A Estratégia

“Planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e

objetivos da organização” (Wright et al., 1992:3)
No contexto administrativo, talvez seja esta, a definição mais utilizada para oferecer
um significado sintetizado de estratégia. Na realidade o livro “Safári de Estatégia”, de Henry
Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, procura ampliar este conceito introduzindo
uma breve noção de dez escolas sobre o pensamento estratégico. Cada uma dessas escolas,
formuladas por diferentes expoentes da administração, possui uma visão bem particular sobre
o tema. O objetivo do estudo dos autores é reunir todas essas perspectivas com intuito de
obter uma visão mais complexa da estratégia na gerência das organizações.
Pode-se definir cinco principais visões que resumem as preferências de cada uma das
dez escolas. Essas visões são conhecidas como os cinco “Ps” da estratégia. Ela pode ser
entendida, primeiramente, como um Plano, ou uma direção que a organização,
deliberadamente, planeja para atingir seus objetivos. O problema é que nem sempre a empresa
poderá se ater firmemente a este plano para alcançar seu fim. Dessa forma podemos defini-la
também como um Padrão seguido pela organização durante sua trajetória, isto é, o seu
comportamento adotado frente ao mercado. A Posição que uma empresa ocupa no mercado,
também pode ser compreendida como um tipo de estratégia, tendo em vista o posicionamento
de seus produtos para o consumo de determinada classe social, por exemplo. Além disso, a
estratégia é também uma Perspectiva, ou seja, o modo particular que a organização gere seus
negócios em consonância ao seu mercado. Por fim ela pode ser utilizada como uma
Prestidigitação ou um truque, em que a empresa atua frente aos seus concorrentes de uma
forma, para na realidade iludi-los ou mesmo desencorajá-los.
A partir deste conjunto de conceitos podemos identificar três grupos que separam as
escolas de acordo com a natureza de cada uma delas. As três primeiras escolas, do Design,
Planejamento e Posicionamento, denominam-se Prescritivas, pois se ocupam em entender
como as estratégias devem ser planejadas ou concebidas. O segundo conjunto aborda a
natureza descritiva, buscando enfatizar o processo de formulação, de fato, da estratégia, ou
simplesmente o conteúdo das mesmas. Este grupo é composto por seis escolas:
Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental. O último grupo
é composto por apenas uma escola, a de Configuração, que visa combinar os elementos de
todas as outras, buscando, na realidade, uma integração do conceito estratégico.
A Escola de Posicionamento

A partir de 1980, quando Michael Porter publicou seu livro Competitive Stategy,
ocorreu uma significativa mudança na área da administração estratégica. Este livro
influenciou grande parte dos acadêmicos da época, sendo responsável direto pela criação
dessa escola. Apesar da Escola de Posicionamento se encaixar no grupo das escolas
prescritivas, ela apresentou uma nova perspectiva dentro do contexto estratégico, que antes se
preocupava unicamente no processo de formulação. Agora a ênfase era sob a estratégia
propriamente dita e investigações substanciais a fins de aprimorar o lado prescritivo. Esse
estímulo, durante os anos 80, serviu como fator incentivador para criação de um novo ramo
de empresas voltadas a auxiliarem outras organizações, através de consultorias sobre
administração estratégica, elas foram batizadas de “Butiques de Estratégia”.
Como citado anteriormente a Escola de Posicionamento não se distanciou muito das
Escolas de Planejamento e Design, também prescritivas, ela manteve a teoria que a concepção
da estratégia era um processo controlado e consciente, que era capaz de produzir planos,
completamente capazes de desenvolverem empresas após sua implementação. O grande
diferencial desta escola foi entender que o número de estratégias chaves de determinadas
empresas deveria ser limitado, pois assim poderiam ser defendidas contra concorrentes,
criando desta forma maior lucro para essas organizações. Além disso, ela defendia, ao
contrário da Escola do Design, a formação de estratégias genéricas que poderiam adaptar-se
convenientemente às condições de cada tipo de organização. Desta forma sua principal
ferramenta era a análise para identificar as melhores relações possíveis, para então formular a
melhor estratégia.

Premissas da Escola de Posicionamento

Para resumir o raciocínio da escola de posicionamento, seguem abaixo descritas suas
premissas:
• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no
mercado;
• O mercado (o contexto) é econômico e competitivo;
• O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas
com base em cálculos analíticos;
• Os analistas desempenham papel importante neste processo, passando os resultados
dos seus cálculos aos seus gerentes que oficialmente controlam as opções;
 • Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias
posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

Os autores do livro dividem o estudo desta escola em três “ondas” cronologicamente

citadas, os antigos escritos militares, os “imperativos de consultoria” dos anos 70 e por fim, o
trabalho recente sobre proposições empíricas.

A primeira onda: origens nas máximas militares

A primeira onda focaliza a mais antiga manifestação estratégica, as máximas militares.
Durante as guerras, os comandantes militares necessitavam de planejar suas ações de acordo
com as condições que iriam enfrentar em cada batalha, por isso a necessidade de estratégias
que por vezes transformavam-se em máximas militares. Talvez o maior expoente dessas
máximas fora Sun Tzu, principalmente no oriente. Ele enfatizava a necessidade de
conhecimento sobre o inimigo, sobre si mesmo e sobre as condições da batalha. Outro
influente autor, Von Clausewitz, procurou estabelecer um conjunto de princípios flexíveis
para reger o pensamento a respeito da guerra, em sua obra “On War”. Desta forma alguns
autores de estratégia passaram a utilizar estes conceitos militaristas para desenvolver
estratégias nos negócios corporativos, pois eles viam enormes semelhanças em termos de
intimidação, ofensiva, defensiva e alianças, por exemplo.

A segunda onda: a busca por imperativos de consultoria

A segunda onda trata, a partir dos anos 70, da busca por organizações especialistas em
consultoria em estratégia. Antes mesmo do surgimento das butiques de estratégia, quase não
existiam empresas voltadas para esse ramo especificamente. Foi então que o Boston
Consulting Group (BCG) mudou esta situação com duas metodologias: a matriz de
crescimento-participação, que tratava da questão de alocar fundos para os diferentes negócios
de uma empresa diversificada, e a curva de experiência que era, na realidade, pesquisas que
relacionavam a produção e o custo de determinadas empresas, afim de estabelecer uma taxa
ideal de produção, através da experiência adquirida com o tempo. Outra importante
ferramenta foi o PIMS, que em português significa, impacto das estratégias de mercado nos
lucros. Desenvolvido pela General Eletric, em 1972, ele era um estudo sobre variáveis de
estratégia, que mais tarde tornou-se uma base de dados independente e comercializada.
A terceira onda: o desenvolvimento de proposições empíricas
Já a terceira onda consistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições
externas e condições internas, pois se acreditava que o estudo sistemático poderia revelar as
estratégias ideais a serem seguidas, em determinados conjuntos de condições. A obra de
Michael Porter ofereceu uma base de conceitos muito importante para essa escola, dentre eles
o conceito sobre o modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias genéricas e sua
noção da cadeia de valor.

Modelo de Porter de análise competitiva

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que
influenciam a concorrência:
• Ameaça de Novos Entrantes;
• Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa;
• Poder de Barganha dos Clientes da Empresa;
• Ameaça de Produtos Substitutos; e
• Intensidade de Rivalidade entre Empresas Concorrentes.

Estratégias genéricas de Porter

Porter acreditava que existiam apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Então ele descreveu três estratégias
genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa indústria:
• Liderança em custo – visa ser o produtor de baixo custo.
• Diferenciação – desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na
lealdade à marca e do cliente.
• Foco – visa atender segmentos de mercado estreitos.

Cadeia de Valor de Porter

Segundo Porter deve haver uma divisão nas organizações, no que diz respeito as
atividades. Para ele as atividades primárias ou atividades fim devem ser desagregadas das
atividades de suporte. Para Porter a cadeia de valor “ provê uma maneira sistemática de
examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem” entre si.
Críticas da Escola de Posicionamento

Segundo Mintzberg, a Escola de Posicionamento, pode ser criticada por acreditar

excessivamente em dados factuais e formalização do processo de criação de estratégias, assim
como a Escola de Planejamento e por separar em demasia o processo de pensamento da ação,
como na Escola do Design. Além disso podemos relacionar alguns outros enfoques criticados
por ele:
• O processo de criação de estratégias excessivamente deliberado prejudica o
aprendizado estratégico;
• Técnicas analíticas não ajudam a desenvolver estratégias, podendo quando muito
corrigi-las;
• Estreitamento de foco visto ser orientada para o econômico ao invés do político e
social;
• Perda do equilíbrio pela grande inclinação para o ambiente externo (indústria,
concorrência) em detrimento das capacidades internas;
• O processo altamente analítico e calculista tolhe a criatividade de estratégias
inovadoras e o compartilhamento e engajamento dos atores envolvidos;
• A ênfase em análise e cálculo reduziu seu papel da formulação da estratégia para a
condução de análises estratégicas em apoio ao processo.

A Escola Empreendedora

No quinto capitulo da obra Safári de Estratégia, o autor aborda a escola

empreendedora. Esta escola focaliza o processo de formação de estratégias exclusivamente no
líder e salienta o “mais inato dos estados e processos-intuição, julgamento, sabedoria,
experiência, critério.” Todos estes aspectos reunidos produzem uma visão da estratégia como
perspectiva, associada com imagem e senso de direção.
O conceito de visão é a ideia mais central dessa escola: uma representação mental
criada ou expressa na cabeça do líder. A visão se comporta como um guia para o líder. A
partir dela, o gerente identifica o que precisa ser feito. Vale salientar que essa visão é flexível
às experiências do gerente, podendo este adaptá-la mediante as circunstâncias.
A visão pode apresentar diferentes papéis no pensamento estratégico, são eles: “ver à
frente”, traz a ideia de que é necessário ver à frente e, também, ver atrás. Porque uma boa
visão de futuro mantém estreita relação com a compreensão do passado. O segundo é “ver de
cima e ver abaixo”. O estrategista deve ter uma visão macro, ou seja, do todo da empresa, mas
não deve se limitar a essa visão ampliada. É necessário que o líder esteja inteirado daquilo que
acontece nos “pormenores” do processo produtivo da empresa. Além disso, não existe um
grande quadro pronto a ser visto, é preciso que o estrategista construa o seu próprio quadro. O
terceiro é a criatividade do pensador estratégico Ele vê o que os outros não veem, eles vão
além das tradicionais estratégias. Mas não basta serem criativos, é preciso que enxerguem
além, dentro de um contexto. E por fim, o verdadeiro estrategista precisa “ver através”.

Origem na Economia
A escola empreendedora, de certo modo, teve sua origem na economia. O
empreendedor, na teoria econômica neoclássica, possuía a função de decidir a quantidade a
ser produzida e a que preços. Mas muitos pensadores, inclusive Karl Max, acreditava que
esse papel restrito atribuído aos empreendedores era um grande erro.
O pensador econômico Joseph Schumpeter reformulou o papel dos empreendedores.
Schumpeter disse que empreendedor é aquele que faz “novas combinações” ou faz “coisas
novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira”. Ou seja, não há investimento de novo
capital ou a criação de novos meios de produção, há uma melhor administração e adaptação
do capital, bens e meios de produção já existentes. Porém, nem todos os pensadores
econômicos enxergaram assim o empreendedor. Knight, por exemplo, via o espírito
empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza, em contrapartida
Peter Duker via este espírito como a própria administração.
Portanto, dependendo da perspectiva, o empreendedor pode ser visto como o fundador
de uma organização, ou como o gerente de sua própria empresa, ou como o líder inovador de
uma organização de propriedade alheia.

A literatura da Escola Empreendedora

Mesmo com parte de sua origem ter sido desenvolvida na economia, coube à área
gerencial o desenvolvimento da linha teórica da escola de empreendedorismo, embora não
haja muita literatura. Predominantemente, os escritos a respeito do empreendedorismo estão
na imprensa popular ou nas biografias ou auto biografias de líderes notáveis e de empresários.
Outro corpo de literatura existente é o estudo dos traços dos empreendedores bem sucedidos.
Vários estudos foram feitos e diversas características foram apresentadas como inerentes à
pessoa do empreendedor, tais como: excesso de confiança, tendência a generalizações
utilizando informações precárias, otimismo, vislumbrador de oportunidades e, não somente,
um solucionador de problemas, tendência ao centralismo, busca incessante pelo crescimento e
um espírito destemido - “golpes ousados”.

Liderança visionária
A visão surgiu quando o planejamento não mais atendia às necessidades das
organizações. Viam na visão a oportunidade de salvação das empresas.
Quando se busca um significado para visão encontra-se algo intangível. Visão é aquilo
que é visto mentalmente, não é preciso escrevê-la e não é possível esquecê-la. Os grandes
pensadores Bennis e Namus assim a definiram: “Uma visão é um alvo que chama... Note
também que uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe
presentemente e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte do
presente para o futuro da organização”.

Premissas da Escola Empreendedora

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de
direção em longo prazo, uma visão do futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente,
enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a
adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.
3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle
pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso
necessário.
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a
ser deliberada e emergente-deliberada na visão global e emergente na maneira pela
qual os detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretrizes do
líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só
pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos
procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder
visionário uma ampla liberdade de manobra.
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de
posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
Contribuição, Critica e Contexto da Escola Empreendedora
A escola empreendedora salientou os aspectos críticos da formação de estratégia,
principalmente sua natureza pró-ativa e o papel da liderança personalizada e da visão
estratégica. Ou seja, é uma forma de administração calcada na liderança forte, criativa e
destemida. Porém, como toda linha teórica, a escola empreendedora não trouxe resposta a
alguns quesitos, tais como: qual é o processo de formação da estratégia? Ou, como explicar a
divergência existente entre os seus autores quanto a um determinado comportamento que para
uns é glorioso e estimulante e para outros é patológicos e desmotivadores.
Por fim, destaca-se o contexto ideal da aplicação das ideias empreendedoras. Os
autores afirmam que novas empresas, organizações como problemas e pequenas organizações
são os locais ideias e propensos para o desenvolvimento dos ideais empreendedores, devido,
principalmente, à necessidade de uma liderança forte, destemida, criativa e vigorosa.

Conclusão

Dentre as várias escolas de estratégias apresentadas no livro “Safári de Estratégia”, o

presente trabalho, como já verificado na leitura de todo o texto, apresentou duas escolas: a de
Posicionamento e a Empreendedora.
As referidas escolas pertencem a distintos grupos, enquanto a de Posicionamento se
preocupa essencialmente com a concepção da estratégia a Empreendedora focaliza os seus
esforços para o processo de formação da estratégia.
Somando todo o conhecimento desenvolvido em sala de aula à realização deste
trabalho, como grupo, podemos afirmar que não existe uma melhor escola, que possua a
concepção, planejamento, formação e execução da estratégia, perfeitamente; mas que o
mundo capitalista é um mundo “vivo” em constantes transformações e adaptações e,
justamente por isso, a cada empresa, alocada em um dado local deve se aplicar uma
determinada estratégia, em cada momento. Ou seja, todas as escolas são validas e aplicáveis,
tudo depende, porém, do caso concreto.