos e metas estratgicas e tais projetos. Sendo
assim, um dos possveis indicadores de medio dos
objetivos estratgicos propostos na MAES poderia
derivar da evoluo do projeto, caso este estivesse
em fase de implantao, ou dos resultados por ele
gerados.
A aproximao entre os centros de pesquisa e as
organizaes tem-se mostrado um caminho para o
desenvolvimento de pesquisas e a consequente gerao
de novos conhecimentos em gesto organizacional
sustentvel. Na rea de Engenharia de Produo e, em
particular, da Gesto da Produo, acredita-se que seja
importante dar relevncia pesquisa com estudo de
caso de desenvolvimento e implantao de modelos
vinculados sustentabilidade nas organizaes.
Devido a isso, o presente estudo preenche
lacuna existente com relao a uma ferramenta de
alinhamento entre a sustentabilidade e o planejamento
estratgico. Como contribuio para o desenvolvimento
sustentvel, sublinha-se o esforo tanto acadmico
quanto empresarial, para que o tema deixe de ser
utopia e passe a ser realidade nas aes efetivas nas
organizaes brasileiras.
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Oliveira, L. R. et al.
X
Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Sustainability: the evolution of concepts to implementation

as strategy in organizations
Abstract
This paper presents a background on the literature and different approaches to sustainability in organizations, linking it to
strategic planning. The study was based on Engineering of Sustainability, one of the knowledge areas defined by ABEPRO for
Production Engineering. Adapting the concepts of Balanced Scorecard (BSC), there were proposed management guidelines,
which promoted the alignment between sustainability and strategy - called Matrix of Sustainable Strategic Alignment
(MSSA). In order to evaluate its applicability, a case study was conducted in a cosmetics manufacturer. The assessment of the
proposed guidelines implementation was made from the analysis of management practices in the studied organization. Some
considerations were made about the results, especially regarding the degree of environmental development inherent to the
internal processes. This study pointed out some suggestions for improvement regarding the binomial: learning & growth and
the social pillar of sustainability.
Keywords
Strategical and organizational management. Sustainable development. Strategic planning. Social responsibility. Engineering of
sustainability.

Anexo 1. A seguir sero apresentadas prticas organizacionais utilizadas para a proposio dos objetivos estratgicos, bem como
sua pontuao com relao relevncia da sustentabilidade, a nota atribuda pelos autores para a maturidade da prtica e o
objetivo estratgico no qual cada uma foi enquadrada.

Tabela 1. Evidncias de prticas empresariais sociais, perspectiva: aprendizado e crescimento.

Avaliao dos autores

Relevncia quanto

Objetivo estratgico
sustentabilidade
Prticas Sociais com breve descrio

para a prtica

Mdia
SOCIAL

Aprendizado e cresimento
Convite para vendedoras e vendedores livres para participar de projetos de impactos sociais e ambientais como agentes mobilizadores para 4 1 4 SA1
seus consumidores e suas comunidades.
Promoo de matrculas e rematrculas no programa Educao de Jovens e Adultos, encaminhados por vendedores livres. 3 1 3 SA1
Desenvolvimento do Programa Competncias Bsicas Profissionais para portadores de deficincia em parceria com o Senai. 5 1 5 SA2
Desenvolver vendedoras e vendedores livres para desempenhar papel de agentes de transformao social, econmica e ambiental. 3 1 3 SA1
Desenvolvimento do Projeto de Incentivo Leitura em parceria com as ONGs Ao Educativa, Alfabetizao Solidria e Centro de Estudos 3 1 3 SA1
e Pesquisas em Educao, Cultura e Ao Comunitria.
Na rea cultural,a empresa apoia iniciativas que do visibilidade ao patrimnio musical brasileiro. Desenvolve um programa de patrocnio 2 1 2 SA1
cultural que identifica,apoia e destaca aes que representem a qualidade e a diversidade da msica brasileira.
Mobilizao das vendedoras e vendedores livres para que levassem,alm dos produtos e conceitos da organizao, seus valores no mbito 5 1 5 SA1
social e no ambiental.
Intensificao de projetos de pesquisa prprios e a associao com redes cientficas e acadmicas no Brasil e no exterior. 1 2 2 SA2
Participao em importantes fruns.A empresa uma das representantes da indstria brasileira no comit que discute normas padro da 5 2 10 SA2
ISO 26000, que fixar diretrizes para classificar empresas socialmente responsveis.
Elaborao de casos produzidos pela Harvard University, London Business School e pelo lnstitut Europen dAdministration des Affaires 2 2 4 SA2
(lnsead),que vm se somar a dezenas de outros,aceitos e estudados em escolas internacionais e brasileiras de primeira linha
Implantao da Agenda 21 em suas unidades que est a cargo de um grupo tripartite, formado por representantes da iniciativa privada, 4 2 8 SA1
da sociedade civil e do governo local. Sensibilizou a comunidade para a importncia de sua participao na elaborao do plano diretor
da cidade e, ento, mobiliz-la
Participa da discusso de temas especficos relacionados ao negcio,por meio de entidades setoriais s quais est associada,como a Associao 1 2 2 SA2
Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC) e a Associao Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD)

Tabela 2. Evidncias de prticas empresariais sociais, perspectivas: processos internos, clientes e financeiro.
Avaliao dos autores

Relevncia quanto

Objetivo estratgico
sustentabilidade

Prticas Sociais com breve descrio

para a prtica

Mdia

SOCIAL

Processos Internos
Preocupao com segurana,que estimulou tambm a criao do Sistema de Cosmetovigilncia,pioneiro no Brasil,que capta as possveis 3 1 3 SP3
reaes adversas aos produtos na fase de comercializao.
Estruturao do Programa de Qualidade de Vida em quatro pilares:Sade Fsica e Emocional;Integrao Social e Familiar;Ambiente de 3 2 6 SP2
Trabalho;e Cultura e Lazer.
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X
Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Tabela 2. Continuao...

Avaliao dos autores

Relevncia quanto

Objetivo estratgico
sustentabilidade
Prticas Sociais com breve descrio

para a prtica

Mdia
SOCIAL

Em relao ocorrncia de trabalho infantil ou forado,todos os contratos de prestao de servio firmados pela empresa contam 5 2 10 SP2
com clusulas especficas para coibir essas prticas.So formalmente auditados os fornecedores que historicamente apresentam risco
significativo de ocorrncia.
Possui Programa Oficial de Educao Previdenciria,por meio de termo de cooperao da Associao Brasileira de Empresas de Vendas 4 2 8 SP2
Diretas,ABEVD,com o objetivo de sensibilizar as vendedoras a contribuir para a Previdncia Social.
Tem cdigo de tica e transparncia e mantm canais de dilogo abertos com os vrios pblicos que interagem com a companhia. 4 3 12 SP3
Tem uma Matriz de Investimentos em Responsabilidade Corporativa, que permite destacar o conjunto de aes que no dizem respeito 5 3 15 SP1
legislao nem ao negcio,mas existem para melhorar os relacionamentos e a qualidade de vida das pessoas, o monitoramento da
qualidade do relacionamento da empresa com seus pblicos no que diz respeito tica, transparncia e eficincia do canal de
dilogo, promoo do desenvolvimento sustentvel - seja local, numa regio especfica, seja promovendo a diversidade, a educao,
a qualidade de vida e a cultura (linha Econmico-social) e proteo do meio ambiente (linha Ambiental).
Processos de governana corporativa definidos e divulgados. 5 3 15 SP1
Existncia de um Comit de tica, cuja finalidade acolher e avaliar casos especficos que extrapolem a alada da Ouvidoria. 2 3 6 SP3
Projetos desenvolvidos para assegurar eficincia ao sistema de gesto compartilhada, mesmo com o grande crescimento do quadro de colaboradores. 4 3 12 SP3
Observao das normas do Conselho de Autorregulamentao Publicitria e dos cdigos de conduta da Associao Brasileira de 3 3 9 SP3
Anunciantes e da Associao Brasileira de Defesa do Consumidor.
Clientes
Divulgao dos principais relatrios de responsabilidade social empresarial. 4 1 4 SC1
Utilizao de meios de comunicao diversos para tornar pblicas as iniciativas de cunho social. 3 2 6 SC2
Financeiro
Na rea do desenvolvimento sustentvel,a empresa prioriza a iniciativas que estimulem a gerao de trabalho e renda e promovam a 5 3 15 SF1
proteo de reas degradadas e espcies ameaadas.
Capacitao de empreendedores locais,para que se tornem fornecedores da organizao. 5 1 5 SF1
Estruturao de projetos para incentivar as vendedoras e vendedores livres a recolherem as embalagens de seus clientes e as 4 2 8 SF2
encaminharem,por meio das transportadoras parceiras da organizao,s cooperativas de reciclagem. Dessa forma,alm de reduzir o
impacto ambiental, a empresa contribui com a incluso social e a gerao de renda.

Tabela 3. Evidncias de prticas empresariais com resultados econmicos, perspectiva: clientes, aprendizado e crescimento financeiro.
Avaliao dos autores

Relevncia quanto

Objetivo estratgico
sustentabilidade
Prtica com breve descrio
para a prtica

Mdia

ECONMICO

Clientes
Em 2005 as aes da empresa passaram a fazer parte da carteira do IBrXlOO da Bovespa, ndice composto pelas 100 aes com maior 5 1 5 EC2
liquidez do mercado vista. A empresa tambm passou a figurar entre as 28 empresas que tiveram suas aes escolhidas pela Bolsa de
Valores de So Paulo para compor o ndice de sustentabilidade empresarial.
Busca constante pela excelncia de seus produtos e servios, essencial para o estabelecimento e a manuteno da qualidade na relao 4 4 16 EC2
com os diversos pblicos.
Criao de uma Central de Atendimento, um servio telefnico gratuito, que registra pedidos e atua no gerenciamento da satisfao de 4 2 8 EC1
vendedoras e vendedores livres.
Financeiro
Protegidas de dvidas adquiridas em moeda estrangeira por operaes de hedge cambial. No efetuar operaes na BM&F com carter 4 2 8 EF2
especulativo.
AMBIENTAL
Aprendizado e Crescimento
Adoo de um modelo para garantir a extrao sustentvel vem sendo construdo pela empresa em parceria com as prprias comunidades, 5 1 5 AA2
ONGs e governo.
Para garantir segurana sade humana e ao meio ambiente, a empresa tem polticas de elimnao ou restrio de uso de alguns insumos 5 1 5 AA2
do portflio de produtos e veta o uso de matrias-primas obtidas de vegetais cultivados por meio de prticas que envolvam Organismos
Geneticamente Modificados (OGMs).
Em articulao com a Secretaria Municipal de Planejamento e Meio Ambiente, a empresa apoia a capacitao tcnica dos gestores 4 2 8 AA1
municipais do programa de coleta seletiva do municpio e a formao do grupo que ir compor a cooperativa para a coleta porta a porta.
Apoiou, ainda, a capacitao de 39 escolas da rede pblica da cidade, que, monitoradas por consultoria especializada, implementaram
projetos de coleta seletiva de lixo e de consumo sustentvel.
Com o objetivo de assegurar que os princpios de sustentabilidade permaneam ncorporados por esses fornecedores, a Natura apoia o 4 2 8 AA2
desenvolvimento e a implantao de modelos de produo orgnica e biodinmica, sistemas agroflorestais e de agricultura sustentveL
Todos se utilizam de tcnicas capazes de contnbuir para aumentar a fertilidade do solo e a conservao da biodiversidade, como o manejo
ecolgico de pragas e doenas, rotao de culturas, manejo tradicional, uso de adubao verde e consrcio de espcies.
Oliveira, L. R. et al.
X
Sustentabilidade: da evoluo ... estratgia nas organizaes. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Tabela 4. Evidncias de prticas empresariais ambientais, perspectivas: processos internos.

Avaliao dos autores

Relevncia quanto

Objetivo estratgico
sustentabilidade
Prtica com breve descrio

para a prtica

Mdia
AMBIENTAL

Processos Internos
Vegetalizao de toda a linha de sabonetes, agora produzida com base de leo de palma em lugar de gordura animal. 3 1 3 AP1
Fim dos testes em animais. 5 1 5 AP3
Em 2006, iniciou-se o plano de manejo para reconstituir a vegetao natural dos locais onde se mantm operao. Em uma reserva 5 1 5 AP1
florestal, com 15 mil m2, substituram-se eucaliptos e pinheiros por rvores nativas da regio, como aroeira, jatob, cedro e ip-amarelo.
Com o objetivo de recompor a fisionomia original da Mata Atlntica, iniciou-se a substituio de rvores exticas e de eucalipto por
vegetao nativa na reserva de 13Omil m2 que mantemos em outra localidade.
Uso sustentvel de ativos da biodiversidade brasileira como plataforma tecnolgica, a adoo de um processo de avaliao socioambiental 5 2 10 AP2
de fornecedores e o desenvolvimento de embalagens de menor impacto ambiental, entre outros.
Desenvolvimento de embalagens com ciclos de vida mais curtos e melhor biodegradabilidade. 5 2 10 AP2
A organizao se esfora para conscientizar seus fabricantes de equipamentos a produzir mquinas com menor consumo de gua, energia e 4 2 8 AP3
gs refrigerante, assim como para que utilizem materiais reciclados em seus processos de fabricao e embalagem.
Implantou um projeto de alterao de combustivel na frota de uma parceira Transportadora, parceiro da empresa no atendimento regio 5 2 10 AP3
da capital de So Paulo. O combustivel dos veculos de pequeno porte foi alterado de gasolina para GNV (95%) e lcool (5%) (GRI EN29).
Entre as medidas adotadas para a reduo de consumo, destaca-se no s a instalao de um nmero maior de hidrmetros, para monitorar 5 2 10 AP2
o consumo mais detalhadamente, como vrios projetos para racionalizar o uso de gua em lavagens sanitrias e de equipamentos das
fbricas.
Para minimizar a gerao de resduos na fonte, a organizao concentrou esforos nos processos internos de manufatura, com foco na 4 2 8 AP2
reduo de materiais quaternrios, como as caixas de fornecedores. Foram substitudos, tambm, o sistema de montagem e o tipo de
caixa em que os produtos so enviados para vendedoras e vendedores livres e, com essa medida, reduziu-se em 1O toneladas/ms o uso
de material, portanto, de resduos.

Tabela 5. Evidncias de prticas empresariais ambientais, perspectivas: clientes; financeiro.

Avaliao dos autores

Relevncia quanto

Objetivo estratgico
sustentabilidade
Prtica com breve descrio

para a prtica

Mdia
AMBIENTAL

Clientes
No mbito do relacionamento com entidades de classe, a empresa desenvolve, em conjunto com a Associao Brasileira da Indstria 4 1 4 AC1
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, Abihpec, projeto para coleta seletiva de embalagens depois de usadas. E renovou, com
a Associao Brasileira de Empresas de Vendas Diretas,ABEVD, o compromisso com o Cdigo de Conduta de Venda Direta Diante dos
Vendedores Diretos e entre Empresas.
Uso de refis em itens pouco usuais, como batons, o que relevante em termos de minimizao de impacto ao meio ambiente. Suas 4 1 4 AC2
frmulas, desenvolvidas com avanada tecnologia, so compostas por ingredientes da biodiversidade brasileira, obtidos de maneira
sustentvel. Ainda nesse sentido, foi ampliado o uso de refis em outras linhas, como a de desodorantes. Em alguns produtos, foram
relanadas as embalagens, que passaram a ter resinas recicladas na composio,melhorando a qualidade e a atratividade do portfolio.
A organizao corrobora os princpios da Conveno da Biodiversidade e explicita essa posio quando dialoga com o governo e com a 4 2 8 AC2
sociedade a favor de mudanas na legislao.
Financeiro
Reutilizao de gua e reduo de resduos incinerados. O total de resduos gerados por unidade vendida, porm, cresceu 8,2%, em razo 5 1 5 AF1
da maior utilizao de um de seus sites e, princpalmente, do aumento do sucateamento (GRI EN11 e EN13).
No plano ambiental, a empresa evoluiu em vrios processos, como na implementao de um sistema para mapear emisses, identificar 5 1 5 AF1
oportunidades de reduo de gases, desde a cadeia de fornecimento ao descarte final, e gerenciar planos de ao, com o objetivo de, at 2008,
se tomar carbono neutro, mitigando e compensando os impactos ambientais de todas as suas operaes.
Implantou um sistema de Monitoramento de emisso de Gases de Efeito Estufa. O sistema mapeia emisses, identifica oportunidades 5 1 5 AF1
de reduo de gases, desde a cadeia de fornecimento ao descarte final, e gerencia planos de ao. Com isso, a empresa ter mais uma
ferramenta para continuar a reduzir o impacto da nova operao. Um grupo multidisciplinar passou a fazer o balano anual de emisses.
No mbito interno das fbricas e dos escritrios, a gesto da qualidade e do meio ambiente tratada de forma conjunta no Sistema 5 2 10 AF2
Integrado Normativo. A concepo do sistema inclui elementos de conceitos de gesto desenvolvidos a partir das normas ISO 9001:2000
e ISO 14001:2004, dos critrios de excelncia da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), e das melliores prticas do mercado. Em 2006,
as certificaes de ISO 9001 e 14001 foram mantidas.
Aprofundamento do conhecimento sobre a biodiversidade brasileira e sua utilizao sustentvel na formulaes. 4 3 12 AF2
Uso sustentvel de ativos da biodiversidade brasileira como plataforma tecnolgica, adoo de um processo de avaliao socioambiental 5 3 15 AF2
de fornecedores e o desenvolvimento de embalagens de menor impacto ambiental, entre outros.
A empresa desenvolve processos industriais limpos, sem poluio da atmosfera. Contudo, desde 2000 toma a deciso de diagnosticar, 5 3 15 AF2
planejar e fazer intervenes em relao a emisses atmosfricas na frota dos fornecedores que entregam os produtos Natura em mais
de 5 mil municpios brasileiros.