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CONTEDO PROGRAMTICO
NDICE
Direo2
Conceito de Direo2
Motivao2
Ciclo Motivacional3
As Necessidades Humanas4
Motivao e Desempenho6

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com
fins comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do AlfaCon Concursos Pblicos.
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Direo
A direo corresponde terceira funo administrativa que compe o processo administrativo,
vindo depois do planejamento e organizao, e antecedendo o controle. Aps o planejamento e a
organizao, o prximo passo a direo.
A funo administrativa de direo est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcanados por meio da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a orga-
nizao. Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento,
estruturar a organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa in-
terpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir
o alcance dos objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou morosa
interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode
explicar e comunicar as coisas s pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as e
sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamente.
No existem organizaes sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A
direo o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados. Esses
rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de quebra,
atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros. A direo envolve a focalizao nos membros
organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderana; motivao, comunicao,
soluo de conflitos, alm do desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e a criao de um
excelente ambiente de trabalho. A direo constitui um importante elemento na consolidao da
qualidade de vida no trabalho. ,

Conceito de Direo
A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do adminis-
trador com os seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes,
eles precisam ser complementados pela orientao e pelo apoio s pessoas, por meio de adequada
comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comu-
nicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e
controle so impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que define as relaes entre
indivduos. A direo est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organiza-
o. Por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns autores
preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o termo
coaching.
A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos das
organizaes. No nvel institucional, denomina-se direo; no nvel intermedirio, chamada de
gerncia; e, no nvel operacional, recebe o nome de superviso de primeira linha.
Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que no nvel institucional o presidente e os
diretores dirigem pessoas; no nvel intermedirio os gerentes dirigem pessoas; e no nvel operacional
os supervisores dirigem pessoas cada qual dentro de sua rea de competncia. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas, por meio da comunicao,
liderana e motivao.

Motivao
Motivao a fora propulsora do comportamento, ela d direo, intensidade, sentido e persis-
tncia aos esforos de uma pessoa para o alcance de um objetivo ou meta. Quando se est motivado,
sabe-se para onde quer ir, e se tem interesse, vontade de fazer; mas quando bate aquela desmotivao,
no sabemos o que vamos fazer e nem o porqu.
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De acordo com a Psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de
um organismo.
A motivao pode ser analisada a partir de duas perspectivas diferentes: como impulso e como
atrao. Ver o processo motivacional como impulso significa dizer que instintos e pulses so as
foras propulsoras da ao. Assim, necessidades internas geram no indivduo uma tenso, um desejo
que deve ser atendido. Para poder explicar melhor, veremos o ciclo motivacional mais adiante. A
motivao como atrao est relacionada com a capacidade do indivduo de influenciar o seu com-
portamento para obter aquilo que deseja e evitar aquilo que ele no deseja. As duas perspectivas so
essenciais para poder compreender o comportamento humano.
Para poder entender melhor a motivao, no se podem deixar de lado as preferncias indivi-
duais, j que o comportamento dos indivduos est orientado para a satisfao dos seus objetivos.
Por exemplo, para voc muito importante se tornar servidor pblico, j para um amigo mais
importante se tornar um empresrio, logo, o comportamento de cada um ser influenciado para
alcanar o que deseja. A essas preferncias relativamente estveis no tempo d-se o nome de motivos.
A motivao importante, porque, para cada pessoa, gera satisfao no trabalho, tornando o
ambiente mais agradvel e desejvel. Para o gerente, significa subordinados que assumem responsa-
bilidades, mais comprometidos e leais empresa. Para a empresa, a motivao representa desempe-
nho excelente das pessoas, pois uma relao diretamente proporcional: geralmente, funcionrios
motivados oferecem um servio de melhor qualidade.

Ciclo Motivacional
mais fcil compreender o comportamento humano quando o ciclo motivacional estudado,
sem contar que cai muito em provas de concurso.
As necessidades ou motivos no so permanentes, ao contrrio, so variveis mutveis e persis-
tentes e que provocam comportamento. Digamos que estamos em uma situao de equilbrio, a,
alguma coisa estimula o surgimento de uma necessidade. Por exemplo, por que voc quer se tornar
servidor pblico? Alguma coisa estimulou essa necessidade: ou foi o chefe que leva tudo para o lado
pessoal e voc se sente perseguido por ele, ou voc sente muita insegurana laboral e financeira ou
talvez voc conhea algum que j servidor e tem qualidade e quantidade de vida. Pois , a sua ne-
cessidade foi estimulada por algo.
Essa necessidade, ao surgir, rompe o equilbrio do organismo, causando um estado de tenso,
insatisfao, desconforto e desequilbrio. Voc certamente se identifica com essa situao: tudo gira
em torno do concurso, todos os seus planos ficam em segunda posio, pois a prioridade agora se
tornar servidor. Esse estado leva o indivduo ao comportamento ou ao. Se o comportamento for
adequado e eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, em consequncia, volta para
o equilbrio, at o prximo estmulo de necessidade. Por isso notria a afirmao de que nossos
desejos so insaciveis. J uma necessidade no satisfeita leva frustrao, depresso, busca de
outro local para trabalhar, no caso de uma organizao.
OBSERVAO: com a satisfao de uma necessidade, o indivduo no fica motivado, ele volta para
o equilbrio, pois a motivao est mais relacionada com a expectativa da satisfao da necessidade.
A motivao est mais relacionada com a expectativa da satisfao da necessidade, do que com a
prpria satisfao em si. Por exemplo, quando vamos viajar, estamos mais motivados ou ansiosos na
ida ou na volta da viagem? Pois , na ida, pois na volta a necessidade j foi satisfeita e voltamos para o
equilbrio.
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Estamos falando muito de necessidades, mas o que so elas? Esto relacionadas apenas com
comer, dormir, respirar? No, existem necessidades de vrios nveis.

As Necessidades Humanas
Para poder compreender a motivao do comportamento, alm de conhecer o ciclo motivacional,
necessrio conhecer as necessidades humanas, por se tratarem de um dos motivos internos mais
importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Essas foras podem ser
conscientes ou inconscientes.
Um terico muito cobrado em provas sobre as necessidades Abraham Maslow. Ele props a
Teoria da Hierarquia das Necessidades, em 1943. Cada vez mais, essa teoria est perdendo foras.
Maslow divide as necessidades humanas em cinco nveis.
A hierarquia de necessidades de Maslow, tambm conhecida como Pirmide de Maslow, uma
diviso hierrquica em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das neces-
sidades de nvel mais alto. Cada um tem de escalar uma hierarquia de necessidades para atingir a
sua autorrealizao.
Necessidades fisiolgicas: ar, comida, repouso, sade, dormir, sede, abrigo etc.;
Necessidades de segurana: proteo contra o perigo, estabilidade laboral;
Necessidades sociais ou de amor: ter amigos, famlia, filhos, incluso em grupos, ter
namorado (a) etc.;
Necessidades de estima: reputao, reconhecimento social e profissional, estabilidade fi-
nanceira, status, autorrespeito etc.;
Necessidades de autorrealizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos in-
dividuais, desenvolvimento de habilidades e aprendizado etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas
antes que ele possa se interessar pelas de nvel superior. Atualmente, sabe-se que no existe tal hie-
rarquia. E a? Como que um candidato vai responder sua prova? ATENO
De acordo com Maslow, existe uma hierarquia na satisfao das necessidades; de acordo com os
tericos, na atualidade no existe essa hierarquia.
As 5 necessidades so divididas em dois grupos, necessidades primrias (bsicas ou de baixa
ordem) e necessidades secundrias (ou de alta ordem).
Necessidades primrias: necessidades fisiolgicas e de segurana.
Necessidades secundrias: necessidades sociais, de estima e de autorrealizao.
Outras caractersticas da teoria:
Para alcanar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos parcialmente. Isto se d
uma vez que, quando uma etapa est satisfeita, ela deixa de ser o elemento motivador do com-
portamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como motivao.
Os 4 primeiros nveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrnsecos
(externos) ao ser humano, e no apenas por sua vontade.
IMPORTANTE! A necessidade de autorrealizao nunca saciada, ou seja, quanto mais se
sacia, mais a necessidade aumenta.
Acredita-se que as necessidades fisiolgicas j nascem com o indivduo. As outras se adquirem
com o tempo.
As necessidades primrias, ou bsicas, satisfazem-se mais rapidamente que as necessidades se-
cundrias, ou superiores.
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O indivduo ser sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes
para ele.
OBSERVAO: atualmente, sabe-se que a satisfao das necessidades primrias no motiva o indiv-
duo para o trabalho, apenas no desmotiva quando satisfeitas.
Clayton Alderfer (1969) tambm estabeleceu uma hierarquia na satisfao das necessidades, mas
com algumas diferenas em relao a Maslow. Para Alderfer, existem trs nveis de necessidades
existncia, relacionamento e crescimento.
Necessidades de existncia exigncias materiais humanas bsicas. Correspondem s ne-
cessidades primrias de Maslow, fisiolgicas e de segurana.
Necessidades de relacionamento desejo de manter intercmbios pessoais. Correspondem
s necessidades sociais e ao componente externo de estima na pirmide de Maslow.
Necessidades de crescimento desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, equivalente
necessidade de autorrealizao e ao componente interno de estima na teoria de Maslow.
De acordo com Maslow, uma necessidade de nvel mais alto s surge quando as necessidades
menores j foram atendidas. Na teoria de Alderfer todos os nveis atuam simultaneamente.
David Mc Clelland apresentou 3 necessidades (ou motivos) como os responsveis pelo compor-
tamento humano. A essa teoria chamou-se de Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo. Para ele,
os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter a sua satisfao eram:
Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios, buscar a excelncia. Dessa
forma, tendem a evitar situaes tanto com altos como com baixos riscos. As pessoas com
esta necessidade evitam situaes de baixo risco, porque o sucesso que atingido facilmente
no uma realizao verdadeira. Em projetos de alto risco, os indivduos veem o resultado
como uma oportunidade e no como algo vindo dos seus prprios esforos. Indivduos de
necessidade de realizao alta preferem o trabalho que tem uma probabilidade moderada
de sucesso.
Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais. Pessoas com neces-
sidade de poder geralmente necessitam um alto poder pessoal e sentem a necessidade de
comandar os demais. Essa necessidade, normalmente vista como indesejada pelas demais
pessoas do grupo. J os indivduos que necessitam do poder institucional gostam de orga-
nizar as tarefas, deveres e esforos dos demais indivduos, visando alcanar os objetivos
daquele grupo.
Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado necessitam ter relaes har-
moniosas com outras pessoas e precisam se sentir aceitos pelos demais componentes de um
grupo, comunidade ou sociedade. Essas pessoas tm uma tendncia a aceitar as normas
do seu grupo de trabalho. Pessoas com alta necessidade de afiliao do preferncia ao
trabalho que proporcione uma interao pessoal significativa.
A Teoria de McLelland afirma que cada pessoa tem um nvel de necessidade diferente da outra.
Mas essas necessidades nunca so nulas, ou seja, sempre haver um trao dessa necessidade, por
menor que seja, principalmente a Realizao, que a primeira necessidade aprendida durante os
primeiros anos de vida.
A base da Teoria afirma que quando um indivduo consegue algo por meio de algum motivo, o
mesmo meio ser utilizado para resolver outros problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa.
Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos nveis mais altos da pirmide
de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.
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O comportamento das pessoas dentro da organizao depende de:

Fatores Internos personalidade, habilidades, capacidade de aprendizagem, de percepo
do ambiente externo e interno, atitudes, interesses, emoes, valores etc.;
Fatores Externos sistemas de recompensas e punies, fatores sociais, polticas, tipo de
gesto na empresa, coeso grupal existente etc.
Chiavenato (1999), com a Teoria das Relaes Humanas, passou a estudar a influncia da moti-
vao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influen-
ciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral,
sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais
como organizacionais.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77), podem ser definidas trs suposi-
es para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto inti-
mamente relacionadas com o processo de motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamen-
to das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano.
O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum
objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo compor-
tamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses
que servem para designar os motivos do comportamento.

Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhe-
cidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses ob-
jetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conse-
quentemente, no seu desempenho dentro da organizao.
Na verdade, trata-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apre-
sentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas
organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou
pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
EXERCCIOS
01. O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas
a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre
os recursos necessrios para alcan-los.
b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e
alocao de recursos em uma estrutura lgica.
c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo
prazo.
d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para es-
timular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais.
e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo
aes corretivas, quando necessrias.
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02. Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas
necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide
de Maslow, assinale a alternativa incorreta.
a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e
de influncia, formando uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas.
c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras de nvel mais
elevados guiam o comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comporta-
mento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso pessoal.
03. A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimen-
to tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale
se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas.
I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa.
II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos.
III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com
recompensa.
IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas.
Escolha a opo correta.
a) I, II e III so verdadeiras.
b) III, IV e CERTO so falsas.
c) II e CERTO so verdadeiras.
d) I, III e IV so verdadeiras.
e) II, III e IV so falsas.
GABARITO
01 - D
02 - D
03 - D

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