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LOS TRABAJADORES
La motivacin
Existen capacidades innatas: - Capacidad fsica
- Capacidad intelectual
- Resistencia psquica
Y capacidades adquiridas: - Habilidades
- Conocimiento
- Experiencia
LAS TEORIAS
Maslow. La jerarqua de las necesidades
Bsicas. Del individuo:
Fisiolgicas: mantener nuestra vida, nuestra subsistencia, nuestra salud.
En el medio laboral esta necesidad aparecera cuando el trabajador no
gana lo suficiente para dar de comer a su familia, o cuando las tareas se
desarrollan en ambientes que afectan su salud.
De seguridad: satisfechas las necesidades mencionadas en el titulo
anterior, aparece la de asegurar que no volveremos a tener hambre, o
sed, o riesgos para nuestra salud. Constituyen una demanda del
individuo frente a los hechos, las circunstancias o el medio fsico. En el
mbito laboral, la respuesta mas marcada a esta necesidad es la de la
estabilidad en el empleo.
Necesidades sociales:
De afecto: ser aceptados por los dems. Desde el punto de vista de la
motivacin, resulta ideal lograr que cada grupo formal tenga tan
reforzado su compaerismo como para constituir simultneamente un
grupo informal (y que el lder de dicho grupo sea el jefe del grupo
formal).
De estima: se trata de ser reconocidos por los dems, que nos
reconozcan valores para nosotros positivos. El reconocimiento de una
tarea bien hecha.
De autorrealizacin: plenitud humana. Las personas que se
autorrealizan son altruistas, abnegadas, auto trascendentes, sociales,
etc. Este tipo de necesidad no aparece como posible, en principio, de ser
satisfecha en una organizacin.
MC GREGOR. Teora X e Y
La funcin bsica de un gerente es cumplir con los objetivos de la organizacin y para
ello debe aprovechar en la forma ms efectiva y eficiente todos los recursos de que
dispone, entre ellos, el ms importante, el recurso humano.
Las expectativas
Los empleados intentaran, seguramente, producir y comunicar sus sugerencias,
siempre y cuando:
a) Perciban que la aplicacin de dicha sugerencia generara una mejora para ellos o
alejara un peligro (el desempleo), y
b) Crean posible que la sugerencia ser recibida por alguien que se ocupara de
lograr su aplicacin.
LAS EMPRESAS
Se lograran buenos niveles de desempeo cuando las necesidades de la empresa y de
personal (o de las personas) puedan ser satisfechas a travs de la misma accin.
LA LINEA Y EL STAFF
Un nuevo estilo de gestin
Se identifica as el nuevo estilo como ms creativo, mas responsable de sus propias
decisiones y, en general, orientando sus acciones segn el resultado de los negocios de
la empresa. Se estimula, adems, el comportamiento de toda la organizacin orientada
al cliente, as como se procura evitar o reducir el impacto del trabajo interno.
Formas de medicin:
1. Contratar el personal necesario: el tiempo que tarda la lnea en cubrir las
vacantes.
2. Retener al personal idneo necesario: ndices de fluctuacin o de rotacin del
personal.
3. Productividad del trabajo humano: muy difcil de medir.
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ESTRATEGIA DE RRHH
La competitividad es esa capacidad de adaptarse a la velocidad que exigen los
mercados. Sera necesario que el rea de RRHH colabore en la definicin de que tipo de
gente necesitamos al formular la estrategia del negocio y deber desarrollar los
sistemas adecuados que permitan evaluar el desempeo de la gente y su aspiracin en
los puntos que mejor pueden servir al logro de los objetivos generales.
La estrategia de RRHH, entonces, hoy deber centrarse en aspectos como:
- El desarrollo de procesos y sistemas que continuamente mejoren las capacidades
de las personas que se consideren clave para el negocio de que se trate.
- El desarrollo de la fuerza de trabajo de acuerdo con las necesidades de la
empresa y con los factores e influencias externos.
- El cambio o el esfuerzo de la estructura y los valores de la organizacin con el fin
de alcanzar los objetivos de la empresa y garantizar la supervivencia.
- Actuar con las otras reas de la compaa a travs del consenso en los temas
referidos al personal, desde las polticas de RRHH hasta la propia interpretacin
de las mismas en casos concretos.
LA SELECCIN DE PERSONAL
Las tcnicas, los mercados, los productos y las fuertes exigencias de los consumidos
tendrn ms ciclos de cambio que el de renovacin de las personas que compongan la
empresa. Lo que si deber ser correlativo con estos cambios ser el perfil del RRHH de
la organizacin de que se trate. Es decir, las personas debern desarrollarse para
acompaar los cambios, la estrategia en la seleccin de personal estar, entonces,
orientada a los cambios.
SISTEMA DE EMPLEO
1. El pedido de personal
Surge por la necesidad de cubrir una vacante. Esta posicin podr ser existente o
tratarse de un puesto nuevo. La responsabilidad recae en el sector requirente, que
deber fijar los requisitos que debern cumplir los postulantes.
Quien pueda cubrir el perfil de una familia de puestos (comercializacin en vez de solo
ventas), estar ms preparado para la adaptacin a los cambios en el mbito laboral.
2. La bsqueda de personal
Fuentes de reclutamiento: la primera fuente de reclutamiento es la misma
organizacin. Transferir trabajadores a otros sectores u otras tareas nos permitir no
tener que desprendernos de aquellos colaboradores que pueden ser superados en sus
conocimientos, habilidades o experiencia en determinados puestos, pero pueden ser
muy importantes en otros. Supone tener trabajadores capaces de adaptarse
rpidamente a los cambios y en forma permanente.
Bsquedas internas: la accin se desarrolla en la empresa a travs de la publicacin en
carteleras.
Bsquedas externas: esto consiste en publicar el perfil del puesto a cubrir fuera de la
empresa a travs, por ejemplo:
- De carteles en la puerta de la empresa, fabrica o comercio;
- Afiches en las calles;
- Anuncios en vitrinas publicas;
- Avisos en medios de comunicacin.
Bases de datos: se trata de bancos de postulantes que pueden ser utilizados por varias
empresas / consultoras.
Cazadores de cabezas (head hunting): son consultoras que se ocupan de ofrecer el
puesto a una persona determinada que pueda estar en funciones en alguna empresa
del mercado.
3. La entrevista inicial
La responsabilidad recae en personal. En esencia es el primer filtro. Quien cumple
con los requisitos para el puesto continuara con el proceso de seleccin. Se efecta la
entrevista inicial cuando hay muchos candidatos con requisitos cumplidos y se hace
necesario ampliar datos y tener un primer acercamiento al postulante. Si existen
muchos candidatos, podr elevarse el nivel de los requisitos.
4. La entrevista tcnica
La responsabilidad recae en la lnea. La accin consistir en la entrevista para evaluar
los conocimientos tcnicos y aptitudes del postulante como especialista para el puesto
a cubrir.
Esta entrevista debe estar a cargo del supervisor. El responsable del sector deber
informar al postulante sobre como continuara el proceso de seleccin y el plazo en que
recibir noticias de la empresa.
6. La decisin
Decidir sobre quien ser el candidato que cubrir la vacante es responsabilidad de la
lnea. Personal les ha suministrado toda la informacin posible.
7. La notificacin
Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato elegido su designacin,
funcin y remuneracin.
La fecha de incorporacin debe ser fijada de comn acuerdo una vez que el candidato
seleccionado lo haya acordado con su actual empleador si tiene relacin de
dependencia.
As como es responsabilidad de personal notificar el ingreso del candidato
seleccionado, es tambin responsabilidad notificarles a aquellas personas que
participaron en la bsqueda que nuestra vacante ha sido cubierta para no mantener
expectativas intilmente.
Las causas de rechazo no deben informarse, no le informamos que no ha sido elegido
sino que nuestra vacante ha sido cubierta, agradecindole por haber participado en el
proceso de seleccin.
8. El ingreso
Es responsabilidad de personal realizar toda la tramitacin de ingreso.
9. La conduccin
Esta etapa es de responsabilidad de ambos: personal y lnea.
Cuanta mayor informacin haya en este paso mas rpidamente ser la integracin del
nuevo colaborador a la empresa. La induccin consiste en suministrar informacin
general sobre la empresa, sus productos, normas en general, etc., e informacin
especfica sobre el propio sector de trabajo, objetivos del rea, estructura,
responsables, etc.
10. Seguimiento
Es responsabilidad de personal saber sobre el nuevo colaborador. Para ello es
conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con el
colaborador para conocer como se sienten ambos y poder evaluar el resultado del
proceso de seleccin.
Se deben evitar:
Preguntas tericas; porque no preguntan por cuestiones del comportamiento
realmente exteriorizado.
Preguntas cerradas, sugestivas o que llevan a una respuesta por si o por no,
porque tergiversan la contestacin del postulante o bien contribuyen con poca
informacin.
La tcnica de preguntas adicionales esta en relacin directa con la necesidad de
ejemplos completos y fidedignos del comportamiento. Es la herramienta para
completar ejemplos incompletos, preguntando sobre datos para los tres elementos
(situacin, proceder, resultado).
Es conveniente para cada criterio de exigencia del puesto preparar una adecuada
cantidad de preguntas formuladas en dicha direccin (situacin, proceder, resultado).
5. Dejar evaluar y considerar las informaciones del postulante por varios
entrevistadores en forma sistemtica (personal-sector requirente):
Se persiguen dos objetivos:
Deben evaluarse en forma ptima a las informaciones tan cuidadosamente
reunidas en las conversaciones con el postulante, primero en forma individual
(fase I) y luego en forma conjunta (fase II).
Deben objetivarse ampliamente la valorizacin y consideracin del postulante.
FASE II (trabajo grupal): los entrevistadores (al menos dos) intercambian la discusin, la
evaluacin de sus informaciones y fundamentan sus valoraciones. En cada criterio
acuerdan una valoracin conjunta (valoracin de consenso).
Las valoraciones de los criterios dan como resultado el llamado perfil de valoracin,
que indica donde residen los puntos fuertes y dbiles del postulante.
ELEMENTOS
Transmisin de conocimientos y habilidades
Organizada
o Uniforme: debemos asegurarnos que la transmisin se haga, en su
contenido, en forma uniforme. Procedimiento recomendado: hacer una
carpeta master para gua de profesor / instructor con el mayor grado de
detalle posible (know how).
o Planificada: la accin debe responder a las necesidades de operacin de
la empresa.
Evaluable: capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempearse
con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido por el puesto. Existe una
necesidad de capacitacin permanente.
Inters estratgico
Rentabilidad
Contenidos de la capacitacin
Las actividades de capacitacin tienen objetivos que pueden orientarse, bsicamente,
a la adquisicin de conocimientos, habilidades y/o actitudes.
Los conocimientos: son todas aquellas ideas, principios, tcnicas, mtodos,
sistemas, derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y
funcionales, y que constituyen generalmente los contenidos que se transmiten
de unas personas a otras, de generacin en generacin.
Habilidades: consisten en la facilidad para realizar una tarea u operacin (fsica
o mental) dentro de ciertos o determinados estndares de eficiencia (tiempo,
calidad, ritmo) y con el mnimo de energa necesario. Las habilidades, a
diferencia de los conocimientos, no pueden transmitirse; cada individuo debe
aprenderlas segn sus propios esquemas de percepcin, juicio y respuesta, y
segn su propio ritmo y velocidad. Naturalmente las habilidades podrn
perfeccionarse con el entrenamiento.
Las actitudes: son aquellos marcos de referencia, de naturaleza
predominantemente emocional, a travs de los cuales juzgamos la realidad y
condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar. Las
actitudes son criterios automticos de juicio que sirven a las personas para
valorar o evaluar las situaciones de la misma manera que los hbitos repiten
respuestas sin intervencin del afecto consciente de la persona.
Evaluacin de la capacitacin
A travs de las conductas en el puesto es como se evala el resultado de las
actividades de capacitacin.
Conductas: es la forma de actuar de las personas. Se trata de los modos en que las
personas se relacionan con los dems y con las cosas que los rodean. No existe en
estos casos evaluacin de las causas que expliquen por que alguien se comporta de
una u otra manera ante situaciones similares. Es la observacin de la conducta ante
situaciones concretas.
La evaluacin de las acciones de capacitacin:
Evaluamos
Que Como Quien Donde
Situacin de
Capacidad Pruebas Instructores
formacin
Desempeo Observacin guiada Supervisores Situacin de trabajo
Estndares de
Productividad Supervisores Situacin de trabajo
produccin
Indicadores Responsable dela
Efectos econmicos Unidad operativa
econmicos explotacin
EL POTENCIAL
La decisin de implementar acciones de desarrollo implica la existencia de un grupo de
personal con potencial que la empresa quiere formar para ocupar, en el tiempo,
posiciones de mayor responsabilidad.
Si la proyeccin del buen desempeo actual a puestos superiores esta fuertemente
asentada en el sentido comn, tambin lo esta el principio de Peter. El buen
desempeo en el puesto actual no implica, necesariamente, buen desempeo en
puestos superiores.
Tanto los mtodos de asessment center como el de competencias basan la definicin
de potencial por la existencia de conocimientos, habilidades y actitudes clave para el
xito en la funcin de mayor responsabilidad. Es por ello que es difcil hablar de
potencial indefinido. Hay quienes tienen potencial para desarrollarse como
especialistas, esto es, como cuadros tcnicos. Quienes tienen potencial para puestos
gerenciales. Hay quienes tienen potencial para ascender hasta dos niveles en la
organizacin, los hay para un nivel y otros para tres o ms.
Hacer que el personal alcance los resultados esperados es una cuestin bsica del rea
de personal.
Medir los resultados permite:
Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual permite
conocer la eficacia de la unidad en cuestin, entendida esta como el grado en el
que alcanza los resultados previstos.
Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuales son las acciones
que permiten alcanzar los resultados previstos y cuales no, cuales pueden
tomarse y cuales no.
Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro, lo que permite
hablar de eficiencia, esto es, no solo la preocupacin por el logro de los
resultados previstos, sino que tambin por la seleccin de los caminos menos
costosos frente a otros alternativos.
Mediante estos sistemas se pretende medir el desempeo de las personas que
integran la empresa.
DEFINICION
El proceso de evaluar el desempeo y las calificaciones del empelado en relacin con
los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es utilizada para la
administracin de promociones, fijacin de reconocimientos materiales y otras
acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo.
Mediante la utilizacin de un procedimiento de ranqueo sistemtico, la gerencia
registra el grado de aporte que cada empleado hace al desempeo global de la
organizacin.
As como un balance mide el desempao de una organizacin, la evaluacin de
desempeo pretende medir el de cada empleado.
Otro elemento clave es medir el desempeo en relacin con las especificaciones del
puesto. No se juzga al evaluado, sino que se compara su desempeo con los
estndares fijados para el puesto que ocupa.
MODALIDADES BASICAS
El eje del proceso es comparar el desempeo laboral de la persona con lo que se puede
resumir como las responsabilidades de su puesto. No se mide a la persona, se evalan
desempeos, no se busca mejorar a las personas, ardua tarea propia de los sacerdotes
y de los especialistas en tica, sino mejorar desempeos, niveles de productividad,
responsabilidad indelegable de la gerencia.
Variantes:
1. Evaluar por factores
2. Evaluar por resultados y objetivos
3. Evaluar por factores y resultado
3. mixtos
Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el como con el que, a los
factores con los objetivos. En algunas empresas son modelos definitivos, en otras son
esquemas transitorios que unen un sistema de evaluacin por factores hacia uno
deseado por objetivos. En estos casos el sistema mixto acta como eslabn que
permite a los supervisores librar un cambio gradual.
Gerencias/recursos humanos
Este segundo proceso de comunicaciones tiende a garantizar el compromiso de las
gerencias de lnea.
Supervisin/recursos humanos
Los supervisores deben ser capacitados para el ms adecuado desempeo de su rol de
evaluadores. Deben conocer los fundamentos y la operatoria del sistema de evaluacin
de desempeo, ya que su rol es clave en todo el proceso. Estas acciones de
capacitacin se transforman en un importante canal de comunicaciones entre RRHH y
las lneas de gerencia y supervisin que permite relevar de ellos demandas especficas,
y, a la vez, fundamentar y discutir con ellos las polticas de RRHH.
Supervisin/supervisados
La puesta en comn de la evaluacin con el colaborador, llamada entrevista de
evaluacin, es el eje comunicacional ms importante del proceso de evaluacin de
desempeo, el paso critico del sistema. Es muy importante para el colaborador porque
entonces recibe un claro y necesario feedback acerca de como es considerado su
desempeo. Ms all de las percepciones personales recibe un mensaje definido y
centrado en los aspectos laborales.
PLAN DE REEMPLAZOS
Es la actividad mas comn dentro de la planeacin de RRHH, y se relaciona con el
reclutamiento, la promocin y la transferencia, indistintamente, para ocupar puestos
cuyas vacantes de han de producir. Toma en cuenta edades, problemas de salud, otras
causas de desgaste laboral. Identifica o propone las fuentes de remplazos. Su
utilizacin es mayor en la planificacin de remplazos en posiciones administrativas o
de alta capacitacin, as como tambin en puestos de alto nivel jerrquico dentro de la
organizacin.
DESARROLLO DE RRHH
Podra citarse como definicin que el desarrollo de RRHH busca preparar al personal
para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formndolo en sus
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas.
PLAN DE SUCESION
Objetivos
1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones
de conduccin de la organizacin.
2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.
ELEMENTOS A LOGRAR
Listado de funciones de alta gerencia
Listado de remplazantes
Listado de sucesores
Listado de jvenes con potencial
COACHING
Es un proceso de consultora personalizada que tiene por objetivo, luego de varias
intervenciones con el coachee (es la persona que es entrenada) descubrir los puntos
ciegos de su gestin y entrenarlo en procesos de organizacin personal que le
permitirn lograr un mejor desempeo y aprovechamiento de sus potencialidades. Es
un proceso superador como la relacin hombre-puesto de trabajo.
Coaching es un proceso de consultora personalizada: significa que el coaching no se
desarrolla en la organizacin en forma de reuniones grupales o seminarios. El coaching
apunta a una relacin de confianza y confidencialidad entre el coach y el coachee.
Descubrir los puntos ciegos de su gestin: una de las caractersticas fundamentales del
coaching es la funcin de espejismo, esto significa que el coach ayuda al coachee por
medio del feedback a ver puntos ciegos de su gestin, a medida que los va
reconocimiento, lograra superarlos y formulara nuevos objetivos.
FORMAS DE APLICACIN
1. Coaching aplicado por un consultor externo
COACHING
Capacitar al individuo para rendir en su mejor nivel.
Mejorar el desempeo en el trabajo.
Inducir a revisar su desempeo.
Seguir el desempeo del otro.
Mejorar las habilidades respecto de la tarea.
Dar consejos para un mejor entendimiento del matiz que tienen la cultura de la
compaa y las polticas.
Contribuir con mayor eficiencia a tratar con un colega o un superior difciles.
Mejorar un aspecto secundario de la personalidad del coachee.
FINES Y OBJETIVOS
Para el trabajador:
1. Debe permitir que el personal asuma la remuneracin como la contraprestacin
obligada por su trabajo.
2. Debe satisfacer el concepto de justicia relativa.
3. Debe permitir alcanzar mejoras en funcin de asumir mayores
responsabilidades o tareas ms complejas.
4. Debe permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y no que
su remuneracin este sujeta al azar o a decisiones arbitrarias.
Para la empresa:
1. Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria.
2. Permitir precisar los costos de personal.
3. Permitir administrar las remuneraciones aun en contextos inflacionarios.
4. Responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes.
5. Permitir la adecuacin del nivel interno al mercado laboral.
6. Reducir las discrecionalidades y/o privilegios.
Para la jefatura:
1. Permitir la administracin de las remuneraciones de su personal.
2. Permitir que, sin grandes esfuerzos, pueda ser empleado como elemento de
estimulo a su personal.
3. Lograr la tranquilidad resultante de saber que el resto de los jefes manejan la
misma poltica y con iguales pautas. Que la situacin propia y se su personal no
dependan de su mayor o menor capacidad de pelear por ellos, o de competir
con sus pares frente a la gerencia general.
DEFINICIONES
Compensaciones: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor,
planes de retiro privado, etc.), incentivos (premios, gratificaciones, otros). Es decir,
todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a
quienes en ella trabajan.
Incentivo: un estimulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o mas factores
intraorganicos para producir una actividad determinada. Tambin es un estimulo
extraorganico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada.
DEFINICION JURIDICA
Art 103 LCT: del sueldo o salario general. A los fines de esta ley se entiende por
remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia
del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo
vital. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste
servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin
de aquel.
MODALIDADES BASICAS
SISTEMAS DE REMUNERACIONES
Subsistema de remuneraciones: conjunto de mtodos tendientes a establecer los
niveles salariales para los distintos puestos de la empresa
1. Ranking simple
METODOS NO ANALITICOS
2. Agrupacin por categoras
Mayor objetividad.
Puntos. Combina Respuesta ante Complejo y costoso
factores con clasificacin turbulencias Difcil actuacin
Mayor equidad
Los premios o incentivos clsicos estn, por lo general, diseados para lograr aumentos
en la productividad del personal. Los ms difundidos son:
1. Presentismo y puntualidad: este premio busca bajar los niveles de ausentismo
en la empresa. En tal sentido contribuyen a la baja de los costos de produccin
y a la optimizacin de uso de los equipos.
2. Produccin: la empresa fija para cada seccin objetivos de produccin,
alcanzados o superados estos, el personal se hace merecedor del premio.
3. SCANLON: en su esencia, consiste en fijar que una parte de la facturacin de la
empresa se destinara a los empleados como premio. Se asume, entonces, que
el premio hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la
empresa y que esta, a su vez, visualice que el crecimiento de los ingresos de
sus empleados no sale de sus bolsillos.
4. Bonus o gratificacin: muchas son las empresas que con cierta periodicidad
(generalmente una vez al ao) otorgan a ciertas franjas de su personal una
suma de dinero a la que se llama bonus o gratificacin.
Los bonus estn generalmente relacionados con el sueldo, segn los casos son
uno o dos sueldos extra al ao.
Compensacin variable
Compensacin: monto total de lo que, a cambio de sus servicios, percibe cada
trabajador en una empresa. Abarca los siguientes conceptos:
Remuneracin fija: los ingresos regulares en efectivo. Comprende tambin el
bonus o gratificacin anual que se otorga en funcin de desempeo, sin pautas
objetivas de evaluacin.
Beneficios: la disponibilidad para el empelado de determinadas prestaciones sin
costo o a un costo reducido.
Remuneracin variable: los ingresos que estn sujetos a alcanzar determinadas
metas para su percepcin.
Sistemas de remuneracin variable: son los sistemas que establecen un mayor ingreso
para los trabajadores que alcancen o excedan determinadas metas. Elementos a tener
en cuenta para su aplicacin:
a. Su permanencia en el tiempo
b. La evolucin de la empresa
Los autores que han trabajado sobre el tema coinciden en afirmar que la motivacin es
algo individual, que los factores motivantes solo lo son si el individuo los percibe como
tales.
Las motivaciones extrnsecas serian las que ofrece la organizacin, el grupo humano,
etc. Es decir, todas las que se ofrecen al individuo desde el exterior de si mismo.
Las motivaciones intrnsecas, por oposicin, son las que surgen del propio individuo.
Son el resultado de su propio balance sobre lo que ocurre a su alrededor. Su propia
valoracin de lo que necesita y lo de que para l tiene valor.
El incentivo es un sistema que comprende a una serie de personas. Sus bases son
conocidas y, en general, permiten a cada uno de los afectados evaluar la medida en
que han alcanzado o excedido las metas establecidas.
RELACIONES GREMIALES
Conjunto de actividades que desarrollan tanto los representantes sindicales del
personal como los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y
reclamaciones que cualquiera de las partes formula frente a la otra.
Caractersticas
1. El trato entre representantes
2. Los acuerdos tienen proyeccin en el tiempo
3. Se trata de una relacin de poder
4. Permite lograr acuerdos sin consenso
2. Proyeccin en el tiempo
Difcil de entender las razones de los acuerdos alcanzados en el pasado.
Difcil de lograr acuerdos. Su proyeccin solo puede estimarse en un futuro
cercano. Proyectar un acuerdo en un futuro lejano resulta casi imposible.
Formula posible. Establecer fecha de vigencia y caducidad de acuerdo.
Los protagonistas
Los delegados del personal
El dirigente sindical externo
La jefatura, la gerencia y la supervisin de lnea
El o los especialistas de personal.
POLITICA DE LIDERAZGO
a) Principales protagonistas: son los especialistas de la empresa y los
representantes del personal o el gremio. El especialista de la empresa
reclamara poder de decisin.
b) acciones: las reuniones entre sindicato y gerencia son, generalmente, sin
asistencia de terceros, sean del personal o de la empresa. Las decisiones que se
toman no significan precedente, es decir, son consideradas sin excepcin.
c) Argumentos: el hecho de no manejar los precedentes o lo establecido como
reglas eficientes de juego hace que se manejen argumentos un tanto subjetivos.
POLITICA LEGALSITA
a) Protagonistas principales: en este caso, tanto los portavoces del personal como
los de la empresa se auto titulan representantes. El especialista de la empresa
no pide poder de decisin. Por el contrario, procura transmitir la imagen de que
las decisiones dependen de un equipo; que el, como especialista, puede
aconsejar una posicin, pero que no ser necesariamente la que se adopte.
b) Acciones: las reuniones suelen realizarse con la participacin de varias
personas. la representacin de la empresa se integra con el hombre de personal
y uno o ms jefes de lnea, por lo general, quienes tienen mayores dotaciones a
cargo. las decisiones se transforman en antecedentes.
c) argumentos: la poltica empresaria puede, en este caso, ser vista como
reglamentarita, rgida y fra.
Como se ve, en general, para canalizar las diferencias, la poltica legalista se apoya en
los precedentes y disposiciones establecidos. El manejo de los conflictos se hace mas
abierto, mas lento y mas difcil que en el estilo de liderazgo, porque es necesario tener
en cuenta muchas opiniones.
En la vida real, tanto los que manejan el estilo de liderazgo como los legalistas usan
elementos del otro estilo que estiman tiles a las circunstancias, sin perder el propio.
Cooperacin: es una actitud de ambas partes que aparece cuando son claros y
aceptados los limistes de la accin de cada uno.
Negociacin colectiva o de lucha: es la actitud que aparece cuando alguna de las
partes desea alterar el status quo.
Modelo ideal
COMUNICACIN VERBAL
POLITICAS
Las polticas son los instrumentos, las herramientas que describen la forma que la
direccin de una empresa considera adecuada para alcanzar los logros.
No existe organizacin alguna que carezca de polticas, ellas son imprescindibles y
estn presentes. En algunas empresas, las encontramos en forma escrita y pautada, en
otras, solo en sus dichos y en los actos de su gente.
Podramos deducir entonces que lo importante de una poltica no es la forma en que se
escribe , sino en que forma se interpreta, y para que exista una correcta interpretacin
es vital que las polticas sean coherentes entre si.
LA LABOR COTIDIANA
Podramos dividir la informacin que necesita el trabajador por reas, la primera se
refiere a los datos operativos bsicos: que se debe hacer, cuando, como, quien, etc.
Al dar una informacin no solo importan los datos que transmitimos, sino tambin lo
que la misma involucra como reconocimiento en el subtema motivacin.
Conceptos bsicos:
Necesidad
Desempeo
Motivacin
DISCIPLINA
Sistema disciplinario: conjunto de actividades emanadas del poder institucional
tendientes a lograr que el comportamiento de los individuos se realice con apego a
normas de existencia real para conseguir el objetivo productivo y una correcta
convivencia.
ACCIONES POSIBLES
En todo sistema se pueden adoptar acciones de dos tipos:
Estimulantes
Coercitivas
Para el personal:
Brinda confianza
Aumenta la informacin
Permite su participacin
Ayuda a la integracin
Aumenta su poder de decisin
Evita rumores, confusiones
Facilita su evaluacin por niveles superiores.
Permite recoger las inquietudes y pensamientos referidos a su quehacer laboral.
IMAGEN E IDENTIDAD
Todo lo que ocurre en relacin con la empresa tiene algo que ver con su imagen. Nada
es ajeno a ella.
Factores internos que hacen a la imagen
Expresiones orales y escritas en las comunicaciones
El personal
Infraestructura de la empresa
El nombre de la empres y los smbolos que la identifican
Los servicios sociales
Los acontecimientos especiales
PODER ORGANIZACIONAL
El poder es un fenmeno amorfo en la medida en que toda accin social esta
impregnada de poder.
Es la posibilidad o la capacidad que tiene un individuo de imponer su voluntad a otro
aun contra su voluntad.
En las organizaciones una persona tiene poder cuando puede lograr que algo se
concrete
Es la posibilidad de que a una orden o mandato emitida por un individuo se suceda la
obediencia del otro individuo y que esta obediencia sea un reconocimiento por parte de
este de la legitimidad de mandato de aquel.
El solo hecho de estar cerca de la toma de decisin confiere poder a las personas.