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Mdulo 1: Cristiane Villar

Estratgia de Compras
ObjetivosdoCurso

Estecursosepropeadiscutir:
Comprascomoagentedeaceleraodoresultado;
Ferramentasprticasparaentenderocontextodomercadoe
Ferramentas prticas para entender o contexto do mercado e
desenharaestratgiadecompras;
Estimularaprticadainovaovisandoodesenvolvimentode
novas solues
novassolues;
Tticasdeabordagensaplicadasamercadosimportantes;
Identificaodasrelaesdecustobenefcioatravsdo

desenvolvimentodeumaestratgiadeaquisio;
Modelosaplicados:Porter,Swot,MatrizEstratgica

Strategic
g
Sourcing
nosprimrdiosdos
nos primrdios dos
Suprimentos

Da Revoluo Industrial aos anos 80


DaRevoluoIndustrialaosanos80

Economiafechadaepoucocompetitiva:Proteodaindstria
E i f h d titi P t d i d t i
Hiperinflaonosanos80

Papel da rea de Compras era


administrativo/operacional:
ABASTECER

KPI: Atendimento a Pedidos


masocenriofoi
mas o cenrio foi
mudando

A partir daAbertura
Apartir da Abertura Comercialdosanos
Comercial dos anos 90eda
90 e da
estabilidade daeconomia

Globalizao=Competio
1994:PlanoReal(fimdainflaode2.500%a.a.)
Consumidoresexigeminovao
Novasdemandas:CustosXTecnologiaXCustomizaodaNecessidade
Novosplayersascendemnocenriointernacional:BRICs
l l

Papel da rea de Suprimentos cresceu: Garantir


a melhor soluo, mais competitiva, mais
eficiente, diferenciada da concorrncia

KPIs: OTIF e Savings


eocenrio no para de
mudar

Osltimos5anosnosmostram:
FlexibilidadeePresenacompetitividade
Antecipao superou responsividade: consumidor quer ser surpreendido
Antecipaosuperouresponsividade:consumidorquersersurpreendido.
Nohmaisgrandesplayers:hgrandessoluesegrandesidias.
MultinacionaisBrasileiras(Vale,Imbev)
Crise de 08: eficincia real volta primeira pgina
Crisede08:eficinciarealvoltaprimeirapgina

Papel da rea de Suprimentos toma seu


lugar estratgico: Apresentar a
melhor soluo de negcio,
antecipar-se s necessidades e
t d i
tendncias, vender
d solues
l e
eficincia.

KPIs: Savings, Proteo de Negcio


ProcessodeSuprimentos

O processo de suprimentos nasce na identificao da


necessidade,, sejaj de um produto,
p , recurso ou servio.
Esta
correta identificao, compartilhada com a rea cliente,
alimenta a rea de Suprimentos para que, ento, possa se
iniciar o processo de desenho da Estratgia

Neste captulo vamos detalhar as ferramentas que auxiliam o


desenho de uma estratgia, a partir da anlise das
necessidades de negcio (avaliao interna) e das condies
d mercado
de d e competitividade
titi id d ((avaliao
li externa)
t )

CiclodoNegcio
Necessidades e
Oportunidades do
Mercado

Feedbacke Desenvol//to
Desenvol//to
Controle
l Estratgia

Medir Relao com


Performance Clientes

Negociao Abordagens

12
O Processo de Suprimentos

Necessidade

Feedbacke Desenvolviment
Controle
l o Estratgia

Gesto da
Medir
Relao com
com
Performance
Fornecedores

Negociao Execuo RFxs

Filme

14
Que tal
um cafezinho?

Estratgia:OMtodo
Estratgia: O Mtodo
AsFasesdaEstratgia

Ametodologiamaiscomumutilizada
possuibasicamente3PilaresEstratgicos
PilaresEstratgicos

Fase1 Fase2 Fase3

Entendimentode Reconhecimentoda Planejamentoda


Mercado Competitividade Abordagem

18
PrimeiroPasso:Aelaboraodaestratgiacomea
g
comoentendimentodomercado
Ferramenta: Anlise das 5 Foras (Porter)
Ferramenta:Anlisedas5Foras(Porter)

A Anlise de Porter uma ferramenta para estudar,


separadamente, as foras atuantes do mercado
objeto da negociao. As foras tem suas
caractrsticas prprias, e interagem entre si

O conhecimento desta dinmica permite reconhecer


op papel
p do negociador
g no mercado,, suas foras,
,
riscos e oportunidades

As5ForasdePorter
s 5 o as de o te

Novos
Novos
Entrantes BarreirasdeEntrada

Atividade
Atividade
Fornecedores Compradores
(poderdebarganha Econmica (poderdebarganha
dosfornecedores) (rivalidadeentre dosclientes)
concorrentes)

rgoRegulador
(Governo)
Produtos
Substitutos

20
SegundoPorter,todaindstriadeveseranalisadasoba
ticadas5foras
Ameaa representada por novos entrantes
NOVOS Adio de capacidade instalada da indstria
ENTRANTES Agressividade na busca por market-share
Recursos financeiros trazidos para financiar o ramp-up
Ameaa representada por concorrentes
COMPETIO Grau de competio (monoplio <- - -> competio perfeita)
INTERNA Tipo de competio (preo, marca, regio, outro...)
Perfil de ao e reao (perfil competitivo)

Ameaa representada por produtos/servios substitutos


Diretos
SUBSTITUTOS
Indiretos (substitutos necessidade/ performance)
Mudana tecnolgica
Ameaa representada por clientes na barganha por menores preos
e/ou melhor qualidade
CLIENTES Tamanho dos clientes (importncia na carteira)
Estrutura de custos fixos
Backward integration; etc.
Ameaa representada por fornecedores no aumento dos preos e/ou
diminuio da qualidade
FORNECEDORES Concentrao/ coordenao
Importncia do produto/ servio fornecido
Etc.
Etc

ExemplodeaplicaodaFerramenta
Anlisedas5Foras(Porter)
N ovos entrantes
Os equipamentos da indstria so simples e baratos
Os custos de mudana so baixos para os clientes
O mercado
d considerado
id d d de b
baixa
i llucratividade
ti id d
H pouca tecnologia embarcada

Fornecedores Clientes
Competio
p interna
Os insumos de maior Produtores conseguem facilmente aumentar o range
representatividade so o ferrite, o fio de produtos fornecidos devido baixa complexidade O volume adquirido pode
de cobre esmaltado e peas injetadas representar mais de 15% das
e alto grau de customizao na produo dos wire vendas dos principais
Existe apenas um fornecedor de ferrite wounds
no Brasil, a Thornton fornecedores nacionais
A indstria de fios de cobre esmaltado Mercado com alta capacidade ociosa (40%)
H a possibilidade
ibilid d d
de
controlada por poucos fornecedores No h diferenciao percebida entre as empresas verticalizao
A indstria de peas injetadas possui pelos compradores
diversos pequenos fabricantes Baixos custos de mudana
A capacidade pode ser aumentada / reduzida de fornecedor
Os fornecedores podem verticalizar,
apesar de no haver indicaes gradativamente, sem grandes investimentos

Substitutos

No existe substituto
Segundopasso:
g p
Reconhecimentodasforase
fraquezas
fraquezasnomercado
no mercado
Ferramenta:AnliseSWOT

A Anlise SWOT avalia, dado determinado


mercado,
d quall a competitividade
titi id d d
de uma
organizao . Avalia suas Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas

R
Reconhecendo
h d estes
t aspectos,
t torna-se
t
possvel segmentar os mercados

AAnliseSWOT

AJUDA ATRAPALHA
(orrganizao))

S W
INTERNA
I
emdoFatorr

FORAS FRAQUEZAS
Orige

OPORTUNIDADES AMEAAS
biente)
EXTERNA

O T
(amb

24
ContruindoaMatrixSWOT 2questes
relevantes
l t
QuaissoasForaseFraquezasInternas?
QuaissoasAmeaaseOportunidadesdemercado?
Q i A O id d d d ?
Umfatoqueprejudicaaposiodocomprador
Vantagemcompetitivadeveserutilizadajunto frenteaofornecedorduranteoprocessode
aosfornecedores negociao
Ex: Crescimento do setor no mercado
Ex:Crescimentodosetornomercado. Ex:Atrasosdepagamentoseprotestosde
d d
fornecedores

AJUDA ATRAPALHA
(organizao)

S W
INTERNA
mdo

FORAS FRAQUEZAS
or
Origem
Fato

OPORTUNIDADES AMEAAS
mbiente)
XTERNA

O T
(am
EX

Novasituaodomercadoondeocomprador Umasituaolimitantenaqualocomprador
pode se beneficiar
podesebeneficiar t
notemao
Ex:FornecedorAlternativocommenorprazo Ex:quedanasvendas,volumes
entregaemenorcustoLogstico

25

TerceiroPasso:Segmentaodosportfolios
Ferramenta:MatrizEstratgicadeSourcing

A Matriz Estratgica segmenta os materiais segundo


p
Impacto no Negcio
g e Complexidade
p de Obteno.

Desta forma, delimita os limites de cada abordagem,
permitindo aes especficas para cada grupo de
materiais ou servios

A abordagem assertiva condio de sucesso para


acelerao e maximizao de resultados, assim
como para garantir a presena competitiva nos
mercados
d
MatrizdeEstratgiasdeSourcing
AnliseInterna

Matriz de Estratgias de Sourcing


Anlise de Mercado
MatrizEstratgicadeSourcing

Alavancados Estratgicos

No Crticos Gargalo

29

Matriz de Estratgias de Sourcing


M t i Estratgica
Matriz E t t i

Alto
cedor
Crtico
e do

Estratgico
(Gargalo)
o Fornec
exidade
Comple
Mercado

No-crtico Alavancvel

Baixo Valor da Compra Alto

Matriz Estratgica vs Abordagens


Alto
o

Planejamento Estratgico
necedor
ade do

Catlogo com Contrato


do Forn
Complexida

RFQ
Leilo
Catlogo
Mercad

Standart

Baixo Valor da Compra Alto


Portanto da teoria execuo
Portanto,dateoriaexecuo...

Priorizao de Categorias
IL
US
TR

(+)
Transporte e Log
Logstica A TI
Frete A
Areo V O
Marketing
Viagens e Hot
Hotis
Seguros
Energia
Seguran
Segurana

...temos o plano de
s Potenciais
T.I.
Insumos Industriais
Manuten
Primeira Onda
Manuteno Industrial

Telecom

Ganhos

implementao. Manuten
Manuteno Predial

Processamento de Dados

Ferramentaria
(-)

Transporte Internacional
Baixa Prioridade Segunda Onda

(-) Facilidade de Implementao (+)

ExerccioPrtico:PreparaodeEstratgia
p g
Porter,SWOTeMatrizEstratgica

Formem grupos de 4 a 5 pessoas


Tempo do Exerccio: 45 min
Escolham um portfolio de materiais ou servios de seu
conhecimento
Aplique a metodologia, produzindo:
Porter
SWOT
Matriz Estratgia
Faa uma rpida apresentao, de 10 minutos por equipe,
usando as 3 ferramentas para explicar as principais
oportunidades as principais dificuldades e as possveis
oportunidades,
abordagens para este portfolio
Modulo2:

INTELIGNCIA EMCOMPRAS
quebichoesse?

Informao
InformaoRaciocnioDeciso
Raciocnio Deciso
Ferramentas disponveis e decises
Ferramentasdisponveisedecises

Entendendo os conceitos
Entendendoosconceitos
Inteligncia
IntelignciadeMercadooprocessosistemticoe
de Mercado o processo sistemtico e
contnuodecoleta,
BusinessIntelligence=IntelignciadoNegcioo
B siness Intelligence Inteligncia do Negcio
processointeligentedecoletaeorganizaodos
dados internos q e podem ser analisados e
dadosinternosquepodemseranalisadose
compartilhados,visandogerenciarinformaespara
tomada de deciso
tomadadedeciso
IntelignciaHumanacapacidadedecompreender,
assimilar,desenvolvereutilizarinformaesde
formaadequada,tendocomoprodutoo
conhecimento.
h
O que Inteligncia em Compras?
OqueIntelignciaemCompras?

oresultadodoprocessodecoletare
armazenar um conjunto de informaes
armazenarumconjuntodeinformaes
relativasaonegcioque,apsanlise,
d
devergerarconhecimentosobrealgica
h i t b l i
domercadoalvoedirecionarasnossas
aesestratgicasetticas.

Elementobsicoapartirdoqual
Dados percebemoseregistramosumarealidade,
ou seja um fato especfico sobre algo
ouseja,umfatoespecficosobrealgo.
Ex:Preodaltimacompradeumtubodeaoinox

aorganizaodos
a organizao dos
muitosdadosexistentes
Informao Ex:Evoluomensaldo
preodeumtubodeao
inox

capacidadedeanalisarecriar
p
cenriosparaamelhoriano
Conhecimento processodedeciso,
possibilitandoacriaode
diferenciaiscompetitivosque
agregamvaloraonegcio
l i .
Ex:Comparaodopreodeumtubo
deaoinoxcomopreodomercado,
baseandosenaquebradecustoecost
drivers
NossoDesafio...

Obterinformaesdeformarpida,confiveleamigvel
Decifrar e interpretar variveis rapidamente
Decifrareinterpretarvariveisrapidamente
Experinciacontinuasendorelevante
Tomar decises sem ter todas as variveis conhecidas
Tomardecisessemtertodasasvariveisconhecidas

CiclodaInteligncia
g
2 Passo 3 Passo

Identificao Coleta e
das necessidades armazenamento
de informao de informaes

1 Passo 4 Passo
Identificao das
necessidades de Anlise de
inteligncia informaes

6 Passo 5 Passo

Avaliao Disseminao dos


dos produtos produtos de
de inteligncia inteligncia
1e2.Passos

IdentificaodaNecessidadede
Intelignciaedeinformao

Necessidades de inteligncia
Necessidadesdeinteligncia
Visoestratgicadaempresa
d
Necessidadedosdecisores
ecess dade dos dec so es
Direcionamento

Necessidadesdeinformao
Psmapeamento
Identificarquaisinformaesprecisamos
Exemplos de Perguntas chave
ExemplosdePerguntaschave
Qualavisoestratgicadaorganizao?
Quedecisesvoctomaregularmente?
Queinformaesvocobtmregularmente?
Que estudos especiais voc solicita periodicamente ?
Queestudosespeciaisvocsolicitaperiodicamente?
Dequeinformaesvocprecisaparatomaressas
decises ?
decises?
Queinformaesvocquerenoestobtendo
agora?
Comqualperiodicidadevocgostariadeobtera
informao?

3.Passo

COLETA E ARMAZENAMENTO
COLETAEARMAZENAMENTO
Classificao de dados
Classificaodedados
DADOSPRIMRIOSXSECUNDRIOS
Primrios
Definio:sodadosnovosqueserocoletadosdiretodasfontes
desejadasparaumafinalidadeouprojetoespecfico.
j p p j p
FormasdeColeta:observao,focus group,levantamentos,dados
comportamentaisepesquisaexperimental.
Exemplos:Entrevista,Questionrio,Observaoetc.
Secundrios
Definio:sodadosquejforamcoletados,analisados,organizados
emodificadosparaoutrafinalidadeepodemserencontradosem
algumlugar.
l l
FormadeColeta:Busca.
E emplo Notcias de Peridicos Palestras Internet etc.
Exemplo:NotciasdePeridicos,Palestras,Internetetc

DADOSQUALITATIVOSXQUANTITATIVOS

Qualitativos:dadosdescritivosfeitosatravsdainduo,interpretaoe
compreensodosfenmenosobservadospelopesquisador.

Quantitativos:dadosdevariveisobjetivasquevisamenumeraroumedir
eventosnormalmenteatravsdeinstrumentalestatstico.

DADOSINTERNOSXEXTERNOS

Internos:dadosencontradosdentrodaorganizao.

E
Externos:dadosencontradosforadoambienteorganizacional.
d d d f d b l
Por onde comear ?
Porondecomear?
Planejeseusprojetosdecoleta
Oqueosstakeholders desejam?

Quaisdadosvocprecisa?

Pesquisaprimriaousecundria?

Escolhaastcnicaseferramentasparaacoleta.

Determineseusrecursos,prazoseresponsabilidades.

Oestgiodeplanejamentofundamental
O i d l j f d l
paraosucessodoprocessodecoleta!

Processo de Pesquisa: Exemplo


ProcessodePesquisa:Exemplo
Cuidados
Planejar cada processo como um projeto.

Cuidado com os prazos e ateno aos deadlines.

No se contentar com uma


ma nica fonte de informao.
informao

Procurar sempre estratgias e fontes alternativas.

Sempre avaliar as fontes de informao.

No julgar antes de coletar.

FontesInternas
Organizao

CRM Board

ERP
Vendas

IM
Compras P&D

Financeiro Jurdico

Logstica RH
FontesExternas
Bases Pagas Consultorias

Clientes Organizao
g Universidade
s
Fornecedores Governo
IM
Associae
Internet
s
Peridicos
Colegas e
Amigos
g
Candidatos Material
M t i l
de Emprego Eventos Publicitrio

Exemplo de armazenamento
Exemplodearmazenamento
4.Passo

ANLISE DAS INFORMAES


ANLISEDASINFORMAES
Ferramentas para anlise
Ferramentasparaanlise
Contribuemnautilizao,organizaoe

avaliaodasinformaescoletadas,visando
obteranlisesmaisconsistenteseeficientes
do ponto de vista ttico e estratgico
dopontodevistatticoeestratgico
ModelodeentendimentodaEstratgia
InternadeComprasXEntendimentodo
MercadoFornecedor
Exemplos de Anlise
ExemplosdeAnlise
Existe interferncia do setor de bens durveis na indstria naval?

Linha Branca,,
Marrom e Portteis
Variao da demanda:
AO Pr-Crise >>> Crise
Automobilstico
Fornecedor Mercado
Brasil Consumidor
Mquinas e
Equipamentos
AO

Naval

Demanda estvel Fornecedores


no longo prazo Externos
E t

Maior Viabilidade

Op
petrleo impacta
p de alguma
g maneira os hotis?
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000

jan/0 0

jul/0 0

jan/0 1

jul/0 1

jan/0 2

5.Passo
jul/0 2

jan/0 3

jul/0 3

jan/0 4

jul/0 4

jan/0 5

jul/0 5

jan/0 6

jul/0 6

jan/0 7

jul/0 7

jan/0 8

jul/0 8

jan/0 9

DEINTELIGNCIA
jul/0 9

jan/1 0

jul/1 0
0
20
40
60
80
100
120
140
160

DISSEMINAODOSPRODUTOS
Disseminao
Transmitirparaosclientesinternoso
g
conhecimentogerado
Alinhadocomasnecessidadesidentificadasna
primeira fase
primeirafase.
Disponvelnomomentoadequadoatomada
dedeciso
Organizadoeprocessual
Organizado e processual
Periodicidadeeatualizao

Exemplo de disseminao
Exemplodedisseminao
6.Passo

AVALIAO

Spossvelavaliarosucessodequalquer
p
processosevocmedlo!!!
Definamtricasclarasecoerentes
Conheaoseupblico
C h bli
R
Realizarfeedbackcomosclientes.
li f db k li t
Questionarsobremelhorias
Checarseosresultadossofreramalgumtipodealterao
Ch l d f l i d l
devidoaoesforodeIntelignciadeMercado monitoraros
indicadores
Pesquisadesatisfaoemrelaoareaeprodutos

Dvidas?

Perguntas?
At a prxima aula!

Cristiane Villar
cristianevillar@hotmail.com.br

Apndice
Mini Curriculum

Cristiane Biazzin Villar consultora, pesquisadora


e professora na rea de Supply Chain, Compras e
Operaes. professora em cursos para executivos
e ps graduao (FGV,
( G SENAC,
S C INBRASC).SC) Mestre
e doutoranda em Administrao de Empresas
Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de
Operaes e Competitividade

Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,


Faiveley Transport e Itautec Philco.
Desenvolve pesquisas na rea de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovao
colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalizao e estratgia de
operaes de empresas multinacionais brasileiras.

RefernciasBibliogrficas
SSupplyChain
l Ch i
Gesto daCadeia deSuprimentos eLogstica
DonaldJ.Bowersox,DavidJ.Closs,M.BixbyCooper Editora Campus/Elsevier
Gesto daCadeia deSuprimentos :Conceitos,Estratgias,Prticas eCasos (Supply
ChainManagement)
SilvioR.I.Pires Editora Atlas

Estratgia eNegociao
ComoChegar ao Sim (GettingtoYes)
RogerFisher,WilliamUry,BrucePatton Editora Imago
GettingPastNo NegotiatingyourwayfromConfrontationtoCooperation
WilliamUryy Batam DoubledayDellPublishingGroup
y g p
Estratgia Competitiva
MichaelE.Porter Editora Campus
Thinkbeforeyouspeak:ACompleteguidetoStrategicNegotiation
Think before you speak: A Complete guide to Strategic Negotiation
Lewicki,R.J.;Hiam,A.;Olander,K.W.,1996 JohnWiley&Sons
Referncias Bibliogrficas
g
Estratgia eNegociao (cont.)

Howtonegotiateanythingwithanyoneanywherearoundtheworld
F.L.Acuff AmericanManagementAssociation
Thinkingonyourfeetnegotiations
Thinking on your feet negotiations
J.Hogson PitmanPublishing
Em busca deuma Viso Sistmica na Negociao
D P Martinelli tese delivredocncia
D.P.Martinelli de livre docncia apresentada FEA
FEA USP,
USP So
So
Paulo 1999
Negociao Comotransformar confronto em cooperao
D P Martinelli Editora Atlas
D.P.Martinelli Atlas SoPaulo
So Paulo
Negociao eSoluo deConflito DoImpasseao GanhaGanha atravs do
melhor estilo
D P Martinelli Editora Atlas
D.P.Martinelli Atlas SoPaulo
So Paulo
TheArtofNegotiating
G.I.Nierenberg Simon&SchusterInc

Referncias Bibliogrficas
Estratgia eNegociao (cont.)

ONegociador
g p
LeighThompson Editora Pearson
Comakership
GiorgioMerli Editora QualityMark
Negociar Preciso
Preciso
G.RichardShell Editora Negcio
Compras:Princpios eAdministrao
Peter Barly David Farmer David Jessop David Jones Editora Atlas
PeterBarly,DavidFarmer,DavidJessop,DavidJones
EffectiveNegotiating
C.Robinson Clays
V pode
Voc d negociar
i qualquer
l coisa
i
H.Cohen Distribuidora Record
Mdulo 3:
Negociao

O
OqueNegociao?
N i ?

UmProcesso?
U P ?
UmaCompetncia?
UmaHabilidade?
Nato?
Podeserdesenvolvido?

Comovcusanoseudiaadia?
Caminhos e resultados...
Caminhoseresultados...
Alice: O senhor poderia me dizer qual
caminho devo tomar para sair daqui?

Gato: Isso depende muito de para onde


voc quer ir.

Alice: No me importo muito para


onde

Gato: Ento no importa


p o caminho q
que
voc escolha.

Alice: Contanto que d em algum lugar. Gato de Cheshire


Gato: Oh, voc pode ter certeza de que
vai chegar, se caminhar o bastante.

Negociao
um processoquevisaobterumcompromissoentre
d
duasoumaispartesautnomas,deformaa
d f
contemplarosinteressesmtuos.

EsteprocessodemandadeterminadosConhecimentos
Este processo demanda determinados Conhecimentos
eCompetncias(atitudes),quequantomais
aperfeioados maior a eficincia do resultado final
aperfeioados,maioraeficinciadoresultadofinal.

Buscaatravsdeumadecisoracional,maximizarteu
interesse.
Negociao

Quem precisa dominar este processo?


Quemprecisadominaresteprocesso?

Quando,quem,emquecircunstncias,ela
setornacrtica,fundamental?
t ti f d t l?

Negociao

um processo chaveemambientesde:
umprocesso chave em ambientes de:

M d
Mudana
Interdependncia
Competio
g
DiferenciaoTecnolgica
Informao
Diversidade
Diversidade
Negociao

Anegociaoumprocessodinmicoe
A negociao um processo dinmico e
complexo,quecomportaoutrosaspectosalm
dascaractersticascontextuais.Estamosnos
f j
referindojustia,emoo,criatividadee
flexibilidade

81

Negociao

COMPORTAMENTOS AES
(PERFIL) (MTODO)

RESULTADO

82
Negociao
Negociao
Escolas,TeoriaeConceitos

83

Negociao

AteoriadaAdministraonoapresentauma
preocupao explcita com a negociao em sua literatura Mas
preocupaoexplcitacomanegociaoemsualiteratura.Mas
hmuitascontribuiesisoladas.Destacamse:
1.Mintzberg(1973):negociaesforadopadro.Escola
1 Mintzberg (1973): negociaes fora do padro Escola
Tradicional.
2.Kinston&Algie
2 Kinston & Algiess(1989):os7passosparadecisoeaes.
(1989): os 7 passos para deciso e aes
Tipologia/PerfisPsicolgicosdenegociadores.
3.OsperfispsicolgicosdeAckoff(1996)
3 Os perfis psicolgicos de Ackoff (1996) baseadonomodelo
baseado no modelo
deJung(introverso/extroverso)

84
Negociao

1 Mintzberg(1973) EscolaTradicional(visointerna)
As4fasesdanegociaorelatadasporMintzbergso:
f d i l d i b
a) Identificaradeciso
b) Especificarobjetivos
c) Buscar Alternativas
BuscarAlternativas
d) AvaliarAlternativas

85

Negociao
Mintzbergtambmdescreveuos10PapisdoAdministrador:

3Papis 3Papis 4Papis


Interpessoais Informativos Decisrios

Proa Porta Voz Empreendedor

Controlador de
Ligao Monitor
Distrbios

Alocador de
Lder Disseminador
Recursos

Negociador

86
Negociao

2 Kinston&Algies(1989):InciodaVisoSistmica
Fases:
a) Incio
b) Explorao do Problema
ExploraodoProblema
c) LevantamentodasPossibilidadesdeAo
d) Soluo
e) Reiteraoeventualdociclo
f) I l
Implementao

g) Revisoduranteaao
h) SuperaodeeventualInsucesso

87

Negociao

2 Kinston&Algies(1989):cont.
2 Ki t & Al i (1989) t
Tipologia:
a)Racional(planejamento,objetivos)
) p ( p )
b)Emprico(estruturao,resoluodeproblemas)
c)Pragmtico(ao,convenincia)
d)Dialtico (busca de acordo; poltico poder do grupo)
d)Dialtico(buscadeacordo;poltico,poderdogrupo)
e)Sistmico(modelagemdecenrios;visointegrada,estratgia)
f)Estruturalista(organizaesepapis)
g)Intuitivo(crescimentoprofissional)

88
Negociao

EEntreosanos80efinal90muitosautoresderamsua
t 80 fi l 90 it t d
contribuio,comdiferentesabordagens.Naprximapgina,
alguns destaques e suas vises:
algunsdestaques,esuasvises:

89

Tese:Obter Vantagem /Uso daInformao ePoder


Cohen
1980

Tese:Relacionamento Humano nas Negociaes


Nierenberg
1981
Tese:Acordos sem Conceder
FishereUry (Harvard) Tese:Importncia daComunicao
1985
Tese:Busca doAcordo
Acuff
1993

Tese:Importncia daFlexibilidade
Gibbons&Mc Govern
1994

Tese:Instrumento
Tese: Instrumento daSatisfao
da Satisfao dasNecessidades
das Necessidades
Hogson
1996

Tese:negociasedesde que senasce


Robinson
1996

Tese:Negociao Estratgica
Lewicki
1996

90
Negociao

Avisomodernaincluialeituradasrelaesentreaspartes,asforase
A viso moderna inclui a leitura das relaes entre as partes as foras e
oportunidades.
Umaformadevisualizarestanovaescolaatravsdamatrizde
interesses:

Alto
Alt
Empenho pelos
interesses deles Conciliao Ganhos
(proteger as Riscos
Mtuos
Necessidades)

Evaso
(focar nos At
Ataque
interesses) Empenho pelos
Baixo nossos interesses
Alt
Alto

91

Negociao
AVisoSistmica
Transformaodeestmuloemrespostas;aabordagem
p ; g
deentradas/sadasouvisosistmicadeprocesso
, ,
Oconceitodevisosistmica,vindodasCinciasExatas,
aplicadosCinciasEconmicas/Sociais,trazopensamentode:
Conjuntodeaescriadasparaumconjuntode
Conjunto de aes criadas para um conjunto de
finalidades.

92
Negociao
AVisoSistmica

AplicadoaouniversodeNegociao,formacriadosos
conceitosde:
AdministraoSistmico Evolutiva
AdministraoIntegrada
AdministraoHolstica

93

Negociao
AVisoSistmica
Porfim,vamosentorefletirsobre3questes:

1 Emummundocomplexoglobalizado,qualomodelomais
u u do co p e o g oba ado, qua o ode o a s
adequado?
2 Seainovaoanicaformademanter
2 Se a inovao a nica forma de manterse
senonegcio,
no negcio,
comonegociarestefuturo?
3 Seacompetitividadedacadeia(TCO)areal
3 Se a competitividade da cadeia (TCO) a real
competitividade,comoestarnafrente?

94
Negociao
OMtododeHarvard(Fisher&Ury)

95

NegociaoeStrategic
Negociao e Strategic
Sourcingg
UtilizaremosoMtododeFisher&Ury(Harvard),associado
Utilizaremos o Mtodo de Fisher & Ury (Harvard) associado
aplicaocompletadaEstratgiaeGesto(aulas1e2)
EEstaaplicaoassociadacompletaoprocessoreconhecido
t li i d l t h id
comoStrategicSourcing.

96
Negociao
g

Anegociaoumprocessodinmicoe
A negociao um processo dinmico e
complexo,quecomportaoutrosaspectosalm
dascaractersticascontextuais.Estamosnos
f j
referindojustia,emoo,criatividadee
flexibilidade

97

Negociao
Mtodo:NegociaoporFases

Mtodo Harvard School


MtodoHarvardSchool
p
PrincpiosFundamentais

98
EtapasdoprocessodeNegociao
Planejamento
Abordagem
g
Explorao
Proposta
Avaliao

Estudo do Histrico Apresentao da Feedback e


Proposta Controle:
(Benefcios e Compromissos com
BATNA e MAANAN
Vantagens) o negcio

Superao de Feedback e
Obstculos Controle:
Compromissos com
t parte
a outra t
O Acordo

Registro e
Comunicao dos
Resultados

99

1 EtapadePlanejamento
Estudarcuidadosamentetodoocaminhoaser
percorrido:

coletandoinformaes
li d i
realizandoassociaese
identificandotticas

100
1.1 Histricodasnegociaesanteriores
g
Aotrminodecadanegociaorealizaranotaesassociadasaosfatoresmais
importantesepassveisdeutilizao:
Interessesdonossolado
Interessesdofornecedor
Vantagenspornsoferecidas
Vantagensrecebidas
V bid
Conflitosverificados
Termosgeraisdoacordo
Termos gerais do acordo
Caractersticasdosnegociadoresrepresentantesdofornecedor(agressivos,
egostas,moderados,retrados)
Dadosgeraisdosltimosfornecimentos,inclusivedeperformancedofornecedor
emtodosossentidos(qualidadedosmateriais,cumprimentodeprazosdeentrega,
consultacomercial,etc...)
, )

101

1.2 BATNAeMAANAN

BATNA BestAlternativetoaNegotiatedAgreement
MAANAN MelhorAlternativaANenhumAcordo
Negociado
g
ZAP ZonadeAcordoPossvel

102
2 Abordagem

Faseanterior: capacitaoparaojogo

Abordagem: ojogopropriamentedito
Abordagem: o jogo propriamente dito

103

2.1 Contatoinicial:estabelecimentodoclimade
negociao

Perseguireestimularestabelecimentodeambiente
P i ti l t b l i t d bi t
cooperativo
Cordialidade:apartirdoprimeiroapertodemo,ser
C di lid d i d i i d
atenciososcomosdemaisparticipantes dareunio,
preocupao com o conforto dos visitantes lugar para
preocupaocomoconfortodosvisitantes,lugarpara
sentar,papis,lpis,gua,cafououtroproduto
Iniciarconversacomassuntosamenos
Iniciar conversa com assuntos amenos
Transmitirsegurana=confiana

104
3 Explorao:Investigandoos
interessesenecessidadesdo
outrolado

Momentodeconfirmaraveracidadedas
Momento de confirmar a veracidade das
hipteseseosobjetivosdosoutrosnegociadores
Sugestes:cautelaparanorevelaraofornecedornadaalm
Sugestes: cautela para no revelar ao fornecedor nada alm
doindispensvel,fazerperguntaspertinentesconfirmao
daspremissasdonossoplanejamento
Escutarmaisefalarmenos
Estabelecercorrelaoentreosinteressesdofornecedore
Estabelecer correlao entre os interesses do fornecedor e
nossasprioridades

105

3.1 Reavaliandoatticaplanejada

Apartirdasnovasinformaesdisponveisreorganizara
f lh d i
folhadosinteressesharmnicoseconflitantes
h i fli

Seasmudanasnosinteressesforemrelevantes buscar
novasalternativas

106
4 AProposta
Exporumbreveresumodas
nossasconclusesquantos
razes e os objetivos por ns
razeseosobjetivosporns
consideradosrepresentativos
paraele
Apresentaoclaraeconcisa
g j
Usodeargumentosobjetivos
Apresentaodeargumentos
subjetivoscoerentescomo
pontodevistadooutro
Audioatentadasobjeesdo
outro

107

4.1 Demonstraodosbenefciosevantagens
g

Enfatizarospontosprincipais,somaisimportantes
p p p p
paraaaceitaodaproposta.

Exposioclaradosbenefcioscomquantificao,
concentrarnelesaapresentaodaproposta,fixando
l d f d
osnasmentesdosouvintes.

108
4 2 Superarobstculoscomserenidade
4.2 Superar obstculos com serenidade
Considerarlegtimaserelevantesasobjeesdosoutrose
procuraradministrlascuidadosamente,paranoinviabilizaro
d i i l id d i i bili
negcio

Seoimpassecomearacomprometerorestanteda
negociao>mudarofocodadiscussoparaoutrostpicos,
voltandoaoproblemaatualemmomentomaisoportuno

Notransferirparaaspessoasapressoeorigorquedeveser
exercidoexclusivamentesobreopontodedivergncia

109

4.3 Efetuandooacordo
Asuperaobemsucedidadasetapasanteriores,propicia,como
consequncialgicadoprocessoaseleodeumadasalternativasj
apresentadas
Indagarsetodoscompreenderamperfeitamenteapropostaapresentada,
as e e ua s adap aes e a e e uadas, os be e c os e a age s, ass
aseventuaisadaptaesnelaefetuadas,osbenefciosevantagens,assim
comoasresponsabilidadesassumidas
Convidarosparticipantescelebraodoacordo,perguntarsetodosesto
concordescomasoluoadotada
Nessahorapoderosurgireventuaisreivindicaesdepequenamonta
Demonstrarresistncia paraquefornecedorvalorizeasolicitao
efetuada
b f buscarcomocontrapartidaalgumavantagem
Soliciteumbenefcio
l b d l
adicional

110
5 Avaliao
Muitosnegociadoresjulgamaobtenodoacordosero
fi l d
finaldoprocesso>erroquepodeocasionargrande
d i d
prejuzosemrazododescumprimentodecompromissos
assumidos

Deveserexecutadaporcadaumadaspartes

Ofollowupdopedidodonegociador,porexemplo,uma
das fases mais importantes do pro esso
dasfasesmaisimportantesdoprocesso

111

5.1 Controledosnossoscompromissosnonegcio

Tudooquepropusemosrealizarnoacordodeveser
concretizado
Acompanhartodasasprovidncias,taiscomo,fornecimentode
especificaes,desenhos,plantasememoriaisdescritivos,
entregadeamostras,disponibilizaodeferramental,dolocal
d t b lh d i t l d
detrabalho,dasinstalaes,dosequipamentosdenossa
i t d
responsabilidade,efetivaodepagamentosconforme
previstos em contrato
previstosemcontrato
Entraremcontatoimediatocomosdemaisenvolvidosno
negcio (reas clientes Finanas reas parceiras) se por
negcio(reasclientes,Finanas,reasparceiras),sepor
razesalheiasnossavontadepercebemosaimpossibilidade
decumpriralgumaclusuladoacordo

112
5.2 Controledoscompromissosdosoutros

Valeomesmocritrioparaofornecedor
Fazeracompanhamentosperidicosparadeterminar
se o grau de desenvolvimento compatvel com o que
seograudedesenvolvimentocompatvelcomoque
foiprevisto
Vantagensparaacompanhamentoinlocodopedido
Vantagens para acompanhamento in loco do pedido
Maiorpoderdepresso
Detecodefalhasquandoaindapodemser
corrigidas
Interaoentreaspartes

113

5.3 Registrodosresultadosdoacordo

Efetuaroregistrocorrespondenteparaonossobancode
dados.ClculosdeSavingseCostAvoidance,segundocritrios
acordadoscomFinanas
d d Fi
Comparaoentreascondiesprevistaseasexecuo
Quesitosmaisimportantes:

Cumprimentodosprazospropostos
Q lid d d i l d i d
Qualidadedomaterialentregueoudoservioprestado
Manutenodascondiesprevistas

114
Avaliaodos

Resultados
Financeiros
Savings & Cost Avoidance
Savings&CostAvoidance
WorkingCapital
Estratgicos
Curto,mdioelongoprazo
AlinhamentocomestratgiadeSuprimentosedoNegcio
Resultadosparaonegcio
Resultados para o negcio
ImpactosemProduto,CadeiadeValor,Inovao,Qualidade
e Meio Ambiente Cliente etc
eMeioAmbiente,Cliente,etc

115

12Dicasteis

1. Coloquesenaposiodecompreenderaposiodooutro
2 Declareseuinteresse,enosuaposio
2. D l i i
3. Mostreflexibilidade(useoBatna)
4 Norejeite;reformule.CrieOpes
4. N j it f l Ci O
5. Ouamais.Falemenos
6 Useotempo.Faaintervalos
6. U t F i t l
7. Sejacautelosocomconcessesnoincio
8 Nodiganunca;peatempoparapensar
8. N di t
9. Nointerrompa,nemminimizeaoutraparte
10 Estabeleaumlimiteparaareunioterminar
10. Et b l li it i t i
11. Useumparceiro
12 Surpreenda
12. S d

116
As6armadilhas

1 Negligenciarooutroladodoproblema
Ao:
Ao:Compreenderaatitudeemocionaldooutro,eento
Compreender a atitude emocional do outro e ento
suasnecessidadesimplcitas

2 Atenoexclusivaaopreo
Risco:DificultaarealizaodeparceriasWinWin,ondeo
p ,
custototal(TCO)assimcomoatransfernciade
conhecimento,poderiamtrazerbenefciosmaioresede
maior durao
maiordurao

As6armadilhas

3 Desconheceroterrenocomum(ZOPA)
Ao:Abstrairsedosmodelosatuais,buscandozonasdepossveis
acordos.Criaodocompromissodebenefcioscomunsspartes.

4 NegligenciaroBATNA
Ao:Preparaoeficiente,etotaldomniodos
Ao: Preparao eficiente e total domnio dos
objetivos,condiesatuaisenecessidadesdosenvolvidos
As6armadilhas

5 Nocorrigirvisesdistorcidas
Negociaescomplexasouinterculturaispodem
sofrerinterfernciasculturais,crenasevalores
inerentesaosenvolvidos.

6 Ignorarinteresses
Desconheceroqueestportrsdaposies50%
Desconhecer o que est por trs da posies 50%
doproblema.Todaposiovemdeinteresses,que
devemserexploradosANTESdanegociao
propriamentedita
i di

Negociao

COMPORTAMENTOS AES
(PERFIL) (MTODO)

RESULTADO

120
Auto Conhecimento
AutoConhecimento
12
1

Autoconhecimentoeperfildenegociao

PerfildeNecessidades
Perfil de Necessidades
Oqueeuprecisonasrelaes?

EEscaladeInfluncia
l d I fl i
Comoeumerelacionoeinfluenciopessoas?
PlanodeAoeReflexo
Oqueapontuaosugeresobreomeuestilopreferidodeinfluncia?

Quaissomeusganhoseperdassecontinuarneste estilopreferencial?

Seeuqueroumresultadodiferente,oqueprecisomudaremmeuestilopreferencial?
q f , q p p f

Ideias!Ideias!Ideias!
Autoconhecimentoeperfildenegociao

Aquelequenoconheceasimesmo,enemaoinimigo,correrperigoem
l h
todasasbatalhas.
Aquelequenoconheceoinimigo,masconheceasimesmo,svezes
q q g , ,
ganha,svezesperde.
Aquelequeconheceasimesmoeoinimigo,aindaqueemcembatalhas,
jamais correr perigo
jamaiscorrerperigo.
AartedaGuerra,SunTzu

Paraquemnosabeondequerchegar,nuncahaverventoafavor
Provrbiochins

Negociao em Duplas
NegociaoemDuplas

CASE DE NEGOCIAO
CASEDENEGOCIAO

126
DiscussoemPlenrio

127

Dvidas ? Perguntas ?
Dvidas?Perguntas?

128
Obrigada
g e sucesso!

Cristiane Villar
Cristiane.villar@inbrasc.org.br
cristianevillar@hotmail.com

Mini Curriculum

Cristiane Biazzin Villar: Consultora, pesquisadora


e professora na rea de Supply Chain, Compras e
Operaes. Professora em cursos para executivos e
ps graduao (FGV,
( G SENAC,
S C INBRASC).
SC) Mestre e
doutoranda em Administrao de Empresas
Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de
Operaes e Competitividade

Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,


Faiveley Transport e Itautec Philco.
Desenvolve pesquisas na rea de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovao
colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalizao e estratgia de
operaes de empresas multinacionais brasileiras.