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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


AVM FACULDADE INTEGRADA
PS-GRADUAO LATO SENSU

Anlise da eficcia da gesto por processos em empresas de


prestao de servios

Ana Cristina Oliveira dos Santos

ORIENTADOR:

Prof. Luiz Claudio

Rio de Janeiro
2016
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


AVM FACULDADE INTEGRADA
PS-GRADUAO LATO SENSU

Anlise da eficcia da gesto por processos em empresas de


prestao de servios

Apresentao de monografia AVM Faculdade Integrada


como requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Engenharia de Produo.
Por: Ana Cristina Oliveira dos Santos

Rio de Janeiro
2016
3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos e parentes, clientes, fornecedores, ao


estgio etc.
4

DEDICATRIA

Dedica-se ao pai, me, amigo, cnjuge, familiar, filho


etc.
5

RESUMO

A necessidade de gesto por processos surge, dentre outros fatores, da


preocupao com a imagem da empresa perante o mercado e a sociedade
cada vez mais exigentes. A implantao de uma gesto por processos pode ser
dividida em trs grandes fases: mapeamento dos processos, modelagem dos
processos e gesto da rotina atravs de controle de avaliao de desempenho.
As atividades bem definidas atravs do mapeamento permitem acompanhar
com transparncia as etapas de um processo aumentando a credibilidade,
viabilizando a identificao das etapas crticas e daquelas que agregam valor
ao produto/servio final, alm de privilegiar a anlise das atividades
transversais, permitindo o entendimento e a melhoria da organizao como um
todo. A modelagem organizacional identifica as oportunidades de melhoria,
reformulando os processos, seu fluxo de trabalho e o uso de recursos. E por
fim, a implantao de indicadores de desempenho regula e acompanha o
desempenho dos processos, identifica os setores que necessitam de melhorias
e estabelece as metas e objetivos que devero ser cumpridos por cada etapa
do processo. Todas essas ferramentas utilizadas pela Gesto de Processos
tem o objetivo de aumentar o valor agregado ao produto final, de acordo com
as expectativas do cliente, seja interno ou externo.

Palavras-Chave: Gesto por Processos, Indicadores de Desempenho,


Mapeamento de Processos
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METODOLOGIA

Esta pesquisa foi feita para atender a necessidade da empresa na


gesto de contratos, em como gerir suas atividades operacionais, orientando-
se a reduzir os pontos crticos nos atendimentos de ocorrncias, diminuindo o
tempo resposta no atendimento destas, utilizando o CIC Caderno de
Instruo de Contrato. Como tcnicas de coleta de dados foram utilizadas a
pesquisa bibliogrfica, a pesquisa documental e a pesquisa de campo.
A pesquisa bibliogrfica teve como objetivo construir hipteses sobre
do problema identificado, melhorando e aperfeioando ideias, fundamentando o
assunto abordado, atravs de fontes que viabilizaram solues para o
problema da pesquisa. Foram feitas pesquisas em materiais j publicados, tais
como livros, peridicos, incluindo-se sites disponveis na internet.
A pesquisa de campo baseou-se na investigao do tema proposto
sob observao no ambiente de estudado, ou seja, no local que ocorreu o
evento ou teve fatos para explicar os acontecimentos. Baseando-se nisto,
outros cases foram estudados, com objetivo de tornar esta pesquisa mais
valiosa e agregadora.
A metodologia que leva ao problema proposto e a resposta aps
todas as pesquisas contam o passo a passo da produo desta monografia.
7

SUMRIO

INTRODUO 00

CAPTULO I

Ttulo do Captulo 00

CAPTULO II

Ttulo do Captulo 00

CAPTULO III

Ttulo do Captulo 00

CONCLUSO 00

BIBLIOGRAFIA 00

NDICE 00

NDICE DE FIGURAS 00

ANEXOS 00
8

INTRODUO

O trabalho ser dividido em trs etapas. A primeira apresentar os principais


conceitos da Gesto por Processos e sua aplicao nas organizaes. Na
segunda etapa ser tratada a integrao deste sistema de gesto ao
planejamento estratgico visando apresentar os principais benefcios gerados
neste procedimento. Por fim, sero tratados na terceira, e ltima, etapa, os
Indicadores de Desempenho para mensurao da eficcia nesta composio,
apresentando os principais conceitos e benefcios, bem como sugestes para a
implantao.
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CAPTULO I
GESTO POR PROCESSOS

1.1 Contexto Histrico Da Gesto Por Processos

O processo evolutivo da gesto por processos originou-se da


qualificao das atividades do meio agrcola e artesanal, em que a elaborao
do produto era individual, desde a fase inicial, at a entrega ao seu cliente final.
Entretanto, com o crescimento populacional, a produo no atendia a
demanda, surgindo a necessidade de acelerar a produo.
A necessidade de melhoria nas operaes fomentou a mudana de
ideologias desde a diviso do trabalho, implementao de tarefas padronizadas
e o controle do tempo e movimento, que buscava qualificao individual, de
acordo com sua aptido em tarefas especficas para assim atingir as metas
pr-estabelecidas, tais procedimentos se deram atravs da Teoria da
Administrao Cientfica de Frederick W. Taylor que revolucionou a produo
de forma acentuada e qualificou cada operrio a uma nica etapa do processo
produtivo (MAXIMIANO, 2006).

Historicamente, as organizaes sempre buscaram as melhores


prticas de gesto e acredita-se que teve sua origem em 1911,
quando Frederick Winslow Taylor publicou sua obra Principles of
Scientific Management, quase ao mesmo tempo em que Henry Ford
revolucionava os processos de manufatura inaugurando a sua linha
de produo contnua (SORDI, 2008, p.15).

Taylor foi o precursor da organizao do trabalho e foi um dos pioneiros


na nfase das tarefas com o objetivo de aumentar a eficincia do nvel da
organizao. Para ele, a priorizao da simplificao dos processos atravs
dos estudos de tempos e movimentos e a experimentao sistemtica, eram
ferramentas fundamentais para traar a melhor maneira de executar, monitorar
e avaliar os resultados de uma tarefa. Portanto, como afirma Arajo (2006,
p.20), Taylor estava preocupado com o uso da metodologia, cada um deveria
saber exatamente o que fazer e deveria faz-lo muito bem.
10

Assim, na busca por vantagem competitiva e melhorias contnuas, as


empresas esto procurando se organizar por processos para terem maior
eficincia na obteno do seu produto ou servio, melhor adaptao
mudana, melhor integrao de seus esforos e maior capacidade de
aprendizado (GONALVES, 2000, p.9).
Foi-se o tempo da gesto funcional que visualizava apenas as funes
individualizadas e hierarquizadas das atividades, onde apenas os gerentes
possuam uma viso mais global. Este tipo de gesto vertical utiliza o
organograma como meio de comunicao, no interagindo com os demais
setores. Atualmente, com a globalizao e a competitividade, exige-se que os
colaboradores tenham uma viso global da empresa e, sobretudo tenham
objetivos claros e bem definidos para otimizao dos processos e maior
sinergia. A gesto por processos o tipo de gesto horizontal enxergando os
objetivos globais do negcio e interagindo com os demais setores. Mendes
(2012, p.22) afirma que:

A globalizao uma das muitas transformaes que o mundo vem


atravessando e tem proporcionado s organizaes muitas
oportunidades e tambm grandes riscos. Um dos grandes desafios
para as organizaes do sculo XXI dar continuidade busca das
melhores prticas de gesto e fazer uso delas de maneira eficaz. Em
decorrncia deste fato, a busca por melhorias contnuas, no
somente para competir, mas para sobreviver no mercado onde atua;
promover mudanas e quebra de paradigmas uma constante para
as organizaes modernas.

Em virtude desses fatos, muitas empresas buscam modelos de gesto


que possam suportar as transformaes ocorridas no dia-a-dia de forma que
minimize os impactos gerados por elas e as orientem na melhor implantao
e/ou execuo do Planejamento Estratgico.

1.2. Definio e Benefcios da Gesto por Processos

Com a modernizao do trabalho, as organizaes se tornaram mais


dinmicas e complexas, consequentemente a criatividade e a inovao dos
processos se tornaram imprescindveis para alcanar seus propsitos e assim
permanecerem competitivas junto ao mercado global. Nesse contexto, as
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gestes das organizaes esto cada vez mais complexas, exigindo aes de
coordenao, controle, acompanhamento e priorizao que se complementam
e do apoio a cada processo.

1.2.1 O que Gesto?

Gesto o ato de administrar, de gerir e esse conceito amplamente


utilizado no campo empresarial como sendo o ato de planejar, organizar,
liderar, coordenar e controlar os recursos de forma eficiente para que as metas
pr-estabelecidas sejam alcanadas.

A Gesto o processo que visa atingir os objetivo e as metas de uma


organizao, de forma eficiente e eficaz, atravs de organizao
(organizing), planeamento (planning), liderana (leading/influencing) e
controlo (control) dos recursos disponveis. Corresponde a um
conjunto de normas e funes para disciplinar elementos de
produo, tendo como objetivo alcanar um resultado eficaz e retorno
financeiro. Gerir envolve a elaborao de planos, pareceres,
relatrios, projetos, que envolvem a aplicao de conhecimentos
especficos (BARBAR, 2006, p.18).

1.2.1 O que Processo?

Processo a transformao de um conjunto de ENTRADAS (materiais,


pessoas e/ou informaes) em SADAS adequadas (materiais, pessoas,
informaes e/ou servios), representando uma sequncia de atividades que
comea na percepo das necessidades explcitas ou implcitas de um cliente
e termina com a superao de suas expectativas atravs da transformao dos
insumos recebidos em produtos / servios definidos.
Segundo Sordi (2008):

Processos so um conjunto de atividades especificas que se


interagem e sofrem mudanas em uma sequencia lgica, agregando
valor aos insumos por processos pr-estabelecidos, com o fim de
produzir produtos ou servios que satisfaam as necessidades de
clientes especficos.

Os processos produzem os resultados da organizao e a gesto desses


processos identificam as atividades crticas e aquelas que agregam valor e so
12

indispensveis para a organizao, alm de viabilizar a busca de melhorias, o


estabelecimento de metas e controles, a implantao de indicadores de
desempenho e o gerenciamento de resultados tornando os processos
eficazes, devido ao alcance dos resultados desejados e erros minimizados,
eficientes, devido otimizao dos recursos e adaptveis s necessidades
variveis, pois como afirma Porter (2004): (...) de nada adiantam esforos no
sentido de inovar processos que nada podem acrescentar competitividade da
empresa / organizao, melhoria no relacionamento com cliente / usurios,
entrada de novos nichos de mercado, etc.
Segundo Cruz (2000), processos so conjuntos de atividades que tem
por finalidade transformar, montar, manipular e processar insumos para
produzir bens e servios que sero disponibilizados para clientes.

1.2.3 Entendendo a Gesto por Processos

A Gesto por Processos pode ser entendida como um Sistema ou


Modelo de Gesto Organizacional, orientado para gerir a Organizao com
foco nos processos. Assim a organizao ao adotar um Sistema deste tipo,
inicialmente, dever pensar em sua melhor forma de fazer negcios, levando
em considerao seus processos crticos procurando identific-los, mape-los,
analis-los, document-los e melhor-los continuamente. Para Schimdt (2003,
p. 35), a Gesto por Processo pode ser entendida como:

Enfoque administrativo aplicado por uma Organizao que busca a


otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para
atender necessidades e expectativas das partes interessadas,
assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a
partir da mnima utilizao dos recursos e do mximo ndice de
acerto.

Ainda tratando deste assunto, Sordi (2008), define a Gesto por


Processos como a gesto que passa a priorizar o cliente final, com destaque
para a valorizao do trabalho em equipe, a cooperao e responsabilidade
individual.
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Davenport (1994) destaca que a Gesto dos Processos tambm implica


em uma nfase sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho realizado e
dos produtos e/ou servios oferecidos ao cliente. Para o autor, significa um
empenho em melhorar o processo.
Segundo Sordi (2008) a gesto dos processos visa aperfeioar as aes
e corresponder s constantes mudanas inerentes ao mercado, no intuito de
manter o ambiente de atuao competitivo e um sistema de produo que
favorea as demandas do mercado.
Uma organizao advm de um processo e dentro dela existem vrios
outros processos que podero ser subdivididos, a fim de aperfeioar e facilitar
o gerenciamento.Com isso, enquanto houver causas e efeitos, haver
processos. Para Sordi (2008), o conceito de divisibilidade de um processo
permite controlar sistematicamente cada um deles de forma independente,
acarretando assim num fluxo de informao mais eficiente e eficaz, o que
dinamiza as atividades inerentes ao processo.
Segundo Barbar (2006) o entendimento sobre como os processos
podem ser organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) enaltece a
compreenso facilitando a gesto da organizao com foco nos processos. A
estrutura dos processos formada atravs dos macroprocessos, processos,
atividades e tarefas, que se relacionam, para criar uma sequncia lgica de
operaes e procedimentos que dinamizam os resultados esperados.
As organizaes utilizam a Gesto de Processos com a finalidade de
otimizar os processos a partir do entendimento dos objetivos e das
necessidades/expectativas do mercado, no intuito de agregar informaes para
planejar as atividades que sero realizadas e os seus resultados sejam
alcanados de forma benfica e eficaz.

Um conjunto de atividades que em sinergia, projeta e promove o


funcionamento e o aprendizado dos processos, com o objetivo de
agregar valor aos produtos e servios pelas organizaes e
consequentemente satisfazer clientes especficos, conforme as suas
necessidades. (BARBAR, 2006, p.28)

A viso por processos privilegia a anlise das atividades transversais


organizao, permitindo o entendimento e a melhoria da organizao como um
14

todo, uma vez que as atividades bem definidas permitem acompanhar com
transparncia as etapas de um processo aumentando a credibilidade. Ainda
mais numa sequncia de atividades importantes que demanda tempo e
dificilmente so percebidas pelo cliente, isso aumenta a percepo de
qualidade em relao ao produto, desenvolvendo sinergia entre os
departamentos das organizaes de forma que todos trabalhem integrados.

A estruturao por meio de processos proporciona clareza e


objetividade no entendimento das vrias fases de determinadas
atividades, assegurando maior visibilidade nas tarefas para o
conhecimento do negcio da organizao, aes que promovam
maior desempenho ao fornecimento do servio prestado, ao uso
eficiente dos recursos, alm da definio adequada de
responsabilidades, a sequencia de atividades com entradas, sadas e
interfaces bem definidas, a eliminao de custos devido eliminao
de atividades redundantes. (Fundao Nacional da Qualidade FNQ,
2012).

Portanto, manter o foco nos processos cria vantagem competitiva para a


organizao pelo fato dela estar constantemente buscando melhorias para o
seu desempenho.
As empresas que mantm o foco em seus processos obtm melhores
resultados e a gerao de valor para seus clientes torna-se uma consequncia
desse novo modo de gerenciar a organizao. Atravs desse sistema de
gesto, as organizaes adquirem maior facilidade em se adaptar s
constantes mudanas que influenciam direta e indiretamente no mercado.
15

CAPTULO II
IMPLANTAO DA GESTO POR PROCESSOS

Pode-se dizer que a implantao da gesto por processos constituda


pelo mapeamento dos processos, divulgao e implantao da modelagem dos
processos e a gesto da rotina atravs de controle e avaliao de
desempenho.

2.1 Mapeamento Dos Processos

O processo de produo de bens ou servios composto por entradas de


insumos, onde agregado valor a este produto ou servio atravs de uma srie
lgica de transaes, e gera uma sada satisfatria para seus clientes, atravs
dos recursos expostos pela empresa.
Na Gesto por Processos, a tcnica de mapeamento dos processos
fornece uma representao das operaes sob anlise, evidenciando a ordem
das atividades, os executores envolvidos, os prazos e o fluxo de informaes
em uma organizao ou rea. O mapeamento dos processos, portanto, o
entendimento dos processos existentes, atravs de sua descrio e desenho,
assim como a identificao de sua inter-relao. Isso permite uma melhoria dos
processos, quem em conjunto com seus agentes, identificam mais facilmente
oportunidades que racionalizem e aperfeioem os processos de trabalho em
uma organizao.

O mapeamento dos processos feito atravs de tcnicas que


registrem os processos de maneira ampla e especfica, onde ter que
informar os gargalos que prejudiquem o bom andamento do sistema,
que correspondem desde a sua entrada at a sua sada como
produto ou servio (ALMEIDA, 1993, p. 57).

Mapear processos de uma organizao normalmente requer entrevistas


das pessoas que nela trabalham, anlise da documentao e registro das
informaes levantadas por meio de fluxogramas, colocando-se no papel o que
feito, como feito, quem faz, documentos, materiais, recursos e
16

equipamentos utilizados, ainda que o processo no esteja sendo feito da


melhor maneira.
O mapa de processo auxilia o gestor na otimizao e melhoria dos
processos, pois atravs do mapeamento, os pontos crticos so identificados e
consequentemente sofrem mudanas ou so inteiramente eliminados. Alm
disso, o mapa de processo poder ajudar na descoberta de operaes
especficas do processo produtivo que devero ser submetidas a uma anlise
mais cuidadosa.

A gesto por processos s ser eficaz se houver um mapeamento


que identifique os pontos crticos e desenvolva atravs desta ao
uma alternativa que solucione e dinamize os processos como um
todo na organizao (ARAUJO, 2006).

2.2 Modelagem Organizacional

No gerenciamento de processos importante que se tenha uma viso


ampla do que est sendo produzido, evitando restringir-se a um nico ponto ou
atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor
resultado final.
Assim, a modelagem de processos de negcios tem como objetivo
entender o funcionamento interno da organizao, de ponta a ponta, utilizando
diversas ferramentas como: organogramas, diagramas de posicionamento,
fluxos dos processos, dentre outros, que fornecem a viso das atividades
executadas pelos funcionrios, criando uma base para estudos, melhoria dos
processos, estimativas de custos e compreenso correta dos processos
corporativos.
depois de mapear os processos da organizao que se implementa a
fase de modelagem de processos, quando se discute as oportunidades de
melhoria identificadas no mapeamento de processos, reformulando os
processos para ajudar organizao a melhorar sua estrutura, seu fluxo de
trabalho, o uso de recursos humanos e materiais, a relao entre as pessoas, o
treinamento de novos funcionrios e o monitoramento dos processos por meio
de indicadores de desempenho.
17

A modelagem de processos de negcios pode ter diversos objetivos,


como documentar o que feito; melhorar o que feito; padronizar; eliminar
processos que no geram valor; automatizar processos com sistemas de
workflow; etc.

2.3 Indicadores de Desempenho

A avaliao de desempenho tem como objetivo analisar se os processos


possuem limites de desempenho em sua plenitude, ou seja, se eles devem ser
mantidos, reduzidos ou maximizados. O registro do desempenho compara os
referenciais internos e externos dos processos, obtendo assim os
conhecimentos necessrios para otimizar as etapas do processo produtivo e
agir preventivamente ou corretivamente na trajetria de desempenho dos
processos que constantemente causam problemas ou imprevisibilidade dos
resultados. A avaliao do desempenho est associada ao desenvolvimento
dos processos e possui um objetivo relevante, que a criao de
conhecimento do que pode ser esperado e o que no pode ser esperado na
trajetria dos processos.

O uso de indicadores na avaliao de desempenho so


procedimentos que regulam e acompanham o desempenho dos
processos, identificam os setores que necessitam de melhorias e
estabelece as metas e objetivos que devero ser cumprida por cada
etapa do processo (BARBAR, 2006, p. 36)

Ainda segundo Barbar (2006), para obter um desempenho favorvel os


indicadores tero que possuir elementos que facilmente sero entendidos e
compreendidos, com validade tcnica e cientfica e com mensurao simples e
eficaz que comprove a qualidade desejada em seus resultados.
18

CAPTULO III
Estudo de Caso

O Estudo de Caso trata-se do estudo e anlise do CIC - Caderno Instruo de


Contratos

3.1. Perfil completo

O estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo de Engenharia


Consultiva com mais de 60 anos de atuao no mercado, localizada na cidade
do Rio de Janeiro e com filiais estratgicas em 10 Capitais brasileira foi
implantada uma ferramenta de gesto muito importante na estratgia da
empresa, possibilitando uma viso geral do contrato e de todas as suas
particularidades.
A atribuio do ncleo de gesto de contratos administrar o contrato de
forma primordial, com busca incessante pela excelncia operacional, gerindo
os processos que compem sua cadeia, desde fornecedores at o cliente final
e que produzam valor no produto final entregue ao cliente.
Em nmeros, empresa estruturada da seguinte forma:

- 6,5 mil colaboradores;


- 01 Matriz e 1 Filiais;
- 07 reas de atuao;
- 12 projetos de pesquisa em andamento;
- oramento de R$ 25 milhes em 2007.

A motivao principal para a implantao do CIC foi o maior controle


sobre as informaes e processos de cada contrato, necessidade de conduo
do negcio com o foco no cliente, otimizao na utilizao de todos os recursos
e a criao de fluxos para atividades que com o passar dos anos alguns
profissionais desenvolveram formas prprias de executar, tornando muito
19

particulares as metodologias e informaes que deveriam estar documentados


e disponveis para todos. Com este comportamento diminua-se a sinergia e
criava-se um vazio entre os setores e at mesmo entre outros contratos que
poderiam interagir para trazer mais resultado. As metodologias de trabalho
eram to diferentes, que davam a impresso de haver vrias empresas dentro
de um mesmo grupo, e nenhum desses setores tinha o conhecimento global
sobre o produto que estava sendo gerado.

3.2. Planejamento e Execuo do Projeto

O planejamento e a execuo da implantao so fundamentais para


que os esforos sejam direcionados e cumpridos num prazo estabelecido. Este
cronograma deve ser elaborado com base nas necessidades do cliente. As
dificuldades devem ser expostas neste incio e os prazos devem ser
estabelecidos de maneira realista, levando-se em considerao as atividades
rotineiras, considerando o tempo de dedicao dos envolvidos no projeto.
Foi realizada uma reunio com gerente do PCP para apresentao da
metodologia, conceitos, conhecimento das etapas da implantao e
identificao da Matriz de responsabilidades.
O envolvimento da fora de trabalho de suma importncia para os
objetivos da gesto por processos. A metodologia usada para replicar o
conhecimento foi treinamento presencial ou via web, disponibilizao na
intranet do sistema para simulaes enquanto a implantao no estiva
completa.
20

3.3. Implantao do CIC

A implantao da gesto por processos segue a lgica ilustrada na figura


abaixo:

Figura 1 Etapas de implantao da gesto por processos.

3.4. Modelagem do Processo

A modelagem baseia-se em redesenhar os processos, objetivando adequar o


processo mapeado em um molde ideal, almejando o resultado planejado. Este
molde ideal elaborado baseando-se nas orientaes corporativas e nas
sugestes de melhorias dos principais Stakeholders dos processos.

Figura 2 Definio do Macrofluxo


21

3.5. Treinamento e Capacitao dos Usurios

Treinar pessoas um processo educacional de curto prazo, neste


momento em as pessoas podem aprender, desenvolver conhecimentos,
habilidades e competncias em atividades especificas, objetivando o
atingimento de resultados importantes para as organizaes. A capacitao
tem a finalidade de desenvolvimento e aperfeioamento das habilidades,
maximizando o desempenho funcional e o qualificando para cumprir
determinados trabalhos.
Pode-se compreender a necessidade de treinamento e capacitao na
Figura 3. No qual foi demonstrada a hierarquia dessas aes na instituio
analisada, cujo processo apresenta a seguinte ordem: a) Desenvolvimento,
anlise e aprovao do treinamento; b) implantao e escolha dos
colaboradores que sero treinados, e c) capacitao e desenvolvimento dos
colaboradores envolvidos.

Figura 3 Modelo Hierrquico de treinamento e capacitao


22

3.6. Sugesto de Melhorias

Dado que o novo desenho de processos j estava em execuo, formou-


se um grupo com colaboradores da operao e da gesto que fazem uso dirio
do sistema, uma vez por ms est sendo realizada uma reunio para troca de
experincias e anotaes das sugestes e melhorias. Aps cada reunio, o
resumo do brainstorming encaminhado ao Comit de Gesto da empresa
para ver sua aplicabilidade e possvel insero no CIC.
23

CONCLUSO

Objetivo principal desta pesquisa foi ter o maior controle sobre as


informaes e processos de cada contrato, aliando-se a necessidade de
conduo do negcio com o foco no cliente, otimizao na utilizao de todos
os recursos operacionais e a criao de fluxos para atividades, uma vez que
com o passar dos anos alguns profissionais desenvolveram formas prprias de
executar determinadas atividades, tornando as metodologias muito particulares
e diferentes a cada contrato, isso criou uma discrepncia no modelo de gesto
j que todas as informaes deveriam estar alinhadas, documentadas e
disponveis para todos.
Aps encontrar variadas metodologias de gesto dentro da empresa,
concluiu-se que a havia vrios modelos de gesto de contratos, o que
dificultava a sinergia e integrao dos mesmos. Tal divergncia no modelo de
gesto dificultava a execuo dos principais processos operacionais, tendo em
vista que a cada verificao de clima organizacional entre os contratos
verificava-se que no existia a sinergia necessria para o bom andamento do
processo como um todo.
Aps a implantao do CIC ficou notrio que a principal vantagem a
padronizao dos processos, mas no s isso, h tambm a reduo dos
custos com a eliminao dos modelos de processos duplicados e o aumento na
satisfao dos clientes externos e internos que agora podem perceber neste
novo processo uma mudana a diminuio do tempo de espera e o aumento da
qualidade servio oferecido pela empresa.

.
24

BIBLIOGRAFIA

ABNT. Apresentao de relatrios tcnico-cientficos. Rio de Janeiro, 2001.


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DOU, Henri. Veille Technologique et Comptitivit. Paris: Dunod, 1995.
ECO, U. Como se faz uma tese. So Paulo: Perspectiva, 1983.
25

NDICE

FOLHA DE ROSTO 00
AGRADECIMENTOS 00
DEDICATRIA 00
RESUMO 00
METODOLOGIA 00
SUMRIO 00
INTRODUO 00

CAPTULO I
xxxxxxxxxxxxxxx 00
1.1. xxxxxxxxxxxxxxx 00

CAPTULO II
xxxxxxxxxxxxxxxxx 00
2.1. xxxxxxxxxxxxxxxxx 00
2.2. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 00
2.3. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 00
2.4. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 00

CAPTULO III
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 00
3.1. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 00
3.2. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 00

CONCLUSO 00
BIBLIOGRAFIA 00
NDICE 00
NDICE DE FIGURAS 00
ANEXOS 00
26

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Plano de Pesquisa 00

Figura 2 Fontes de Informao 00

Figura 3 Ciclo de Comunicao e Informao 00

Figura 4 Seleo e recuo da citao 00

Figura 5 Configurao de pgina 00

Figura 6 Configurao de fonte e tamanho da letra 00

Figura 7 Configurao do documento 00

Figura 8 Numerao das pginas 00