; Robert S. Kaplan . David P. Norton PSE eae le ls BALANCED SCORECARD ae ‘ACAO (Campus) Et PSTN eH Zidos, pots transpoe o abismo entre teoria e ‘plement. nprescindivel para todos os gerentes.” i! CHRISTENSEN, PROFESSOR, HARVARD BUSINESS SCHOOL, g. THE INNOVATOR'S DILLEMA deserve a transformagBo hé muito NCED SCORECARD ¢ uma ferramenta inovadora de gesto. npenho, que properciona enorme ajuda na tarefa ardua ciar governos estacuais com vistas & consecugo de resultados.” Estratégia Strategy-Focused Organization le Kaplan e Norton firma-se cada vez mais como io do presente e do futuro. Nossa propria jomada SCORECARD permitiv-nos no apenas ‘ aanamento [> Breoercaturconst | [sens ds processos 5 Crescime pesioa 1 ene ce tongs ie Aprendizado @ viene Crescimento J J > Sarat pascal 7s cabaraate re tas 1 ements eroeyaas Abide ete54] e andlise, recursos humar tririo, o processo de desenvolvimento do scorecard deve seguir os pas- sos da Mobil NAM&R: + Avaliar o ambiente competitive. «+ Conhecer as preferéncias e segmentos dos clientes « Criar uma estratégia capaz. de gerar desempenho traordindrio. « Articular 0 equilibrio entre crescimento e produtividade. ‘« Selecionar os segmentos de clientes almejados. Determinar a proposicio de valor para os clientes almejadis. Identificar os processos de negécio internos de importncia criti ca para o cumprimento da proposicao de valor e para a realizacio dos objetivas financeiros de custo e produtividade. « Desenvolver as habilidades, competéncias, estimulos, banco de dados e tecnologias imprescindiveis & exceléncia nos processos internos € ao fornecimento de valor para os clientes. ‘Ao fim do proceso, a organizacao teré um scorecard de objetivos € indicadores que efetivamente refletem a estratégia. Qualquer observa- dor externo deve ser capaz de inferir a estratégia da organizacéo a partir dos indicadores do scorecard e de suas conexGes reciprocas. Ao passar por esse teste, a organizagio esté preparada para utilizar 0 scorecard 20 longo dos quatro processos seguintes de criacao da organizagio focali- zada na estratégia. ALINHAR A ORGANIZAGAO A ESTRATEGIA 'A maioria das organizagées se compée de virias divisbes, de diver- sas unidades de negé into de unidades de servigo com- partilhado. Essas organizagées devem conectar seu scorecard de alto nivel, desenvolvido no ambito corporativo ou divisional, com as unida~ des organizacionais descentralizadas. Isso cria alinhamento e sinergia em toda a organizagio, que € 0 segundo principio da organizagio foca- lizada na estratégia. ‘Como parte de sua nova estratégia de foco no cliente, a Mobil dis- solveu sta organizacio funcional centralizada e criou 18 unidades de ‘io geogrdficas, capazes de reagir de maneira diferenciada 3s con- jes dos mercaclos locais da empresa. Além disso, as funcdes de apoio até entio centralizadas foram convertidas em 14 unidades de servigo compartilhado (p. ex., servigos de informagéo, financas, planejamento nbiente e seguranca) que deviam ven- der services ts unidades de neg6cio locais, m bre pregos e niveis de servico. A nova organizacdo criava dois desafios para a geréncia sénior. O primeiro era descobrir como manter 0 foco dessas 32 unidades sobre a mesma estratégia de alto nivel. O segundo era ampliar as habilidades dos recém-nomeados chefes das unidades de negécio e das unidades de servico compartilhado. Os chefes das unida: des de negécio tinham crescido dentro de organizacdes funcionais estruturadas de cima para baixo. Apenas os dois executives seniores mais importantes tinham responsabilidade pelos resultados financei 10s. Todos os demais gerenciavam custos (como os gerentes de refina- ria, oleoduto ou distribuicéo) ou receitas (como os gerentes de ven- das). Bob McCool percebeu as dificuldades da transicio para a nova organizagao: Estdvams reunindo pessoas que passaram toda a vida profissional como gerentes de uma grande organizacao funcional e pedindo-Ihes que se transformassem em lideres de negécio mais empreendedores ¢ lucrativas, alguns com até USSI bilhao em ativos. De que maneira os retirariamos de suas dreas tradicionais de especializagio funcio- nal e as convenceriamos a pensar de maneira estratégica, como ge- rentes gerais de negécios voltados para o lucra?* O balanced scorecard se tornou 0 mecanismo tanto pera criar a consciéncia e as habilidades estratégicas entre os novos gerentes de unidade, como para alinhar as estratégias das unidades descentraliza- das umas com as outras e com a da respectiva divisio. O scorecard desenvolvido pela equipe de lideranca da NAM&R se converteu no paradigma para a elaboracao de estratégias em toda a organizacio. O scorecard da diviséo defini os grandes objetivos comuns para toda a organizacio: + Obter retornos financeiros (medidos pelo ROCE) « Encantar os consumidores almejados com uma grande experién- cia de compra de alimentos e combustiv + Desenvolver relacionamentos ganha-ganha com revendedores e varejistas + Melhorar os processos internos feito, entregas pontuais + Reduzir incidentes ameagadores para o ambiente, seguranca e + Melhorar © moral dos empregados. 55 cos — baixo custo, zero de-Esses objetivos de alto nivel foram ento difundidos em toda a orga- nizagio, ao serem incluidos nos scorecards das diferentes unidades de negécio, Cada unidade formulava uma estratégia apropriada para seu ‘mercado-alvo, mas cada estratégia devia ser compativel com os temas e priotidades do paradigma da NAM&R. Cada uma das 18 unidades de negécio geogréficas traduziram sua estratégia no respectivo balanced scorecard. Os 18 scorecards foram adaptados as circunstncias locais — concorrentes, oportunidades de mercado e processos criticos — mas ainda se baseavam no scorecard divisional de alto nfvel. McCool obser- vou que: A Mobil do Meio-Oeste ndo é a mesma Mobil da Nova Inglaterra ou da Costa Oeste. Em cada mercado, o consumidor nos vé de ma- neira diferente, a concorréncia em cada regido & diferente, ¢ a eco- nomia das operagées em cada mercado é diferente. Nao quero impor uma solueao de Fairfax [sede]. Temos wma estratégia basica ¢ um conjunto de programas de apoio que podemos estender a cada NBU [Natural Business Unit]. Mas de fato estabelecemos algumas restri- Goes: queremos que os revendedores operem sab a logomarca "Mobil", hd um projero bésico para o posto e para as lojas de conveniéncia a ser observado em todas as regiées, @ achamos que temas uma estra- tégia de segmentagéio vitoriosa com servicos rdpidos e amigdveis. 'entanto, se uma NBU achar que dispde de melhor vetor de suces: 50, estou disposto a ouvir, Quera que o chefe da NBU me diga “esse 0 meu negécio, essa é a minha visdo e estratégia, e é assim que pretendo ir daqui para ld." Com base nessas diretrizes, cada unidade de negécio desenvolveu seu préprio scorecard, & luz das diferentes situac6es locais.* Os indica- dores das diferentes unidades de negécio nfo precisavam compor um indicador divisional correspondente. Os gerentes das unidades de ne- gécio escolhiam indicadores locais que influenciavam os indicadores do scorecard divisional, mas os indicadores no erani necessariamente 0 simples desdobramento do scorecard de nivel mais alto. Muitos dos indicadores do scorecard da unidade New England Sales and Distribution (NES&D) se pareciam com os do scorecard superior. Mas virio: indi cadores do scorecard nacional nio se refletiam no scorecard daquela unidade, pois a NES&D nao tinha refinarias. E 2 NES&D adotou virios indicadores novos. Um deles, chamado Comprometimento do Revendedor, procurava alinhar os revendedores locais com a almejada experiéncia de compra “servigos répidos amigéveis’ da Mobil. O sco- recard da Nova Inglaterra refletia @ porcentagem de revendedores que havia aderido iniciativa Comprometimento do Revendedor. Essa era a mancita como o distrito media a relacéo ganha-ganha com os revendedores. No entanto, outras regides podiam adotar abordagens muito diferentes. Assim, os indicadores desse objetivo eram diferentes entre as 18 regides, nfo sendo possivel agregd-los num indicador de nivel divisional. Mas cada regio desenvolveu iniciativas e indicadores que refletiam as circunstincias e a cultura locais na maneira como jmplementaria a alianga estratégica com os revendedores da regio. Nesse processo, as estratégias de todas as unidades organizacionais se torna- ram alinhadas, de modo que o impacto cumulativo de cada unidade com bom desempenho era reforcado pelas ages de todas as demais unidades, O préximo nivel de conexio ocorria quando a Mobil disponibilizava balanced scorecards para todas as suas unidades de servico comparti- thados. Essas unidades agora tinham de vender servicos para as NBUs fazer acordos sobre precos e niveis de servicos prestados. Para tornar as fungdes de staff (ou organizagées de servigo compar- tithado) sensiveis as necessidades das unidades de negécio, a Mobil constituiu comités de compradores. Cada comité, com trés a cinco representantes das unidades de negécio, era responsével pele negocia- fo de um acordo anual com a unidade de servico compartilhado. Os entendimentos entre 0 comité de compradores ¢ os executives da uni- dade de servigo versavam sobre o conjunto de servigos a serem presta- dos por esta tiltima e sobre o preco de cada tipo de servico, Marty Di Mezza, chefe da unidade de servico compartilhado de marketing de gasolina, se recorda da mudanca cultural exigida pelo novo esquema organizacional: Tinkamos de passar por uma grande mudanca mental: de formulador de diretrizes a provedor de servicas. Nosso pessoal precisou apren- der a tornar-se parceiro das NBUs, ajudando-as a executar suas estratégias. Pela primeira vez na histéria da Mobil, tinkamos de montar paco- tes de servicas que alguém concordasse em comprar. Nunca antes erguntdrames aos usudrias se estavam dispostas a camprar nossas servicos." As discusses culminavam com um contrato de servicos que des- crevia 0 conjunto de servicos que as unidades de negécio queriam rece- ber das unidades de servi © com um orcamento de execucao. Muitas‘yezes, os servigos oferecidos pelas unidades de servigo nfo eram consi- derados valiosos pelo comité de compradores das unidacles de negocio, redundando em sua interrupgio, Em outros casos, os compradores que~ riam os servigos, mas néo aos pregos propostos. Nessas situagSes, @ unidade de servico compartilhado reduzia o grau de funcionalidade, ou as plumas e paetés, como a chamavam, para fornecer um servigo bésico de custo mais baixo. A reciproca também ocorria. Muitas vezes 0 comi- +8 de compradores identificava necessidades de servicos de alta priori- dade, que ndo constavam da proposta de prestacio de servigos. “Era ‘um processo interativo, a revisio do menu de servicos ¢ a realocacso de mio-de-obra e outros recursos segundo os objetivos a serem cumpridos pelas organizacées de campo”, comentou Di Mezza sobre o proceso de negociacao. "Mas também era um processo de aprendizado e integragio, a medida que percorriamos cada item do scorecard e do contrato de fio dos contratos de servigo, todas as 14 unidades de servico compartilhado construfam os seus balanced scorecards, Cada unidade de servico compartilhado desenvolvia sua propria estratégid de exceléncia funcional, cujos objetivos consistiam necessariamente em ajudar as divisées a executar suas prOprias estratégias. A perspectiva do cliente no scorecard das unidades de servigo compartilhado se voltava para satisfacdo das unidades de negécio com a prestacio de servicos Assim, os indicadores de sucesso das unidades de servigo compartilha- do se integravam com os indicadores dos scorecards das unidades de negécio e do scorecard da NAM&R. 'No fim do proceso, cada uma das 32 unidades descentralizadas da NAMBR tinha desenvolvido sua prépria estratégia, Mas cada estratégia estava conectada is demais e, em tiltima instincia, aos temas e objeti- ‘vos organizacionais comuns (ver Figura 2.7). As organizagées tradicionais utilizam a cadeia de comando hierér- quica para induzir em direcéo & base os objetivos de alto nivel, de modo ‘ase converterem em subobjetivos de cada unidade de negécio. Quan- do, como é comum, tais objetivos so expressos apenas em termos financeiros — como a meta de ROCE da unidade ox sua contribuigéo para o EVA — poucas sio as oportunidades de intégracio e sinergia entre as unidades de negécio ¢ de servigo compartilhado. No entanto, quando as unidades de negécio e de servigo compartilhado desenvol- vem balanced scorecards conectados 20 scorecard da corporacao ou divisio, todas as unidades organizacionais se tornam alinhadas com te~ ‘mas estratégicos comuns e mutuamente reforcadores. A integracio € 0 58] produto desses temas estratégicos comuns. CONVERTER A ESTRATEGIA EM UMA TARERA DIARIA PARA TODOS O terceiro principio da organizacéo focalizada na estratégia todo empregado a estratégia da unidade de negscio e da corporacio. ‘Todos devern compreender a estratégia da organizacéo e estar motiva- dos para ajudar a organizacdo a atingir seus objetivos estratégicos, O balanced scorecard é utilizado para comunicar os objetivos estratégicos aos empregados, e no para impor tarefas e formas de atuacao. As orga- nizacdes focalizadas na estratégia querem que os empregados alinhem suas atividades didrias a realizacio dos objetivos estratégicos e & desco: berta de novas oportunidades que envolvam diferentes funcées ¢ tuni- dades e contribuam para os objetivos organizacionais. “ Figura 2.7 Conectando os scorecards dos seniges comparthados as estatgias das unidades de negécio e da corporagéo mes ‘eo r Soo] Sopra __—— Scorecard Coporatvo || LinkadeNapéior | | Unidades de Apoo | (toon Esratgca Comparthat) | a Tomas sou | sau] sau [sau 2 trent 0 Conmaidar Maken as aes de Domenenon 4. Reacionamentos Neiaing de Gasoine Sane-Gamma 4. Sequ e Coniavel | Servigos de Fabicagdo 5. Forcotor Gompetivo amas 6 Fenecimento 6.000 venangs 7a | ‘Moto amb e Seguranga te —_L Cai SOU sae mate nat dao prone faa ae gory eur dese po pre que Megicas gerals ‘balanced scorecard remotes onoae co» peace ‘sti da eparagso vada Preprada‘A equipe executiva da Mobil enfrentou o desafio de converter uma organizagio tradicionalmente introspectiva em outra com 0 foco no Chente externo, Tal realinhamento nao podia ser efetuado apenas no topo. Era imprescindivel que também ocorresse na base, Para ser bem- sucedida na implementagao da estratégia, 2 Mobil precisava tornar to- iduos na organizacdo conscientes quanto a estratégia e res- sua implementagéo. O scorecard era a ferramenta que mnais da base — nas dos os int ponsiveis por Convertia a estratégia do topo em acdes operacio linhes de frente e na retaguarda dos escritérios — onde a estratégia deve ser efetivamente implementada. Brian Baker, da Mobil, assim se fexpressou quanto a importancia da conscientizacio e comprometimen- to dos empregados em relagio a estratégia: Sou responsdvel por uma grande organizagao, que se estende por ‘ampla drea geografica. No fim do dia, 0 sucesso provém de indivt- duos na linha de frente das operacaes. Um operador numa refina- ria, sentado defronte a uma tela de computador, controla uma uni dade de processamento as 3 horas de uma madrugada de domingo. Francamente, nao hd administragdo por perto. Trinta segundos de desatengio no momento errado pode paralisar a refinaria, inter- rompendo a producdo. Para impulsionar 0 negécio, & necessdrio evar a ago até aquele individuo na linha de frente, tomando de- cisdes. ‘A Mobil adotou um processo de comunicagio abrangente e contf- uo, baseado no scorecard, para assegurar-se de que todos compreendi- fam a estratégia. A aplicagio do balanced scorecard pela Mobil comecou com um dos membros da equipe de lideranga executiva visitando todas fs unidades da empresa na América do Norte, Durante a reunido na tinidade, os empregados recebiam um folheto de uma pigina (ver Figu- +a 2.8) que resumia as novas iniciativas em lancamento. Observe que as palavras balanced scorecard no apareciam no folheto. O papel resu- mia o scorecard, com oito novos temas estratégicos extraidos de cada uma das quatro perspectives seguintes: 1. Financeira (retorno sobre 0 capital) 2. Cliente (encantar 0 cliente, relacionamentos ganha-ganha com os revendedores) 3, Processos de negécio internos (baixo custo, seguro ¢ confiével, pontual e conforme especificagdes, bom vizinho) 4. Aprendizado e crescimento (motivado e preparado) O folheto reforcava a mensagem, explicando como a organizacdo pretendia medir 0 progresso da empresa ao longo desses oito temas estratégicos. Também comunicava a nova trajetéria da Mobil de manei- ra simples € configvel. A empresa pretendia superar o ceticismo e 0 cinismo natural entre empregados calejados, que tendiam a perceber a situacio como mais um desses programas da sede corporativa (ou seja, o balanced scorecard). ” Os executivos em visita a cada tnidade explicavam a nova trajetéria esata respondam a pergunts dos empregados abe os temas estratégicos e os respectivos critérios de mensuragio, Por exemplo, os saotorite de camisito de nico se mostaran ection quente tone, neira como efetariam os temas estratégicos; eles conheciam seu traba- Iho — entregar produtos aos clientes. Que diferenga a nova estratégia traria para eles? Os executivos conseguiram explicar com relativa facilidade a ma- neira como os motoristas de caminhio eram capazes de afetar os indi cadores dos processos internos. Dirigindo com seguranca e evitando acidentes, os motoristas melhorariam 0 desempenho de todos os qua tro indicadores internos: contribuindo para a reducio de custos, sendo confidvel, sendo pontual e atuando como bom vizinho. Seguindo os itinerdrios prescritos e nio se perdendo, ajudariam a manter os custos baixos e a cumprir a programacio. Os motoristas compreenderam es- ses impactos, mas entio passaram a questionar os dois indicadores re- ferentes aos clientes. Os executivos explicaram o relacionamento ga nha-ganha com os fornecedores e pediram aos motorist sem os revendedores como clientes valiosos, ao entregar-lhes os produ- 105, Os executivos também ex; anova estratégia de segmentacéo do mercado e o programa mistery shopper, que avaliara as experiéncias de compra em todos os postos da Mobil na América do Norte. Eles mostraram como os motoristas poderiam contribuir para um aspecto da “experiéncia da compra perfeita", ao entregar com pontualidade as quantidades apropriadas de gasolina e lubrificantes, de modo que nenhum revendedor ficasse desabastecido, No entanto, ao mesmo tempo, os motoristas também estavam aprendendo os outros atribu- tos da “experiéncia da compra perfeita’, ainda que estivessem fora de seu controle ___Embreve, alguns motoristas de caminhfo comecavam a telefonar das reas de entrega, pouco depois do descarregamento da gasolina no posto: que tratas- E melhor mandar alguém da regido até este posto, rapido, Se omistery shopper aparecer por aqui, o posto se saird mal e nossa pontuagdoem “encantar 0 consumidor" estaré destrutda, A placa da Mobil esté quebrada, muitas ldmpadas estao queimadas, os banheiras es- 140 imundos, a loja de conveniéncias esta vendendo biscoitos velhos, faltam muitos itens nas prateleiras e os empregados gritam com os clientes. Esta ndo é a nova estratégia da Mobil de “ e amigaveis" rvigas rapidos i Por conta propria e sem qualquer orientago cent ‘os motoristas de caminhio se tornaram parte importante da linha de frente das pes- quisas de mercado da empresa. Embora nio exercessem nenhum con: trole sobre a experiéncia de compra, eram capazes de influencié-la — | uma vez que a conheciam e a compreendiam — de maneira néo previs- ta pela equipe executiva sénior. Mesmo que tivessem imaginado tal situagao, os executivos ndo teriam condicdes de impor aos motoristas de caminhio aquela tarefa de inteligéncia local. Mas 20 comunicar e explicar a estratégia de alto nivel ao pessoal de linha de frente para que compreendessem integralmente a mensagem, 0 pessoal mais préximo da experiéncia de compra do cliente tomou a iniciativa de inovar e ajudar na implementacao da estratégia de maneira inesperada, Outra das primeiras vit6rias do programa de comunicagio ocorreu quando o grupo de tecnologia da Mobil desenvolveu e langou com rapi- dez 0 Speedpass, pequeno dispositive carregado no chaveiro. Quando passado defronte a uma fotocélula na bomba de gasolina, 0 dispositivo identificava o consumidor e o cartio de crédito onde langar a despesa liente. O Speedpass tornava a compra de gasolina ainda mais répi- igivel. Os consumidores nfo precisavam vasculhar as carteiras e em busca de cartées de crédito; o mecanismo de pagamento ja estava junto as chaves do automével. O Speedpass em breve se conver- tia em forte diferencial em favor da Mobil e sua popularidade se difun- diu rapidamente. Em 1997 e nos anos seguintes, os gerentes modifica- ram 05 scorecards para incluir novos objetivos de penetragio do Speedpass junto aos consumidores e revendedores, O impressionante e cativante nessa histéria €a prépria maneira como surgiu 0 Speedpass. Joe Giordano, gerente de planejamento do grupo Tecnologia de Marketing, aprendeu no balanced scorecard a importan- cia da velocidade na transacdo de compra. E entio imaginou como um dispositivo simples permitiria que 0 consumidor efetuasse toda a tran- sacio de compra sem precisar usar cartes de crédito ou digitar néme- 10s num teclado. Giordano trabathou com um fabricante de bornba de gasolina € uma empresa de semicondutores no desenvolvimento do Speedpass, cuja tecnologia nfo era especialmente avangada, mas enri- [63_ Inc de quote Pesos te no a etvat Prgarace tas 4 cu : oy Telasonaneies Gri. foabae segre onsiva — ft Ser ose bss a gi eS an | Nel 14 ‘aaa i Eirias a ana Goeamie sivcone toad [nears Figura 2.8 Folheto educativo da Mobil NAM&Rjentes varejistas da quecia a experiéncia de compra para milhares de Mobil. Os executivos seniores conheciam a estratégia, mas nio- sabiam bastante sobre tecnologia para propor solugSes inovadoras na execucio da estratégia. A idéia revolucionéria, exatamente como 0 feedback dos motoristas de caminhio, proveio de um gerente bem no meio da orga- nizacdo, em busca de maneiras de oferecer uma grande contribuigao para a estratégia da empresa ‘A Mobil reforgou sua estratégia de comunicacio ao utilizar seus sistemas de recursos humanos para criar conexSes pessoais. Os indivi- duos vinculavam seus objetivos pessoais ao scorecard. O departamento de recursos humanos desenvolveu um programa de treinamento inte- grado e abrangente, além de mecanismos que proporcionassem a todos ‘os empregados as ferramentas necessérias& realizacao de seus objetivos pessoais organizacionais. Depois de difundi-la e comunicé-la aos objetivos pessoxis, a Mobil reforcou 2 estratégia por meio da vinculagio do sistema de incentivos a0 balanced scorecard. Em 1996, a Mobil NAM&R instituiu um novo método de trés pontas para a remuneracio de todos os empregados assalariados. Em razio do congelamento de saldrios durante os tempos dificeis de principios da década de 1990, o salétio bésico dos emprega- dos correspondia, em média, a 90% dos valores de mercado. Em vez. de restaurar a paridade por meio de um aumento salarial Gnico, a equipe de lideranca executiva instituiu um programa que pagaria um bénus anual em dinheiro de até 30% do salario bisico. (O programa de bonus utilizava trés componentes de desempenho. 1. O componente corporativo (10%H), baseado nos dois indicadores do desempenho financeiro da corporacio. 2. O componente divisional (6%), baseado nos critérios de mensu- racdo do balanced scorecard da NAMB&R. 3. O componente da unidade de negécio (1.4%), baseado nos prin- cipais indicadores de desempenho do balanced scorecard da uni- dade de negécio ou da unidade de servico compartilhado. © componente corporativo se baseava no desempenho da empresa em comparacdo com o de seus sete principais concorrentes, segundo dois indicadores financeiros: ROCE e crescimento do lucro por aio (LPA). Esse componente justificava um bnus entre 0 ¢ 10%, depen- dendo da classificagio relativa da Mobil em ROCE e crescimento do LPA no seu grupo de pares setoriais, O segundo componente (entre 0.€ 6%) se fundamentava no desempenho do scorecard divisional da NAMBR. E 0 terceiro componente (entre 0 e 14%) dependia do de- sempenho do balanced scorecard da unidade de negécio [As metas dos indicadores eram estab de 30% fosse concedido apenas se a Mobil fosse a melhor do setor em tees os indicalore? Seve Mobil ae clasifcase eave a pecs te setor, nenhum bénus em dinheiro seria recebido. E se a Mobil se situas- se na média do setor, o bénus em dinheiro seria de apenas ver Figura 2.9). Com a implementacao desse plano de i a an : sempenho significava mé remuneracio (até 10% inferior a0 padrio setorial). O desempenho médio proporcionava remuneracio média ¢ 0 desempenho notivel assegurava niveis de remuneracio superiores ‘A Mobil nao estabelecia vinculos diretos entre remuneracdo e de- sempenho individual. As recompensas se baseavam no desempenho do negécio, da divisio e da corporacao. O plano de fato previa prémios individuais, a serem administrados dentro de uma amplitude estreita, de modo a levar em conta niveis de desempenho nio captados pelos critérios de mensuracio comuns. Os gerentes das tnidades de negécio recebiam um “pote de dinheiro” para esses prémios individuais, limite que nio podia ser ultrapassado. ‘McCool comenta nos seguintes termos a receptividade dos geren- tes e empregados em relagio a0 novo plano de remuneragio varivel baseado no desempenho do balanced scorecard: Figura 2.9 Plano de incentivos da Mobil NAMER Medio ‘Melhor do Setor Salario Basico 90% 90% 90% Corporagao of 7 (rloro sobre “8 am ‘ocapital, tresimento dower) Naman/sBU 0 ri Wan (305) 8 oD BU (70%) 96-1045 120% Remuneragéo 91% Total (% do mercado)Também tivemos a sorte de poder recorrer aos indicadores do balanced scorecard quando a Mobil nos pediu para desenvolver um plano de remuneragdo pelo desempenko. Os planos de remuneragao varidvel funcionam apenas quando se tem um bom conjunto de indicadores. (Os gerentes aceitaramt o plano de remuneragéo baseado no scorecard, pois acreditavam que os indicadores representavam de maneira ade- quada as suas metas." Baker achava que fundamentar a remtnerago variével num con- junto equilibrado de indicadores era melhor do que confiar exclusiva ‘mente em indicadores financeiros. No curto prazo, os indicadores fi- nanceiros estavam sujeitos as influéncias de fatores mais imediatos, fora do controle dos gerentes, como a propria conjuntura da economia em geral, o desempenho setorial, as taxas de juros, as condigées climticas, © prego das commodities ¢ as taxas de cimbio, Gerentes com bom de- sempenho talvez fossem penalizados quando o mercado estivesse fraco, 20 passo que os gerentes com desempenho insuficiente eram recompensados em situagdes de mercado favordveis. O scorecard atri- buia maior visibilidade a varidveis mais controléveis pelos gerentes ¢ mais relevantes para a criacio de valor econdmico sustentivel. Em marco de 1997, depois do primeiro ano de vigencia do plano de remuneraco variével, Brian Baker promoveu um evento que se trans- formaria em reuniéo anual regular para a revisio de desempenho do ano anterior. Ao entrarem no grande restaurante onde se realizava 0 evento, os empregados depararam com a grande réplica de um contra- cheque na parede frontal. O “contracheque equilibracio” era de US$60 milhdes, em favor dos empregados da Mobil NAM&R. Baker disse aos empregados que tinha algumas boas noticias e ou- tras més noticias. Que noticias queriam ouvir primeiro? Varios empre gados responderam que preferiam ouvir primeiro as mas noticias, para enfrenté-las de uma vez. Naquela altura, Baker tirou da parede o gran- contracheque equilibrado, rasgou-o na frente de todos e declarou: “Isso & 0 que vocés teriam recebido se tivessem cumprido as metas distendidas de .dores, Mas como nao realizamos esses objetivos, vocés no ganharam US$60 milhées.” ‘Uma atmosfera de pesada melancolia dominou o ambiente, até que ‘uma alma corajosa finalmente perguntou: “E qual € a boa noticia?” A resposta de Baker foi apanhar sob 0 pédio e desdobrar outro contrache- que, que também foi afixado parece frontal. Este era de US$35 mi Ihdes. “Na verdade, o ano foi muito bom, gragas 8 importante contri- _66] buigao de todos voces. A parcela de cada um no prémio de incentivo de US$35 milhdes estaré i en incluida em seu préximo contracheque, Tb estdo recebendo um bénus em dinheieo correspondentes 170s dol rio anual. Muito obrigado pelo esforgo. Facamos com que iso se rept no préximo ano.” eessreene oO Eee a pela Mobil NAM&R — nova estrutura corganizacional, reformulagdo do sistema de mensuraco e do progra de comunicagio, definigio de metas pessoise remuneracto vines 20s resultados estratégicos —alinhou os individuos & nova estratgia da organizagio. A Mobil conseguiu construir uma visio compartilhada de sua etl Quando os empregados compreenderam com clare os objetivos estratégicos e a proposicio de valor para os consumi ara os consumidore revendedores, iniciou-se um fluxo de sugestdes e idéias inovedoras dos empregados de linha de frente (motoristas de caminkéo) e teenélogos que contribufram para o sucesso da estratégia, A organizacao consegui ra estabelecer conexdes estratégicas de alto a baixo, alcangando todas as ankades de nso, servigos compartlhads eempregidos ste terceiro principio da organizacio focalizada na estratégia exige comunicaglo,fixagdo de metas pessoas e eos com os incentivos finan ceiros. Quando implementado com éxito, todos os individuos conver- tea extratepa em tarefa cotidiana. “Até vincular a remuneraco ao scorecard, ndo se tem credibilidade, Depois que se liga o pagames desempenho, todos sabem que o assuntoésério” CONVERTER A ESTRATEGIA EM PROCESSO CONTINUO. Depois do langamento do scorecard divisional, a equipe de lideran- ———— da Mot ava anualmente, a fim de re- letir as novas oportunidades e as novas condigdes competitivas. A par- tir das informacées esteatégicas atualizadas no nivel divisional, as uni. dades de neg6cio formulavam seus planos e metas para o ano seguinte inclusive decisbes sobre iniciativas e despesas de capital. Esses planos forneciama base do desempenho almejado no ano préximo. Com efei- 0, as unidades de negécio e a divisio agora tinham um “orgamento” para o desempenho referente aos indicadores estratégicos, financeiros e nio financeiros, do scorecard. A insergdo das metas de desempenho ne sistema de remuneraio fechavaologp entre estratégi e operagdes s reunides gerenciais, centradas no balanced scorecard, eram niti- damente diferentes das do passado, ena a Sere men ae indicadores financeiros. “No passado, éramos um bando de ntroladores em torno de uma mesa, falando de variacées. Agora, dis- Sutimos o que deu errado e 0 que deu certo. O que devemos continuar [67_vet. De que recursos precisamos fazendo, 0 que devemos parar de fa em razio para voltar aos trilhos, em vez.de explicar variacBes nega fo mix do volume,""" comenta Bob McCool sobre a diferenca Brian Baker descreveu como usava as reuniSes pessoais para revisar idacles de negocio e das organizagdes de servigo com- partilhado: Ia para essas reunides imaginando como seriam longas ¢ drduas. ‘Mas acabava tendo uma surpresa agradével com a simplicidade do proceso. Os gerentes chegavam preparados Estavam atentos aos Scorecards e 0s utilizavam de maneira muito produtiva — para con- duzir com firmeza suas unidades em direcdo as metas. Basicamente, ndo disponho de meios para compreender e supervi- sionar todas as atividades sob minka responsabilidade, Preciso de jum mecanismo como o scorecard pelo qual as gerentes das unidades de negécio tenham condicdes de medir seu proprio desempenho. Mi nha tarefa consiste em ajustar 0 facho de luz que lango sobre suas testratégias e processos de implementagdo, monitorar ¢ orientar suas trajetérias ¢ divisar potenciais tempestades no horizonte em tempo de nas prepararmos para elas." Para McCool, © papel dessas reunides consistia em orientar 0s ge- rentes e conhecer as estratégias, e nao em distribuir culpa. “O processo permite que eu veja como os gerentes das NBU pensam, planejam e fexectitam. Consiga perceber as lacunas e, compreendendo a cultura ea mentalidade dos gerentes, tenho condigdes de desenvolver programas ppersonalizados para melhorar o desempenho dos gerentes.""? Esse novo processo de governanca enfatizava o aprendizado, a solu- gio de problemas em equipe e a orientagio. As reunides de avaliagéo Voltavamse para o futuro, explorando as maneiras mais eficazes de irmple- mentar a estratégia e as mudancas a serem efetuadas na estratégia, com base no aprendizado com o passado, Assim, a implementacéo da estraté- gia deixava de ser episédica para transformar-se em processo continuo, ‘As equipes gerenciais necessitavam de discussées estimulantes € desafiadoras sobre se a organizacao d permanecér em sua trajetéria para o desempenho extraordindrio no longo praza ou se a ocorréncia de hhovas idéias, de novos conhecimentos e de novas ameagas ou oportuni- Gades exigia desvios no curso estratégico. O balanced scorecard forne- ‘cia a agenda para as reuniGes gerenciais em que se realizavam esse feed- back e aprendizado estratégico. Nessas organizagbes, a estratégia € um processo continuo, e nfo um evento anual. MOBILIZAR A MUDANCA PELA LIDERANCA EXECUTIVA Talvez 0 aspecto m: ss focalizadas na est intrigante e problemético da criagio de orga- gia seja a maneira de preservar o esforco, Em muitas empresas, os gerentes leram artigos e livros, participaram nizag’ de conferEncias e seminirios e retornaram is organizagées para liderar projetos inspiradores que desenvolveram maravilhosos ‘balanced scorecards estratégicos. Mas nem todas as empresas foram capazes de sustentar o nivel de energie suficiente para produzir os resultados rela- tades no Capitulo 1. Qual o fator de diferenciacio entre as organiza- (ges que sustentaram seus projetos até o desempenho extraordinério ¢ aquelas que tentaram, mas nunca produziram resultados? Ao tornar-se CEO da Mobil NAM&R, em 1992, Bob McCool dei- xou claro que © desempenho do passado nio era aceitével; as coisas precisavam mudar. Trabalhando com sua equipe de lideranca, ele de- senvolveu uma visio e uma estratégia sobre como empreender tais mudangas. O balanced scorecard desempenhou um papel fundamental no processo. Embora existissem pedacos de estratégia, o conjunto era muito fragmentado; alguns observadores se referiam & situacdo como ‘estratéyia do dia”. O balanced scorecard ajudou a compor uma estra- tégia nica e integrada. Chefes das unidades de servigo compartilhado ceting, recursos humanos € tecnologia da informacao, entre ou- tr0s — foram incluidos nas equipes de lideranca para assegurar a incor- poracdo de informacées sobre clientes, pessoal e tecnologia no pensa- mento ¢ planejamento estratégicos. Virios desses ingredientes criticos s6es passadas. Agora, era clara a responsa- blidade dos membros da equip pelos componentes de estraegia McCool e Brian Baker desempenharam papéis fundamentais ns di- vulgacao da nova estratégia e do balanced scorecard em toda a organi- zagio, concebendo novos sistemas de remuneragéo vinculados 20 scorecard e reformulando os processos de planejamento e orcamento para respaldar a estratégia. Além disso, ainda revigoravam a estratégia e 0 scorecard em todas as oportunidades, sobretudo nas reunibes pesso sis com gerentes e empregadbs. Primeiro Trimestre de 1995 dente critico em principios de 1995 deixou claro 0 com- ometimento da equipe de ideranga executiva tanto com a nove es- ‘tratégia como com o balanced scarecard. O tre) de 1995 foi wverno (primeiro trimes- itadamente quente na América do Norte. As ven- 69das de 6leo para aquecimento doméstico ¢ de gas natural nao atingiram fas metas e as receitas da Mobil ficaram bem aquém do orcamento. Em. abril de 1995, McCool liderou uma reunigo na sede para a revisio dos resultados do primeiro trimestre. Os participantes entraram na sala tremendo, pois sabiam que o desempenho financeiro estava abaixo das expectativas e que, no passado, resultados financeiros ruins eram moti- yo para demissio. McCool abriu a reunio confirmandlo os receios de {que os resultados do primeiro semestre estavam bem abaixo das previ- ses. Mas prosseguiu de maneira inesperada: Pelo que vejo, tivemos tem bom trimestre, embora os resultados fi nanceiros tenham sido decepcionantes. Os maus resultados foram ‘provocados por um inverno anormalmente quente, que deprimiu as vendas de gés natural e de éleo para aquecimento doméstico. Como vocés sabem, este & também 0 primeiro trimestre em que estamos aperando com o balanced scorecard; assim, consigo analisar o de ‘sempenko ao longo de um amplo conjunto de indicadores. As fatias de mercado em nossos principais segmentos de clientes aumentaram. ‘As despesas operacionais com o refino estado mais baixas, E os resul- tados de nossa pesquisa sobre a satisfacao das empregados melhora- ram. Em todas as dreas sob controle, movimentamos a agulha na diregaio certa. De fato tivemos um srimestre muito positive. Conti snuem assim Os participantes estavam aténitos. Nunca antes um executivo senior os cumprimentara e os encorajara depois de um resultado financeiro decepcionante. Mas qual fora a percep de McCool? O mau desem- penho financeiro era devido a condicdes externas atipicas, que fugiam 20 controle dos empregados. Os indicadores nao financeiros do scorecard, sujeitos ao controle e influéncia dos empregados, se movi- mentavam em diregdes favoraveis. McCool confirmou sua crenga na estratégia quando, cheio de confianga, disse aos empregados para man- ter © curso, para continuar melhorando os indicadores do scorecard que impulsionavam o desempenho. E sua fé logo foi confirmada: no fim do ano, a Mobil se tornara a empresa mais rentavel do setor. Geralmente, definimos as mensuracées nao financeiras do balanced scorecard como indicadores de orientacéo (leading indicators). Mas esses indicadores nao so apenas de orientagao; também sao de susten- tagdo. No curto prazo, os resultados financeiros podem ser afetados por fatores tempordrios — clima, taxa de juros, oscilagées do cambio, _20| pregos da energia ¢ nfvel da atividade econémica. Contudo, o fator determinante do desempenho da organizagéo no longo prazo ¢ a quali- dade de seu posicionamento em relacdo aos concorrentes. Se forem capazes de sustentar os investimentos no relacionamento com os tes, na melhoria dos processos, no desenvolvimento de novos produtos cenas capacidades dos empregados, mesmo durante os periodos de queda na atividade econémica, as organizacées conseguirgo melhorar sua po- sigio relativa entre os concorrentes, desenvolvendo condigées para auferir kicros muito acima da média setorial, quando melhorarem as condigées externas. O tipo de reacéo dos executivos as recessées de curto prazo sio muito reveladoras sobre o comprometimento da orga: nizacio com a criacio de valor sustentével no longo prazo. ien- Sustentagdo do Scorecard Depois de sua implementacdo na Mobil, © balanced scorecard se tornou a agenda de uma reunio anual dos 125 principais gerentes, em ro de cada ano, para.a discussio dos objetivos, indicadores e metas o scorecard do novo ano € para 0 compartilhamento das melhores priticas entre as unidades de negécio e unidades de servico compar thado. Embora chamada de “Convencao do Balanced Scorecard”, 0 objetivo da reunifo era, evidentemente, a formulacao ¢ execucao da estratégia da divisio. Quando a principal reunio da equipe de lideran- a executiva é rotulada de "Convencdo do Balanced Scorecard’, os ge- rentes em toda a organizagio nao teri dificuldade em interpretar 0 com- prometimento dos executivos seniores coma utilizacio doscorecard como fesramenta para a construcio da organizacio focalizada na estratégia O novo sistema tem condicdes de desenvolver grande sensibilidade c adaptabilidade evolugao da estratégia, Brian Baker assim descreveu essa caracteristica: “Acredito piamente em que a alteracdo de um indi- cadot do scorecard provocara mudangas na organizagio.” Baker esté afirmando que a modificagdo de um indicador do scorecard logo sera do conhecimento de 7.000 pessoas, inclusive influenciando o sistema de remuneracdo e deslocando milhies de délares em iniciativas. Q do se encontra de tal forma integrada no sistema gerencial, s mudanca esté de fato institucionalizada O papel da Eouipe de Lideranca Executiva evoluiu com o tem Bob MeCool aposentou-se em 1996, Brian Baker, promovide de vice. presidente executivo a CEO da NAM&R, enfatizou ainda mais 0 uso lo scorecard, assegurando a continuidade da trajetéria, Ele manteve 0 uso do scorecard nas discuss6es com os gerentes das tnidades de neg6- cio sobre remuneracio, sobre planejamento e orcamento, e nas reu- |71_opapel central doscorecard nides gerenciais mensais, reforgando, ass no sistema gerencial da Mobil Gerentes de nfvel médio inspirados e dedicados sio capazes de sus tentar as melhorias de qualidade, as melhorias nos processos locais € muitos outros programas de mudanca. Os gerentes de nivel médio tam- bém esto aptos a implementar programas impostos pelos grupos cen- trais de apoio corporativo. Mas a criagio de toda uma organizacéo ali- hada e focalizada na estratéia exige a lideranga ativa e constante da equipe executiva sénior, como ocorreu na Mobil. Duvidamos da possi- bilidade de obtencéo de resultados significativos com 0 balanced scorecard sem 0 reforco dessa lideranca ativa e constante. inlntes | “+USS700 por ana redid am 83%, } [ a thai do Fone De 8500 por ano ‘Boa vcahanga RESULTADOS Ectratia de Prodtvdade ovina aia dos ats ast ng ‘A Mobil langou 0 projeto Balanced Scorecard em 1994. O ano se- guinte, 1995, foi o primeiro em que a Mobil operou com o scorecard. Para ampliar os resultados apresentados no Capftulo 1, coletamos da- dos da empresa referentes aos cinco anos entre 1994 e 1998 (em fins de 1999, a Mobil funciiu-se com a Exxon, dando origem a ExxonMobil) ‘A Figura 2.10 mostra os elementos da reviravolta dréstica da empresa, para assumir a lideranca setorial em rentabilidade. ‘Aestratégia de produtividade proporcionou redugio de 20% no custo de refino, marketing e entrega do galio de gasolina. A Mobil produzia 0 equivalente a 100 bilhdes de gal6es de gasolina por ano; assim, até mesmo pequenas mudangas no custo operacional por galo exerciam enorme impacto sobre o resultado, A melhor utilizacio dos ativos existentes sgerou novos aumentos no fluxo de caixa. A estratégia de produtividade foi realizada por meio de virios vetores criticos: | po an corssenragdo quanto deal meray Sequranga Teas coma (ueda de 20% raasids de 150 para 30 ora de Trabalho tirade reparada Feud da Oaspetas oC ra conua por qua | | 3005 canseouOS regados most ead Patigao Conpativ ‘Consciéncia Estatégica a6 para 16% [to i (etait) (85,96, 67,08) 220 pan sos renders Da or anal ds pers Revendedor || Pedidos Pres lagi da Capac Fa eaucan de 70% ra valor 2 Le enora conn pr quato | i lade do produto melhorou a cada ano, durante quatro _—— ‘Salstogio we Cin anos consec + As perdas de rendimento por ano foram reduzidas em 70%, + Os acidentes de trabalho com afastamento foram reduzidos por um fator de 5. + Os incidentes ambientais foram re [a | Paton contin por auatio anos consecuios g | Aoima da médias 224 2.9% anainerte Esratéia de Crescimena rt "thrar a quad da recta, par da cmpreensto dos necessiades 2. idos em 63%. oe impo aro | Le ‘ovagao do produto ‘Sheedpass Active ‘aumento veoecade ‘Aestratégia de crescimento, com sua nova proposicio de valor para 10s segmentos de clientes almejados, redundou em aumento da satisfa- io dos clientes, que por sua vez resultou em aumento da receita com 2 comercializagao de outros produtos (no gasolina) e com o cresci- 72] mento do volume de vendas de gasolina acima da média setorial em as cenias oda consents Gtrenlagao de raesa sua. Figura 2.10 A histéria dla Mobil (NAM@R) sts £23 sag Perspectiva {Cliente ag a: aemais de 2% ao ano. O inovador Mobil Speedpass foi um dos indutores ake & Dibuen’ 9197 dda rapier dos servicos. A melhoria do treinamento e da qualidade dos 2, £3 Kaplan "Mobi USER (Dy Cassie revendedores assegurava servicos profissionais e amigiveis. © progra- ma Pedido Perfeito, que melhorou a qualidade durante quatro anos consecutivos, reforcou o relacionamento da Mobil com as clientes in- dustriais e comerciais. ‘Nenhum desses éxitos teria sido possfvel sem uma completa mu- danca cultural nas bases da organizacéo. As pesquisas anuais sobre re~ cursos humanos mostraram que, em 1994, apenas 20% da forca de trabalho compreendia a estratégia da Mobil. Em 1998, os niveis de compreensio € conscientiza¢io eram superiores a 80%. escrevemos em detalheso interest RESUMO ‘A Mobil NAMRR aplicou 0s cinco principios da organizacéo focali- zada na estratégia para atingir desempenho extraordinério: 1. Traduzir a estratégia em termos operacionais 2. Alinhar a organizacdo a estratégia | 3. Transformar a estratégia em tarefa de todos 4. Converter a estratégia em processo continuo 5. Mobilizar a mudanca pela lideranga executiva ‘Ao aplicar esses princfpios, a Mobil integrou ¢ alinhou toda a orga- nizagio 8 nova estratégia. Com esse foco e alinhamento, foi gratifican- te, mas nio surpreendente que a Mobil fosse capaz de implementar sua nova estratégia com rapider eficécia NOTAS 1, mulss empresa etio usando exits de mens econbmico areas, em vex do ROCE, AM 1. Asal espesis opeaconais exc pues se Comente com aeio a petrle Brito por esto mas baixo abteria menor Sus produzio, ‘er M. Porter, "Whats Stra 61-78, pra oexemlo de tes nies de serio para vjates a nepicos vin 4 RS. Kop ing The Balanced Scorned”, 9197-025 (Boston: ferentes a dussunidades de nego lea (New England Sales io descritos em RS. Kaplan, “Mobil USMAR (8): New England zla PARTE UM Como TRANSFORMAR A EstRaTEGiA EM TERMOS OPERACIONAIS Voct paecisa De UM PLANO FINANCEIRG? Chame qualquer grande empre- sa de contabilidade e peca ajuda. As solucdes apresentadas por essas empresas so extremamente semelhantes. Cada plano terd um modelo de demonstracZo do resultado, balanco patrimonial, fluxo de caixa e plano de capital. Os planos financeiros em si talvez sejam diferentes, com base no conhecimento e experiéncia dos contadores, mas a estru- tura de todos serd a mesma ‘Veja como a situaco muda quando se precisa de um plano estraté- gico. Ao se recorrer as grandes empresas de consultoria em estratégia, os resultados de cada uma serdo diferentes, Uma analisaré seu porto de negécios, Outra se concentraré nos processos. Uma terceira talvez se detenha nos segmentos de clientes e proposigées de valor. Ainda outras enfatizario 0 valor para os acionistas, as competéncias essen- ciais, a estratégia de atuagio na internet ou a gestdo da mudanca. Ao contrério da gestdo financeira, a estratégia nio dispoe de definigdes ou de referenciais de ampla aceitacao, Tantas sao as definigdes de estraté- gia quantos os gurus em estratégia. Por que isto 6 um problema? Nesta era de trabalhadores do conhe- Cimento, estratégias devem ser executadas em todos os niveis da orga- izacio. E preciso mudar os comportamentos e adotar novos valores. A chave para essa transformacio € inserir a estratégia no centro do pro- cesso gerencial. No entanto, é impossivel executar a estratégia sen antes compreendé-la e néo hé como compreendé-la sem primeiro descrevé-la. Se pretendemos criar um proceso gerencial para imple-mentar a estratégia, é necessério antes construir um referencial confidvel ¢ consistente para a descricao da estratégia. Contudo, néo havia um referencial geralmente aceito para a descricio de estratégias na era da informagio. O teferencial financeiro Funcionava bem quando as estra- tégias competitivas se baseavam na aquisicao e gerenciamento de ativos tangiveis. Na economia do conhecimento de hoje, cria-se valor susten- tavel a partir de ativos intangiveis, como as habilidades e conhecimen- tos da forca de trabalho, a tecnologia da informacio que respalda a forga de trabalho e conecta a empresa a clientes e fornecedores, ¢ 0 clina organizacional que estimula a inovagio, a solucio de problemas e amelhoria continua, Cada um desses ativos intangiveis contribui para a criagdo de valor. Mas varios fatores impedem que as mensuracées fi- nanceiras — utilizadas pelos sistemas de controle gerencial tradicionais —mensurem esses ativos e os relacionem com a criagao de valor. 1. Valor é indireto. Ativos intangfveis, como conhecimento e tecno- logia, raramente exercem impacto direto sobre os resultados fi- nancei sob a forma de receita e lucro. As melhorias nos ativos intangiveis afetam os resultados financeiros por meio das cadeias, de relagées de causa e efeito, envolvendo dois ou trés resultados intermediérios. Por exemplo: + Os investimentos em treinamento de empregados geram melhorias na qualidade dos servicos. + Armelhor qualidade dos servigos redunda em maior satisfagio dos clientes. «A maior satisfacdo dos clientes resulta em aumento da lealda de dos clientes. + O aumento da lealdade dos clientes se traduz em crescimento da receita e das margens Os resultados financeiros estio segregados, em termos causais temporais, da melhoria dos ativos intangiveis. A complexidade das conexées torna dificil, se néo impossivel, atribuir valor finan- ceiro a um ativo como “capacidades da forga de trabalho’ 2. Valor é contextual. Os valores dos ativos intangfveis dependem do contexto e da estratégia organizacional. E impossivel avalié-los separadamente dos processos organizacionais que os convertem inanceiros. Por em resultados para os clientes e em resultados exemplo, um banqueiro de investimentos sénior numa empresa como a Goleman Sachs dispée de imensas capacidades de valor para desenvolvimento e gestao de relacionamentos com 0s tes. Bssa mesma pessoa, com as mesmas habilidades e experién- cia, valeria pouco para uma empresa como a E*TRADE.com, que enfatiza a eficiéncia operacional, 0 baixo custo e negociagée: seadas em tecnologia. O valor de boa parte dos ativos intangiveis depende fundamentalmente do contexto — a organizacio, a ¢s- tratégia, 0s ativos complementares — entre os quais se distribu- em os ativos intangiveis Valor é potencial. Os ativos tangiveis, como matérias-primas, terra e equipamentos, podem ser avaliados separadamente, com base em seu custo histérico — o método tradicional da conta- bilidade financeira — ou a partir de vrios critérios de valor de mercado, custo de reposicio ou valor de realizacio. As empre- sas da era industrial alcancavam 0 sucesso quando combinavam e transformavam seus recursos tangfveis em produtos cujo valor excedia o custo de aquisigao. As margens de lucro indicavam em quanto a criagdo de valor superava os custos necessérios & aquisicao e transformagao de ativos tangiveis em produtos e ser- vicos acabados. ‘As empresas hoje dispGem de meios para medi os custos de desenvolvimento de seus ativos intangiveis — o treinamento dos cempregados, as despesas com bancos de dados, a propaganda para criar a consciéncia da marca. Mas esses custos sao aproximagées grosseiras de qualquer valor de realizacio decorrente dos investi- mentos nesses ativos intangiveis. Estes possuem valor potencial, mas no valor de mercado. Os processos organizacionais, como projeto, entrega e servicos, sfo imprescindiveis para transformar o valor potencial dos ativos intangiveis em produtos e servicos com valor tangivel Os ativos formam conjuntos. Os ativos intangiveis raramente tém valor em si mesmos (os nomes de marca, passiveis de venda, séo excegao). Em geral, 0s ativos intangtveis devem formar conjuntos com outros ativos — intangiveis e tangiveis — para criar valor. Por exemplo, uma nova estratégia de venda orientada para 0 cres- cimento As vezes exige novos conhecimentos sobre os clientes, retreinamento do pessoal da rea de vendas, novos bancos de adios, novos sistemas de informacio, nova estrutura organizacional € novo programa de remuneracao por incentivos. O investimento € apenas uma dessas capacidades e qualquer uma delas poderia determinar o fracasso da nova estratégia de vendas. O valor nio se concentra em nenhum ativo intangivel especifico. Ao contré- 5, emana da criacio de todo um conjunto de ativos, juntamente com a estratégia que os conecta entre si.balanced scorecard fornece um novo referencial para a descri¢éo da estratégia, mediante a conexio de ativos intangiveis e tangiveis em atividades criadoras de valor. O scorecard nao tenta “avaliat” os ativos ntangiveis da orgenizacio. Ele de fato mede esses ativos, mas nio em unidades monetarias (ddlar, iene ou euro) Assim, o balanced scorecard recorre a mapas de conex6es de causa e efeito para descrever como 03 ativos intang{veis so mobilizados e combinados com outros ativos, tan- to intangiveis como tangiveis, para o desenvolvimento de proposigdes de valor que efetivamente criem valor para os clientes e para a produ- co dos resultados financeiros almejados. No Cay desenvolvemes 0 conceito de mapa estratégico, ar- quitetura I6gica que define a estratégia mediante a especificas relacdes entre acionistas, clientes, processos de negécio e competén- cias, Os mapas estratégicos fornecem os pilares para a construgao de balanced scorecards conectados com a estratégia da organizacio. O Capitulo 4 apresenta mapas estratégicos e scorecards de varias organi zages do setor privado, ilustrando a maneira como diferentes estraté- gias so representadas em mapas estratégicos, O Capitulo 5 mostra scorecards vinculados & estratégia de organizagées sem fins lucrativos, do setor publico e da érea de assisténcia médica. A Construc&o de Mapas Estratégicos (QUANDO FORMULAMOS PELA PRIMEIRA VEZ 0 balanced scorecard, em prin- cfpios de 1990, construimos scorecards estratégicos como que a partir de uma fotha de papel em branco. Deixamos que a histéria da estraté- gia emergisse espontaneamente das quatro perspectivas, por meio entrevistas com os executivos e de workshops interativos. Hoje, depois de analisarmos centenas de scorecards estratégicos desenvolvidos des- de entdo, mapeamos os padres num referencial que chamamos de mapa estratégico. O mapa estratégico do balanced scorecard explicita a hipotese da estratégia. Cada indicador do balanced scorecard se con- verte em parte integrante de uma cadeia ldgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que indu- Zirdo a essas conseqiiéncias. O mapa estratégico descreve o processo de ‘ransformagio de ativos intangiveis em resultados tangiveis para os cl por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta for- ¢ a0s executivos um referencial para a descri¢ao e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento. O mapa estratégico do balanced scorecard 6 uma arquitetura gené- rica para a descricio da estratégia, Como exemple, o diagrama do lado esquerdo da Figura 3.1 ilustra a arquitetura de um mapa estratégico de uma empresa de varejo especializada em roupas femininas. A légica de causa e efeito do referencial constitui a hipstese da estratégia. A pers- pectiva financeira envolve dois temas — crescimento e produtividade ~ com vistas 4 criago de valor para os acionistas. A proposigo de valor na perspectiva do cliente enfatiza com nitidez a importancia daFigura 3.1. Mapa estratégico de um varejisia de moda sir Estratégia de Produtividade Perspective Franceire idade e da complementaridade da linha de produ- nto. Os quatro temas estratégicos da pevped exceléncia da moda, abaste- perspect cimento e distribu cio de valor pare os lene perspectiva financeira i ae objetivos referentes aos clientes, ou seja, a qualidade do produto e a sponibilidade do produto, e, por sua vez, reforca a retengio do clien- la receita. Dois processos internos — o programa inio da marca, imento di renciamento da fabrica e 0 processo de plant mbém contribuem para esses objetivos. O ‘0 determina a lidade das fabricas onde séo fabricados os produtos ¢ o segundo esp fica quantidades, mix e localidades. Novas hab acionamentos de causa e efeito no mapa estratégico — ¢ os indica- dores, metas ¢ iniciativas do scorecard — compdem a estratégia para esse tema Os mapas estratégicos ajuclam as organizacées a ver suas estrat de maneira coe itegrada e sister Os executivos geralmente descrevem o resultado desse referencial como “nossa melhor compreen.sio da estratégia em todos os tempos”. E além da simples compreen- siio, os mapas estratégicos constroem os alicerces do sistema gerencial para ¢ implementagdo da estratégia com eficécia e rapide. (O balanced scorecard supera as limitacdes dos sistemas de rte financeiros, mediante a evidenciagio niti- mensuracdo exclusivas da dos processos de criagio de valor e do papel fundamental dos ativos intangiveis. O scorecard descreve as varias conexdes indiretas necessé- rias 3 interligacéo das melhorias nos ativos intangiveis da organizacio — tos vetores mais importantes das estratégias baseadas no conhecimento = aos resultados tangtveis provenientes da estratégia, em termos de lientes e de desempenho financeiro. A proposicéo de valor para os jientes define o contexto da maneira como os ativos intangiveis criam_ valor, Por exemplo, se “moda e design” sio parte da proposigio de valor para os clientes, algum ativo intangivel, como habilidades em mer- chandising, seré necessério para 0 éxito da estratégia. Os temas estra- téqicos descrevem a “receita” para a combinagdo de ingredientes intan- giveis, como habilidades, tecnologia e clima organizacional, com os pro- essos internos, como abastecimento e distribuicao, para a produgdo de resultados tangiveis — fidelidade dos clientes, crescimento da receita ¢ rentabilidade, Dessa maneira, obalanced scorecard fornece o referencial de mensuracio e gerenciamento de estratégias baseadas no conheci- mento. A ESTRATEGIA f UM PASSO DE UM PROCESSO CONTINUO ‘A estratégia ndo € (ou nio deve ser) um processo gerencial isola- do. E parte de um continue que comesa, no sentido mais amplo, com a misséo da orgonizagéo, que deve ser traduzida para que as agdes individuais com ela se alinhem e Ihe proporcionem apoio. O sistema gorencial deve assegurar a eficécia dessa traducdo. A estratégia é um dos passos dese continue légico que movimenta a organizagio a par- tir da declaragao de misséo de alto nivel para o trabalho executado pelos empregados na linha de frente da aco e na retaguarda de apoio dos escritérios. ‘Com vistas 20 desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descricio da estratégia, precisamos dispor de meios adequados ppara posicionar esse modelo em relagio a outros processos gerenciais ‘A Figura 3.2 propde uma visio de estratégia cuja eficdcia comprova- ‘mos na pratica. A missdo abrangente da organizacio representa 0 pon- _84) to de partida que esclarece a razio de ser da organizacio ou a maneira Figura 3.2 Traduzindo a missao em resuitados almejados ees “Frac Tabalho (coms [eee | ree [Lvs Ree se encaixa na arg = itetura corporativa ‘A missio e seus respectivos valores essenciais so bastante estiveis gotempo, Aviso da organza pinta um quadzodo fra que lumi na sua trajetéria e ajuda os individu: compres Ir e respldar os esforcos da omaniagi, Alem dso delle Cmowinn to que se inicianaestabilidade da missio e dos valores essenciais para promover 0 dinamismo da estratégia, o passo seguinte no eet estratégia se desenvolve e evolui no tempo, para enfrentar as condicé: em mutagio impostas pelo mundo real. ws Criagdo e Conéxao da Visdo a Estratégia, na Property & Casualty Division, da CIGNA Gerry Isom aceitou a presidé: da Pr z a ncia da Property & Ca: Division da CIGNA em 1993, herdando uma “organi beta ca lencia Os prejuizos eram crescentes. Em 1998, a rentabilidade da empresa c feria-lhe forte posicionamento no setor, negévto Ostentando desempenho de primeiro quartil, Isom precisava desenvol ver wma imagem nitda daguilo em que a organizacéo deveria transo mars nos préximos cinco anos. Ele usouo terme especalitana defi ipdo da mudanca estratégica bisica para a conqi ; com muitos de seus negécios ta do sucesso. “Pri- asmeiro Quartil” denotava nfvel de sucesso que, embora de dificil com- preensio para uma organizacdo a beira da faléncia, acenava com um_ Cenario que seria motivo de orgulho para seu pessoal. A meta de “cinco anos” conferia senso de perspectiva 3 declaracao. ‘A visio cria a imagem do destino. A estratégia define a légica de concretizagio da visfo. Visio e estratégia sio complementos essenciais, Na CIGNA, a visio era cativante, mas carecia de credibilidade, até que se desenvolveu a estratégia para mostrar como a visio se converte em realidade. Para tanto, Isom recorreu a uma técnica muito simples, ‘mas inteligente; ele “quantificou” a visio. O setor de seguros utiliza um indicador chamado indice combinado, como substituto da rentabilida- de, O indice divide as despesas da organizacio — indenizacdes pagas mais custos operacionais — pelas receitas provenientes de prémios, Num mundo ideal, esse nimero deve ser inferior a um (as receitas operacionais so superiores as despesas operacionais). Mas, como o di- nheiro proveniente dos prémios recebidos ¢ investido até que se torne necessério para o pagamento dos pedidos de inclenizacao, as operadoras de primeiro quartil podem atingir indices combinados de até 103, com 6 processo de investimento representando outra fonte de Iucro para reforcar a rentabilidade. Em 1993, o indice combinado da Proper de quase 140. A estratégia de alto nfvel para al & Casualty Division era incar um indice combi- Figura 3.3. Estatégia da CIGNA oo 1939 1994 1995 1098 097 1998 [+—_+—_+_+—_+— ‘combinado Ww 0 tem © spon) Bemis) Spt AGerencameno 8 Foco Geogrtico € Melhria do + SBUA; 202 25 Processo de « Einfurmass esis Emin daptes seo Ebr sfomarene "Ene came atta i «= Treinar sopuradores de Prémios sve «+ Integrar aprendizado. nado de primeiro quartil é apresentada na Figura 3.3. A estratégia tinha quatro temas, A. Gerenciamento de agentes B. Foco geografico CC. Melhoria do processo de emissio de apélices D. Alinhamento da organizacéo Para cada componente da estratégia, fixou-se um cronograma e iden- ficaram-se objetivos érduos para a reducio do indice combinado. As- im, @ meta aparentemente impossivel de reducéo de 35 pontos foi desmembrada em partes e distribuida no tempo. Em vez de um gigan- tesco salto impossivel para o primeiro quarti, a visio foi decomposta numa estratégia que abrangia uma série de passos menores. Agora, a organizacio era capaz de entender como efetivamente concretizar a visio de Isom, "A estrutura do scorecard nos ajudou a esclarecer a es- tratégia e a manter 0 foco da organizacéo no objetivo de converter a visio em realidade”, observa Isom. A estratégia especifica trajetérias e prioridades gerais. A traducio da estratégia em aco € o passo seguinte do continuo. Para tanto — para que a estratégia impulsione a aco de milhares de pessoas e investimen- tos de milhides de d iguager da estratégia deve tornar-se mais especifica, Os mapas estratégicos e o balanced scorecard forne- as ferramentas para traduzir declaracbes estratégicas genéricas em ipoteses, objetivos, indicadores e metas especificas A ESTRATEGIA E UMA HIPOTESE Michael Porter descreve como fundamento da des em que a organizacéo opta por ser excelente: lima instncia, todas as diferencas entre as empresas em termos de custo oti preco decorrem de centenas de atividades necessérias & criagio, producao, venda e entrega de produtos ou servigos... A diferenciagdo emana tanto da escolha das atividades como da maneira de executé-las, A esséncia da estratégia 6 opeao por executar atividades de forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer uma proposigao de valor exclusiva, A posicao estratégica sustentdvel, na visio de Porter, deriva de um sistema de atividades, cada uma das quais reforca as demais, O balanced scorecard — referencial descritivo e nao prescritivo — desenvolve uma visio de estratégia que, embora independente, apre- Senta notéveis semelhangas com o referencial de Porter. O processo dedesenvolvimento do balanced scorecard se baseia na premissa de estra tégia como hipévese. Estratégia denota o movimento da organizacio da posicSo atual para uma posi¢do futura desejével, mas incerta, Como a Organizacdo nunca esteve nessa posigéo futura, a trajet6ria almejada envolve uma série de hipsteses interligadas. O scorecard possibilita a descrigdo das hipoteses estratégicas como um conjunto de relagSes de causa € efeito explicitos, e sujeitos a testes. Além disso, as hipéteses estratégicas exigem a identificagio das atividades que se constituem nos vetores (ou lead indicators) dos resultados almejados (lag idicators).* A chave para a implementagio da estratégia € a compre- ensio da hipétese subjacente por todos na organizacio, o alinhamento dos recursos com as hipéteses, 0 teste continuo das hipéteses ¢ sua adaptacdo em tempo real, conforme as necessidaces. ‘A Figura 3.4 ilustra a arquitetura do balanced scorecard. Este defi- ne um conjunto de objetivos e atividades de curto prazo, os vetores, que diferenciario a empresa dos concorrentes ¢ criarao valor de longo prazo para os clientes e acionistas, os resultados. © processo comeca do geral para 0 particular (top-down), definindo com nitidez a estratégia sob a perspectiva do acionista e do cliente. A pergunta é: “Quais so os objetivos financeiros de crescimento e produtividade? Quais sfo as prin- cio dos objetivos fi- nanceiros, © processo prossegue com : “Quais so os tesalvo que gerario crescimento de receita e possibilitario um mix mais rentavel de produtos ¢ servigos? Quais sio os objetivos desses clientes ¢ como medir o sucesso em relagio a eles?" A perspectiva do jente também deve incluir a proposicao de valor, que define como a empresa se diferencia dos concorrentes, para atrair, reter e aprofundar fo relacionamento com os clientes almejados. Os objetivos financeiros e ‘0 objetivos referentes aos clientes so resultados almejados, mas ndo explicam como atingir essas metas. Os processos de negécio internos como projeto do produto, desenvolvimento de marca e de merca~ dos, vendas, servigos, operacées ¢ logistica — definem as atividades necessérias i criacio da proposicio de valor para os volvimento da diferenciacio em relagio aos concorrentes, com a conse- aiiente produgio de resultados financeiros. jentes e a0 desen- Figura 8.4 Definindo as relagses de causa o efeito da estratégia \ erpectiva Fianonra Visdo e Estrategia prendzao o Gressinenls ey A quarta perspectiva reconhece que a capacidade de executar os processos de negécio internos de forma inovadora e diferenciada de Penderé da infra-estrutura organizacional; das habilidades, capacidacles © conhecimentos dos empregados; das tecnologias utilizadas e dodo ambiente de trabalho. Referimo-nos a isso como fatores de aprendi- zado e crescimento. ; ‘Assim, a arquitetura do balanced scorecard tem uma I6gica do geral para o particular (top-down), comecando com os resultados almejados, tanto os de natureza financeira como os referentes aos clientes, e em seguida se movimenta para a proposicio de valor, para os processos de negécio e para a infra-estrutura, que sio os vetores de mudanga. As relagies entre os vetores e os resultados almejados constituem as hip6- teses que definem a estratégia. A ESTRATEGIA CONSISTE EM TEMAS ESTRATEGICOS COMPLEMENTARES Com base em nossa experiéncia, os executivos quase sempre desdo- bram suas estratégias em temas especificos. Por exemplo, uma empresa. de seguros construiu sua estratégia em torno de trés temas estratégicos: 1. Melhorar a eficiéncia operacional. 2. Conseguir prémios rentéveis em segmentos essenciais. 3, Desenvolver um novo negécio de fornecimento de solugoes, na base de honoririos. Té um agronegécio definiu quatro temas estratégicos 1. Methorar a margem operacional mediante a reengenharia dos pro- cessos da cadeia de fornecimento. 2. Reduzir o custo de capital 3. Aumentar as vendas por meio da melhoria das aliangas com os canais de varejo, 4, Melhorar as vendas ajudando os fazendeiros com novas priticas agronémicas. Esses temas concentrados permitiram que as organizacbes lidassem com as prioridades conflitantes de longo prazo versus curto prazo ou de crescimento versus rentabilidade. Em geral, os temas estratégicos refletem 0 que a equipe gerencial a deva ser feito para alcangar o sucesso. Os temas nio refletem 0s, como “melhorar 0 ‘ow “maior participacio de mercado”. Os temas estratégicos refletem a 90] yisdo dos executivos quanto ao que deve ser feito internamente para a obtengao de resultados estratégicos. Como tal, os temas tipicamente se relacionam com os processos de negécio internos. Os temas estratégicos fornecem um meio para segmentar a estraté- gia em virias categorias gerais, 1. Construir a franquia: a onda longa de criagao de valor; 0 desen: volvimento de novos produtos e servicos e a penetracdo em no- vyos mercados e segmentos de clientes, 2,Aumentar 0 valor para os clientes: expandir, aprofundar ou redefinir os relacionamentos com os clientes existentes (por exe plo, efetuar a venda cruzada de servigos, tornar-se assessor e co sultor de confianga, transformar clientes nao lucrativos), por meio de varios ciclos de venda, 3. Atingir a exceléncia operacional: a onda curta de criagio de valor, por meio do gerenciamento da produtividade interna e da cadeia de fornecimento, capacitando a organizagao a fornecer aos clientes 0s pradutos e servigos existentes, com eficiéncia, qualidade e pon- tualidade na produgio e na entrega. Abrange também o gerencia- mento da utilizagio de ativos e da capacidade de recursos. Ser bom cidadao corporativo: gerenciar os relacionamentos com stakeholders externos legitimadores, sobretudo em setores sujei- tos a regulamentacio (p. ex., servigos de utilidade péblica, a téncia médica, broadcasting, telecomunicagdes) e nas dreas que envolvem riscos ambientais e de seguranca do trabalho (p. ex., petroquimica). Cada um dos quatro temas estratégicos fornece um “pilar” da es- tratégia (ver Figura 3.5) e contém sua propria hipétese estratégica, seu Préprio conjunto de relagSes de causa ¢ efeito, e, por vezes, até mesmo seu préprio scorecard. A arquitetura baseada em temas estratégicos € transparente que muitas equipes executivas, como veremos mais tarde, a utiliza na atribuicao de responsabilidades pelo gerenciamento da execugao da estratégia. Para mais exemplos de temas estratégicos, pense no caso de um: empresa quimica que tentava reposicionar-se por meio do desenvolvi mento de um relacionamento de servicos integrais com os clientes. definix um objetivo simples para cada um de seus quatro temas estraté- sicos (ver Figure 3.6). Uma empresa de utilidade piblica definiu quatro temas estratégicos quando se preparava para a desregulamentacio, con- solidando seus negécios essenciais, ao mesmo tempo em que se desloca- ¥@ para negécios mais concentrados nos clientes (ver Figura 3.7)3.5 Arquitetura do mapa estratégico { Perspective | 4 | (Os temas estratégicos definem as proposigSes de valor de longo prazo (“construir a franquia"), de médio prazo (‘aumentar o valor para 0s clientes”) e de curto prazo (“exceléncia operacional”) para os clientes almejados. Os mapas estratégicos do balanced scorecard retratam as re- laces de cause ¢ efeito na maneira como os temas estratégicos melho- ram os resultados referentes aos clientes e aos aspectos financeiros. ‘ : Ser Bom Cidadao Corporativa { Porspoctva dos Provessos Internos ‘arent (rescimento ‘Aumentar 0 Valor para as Clientes ‘Angie a Exceléncia Operaci CConstruit 2 Franguia ESTUDO DE CASO: STORE 24 Podemos ilustrar a construgio de mapas estratégicos com base no exemplo da Store 24, empresa de lojas de conveniéncia com sede na Inglaterra. A Store 24 tem aproximadamente 100 lojas situadas em baitros urbanos —ambiente de “mercado maduro”. A Store 24 preten: de promover indices de crescimento mais elevados por meio do au- mento de negécios junto 4 populacdo de adultos jovens, que vem cres- cendo a taxas superiores 2 média "A loja de conveniéncia tfpica procura competir com base em estra- tégias de “exceléncia operacional”, oferecendo servigos répidos e ami giveis, ambientes limpos, boa qualidade e selegio de produtos adequa- dos as necessidades dos clientes-alvo. A Store 24 procura diferenciar- se por meio de uma agradavel experiéncia nas lojas, como a decorrente da oferta de promogées inovadoras. Com efeito, a Store 24 esta ten- tando deslocar a proposicdo de valor da exceléncia operacional para a 22) intimidade com o cliente. Figura 36 Temas estratégicas de uma empresa quimica [onstur a Franquia | —Aumentara Valor are 0s Gentes Ser Bom Cidadao Corporativa Identtcar © Conquista Novas Oportuniades Ser bom eidadso evzinho com a cadeia de valores dos tes para 0 procutos farnedimenia de solugdes Figura 9.7 Temas estratégicos de uma empresa de utilidace publica [oonsruira Franquia | —Aument para os Valor | Atingir a Excelénci tes Operacional ‘er Bom Cidadao Corporativo “cultivar 0 “agugar 0 foco no “arnt a ase” | “ConangaPabca” Negocio” cliente” va came + vgarsem | + Bestniaam — | « caercirtios | + Pesavar 0 vos reste |” ano putin © Solugdes de para \orar ©. " + Grescimenta anregadoras de fuxo de caixa rentivel em novos | valor © Governanca_ mmercados oficaz a tra como objetivos de alto nivel (retorno sobre o investimento e lucros) estdo baseados ao mesmo tempo no gerenciamento do cresci mento e da produtividade. O crescimento decorre de promogdes bem- sucedidas que aumentam a fidelidade dos clientes e o volume de ven- das nas categorias essenciais. A produtividade serd atingida mediante © uso de abordagens setoriais padronizadas para melhorar a produtivida- de do trabalho ¢ aumentar o giro dos estoques. 93