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O QUE ESTRATGIA?

(Transcrito da revista IMPUTS - Suplemento do Clube de Executivos de Marketing)


Michael Porter, professor da Harvard, um dos mais importantes autores sobre estratgia e gesto da
atualidade, escreveu este artigo, publicado na edio de novembro-dezembro de 1996, da Harvard Business
Review1, sobre a essncia de um conceito muito comentado, mas ainda pouco ou mal empregado pelas
empresas ao redor do mundo: a estratgia. Pela extraordinria qualidade conceitual, clareza de exposio e
muitos exemplos prticos, este texto seguramente ser um dos clssicos da revista.

I. EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA


Por quase duas dcadas, os executivos vm aprendendo a jogar de acordo com um novo conjunto de
regras. As empresas deveriam ser flexveis para responder rapidamente s mudanas competitivas e de
mercado. Devem continuamente comparar o desempenho de seus produtos e servios com os dos
concorrentes para atingir a melhor prtica. Devem terceirizar dinamicamente para ganhar eficincia. E
devem manter algumas capacidades essenciais na disputa para permanecer frente dos concorrentes.
O posicionamento, outrora o corao da estratgia, rejeitado como muito esttico para as mudanas
tecnolgicas e o dinamismo do mercado atual. De acordo com o novo dogma, os concorrentes podem
copiar rapidamente qualquer posio de mercado e a vantagem competitiva , na melhor das hipteses,
temporria.
Essas convices, porm, so meias-verdades perigosas e esto conduzindo mais e mais empresas para o
caminho da concorrncia mutuamente destrutiva. Na verdade, algumas barreiras concorrncia esto
caindo medida que as regulamentaes e os mercados globalizam-se. Realmente as empresas investiram
corretamente sua energia ao tornarem-se mais enxutas e geis. Em muitas indstrias, contudo, o que alguns
chamam de hipercompetio uma ferida infligida a elas mesmas, no o resultado inevitvel da
concorrncia.
A raiz do problema est em no se conseguir distinguir eficcia operacional e estratgia. A busca por
produtividade, qualidade e rapidez gerou um nmero considervel de tcnicas e ferramentas
administrativas: gesto da qualidade total, benchmarking, concorrncia baseada no tempo, terceirizao,
parcerias, reengenharia, gesto de mudanas. Embora as melhorias operacionais resultantes tenham sido
freqentemente dramticas, muitas empresas esto frustradas com sua incapacidade de transformar esses
ganhos em lucratividade sustentvel. E, pouco a pouco, quase imperceptivelmente, as ferramentas
administrativas tomaram o lugar da estratgia. Conforme os executivos esforam-se para melhorar em
todas as frentes, eles afastam-se cada vez mais das posies competitivas viveis.

EFICCIA OPERACIONAL: NECESSRIA, MAS NO SUFICIENTE


A estratgia e a eficcia operacional so essenciais para o desempenho superior, que , afinal de contas, a
meta principal da empresa. Mas elas operam de maneiras muito diferentes.
Uma empresa s consegue superar seus concorrentes se puder estabelecer uma diferena que possa manter.
Ela deve prover um valor maior aos consumidores ou criar valor comparvel a custo mais baixo, ou ambos.
Segue-se, ento, a aritmtica da lucratividade superior: prover um valor maior permite empresa cobrar
preos mdios unitrios mais altos; e uma eficincia maior resulta em custos mdios unitrios mais baixos.

1 Este artigo foi grandemente beneficiado com a assistncia de muitas pessoas e empresas. O autor
agradece em especial a Jan Rivkin, co-autor de The Rise of Retail Category Killers. Contribuies
substanciais de pesquisa foram feitas por Nicolai Siggelkow, Dawn Sylvester e Lucia Marshall. Tharun
Khanna, Roger Martin e Anita McGahan contriburam com comentrios especialmente extensivos.
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Basicamente, todas as diferenas entre as empresas em custo ou preo derivam das centenas de atividades
necessrias para criar, produzir, vender e distribuir seus produtos ou servios. Atividades como
atendimento aos consumidores, montagem final dos produtos e treinamento dos funcionrios. O custo
gerado ao realizarem-se as atividades e a vantagem de custo provm de se realizar atividades especficas
mais eficientemente do que os concorrentes. De igual modo, a diferenciao provm tanto da escolha das
atividades quanto da maneira como so realizadas. As atividades, ento, so as unidades bsicas da
vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem global resultado de todas as atividades da empresa,
no apenas de algumas.
Eficcia operacional (EO) significa realizar atividades semelhantes melhor que os concorrentes. A eficcia
operacional inclui, mas no se limita eficincia. Ela diz respeito a qualquer nmero de prticas que
permitam que uma empresa utilize melhor seus inputs ao, por exemplo, reduzir os defeitos de fabricao
ou desenvolver produtos melhores mais rapidamente. Em contraste, o posicionamento estratgico significa
realizar atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realizar atividades semelhantes de maneira
diferente.
So vastas as diferenas na eficincia operacional entre as empresas. Algumas empresas so capazes de
obter mais de seus inputs do que outras porque eliminam esforos, empregam mais tecnologia avanada,
motivam melhor os funcionrios ou possuem discernimento maior ao administrar atividades especficas ou
conjuntos de atividades. Tais diferenas na eficcia operacional so uma fonte importante de diferenas na
lucratividade entre concorrentes, uma vez que afetam diretamente as posies de custo relativo e nveis de
diferenciao.
As diferenas na eficcia operacional eram o centro do desafio japons para as empresas ocidentais na
dcada de 80. Os japoneses estavam to frente dos concorrentes em eficcia operacional que
conseguiram oferecer custo inferior e qualidade superior ao mesmo tempo. Vale a pena alongar-nos nesse
ponto porque a moderna opinio sobre a concorrncia acredita que ela depende somente disso.
Imagine, por um momento, uma fronteira de produtividade que constitua a soma de todas as melhores
prticas existentes em qualquer ocasio. Pense nisso como o valor mximo que uma empresa fornecedora
de um produto ou servio especfico possa criar a um custo predeterminado, usando as melhores
tecnologias disponveis, habilidades, tcnicas de administrao e insumos adquiridos. A fronteira de
produtividade pode aplicar-se a atividades individuais, a grupos de atividades relacionadas (tais como
processamento do pedido e fabricao) e para as atividades da empresa inteira. Quando uma empresa
aperfeioa sua eficcia operacional, ela avana em direo fronteira. Para fazer isso, poder ser
necessrio investimento de capital, equipe diferente de funcionrios ou simplesmente novas maneiras de
administrar.

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Mas a fronteira da produtividade est constantemente mudando para longe conforme so desenvolvidas
novas tecnologias e abordagens de administrao e medida que novos inputs tornam-se disponveis. Os
computadores do tipo laptop, a comunicao mvel, a Internet e softwares como o Lotus Notes, por
exemplo, redefiniram a fronteira de produtividade para as operaes da equipe de vendas e criaram ricas
possibilidades para vincular vendas com atividades como processamento de pedidos e suporte ps-venda.
Semelhantemente, a produo enxuta, que envolve um pequeno grupo de atividades, permitiu melhorias
substanciais na produtividade da fabricao e utilizao dos ativos.
Durante a ltima dcada, pelo menos, os executivos vm se preocupando em melhorar a eficcia
operacional. Atravs de programas como gesto da qualidade total, concorrncia baseada no tempo e
benchmarking, eles mudaram a maneira como realizavam as atividades a fim de eliminar ineficincias,
aumentar a satisfao do consumidor e atingir a melhor prtica. Na esperana de acompanhar as mudanas
na fronteira de produtividade, os executivos abarcaram a melhoria contnua, a delegao de poderes aos
empregados, a gesto da mudana e a Learning Organization. E a popularidade da terceirizao e das
companhias virtuais reflete o reconhecimento crescente de que difcil realizar todas as atividades to
produtivamente como os especialistas.
Conforme as empresas avanam para a fronteira, elas freqentemente conseguem melhorar em mltiplas
dimenses de desempenho ao mesmo tempo. Os fabricantes que adotaram a prtica japonesa de mudanas
rpidas na dcada de 80, por exemplo, conseguiram diminuir o custo e melhorar a diferenciao
simultaneamente. O que antes foram consideradas compensaes inevitveis e reais, entre defeitos e
custos, por exemplo, passaram a ser vistas como iluses criadas pela eficcia operacional insatisfatria. Os
executivos aprenderam a rejeitar tais compensaes falsas.

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verdade que necessria uma melhoria contnua na eficcia operacional para alcanar lucratividade
superior. Contudo, isso geralmente no suficiente. Poucas companhias conseguem competir com xito na
base da eficcia operacional durante um longo perodo e torna-se cada dia mais difcil permanecer frente
dos concorrentes. O motivo mais bvio para isso a rpida difuso das melhores prticas. Os concorrentes
podem rapidamente imitar tcnicas administrativas, tecnologias, melhorias de inputs e maneiras
excepcionais de satisfazer as necessidades dos consumidores. As solues mais genricas (aquelas que
podem ser usadas em mltiplas situaes) so difundidas rapidamente. Confirma isso a proliferao de
tcnicas de eficcia operacional aceleradas pelo suporte dos consumidores.
A concorrncia pela eficcia operacional desloca a fronteira de produtividade para longe, abrindo caminho
para todos. Porm, embora tal concorrncia produza uma melhoria absoluta em eficcia operacional, ela
no leva a uma melhoria relativa para ningum. Considere a indstria de impresso comercial americana,
que fatura mais de cinco bilhes de dlares. Os principais concorrentes (R. R. Donnelley & Sons
Company, Quebecor, World Color Press e Big Flower Press) esto competindo de forma acirrada,
prestando servios a todos os tipos de clientes, oferecendo a mesma gama de tecnologia de impresso,
investindo pesadamente nos mesmo equipamentos, fazendo suas mquinas funcionarem mais rpido e
reduzindo o tamanho das equipes. No entanto, os mais importantes ganhos de produtividade esto ficando
com os clientes e fornecedores de equipamentos e no retidos na forma de lucratividade superior para o
setor. At mesmo a margem de lucro da lder, Donnelley, constantemente acima dos 7% nos anos 80, caiu
para menos de 4,6% em 1995. Esse padro continua repetindo-se em vrios setores. At mesmo os
japoneses, pioneiros da nova concorrncia, experimentam lucros baixos: (veja o quadro As empresas
japonesas raramente tm estratgias).
O segundo motivo pelo qual a eficcia operacional aperfeioada insuficiente (convergncia competitiva)
mais sutil e insidioso. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais elas se parecem. Quanto mais
os concorrentes terceirizam as atividades para empresas eficientes, muitas vezes as mesmas, mais
genricas ficam essas atividades. medida que os concorrentes imitam as melhorias de qualidade uns dos
outros, assim como ciclos de tempo ou parcerias de fornecedores, as estratgias convergem e a
concorrncia torna-se uma srie de corridas em pistas idnticas, que ningum poder vencer. A
concorrncia baseada apenas em eficcia operacional mutuamente destrutiva, levando a guerras que s
podem ser interrompidas pela limitao da concorrncia.
A recente onda de fuses e aquisies de empresas faz sentido no contexto da concorrncia da eficcia
operacional. Compelidas pelas presses de desempenho, mas sem viso estratgica, muitas empresas no
tm tido nenhuma idia melhor do que comprar todo o estoque de seus concorrentes. E os concorrentes
estabelecidos so freqentemente aqueles que esto no mercado h mais tempo, no empresas com
vantagem real.

AS EMPRESAS JAPONESAS RARAMENTE TM ESTRATGIAS


Os japoneses desencadearam uma revoluo global na eficcia operacional durante as dcadas de
70 e 80, sendo pioneiros de prticas como gesto da qualidade total e melhoria contnua. Como
resultado, os fabricantes japoneses desfrutam de vantagens substanciais de custo e qualidade por
muitos anos.
Mas as empresas japonesas raras vezes desenvolveram posies estratgicas distintas como
aquelas discutidas neste artigo. Aquelas que o fizeram (Sony, Canon e Sega, por exemplo) so
excees. A maioria das empresas japonesas imita e tenta superar uma a outra. Todos os
concorrentes oferecem a maior quantidade, seno todas as variedades de produto, caractersticas
e servios; eles utilizam todos os canais e equiparam-se mutuamente nas configuraes da fbrica.
Os riscos da concorrncia ao estilo japons esto agora se tornando mais fceis de se reconhecer.
Na dcada de 80, com concorrentes operando longe da fronteira de produtividade, parecia possvel
ganhar custo e qualidade indefinidamente. As empresas eram inteiramente capazes de crescer em
uma economia interna em expanso e penetrando os mercados globais. Parecia que nada as
deteria. Porm, conforme diminui a defasagem na eficcia operacional, as empresas japonesas so
cada vez mais presas em suas prprias armadilhas. Se escaparem das batalhas mutuamente

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destrutivas que esto arruinando agora seu desempenho, tero de aprender estratgia.
Para isso, provavelmente tero de vencer fortes barreiras culturais. O Japo notoriamente voltado
ao consenso, e as empresas tm forte tendncia para mediar diferenas entre indivduos ao invs
de salient-las. A estratgia, por outro lado, requer escolhas difceis. Os japoneses tambm
possuem uma tradio de servio profundamente arraigada que os predispem a fazer tudo o que
for possvel para satisfazer qualquer necessidade expressa pelo consumidor. As empresas que
competem dessa maneira acabam obscurecendo seu posicionamento distinto, tornando-se todas
as coisas para todos os consumidores.
Essa anlise sobre o Japo foi extrada de pesquisas do autor com Hirotaka Takeuchi, auxiliada por
Mariko Sakakibara

Aps uma dcada de ganhos excepcionais em eficcia operacional, muitas empresas esto se defrontando
com rendimentos decrescentes. A melhoria contnua foi gravada no crebro dos executivos. Porm, suas
ferramentas involuntariamente arrastam as empresas em direo imitao e homogeneidade.
Paulatinamente, os executivos foram deixando a eficcia operacional tomar o lugar da estratgia. O
resultado a concorrncia de soma zero, preos estveis ou em declnio e presses nos custos, que
compromete a capacidade das empresas em investir nos negcios no longo prazo.

II.A ESTRATGIA APIA-SE EM ATIVIDADES ESPECFICAS


Estratgia competitiva consiste em ser diferente. Isso significa escolher deliberadamente um conjunto
diferente de atividades para fornecer um mix nico de valor. A Southwest Airlines, por exemplo, oferece
servios de transporte a curta distncia, de baixo custo e ponto a ponto entre as cidades de mdio porte e
aeroportos secundrios em grandes cidades. Ela evita grandes aeroportos e no voa grandes distncias.
Seus clientes abrangem executivos, famlias e estudantes. Os horrios regulares da Southwest e suas tarifas
baixas atraem clientes sensveis a preo (que de outra maneira viajariam de nibus ou de carro) e
passageiros voltados comodidade (que escolheriam uma companhia area full-service em outras rotas).
A maioria dos executivos descreve o posicionamento estratgico em funo de seus clientes: "A Southwest
Airlines presta servios a passageiros sensveis a comodidade e preo", por exemplo. Mas a essncia da
estratgia est nas atividades (a opo de desempenhar as atividades de forma diferente ou de desempenhar
atividades diferentes em comparao com os rivais). Do contrrio, a estratgia no nada mais do que um
slogan de marketing que no resistir concorrncia.
Uma companhia area full-service configurada para conquistar passageiros de quase qualquer ponto A
para qualquer ponto B. Para atingir um grande nmero de destinos e prestar servios aos passageiros com
vos de conexo, essas empresas areas utilizam um sistema de conexo centralizada nos principais
aeroportos. Para atrair passageiros que desejam mais conforto, oferecem servio de primeira classe ou
classe executiva. Para acomodar passageiros que precisem mudar de avies, coordenam escalas e fazem o
desembarque e a transferncia da bagagem. Uma vez que alguns passageiros estaro viajando por muitas
horas, essas empresas servem refeies.
A Southwest, em contraste, planeja todas suas atividades para fornecer um servio conveniente e de baixo
custo dentro de seu tipo especfico de rota. Atravs de conexes rpidas, de apenas 15 minutos, a
Southwest consegue manter os avies voando mais horas do que os concorrentes e oferecer mais horrios
regulares com menos avies. Ela no oferece refeies, lugares marcados, transferncia de bagagem
intercompanhias ou classes de melhor qualidade de servio. O check-in e a emisso automtica de bilhetes
diretamente no porto de embarque incentivam os clientes a no procurarem os agentes de viagem,
permitindo Southwest escapar das comisses. Uma frota padronizada de avies 737 aumenta a
capacidade da manuteno.

A essncia da estratgia realizar atividades diferentes (ou atividades de forma


diferente) das empresas concorrentes.

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A Southwest delimitou uma posio estratgica nica e de valor baseado em um conjunto de atividades
personalizadas. Nas rotas servidas pela Southwest, uma empresa area full-service nunca poderia ser to
conveniente ou de to baixo custo.
A Ikea, que um varejista global de mveis com sede na Sucia, tambm possui um posicionamento
estratgico bem definido. Ela tem como alvo os consumidores jovens que desejam requinte a baixo custo.
O que transforma esse conceito de marketing em um posicionamento estratgico o conjunto
particularizado de atividades que o faz surtir efeito. Da mesma forma que a Southwest, a Ikea preferiu
realizar atividades diferentemente de seus concorrentes.
Considere uma loja tpica de mveis. Os showrooms exibem modelos das mercadorias. Uma loja poder
conter 25 sofs, outra, cinco mesas de jantar. Porm, esses produtos representam apenas uma frao das
escolhas disponveis aos consumidores. Dzias de livros exibindo amostras de tecidos, de madeira ou
estilos alternativos oferecem aos consumidores milhares de variedades de produtos para escolher. Os
vendedores freqentemente acompanham os consumidores pela loja respondendo a perguntas e ajudando-
os a navegar nesse labirinto de escolhas. Feita a escolha pelo consumidor, o pedido transmitido a um
terceiro, o fabricante. Com sorte, os mveis sero entregues na residncia do consumidor dentro de seis a
oito semanas. Essa uma cadeia de valor que maximiza a customizao e o servio, mas o faz a um custo
elevado.
Em contraste, a Ikea presta servios a consumidores que esto dispostos a compensar servios por custo.
Ao invs de ter algum puxando os consumidores de um lado para outro na loja, a Ikea usa um modelo de
auto-servio baseado em displays internos visveis. Em vez de depender unicamente de outros fabricantes,
para adaptar seu posicionamento a Ikea fabrica seus prprios mveis modulares de baixo custo e prontos
para montar. Em suas grandes lojas, a Ikea exibe cada produto que vende em ambientes montados, assim
os consumidores no precisam de um decorador para ajud-los a imaginar como juntar as peas. Ao lado
dos showrooms mobiliados h um depsito com os produtos em caixas sobre estrados. Espera-se que os
consumidores peguem e levem os seus mveis, e a lkea lhes vender at mesmo um bagageiro que poder
ser devolvido na prxima visita.
Embora muito de sua posio de baixo custo venha de ter os clientes "fazendo por conta prpria", a Ikea
disponibiliza vrios servios adicionais no oferecidos por seus concorrentes. O playground dentro da loja
um deles. O horrio prorrogado de atendimento outro. Esses servios esto extraordinariamente
alinhados com as necessidades de seus clientes, que so jovens, no so ricos, possivelmente tm filhos
(mas no tm babs) e, porque trabalham para se sustentar, precisam fazer compras em horrios no
comerciais.

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ENCONTRANDO NOVAS POSIES: A VANTAGEM DA INICIATIVA


A competio estratgica pode ser considerada como o processo de perceber novas posies que tiram os
consumidores das posies estabelecidas ou atraem novos consumidores para o mercado. Por exemplo,
superlojas oferecendo ampla variedade de mercadorias em uma simples categoria de produto tiram
participao de mercado de lojas de departamento de linhas amplas oferecendo uma seleo mais limitada em
muitas categorias. Os catlogos de vendas por reembolso postal atingem consumidores que necessitam de
comodidade. Em princpio, as empresas estabelecidas e os novos empreendedores enfrentam os mesmos
desafios para encontrar novas posies estratgicas. Na prtica, os recm-chegados freqentemente
possuem uma vantagem.
Posicionamentos estratgicos no so freqentemente bvios e para encontr-los necessrio maturidade e
perspiccia. Os recm-chegados freqentemente descobrem posies nicas que estavam disponveis, porm
simplesmente no eram percebidas pelos concorrentes estabelecidos. A lkea, por exemplo, reconheceu um
grupo de consumidores que tinha sido ignorado ou insatisfatoriamente atendido. O ingresso da Circuit City
Stores no ramo de vendas de carros usados, com a CarMax, baseia-se em uma nova maneira de realizar
atividades (restaurao extensiva de carros, garantias sobre o produto, preo no regatevel, uso aprimorado
do financiamento direto ao consumidor) que tinham sido h muito abertas aos concorrentes estabelecidos.
Os recm-chegados podem prosperar ao ocupar uma posio que o concorrente j ocupou, porm cedeu
atravs de anos de imitao e ao tentar fazer vrias coisas ao mesmo tempo. E os recm-chegados, vindos de
outros setores, podem criar novas posies por causa das atividades distintas tiradas de seus outros negcios.
A CarMax toma intensamente emprestado da experincia da Circuit City a administrao de estoques, do
crdito e de outras atividades do varejo de aparelhos eletrnicos.
Mais comumente, contudo, as novas posies aparecem por causa da mudana. Surgem novos grupos de
consumidores ou ocasies de compra, surgem novas necessidades conforme as sociedades expandem-se,
aparecem novos canais de distribuio, so desenvolvidas novas tecnologias, novos mecanismos ou sistemas
de informao tornam-se disponveis. Quando ocorrem essas mudanas, os recm-chegados, livres de uma
longa histria no setor, podem freqentemente perceber mais facilmente o potencial para criar uma nova forma
de competir. Ao contrrio das empresas estabelecidas, os recm-chegados podem ser mais flexveis porque
no enfrentam compensaes com suas atividades existentes.

AS ORIGENS DAS POSIES ESTRATGICAS


As posies estratgicas surgem de trs fontes distintas que no so mutuamente exclusivas e muitas vezes
se sobrepem. Primeiro: o posicionamento pode ser baseado em produzir um subgrupo de produtos ou
servios de uma indstria. Chamo isso de posicionamento baseado na variedade porque fundamentado
na escolha das variedades de produtos ou servios em vez de nos segmentos de consumidores. O
posicionamento baseado na variedade faz sentido econmico quando uma empresa pode produzir melhor
produtos ou servios especficos usando conjuntos distintos de atividades.
A Jiffy Lube International, por exemplo, especialista em lubrificantes de automveis e no oferece outros
servios de manuteno ou reparos. Sua cadeia de valor produz um servio mais rpido a um preo mais
baixo do que as oficinas de reparos de linha mais ampla, uma combinao to atrativa que muitos clientes
subdividem suas compras, fazendo trocas de leo na operao focada, a Jiffy Lube, e dirigindo-se aos
concorrentes para outros servios.

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O The Vanguard Group, lder no setor de fundos de investimento, outro exemplo do posicionamento
baseado em variedade. O Vanguard oferece uma gama de aes, ttulos e fundos do mercado de capitais
que oferecem um desempenho previsvel e gastos mnimos. A abordagem de investimento da companhia
sacrifica deliberadamente a possibilidade do desempenho extraordinrio em um nico ano para alcanar
um desempenho relativamente satisfatrio todos os anos. O Vanguard conhecido, por exemplo, por seus
fundos de ndices. Evita apostar em taxas de juros e se afasta de carteiras de aes mais concentradas. Os
gestores de fundos mantm os nveis de comercializao baixos, o que restringe as despesas. Alm disso, a
empresa desencoraja os clientes da compra e venda rpida porque, ao fazer isso, elevam-se os custos e o
gerente de fundos obrigado a negociar para empregar novos capitais e angariar dinheiro para os resgates.
O Vanguard tambm assume uma abordagem firme de baixo custo para administrar a distribuio, o
servio de atendimento ao consumidor e o marketing. Muitos investidores incluem um ou mais fundos do
Vanguard em seu portflio, enquanto compram agressivamente fundos diferenciados ou administrados dos
correntes.
As pessoas que usam o Vanguard ou a Jiffy Lube esto respondendo a uma cadeia de valor superior para
um tipo especfico de servio. Um posicionamento baseado na variedade pode servir a uma ampla gama de
clientes, mas, para a maioria, satisfar apenas um subgrupo de suas necessidades.
Uma segunda base para o posicionamento servir a maior parte ou todas as necessidades de um grupo
particular de consumidores. Chamo isso de posicionamento baseado nas necessidades, que mais se
aproxima do pensamento tradicional sobre visar um segmento de consumidores. Isso acontece quando h
grupos de consumidores com necessidades diferentes e quando um conjunto distinto de atividades pode
servir melhor a essas necessidades. Alguns grupos de consumidores so mais sensveis a preo do que
outros, requerem caractersticas diferentes nos produtos e necessitam quantidades variadas de informao,
suporte e servios. Os consumidores da Ikea so um bom exemplo desse grupo. A Ikea procura satisfazer
todas as necessidades de moblia domstica de seus consumidores-alvo, no apenas de um subgrupo delas.
Uma variante do posicionamento baseado nas necessidades aparece quando o mesmo consumidor possui
necessidades diferentes em ocasies diversas ou para tipos diferentes de transaes. A mesma pessoa, por
exemplo, possivelmente ter necessidades diferentes quando viajando a negcios do que quando viajando a
lazer com a famlia. Compradores das empresas de bebidas em lata, por exemplo, tero provavelmente
necessidades diferentes de seu fornecedor principal do que de sua fonte secundria.
intuitivo para a maioria dos executivos conceber seus negcios em funo das necessidades dos
consumidores que esto satisfazendo. Mas um elemento, decisivo do posicionamento baseado nas
necessidades, no totalmente intuitivo e freqentemente esquecido. As diferenas nas necessidades no
sero transformadas em posies significativas a menos que o melhor conjunto de atividades para
satisfaz-las tambm seja diferente. Se esse no fosse o caso, cada concorrente poderia satisfazer essas
mesmas necessidades e no haveria nada nico ou de valor a respeito do posicionamento.
Na atividade bancria chamada private banking, por exemplo, a Bessemer Trust Company tem como alvo
famlias com um mnimo de cinco milhes de dlares em bens disponveis para investimento que desejam
preservao de capital associada com acumulao de riqueza. Ao designar um gerente de conta preparado e
muito bem informado para cada 14 famlias, a Bessemer configurou suas atividades para um servio muito
personalizado. As reunies, por exemplo, tm maior probabilidade de serem realizadas nas fazendas ou nos
iates dos clientes do que nos escritrios. A Bessemer oferece uma ampla gama de servios customizados,
incluindo administrao de investimentos e de imveis, superviso dos investimentos em gasolina e
petrleo, sendo responsvel at por cavalos de corridas e avies. Emprstimos, o elemento principal da
maioria dos bancos privados, so raramente solicitados pelos clientes do Bessemer e compem uma
minscula frao dos saldos e rendimentos de seus clientes. A despeito da mais generosa remunerao dos
gerentes de conta e do custo mais alto com pessoal como percentagem das despesas operacionais, a
diferenciao do Bessemer com suas famlias-alvo produz um rendimento do patrimnio lquido mais alto
do que o de qualquer concorrente da atividade bancria nesse campo.

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O banco privado do Citibank, por outro lado, atende clientes com um mnimo de aproximadamente 250
mil dlares em bens disponveis para investimento que, ao contrrio dos clientes do Bessemer, desejam
acesso conveniente aos emprstimos (das colossais hipotecas aos financiamentos de negcios). Os gerentes
de conta do Citibank so, em primeiro lugar, emprestadores. Quando os clientes precisam de outros
servios, seus gerentes de conta os encaminham a outros especialistas do Citibank, cada um dos quais
cuidando de produtos pr-empacotados. O sistema do Citibank menos customizado do que o do
Bessemer e permite que esse tenha um ndice mais baixo de gerente por cliente, de 1:125. As reunies
semestrais nos escritrios so oferecidas apenas aos grandes clientes.
Ambos, Bessemer e Citibank, customizaram suas atividades para satisfazer as necessidades de um grupo
diferente de clientes de bancos privados. A mesma cadeia de valor no consegue satisfazer lucrativamente
as necessidades de ambos os grupos.

As compensaes so essenciais estratgia. Elas determinam a necessidade de


escolha e limitam o que a empresa oferece.

A terceira base para o posicionamento a da segmentao de clientes que so acessveis de maneiras


diferentes. Embora suas necessidades sejam semelhantes quelas dos outros clientes, a melhor
configurao de atividades para alcan-los diferente. Chamo isso de posicionamento baseado no acesso.
O acesso pode ser em funo da geografia ou da escala do cliente, ou de qualquer coisa que necessite um
conjunto diferente de atividades para alcanar os clientes da melhor maneira.
A segmentao pelo acesso menos comum e entendida do que as outras duas bases. A Carmike Cinemas,
por exemplo, trabalha com cinemas exclusivamente em cidades e municpios com populao abaixo de
200 mil habitantes.
Como a Carmike ganha dinheiro em mercados que no so apenas pequenos como tambm no
suportariam os preos dos ingressos das grandes cidades? Ela consegue isso atravs de um conjunto de
atividades que resulta em uma estrutura de custo muito enxuta. Os clientes da Carmike situados em
municpios pequenos podem ser atendidos atravs de complexos de cinema padronizados e de baixo custo,
que requerem menos telas e uma tecnologia de projeo menos sofisticada do que os cinemas das grandes
cidades. O sistema de informao particular da empresa e o processo de administrao eliminam a
necessidade de uma equipe administrativa local, alm de um nico gerente de cinema. A Carmike tambm
obtm vantagem das compras centralizadas, custos da folha de pagamento e aluguel mais baixos (por causa
de sua localizao) e despesa geral corporativa mnima de 2% (a mdia da indstria de 5%).
Operar em pequenas comunidades permite tambm que a Carmike pratique uma forma altamente pessoal
de marketing em que o gerente do cinema conhece os clientes e estimula o comparecimento atravs de
contatos pessoais. Ao ser o cinema dominante, se no o nico em seus mercados, o principal concorrente
freqentemente o time de futebol da escola secundria. A Carmike consegue tambm obter os melhores
filmes e negociar condies mais vantajosas com os distribuidores.
Clientes rurais versus urbanos so um exemplo de acesso conduzindo diferenas nas atividades. Servir
pequenos ao invs de grandes consumidores, ou clientes densamente concentrados ao invs de situados de
forma dispersa, so outros exemplos em que a melhor maneira de configurar o marketing, o processamento
dos pedidos, a logstica e as atividades de servio ps-venda para satisfazer as necessidades similares de
grupos distintos muitas vezes ser bem diferente.

A CONEXO COM AS ESTRATGIAS GENRICAS


Em "Estratgia Competitiva (The Free Press, New York, 1985) introduzi o conceito das estratgias genricas
(liderana de custos, diferenciao e enfoque) para representar as posies estratgicas alternativas em uma
indstria. As estratgias genricas continuam teis para caracterizar posies estratgicas em nveis mais
simples e mais amplos. A Vanguard um exemplo de estratgia de liderana de custo, ao passo que a Ikea,
com seu grupo limitado de consumidores, um exemplo do enfoque baseado no custo. A Neutrogena uma
diferenciadora em foco. As bases para o posicionamento (variedade, necessidade e acesso) transmitem o
entendimento dessas estratgias genricas em um nvel maior de especificidade. A Ikea e Southwest so

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ambas focalizadoras baseadas no custo, por exemplo, mas o enfoque baseia-se nas necessidades de um
grupo de consumidores e o da Southwest baseia-se em oferecer uma variedade de servio em particular:
A estrutura das estratgias genricas introduziu a necessidade de escolha a fim de evitar ser preso entre o que
ento descrevi como contradies inerentes de estratgias diferentes. As compensaes entre as atividades
de posies incompatveis explicam essas contradies. Comparo isso Continental Lite, que tentou e no
conseguiu competir de duas maneiras ao mesmo tempo.

Encontrar o posicionamento no se trata apenas de cavar um nicho. Uma posio surgindo de qualquer
uma das fontes pode ser ampla ou limitada. Um concorrente por foco, tal como a Ikea, tem como alvo as
necessidades especiais de um subgrupo de consumidores e planeja suas atividades dessa maneira. Os
concorrentes por foco prosperam com grupos de consumidores que so superservidos (e, por conseguinte
supervalorizados) por concorrentes mais amplamente visados, ou subservidos (e, por conseguinte
subavaliados). Um concorrente amplamente visado (Vanguard ou Delta Air Lines, por exemplo) presta
servios a uma ampla gama de clientes, realizando uma srie de atividades destinadas a satisfazer suas
necessidades comuns. Ele ignora, ou satisfaz apenas parcialmente, as necessidades mais idiossincrticas
dos grupos particulares de consumidores.
Mas sejam quais forem as bases (variedade, necessidade, acesso ou alguma combinao das trs) o
posicionamento requer um conjunto customizado de atividades porque sempre uma funo das diferenas
no lado do fornecimento, ou seja, das diferenas nas atividades. Contudo, o posicionamento no sempre
uma funo das diferenas no lado da demanda ou do consumidor. Os posicionamentos baseados no acesso
e variedade, em particular, no dependem de quaisquer diferenas do consumidor. Na prtica, contudo, as
diferenas de acesso ou variedade freqentemente acompanham as diferenas de necessidades. Os gostos
dos consumidores da Carmike situados em pequenos municpios, por exemplo, orientam-se mais em
direo s comdias, filmes de faroeste, ao e entretenimento familiar. A Carmike no trabalha com filmes
proibidos para menores.
Tendo definido o posicionamento, podemos agora comear a responder a pergunta: "O que estratgia?.
Estratgia a criao de uma posio nica e de valor, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se
houvesse apenas uma posio ideal no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam uma
nica imposio: ganhar a disputa para descobri-la e mant-la. A essncia do posicionamento estratgico
escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o
melhor para produzir todas as variedades, satisfazer todas as necessidades e dar acesso a todos os
consumidores, as empresas poderiam facilmente mudar suas estratgias entre si e a eficcia operacional
determinaria o desempenho.

III. UMA POSIO ESTRATGICA SUSTENTVEL


Contudo, escolher uma posio nica no suficiente para garantir uma vantagem sustentvel. Uma
posio de valor atrair a imitao de concorrentes, que provavelmente a copiaro em uma de duas
maneiras.
Na primeira, um concorrente pode reposicionar-se para igualar-se ao concorrente superior. A JC Penney,
por exemplo, tem se reposicionado de clone da Sears para um varejista de artigos txteis, de escala mais
alta e voltado moda. Um segundo tipo, e muito mais comum de imitao, a de tentar fazer vrias coisas
ao tempo. Aquele que tenta fazer isso procura estar altura dos benefcios de uma posio bem sucedida
enquanto mantm sua posio existente. Ele enxerta novas caractersticas, servios ou tecnologias para as
atividades que j realiza.
Para aqueles que afirmam que os concorrentes podem copiar qualquer posio de mercado, o setor de
transportes areos um caso perfeito de comprovao. Parecia que quase todo concorrente poderia imitar
as atividades de qualquer outra empresa area. Qualquer empresa pode comprar os mesmos avies, alugar
os terminais e equipar-se em servios de menus, emisso de bilhetes e manuseio de bagagem, oferecidos
pelas outras empresas areas.

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O que estratgia:
Michael Porter

A Continental Airlines viu o quanto a Southwest estava indo bem e decidiu fazer muitas coisas ao mesmo
tempo. Enquanto mantinha sua posio como uma empresa area full-service, ela tambm planejou
competir com a Southwest em vrias rotas ponto-a-ponto. Ela chamou o novo servio de Continental Lite.
Eliminou refeies e servio de primeira classe, aumentou a freqncia de horrios, diminuiu as tarifas e
encurtou o tempo de conexo nos terminais. E porque permaneceu como uma companhia area full-service
em outras rotas, continuou a usar agentes de viagem, sua frota mista de avies, a fornecer conexo de
bagagens e marcao de lugares.
Acontece, porm, que uma posio estratgica no sustentvel a menos que haja compensaes com
outras posies. As compensaes ocorrem quando as atividades so incompatveis. Analisada de forma
simples, uma compensao significa que mais de uma coisa necessita menos de outra. Uma empresa area
pode escolher servir refeies, adicionando custos e atrasando o tempo de conexo, ou pode escolher no
fazer isso, mas no poder fazer ambas as coisas sem sofrer grandes ineficincias.
As compensaes criam a necessidade por escolha e protegem contra os reposicionadores e aqueles que
tentam fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Considere o sabonete Neutrogena. O posicionamento baseado
na variedade da Neutrogena Corporation est estabelecido em um sabonete livre de resduos, "para tipos
determinados de pele" e formulado para o equilbrio do pH. Com uma ampla equipe visitando
dermatologistas, a estratgia de marketing da Neutrogena se parece mais com uma estratgia de uma
empresa farmacutica do que com a de um fabricante de sabonete. Ela anuncia em jornais mdicos, envia
malas diretas a eles, participa de conferncias mdicas e realiza pesquisa em seu prprio Skincare Institute.
Para reforar seu posicionamento, a Neutrogena originalmente focalizou sua distribuio em drogarias e
evitou as promoes de preo. A Neutrogena utiliza um processo de fabricao lento e mais caro para
moldar seu delicado sabonete.
Ao escolher essa posio, a Neutrogena disse no aos desodorantes e suavizadores de pele que muitos
consumidores desejam em seu sabonete. Ela renunciou ao potencial de grande volume de vendas em
supermercados e ao uso de promoes de preo, e sacrificou as capacidades de fabricao para atingir os
atributos desejados do sabonete. Em seu posicionamento original, a Neutrogena fez um aglomerado
completo de compensaes como essas, que protegeram a empresa dos imitadores.
As compensaes surgiram por trs razes. A primeira a contradio na imagem ou reputao. Uma
companhia conhecida por fornecer um tipo de valor poder no ter credibilidade e confundir os
consumidores (ou mesmo abalar sua reputao) se fornecer outro tipo de valor, ou tentar fornecer duas
coisas contraditrias ao mesmo tempo. Por exemplo, o sabonete Ivory, com sua posio de sabonete bsico
e barato para uso dirio, passaria por dificuldades tentando dar nova forma sua imagem para igualar-se
reputao "mdica" superior do Neutrogena. Os esforos para criar uma nova imagem custam dezenas ou
at mesmo centenas de milhes de dlares em uma grande indstria, ou seja, so uma poderosa barreira
imitao.
Segundo, e mais importante, as compensaes surgem das atividades em si. Posies diferentes (com suas
atividades customizadas) requerem configuraes diversas de produto, equipamentos diferentes,
comportamento e habilidades diferentes dos funcionrios e sistemas diferenciados de administrao.
Muitas compensaes refletem as inflexibilidades em mecanismos, pessoas ou sistemas. Quanto mais a
Ikea configurava suas atividades para reduzir os custos ao ter seus consumidores levando e montando os
mveis por conta prpria, menos era capaz de satisfazer os clientes que requeriam nveis mais altos de
servio.
Contudo, as compensaes podem ser at mesmo mais bsicas. Em geral, aniquila-se o valor se uma
atividade for super ou subplanejada para seu uso. Por exemplo, mesmo se um determinado vendedor
conseguisse fornecer um alto nvel de assistncia para um consumidor e nenhum para outro, sua
capacidade (e uma parte de seu custo) seria gasta com o segundo cliente. Alm disso, pode-se melhorar a
produtividade quando a variao de uma atividade for limitada. Ao fornecer um alto nvel de assistncia o
tempo todo, o vendedor e a atividade inteira de vendas podero muitas vezes atingir capacidades de
aprendizagem e escala.

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O que estratgia:
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As posies estabelecidas sobre sistemas de atividades so mais sustentveis


que aquelas obtidas sobre atividades individuais.

Por fim, as compensaes surgem dos limites sobre coordenao interna e controle. Ao escolher
claramente competir de uma maneira e no de outra, a administrao executiva estabelece prioridades
organizacionais definidas. As empresas que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, ao contrrio,
correm o risco de criar confuso nas trincheiras medida que os funcionrios tentam tomar decises
operacionais dirias sem uma estrutura definida.
As compensaes do posicionamento so generalizadas na concorrncia e essenciais estratgia. Elas
criam a necessidade de escolha e deliberadamente limitam o que uma empresa oferece. Elas controlam o
desejo de tentar fazer vrias coisas ao mesmo tempo, ou o reposicionamento, porque os concorrentes que
se engajaram nessas abordagens prejudicam suas estratgias e degradam o valor de suas atividades
existentes.
As compensaes impediram a Continental Lite de decolar. A empresa area perdeu centenas de milhes
de dlares e o presidente ficou sem seu emprego. Seus avies atrasavam, deixando cidades importantes
congestionadas, ou se retardavam nos terminais por causa das transferncias de bagagem. Vos atrasados e
cancelamentos geravam um sem-nmero de reclamaes por dia. A Continental Lite no tinha condies
de competir no preo e ainda pagar comisses padro aos agentes de viagem, mas tambm no conseguiria
operar sem agentes para suas atividades full-service. E tambm se comprometeu ao reduzir completamente
as comisses para todos os vos da Continental. Semelhantemente, no tinha condies de oferecer os
mesmos benefcios de facilidades e vantagens aos passageiros pagando preos de passagem muito mais
reduzidos para o servio da Lite. E comprometeu-se novamente ao reduzir as recompensas do conjunto
inteiro de facilidades e vantagens oferecido aos clientes mais fiis da Continental. Resultados: clientes full-
service e agentes de viagem irritados.
A Continental procurou competir de duas maneiras ao mesmo tempo. Ao tentar o baixo custo em algumas
rotas e o full-service em outras, sofreu uma enorme punio por fazer vrias coisas ao mesmo tempo. Se
no houvesse nenhuma compensao entre as duas posies, a Continental poderia ter tido xito. Porm, a
ausncia de compensaes uma meia-verdade perigosa que os executivos devem desaprender. A
qualidade no sempre livre. A comodidade da Southwest, um tipo de alta qualidade, coerente com os
custos baixos porque seus horrios regulares so facilitados por vrias prticas de baixo custo (tempo de
conexo rpido e check-in e emisso automtica de bilhetes, por exemplo). Contudo, outras dimenses da
qualidade da empresa area (lugares marcados, refeies, ou transferncia de bagagem) geram custos.
Em geral, as compensaes falsas entre o custo e a qualidade ocorrem principalmente quando h um
esforo superabundante ou desperdiado, controle deficitrio, falta de exatido ou coordenao dbil. S
possvel uma melhoria simultnea de custo e diferenciao quando uma empresa comea muito atrs da
fronteira de produtividade ou quando a fronteira desloca-se para longe. Na borda da fronteira, onde as
empresas atingiram as melhores prticas atuais, a compensao entre o custo e a diferenciao de fato
muito real.
Aps uma dcada desfrutando as vantagens da produtividade, a Honda e a Toyota recentemente chocaram-
se com a fronteira. Em 1995, afrontada com a resistncia crescente do consumidor aos preos mais altos, a
Honda percebeu que a nica maneira de produzir carros menos dispendiosos era economizando nas
caractersticas. Nos Estados Unidos, ela substituiu os freios a disco traseiros do Civic por freios cilndricos
de custo mais baixo, e usou material mais barato para o assento traseiro, achando que os consumidores no
notariam. A Toyota tentou vender no Japo uma verso de seu carro mais popular, o Corolla, com pra-
choques no pintados e assentos mais baratos. No caso da Toyota, os consumidores rebelaram-se e a
companhia rapidamente cancelou o novo modelo.
Durante a ltima dcada, visto que os executivos melhoraram grandemente a eficcia operacional, eles
interiorizaram a idia de que eliminar as compensaes uma boa coisa. Mas se no houver
compensaes, as empresas nunca alcanaro uma vantagem sustentvel. Tero de correr cada vez mais
rpido para apenas permanecer onde esto.

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O que estratgia:
Michael Porter

medida que retornamos questo "O que estratgia?" vemos que as compensaes acrescentam uma
nova dimenso pergunta: fazer compensaes ao competir. A essncia da estratgia escolher o que
no fazer. Sem compensaes, no haveria necessidade de escolha e, assim, nenhuma necessidade de
estratgia. Qualquer boa idia poderia e seria rapidamente imitada. Novamente, o desempenho iria mais
uma vez depender inteiramente da eficcia operacional.

IV. O AJUSTE ORIENTA A VANTAGEM COMPETITIVA E A SUSTENTABILIDADE


As escolhas do posicionamento determinam no apenas quais atividades uma empresa realizar, e como ir
configurar as atividades individuais, mas tambm como as atividades relacionam-se umas s outras.
Enquanto eficcia operacional diz respeito a atingir excelncia nas atividades individuais, ou funes, a
estratgia diz respeito a combinar as atividades.
O tempo de conexo rpida da Southwest, que permite horrios regulares e melhor utilizao das
aeronaves, essencial ao seu posicionamento de alta comodidade e baixo custo. Mas como a Southwest
consegue isso? Parte da resposta encontra-se na "tripulao" de terra bem remunerada da companhia, cuja
produtividade em tempo de conexo acentuada por normas sindicais flexveis. Mas a maior parte da
resposta est em como a Southwest realiza outras atividades. Sem refeies, sem lugares marcados e sem
transferncias de bagagem intercompanhias, a Southwest evita ter de realizar atividades que costumam
retardar outras empresas areas. Ela seleciona aeroportos e rotas para evitar congestionamentos que tragam
atrasos. Os limites estritos da Southwest no tipo e extenso das rotas tornam possvel o uso de avies
padronizados (todos os avies da empresa so Boeing 737).
Qual a competncia central da Southwest? Quais so seus fatores-chave de sucesso? A resposta correta
que tudo importante. A estratgia da Southwest envolve um sistema completo de atividades, no um
conjunto de partes. Sua vantagem competitiva vem da forma como suas atividades se juntam e reforam
umas s outras.
O ajuste fecha a porta aos imitadores ao criar uma cadeia que to forte como seu elo mais forte. Como na
maioria das empresas com boas estratgias, as atividades da Southwest complementam-se umas s outras
de maneira a criar um valor econmico real. O custo de uma atividade, por exemplo, reduzido por causa
da maneira como outras atividades so realizadas. Semelhantemente, o valor de uma atividade aos clientes
pode ser realado pelas outras atividades da empresa. Essa a maneira como o ajuste estratgico cria
vantagem competitiva e lucratividade superior.
Em muitas empresas, a liderana degenerou ao orquestrar melhorias operacionais
e fazer negcios. Mas o papel do lder mais amplo.

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MAPEANDO OS SISTEMAS DE ATIVIDADES


Os mapas de sistemas de atividade, tais como esse para a IKEA, mostram como a posio estratgica de uma
empresa est contida em um conjunto de atividades customizadas. Em empresas com posio estratgica
definida, vrios temas estratgicos de ordem mais elevada (sombreados) podem ser identificados e
implementados atravs de grupos de atividades fortemente vinculados

TIPOS DE AJUSTE
A importncia do ajuste entre polticas funcionais um dos conceitos mais antigos de estratgia.
Paulatinamente, contudo, ele foi suplantado na agenda administrativa. Ao invs de ver a empresa como um
todo, os executivos voltaram-se para as competncias "centrais", recursos "essenciais" e "fatores-chave" de
sucesso. Na realidade, o ajuste um componente muito mais central da vantagem competitiva do que
muitos compreendem.

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O ajuste importante porque atividades distintas freqentemente afetam umas s outras. Uma equipe de
vendas bem treinada, por exemplo, confere uma vantagem maior quando o produto da empresa inclui
tecnologia de ponta e sua abordagem de marketing enfatiza a assistncia e o suporte ao consumidor. Uma
linha de produo com altos nveis de variedade de modelos tem maior valor quando combinada com um
sistema de processamento de pedidos e estoques que minimizem a necessidade de estoque de produtos
acabados, com um processo de vendas preparado para explicar e incentivar a customizao e com um tema
publicitrio que enfatize os benefcios das variaes de produto que satisfaam as necessidades especiais
dos consumidores. Tais complementaridades so generalizadas na estratgia. Embora algum ajuste entre as
atividades seja genrico e aplicvel a muitas empresas, o ajuste de maior valor especifico da estratgia
porque acentua a exclusividade da posio e amplia as compensaes.
H trs tipos de ajuste, no mutuamente exclusivos. O ajuste de primeira ordem uma simples
consistncia entre cada atividade (funo) e a estratgia global. A Vanguard, por exemplo, alinha todas as
atividades com sua estratgia de baixo custo. Ela minimiza a rotatividade do portflio e no necessita de
gerentes financeiros altamente remunerados. A empresa distribui seus fundos diretamente, evitando
comisses aos corretores. Ela tambm limita a propaganda, contando ao invs disso com relaes pblicas
e recomendaes boca-em-boca. A Vanguard vincula as bonificaes de seus funcionrios s economias de
custo.
A consistncia assegura que as vantagens competitivas das atividades se acumulem em vez de se
desgastarem ou se anularem. Isso torna mais fcil comunicar a estratgia aos clientes, funcionrios e
acionistas, e aperfeioa a implementao atravs da coerncia na corporao.
O ajuste de segunda ordem ocorre quando as atividades so reforadoras. A Neutrogena, por exemplo,
comercializa para hotis de alto padro, ansiosos em oferecer o melhor a seus hspedes, um sabonete
recomendado pelos dermatologistas. Os hotis concedem ao Neutrogena o privilgio de usar sua
embalagem normal, ao mesmo tempo em que exigem que os outros sabonetes tragam o nome do hotel.
Assim, quando os hspedes tenham experimentado o Neutrogena em um hotel de luxo, possivelmente
estaro mais dispostos a compr-lo em uma farmcia ou perguntar ao seu mdico sobre ele. Por isso, as
atividades mdicas e de marketing hoteleiro da Neutrogena reforam umas s outras, reduzindo os custos
totais de marketing.
Um outro exemplo o da Bic, que vende uma linha limitada de canetas padro de baixo preo para
virtualmente todos os principais mercados (varejo, comercial, promoo e brindes) atravs de praticamente
todos os canais disponveis. Como em qualquer posicionamento baseado na variedade, servindo a um
amplo grupo de consumidores, a Bic enfatiza uma necessidade comum (preo baixo para uma caneta
satisfatria) e utiliza abordagens de marketing de amplo alcance (uma grande equipe de vendas e altos
investimentos em propaganda na televiso).

SISTEMA DE ATIVIDADES DA VANGUARD


Os mapas do sistema de atividades podem ser teis para examinar e fortalecer o ajuste da estratgia.
Uma srie de questes bsicas deve guiar o processo. Primeiro: cada atividade coerente com o
posicionamento global as variedades produzidas, as necessidades servidas e os tipos de
consumidores atingidos. Pergunte aos responsveis por cada atividade para identificar como as outras
atividades dentro da empresa melhoram ou denigrem seu desempenho. Segundo: h maneiras para
fortalecer o processo pelo qual as atividades e grupos de atividades reforam umas s outras? Por fim,
as mudanas em uma atividade poderiam eliminar as necessidades de realizar outras?

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O que estratgia:
Michael Porter

A Bic ganha o benefcio da consistncia em quase todas as atividades, incluindo o design do produto que
enfatiza a facilidade de produo, fbricas configuradas para baixo custo, processo de compras agressivo
para minimizar os custos do material e produo de peas internas sempre que a economia ditar.
Contudo, a Bic vai alm de uma simples consistncia porque suas atividades so reforadoras. A empresa,
por exemplo, utiliza displays de ponto de venda e mudanas freqentes de embalagens para estimular a
compra por impulso. Para cuidar das tarefas do ponto de venda, a empresa precisa de uma grande equipe
de vendas. A Bic a maior em sua indstria e cuida das atividades de PDV melhor que seus concorrentes.
Alm disso, a combinao das atividades de ponto-de-venda, altos investimentos em propaganda na
televiso e mudanas de embalagens geram muito mais compras por impulso do que qualquer atividade
isoladamente poderia faz-lo.
O ajuste de terceira ordem vai alm do reforo da atividade, para o que chamo de otimizao do esforo. A
Gap, importante varejista de roupas informais, considera a disponibilidade de produto em suas lojas um
elemento essencial de sua estratgia. Ela poderia tanto manter estoques dos produtos nas lojas como rep-
los de armazns. Mas a Gap otimizou seu esforo em todas essas atividades ao repor o estoque de sua
seleo de roupas bsicas quase diariamente a partir de trs armazns, minimizando assim a necessidade de
manter grandes estoques nas lojas. A nfase est na reposio de estoques porque a estratgia de
comercializao da Gap restringe-se aos itens bsicos em relativamente poucas cores. Enquanto os
varejistas comparveis realizam giros de trs a quatro vezes por ano, a Gap gira seu estoque sete vezes e
meia por ano. Alm disso, a reposio de estoque rpida reduz os custos de implementar os curtos ciclos de
modelos da Gap, que tm de seis a oito semanas de durao.

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O que estratgia:
Michael Porter

A compensao de coordenao e informao em todas as atividades para eliminar a redundncia e


minimizar o estoro gasto so os tipos mais bsicos de otimizao. Mas h tambm nveis mais altos. As
escolhas no design do produto, por exemplo, podem eliminar a necessidade de servio ps-venda ou tornar
possvel aos consumidores realizar atividades de servio por conta prpria. Semelhantemente, a
coordenao com fornecedores ou canais de distribuio pode eliminar a necessidade de atividades
internas, tais como treinamento do usurio final.
Nos trs tipos de ajuste, a totalidade importa mais do que qualquer parte individual. A vantagem
competitiva origina-se do sistema inteiro de atividades. O ajuste entre as atividades reduz substancialmente
o custo ou aumenta a diferenciao. Alm disso, o valor competitivo das atividades individuais (ou das
habilidades conjuntas, competncias ou recursos) no pode ser desconectado do sistema ou da estratgia.
Assim, em empresas competitivas, pode ser ilusrio explicar o sucesso especificando foras individuais,
competncias centrais ou recursos essenciais. A lista de foras atravessa muitas funes e uma fora funde-
se em outras. mais til pensar em temos de temas que permeiam muitas atividades, tais como baixos
custos, uma noo particular do servio de atendimento ao consumidor ou uma concepo particular de
valor resultante. Esses temas so incorporados em conjuntos de atividades fortemente vinculadas.

AJUSTE E SUSTENTABlLIDADE
O ajuste estratgico entre muitas atividades fundamental no apenas para vantagens competitivas como
tambm para a sustentabilidade dessas vantagens. mais difcil para um concorrente equiparar-se a uma
gama de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma abordagem particular de equipe de
vendas, equiparar-se a uma tecnologia de processo ou fazer uma rplica de um conjunto de caractersticas
de produto. As posies estabelecidas sobre sistemas de atividades so mais sustentveis do que aquelas
estabelecidas sobre as atividades individuais.
Considere esse simples exerccio. A probabilidade de que os concorrentes possam contrapor-se a qualquer
atividade freqentemente menor que um. As probabilidades ento se influenciam para tornar altamente
improvvel a possibilidade de se igualar o sistema inteiro (0,9x0,9 = 0,81; 0,9x0,9x0,9x0,9 = 0,66 e assim
por diante). As companhias que tentam reposicionar-se ou fazer vrias coisas ao mesmo tempo sero
obrigadas a reconfigurar muitas atividades. E at mesmo os recm-chegados, embora no confrontem as
compensaes enfrentando concorrentes estabelecidos, ainda tero barreiras tremendas imitao.

SISTEMA DE ATIVIDADES DA SOUTHWEST

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O que estratgia:
Michael Porter

Quanto mais o posicionamento da empresa seja apoiado nos sistemas de atividades com ajustes de segunda
e terceira ordens, mais sustentvel ser sua vantagem. Tais sistemas, por sua prpria natureza, so
geralmente difceis de entender de fora da empresa e, portanto, difceis de imitar. E, mesmo que os
concorrentes possam identificar as conexes pertinentes, tero dificuldades em fazer rplicas delas.
Atingir o ajuste difcil porque requer a integrao de decises e aes em muitas subunidades
independentes. Um concorrente, procurando equiparar-se a um sistema de atividades, lucra pouco ao imitar
apenas algumas atividades. Seu desempenho no melhora, ao contrrio, pode piorar. Lembrem-se da
tentativa desastrosa da Continental Lite em imitar a Southwest.
Por fim, o ajuste entre as atividades de uma empresa cria presses e incentivos para melhorar a eficincia
operacional, o que torna a imitao ainda mais difcil. Ajuste significa que um desempenho fraco em uma
atividade degradar o desempenho em outras, de forma que as fraquezas so expostas e mais propensas a
chamar a ateno. Inversamente, as melhorias em uma atividade pagaro dividendos em outras. As
empresas com forte ajuste entre suas atividades so raramente alvos convidativos. Sua superioridade na
estratgia e na realizao apenas compe suas vantagens e aumenta os obstculos para os imitadores.

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O que estratgia:
Michael Porter

Quando as atividades complementam-se umas s outras, os concorrentes lucraro pouco do benefcio da


imitao, a no ser que se igualem de forma bem-sucedida ao sistema inteiro. Tais situaes tendem a
promover a concorrncia do gnero "o vencedor leva tudo". A empresa que desenvolve o melhor sistema
de atividades (a Toys R Us, por exemplo) ganha, ao passo que os concorrentes com estratgias semelhantes
(a Child World ou Lionel Leisure) ficam para trs. Assim, muitas vezes prefervel encontrar uma nova
posio estratgica a ser o segundo ou terceiro imitador de uma posio j ocupada.

VISES ALTERNATIVAS DA ESTRATGIA


O MODELO ESTRATGICO IMPLCITO DA
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL
LTIMA DCADA
Uma posio competitiva ideal no setor. Posio competitiva nica para a empresa.
Benchmarking de todas as atividades e Atividades customizadas para a estratgia.
obteno das melhores prticas.
Compensaes e escolhas claras em
Terceirizao agressiva e parceria para
relao aos concorrentes.
ganhar eficincia.
A vantagem competitiva surge do ajuste em
As vantagens esto em alguns fatores-chave
todas as atividades.
de sucesso, recursos essenciais e
A sustentabilidade vem do sistema de
competncias centrais.
atividades, no das partes.
Flexibilidade e respostas rpidas para todas
Eficcia operacional.
as mudanas competitivas e de mercado.

As posies mais viveis so aquelas cujos sistemas de atividade so incompatveis por causa das
compensaes. O posicionamento estratgico fixa as normas das compensaes que definem como as
atividades individuais sero configuradas e integradas. Ver a estratgia em funo de sistemas de
atividades apenas torna mais claro o motivo pelo qual a estrutura organizacional, os sistemas e os
processos precisam ser especficos da estratgia. Customizar a organizao para a estratgia, por sua vez,
torna as complementaridades mais atingveis e contribui para a sustentabilidade.
Uma inferncia que as posies estratgicas devem ter um horizonte de uma dcada ou mais, no de um
simples ciclo de planejamento. A continuidade fomenta melhorias nas atividades individuais e ajustes em
todas as atividades, permitindo que uma organizao desenvolva capacidades nicas e habilidades
customizadas sua estratgia. A continuidade tambm refora a identidade da empresa.
De modo oposto, mudanas freqentes no posicionamento so dispendiosas. No apenas a empresa deve
reconfigurar as atividades individuais, como tambm deve realinhar os sistemas inteiros. Algumas
atividades possivelmente nunca estaro conformes com hesitaes entre as estratgias. O resultado
inevitvel das mudanas freqentes na estratgia, ou do fracasso em escolher uma posio bem definida,
em primeiro lugar a postura do eu tambm, ou configuraes obstrudas de atividades, contradies em
todas as funes e dissonncia organizacional.
O que estratgia? Podemos agora completar a resposta a essa questo. Estratgia criar o ajuste entre as
atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratgia depende de se fazer bem muitas coisas (no
apenas algumas) e integr-las entre si. Se no houver ajuste entre as atividades, no haver estratgias bem
definidas e elas tero pouca sustentabilidade. A administrao volta tarefa mais simples de supervisionar
funes independentes, e a eficcia operacional determinar o desempenho da empresa.

V. REDESCOBRINDO A ESTRATGIA
Por que tantas empresas no conseguem ter uma estratgia? Por que os executivos evitam fazer escolhas
estratgicas? Ou, tendo-o feito no passado, por que to freqentemente deixam as estratgias deteriorarem-
se e obscurecerem-se?

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O que estratgia:
Michael Porter

Geralmente, as ameaas estratgia so consideradas como que emanando de fora da empresa por causa
das mudanas na tecnologia ou no comportamento dos concorrentes. Embora as mudanas externas
possam ser o problema, a ameaa maior estratgia muitas vezes vem de dentro. Uma boa estratgia
prejudicada por uma viso mal orientada da concorrncia, por falhas organizacionais e, especialmente, pela
vontade de crescer.

O FRACASSO EM ESCOLHER
Os executivos esto confusos sobre a necessidade de fazer escolhas. Quando muitas empresas operam
longe da fronteira de produtividade, as compensaes parecem desnecessrias. Pode haver a iluso de que
uma empresa bem administrada deva ser capaz de superar seus concorrentes ineficazes em todas as
dimenses simultaneamente. Instruda por peritos de administrao popular de que no precisam fazer
compensaes, os executivos adquiriram uma postura de "macho", acreditando que fazer isso sinal de
fraqueza.
Amedrontados pelas previses de hipercompetio, os executivos aumentam sua probabilidade de sucesso
ao imitar desenfreadamente seus concorrentes. Exortados a pensar em termos revolucionrios, os
executivos saem em busca de qualquer nova tecnologia, pelo simples amor corrida tecnolgica.
A busca pela eficcia operacional sedutora porque concreta e de ao imediata. Durante a ltima
dcada, os executivos tm estado sob presso crescente para obter melhorias de desempenho tangveis e
mensurveis. Os programas de eficcia operacional geram progresso animador, embora a lucratividade
superior possa continuar ilusria. As publicaes tcnicas e os consultores inundam o mercado com
informaes sobre o que as outras empresas esto fazendo, reforando a mentalidade da melhor prtica.
Alcanados na disputa pela eficcia operacional muitos executivos simplesmente no entendem a
necessidade de ter uma estratgia.
As empresas evitam ou obscurecem as escolhas estratgicas por outros motivos tambm. O critrio
convencional dentro de uma indstria freqentemente forte, homogeneizando a concorrncia. Alguns
executivos interpretam mal o foco no consumidor para denotar que devem servir a todas as necessidades
dos consumidores ou responder a cada pedido dos canais de distribuio. Outros mencionam a vontade de
preservar a flexibilidade.
As realidades organizacionais tambm trabalham contra a estratgia. As compensaes so assustadoras e
algumas vezes prefervel no fazer escolhas a correr o risco de ser culpado por uma m escolha. As
empresas imitam umas s outras em um tipo de comportamento gregrio, cada uma presumindo que os
concorrentes sabem de algo que elas no sabem. Os funcionrios com poderes recentemente delegados, e
incitados procurar cada fonte possvel de melhoria, muitas vezes no tm a viso do todo nem a
perspectiva para reconhecer as compensaes. A falha na escolha algumas vezes vem da relutncia em
decepcionar executivos ou funcionrios de valor.

A ARMADILHA DO CRESCIMENTO
Entre todas as outras influncias, a vontade de crescer talvez tenha o efeito mais perverso sobre a
estratgia. As compensaes e limites parecem constranger o crescimento. Servir a um grupo de
consumidores e excluir outros, por exemplo, impe um limite real ou imaginrio sobre o crescimento da
receita. As estratgias amplamente direcionadas enfatizando preos baixos, resultam em vendas perdidas
para aqueles consumidores sensveis s caractersticas do produto ou aos servios. Os diferenciadores
perdem vendas para consumidores sensveis a preo.
Os executivos so constantemente tentados a tomar medidas incrementais que ultrapassam esses limites,
porm obscurecem a posio estratgica da empresa. Por fim, as presses para crescer, ou a aparente
saturao do mercado-alvo, leva os executivos a ampliar a posio expandindo as linhas de produo,
acrescentando novas caractersticas, imitando os servios populares dos concorrentes, igualando os
processos e at mesmo fazendo aquisies.
Por muitos anos, o sucesso da Maytag Corporation baseou-se em seu foco nas lavadoras e secadoras
durveis e confiveis. Esse foco foi expandido para incluir as lava-louas. Contudo, a sabedoria do setor
apoiou a idia de vender uma linha completa de produtos.

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O que estratgia:
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Preocupada com o crescimento lento da categoria e com a concorrncia vinda dos fabricantes de aparelhos
de linha completa, a Maytag foi pressionada pelos fornecedores e encorajada pelos consumidores a
estender sua linha. Ela expandiu-se para os produtos de refrigerao e foges, com a marca Maytag, e
adquiriu outras marcas com posies distintas (Jenn-Air, Harwick Stove, Hoover, Admiral e Magic Chief).
A Maytag cresceu substancialmente, de 684 milhes de dlares em 1985 para 3,4 bilhes em 1994, mas o
lucro sobre as vendas caiu de 8% a 12% nas dcadas de 70 e 80 para uma mdia abaixo de 1% entre 1989 e
1995. A reduo de custos melhorar seu desempenho, porm os produtos de lavanderia e de lavagem de
pratos ainda ancoram a lucratividade da Maytag.
A Neutrogena possivelmente caiu na mesma armadilha. No incio dos anos 90, sua distribuio nos
Estados Unidos ampliou os canais para incluir distribuidores de massa, como o Wall-Mart. Garantida pelo
nome Neutrogena, a empresa expandiu-se em uma ampla variedade de produtos (removedor de
maquilagem para olhos e xampu, por exemplo) nos quais no era nica, o que obscureceu sua imagem. Em
seguida, recorreu s promoes de preo. As conciliaes e contradies na busca pelo crescimento
desgastaram a vantagem competitiva que a empresa tinha com suas variedades originais e consumidores-
alvo.
As tentativas de competir de vrias maneiras ao mesmo tempo criam confuso e arrunam a motivao e o
foco organizacional. Os lucros caem e o aumento da receita visto como soluo. Os executivos so
incapazes de fazer escolhas, ento a empresa embarca em um novo ciclo de expanses e conciliaes.
Freqentemente, os concorrentes continuam a igualar-se uns aos outros at que o desespero quebre o ciclo,
resultando em fuses ou no retorno ao posicionamento original.

CRESCIMENTO LUCRATIVO
Muitas empresas, aps uma dcada de reestruturaes e redues de custos, esto voltando sua ateno ao
crescimento. Muito freqentemente, os esforos para crescer obscurecem a exclusividade, criam
compromisso, reduzem o ajuste e por fim debilitam a vantagem competitiva. Na realidade, a obrigao do
crescimento perigosa estratgia.
Quais abordagens ao crescimento preservam e reforam a estratgia? De modo geral, a receita
concentrar-se e aprofundar uma posio estratgica ao invs de expandir-se e comprometer-se. Uma
abordagem procurar por extenses da estratgia que alavanquem o sistema de atividades existente,
oferecendo caractersticas de produtos ou servios que os concorrentes consideraro impossveis ou
dispendiosas para igualar. Em outras palavras, os executivos podem indagar-se quais atividades,
caractersticas ou foras de concorrncia so viveis ou menos dispendiosas para eles em razo das
atividades complementares que sua empresa realiza.

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O que estratgia:
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RECONECTANDO-SE COM A ESTRATGIA

A maioria das empresas deve seu sucesso inicial a uma posio estratgica nica envolvendo compensaes
definidas. As atividades outrora eram alinhadas com essa posio. Contudo, a passagem do tempo e as presses do
crescimento levaram a compromissos que eram, a principio, quase imperceptveis. Atravs de uma sucesso de
mudanas incrementais que pareciam cada uma delas adequada na ocasio, muitas empresas estabelecidas
comprometeram seu caminho com a homogeneidade a seus concorrentes.

A questo aqui no so as empresas cujas posies histricas no so mais viveis. O desafio comear de novo,
exatamente como faria um recm-chegado. A questo um fenmeno muito mais comum: a empresa estabelecida,
obtendo rendimentos medocres e no tendo estratgia definida. Atravs de acrscimos incrementais de variedades
de produto, esforos incrementais para servir novos grupos de consumidores e emulao das atividades dos
concorrentes, a empresa perde a clareza na posio competitiva. Tipicamente, a companhia compete com a maioria
das ofertas e prticas de seus concorrentes e se esfora para vender para a maioria dos grupos de consumidores.

Vrias abordagens podem ajudar a empresa a reconectar-se com a estratgia. A primeira um exame cuidadoso do
que ela j faz. Dentro da maioria das empresas bem estabelecidas, h um ncleo de exclusividade. Esse
identificado ao responder questes tais como as seguintes:

Quais as nossas variedades de produtos ou servios que so mais distintivas?

Quais as nossas variedades de produtos ou servios que so mais lucrativas?

Quais so os nossos consumidores mais satisfeitos?

Quais consumidores, canais ou pocas de compra so mais lucrativos?

Quais atividades em nossa cadeia de valor so mais diferentes e eficazes?

Ao redor desse ncleo de exclusividade h incrustaes incrementalmente adicionadas com o passar do tempo.
Como crustceos, devem ser removidas para revelar o posicionamento estratgico subjacente. Uma pequena
porcentagem de variedades ou consumidores poder possivelmente ser responsvel pela maioria das vendas da
empresa e especialmente pelos seus lucros. O desafio, ento, reenfocar o ncleo nico e realinhar as atividades da
empresa com ele. As variedades de consumidores e produtos na periferia podem ser vendidas ou concedidas atravs
da desateno ou aumentos de preo.

A histria da empresa tambm pode ser instrutiva. Qual era a viso do fundador? Quais foram os produtos e
consumidores que fizeram a empresa? Olhando para trs, pode-se reexaminar a estratgia original para ver se ainda
vlida? O posicionamento histrico pode ser implementado de uma maneira moderna, coerente com as tecnologias
e prticas atuais? possvel que esse tipo de reflexo leve a um compromisso para renovar a estratgia e possa
desafiar a organizao a recuperar sua distino. Tal desafio pode ser galvanizante e instilar confiana para fazer as
compensaes necessrias.

Aprofundar uma posio implica tornar as atividades da empresa mais distintivas, fortalecendo o ajuste e
comunicando melhor a estratgia aos consumidores que a valorizaro. Porm, muitas empresas sucumbem
tentao de perseguir o crescimento fcil acrescentando caractersticas, produtos ou servios recm-
lanados sem selecion-los e adapt-los sua estratgia, ou almejam novos consumidores ou mercados nos
quais a empresa tem pouco em especial a oferecer. Uma empresa consegue muitas vezes crescer mais
rpido (e muito mais lucrativamente) ao penetrar melhor nas necessidades e variedades nas quais
distintiva do que ao debater-se em arenas de crescimento potencialmente mais altos, mas que no tm
exclusividade.
A Carmike, agora a maior cadeia de cinemas dos Estados Unidos, deve seu rpido crescimento sua
concentrao disciplinada em mercados de pequeno porte. A empresa vende rapidamente quaisquer
cinemas de grandes cidades que venham como parte de uma aquisio.

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A globalizao freqentemente permite o crescimento consistente com a estratgia, ao abrir maiores


mercados para uma estratgia de enfoque. Diferentemente de expandir-se nacionalmente, provvel que se
expandir globalmente alavanque e reforce a posio e identidade nica de uma empresa.
As empresas que buscam crescimento por meio da expanso dentro de seu setor podem conter melhor os
riscos para a estratgia ao criar unidades nicas, cada uma com sua prpria marca e atividades
customizadas. A Maytag claramente debateu-se com essa questo. Por um lado, organizou suas marcas
premium e de valor em unidades separadas, com posies estratgicas diferentes. Por outro lado, criou uma
empresa guarda-chuva para todas suas marcas ganharem massa crtica. Mas, com o design, fabricao,
distribuio e servio de atendimento ao consumidor compartilhado, ser difcil evitar a homogeneizao.
Se uma determinada unidade de negcios tentar competir com posies diferentes, para produtos ou
consumidores diferentes, quase impossvel evitar os conflitos.
A estratgia proporciona escolhas sobre o que no fazer, to importantes como as
escolhas sobre o fazer.

O PAPEL DA LIDERANA
O desafio de desenvolver ou restabelecer uma estratgia definida muitas vezes primariamente
organizacional e depende da liderana. Com tantas foras trabalhando contra o fazer escolhas e
compensaes na organizao, uma estrutura intelectual clara para guiar a estratgia um contrapeso
necessrio. Alm disso, essencial ter lderes decididos e dispostos a fazer escolhas.
Em muitas empresas, a liderana degenerou em orquestrar melhorias operacionais e fazer negcios. Mas o
papel do lder mais amplo e muito mais importante. A administrao geral mais do que a administrao
das funes individuais. Sua essncia a estratgia: definindo e comunicando a posio nica da empresa,
fazendo ajustes entre as atividades.
O lder deve fornecer a disciplina para decidir a quais mudanas do setor e necessidades do consumidor a
empresa responder, ao mesmo tempo em que evita distraes organizacionais e mantm a distino da
empresa. Os executivos de nveis mais baixos no tm a perspectiva e a segurana para manter uma
estratgia. Haver presses constantes para fazer concesses, afrouxar as compensaes e tentar superar os
concorrentes. Uma das tarefas do lder instruir as pessoas na organizao a respeito da estratgia, e dizer
no. A estratgia proporciona escolhas sobre o que no fazer to importantes como as escolhas sobre o que
fazer.
De fato, estabelecer limites outra funo da liderana. Decidir qual target de consumidores, variedades e
necessidades a empresa deve servir fundamental para desenvolver uma estratgia. Mas tambm decidir
no servir a outros consumidores ou necessidades e no oferecer certas caractersticas ou servios. Desse
modo, a estratgia requer disciplina constante e comunicao clara. Realmente, uma das funes mais
importantes de uma estratgia informada e explcita orientar os funcionrios ao fazer escolhas que
surgem por causa das compensaes em suas atividades individuais e nas decises dirias.
Melhorar a eficcia operacional parte necessria da administrao, mas no estratgia. Ao confundir as
duas, os executivos involuntariamente voltam a uma forma de pensamento sobre a concorrncia que est
levando muitos setores em direo convergncia competitiva, que no representa os melhores interesses
de ningum e no inevitvel.
Os executivos precisam distinguir claramente eficcia operacional de estratgia. Ambas so essenciais,
mas as duas agendas so diferentes. A agenda operacional envolve melhoria contnua em todo lugar onde
no haja compensaes. No fazer isso gera vulnerabilidade at mesmo para empresas com boa estratgia.
A agenda operacional adequada para mudanas constantes, flexibilidade e esforos para atingir a melhor
prtica. Ao contrrio, a agenda estratgica a correta para definir uma posio nica, fazer compensaes
claras e estreitar o ajuste. Isso envolve a busca contnua por formas de reforar e ampliar a posio da
empresa. A agenda estratgica demanda disciplina e continuidade. Seus inimigos so a distrao e a
conciliao.

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A continuidade estratgica no implica viso esttica da concorrncia. A empresa deve continuamente


melhorar sua eficcia operacional e tentar mudar a fronteira de produtividade. So necessrios tambm
esforos contnuos para aumentar sua exclusividade, enquanto fortalece o ajuste entre suas atividades. A
continuidade estratgica, de fato, deve resultar em melhoria constante da eficcia da organizao.
provvel que a empresa tenha de mudar sua estratgia se houver mudanas estruturais importantes em
seu setor. Na realidade, as novas posies estratgicas muitas vezes surgem por causa das mudanas no
ramo, e os recm-chegados, desembaraados da histria, freqentemente podem explor-las mais
facilmente. Contudo, a escolha de uma nova posio por parte da empresa deve ser dirigida pela
capacidade em encontrar novas compensaes e alavancar um novo sistema de atividades complementares
em vantagem sustentvel.

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TECNOLOGIAS E SETORES EMERGENTES


Desenvolver uma estratgia em um setor recentemente formado ou em um negcio passando por mudanas
tecnolgicas revolucionrias uma tarefa assustadora. Em tais casos, os executivos enfrentam um alto nvel
de incerteza sobre as necessidades dos consumidores, os produtos e servios que mostraro ser os mais
requisitados e a melhor configurao das atividades e tecnologias para fornec-las. Devido a toda essa
incerteza, a imitao e a comparao so dominantes: incapazes de correr o risco de errar ou serem deixadas
para trs, as empresas equiparam-se a todas as caractersticas, oferecem todos os novos servios e exploram
todas as tecnologias.
Durante tais perodos no desenvolvimento de um setor, sua fronteira de produtividade bsica est sendo
estabelecida ou restabelecida. O crescimento explosivo pode tornar tais ocasies lucrativas para muitas
empresas, mas os lucros sero temporrios porque a imitao e a convergncia estratgica iro por fim
arruinar a lucratividade do setor. As empresas permanentemente bem sucedidas sero aquelas que comeam
o mais cedo possvel a definir e incorporar em suas atividades uma posio competitiva nica. Ser inevitvel
um perodo de imitao em setores emergentes, mas esse perodo reflete o nvel de incerteza ao invs de uma
situao desejada dos negcios.
Em setores de alta tecnologia essa fase de imitao freqentemente continua por muito mais tempo do que
deveria. Encantadas pela mudana tecnolgica em si as empresas acumulam mais caractersticas (a maioria
das quais nunca so utilizadas) em seus produtos, ao mesmo tempo em que reduzem os preos. Raramente
as compensaes so consideradas. O esforo para crescer e satisfazer as presses de mercado leva as
empresas a vrias reas de produto. Embora algumas empresas com vantagens fundamentais prosperem, a
maioria condenada a uma competio que ningum ir vencer.
Ironicamente a imprensa tcnica popular, concentrada nos setores emergentes recentes, est propensa a
apresentar esses casos especiais como prova de que entramos numa nova era de concorrncia em que
nenhuma das regras antigas vlida. Na realidade, o oposto verdadeiro.

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