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(ProBok)
Chapter 1: Introduction
1.1 What Is The Guide to the Product Management and Marketing Body of Knowledge
(ProdBOK)? A Body of Knowledge
1.2 Introducing a New Standardized....
1.3 The ProdBOKs Audience
1.4 Laying the Groundwork for Certification....
1.5 The ProdBOK Guide Structure in Summary
Chapter 2: Product Management and Product Marketing Management
2.1 The Current State of Product Management
2.2 The History of Product Management
2.3 The Evolution of Brand and Product Management
Chapter 3: What Is a Product?
3.1 Goods and Services
3.1.1 Goods
3.1.2 Services
3.2 Brands
3.3 Product Lines
3.4 Extensions
3.4.1 Brand Extensions
3.4.2 Line Extensions
3.4.3 Category Extensions
Chapter 4: What Is Product Management?
4.1 Internal and External Aspects of Product Management
4.2 Structure of Product Management
4.2.1 The Upstream/Downstream Product Management Model
4.3 Product Management Structure within Organizations
4.4 Product Managements Relationship to General Management
4.5 Managing and Marketing Goods and Services across All Industries and Companies
4.6 Variations by Industry and Maturity
Chapter 5: Common Product Management Roles
5.1 Product Manager
5.1.1 Market-Facing
5.1.2 Internal
5.1.3 Technical
5.1.4 Service
5.2 Product Marketing Manager
5.3 Product Portfolio Manager
5.4 Product Owner Outside of Scrum
5.4.1 The Product Owner and Scrum
Chapter 6: Aligning ProdBOK with Other Existing Processes (and Why It Matters)
6.1 Strategy and Innovation Processes
6.1.1 Strategy
6.1.2 Innovation
6.2 Value Creation Processes
6.2.1 Serial Processes: Waterfall and Phase-Gate
6.2.2 Iterative
6.2.3 Iterative/Incremental ProcessesAgile, Scrum, Extreme Programming (XP), and
Lean The Agile Theory
Chapter 7: Product Managements Relationship with Other Disciplines
7.1 A Closer Look at Project Management Methods and Their Application within the
Product Management Framework
7.2 Core Project Management Methods and Processes
7.2.1 Methods and Processes Used in Project Initiation
7.2.2 Methods and Processes Used in Project Planning
7.2.3 Methods and Processes Used in Project Execution, Monitoring, and Control
7.2.4 Methods and Processes Used in Project Closeout
7.3 Applying Project Management during the Conceive Stage (Fuzzy Front End)
7.4 Applying Project Management during Product Development
7.4.1 Project Management Activities in the Develop Phase
7.5 Project Management in Commercialization/Operations
7.5.1 Potential Projects Related to Product Commercialization
7.5.2 Potential Projects Related to Ongoing Operations
7.6 How Program Management Relates to Product Management
7.6.1 Core Project Management Methods and Processes at the Program Level
7.6.2 Sound Program Management Practices
7.6.3 Dedicated Project Management Personnel (Where Appropriate)
7.7 How Project Portfolio Management Relates to Product Management
7.8 Business Analysis
7.8.1 Business Analysis Governing Organization and Body of Knowledge
7.8.2 Product Management and Business Analyst
7.8.3 Business Analysis Skills and Knowledge
7.8.4 Scenarios for Leveraging Business Analysis
7.8.5 The Role of the Business Analyst in Product Design
7.9 User Experience and Product Management
7.9.1 A Closer Look at User Experience
7.9.2 Product Management and User Experience
Capitulo 1 Introduccion
Gerentes de marca
Gestores de producto
Gestores de cartera
Gerentes de programa
Gerentes de proyecto
Analistas de negocios
Esta seccin proporciona una base bsica para entender la administracin del
producto. Define trminos clave, conceptos, procesos y contexto bsico para el
resto de la Gua ProdBOK. Tambin proporciona puntos clave de integracin
sobre cmo este BOK puede ser utilizado y alineado con otros estndares de la
industria y procesos de mercado.
Capitulo 2
Los retos empresariales actuales estn haciendo que la gestin del producto
evolucione y se vuelva ms estructurada. Estos desafos tambin han creado
una competencia intensa y consumidores sofisticados. Como resultado, las
organizaciones ahora exigen a individuos altamente calificados que pueden
afectar inmediatamente la lnea de fondo, desarrollar el siguiente producto o
servicio "debe tener" y ejecutar un plan ganador. Durante una entrevista con
Harvard Business Review sobre el tema del crecimiento, Jeffrey Immelt, CEO de
General Electric, declar una vez que la compaa no tena "suficientes
gerentes de productos sofisticados e ingenieros de sistemas para encargarse
de los programas de alta visibilidad". Immelt vio esto como una "debilidad
organizacional", General Electric inmediatamente comenz a abordar este
problema. Este aumento de la demanda de profesionales de gestin de
productos ha creado un crecimiento continuo en la formacin de gestin de
productos y la certificacin.
Para ver dnde va la gestin de productos como una profesin, ayuda a mirar
sus orgenes. La gestin de los productos naci de un ensayo intensivo,
riguroso y riguroso en el departamento de investigacin de mercado de la
gigantesca compaa de bienes de consumo, Procter & Gamble (P & G). En
1931, D. Paul "Doc" Smelser, economista de la Universidad Johns Hopkins y jefe
de la nueva unidad de P & G -el departamento de investigacin de mercado-
contrat a mujeres graduadas universitarias para llevar a cabo el trabajo de
campo. l utiliz un acercamiento antropolgico, enviando a los graduados
puerta a puerta a las amas de casa de la encuesta sobre su uso de todas las
clases de productos del hogar. Dentro de varios aos, el personal del
departamento creci a alrededor de 34, adems de decenas de investigadores
de campo. El primer grupo de productos, comnmente llamado una marca,
para incorporar estos mtodos de investigacin de mercado en el proceso de
diseo del producto fue el jabn Camay. El jabn de Camay fue el catalizador
para definir la gestin de marca, y Neil McElroy de P & G lider el cargo. El bar
de belleza perfumada de Procter & Gamble, el jabn Camay, desafi el
posicionamiento de pureza de otro producto de P & G, el jabn Ivory. Los dos
productos se dirigan a mercados muy diferentes y competan por los recursos
dentro de P & G. Esto convenci a McElroy, entonces un joven administrador de
publicidad, de la necesidad de establecer asignaciones para sus vendedores en
equipos especficos de marca para que esos equipos tuvieran una medida de
autonoma en las campaas de marketing. En una nota de la compaa de P &
G fechada el 13 de mayo de 1931, McElroy describi los deberes y las
responsabilidades de los "hombres de la marca." Se les encarg analizar la
historia de la marca y se les instruy para "estudiar el territorio
personalmente" clientes. Tanto Smelser como McElroy comprendieron la
importancia del trabajo de campo. Ambos abogaron por salir de la oficina y
hablar cara a cara con los clientes. Al igual que los antroplogos, saban que
los datos ms valiosos sobre las personas son cmo se comportan en su propio
entorno. Reconocieron que las encuestas, las entrevistas programadas y los
grupos focales slo dan una imagen parcial. La nota de McElroy sent las bases
para un cambio de una perspectiva de ventas alineada geogrficamente a una
orientacin de marca. El resultado fue una reestructuracin fundamental de P
& G. John Pepper, ex presidente de P & G del directorio, presidente y CEO, dijo
que "la responsabilidad y la responsabilidad de las unidades de negocio
discretas fueron asignadas a organizaciones separadas ... por Neil McElroy,
cuando ayud a crear el sistema de gestin de marcas en los aos treinta". ]
Los gerentes de marca de Procter & Gamble asumieron la responsabilidad de
coordinar todas las actividades y tareas relacionadas con su marca. Mucho ms
que marketing, los gerentes de marca tambin coordinaran el desarrollo de
productos y ventas de campo. Desde McElroy, cada uno de los principales
ejecutivos de P & G ocupara los puestos de gerente de marca asistente y
gerente de marca en su camino hacia la escalera ejecutiva.
"Un producto se fabrica en la fbrica. Una marca se hace en la mente. "[5] Esto
podra ser demasiado simplista, pero s destacar las diferencias entre la marca
y la gestin de productos.
Qu significa exactamente una marca en la mente? Una marca es un nombre,
trmino, diseo o representacin simblica de los bienes o servicios del
vendedor. En otras palabras, una marca es la suma de los factores psicolgicos
y emocionales percibidos que existen en la relacin entre una empresa y sus
clientes. Las marcas tienen significado y ayudan a establecer una conexin
personal y emocional con el cliente. Las empresas construyen bienes y / o
servicios y luego agregan valor creando marcas para transmitir beneficios
funcionales, econmicos y psicolgicos al cliente en trminos de calidad, precio
e imagen. Los productos sirven como mecanismo de entrega de la promesa de
la marca. Esta promesa encapsula la reputacin de una empresa y la propuesta
de valor global y comunica lo que los clientes pueden esperar ms all de lo
que el producto ofrece. Muchas empresas tienen una sola marca y, por lo tanto,
la estructura de la organizacin en torno a los productos. Cuando una empresa
tiene mltiples marcas, como es el caso de P & G, la marca est en el pinculo
de la jerarqua de productos. Un ejemplo excelente es el enfoque de Disney en
la creacin de "mgicas" experiencias de los clientes. En el modelo de gestin
de marca desarrollado por P & G y adoptado por muchas empresas de bienes
empaquetados, la estructura de gestin de la marca fue el centro de la rueda y
la carrera para futuros CEOs de P & G. De hecho, varios gerentes de marcas de
P & G se convirtieron en CEOs lderes en otras industrias, como eBay (Meg
Whitman), Intuit (Scott Cook), Microsoft (Steve Ballmer) y AOL (Steve Case). El
notable xito que result del enfoque de P & G en las marcas y sus productos
subyacentes llev a las organizaciones fuera del segmento de productos de
consumo a adoptar un modelo similar: la gestin de productos. Fue de esta
manera que lo que comenz como la gestin de la marca evolucion en la
profesin distinta llamada gestin de productos y se aclimat ms
cmodamente en una amplia gama de industrias, incluidos los productos de
consumo.
Captulo 3 Qu es el producto?
3.1.2 Servicios
Segn Kotler y Keller (2008) [6], los servicios son "cualquier actividad o
beneficio que una parte puede ofrecer a otra que es esencialmente intangible y
no da lugar a la propiedad de nada". Las cuatro caractersticas de los servicios
son: 1) intangibilidad , 2) perecederos, 3) inseparabilidad, y 4) variabilidad.
[7] Un concepto errneo comn es que los servicios difieren de lo que a
menudo se conoce como "productos". Comprender que los productos son una
mezcla de bienes y servicios en diversos grados es un paso importante en el
proceso de creacin de valor (ver seccin 6.2). Por lo tanto, es importante
entender si un producto sera clasificado como un "bien puro" (algo que no est
acompaado por un servicio, es decir, pasta de dientes) o un producto que
resultara solamente en la entrega de un servicio (es decir, un cita con el
dentista).
Servicios profesionales
Los servicios son asistencia, apoyo o beneficios ofrecidos por una persona a
otra. Ejemplos son proporcionados por profesionales como plomeros,
electricistas, mecnicos, abogados, mdicos y cosmticos.
Servicios de negocios
Servicios financieros
Garantas de servicio
3.2 Marcas
3.4 Extensiones
Cuando una empresa utiliza una marca establecida para introducir un nuevo
producto, se denomina extensin de marca. [10] Por ejemplo, cuando las
celebridades usan su marca (su nombre) en la creacin de fragancias, ropa,
restaurantes, joyas, vehculos, etc., estn creando extensiones de
marca. Durante el proceso de creacin, los equipos de desarrollo de estas
categoras estn asumiendo que una identidad de marca en particular
resuenar con las percepciones de los consumidores de la celebridad. El xito
se logra generalmente cuando la marca y la categora estn estrechamente
alineados. Para ilustrar mejor este punto, uno puede mirar en la ltima dcada
en la marca duradera de Harley-Davidson. Harley-Davidson tiene una fuerte
identidad de identidad masculina. Por lo tanto, experiment un fallo de
extensin de la marca cuando introdujo una lnea de perfume. La imagen o
identidad del macho fuerte que vive en la mente de los fans de Harley-
Davidson no encajaba en la lnea de perfumes. Las extensiones de marca se
pueden clasificar en dos tipos: extensiones de lnea y extensiones de categora.
3.4.2 Extensiones de lnea
Como una puesta en marcha da paso a una empresa mediana de xito, los
recursos cambian a la construccin de escala y la gestin del crecimiento
resultante. Como resultado, la funcin de administracin de productos tiene la
tarea de administrar el crecimiento y la complejidad. Los gerentes de productos
en esta etapa de crecimiento estn a menudo rodeados de talento adicional,
en particular para ayudar a gestionar los requisitos, supervisar las
especificaciones y garantizar niveles adecuados de compromiso con los
equipos de desarrollo y soporte transversal. La organizacin de gestin de
productos se est expandiendo durante esta etapa a medida que se
implementa la implementacin del proceso y la especializacin.
Financiero
Hospitalidad
Cuidado de la salud
Fabricacin
Software
Telecomunicaciones
Industrias Maduras
Las industrias maduras estn casi siempre dominadas por un pequeo nmero
de grandes empresas. Esta dominacin es causada por la consolidacin de la
industria y la sacudida competitiva que acompaa a estas industrias altamente
competitivas durante su crecimiento. La gestin de productos dentro de estas
organizaciones es generalmente ms estructurada. Un ejemplo de una
industria madura sera la industria del tabaco, que ha continuado las ventas,
pero un crecimiento mnimo.
5.1.2 Interiores
5.1.4 Servicio
IMAGENEEENN ---------
CAPTULO 6
Para obtener resultados ptimos, estos procesos deben estar alineados. Sin
alineacin, los engranajes de la figura 6-1 se muelen y finalmente se detendr,
causando la falla del producto y del proyecto. Cuando se ponen en el contexto
adecuado, estos procesos pueden existir simbiticamente, lo que permite el
xito del producto. Esto no quiere decir que el PMF es simplemente una
coleccin de otros procesos. Por el contrario, el PMF se ha diseado para
capturar todas las actividades y los resultados finales de un gerente de
producto y lder de negocios necesitan para gestionar una lnea de productos, a
partir de una idea del producto indefinido "fuzzy" todo el camino hasta la
maduracin y el retiro del producto despus de aos en el mercado. El PMF es
donde los procesos de apoyo necesitan para alinear y crear valor. Las
siguientes secciones proporcionan un contexto adicional con respecto a estos
otros tipos de procesos y el valor de alinendolos con el PMF.
6.1.1 Estrategia
Para gestionar con eficacia los productos y hacer frente a estas cinco fuerzas
de Porter sugiere que los gerentes de producto utilizan uno de los tres
siguientes estrategias:
6.1.2 Innovacin
En un proceso en serie, lo que tiene que dar ms tiempo para las tareas, como
una prueba del sistema final al trmino del proyecto, para compensar los
riesgos y problemas que no poda predecir el transcurso del proyecto.
[24] Podra tener sentido para permitir que este tiempo extra en el desarrollo,
en funcin del producto y de la situacin. Un proceso en serie puede ser
ventajoso desde el punto de vista de calidad, donde existen auditoras
externas. Porque permite para las lneas de demarcacin claras en el proceso
de desarrollo, se puede mostrar un auditor externo que un proceso paso a paso
de salida pensado claramente fue seguido antes de pasar a la fase de
desarrollo. El proceso en serie puede ser percibido como teniendo ms tiempo
en el desarrollo. Pero puede ahorrar tiempo total si acelera los procesos de
auditora y aprobacin externa.
Requisitos
A travs del proceso gil, los requisitos funcionales se suelen escribir las
historias de usuario. Un formato comn para las historias de usuario es:.
Como <tipo de usuario>, quiero <hacer algo>, de modo que pueda derivar <a
benefit> [28]
Estimacin y Planificacin
Una vez que una organizacin crea una visin para el producto, el equipo
desarrolla una lista de las necesidades del mercado y de producto. La lista se
prioriza comnmente por el valor del negocio, el riesgo y dependencias. La lista
priorizada de requisitos se suele llamar una pila de producto. El equipo de
desarrollo estima el esfuerzo relativo de cada requisito de la cartera de
productos. La mtrica habitual es un punto de la historia, pero en realidad
puede ser cualquier cosa. Por lo tanto, se espera que un rasgo estimado en 10
puntos de la historia para tomar el doble de tiempo para desarrollarse como
una caracterstica estimada en 5 puntos de la historia. [29]
Despus de cada iteracin, el equipo cuenta cuntos puntos de historia
complet. sta es la velocidad del equipo y una medida de su rendimiento. La
velocidad ahora se puede usar para estimar hasta qu punto el backlog del
producto estar en cada iteracin, as como cuntos puntos de historia el
equipo debe comprometerse a completar para la prxima iteracin.
Desarrollo Iterativo
Manejo visual
Scrum es un proceso gil que fue desarrollado a mediados de los aos 90 por
Jeff Sutherland, Ken Schwaber, Mike Beedle y otros. No especifica ninguna
prctica de desarrollo, pero para hacer que funcione para ellos, los equipos han
integrado de manera rutinaria algunas prcticas de XP como pruebas de
unidades automatizadas e integracin continua. Un equipo de scrum se
compone de lo siguiente:
Scrum Master - Asegura que la prctica del scrum es seguida y facilita para que
el equipo pueda identificar reas de mejora y eliminar los obstculos a su
progreso.
Product Owner - Responsable del xito del producto. El propietario del producto
gestiona y prioriza los requisitos de la cartera de productos para maximizar el
valor de los esfuerzos del equipo.
Los equipos contienen entre cinco y nueve personas. El equipo debe tener una
funcionalidad cruzada y tener todas las habilidades necesarias para
transformar los requisitos en la cartera de productos en software de trabajo.
Con Scrum, cuando se necesitan ms de nueve miembros del equipo, se
agrega un nuevo equipo en lugar de agregar al equipo existente. Equipos
menores de cinco tambin pueden trabajar. Pero debido a que la comunicacin
interpersonal tiende a dividirse en equipos mayores de nueve, es prudente
prestar atencin al lmite superior.
Extreme Programming (XP) fue desarrollado por Kent Beck en 1996 mientras
trabajaba en un sistema de nmina de Chrysler. Describe a XP como una
"metodologa ligera para equipos de pequeo a mediano tamao que
desarrollan software frente a requisitos vagos o que cambian rpidamente".
[30] XP recibe su nombre al llevar los principios de desarrollo del sentido
comn a un nivel extremo. Si las revisiones de cdigo se consideran buenas
prcticas, XP recomienda realizar una revisin continua del cdigo
programando en parejas. Si las pruebas ayudan a producir cdigo sin errores,
XP aboga por escribir pruebas de unidad automatizadas que se ejecutan varias
veces durante el da y realizan frecuentes pruebas de usuario final y
funcionales. Si la refactorizacin ayuda a mejorar el cdigo, XP dicta que los
desarrolladores siempre buscan oportunidades para hacerlo. Si las pruebas de
integracin ayudan a descubrir problemas, el software completo de los
seguidores XP se compila una vez o varias veces al da.
XP comparte muchas similitudes con Scrum, pero no tiene roles formales como
el dueo del scrum y el propietario del producto. XP especifica prcticas de
desarrollo que abarcan pruebas, refactorizacin, integracin continua,
programacin de pares, diseo simple y normas de codificacin. Los equipos de
XP no descomponen las historias en tareas durante su fase de planificacin. Por
lo tanto, los equipos mantienen un punto de historia (en lugar de hora de la
tarea) grfico de burndown durante la iteracin.
Similar a los mtodos Agile descritos en esta seccin, Lean aboga por un
enfoque en el cliente, la colaboracin, los equipos potenciados, la mejora
continua y los controles visuales. Los equipos lean se enfocan en el flujo
eficiente de valor a travs del sistema. De esta manera, Lean difiere de otros
mtodos Agile. Lean no utiliza una iteracin en tiempo para establecer la
cadencia del proceso de desarrollo.
Los equipos Lean emplean un tablero kanban [35], [36] en lugar de un tablero
de tareas. Las tablas de tarea y kanban parecen similares, pero donde el
tablero de tarea es para rastrear tareas, el tablero kanban se utiliza para
visualizar el flujo a travs del sistema y hacer cumplir los lmites de WIP. Del
mismo modo, los equipos Lean utilizan un diagrama de flujo acumulativo en
lugar de un grfico de burndown para seguir el progreso. El diagrama de flujo
acumulativo destaca la relacin entre WIP (cuntos elementos se estn
trabajando en cada momento), el tiempo de ciclo (cunto tiempo se tarda en
completar un artculo una vez que se inicia el trabajo) y el rendimiento
(cuntos artculos por semana O la unidad de tiempo se completan).
Captulo 7
Establecer lneas de base del proyecto - Las lneas de base asociadas con el
costo, el cronograma, el tiempo y la calidad (rendimiento) del proyecto se
utilizan para medir la efectividad de la ejecucin de un proyecto. Como
resultado del desempeo de la unidad en comparacin con estas lneas de
base, el equipo del proyecto puede proponer contingencias aceptables y
tampones para asegurar que el cambio pueda ser manejado con xito dentro
de las limitaciones generales del proyecto.
-----
Definir el alcance del proyecto - Crear una descripcin detallada del trabajo que
debe completarse para producir el producto deseado y desarrollar una
declaracin de alcance del proyecto o una declaracin de trabajo. Este
documento proporciona una base para una planificacin ms detallada.
Calidad del plan - El nivel de calidad asociado con el proyecto afectar el costo,
el calendario y las decisiones sobre el tipo de recursos que se pueden utilizar.
La calidad (rendimiento del proyecto) debe planificarse al principio. El producto
asociado con el proceso se denomina plan de calidad. Este plan se basa en los
requisitos del proyecto y en los criterios de xito y describe cmo se validar la
conformidad con los requisitos y cmo se evitarn los errores del producto y
del proyecto.
-La economa
Seguimiento y gestin del riesgo - El riesgo del proyecto est presente desde el
inicio del proyecto hasta su finalizacin. La gestin del riesgo es un proceso
que incluye la identificacin de posibles eventos de riesgo, la identificacin de
los sntomas de riesgo o desencadenantes, la priorizacin de los riesgos, la
determinacin de la respuesta ms eficaz a una situacin de riesgo y el control
y control de nuevos riesgos que puedan surgir. El control de riesgos tambin
aborda los riesgos que se han mitigado pero que pueden reaparecer Como una
amenaza para el proyecto. Esta es la fase en que se usan comnmente los
planes de contingencia y las estrategias de mitigacin.
Los procesos de cierre llevan la fase del proyecto o del proyecto a una
conclusin organizada y bien planificada. Los mtodos y procesos centrales
incluyen:
Durante este tiempo, cuando las ideas fluyen y las interpretaciones de los
diseos, las necesidades del cliente y las necesidades del negocio varan,
puede ser difcil utilizar un conjunto de herramientas y tcnicas definidas. Pero
sin ellos, el extremo delantero borroso puede ser prolongado y
extremadamente costoso. En la mayora de las organizaciones, hay recursos
limitados, tiempo y dinero disponibles; Por lo tanto, es necesario un proceso
para mantener al equipo enfocado en generar un resultado significativo. El
extremo delantero borroso termina realmente cuando una organizacin
aprueba y comienza el desarrollo formal del concepto.
-Desarrollar el programa general del programa Estimacin del costo total del
programa
-Productos
- Lmites de organizacin
-Gente
- Responsabilidades funcionales
-Programa entregables
-Una apreciacin de los efectos ms all de los lmites del programa (es decir,
los impactos en las operaciones, ingeniera, legal, etc.)
Pero hay algunas diferencias crticas entre los dos tipos de gestin. Por
ejemplo, aunque la gestin del programa se centra en la coordinacin entre
proyectos que a menudo estn interrelacionados, la gestin de la cartera de
proyectos se centra en seleccionar y priorizar una coleccin de proyectos que
no necesariamente estn relacionados.
Perseguir slo aquellos proyectos necesarios para cumplir con los objetivos de
la organizacin
Habilitar al propietario de la cartera para obtener el mejor "bang for the buck"
-Aplicacin de la tecnologa
-Utilizacin de recursos
-Ventaja competitiva
- Permitir que el dueo de la cartera obtenga el mejor "bang for the buck"
Al igual que con los gerentes de programas, los gerentes de productos que
lideran o participan en actividades de gestin de cartera es probable que se
beneficien de la participacin de sus compaeros colegas de gestin de
proyectos en el proceso.
7.8 Anlisis de Negocio
A medida que las organizaciones evolucionan para enfrentar estos retos, estn
trabajando para mejorar sus capacidades de anlisis de negocios. Los BAs que
estn debidamente capacitados y cuentan con la capacidad y experiencia
apropiadas pueden ayudar a definir soluciones, comunicarse con las partes
interesadas, analizar problemas e informacin y obtener requisitos
(comnmente denominados caractersticas del producto). Por ltimo, pero no
por ello menos importante, el BA es bien conocido por ser un intrprete entre
las partes interesadas y los equipos de TI.
1) Habilidades y conocimientos de BA