RESUMEN ADMINISTRACION DEL PERSONAL

LIBRO: RECURSOS HUMANOS AQUINO

BOLILLA 1: evolucin de las relaciones laborales, desde la prehistoria a hoy.

Escuelas Clsicas de Taylor y Fayol. Escuela de las Relaciones Humanas,
Mayo, Mc Gregor y Maslow. Las empresas. Globalizacin. Responsabilidad
Social.

LOS TRABAJADORES
La motivacin
Existen capacidades innatas: - Capacidad fsica
- Capacidad intelectual
- Resistencia psquica
Y capacidades adquiridas: - Habilidades
- Conocimiento
- Experiencia

Potencial: conjunto de capacidades (adquiridas e innatas) que tiene una persona. Es un

estado latente del ser humano que solo es puesto en actividad cuando tenemos que
lograr algo.

LAS TEORIAS
Maslow. La jerarqua de las necesidades
Bsicas. Del individuo:
Fisiolgicas: mantener nuestra vida, nuestra subsistencia, nuestra salud.
En el medio laboral esta necesidad aparecera cuando el trabajador no
gana lo suficiente para dar de comer a su familia, o cuando las tareas se
desarrollan en ambientes que afectan su salud.
De seguridad: satisfechas las necesidades mencionadas en el titulo
anterior, aparece la de asegurar que no volveremos a tener hambre, o
sed, o riesgos para nuestra salud. Constituyen una demanda del
individuo frente a los hechos, las circunstancias o el medio fsico. En el
mbito laboral, la respuesta mas marcada a esta necesidad es la de la
estabilidad en el empleo.
Necesidades sociales:
De afecto: ser aceptados por los dems. Desde el punto de vista de la
motivacin, resulta ideal lograr que cada grupo formal tenga tan
reforzado su compaerismo como para constituir simultneamente un
grupo informal (y que el lder de dicho grupo sea el jefe del grupo
formal).
De estima: se trata de ser reconocidos por los dems, que nos
reconozcan valores para nosotros positivos. El reconocimiento de una
tarea bien hecha.
De autorrealizacin: plenitud humana. Las personas que se
autorrealizan son altruistas, abnegadas, auto trascendentes, sociales,
etc. Este tipo de necesidad no aparece como posible, en principio, de ser
satisfecha en una organizacin.

Conclusin: segn Maslow, en las organizaciones, entonces, aparece como demanda

evidente de sus trabajadores la de satisfacer las cuatro primeras y aspirar a la quinta
en los casos de personas que puedan por si mismas determinar su campo de accin y
que, en general, influyan en la organizacin antes de que la organizacin los influya a
ellos.
La presencia de una necesidad jerrquicamente inferior hace que los seres humanos la
demanden prioritariamente y que, en consecuencia, no perciban como demandantes
las necesidades de nivel superior.

HERZBERG. La teora de la motivacin e higiene

La satisfaccin y la insatisfaccin no son polos opuestos de una dimensin, son dos
dimensiones separadas. La satisfaccin es afectada por los motivadores y la
insatisfaccin por los factores de higiene.
Factores de higiene o mantenimiento: las fuentes de insatisfaccin, debido a
que alteran el medio ambiente de trabajo, y preservarlos en buenas condiciones
es necesario para evitar inconformidades que podran colocar el desempeo por
debajo del nivel de un da ordinario. Contribuyen principalmente a la
satisfaccin de las necesidades de bajo nivel: fisiolgicas, de seguridad y de
afecto. Los factores de higiene no tienen capacidad de motivar, debido a que los
trabajadores los dan por supuestos en todas las organizaciones.
Motivadores: contribuyen principalmente a las necesidades de alto nivel: estima
y autorrealizacin. Tienen relacin directa con el desempeo personal.

MC GREGOR. Teora X e Y
La funcin bsica de un gerente es cumplir con los objetivos de la organizacin y para
ello debe aprovechar en la forma ms efectiva y eficiente todos los recursos de que
dispone, entre ellos, el ms importante, el recurso humano.

CONJETURAS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE

TRADICIONAL (X) POTENCIAL (Y)
La gente es naturalmente activa. Se
1. La gente es naturalmente
seala metas y obtiene satisfaccin
perezosa, prefiere no hacer nada.
cumplindolas.
La gente busca muchas satisfacciones en
su trabajo: dignidad y sentido de la labor
2. La gente trabaja principalmente realizada; inters en el desarrollo de un
por dinero y posicin. proceso; sentido de contribucin; placer
en la asociacin, estmulos de varias
ndoles.
3. La mayor fuerza que sostiene a la La fuerza principal que sostiene a la gente
gente trabajando es el temor de productiva en su trabajo es el deseo de
ser suspendida o despedida. lograr sus objetivos personales y sociales.
4. La gente permanece inmadura La gente normalmente adquiere el estado
(nios grandes). Es naturalmente de madurez. Aspira a la independencia, a
dependiente de los lderes. la autorrealizacin, a la responsabilidad.
5. La gente espera y depende de la La gente que esta prxima a la situacin
direccin de arriba; no desea siente y ve lo que es necesario hacer y es
pensar por si misma. capaz de autodireccin.
6. Es necesario decirle las cosas. La gente que entiende y le importa lo que
Debe ser enseada acerca de los esta haciendo puede crear y mejorar los
medios apropiados de trabajar. mtodos de desempear el trabajo.
 7. La gente necesita superiores que
la vigilen de cerca y puedan
recompensar el buen trabajo y
castigar el mal trabajo.
8. La gente tiene poco inters, a
excepcin de sus intereses
materiales inmediatos.
9. La gente necesita instrucciones
especificas de que hacer y como
hacerlo. Asuntos de poltica
general no son de su inters.
La gente debe sentir que se la respeta
como capaz de asumir responsabilidades
y autodireccin.
La gente busca dar significado a su vida
identificndose con naciones, religiones,
partidos polticos, causas, empresas,
sindicatos.
La gente quiere entender mejor las cosas.
Necesita comprender el significado de las
actividades que esta desempeando o
con las cuales esta relacionada.

MC CLELLAND. Tres necesidades secundarias

Identificaron tres necesidades secundarias o adquiridas socialmente: las de poder,
logro y afiliacin.
Estas necesidades pueden tambin identificarse dentro de la escala o jerarqua de
Maslow; el poder puede considerarse entre las de autoestima o entre las necesidades
sociales; el logro tambin puede incluirse en la necesidad de autoestima o la de
autorrealizacin y la de afiliacin estara entre las que Maslow denomina necesidades
de afecto.
La necesidad de poder: esta necesidad puede expresarse de dos maneras
diferentes: por un lado los que necesitan poder personal; es decir, el ejercicio
del poder para que las cosas se hagan segn ellos lo entienden y para mantener
o acrecentar su propio poder. Y el poder institucional o social, cuando los
administradores ejercen su poder de influir en las personas como un medio para
reforzar o cumplir los objetivos de la institucin. La referencia no es su persona
sino la institucin y la funcin, ejercen el poder dentro de los lmites de su
funcin.
Se puede apreciar que cuando desaparece de la organizacin el administrador con
poder personal, se produce una crisis. Por el contrario, cuando se aleja el
administrador con poder institucional, la organizacin no cambia.

La necesidad de afiliacin: se manifiesta en las personas que necesitan tener

buena relacin con los dems, que gustan de la compaa de otros.
Las necesidades de logro: se evidencia en personas con una preocupacin
intensa por fijar metas, que luchan por lograrlas, que demandan una
retroalimentacin sobre su desempeo y en el reconocimiento por su xito.
El estilo mas efectivo es el de aquel cuya vocacin por el poder esta al servicio de la
institucin, sigue el que ejerce el poder personal y el menos efectivo es el de los que
tienen necesidad de afiliacin.

Las expectativas
Los empleados intentaran, seguramente, producir y comunicar sus sugerencias,
siempre y cuando:
a) Perciban que la aplicacin de dicha sugerencia generara una mejora para ellos o
alejara un peligro (el desempleo), y
b) Crean posible que la sugerencia ser recibida por alguien que se ocupara de
lograr su aplicacin.

Cultura de la organizacin: es la suma de valores y posiciones que, consciente o

inconscientemente impulsan la orientacin y las actitudes de los miembros de la
organizacin.
Podramos decir que la cultura empresaria se transmite a travs de la memoria y los
miembros de la organizacin.

LAS EMPRESAS
Se lograran buenos niveles de desempeo cuando las necesidades de la empresa y de
personal (o de las personas) puedan ser satisfechas a travs de la misma accin.

LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

Se reconoce el inters creciente por la propia carrera laboral y por una toma de
conciencia de que dicha carrera debe ser obra de la propia iniciativa, y no tanto de las
oportunidades que la empresa pueda ofrecer.

LOS FINES DE LA EMPRESA O SU RESPONSABILIDAD SOCIAL

La llamada fuente de trabajo convertida en fuente automtica de capacitacin,
adquiere cada vez, una importancia mayor.

BOLILLA 2: el rol de los RRHH. La lnea y el staff, funciones y relaciones.

Consenso. Contribucin de los RRHH a las organizaciones. El rol de los RRHH.
Administracin estratgica de personal. Centralizacin y Descentralizacin

LA LINEA Y EL STAFF
Un nuevo estilo de gestin
Se identifica as el nuevo estilo como ms creativo, mas responsable de sus propias
decisiones y, en general, orientando sus acciones segn el resultado de los negocios de
la empresa. Se estimula, adems, el comportamiento de toda la organizacin orientada
al cliente, as como se procura evitar o reducir el impacto del trabajo interno.

LAS FUNCIONES DEL STAFF

Funciones de accin interna o staff: su objetivo se puede resumir en ayudar a la lnea a
conseguir mejor los resultaos que la empresa propone.

RELACIONES ENTRE STAFF Y LINEA

Las reas de lnea perciben a las de staf como desentendidas de los resultados del
negocio, costosas, burocrticas y preocupadas por gastar los recursos en procura de
dar brillo a su gestin, o por incorporar las mas modernas tecnologas, sin pensar en el
impacto que general los costos, el nivel de inversiones, la financiacin, etc.
Las reas de staff perciben que su accin es reconocida cuando funciona mal, o sea,
solo negativamente, por defecto. Sus resultados son capitalizados por la lnea cuando
son buenos y quedan bajo su responsabilidad cuando no son exitosos.

EL CONSENSO Y SUS VENTAJAS

La clave para resolver cualquier conflicto es el consenso y la negociacin es el camino
para lograrlo.
Ventajas
1. Real compromiso de las partes. Ambas partes sern responsables de los
resultados (positivos o negativos).
2. Inclusin del staff en el negocio. Obliga a los integrantes del staff a
interiorizarse profundamente de la problemtica del negocio y, a la vez, a sus
colegas de lnea a interiorizarse de los problemas del rea staff.
3. Cambio de actitud y espritu de equipo.

LA RELACION ENTRE PERSONAL Y LINEA

Quin toma las decisiones en materia de personal?
 1. Personal: esta respuesta aleja al funcionario de lnea de los problemas de
personal
2. La lnea: esta respuesta aleja a personal de los problemas de la realidad. Es
difcil, en este caso, el compromiso de personal con la accin siguiente, si la
decisin no ha sido acorde con su sugerencia.
3. La lnea y el staff por consenso: se destaca la importancia del consenso y su
indispensable papel en la relacin del staff y la lnea, al generar un total
compromiso de ambos, con la eficacia consiguiente. Ejemplos que requieren
consenso:
a) Remuneraciones
b) Disciplina
c) Capacitacin
d) Relaciones gremiales

CONTRIBUCION DE LA FUNCION DE RRHH (PERSONAL) A LA EMPRESA

Para que un rea de RRHH?
1. Contratar personal
2. Retener al personal necesario
3. Lograr buena productividad del trabajo humano. Este resultado supone contar
con:
a. Una organizacin con las estructuras ms adecuadas, es decir, un fuerte
contenido tcnico.
b. Un compromiso, basado en la aceptacin personal y profesional, es decir,
un fuerte contenido de motivacin.

Formas de medicin:
1. Contratar el personal necesario: el tiempo que tarda la lnea en cubrir las
vacantes.
2. Retener al personal idneo necesario: ndices de fluctuacin o de rotacin del
personal.
3. Productividad del trabajo humano: muy difcil de medir.

EL ROL DE LOS RRHH EN LAS ORGANIZACIONES

Existen tres paradigmas organizacionales de rea de RRHH:
a. APOYO
b. SERVICIO
c. SOCIO

IMAGEN PAG 30
IMAGEN PAG 31
IMAGEN PAG 32

PARADIGMA APOYO SERVICIO SOCIO

OBJETO Ayudar Dar Respuesta Agregar valor
Proceso de
EJE Proceso de RRHH Output de RRHH
Negocio/Contexto
Valor agregado de
INDICADOR Satisfaccin al la gestin de RRHH
Productos de RRHH
BASICO cliente al valor agregado
del negocio
MEDICION Costo de operacin Costo de RRHH en Retorno de la
ECONOMICA de RRHH el proceso del inversin (relacin
negocio entre el valor
agregado del
 negocio y el costo
de RRHH)
Integracin
TIPO DE VINCULO Persuasin Comunicacin
(partenering)
Rutina Respuesta
Efectividad
ATRIBUTOS Prolijidad Flexibilidad
Business skills
CLAVE Eficacia Innovacin
Entreperneurship
Eficiencia Calidad

ESTRATEGIA DE RRHH
La competitividad es esa capacidad de adaptarse a la velocidad que exigen los
mercados. Sera necesario que el rea de RRHH colabore en la definicin de que tipo de
gente necesitamos al formular la estrategia del negocio y deber desarrollar los
sistemas adecuados que permitan evaluar el desempeo de la gente y su aspiracin en
los puntos que mejor pueden servir al logro de los objetivos generales.
La estrategia de RRHH, entonces, hoy deber centrarse en aspectos como:
- El desarrollo de procesos y sistemas que continuamente mejoren las capacidades
de las personas que se consideren clave para el negocio de que se trate.
- El desarrollo de la fuerza de trabajo de acuerdo con las necesidades de la
empresa y con los factores e influencias externos.
- El cambio o el esfuerzo de la estructura y los valores de la organizacin con el fin
de alcanzar los objetivos de la empresa y garantizar la supervivencia.
- Actuar con las otras reas de la compaa a travs del consenso en los temas
referidos al personal, desde las polticas de RRHH hasta la propia interpretacin
de las mismas en casos concretos.

Las estrategias de RRHH son:

- El propsito del rea de personal es proveer determinados servicios en apoyo de
la empresa que contribuyan a crear ventajas competitivas y a maximizar el
trabajo humano.
- El rol de la funcin de personal es contribuir a generar el cambio y crear un clima
en el cual puedan efectuarse aportes eficaces. Debe estimularse a la direccin
empresaria a ser audaz en su pensamiento. La funcin de personal debe, por lo
tanto, permitirle concretar aquello que ha tenido la audacia de concebir.
- El rea de personal se ocupa de crear un ambiente que permita a la direccin de
la empresa reclutar, capacitar y motivar a la gente que necesita para el
desempeo de las tareas presentes y futuras.
- El rea de persona, cuando aparece conducida por un individuo o unidad
especializada, debe agregar verdadero valor al proceso de toma de decisiones en
la empresa, y no meramente representar su propio inters funcional. Debe
contribuir a la rentabilidad de la empresa, si bien esto se logra normalmente de
manera indirecta.

LA DESCENTRALIZACION Y LA FUNCION DE RRHH

Estrategia corporativa: en que conjuntos de negocios deberan entrar, desde cuando y
hasta cuando?
Estrategia de negocios: Cmo competiremos en cada uno de estos negocios?
(Liderazgo en costos, diferenciacin de productos, orientacin al mercado, etc.
Estrategias funcionales: de cada rea

Administracin estratgica de RRHH: se define como un estilo de conduccin de

personal en el que quienes toman decisiones piensan y se manejan con criterio
estratgico. El pensamiento estratgico es proactivo, proyectado hacia la totalidad, de
largo plazo y gua conceptualmente las decisiones cotidianas sobre los temas de
personal; de manera que estas, ms que estar rgidamente predeterminadas, se
adaptan a las posibilidades que brinda el contexto a las fortalezas y debilidades de la
propia compaa.

Las estructuras descentralizadas implican oportunidades y amenazas para el rea de

RRHH. La esencia del tema radica en que la estrategia de los RRHH va a residir no solo
en la propia rea, sino que ser delineada y consensuada por los responsables
mximos de las distintas unidades de negocio y apoyo para ser aprobada finalmente
por el nivel decisorio de la compaa. La implementacin ser a travs de la lnea
jerrquica. De esta forma, la homogeneidad en la aplicacin, la calidad y aceptacin de
las decisiones respecto de la estrategia de los RRHH depender de la eficiencia del
trabajo conjunto, bajo el constante monitoreo del rea de RRHH, quien garantizar
justamente la homogeneidad de los criterios-compaa respecto de su gente,
independientemente de las distintas circunstancias y anlisis de aplicacin.

El rol del profesional de RRHH

Empowerment: transciende los lmites de la gerencia participativa. El secreto radica en
descubrir y aceptar que ya no es el superior quien busca en su personal ayuda para
encarar sus decisiones, sino que es justamente a la inversa: es el superior quien debe
contribuir para que su gente tome decisiones al ms bajo nivel posible de la estructura
de la organizacin. El aporte de RRHH es contribuir a que a la lnea logre delegar la
toma de decisiones sin riesgos para el negocio.
El profesional del RRHH, al ejercitar este rol, debe:
- Ver la totalidad como algo ms que la suma de las partes.
- Trabajar mediante imgenes, ms que mediante palabras.
- Anticiparse a las problemticas futuras.
- Escuchar y preguntar.
- Enfatizar su rol de elaborador y custodio de las polticas del rea.

Los procesos centralizados deben cuajar en polticas claramente definidas y

consensuadas mientras que el proceso descentralizado corresponder a la aplicacin
de las polticas, existiendo siempre el asesoramiento concreto del rea de RRHH
cuando esto fuera necesario.

La administracin, el perfil higinico de RRHH

Una de las funciones del rea de RRHH es la de disear los sistemas que permitan
aplicar las polticas de personal que, habiendo sido presentadas como alternativas a la
direccin, hayan sido fijadas por esta.
Es una responsabilidad del rea de personal la funcin staff respecto de la lnea. La
lnea aplica las polticas de personal con el asesoramiento y el consenso de RRHH.
El rea de personal debe administrar los datos de los colaboradores para suministrar
informacin en tiempo y forma a las reas de gestin. Adems debe cumplir con los
requerimientos externos a la empresa, legales y convencionales.
As como el rea de personal debe cumplir con los requerimientos internos y externos,
debe tambin asesorar a los colaboradores en forma directa atendiendo las cuestiones
personales.

BOLILLA 3: Seleccin de personal. Contexto exterior. Aspectos internos.

Aspectos del individuo. Sistema de empleo. Proceso de seleccin.
Entrevistas. La desvinculacin y sus consecuencias.

LA SELECCIN DE PERSONAL
Las tcnicas, los mercados, los productos y las fuertes exigencias de los consumidos
tendrn ms ciclos de cambio que el de renovacin de las personas que compongan la
empresa. Lo que si deber ser correlativo con estos cambios ser el perfil del RRHH de
la organizacin de que se trate. Es decir, las personas debern desarrollarse para
acompaar los cambios, la estrategia en la seleccin de personal estar, entonces,
orientada a los cambios.

LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL CONTEXTO EXTERIOR

La inestabilidad, la turbulencia y los cambios frecuentes no son situaciones
coyunturales sino que se encuentran permanentemente instaladas en la sociedad.
La aceleracin del ritmo de los cambios en la tecnologa, los mercados, productos,
servicios, gustos y exigencias del consumidor es tan vertiginosa que ya no hay
momentos de transformacin sino que esta es permanente.
Este panorama es superable en las empresas cuando la seleccin del personal es
encarada estratgicamente con coherencia desde esta etapa, involucrando la
capacitacin, el desarrollo y la evaluacin posterior.

LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DE LA PROPIA ORGANZIACION

(INTERNOS)
Downsizing o rightsizing y destaylorizacion: las reas staff se racionalizan y muchos de
estos servicios son contratados externamente. reas centralizadas prestan servicios
operativos, mientras que pequeos grupos orientados a la estrategia del negocio por
producto definen sus propias metas en conjunto con la direccin en su afn de
sobrevivir o crecer en forma independiente respecto de otras reas de la empresa.
Para reducir costos fijos las organizaciones sufren un proceso de mutacin
incrementadora de interdependencias funcionales en forma temporal integrndose
transdisciplinariamente, desarrollando proyectos en comn y trabajando en equipo
segn las necesidades propias del negocio.

LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL INDIVIDUO (POSTULANTE)

Sera vital en todo proceso de seleccin de personal conocer exactamente los objetivos
propios del postulante y las posibilidades de satisfacer dichas necesidades en nuestra
organizacin. Uno de los objetivos de la funcin de personal ser: retener al personal
idneo y necesario presentando a la direccin alternativas de polticas de
personal orientadas a estos fines y diseando sistemas que permitan aplicar
estas polticas. Incorporar un candidato no apropiado tendr como efecto una posible
desercin, con los costos que ello significa y el perjuicio para el colaborador y a la
empresa. He aqu la importancia de un buen sistema de empleos.

SISTEMA DE EMPLEO
1. El pedido de personal
Surge por la necesidad de cubrir una vacante. Esta posicin podr ser existente o
tratarse de un puesto nuevo. La responsabilidad recae en el sector requirente, que
deber fijar los requisitos que debern cumplir los postulantes.
Quien pueda cubrir el perfil de una familia de puestos (comercializacin en vez de solo
ventas), estar ms preparado para la adaptacin a los cambios en el mbito laboral.

2. La bsqueda de personal
Fuentes de reclutamiento: la primera fuente de reclutamiento es la misma
organizacin. Transferir trabajadores a otros sectores u otras tareas nos permitir no
tener que desprendernos de aquellos colaboradores que pueden ser superados en sus
conocimientos, habilidades o experiencia en determinados puestos, pero pueden ser
muy importantes en otros. Supone tener trabajadores capaces de adaptarse
rpidamente a los cambios y en forma permanente.
Bsquedas internas: la accin se desarrolla en la empresa a travs de la publicacin en
carteleras.

El inventario: esto es, utilizar el inventario de personal y el banco de postulantes

interno. El banco de postulantes se forma con los datos de personas que alguna vez se
han postulado a alguna bsqueda o espontneamente y han estado dispuestas a
ingresar en la empresa.

Bsquedas externas: esto consiste en publicar el perfil del puesto a cubrir fuera de la
empresa a travs, por ejemplo:
- De carteles en la puerta de la empresa, fabrica o comercio;
- Afiches en las calles;
- Anuncios en vitrinas publicas;
- Avisos en medios de comunicacin.

Bases de datos: se trata de bancos de postulantes que pueden ser utilizados por varias
empresas / consultoras.
Cazadores de cabezas (head hunting): son consultoras que se ocupan de ofrecer el
puesto a una persona determinada que pueda estar en funciones en alguna empresa
del mercado.

Marketing Masivo Aviso en diario

Base de datos Internas
Externas
Head hunting Dirigido
Marketing Directo Searching
Revistas especializadas
Instituciones educativas
Referencias de empleados

3. La entrevista inicial
La responsabilidad recae en personal. En esencia es el primer filtro. Quien cumple
con los requisitos para el puesto continuara con el proceso de seleccin. Se efecta la
entrevista inicial cuando hay muchos candidatos con requisitos cumplidos y se hace
necesario ampliar datos y tener un primer acercamiento al postulante. Si existen
muchos candidatos, podr elevarse el nivel de los requisitos.

4. La entrevista tcnica
La responsabilidad recae en la lnea. La accin consistir en la entrevista para evaluar
los conocimientos tcnicos y aptitudes del postulante como especialista para el puesto
a cubrir.
Esta entrevista debe estar a cargo del supervisor. El responsable del sector deber
informar al postulante sobre como continuara el proceso de seleccin y el plazo en que
recibir noticias de la empresa.

5. Las pruebas de seleccin

Es responsabilidad de personal hacerse de la informacin necesaria. Por el tipo de
exmenes sean requeridos en muchos casos los servicios de profesionales externos a
la organizacin.
- Exmenes psicotcnicos: el aporte del psiclogo no necesariamente debe
estar en todas las bsquedas, sino en aquellas donde se defina la necesidad
de contar con datos psicolgicos del postulante.
 - Exmenes mdicos: podramos decir que los resultados de los exmenes
mdicos han de influir en el avance de la seleccin provocando descartes,
aprobaciones o nuevas consultas por problemas que afecten a algn
candidato. El medico deber informar a los candidatos cuando se detecten
afecciones que pongan en riesgo su salud, independientemente del proceso de
seleccin para el que han sido citados.
- Informes ambientales / ocupacionales: se considera una informacin valiosa
para que el futuro jefe se forme una imagen de como vive, hbitos personales
que luego trasladara al mbito laboral, as como una idea de su trayectoria en
otros trabajos suministrada por quienes han trabajado con el en roles de
conduccin. De esta manera se podr confirmar o contradecir informacin
suministrada por el propio candidato. Recabar informacin sobre trabajos
anteriores es una forma de ratificar o rectificar los datos suministrados por el
propio candidato sobre su experiencia laboral. Se corroboraran de esta manera
los periodos trabajados con cada empleador y el motivo de egreso en cada
caso.

6. La decisin
Decidir sobre quien ser el candidato que cubrir la vacante es responsabilidad de la
lnea. Personal les ha suministrado toda la informacin posible.

7. La notificacin
Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato elegido su designacin,
funcin y remuneracin.
La fecha de incorporacin debe ser fijada de comn acuerdo una vez que el candidato
seleccionado lo haya acordado con su actual empleador si tiene relacin de
dependencia.
As como es responsabilidad de personal notificar el ingreso del candidato
seleccionado, es tambin responsabilidad notificarles a aquellas personas que
participaron en la bsqueda que nuestra vacante ha sido cubierta para no mantener
expectativas intilmente.
Las causas de rechazo no deben informarse, no le informamos que no ha sido elegido
sino que nuestra vacante ha sido cubierta, agradecindole por haber participado en el
proceso de seleccin.

8. El ingreso
Es responsabilidad de personal realizar toda la tramitacin de ingreso.

9. La conduccin
Esta etapa es de responsabilidad de ambos: personal y lnea.
Cuanta mayor informacin haya en este paso mas rpidamente ser la integracin del
nuevo colaborador a la empresa. La induccin consiste en suministrar informacin
general sobre la empresa, sus productos, normas en general, etc., e informacin
especfica sobre el propio sector de trabajo, objetivos del rea, estructura,
responsables, etc.

10. Seguimiento
Es responsabilidad de personal saber sobre el nuevo colaborador. Para ello es
conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con el
colaborador para conocer como se sienten ambos y poder evaluar el resultado del
proceso de seleccin.

LINEAMIENTOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN UN PROCESO DE SELECCIN POR

PARTE DE PERSONAL Y EL SECTOR REQUIRENTE
Se trata de minimizar los riesgos en un trabajo de compromiso conjunto entre el rea
requirente del ingreso y el rea de personal. Vale la pena optimizar los procedimientos
de incorporacin en todas sus fases. Esta optimizacin la centraremos
fundamentalmente en:
Empleo optimo de todas las fuentes de informacin disponibles;
Valoracin optima de dicha informacin recopilada;
Mayor objetividad del procedimiento de ingreso.

Fundamentos que nos permitirn una mejor decisin:

1. Definir exactamente los criterios de exigencias del puesto o la proyeccin
necesaria (demanda futura):
Definen las aptitudes, capacidades y cualidades que deciden sobre el xito o fracaso
en un determinado puesto.
2. Estructurar sistemticamente el procedimiento de ingreso:
Para ello se consideran diferentes medios de estructura:
a) Para cada puesto estn perfectamente determinadas la cantidad y secuencia de
los elementos (fases) del procedimiento;
b) Esta definida la responsabilidad para cada fase, en forma inequvoca
(requirente-personal)
c) Los puntos de decisin establecidos en forma precisa indican donde se puede
sacar un postulante de procedimiento y donde no,
d) Otra caracterstica tpica en un procedimiento de ingreso que busque minimizar
riesgos en la decisin es la condicin de que por lo menos dos entrevistadores
deben evaluar y llevar a cabo las conversaciones.
3. Averiguar comportamiento concreto anterior, a fin de evaluar actuacin futura
de postulante:
Por lo general, los conductores que participan del procedimiento de ingreso reconocen
que el comportamiento del postulante en lugares de trabajo anteriores comparables es
de mucha importancia para la decisin del ingreso. Se tienen en cuenta tres elementos:
a) La situacin en que se manifest el comportamiento o la tarea a resolver;
b) El proceder, es decir, la exacta descripcin de las tratativas y opciones
adoptadas por el postulante;
c) El resultado o bien, los efectos y modificaciones afectadas por el
comportamiento.
Sobre la base de estos tres elementos obligatorios lograremos reunir informacin que
nos permita evaluar si el postulante cumple o no con los criterios de exigencias
definidos para el puesto. Se puede decir, tambin, que estos tres elementos componen
el triangulo de comportamiento.
4. Emplear tcnicas eficaces de entrevista dentro de un desarrollo claramente
subdividido de la entrevista:
Preguntas que contribuirn con informaciones importantes:
Preguntas concretas; referidas al comportamiento
Preguntas abiertas; como, cuando, con que motivo, etc.

Se deben evitar:
Preguntas tericas; porque no preguntan por cuestiones del comportamiento
realmente exteriorizado.
Preguntas cerradas, sugestivas o que llevan a una respuesta por si o por no,
porque tergiversan la contestacin del postulante o bien contribuyen con poca
informacin.
La tcnica de preguntas adicionales esta en relacin directa con la necesidad de
ejemplos completos y fidedignos del comportamiento. Es la herramienta para
completar ejemplos incompletos, preguntando sobre datos para los tres elementos
(situacin, proceder, resultado).
Es conveniente para cada criterio de exigencia del puesto preparar una adecuada
cantidad de preguntas formuladas en dicha direccin (situacin, proceder, resultado).
5. Dejar evaluar y considerar las informaciones del postulante por varios
entrevistadores en forma sistemtica (personal-sector requirente):
Se persiguen dos objetivos:
Deben evaluarse en forma ptima a las informaciones tan cuidadosamente
reunidas en las conversaciones con el postulante, primero en forma individual
(fase I) y luego en forma conjunta (fase II).
Deben objetivarse ampliamente la valorizacin y consideracin del postulante.

FASE I (trabajo individual): el entrevistador individual ordena la informacin de la

conversacin con el postulante respecto de los criterios relevantes. Considera las
informaciones o ejemplos de conducta en forma minuciosa. Sobre la base de los
ejemplos de conducta evala criterio de exigencia.

FASE II (trabajo grupal): los entrevistadores (al menos dos) intercambian la discusin, la
evaluacin de sus informaciones y fundamentan sus valoraciones. En cada criterio
acuerdan una valoracin conjunta (valoracin de consenso).

Las valoraciones de los criterios dan como resultado el llamado perfil de valoracin,
que indica donde residen los puntos fuertes y dbiles del postulante.

La cultura organizacional donde se insertara el futuro trabajador influir decididamente

en el xito o fracaso del mismo.
Una incorrecta seleccin perjudicara a la empresa, pero en una mayor medida al
trabajador, quien de las partes es el ms dbil.

SUGERENCIAS PRCTICAS DE COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE SELECCIN

Objetos de la entrevista: naturalmente, ser el de recoger informacin sobre el
postulante, per tambin el de suministrar informacin. Se deber ser objetivo y no
entusiasmar en demasa al postulante, podra sentirse defraudado o desilusionado si al
ingresar no coincidiera la realidad con lo que se le transmiti. Esto seria u grave dao
para ambos, postulante y empresa.

Antes de la entrevista: para un buen comienzo, el candidatito debe encontrar un

ambiente cordial y amable al llegar. El entrevistador debe tener la mayor cantidad de
informacin posible sobre el candidato y repasar sobre que datos necesita profundizar
o indagar en la entrevista.

Desarrollo de la entrevista: es conveniente recibir al postulante por su apellido. Esto

personaliza la relacin y mejora la autoestiman del entrevistado. Si el entrevistador
decide a los pocos minutos de iniciada la entrevista que no es el candidato adecuado,
no habr que descuidar que un amigo de l puede serlo. Por ello, la entrevista debe
desarrollarse de cualquier modo, tal como fuera planeada.

Luego de la entrevista: es conveniente tomarse un tiempo para realizar prolijamente

las anotaciones tomadas durante la entrevista o anotar impresiones que aun estando
claras en nuestra mente podrn ayudarnos en el momento de la comparacin con otros
postulantes.

LA DESVINCULACION LABORAL POR VOLUNTAD DE LA EMPRESA

ASPECTOS GENERALES
Cuando la decisin de desvinculacin ha sido provocada por la empresa, esta debe
contar con una estrategia de apoyo al trabajador que le permita recuperar la capacidad
de pensar y planificar acciones orientadas a superar la crisis. Quien pierde su empleo
pierde bruscamente el estado de seguridad.

Las consecuencias en el trabajador por la prdida del empleo

La prdida de identidad: la prdida del empleo obnubila el pensamiento creativo
trabando toda iniciativa y accin superadora de la situacin de crisis.
El sentimiento de vergenza
El impacto en la familia
Qu hacer? Cul es el rol de la empresa?: la buena conduccin y la
desvinculacin menos traumtica son ante todo un problema de la organizacin
toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la lnea y el rea de
RRHH.
Los errores que deben evitarse: uno de los errores ms frecuentes consiste en
retardar lo ms posible el anuncio de la desvinculacin. No por retrasar este
anuncio ser menos traumtica la entrevista con el colaborador. Deber
recordarse que los rumores tienen en al empresa un papel preponderante. Las
ms confidenciales informaciones suelen escucharse en los lugares ms
inslitos. Sabiendo esto, la entrevista anunciando la desvinculacin deber
realizarse lo antes posible desde que se toma la decisin. Al no hacerlo se corre
el riesgo de que el colaborador se entere de tal decisin por los canales
informales. De ms esta hacer algn comentario sobre los efectos perniciosos
que esto causara en el damnificado.
Quien debe informar: debe ser el superior jerrquico. En todo caso, si dicho
superior jerrquico tiene dificultades para transmitir la decisin, que sea su jefe
quien lo haga, pero jams el responsable de personal.
La entrevista de egreso: en esta entrevista se notificara una decisin y no se
justificara ni defender la misma. Podrn invocarse razones relativas a la
poltica de la empresa y estrategias generales del rea, si estas han sido las
causas reales o abordar con adultez y sinceridad si las causas han sido por el
desempeo concreto del colaborador.
Se deber prever todo el tiempo necesario para que el trabajador pueda
expresar lo que piensa sin ningn tipo de interrupciones. Lo ms importante
para quien transmite esta noticia es justamente la desvinculacin del
trabajador.
Es vital que quien recibe la noticia pueda hablar lo ms posible.
Es aconsejable no termina la relacin laboral en ese momento sino otorgar un
periodo de preaviso.
Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que al empresa esta
dispuesta a facilitarle para la bsqueda de empleo antes de su partida definitiva
y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podr dedicar a sus tramites.
No insistir en el tema de la ruptura de la relacin de trabajo sino en los
ofrecimientos que le hace la empresa para sortear el problema que esta le
causa, y que probabilidades concretas de ayuda tiene a su alcance es la clave
para la preparacin y desarrollo de la entrevista de desvinculacin.
La participacin de RRHH: es necesaria la intervencin del responsable de
RRHH. Por una parte, es para responder a todas las preguntas que preocupan al
colaborador concernientes al tiempo durante el cual continuara percibiendo
remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda
contar. Por otra parte, habr que colaborar con el en la orientacin para la etapa
que deber emprender para su reinsercin laboral.
El consejero externo: no es conveniente involucrarse directamente en la
reinsercin laboral del trabajador desvinculado. No ser la organizacin la
 responsable por el xito en la bsqueda de empleo ni la tardanza de encontrar
un puesto en el mercado de trabajo para el colaborador que deja la misma.
La ayuda al superior del trabajador desvinculado: la empresa debe preparar al
superior para la entrevista, as como tambin brindarle apoyo para la etapa
posterior donde aparecen sentimientos de culpa por el perjuicio ocasionado al
trabajador.
Los programas de retiro anticipado
Razones para ofrecer estos planes:
o La necesidad de las empresas de redimensionarse como consecuencia
de un alto costo de la estructura de personal; debido a cambios
tecnolgicos o a un momento coyuntural en respuesta a una declinacin
de su demanda en el mercado.
o La necesidad de ofrecer puestos a jvenes profesionales por una
estrategia de reconversin de la mano de obra ocupada.
o Ante fusiones, adjudicaciones y otros acontecimiento que viva la
empresa donde una combinacin de planteles laborales obligue a reducir
el plantel por un exceso de personal en determinadas reas.
Los aspectos que debern tratarse en cualquier plan y que son de sumo inters para el
colaborador son: informacin sobre planes de pensin, seguro de vida, seguros de
salud, informacin sobre temas financieros cuando se entregan sumas de dinero
importantes que el trabajador no esta habituado a poseer, proyecciones acerca de
futuros ingresos y egresos, tratamiento de la problemtica del retiro para el y su
familia, y los nuevos aspectos de esta etapa para la utilizacin del tiempo libre (cuando
no exista reinsercin laboral).

BOLILLA 4: Capacitacin y desarrollo. El capital intelectual. Limites de la

capacitacin y responsabilidad social. Desarrollo del personal. Evaluacin del
potencial.

QUE ENTENDEMOS POR CAPACITACION?

Es toda actividad que se realiza en una determinada organizacin respondiendo a sus
propias necesidades de capacitacin, tendiendo a provocar un cambio positivo en la
actitud mental, los conocimientos y habilidades de su personal.
El objeto de toda accin de capacitacin es, en primera instancia, perfeccionar al
trabajador en su puesto de trabajo.

ELEMENTOS
Transmisin de conocimientos y habilidades
Organizada
o Uniforme: debemos asegurarnos que la transmisin se haga, en su
contenido, en forma uniforme. Procedimiento recomendado: hacer una
carpeta master para gua de profesor / instructor con el mayor grado de
detalle posible (know how).
o Planificada: la accin debe responder a las necesidades de operacin de
la empresa.
Evaluable: capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempearse
con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido por el puesto. Existe una
necesidad de capacitacin permanente.

La relacin con la empresa: Cmo pueden el gerente general o el gerente de lnea

jerarquizar las necesidades de capacitacin?
 Ordenamiento de las necesidades
Este esquema sugiere dar prioridad a las necesidades de capacitacin que tienen
mayor inters estratgico y mayor rentabilidad.

Inters estratgico

Rentabilidad

Mantener capacitado al personal es mantener actualizado el capital intelectual de la

empresa.

LOS LMITES DE LA CAPACITACION Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad sociales la de desarrollar o al menos mantener el valor del
trabajador en el mercado.
La responsabilidad de la gerencia es mantener la empleabilidad del personal bajo su
conduccin.
La responsabilidad por definir las necesidades de capacitacin y decidir el cubrimiento
de estas es responsabilidad de cada gerente de lnea. Cada empleado es responsable,
tambin, por su capacitacin.

Contenidos de la capacitacin
Las actividades de capacitacin tienen objetivos que pueden orientarse, bsicamente,
a la adquisicin de conocimientos, habilidades y/o actitudes.
Los conocimientos: son todas aquellas ideas, principios, tcnicas, mtodos,
sistemas, derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y
funcionales, y que constituyen generalmente los contenidos que se transmiten
de unas personas a otras, de generacin en generacin.
Habilidades: consisten en la facilidad para realizar una tarea u operacin (fsica
o mental) dentro de ciertos o determinados estndares de eficiencia (tiempo,
calidad, ritmo) y con el mnimo de energa necesario. Las habilidades, a
diferencia de los conocimientos, no pueden transmitirse; cada individuo debe
aprenderlas segn sus propios esquemas de percepcin, juicio y respuesta, y
segn su propio ritmo y velocidad. Naturalmente las habilidades podrn
perfeccionarse con el entrenamiento.
Las actitudes: son aquellos marcos de referencia, de naturaleza
predominantemente emocional, a travs de los cuales juzgamos la realidad y
condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar. Las
actitudes son criterios automticos de juicio que sirven a las personas para
valorar o evaluar las situaciones de la misma manera que los hbitos repiten
respuestas sin intervencin del afecto consciente de la persona.

Evaluacin de la capacitacin
A travs de las conductas en el puesto es como se evala el resultado de las
actividades de capacitacin.
Conductas: es la forma de actuar de las personas. Se trata de los modos en que las
personas se relacionan con los dems y con las cosas que los rodean. No existe en
estos casos evaluacin de las causas que expliquen por que alguien se comporta de
una u otra manera ante situaciones similares. Es la observacin de la conducta ante
situaciones concretas.
La evaluacin de las acciones de capacitacin:

Evaluamos
Que Como Quien Donde
Situacin de
Capacidad Pruebas Instructores
formacin
Desempeo Observacin guiada Supervisores Situacin de trabajo
Estndares de
Productividad Supervisores Situacin de trabajo
produccin
Indicadores Responsable dela
Efectos econmicos Unidad operativa
econmicos explotacin

DESARROLLO DE PERSONAL, HACIA EL CRECIMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL

En capacitacin se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja para puestos
futuros. Las acciones de desarrollo tienen por fin contribuir a que los puestos a cubrir
en al empresa se ocupen a travs de promociones; que la gente pueda crecer en la
empresa hacia puestos de mayor complejidad y responsabilidad.
Triangulo de la formacin

Desarrollo es un concepto ntimamente ligado al de potencial. Implica la idea de una

serie de posibilidades que, a partir de determinadas acciones, pueden llegar a
concretarse en un crecimiento.

EL POTENCIAL
La decisin de implementar acciones de desarrollo implica la existencia de un grupo de
personal con potencial que la empresa quiere formar para ocupar, en el tiempo,
posiciones de mayor responsabilidad.
Si la proyeccin del buen desempeo actual a puestos superiores esta fuertemente
asentada en el sentido comn, tambin lo esta el principio de Peter. El buen
desempeo en el puesto actual no implica, necesariamente, buen desempeo en
puestos superiores.
Tanto los mtodos de asessment center como el de competencias basan la definicin
de potencial por la existencia de conocimientos, habilidades y actitudes clave para el
xito en la funcin de mayor responsabilidad. Es por ello que es difcil hablar de
potencial indefinido. Hay quienes tienen potencial para desarrollarse como
especialistas, esto es, como cuadros tcnicos. Quienes tienen potencial para puestos
gerenciales. Hay quienes tienen potencial para ascender hasta dos niveles en la
organizacin, los hay para un nivel y otros para tres o ms.

Las acciones de capacitacin y desarrollo. Las responsabilidades de RRHH y la lnea

RRHH La lnea (otras reas)
Dominio y transmisin de las tcnicas Determina las necesidades de
pedaggicas, tcnica del aprendizaje. capacitacin.
Diseo del sistema para relevar las
necesidades de capacitacin.
Diseo del sistema para evaluar el Determina quien debe ser capacitado.
resultado de la accin de capacitacin.
Asegurar la uniformidad y planificacin de
la accin. Debe proveer los profesores.
Asegurar la continuidad de la accin.
Requerir y administrar los recursos, aulas,
personal especializacin en pedagoga, Debe controlar y autorizar el contenido de
medios. los temas a desarrollar en los cursos.
Ayudar a los profesores a preparar los
masters para dictar los cursos necesarios.
Proponer temas a la lnea para su dictado
en la empresa.

BOLILLA 5: la evaluacin del desempeo. Fines y objetivos. Definicin.

Modalidades bsicas. Relacin con otros procesos o sistemas

Hacer que el personal alcance los resultados esperados es una cuestin bsica del rea
de personal.
Medir los resultados permite:
 Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual permite
conocer la eficacia de la unidad en cuestin, entendida esta como el grado en el
que alcanza los resultados previstos.
Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuales son las acciones
que permiten alcanzar los resultados previstos y cuales no, cuales pueden
tomarse y cuales no.
Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro, lo que permite
hablar de eficiencia, esto es, no solo la preocupacin por el logro de los
resultados previstos, sino que tambin por la seleccin de los caminos menos
costosos frente a otros alternativos.
Mediante estos sistemas se pretende medir el desempeo de las personas que
integran la empresa.

FINES Y OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEO

Las dos razones de mayor importancia para la realizacin de evaluaciones de
desempeo son:
a) La mejora del desempeo del personal;
b) Son base para la toma de decisiones.

a) Mejora del desempeo y desarrollo del personal: evaluar es medir en referencia

a un canon, en este caso se evala a personas respecto de los puestos que
ocupan. El objetivo, entonces, es que las personas respondan de la mejor
manera posible a los requerimientos de sus puestos. El desarrollo del personal
implica preparar a los empleados para tareas de mayor exigencia que las que
desempean en el presente. Las evaluaciones de desempeo permiten medir el
potencial de desarrollo y criterios respecto de la programacin de este. En
sntesis, las evaluaciones de desempeo permiten a la gerencia trabajar sobre
la performance de sus empleados, en el costo plazo y sobre su desarrollo en el
largo plazo. Son uno de los elementos que mas contribuyen al aumento de la
productividad del personal, factor considerado hoy en da la principal ventaja
competitiva.

b) Recurso para la toma de decisiones: las evaluaciones de desempeo pueden

sustentar decisiones tales como:
Aumentos de sueldo por merito;
Asignacin de bonus o gratificaciones
Promociones
Despidos

En sntesis, las evaluaciones de desempeo permiten calificar, y en consecuencia

diferenciar, a las persona que trabajan en la empresa. Esta diferenciacin, sobre la
base de los resultados laborales, es un recurso efectivo y eficiente para la toma de
decisiones en temas de RRHH.
para clasificar se necesita informacin sobre que ocurri; en cambio, para desarrollar
se requiere informacin sobre como ocurri. La mayoria de los instrumentos de
evaluacin del desempeo fueron concebidos con fines calificativos; sin embargo,
sobre todo en los ltimos tiempos, pueden usarse con fines de desarrollo.

DEFINICION
El proceso de evaluar el desempeo y las calificaciones del empelado en relacin con
los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es utilizada para la
administracin de promociones, fijacin de reconocimientos materiales y otras
acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo.
Mediante la utilizacin de un procedimiento de ranqueo sistemtico, la gerencia
registra el grado de aporte que cada empleado hace al desempeo global de la
organizacin.
As como un balance mide el desempao de una organizacin, la evaluacin de
desempeo pretende medir el de cada empleado.
Otro elemento clave es medir el desempeo en relacin con las especificaciones del
puesto. No se juzga al evaluado, sino que se compara su desempeo con los
estndares fijados para el puesto que ocupa.

MODALIDADES BASICAS
El eje del proceso es comparar el desempeo laboral de la persona con lo que se puede
resumir como las responsabilidades de su puesto. No se mide a la persona, se evalan
desempeos, no se busca mejorar a las personas, ardua tarea propia de los sacerdotes
y de los especialistas en tica, sino mejorar desempeos, niveles de productividad,
responsabilidad indelegable de la gerencia.

Variantes:
1. Evaluar por factores
2. Evaluar por resultados y objetivos
3. Evaluar por factores y resultado

1. Evaluar el como = factores

La evaluacin por factores es la que trata de medir como realiza la persona las tareas
de su puesto. Se parte de definir los factores que la empresa considera relevantes,
aquellos estimados los mas importantes, los que debe ser tenidos en cuenta en le
proceso de evaluacin.

2. Evaluar el que = objetivos y/o resultados

En que grado ha alcanzados los resultados esperados de su puesto? El mensaje que la
evaluacin por objetivos emite hacia el personal es que mas que como desempean
sus tareas, lo importante es que logran los resultados esperados. Los sistemas de
evaluacin por objetivos permiten grados ms altos de autonoma y de posibilidad de
innovacin para el personal, pero requieren un fuerte compromiso y conocimientos por
parte de los evaluadores ara poder fijar objetivos de manera precisa y realista.
Adems, requiere un contexto de gerenciamiento y administracin por objetivos.

3. mixtos
Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el como con el que, a los
factores con los objetivos. En algunas empresas son modelos definitivos, en otras son
esquemas transitorios que unen un sistema de evaluacin por factores hacia uno
deseado por objetivos. En estos casos el sistema mixto acta como eslabn que
permite a los supervisores librar un cambio gradual.

RELACION CON OTROS PROCESOS O SISTEMAS

EVALUACION DE DESEMPEO Y COMUNICACIONES

Direccin/recursos humanos
para que evaluamos el desempeo?
Cules son las variables ms importantes para la empresa dentro del espectro
de las que hacen al desempeo?
A quienes vamos a evaluar? Evaluamos a la alta gerencia? a los operarios?
Quines hacen las evaluaciones? Quines las autorizan? se dar espacio a la
opinin del evaluado?

Gerencias/recursos humanos
Este segundo proceso de comunicaciones tiende a garantizar el compromiso de las
gerencias de lnea.

Supervisin/recursos humanos
Los supervisores deben ser capacitados para el ms adecuado desempeo de su rol de
evaluadores. Deben conocer los fundamentos y la operatoria del sistema de evaluacin
de desempeo, ya que su rol es clave en todo el proceso. Estas acciones de
capacitacin se transforman en un importante canal de comunicaciones entre RRHH y
las lneas de gerencia y supervisin que permite relevar de ellos demandas especficas,
y, a la vez, fundamentar y discutir con ellos las polticas de RRHH.

Supervisin/supervisados
La puesta en comn de la evaluacin con el colaborador, llamada entrevista de
evaluacin, es el eje comunicacional ms importante del proceso de evaluacin de
desempeo, el paso critico del sistema. Es muy importante para el colaborador porque
entonces recibe un claro y necesario feedback acerca de como es considerado su
desempeo. Ms all de las percepciones personales recibe un mensaje definido y
centrado en los aspectos laborales.

EVALUACION DE DESEMPO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

La relacin entre cultura de la empresa y el sistema de evaluacin de desempeo es
dialctica, esto es, ambos elementos se modifican y realimentan mutuamente.
La cultura condiciona el sistema
Una empresa que hace constar la opinin de los supervisores acerca de sus
supervisados se orienta hacia la responsabilidad de la lnea en el desarrollo de su
personal, tambin muestra tendencia hacia procesos de mayor transparencia que
aquella en que las opiniones no constan.
El sistema condiciona la cultura
A su vez, la evaluacin de desempeo es un instrumento de alto poder ante objetivos
de rediseo o cambio cultural. Las etapas del cambio planificado en los sistemas
sociales son:
a) Descongelamiento
b) Introduccin de las modificaciones
c) Recongelameinto
El recongelamiento consiste en el proceso mediante el cual las pautas adquiridas son
fijadas en el grupo. En estos casos los mecanismos de recompensas y castigos cumplen
un rol privilegiado. Las evaluaciones de desempeo como elementos mediante los que
la organizacin aprueba o sanciona determinados comportamientos adquieren
relevancia. Ante procesos de cambio cultural es importante revisar el sistema de
evaluacin vidente y, sin no lo hay, pensar en su implementacin.

RELACION CON LA CAPACITACION

Es en este sentido que se habla de las evaluaciones de desempeo (ED) no como
espejo retrovisor que juzga lo ya ocurrido, sino como trampoln para lograr mejoras
en la performance futura del personal. En ala medida en que, al menos una vez al ao,
los gerentes y supervisores de la empresa se planteen este problema, los costos y
complicaciones ocasionadas por las ED no se pagaran con creces.

BOLILLA 6: planeamiento y desarrollo de carrera. Concepto y definiciones.

Plan de remplazos y polticas de RRHH. Desarrollo de RRHH. Plan de
sucesin. Implementacin de sistemas. Coaching. Trabajos de la gerencia.
Caractersticas del buen gerente

ALGUNOS CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Planeacin de energa humana: es el proceso (que incluye la prediccin, la
implantacin y el control) mediante el cual un negocio se asegura de contar con el
numero correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares
adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son mas tiles
econmicamente.

Enfoque especifico de la planeacin de RRHH: pone en relieve los aspectos tcnicos de

la planeacin de persona, especialmente el desarrollo de modelos matemticos y
estadsticos para determinar los requisitos ptimos en materia de personal.
Enfoque tcnico de la planeacin de RRHH: distingue entre el pronstico de
necesidades en materia de RRHH y la utilizacin de estos recursos, dando mayor
nfasis a la necesidad de acrecentar las capacidades productivas y la motivacin del
empleado.

Planeacin de RRHH: se define como al estrategia para adquirir, utilizar, mejorar y

conservar los RRHH en una empresa. Tal definicin lleva implcita la necesidad de:
1. Evaluar los recursos laborales actuales.
2. Proyectar las necesidades laborales futuras.
3. Tomar medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando
se necesiten en tiempo y forma.

PLAN DE REEMPLAZOS
Es la actividad mas comn dentro de la planeacin de RRHH, y se relaciona con el
reclutamiento, la promocin y la transferencia, indistintamente, para ocupar puestos
cuyas vacantes de han de producir. Toma en cuenta edades, problemas de salud, otras
causas de desgaste laboral. Identifica o propone las fuentes de remplazos. Su
utilizacin es mayor en la planificacin de remplazos en posiciones administrativas o
de alta capacitacin, as como tambin en puestos de alto nivel jerrquico dentro de la
organizacin.

IMPORTANCIA DE LAS POLITICAS EN EL DESARROLLO DE RRHH

Se hace necesario, entonces, planear en todos los subsistemas: seleccin,
capacitacin, desarrollo e incluso en remuneraciones.
No podr considerarse la probabilidad de xito, en planeamiento de carrera, formacin,
entrenamiento o desarrollo de los RRHH, si no se cuenta verdaderamente con polticas
generales de personal que as lo indiquen.

DESARROLLO DE RRHH
Podra citarse como definicin que el desarrollo de RRHH busca preparar al personal
para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formndolo en sus
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas.

Diferencia entre capacitacin y desarrollo: estar dada en el factor tiempo. Cuando

hacemos capacitacin estamos ejerciendo una accin para el aqu y ahora, mientras
que referirnos a desarrollo ya conlleva una idea de futuro de planificacin para puestos
de mayor responsabilidad o no.
En la presente definicin solo nos resta aclarar que los responsables del desarrollo del
RRHH no son solamente del rea de RRGG, sino que juega un rol preponderante el
supervisor inmediato, quien es el jefe del personal y el ms cercano al trabajador.

La remuneracin estar de acuerdo con el hombre en el puesto y habr que generar un

sistema que acompae este crecimiento. Esto debe ser coordinado por personal y
pilotado por el supervisor para que la remuneracin crezca en armona con el
desarrollo del empleado en la organizacin. Ponemos el nfasis en el sector de
remuneraciones quien ser, a nuestro juicio, el principal protagonista, ya que este
sector conoce la estrategia de la organizacin en cuanto al posicionamiento en el
mercado de nuestra empresa con respecto a salarios. Es este sector el que establece la
curva que adopta la compaa. La diferencia de salto entre un puesto y otro, el grado
de solapamiento, la amplitud, etc.
Si bien es cierto que el sector de desarrollo juega un papel preponderante, nosotros
sostenemos que todo el proyecto del plan de carrera se debe originar en
remuneraciones y que los dems sectores contribuyan con este.

Cuando hablamos de carrera nos referimos a la sucesin organizada de puestos que se

encuentran concatenados unos con otros y van delineando el avance de una posicin
dentro de la estructura de la organizacin. Aqu no ponemos el nfasis en el ocupante
del puesto, sino en al relacin de una tarea con otra.

PLAN DE SUCESION
Objetivos
1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones
de conduccin de la organizacin.
2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.

Por qu es necesario hacer un plan de sucesin? Si no lo hiciramos tanto en las

organizaciones grandes como en las medianas y pequeas, tendramos las siguientes
consecuencias:
a. Evaluacin poco analtica del sucesor: este riesgo puede verse reducido si existe
un sistema formal de evaluacin de desempeo que nos permita analizar sin
urgencias y, a travs de un periodo razonable de tiempo, las caractersticas de
cada candidato.
b. La sucesin por escalafn o antigedad: el tema se complica cuando se trata de
resolver situaciones inditas o cuando es necesario introducir un cambio en la
poltica o tendencia. Es all donde se notan los dirigentes: en la creatividad y en
la capacidad de resolucin de problemas difciles e inditos. Aqu aparece el
nivel de incompetencia.
c. La sucesin no es clara. No hay segundo que se destaque: se produce cuando
de la funcin vacante dependern dos o ms subordinados directos y ninguno
se destaque.

BASES PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA

Conduccin: debe ser de inters del mximo nivel de poder en la organizacin.
Razones: el sistema debe formar parte de la cultura de la organizacin. Se lo debe
aceptar como necesario y por ello rentable a pesar de su costo.
Diseo: responsabilidad de un especialista, si lo hubiera, del rea de RRHH.

ELEMENTOS A LOGRAR
Listado de funciones de alta gerencia
Listado de remplazantes
Listado de sucesores
Listado de jvenes con potencial

COACHING
Es un proceso de consultora personalizada que tiene por objetivo, luego de varias
intervenciones con el coachee (es la persona que es entrenada) descubrir los puntos
ciegos de su gestin y entrenarlo en procesos de organizacin personal que le
permitirn lograr un mejor desempeo y aprovechamiento de sus potencialidades. Es
un proceso superador como la relacin hombre-puesto de trabajo.
Coaching es un proceso de consultora personalizada: significa que el coaching no se
desarrolla en la organizacin en forma de reuniones grupales o seminarios. El coaching
apunta a una relacin de confianza y confidencialidad entre el coach y el coachee.

Descubrir los puntos ciegos de su gestin: una de las caractersticas fundamentales del
coaching es la funcin de espejismo, esto significa que el coach ayuda al coachee por
medio del feedback a ver puntos ciegos de su gestin, a medida que los va
reconocimiento, lograra superarlos y formulara nuevos objetivos.

Entrenarlo en procesos de organizacin personal: coaching es en primer lugar un

asesoramiento para la autoayuda. El coach asume ms bien el rol de un partero, no
centra su atencin en el problema actual sino que acta sobre el coachee
proveyndole herramientas para que pueda solucionar sus problemas en el futuro. El
coach enfatiza en los procesos, no en sus contenidos. El coach basa su accionar en la
transferencia de responsabilidades y creacin de compromiso que debera ocurrir
(empowerment del individuo a travs del coaching).

Lograr un mejor desempeo y aprovechamiento de sus potencialidades: el coaching se

fundamenta en una asistencia psicotcnica en un contexto organizacional. El proceso
de coaching, si bien puede valerse de recursos psicoteraputicos, se diferencia
claramente de la psicoterapia.

FORMAS DE APLICACIN
1. Coaching aplicado por un consultor externo

Habitualmente, ni los miembros del directorio de una organizacin ni la gerencia de

primer nivel estn dispuestos a confiar sus problemas de gestin a expertos internos,
esta es la razn por la que se opta contratar una persona ajena a la empresa a quien
se le puedan confiar distintas problemticas. Por lo tanto, la calificacin personal del
coacher debe ser, preferentemente, de alguna disciplina humanstica, con profundos
conocimientos de management y organizacin.

2. Coaching instrumentado por un experto interno

La funcin del coach interno es similar a la del experto externo. La diferencia

importante radica en que el experto interno conoce a fondo la cultura de la
organizacin en la cual tiene que interactuar y sobre la base de sus conocimientos
puede ayudar a acelerar procesos de cambio.

3. Coaching instrumentado por la jefatura

El coaching en este sentido es un estilo de liderazgo que tiene por misin el firme
compromiso de la empresa de desarrollar talentos a travs de sus propios lderes.

El coaching. Un modo de desarrollar talentos a travs de la jefatura

Para que un programa de coaching tenga xito en su implementacin deber existir
compromiso de la compaa para llevarlo adelante.

Acerca el buen coach

Un buen coach podra ser alguien que sabe algo ms que uno acerca de algo que uno
hace o tiene que hacer. En nuestra experiencia, hemos encontrado los mejores
coachies en aquellos que estn dispuestos a compartir el conocimiento, son pacientes
mientras se aprende y se preocupan decididamente por el crecimiento de los dems.
Cualidades importantes que muestran estas personas son la paciencia, la capacidad de
poner distancia, su actitud soporte, su inters, su capacidad para escuchar, la
percepcin, la conciencia, su objetividad, la habilidad de retencin, adems de su
experiencia, conocimiento y autoridad.

Las bases del coaching

Las bases del coaching implican la creacin de un adecuado clima para ayudar al
individuo a tomar conciencia de su entorno e identificar que quiere aprender y hacer o
de que forma puede ser ms efectiva en lo que hace.
No se trata de decirle a la persona lo que queremos que haga o aprenda, sino
orientarlo para el que otro encuentre sus propias respuestas y pueda determinar que
cosas lo afectan en forma negativa y cuales aspectos forman parte de sus fortalezas.

El modelo CO3 de coaching

Etapas bsicas:
Creando confianza
Creando conciencia
Creando compromiso
Habilidades ncleo:
Escuchar activamente
Preguntar acertadamente
Afirmar

1. Creando confianza: metas

Definir el propsito de la conversacin que se inicia, aclarando cuales son los
resultados esperados.
Involucrar al colaborador en una interaccin fcil y abierta.
Aclarar desde el principio aspectos como tiempo disponible, confidencialidad,
roles, responsabilidades, etc.
Crear un clima de confianza, respeto y confort.
 2. Creando conciencia: la toma de conciencia implica mucho ms que ver y or.
Incluye la recopilacin y clara percepcin de la informacin y de los hechos
relacionados con un tema, y la habilidad para determinar que es importante y
merecera una especial atencin.
La toma de conciencia tambin lleva consigo el autoconocimiento, en particular,
el reconocimiento de cuando y como las emociones y/o los deseos pueden distorsionar
la percepcin de uno mismo.
La toma de conciencia y la responsabilidad son, sin duda, dos cualidades
cruciales del desempeo de cualquier actividad.
En una ltima reflexin diremos que la accin de ser responsable es proactiva,
en cambio, la accin de hacer responsable a alguien es altamente reactiva. La accin
reactiva implica formular un juicio y la accin proactiva implica eleccin. Y la eleccin,
por su parte, implica libertad.

3. Creando compromiso: una responsabilidad bsica del coach es facilitar el

proceso para tomar una decisin. Estas decisiones, que pertenecen al
colaborador, deberan incluir acciones especficas que se podran tomar o no.

Los beneficios para la empresa

Un programa de coaching implica una inversin a largo plazo de la gente. El programa
de coaching ayuda al empowerment y al desarrollo de los ms capaces a partir del
compromiso individual. Ayuda a las dems personas a descubrir que es lo que existe
dentro de ellos, lo que les permitir prepararse para nuevas situaciones y desafos
futuros.

COACHING
Capacitar al individuo para rendir en su mejor nivel.
Mejorar el desempeo en el trabajo.
Inducir a revisar su desempeo.
Seguir el desempeo del otro.
Mejorar las habilidades respecto de la tarea.
Dar consejos para un mejor entendimiento del matiz que tienen la cultura de la
compaa y las polticas.
Contribuir con mayor eficiencia a tratar con un colega o un superior difciles.
Mejorar un aspecto secundario de la personalidad del coachee.

BOLILLA 7: compensaciones. Fines y objetivos. Definicin. Modalidades

bsicas. Programas de incentivos. Implementacin. Relacin con otros
procesos. Los sindicatos y las remuneraciones.

FINES Y OBJETIVOS
Para el trabajador:
1. Debe permitir que el personal asuma la remuneracin como la contraprestacin
obligada por su trabajo.
2. Debe satisfacer el concepto de justicia relativa.
3. Debe permitir alcanzar mejoras en funcin de asumir mayores
responsabilidades o tareas ms complejas.
4. Debe permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y no que
su remuneracin este sujeta al azar o a decisiones arbitrarias.

Para la empresa:
1. Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria.
2. Permitir precisar los costos de personal.
3. Permitir administrar las remuneraciones aun en contextos inflacionarios.
 4. Responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes.
5. Permitir la adecuacin del nivel interno al mercado laboral.
6. Reducir las discrecionalidades y/o privilegios.

Para la jefatura:
1. Permitir la administracin de las remuneraciones de su personal.
2. Permitir que, sin grandes esfuerzos, pueda ser empleado como elemento de
estimulo a su personal.
3. Lograr la tranquilidad resultante de saber que el resto de los jefes manejan la
misma poltica y con iguales pautas. Que la situacin propia y se su personal no
dependan de su mayor o menor capacidad de pelear por ellos, o de competir
con sus pares frente a la gerencia general.

DEFINICIONES
Compensaciones: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor,
planes de retiro privado, etc.), incentivos (premios, gratificaciones, otros). Es decir,
todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a
quienes en ella trabajan.

Incentivo: un estimulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o mas factores
intraorganicos para producir una actividad determinada. Tambin es un estimulo
extraorganico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada.

DEFINICION JURIDICA
Art 103 LCT: del sueldo o salario general. A los fines de esta ley se entiende por
remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia
del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo
vital. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste
servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin
de aquel.

Inelasticidad a la baja: las remuneraciones no pueden reducirse arbitrariamente.

Igual tarea, igual remuneracin: esto no implica que deban ganar exactamente
lo mismo, sino que las eventuales desigualdades no pueden exceder lo
justificable por diferencias en el desempeo de cada uno de los ocupantes.
Variantes de pago alternativas al salario: en estos casos son asalariados, y por
lo tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones, los empleados y/o
secretarias; los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en
el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participacin en la sociedad y
a los ingresos que esta haya tenido.
Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que
cubre a las personas que reciben, como contraparte por poner a disposicin de
la empresa su fuerza de trabajo, un salario.

MODALIDADES BASICAS
SISTEMAS DE REMUNERACIONES
Subsistema de remuneraciones: conjunto de mtodos tendientes a establecer los
niveles salariales para los distintos puestos de la empresa
1. Ranking simple
METODOS NO ANALITICOS
2. Agrupacin por categoras

3. Comparacin por factores

METODOS ANALITICOS
4. Evaluacin por factores y puntos
 1. Mtodo del Ranking simple
Es el mtodo mas sencillo y rpido para la implementacin. Consiste en tomar el
listado de los puestos y luego ordenarlos de acuerdo con su importancia relativa.
Las principales limitaciones de esta metodologa son:
Suele pesar mas la persona que ocupa el puesto que el puesto en si;
Es poco objetivo;
No es aconsejable para empresas que superen los 50 puestos.

2. Agrupacin por categoras

Bsicamente consiste en la definicin de un nmero de categoras o niveles y la
ubicacin de los puestos de la empresa en las mismas.
Es sencillo y flexible. Es de rpida implementacin y su actualizacin no es muy
costosa. Gran parte de los convenios colectivos toman como base de su esquema
remuneratorio esta metodologa.
Categoras:
Administrativos;
Jefaturas;
Gerencias;
Otros
Limitaciones:
Influye considerablemente la remuneracin actual de cada puesto;
Cuesta definir los limites de cada categora;
Es poco aconsejable en empresas con gran cantidad de puestos.

3. Comparacin por factores

Se dice que este mtodo, as como el de factores y puntos es analtico porque
descompone la unidad laboral que es el puesto en las tareas que la integran. Esta
descomposicin del puesto permite que cada tarea sea evaluada en su importancia de
acuerdo con una serie de factores predeterminados.
Factores:
Exigencias mentales
Habilidad
Exigencias fsicas
Responsabilidad
Condiciones generales

Cada uno de estos factores se descompone, a su vez, en subfactores. Una vez

establecidos los factores y subfactores se analizan las tareas de cada puesto estimando
en que medida los requiere.
Limitaciones:
Insume mas tiempo que los no analticos;
La eleccin de los factores es arbitraria;
Es de baja transparencia para el personal.

4. Evaluacin por factores y puntos

Este es el ms complejo y objetivo de los mtodos utilizados para disear sistemas de
remuneraciones. Es el resultado del mejoramiento del mtodo de factores, ya que
estos se dividen en grados y cada grado representa una cantidad de puntos.
Las tareas de los puestos son medidas de acuerdo con el grado que demanda cada
uno de los factores y subfactores. La suma de los puntos de cada uno de los grados
representa el valor del puesto analizado.
Desventajas:
 Es el que mas tiempo insume.
Requiere especialistas para su implementacin y mantenimiento.
Suele ser difcil mantener actualizadas las descripciones de puestos y, por lo
tanto, las evaluaciones.

METODOS VENTAJAS LIMITACIONES

Sencillo Superficialidad
Ranking. Ordena los Rpido Alta influencia de las
NO ANALITICOS

puestos Econmico remuneraciones reales

De fcil aplicacin Subjetivo
Sencillo
Rpido
Categoras. Ordena por Imposibilidad de congelar
Econmico
lotes o conjuntos de las categoras
De fcil aplicacin
puestos Subjetivo
Mayor flexibilidad
Adaptabilidad

Factores. Ordena de Permite efectuar Distribucin arbitraria

acuerdo con variables comparaciones ms limitada por las variables
ANALITICOS

predeterminadas sistemticas. predeterminadas.

Mayor objetividad.
Puntos. Combina Respuesta ante Complejo y costoso
factores con clasificacin turbulencias Difcil actuacin
Mayor equidad

Los salarios altos se traducen en altos costos, y estos, en altos precios.

Al fijar el nivel de un puesto en la estructura interna se lo suele incluir en una
categora, con un lmite inferior y otro superior. Una categora es una banda salarial
que le permite a la empresa, sin alterar su esquema salarial, reconocer a las
diferencias respecto del desempeo de cada persona en su puesto.

SISTEMAS DE INCENTIVOS Y COMPENSACION VARIABLE

Incentivo: es un elemento destinado a lograr y/o a mantener una determinada
conducta. Es una recompensa que se fija para motivar a un tercero, o a varios, a actual
de una manera deseada.
1. Una primera complicacin es establecer si los incentivos recompensaran
esfuerzos o resultados.
 2. Una segunda complicacin surge de las necesidades de la actual economa. Hoy
en da, ante mercados relativamente estables y con altos costos financieros, mi
ganancia no esta directamente asociada a mayores niveles de produccin. Ya no
manda produccin, hoy ventas ordena el flujo de produccin.
3. Una tercera complicacin es la que reside en el carcter colectivo de la
produccin (vario productos).
4. suponiendo que pueda distinguir los resultados de los individuos que conforman
un grupo, es conveniente diferenciarlos mediante incentidos? Aqu entra la
cuarta complicacin
5. La quinta complicacin es originada en la divisin vertical del trabajo. se mide
la labor gerencial?
6. Una sexta complicacin es la originada en la existencia del marco legal.

Los premios o incentivos clsicos estn, por lo general, diseados para lograr aumentos
en la productividad del personal. Los ms difundidos son:
1. Presentismo y puntualidad: este premio busca bajar los niveles de ausentismo
en la empresa. En tal sentido contribuyen a la baja de los costos de produccin
y a la optimizacin de uso de los equipos.
2. Produccin: la empresa fija para cada seccin objetivos de produccin,
alcanzados o superados estos, el personal se hace merecedor del premio.
3. SCANLON: en su esencia, consiste en fijar que una parte de la facturacin de la
empresa se destinara a los empleados como premio. Se asume, entonces, que
el premio hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la
empresa y que esta, a su vez, visualice que el crecimiento de los ingresos de
sus empleados no sale de sus bolsillos.
4. Bonus o gratificacin: muchas son las empresas que con cierta periodicidad
(generalmente una vez al ao) otorgan a ciertas franjas de su personal una
suma de dinero a la que se llama bonus o gratificacin.
Los bonus estn generalmente relacionados con el sueldo, segn los casos son
uno o dos sueldos extra al ao.

Requisitos para el sistema de incentivos

Objetividad
Controlable
Flexibilidad
Efectividad
Permanencia
Conveniente

Compensacin variable
Compensacin: monto total de lo que, a cambio de sus servicios, percibe cada
trabajador en una empresa. Abarca los siguientes conceptos:
Remuneracin fija: los ingresos regulares en efectivo. Comprende tambin el
bonus o gratificacin anual que se otorga en funcin de desempeo, sin pautas
objetivas de evaluacin.
Beneficios: la disponibilidad para el empelado de determinadas prestaciones sin
costo o a un costo reducido.
Remuneracin variable: los ingresos que estn sujetos a alcanzar determinadas
metas para su percepcin.

Sistemas de remuneracin variable: son los sistemas que establecen un mayor ingreso
para los trabajadores que alcancen o excedan determinadas metas. Elementos a tener
en cuenta para su aplicacin:
a. Su permanencia en el tiempo
 b. La evolucin de la empresa

LA FLEXIBILIDAD DEBERA SER LA CARACTERISTICA DE CUALQUIER SISTEMA

Algunos requisitos generales

1. La empresa debe fijar claramente el/los objetivos que persigue con la aplicacin
de un sistema de incentivos.
2. Los conceptos cuyos resultados se desean estimular deben resultar claros y ser
objeto de un sistema confiable de informacin.
3. Las metas a establecer deben ser mensurables.
4. En general, deben reforzar las polticas de la empresa.
5. Su importe debe ser significativo sin comprometer seriamente la situacin del
trabajador cuando no ha alcanzado sus metas.
6. Los premios que pretenden medir el grado de contribucin de cada trabajador,
grupo o sector suelen generar no solo discusiones sino, adems, complejos
sistemas de administracin.
7. Los incentivos que persigan mejoramientos de gestin, productividad y costos
solo constituirn avances para la empresa, en a medida en que la competencia
no haya alcanzado mayores mejoramientos.
8. El incentivo es bsicamente justo cuando se respetan las bases establecidas, sin
excepcin.
9. Los incentivos que mejoren la remuneracin en funcin de los resultados de la
empresa pueden permitir ms fcilmente un ajuste cuando se produzcan crisis.

LOS SISTEMAS A NIVEL EMPRESA, DIVISION O SUCURSAL

EL INCENTIVO PARA PERSONAL DE ALTA Y MEDIA GERENCIA
1. Los sistemas que mejor se pueden adaptar a las consideraciones hechas son los
que se apoyan en los resultados para la generacin del plus a abonar. Estos
resultados pueden ser de distintas clases:
a. Resultados del ejercicio comercial: son los que surgen del control de
gestin y que, en general, se consideran como al rentabilidad lograda.
b. Resultados de largo alcance: son los resultados estratgicos o los
proyectos de cierta envergadura, que solo pueden ser evaluados en su
real concrecin al cabo de periodos mayores que un ao.
c. Resultados cualitativos: son aquellos que no necesariamente se reflejan
en cifras. Los sectores indirectos: la dificultad ms frecuente surge en
estos casos de los sectores indirectos a los resultados.
2. Otros conceptos considerables:
a. La necesidad es establecerlo por escrito y como condicin del sistema.
b. La misma consideracin merece el tema de las metas a alcanzar. Los
valores que se establezcan al principio del sistema pueden ser validos
pero desvirtundose con el correr del tiempo.

Establecer los montos permite controlar los costos.

LA FORMA DE SU IMPLEMENTACION. CON NEGOCIACION O UNILATERALMENTE

En este tema aparece como lo ms adecuado acudir a la NEGOCIACION.
Ventajas: compromete tambin a la representacin sindical en las metas o pautas
culturales que, a travs del sistema de incentivos, procuramos establecer o reforzar y
asegura su correcto cumplimiento, sobre todo en los primeros periodos.
Desventajas: el acuerdo debe tener un plazo determinado; los conceptos como las
metas podrn, al cabo del plazo establecido, ser modificadas unilateralmente por la
empresa; si tal condicin no se puede lograr, procurar que la modificacin se concrete
por acuerdo de partes, si tal acuerdo no se obtiene, se suspender el sistema de
incentivos.
LOS INCENTIVOS INDIVIDUALES O GRUPALES
Incentivos individuales: no aparece aconsejable acudir a este tipo de incentivos. En
primer lugar, generan un esfuerzo considerable para lograr su implementacin y,
teniendo en cuenta los cambios, una adecuacin permanente.
Incentivos grupales: estimulan el concepto de equipo, tan necesario hoy, y evitan las
distinciones individuales que, en materia de remuneracin y en el nivel que
consideramos, pueden ser factor de irritacin.

No se deberan aplicar quitas basadas en al evaluacin de desempeo o cualquier otro

rubro que implique el empleo de criterios subjetivos.
No debern ser tenidas en cuenta las cuestiones que alteren el claro concepto de
objetividad que se desprende de que le hecho generador del incentivo es nica y
exclusivamente haber alcanzado las metas establecidas en los conceptos fijados.

Los conceptos y/o metas a establecer

Los indicadores utilizados para el control de gestin del sector
Costos
Descartes
Nivel de reclamos recibidos
Velocidad de respuesta a la demanda del cliente
Nivel de horas extra vs horas normales
Otros.

Las empresas de servicios

En las empresas de servicios, sobre todo, se debera considerar la satisfaccin al
cliente. Lo difcil de establecer aqu es la forma de medir dicha satisfaccin.

Los autores que han trabajado sobre el tema coinciden en afirmar que la motivacin es
algo individual, que los factores motivantes solo lo son si el individuo los percibe como
tales.
Las motivaciones extrnsecas serian las que ofrece la organizacin, el grupo humano,
etc. Es decir, todas las que se ofrecen al individuo desde el exterior de si mismo.
Las motivaciones intrnsecas, por oposicin, son las que surgen del propio individuo.
Son el resultado de su propio balance sobre lo que ocurre a su alrededor. Su propia
valoracin de lo que necesita y lo de que para l tiene valor.
El incentivo es un sistema que comprende a una serie de personas. Sus bases son
conocidas y, en general, permiten a cada uno de los afectados evaluar la medida en
que han alcanzado o excedido las metas establecidas.

Resumen de alternativas de un sistema de incentivos

1. QUE RECOMPENSAR ESFUERZOS RESULTADOS
COMPRAS
2. ETAPAS DEL
FABRICA RESULTADO FINAL
PROCESO
POSVENTA
3. MEDICION PUESTOS AISLADOS LINEA DE PRODUCCION
4. QUIENES
INDIVIDUOS GRUPOS
INCENTIVAR
LARGO PLAZO COMO
5. ALTO NIVEL CORTO PLAZO COMO MEDIR
INCENTIVAR
RIGIDEZ DE INDICADORES
6. MARCO LEGAL INDICADORES FLEXIBLES
HISTORICOS
SISTEMA DE EBENFICIOS
Cuando se habla de beneficios, suele aludirse al concepto de remuneracin indirecta,
por remuneracin directa se entiende el salario.
Divisin de los beneficios:
Funcionales: compensan gastos que el trabajador debe asumir como
consecuencia directa de su funcin o tarea. Su presencia no es regular sino
aleatoria y esta sujeta a la necesidad ocasional.
Relacin laboral: compensan gastos que tiene el trabajador simplemente como
consecuencia de poner su trabajo al servicio del empleador y/o que son
regulados por disposiciones legales o convencionales. su presencia es regular,
pero tambin sujeta a la necesidad, es decir su utilizacin.
Adicionales: prestaciones adicionales, mas all de los trminos legales y/o
convencionales, que suponen una ayuda para el trabajador y su familia.

1. Subvencin de los gastos de comida: de tipo funcional o de la relacin laboral

2. Alojamiento y alimentacin: funcional y de la relacin laboral.
3. Vivienda: de la relacin laboral, puede ser un beneficio adicional.
4. Gastos de viaje habitual: funcional o de la relacin laboral
5. Educacin de los hijos: funcional, de la relacin laboral o adicional.

Es necesario analizar tambin tres tipos de beneficios:

a. Los que se otorgan a personas con independencia de su funcin o nivel
b. Los que se disponen otorgar a determinados niveles o funciones
c. Los que se otorgan a todo el personal.

RELACION CON OTROS PROCESOS O SIUSTEMAS (LAS COMPENSACIONES Y

LOS PROCESOS DE LEALTAD, MOTIVACION Y RETENCION)
LA RELACION ENTRE LAS COMPENSACIONES Y LA MOTIVACION
El dinero como factor higinico
Las compensaciones no son motivadores muy efectivos. Ms que motivar, permiten
retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado
permanezca en la organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la
efectividad o rentabilidad de la misma. Un aumento de sueldo es motivador solo
cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus
condiciones financieras.
Segn esta primera aproximacin puede afirmarse que el nivel remuneratorio es
condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal. Ahora
bien, deben tenerse en cuenta algunos casos en los que el nivel de las remuneraciones
trasciende el carcter de factor higinico y se transforma en motivante.

El dinero como factor motivante

E el nivel de las necesidades egotisticas o de status (4 de la pirmide), las
compensaciones puede ser factores motivantes en casos como los siguientes:
Cuando un empelado recibe un aumento por mritos se tiene distinguido frente
a sus pares.
Cuando un empelado comienza a recibir un beneficio que lo distingue
jerrquicamente.
Conceptos de equidad y justicia
El salario justo comprende en general:
El salario suficiente
Que permita adems una cuota razonable de ahorro
Que el pago sea oportuno, suficiente, integro y proporcionado a la
contraprestacin el trabajador.
Los conceptos de equidad y justicia deben reflejarse en el sistema de compensaciones
de la empresa.
La estructura interna de remuneraciones es considerada equitativa en la medida en
que refleja, como se describiera anteriormente, la importancia relativa de cada puesto
para la empresa.

LOS SINDICATOS Y LAS REMUNERACIONES

Los sindicatos reconocen como una de sus funciones legitimas la de orientarse hacia la
mejora de las remuneraciones para sus afiliados.
Las condiciones pactadas en este sistema deben aplicarse obligatoriamente (convenios
homologados por el MT tienen fuerza de ley) al menos como piso.
Los sindicatos, sea a travs de los CC, o a travs de acuerdos de empresa, influyen en
el sistema de compensaciones. En parte a travs de la fijacin de los pisos
remuneratorios para distintos puestos y en parte mediante el logro de ciertos
beneficios o premios.

BOLILLA 8: Las relaciones gremiales. Consecuencias para la gestin.

Funciones tpicas de la representacin gremial. Poltica de liderazgo y poltica
legalista. La realidad. Temas de discusin. Cooperacin entre sindicatos y
gerencia.

RELACIONES GREMIALES
Conjunto de actividades que desarrollan tanto los representantes sindicales del
personal como los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y
reclamaciones que cualquiera de las partes formula frente a la otra.

Caractersticas
1. El trato entre representantes
2. Los acuerdos tienen proyeccin en el tiempo
3. Se trata de una relacin de poder
4. Permite lograr acuerdos sin consenso

CONSECUENCIAS PARA LA GESTION

1. Relacin entre representantes
Genera un problema de comunicacin. Las dems personas que actan en la empresa
y no participan en las negociaciones solo perciben sus resultados:
Acuerdo. Normalmente, genera un cambio.
Desacuerdo, tensin y conflicto.
Esto asla a los protagonistas de la negociacin y produce una falta de
comprensin en los afectados y en el resto de los espectadores.

2. Proyeccin en el tiempo
Difcil de entender las razones de los acuerdos alcanzados en el pasado.
Difcil de lograr acuerdos. Su proyeccin solo puede estimarse en un futuro
cercano. Proyectar un acuerdo en un futuro lejano resulta casi imposible.
Formula posible. Establecer fecha de vigencia y caducidad de acuerdo.

3. Una relacin de poder

Necesidad de lograr un equilibro entre los requerimientos funcionales de la
empresa y el derecho de los trabajadores a organizar su vida, tanto laboral
como personal.
Necesidad de reforzar la autoridad y el poder de decisin de la jefatura y, al
mismo tiempo, de evitar las arbitrariedades, los favoritismos personales y aun
las conductas que perjudican directamente los intereses de al empresa.
 Necesidad de atender los derechos naturales de los trabajadores y, al mismo
tiempo, evitar que los intereses polticos o personales del sindicato, de sus
dirigentes, etc., entorpezcan la relacin entre los trabajadores y la empresa.
Necesidad de evitar el deterioro del dirigente comprensivo y racional, frente a la
oposicin que maneja slogans.

4. Acuerdos son consenso

Esto interesa a la empresa y a los trabajadores.
El respeto por las minoras no debe impedir la marcha de la empresa.
Las asambleas no son un reflejo de la opinin de las bases.
La verdadera opinin de la mayora solo surge de la votacin directa y secreta.
Premisa: la mayora es sensata. Si se le da informacin, si puede reflexionar y
expresar su opinin sin muchos riesgos.

Nos ocupamos en esta parte de las relaciones de trabajo entre empleadores y

empleados cuando, en representacin de estos ltimos, acta un sindicato.

Los protagonistas
Los delegados del personal
El dirigente sindical externo
La jefatura, la gerencia y la supervisin de lnea
El o los especialistas de personal.

FUNCIONES TIPICAS DE LA REPRESENTACION GREMIAL

A) AUDITORIA
Una de las funciones sindicales tpicas, que llamamos auditoria, consiste en velar por el
cumplimiento de dichas normas.
B) COMUNICACIN Y VOZ
Otra funcin sindical es la generada por la necesidad de informacin de ambas partes.
Cuando cualquiera de las partes demanda a la otra informacin para transmitir a sus
representados, esta ejerciendo la funcin de comunicacin. Cuando lo que hace es
recoger informacin de sus representados para transmitirla a la otra parte, esta
ejerciendo la funcin de voz.
C) NEGOCIACION
Esta funcin aparece cuando cual quiera de las partes decide generar un cabio en las
normas vigentes o establecer nuevas en un mbito no regulado, con participacin o
acuerdo de la otra parte. El resultado de estas acciones ser siempre un acuerdo o el
conflicto abierto o encubierto.
Cabe agregar que, si los dirigentes sindicales tienen un grado aceptable de
representatividad, se constituyen en importantes formadores de opinin ante sus
representados.
D) REPRESENTACION
Esta funcin aparece cuando el personal es representado en alguna institucin interna
por el sindicato, o cuando los representantes son elegidos por el sindicato o el dirigente
sindical.
Se caracteriza por actuar en representacin del personal, pero sin funcin de
negociacin, reclamo o mera informacin. El mbito de esta funcin ser el que
comprende todos los sistemas de participacin que existan o se creen en la empresa
con representantes del sindicato o elegidos por el.
Dada una institucin donde se estableci la participacin de la representacin sindical,
la no actuacin de esta parte ser, normalmente, una expresin de conflicto real o
latente.

POLITICA DE LIDERAZGO
 a) Principales protagonistas: son los especialistas de la empresa y los
representantes del personal o el gremio. El especialista de la empresa
reclamara poder de decisin.
b) acciones: las reuniones entre sindicato y gerencia son, generalmente, sin
asistencia de terceros, sean del personal o de la empresa. Las decisiones que se
toman no significan precedente, es decir, son consideradas sin excepcin.
c) Argumentos: el hecho de no manejar los precedentes o lo establecido como
reglas eficientes de juego hace que se manejen argumentos un tanto subjetivos.

POLITICA LEGALSITA
a) Protagonistas principales: en este caso, tanto los portavoces del personal como
los de la empresa se auto titulan representantes. El especialista de la empresa
no pide poder de decisin. Por el contrario, procura transmitir la imagen de que
las decisiones dependen de un equipo; que el, como especialista, puede
aconsejar una posicin, pero que no ser necesariamente la que se adopte.
b) Acciones: las reuniones suelen realizarse con la participacin de varias
personas. la representacin de la empresa se integra con el hombre de personal
y uno o ms jefes de lnea, por lo general, quienes tienen mayores dotaciones a
cargo. las decisiones se transforman en antecedentes.
c) argumentos: la poltica empresaria puede, en este caso, ser vista como
reglamentarita, rgida y fra.

Como se ve, en general, para canalizar las diferencias, la poltica legalista se apoya en
los precedentes y disposiciones establecidos. El manejo de los conflictos se hace mas
abierto, mas lento y mas difcil que en el estilo de liderazgo, porque es necesario tener
en cuenta muchas opiniones.
En la vida real, tanto los que manejan el estilo de liderazgo como los legalistas usan
elementos del otro estilo que estiman tiles a las circunstancias, sin perder el propio.

LOS TEMAS DE DISCUSION

1. reas de conflicto
a. rgimen de promociones
b. movilidad del personal
c. asignacin de aumentos voluntarios de remuneraciones y horas extra.
d. Disciplina.
2. Temas de inters comn
a. El crecimiento de la empresa
b. La paz social
c. La productividad
d. Capacitacin. Seguridad e higiene industrial.

COOPERACION ENTRE EL SINDICATO Y LA GERENCIA: ANALISIS PSICOLOGICO

LAS RELACIONES ENTRE EL SINDICATO Y GERENCIA COMO UN PROCESO DE
CRECIMIENTO PSICOLOGICO
1. El proceso histrico del cambio: tres etapas
a. Etapa de lucha
b. Etapa de la negociacin colectiva fructuosa
c. Cooperacin entre sindicato y gerencia
2. El crecimiento psicolgico. Cuatro caractersticas
a. Es un proceso lento y arduo
b. El crecimiento es desigual, y las etapas de mezclan
c. El crecimiento puede interrumpirse en cualquier etapa
d. Puede haber retrocesos
 3. El proceso de desarrollo depende de la interaccin

NEGOCIACION COLECTIVA Y COOPERACION

La negociacin colectiva y la cooperacin pueden ser tapadas sucesivas o
superpuestas de las relaciones entre gerencia y sindicato. En principio, la negociacin
colectiva se caracteriza esencialmente por conflictos, y la cooperacin por ayuda
mutua.
La negociacin colectiva es esencialmente competitiva
La cooperacin es un esfuerzo comn para metas compartidas
Los dos procedimientos son importantes
La cooperacin puede remplazar a veces la negociacin
Un asunto no puede ser objeto de cooperacin y negociacin al mismo tiempo.
Hay cuestiones que se prestan mejor para la cooperacin: su avance se retrasa
cuando los participantes no llegan a comprender con toda claridad las
diferencias esenciales que existen entre negociacin colectiva y cooperacin.

Cooperacin: es una actitud de ambas partes que aparece cuando son claros y
aceptados los limistes de la accin de cada uno.
Negociacin colectiva o de lucha: es la actitud que aparece cuando alguna de las
partes desea alterar el status quo.

DIFERENCIAS BASICAS EN LA ORGANIZACIN DE SINDICATO Y GERENCIA

La diferencia mas importante consiste en la forma en que la organizacin de la
gerencia y la organizacin sindical entienden y manejan la autoridad y la
responsabilidad.
GERENCIA EMPRESARIA ORGANIZACIN SINDICAL
Control de los de arriba Control de los de abajo
Polticas Objetivos de corto plazo
Cuidadosos mtodos de seleccin y Deseo de revancha
adiestramiento Otras aspiraciones
Eleccin de los lideres
Fuerte sumisin inicial
Mayor flexibilidad posterior
Rezago de la masa respecto de sus lideres

UN MODELO DE DIAGNOSTICO DE LA SITUACION INTERNA SOLAMENTE

Elementos que integran el modelo
Los elementos del modelos son los objetivos del sindicato y la direccin (representados
por crculos), el sindicato (S), la direccin (D), y los trabajadores (T).
Entre estos elementos se establecen relaciones de fuerza y de comunicacin, que se
expresan grficamente con una lnea entrecortada, indicadora de debilidad, o con uno,
dos o tres segmentos, segn sea menor o mayor la fuerza de la relacin.

Modelo de direccin fuerte controlando el sindicato

Modelo de sindicato fuerte, objetivos afines

Modelo ideal

BOLILLA 9: comunicaciones. Forma verbal. Polticas. Labor cotidiana.

Comunicacin no verbal. Disciplina. Imagen e identidad. Poder
organizacional.

DEFINICION DE COMUNICACIN: Un teorema de la comunicacin afirma la imposibilidad

de no comunicarnos. Es comnmente aceptado que comunicar es el acto y proceso de
emitir y recibir informacin.
Comunicar es descubrir, manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa. Conversar,
tratar con alguien de palabra o por escrito. Comunicar es compartir, es la accin de
poner en comn.
Se puede hablar de forma verbal y no verbal.

COMUNICACIN VERBAL

Feedback o retroalimentacin: este proceso implica la inversa del camino presentado

en el grafico. El receptor del mensaje se transforma en emisor y enva, segn el mismo
circuito, otro mensaje al anterior emisor, emite una respuesta. No siempre el feedback
se recibe por el mismo medio.

Modelo de la comunicacin verbal de Romn Jakobson

Contexto
Emisor Mensaje Receptor
Contacto
 Cdigo

La importancia de contexto y de la interpretacin del receptor es un elemento que

debe ser considerado con atencin en las comunicaciones en las empresas.
La interpretacin varia segn el contexto y la comunicacin cierra en la interpretacin.

Capacidad estratgica: propiedad de predecir que se refiere al modelo anticipador, que

es distinto de adivinador y se refiere al trabajo metodolgico dentro de los canales, vas
e instancias de una investigacin cientfica social que pueda brindarnos herramientas
concretas para proyectar el posible curso de accin.

POLITICAS
Las polticas son los instrumentos, las herramientas que describen la forma que la
direccin de una empresa considera adecuada para alcanzar los logros.
No existe organizacin alguna que carezca de polticas, ellas son imprescindibles y
estn presentes. En algunas empresas, las encontramos en forma escrita y pautada, en
otras, solo en sus dichos y en los actos de su gente.
Podramos deducir entonces que lo importante de una poltica no es la forma en que se
escribe , sino en que forma se interpreta, y para que exista una correcta interpretacin
es vital que las polticas sean coherentes entre si.

LA LABOR COTIDIANA
Podramos dividir la informacin que necesita el trabajador por reas, la primera se
refiere a los datos operativos bsicos: que se debe hacer, cuando, como, quien, etc.
Al dar una informacin no solo importan los datos que transmitimos, sino tambin lo
que la misma involucra como reconocimiento en el subtema motivacin.
Conceptos bsicos:
Necesidad
Desempeo
Motivacin

Motivacin: es una funcin multiplicativa de tres variables:

La expectativa
La valencia
La instrumentalidad
La correcta utilizacin de cualquier variable de estas puede aumentar la productividad
del empleado.
Por ello, quien conozco la utilizacin de estos tres conceptos, y los complemente con
una adecuada comunicacin, podr entablar relaciones perdurables con su personal.

COMUNICACIN NO VERBAL. EL AUSENTISMO COMO FORMA DE COMUNICACIN

Ausentismo natural: enfermedades o accidentes que invalidad la capacidad fsica, as
como problemas privados o familiares, hacen que el trabajador no pueda concurrir a
sus tareas.
Ausentismo por falta de motivacin: en pocas de crisis, de depresin del trabajador,
se puede producir un acentuamiento del ausentismo.
Ausentismo falso: es la enfermedad simulada.
Cada una de las causas del ausentismo nos esta comunicando o reflejando una
situacin que acontece en nuestra empresa.

FORMAS EN QUE LA EMPRESA SE COMUNICA. Ecuacin empresaria

La ecuacin se establece cuando, al modificar un factor, se alteran todos los dems.
Por ello, si uno de estos factores se sobredimensiona o se devala, por la teora de la
compensacin, todos los dems debern compensarse.

DISCIPLINA
Sistema disciplinario: conjunto de actividades emanadas del poder institucional
tendientes a lograr que el comportamiento de los individuos se realice con apego a
normas de existencia real para conseguir el objetivo productivo y una correcta
convivencia.

ACCIONES POSIBLES
En todo sistema se pueden adoptar acciones de dos tipos:
Estimulantes
Coercitivas

BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA

Para la empresa:
La vincula con los medios externos
Establece el dialogo a travs de caminos de doble curso
Difunde sus realizaciones
Proyecta su imagen

Para el personal:
Brinda confianza
Aumenta la informacin
Permite su participacin
Ayuda a la integracin
Aumenta su poder de decisin
Evita rumores, confusiones
Facilita su evaluacin por niveles superiores.
Permite recoger las inquietudes y pensamientos referidos a su quehacer laboral.

IMAGEN E IDENTIDAD
Todo lo que ocurre en relacin con la empresa tiene algo que ver con su imagen. Nada
es ajeno a ella.
Factores internos que hacen a la imagen
Expresiones orales y escritas en las comunicaciones
El personal
Infraestructura de la empresa
El nombre de la empres y los smbolos que la identifican
Los servicios sociales
Los acontecimientos especiales
PODER ORGANIZACIONAL
El poder es un fenmeno amorfo en la medida en que toda accin social esta
impregnada de poder.
Es la posibilidad o la capacidad que tiene un individuo de imponer su voluntad a otro
aun contra su voluntad.
En las organizaciones una persona tiene poder cuando puede lograr que algo se
concrete
Es la posibilidad de que a una orden o mandato emitida por un individuo se suceda la
obediencia del otro individuo y que esta obediencia sea un reconocimiento por parte de
este de la legitimidad de mandato de aquel.
El solo hecho de estar cerca de la toma de decisin confiere poder a las personas.

Por contraposicin al concepto de poder aparece el de disciplina, que es una

obediencia habitual por parte de las masas sin resistencia ni critica