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MANUAL FORMAO PME

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios


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INTRODUO .............................................................................. 3
CARACTERIZAO DOS RECURSOS HUMANOS................................. 4
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS................................................ 8
IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E DOS PONTOS FRACOS........23

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INTRODUO

A importncia dos Recursos Humanos nos dias de hoje


capital.
O sucesso ou o insucesso passam, em grande medida, pela
O Capital
forma como as empresas gerem os seus recursos internos e
Humano o
reagem s novas mudanas do meio envolvente.
principal
A flexibilidade e a adaptao s mudanas so um desafio
instrumento
Gesto de Recursos Humanos. de
A mudana do mercado de trabalho coloca tambm novos crescimento
desafios s empresas, que tm que implementar novos e riqueza dos

modelos de organizao de trabalho, alterar as suas pases...tal


como o
estruturas, procurar novas competncias tornando-as mais
capital
flexveis e com maior nfase, no no contributo individual,
financeiro e
mas no trabalho em equipa. tecnolgico,
A misso e objectivos da funo Recursos Humanos centram- tem que ser
se, hoje, no apoio aos Clientes Internos. redescoberto

Por outro lado, embora os Recursos Humanos tenham que ser e renovado.

vistos numa perspectiva humanista, tm igualmente que


Belmiro de
estar voltados para os objectivos e estratgias de negcio da
Azevedo
empresa e para o valor acrescentado que podem trazer.
As empresas de sucesso no futuro (ou at hoje) so aquelas que conseguirem
conciliar: viso estratgica do negcio; processos simples, eficazes e
competitivos; e, naturalmente, pessoas motivadas, competentes e dinmicas.

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CARACTERIZAO DOS RECURSOS HUMANOS

A gesto de recursos humanos pressupe, antes de mais, um conhecimento


aprofundado dos recursos humanos disponveis. Nesta ptica, deve ser
analisado em profundidade a natureza da fora de trabalho, nomeadamente,
nas seguintes vertentes:
; Recursos disponveis
; Sua evoluo
; Perfil etrio da empresa
; Distribuio por nvel de habilitaes
; Antiguidade
; Absentismo
; Custos com pessoal

Recursos Disponveis

A partir da anlise dos recursos disponveis a empresa poder identificar reas


de carncia, de ajustamento s necessidades e de desadequao do pessoal
existente face s necessidades actuais e, designadamente, futuras.

As informaes necessrias para esta anlise sero recolhidas a partir do


registo do pessoal. Este deve reunir os documentos relativos s entradas e
sadas do pessoal, contrataes, licenas, demisses e expirao de contratos
a termo certo. Para cada pessoa em questo, deve conter os nomes, apelidos,
nacionalidade, data de nascimento, sexo, categoria profissional, emprego e
qualificao, datas de admisso e de sada.

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Evoluo do quadro de Pessoal da Empresa

No que se refere ao quadro de Pessoal da Empresa, possvel distinguir


diferentes indicadores (dados brutos e rcios). Estes indicadores so relativos
estrutura dos efectivos, ao movimento do pessoal durante um ano,
mobilidade desse mesmo pessoal e evoluo do nvel de emprego.

Estrutura Etria

A anlise do perfil etrio da empresa permite retirar um conjunto de ilaes


acerca da juventude ou envelhecimento da empresa e, por essa via,
perceber o maior ou menor grau de dinamismo potencial associado. Isto
porque empresas com estruturas etrias mais jovens so, em geral e
partida, comparativamente mais dinmicos e inovadores. Paralelamente, a
anlise das idades levanta mltiplas pistas de reflexo sobre a cultura, as
possibilidades de polticas dinmicas de empregos, as possveis sadas, etc.

Estrutura de Habilitaes e Qualificaes

A anlise das habilitaes e qualificaes do pessoal ao servio permite


perceber as exigncias que a este nvel a empresa apresenta ou constatar um
eventual desfasamento entre os nveis existentes e as necessidades sentidas
pela empresa.

Antiguidade

A anlise da antiguidade apresenta tanto mais interesse quanto mais a


antiguidade influencia, por um lado, as aspiraes e o comportamento
profissional do trabalhador e, por outro, o seu estatuto na empresa. A

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representao grfica da antiguidade permite evidenciar os grandes perodos
de contrataes e o seu carcter irregular, no programado.

Absentismo

O absentismo uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias


dos colaboradores ao trabalho. O absentismo tempo trabalhvel ou esperado
que no foi utilizado. Assim a taxa de absentismo calculada do seguinte
modo:

Nmero de Horas ou dias de ausncia

Nmero de horas ou dias esperados ou X 100

trabalhveis

A taxa de absentismo deve considerar um determinado perodo (por exemplo,


uma quinzena, um ms, um ano). So excludos dos dias trabalhveis as
frias, os feriados, e os dias de descanso semanal. Tambm o efectivo em
ausncia prolongada, do tipo servio militar ou licena sem vencimento,
no tido em conta no tempo a calcular.

Nem todo o tipo de absentismo eliminvel. Uma taxa de absentismo


equivalente a zero no seria possvel nem humanamente aceitvel. Os vrios
tipos de ausncia agrupam-se em dois conjuntos, conforme a lista seguinte,
aos quais correspondem lgicas diferentes: h um absentismo que pode ser
parcialmente reduzido por melhoria de condies e organizao de trabalho,
enquanto o outro no redutvel dessa forma ou representa quer um tempo
de investimento (formao) quer o compromisso ou cumprimento com normas
contratuais ou legais. Assim, como exemplo de classificao de Motivos de
Ausncia, temos:

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a) Absentismo em Parte Redutvel por aces de melhoria de condies
e organizaes do trabalho: doenas; acidentes de trabalho; faltas
justificadas; atrasos; faltas injustificadas; suspenso disciplinar; greves
internas.

b) Absentismo No Redutvel por aces de melhoria de condies e


organizao do trabalho: situaes familiares (assistncia inadivel,
luto, casamento, etc); servio militar; formao; actividade de
organismos representativos de trabalhadores (sindical, comisso de
trabalhadores).

Custos com Pessoal

Entende-se por custos com pessoal um conjunto de custos que oneram o


factor trabalho num dado perodo e que so resultantes de relaes
contratuais, independentemente da sua natureza. Assim, sero de considerar
como custos as despesas suportadas pela empresa com remuneraes ou com
responsabilidades sociais de trabalhadores a tempo inteiro ou parcial,
reformados ou pensionistas, e os seus agregados familiares.

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POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos constituem um do vectores mais relevantes


de obteno de vantagem competitiva. Hoje comum ouvir dizer que os
recursos humanos, ou seja, as pessoas que compem e trabalham numa dada
empresa so o seu activo mais importante. Do seu maior ou menor
envolvimento, do seu maior ou menor grau de competncias, depende a
concretizao dos objectivos organizacionais. Nesta perspectiva, a utilizao
de tcnicas de gesto de recursos humanos aplicadas, directa e
indirectamente, sobre as pessoas , no apenas desejvel, como
indispensvel.

A anlise das polticas de recursos humanos ir ser desenvolvida ao longo de


quatro eixos:
; Recrutamento
; Formao
; Remunerao
; Motivao

Poltica de Recrutamento

As actividades de recrutamento e seleco de pessoal, so


condies fundamentais para a introduo na empresa das
qualificaes e dos comportamentos profissionais e pessoais
necessrios para o cumprimento dos seus objectivos.

Neste sentido, a forma como efectuado o recrutamento, a seleco e a


integrao e acompanhamento dos colaboradores, especialmente dos mais
novos, assume particular importncia.

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Ao contratar novos colaboradores o responsvel da empresa determina a
qualidade da sua equipa. Procede a, portanto, a escolhas importantes. por
isso mesmo que, ainda que tenha outras obrigaes urgentes, deve participar
pessoalmente no recrutamento do pessoal, ou, pelo menos, assegurar-se do
seu bom desenrolar. O recrutamento comporta quatro etapas:

1.
Definir o perfil da funo
2.
A procura de candidatos
3.
O processo de seleco
4.
Acolhimento e Integrao

1 Definir o perfil da funo

Qualquer que seja o nvel da funo a preencher tem inerente determinadas


exigncias que interessa comear por definir. Estas exigncias devem ser
resumidas num perfil da funo, que englobe os seguintes aspectos:

Descrio das tarefas e responsabilidades inerentes funo a


desempenhar pelo novo colaborador.
Formao desejada, por exemplo: escola primria, escola profissional,
especializao, escola superior.
Experincia desejada, tipo e durao.
Competncias necessrias para a funo, por exemplo: conhecimentos
de lnguas, experincia como utilizador de computador, talento para o
negcio, aptides para liderar, facilidade de relacionamento.

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Traos de personalidade desejados, por exemplo: forte motivao,
desejo de aprender, esprito de equipa, grande capacidade de trabalho,
exactido, destreza manual, robustez fsica, iniciativa, flexibilidade,
resistncia a trabalhos repetitivos. Os candidatos devem dispor no s de
experincia profissional e dos conhecimentos necessrios, mas ainda
apresentarem alguns traos de personalidade e capacidade de integra-se
na equipa existente

Antes de iniciar a procura do candidato preciso fixar a data de entrada


desejada e o leque de salrios no interior da qual a oferta poder situar-se.

2 A procura de candidatos

Diferentes vias se oferecem empresa para fazer saber que procura um novo
colaborador. Fontes, internas ou externas, podem ser utilizadas para atrair
candidatos que apresentem probabilidades de atender aos requisitos
preestabelecidos pela empresa. So elas:

Preencher a vaga internamente, pela transferncia ou promoo de um


outro colaborador para a funo em aberto.
Consultar a base de dados da empresa, constituda por candidaturas
espontneas ou que j tenham participado em outros processos de
recrutamento.
Convidar os colaboradores a procurarem amigos, familiares ou conhecidos.
Anunciar na imprensa, rdio, institutos, universidades e na prpria
empresa.
Contactar com Associaes Profissionais ou Empresariais, Escolas
Profissionais, Institutos ou Universidades e Centros de Emprego.
Contactar directamente potenciais candidatos que esto noutras empresas.

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Recorrer a empresas especializadas em recrutamento para trabalho
temporrio ou de longa durao.

Qualquer que seja a via de recrutamento escolhida convm precisar o perfil da


funo e os documentos desejados (carta de candidatura, curriculum vitae,
certificados, etc.).

3 O processo de seleco

Com o objectivo de manter a objectividade e a preciso, o processo de


seleco deve passar por um processo de comparao entre duas variveis: o
perfil de competncias exigidos pela funo e as caractersticas/competncias
apresentadas pelos candidatos recrutados.
Aps a comparao, pode acontecer que vrios destes candidatos tenham
condies similares para serem indicados ao departamento requisitante para
ocuparem a funo em aberto. Nesse caso, o responsvel pelo processo de
seleco dispe de vrias tcnicas para utilizar:

Em termos esquemticos

Testes de Personalidade

TCNICAS DE SELECO Testes Perceptivo-Cognitivos

Provas de Grupo

Entrevistas Individuais

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Testes de Personalidade que se baseiam na anlise de diversos traos
ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, interesses,
frustraes, ansiedade, agressividade, nvel motivacional, etc.
Testes Perceptivo-Cognitivos, que se destinam essencialmente
medio de capacidades de ordem prtica, com o fim de avaliar as
eventuais competncias intelectuais e perspectivas do candidato. Atravs
destes testes, avaliam-se diversos factores: a memria, a preciso, a
ateno, o sentido de organizao, a agilidade manual e mental, a
capacidade de anlise e sntese de problemas e o raciocnio lgico.
Provas de Grupo, realizadas com o objectivo de analisar as caractersticas
relacionais dos candidatos, a capacidade de argumentao, a capacidade de
influenciar os outros e a capacidade de aplicar experincias passadas a
novas situaes.
Entrevistas Individuais, que visam verificar se o candidato possui ou
pode adquirir os conhecimentos mnimos exigidos para o lugar em aberto;
Ajuizar, com preciso bastante, dos aspectos exteriores da sua
personalidade: apresentao, fisionomia, maneira de se exprimir,
vocabulrio, olhar, sorriso, comportamento; Avaliar os factores intelectuais
e morais da personalidade: dinamismo, adaptabilidade, bom senso,
capacidade de relacionamento interpessoal e de comunicao, imaginao,
emotividade, sociabilidade, ambio, etc.

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Aspectos a
Analisar

Questes a colocar

Necessidades de Que importncia tem tido para a empresa o


recrutamento recrutamento de pessoal? Em que reas tem havido
necessidade de recrutar novos colaboradores? Que
problemas concretos se encontram na altura de
preencher as vagas?
Fontes de O recrutamento externo preferido pela empresa
Recrutamento face ao recrutamento interno? Quais as principais
fontes de recrutamento externo utilizadas?
Processo de O perfil do candidato e as competncias necessrias
Seleco para o seu bom desempenho na funo so
previamente definidas? Quais os aspectos mais
determinantes na seleco de um candidato? Que
tcnicas so utilizadas na seleco dos candidatos?

4 Acolhimento e Integrao

Depois de estar tomada a deciso de seleccionar um candidato, necessrio


assegurar, nas melhores condies, o seu acolhimento e a sua integrao. O
sucesso da integrao recai sobre a qualidade dos procedimentos de
acolhimento e de acompanhamento da integrao.

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Aspectos a
Analisar

Questes a colocar

Processo de Os novos colaboradores so objecto de um perodo de


Acolhimento sensibilizao e formao inicial, no sentido de
melhor se adaptarem empresa?

Poltica de Formao

A Formao Profissional d a possibilidade aos colaboradores de adquirirem ou


aperfeioarem os conhecimentos, as qualificaes e os comportamentos
necessrios para assumirem com competncia as funes actuais e as que
lhes viro a ser exigidas no futuro, assumindo-se, desse modo, como um
factor estratgico para o desenvolvimento das empresas, na medida em que
permite uma constante adequao ao meio envolvente e acrescenta valor ao
que produzido.

A formao deve ser encarada como um recurso a utilizar para


atingir determinados fins, como melhorar a qualidade do trabalho,
preparar o profissional para o melhor desempenho da sua funo,
melhorar os pontos fracos e reforar as suas competncias.

O sucesso de um Plano de Formao est, entre outros factores, associado ao


envolvimento da hierarquia da empresa, garantindo as condies materiais e
psicolgicas para a viabilizao do processo pedaggico. Na verdade, a

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formao no produzir valor acrescentado significativo se no houver
condies organizacionais para aplicao dos saberes adquiridos.

A aplicao de mtodos eficazes no planeamento de formao revela-se til


em trs momentos importantes da sua realizao:

O diagnstico de necessidades de formao corresponde ao levantamento


das necessidades de formao numa perspectiva da empresa e dos
trabalhadores envolvidos. Esta fase implica necessariamente recolha de
informao que precise as restries existentes face s mudanas pretendidas.
Os principais meios so:
Descobrir, atravs da avaliao de desempenho, quais os colaboradores
que, porque executam as suas tarefas a um nvel satisfatrio, necessitam
de formao.
Verificar, pela observao, a evidncia de trabalho ineficiente.
Pesquisar, atravs de questionrios que coloquem em evidncia as
necessidades de formao.
Responder a solicitaes de supervisores e gerentes.

A programao da formao para atender s necessidades alimenta-se


de um conjunto de mtodos e tcnicas articuladas com as opes feitas ao
nvel do planeamento e naturalmente decorrentes do estudo realizado para
determinar as necessidades de formao. As respostas dadas s perguntas:
Para qu formar? Quem formar? Como formar? Quando formar?, levam a
definir e classificar os mtodos pedaggicos e operacionais da formao.

A escolha de mtodos de formao est relacionada com os objectivos e com


os grupos. As empresas podem realizar formao dentro ou fora da empresa,
a tempo inteiro ou no, tudo dependendo da disponibilidade possvel e do grau
de profundidade que se quer atingir com estas aces. Numa empresa com 10
ou 20 colaboradores torna-se difcil programar no dia-a-dia aces de

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formao que envolvam metade dos seus colaboradores. Nestes casos h que
fazer aderir os colaboradores formao e program-la, por exemplo, em
horrio ps-laboral.

As prticas dominantes da avaliao da formao so, para alm daquelas


que passam por uma Avaliao dos Resultados da Aprendizagem que valida os
conhecimentos adquiridos, caracterizadas pelo nvel de satisfao obtido pelos
formandos. Esta satisfao est ligada aos factores que envolvem a aco de
formao, tais como o ambiente, a personalidade do formador, os mtodos
pedaggicos e os suportes.

A avaliao efectuada dever incidir tambm na questo de saber se os formandos


utilizaram o que aprenderam e se a utilizao dos conhecimentos e competncias,
obtidos na aco de formao, teve repercusses no desempenho.

Aspectos a
Analisar

Questes a colocar

Caractersticas A empresa estimula e incentiva o desenvolvimento dos


da formao seus colaboradores, facilitando-lhes o acesso a formao?
realizada Em que reas tem havido formao?
A formao desenvolvida na empresa resulta de uma
anlise de necessidades especfica, relacionada com os
requisitos do Negcio?
Como so escolhidas as pessoas que frequentam as
aces de formao? Quem o responsvel?
A empresa avalia os resultados prticos da formao
produzida?

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Poltica de Remunerao

A empresa dispe, dentro do quadro das leis do mercado, de uma certa


liberdade de apreciao para a sua poltica salarial. As grandes opes da sua
poltica de remuneraes devem permitir o controlo da massa salarial e entrar
em linha de conta com as ligaes entre remunerao, motivao e
desempenho.

A remunerao representa para a empresa, de um ponto de vista


contabilstico e econmico, um dos seus custos mais importantes.
Para os trabalhadores, pelo contrrio, ela representa a principal
fonte de rendimento, aquilo que assegura os seus meios de subsistncia e a
sua insero social.

Pode ser considerada como um importante factor de motivao: um sinal,


de satisfao, que o indivduo recebe da empresa, e um instrumento de gesto
destinado a melhorar as performances dos colaboradores. S que, significando
custo, rendimento e factor de motivao a remunerao pode tambm ser
fonte de desacordo e conflitos. O quadro que se segue resume as principais
consequncias da poltica de remunerao:

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Altos salrios Baixos salrios
Vantagens: Vantagens:
Os bons elementos mantm-se Custo mais reduzido
Menor rotao de pessoal
Melhores colaboradores Inconvenientes:
(desempenho, iniciativa, Os bons elementos saem da
formao, independncia) empresa
Boa imagem do empregador Maior rotao
Numerosas candidaturas aquando Piores colaboradores (iniciativa,
do recrutamento formao, independncia)
M imagem do empregador
Inconvenientes: Poucas candidaturas
Custo mais elevado

Uma anlise das diversas formas de remunerao supe antes de mais um


breve exame das suas principais componentes. Esta operao permitir
evidenciar as possibilidades de que dispe uma empresa para modular a
remunerao em funo de uma poltica salarial particular que lhe convenha.

Remunerao Base + Remunerao


Varivel = Remunerao Total

A remunerao base compreende todas as remuneraes em dinheiro pagas


anualmente pelo trabalho realizado, incluindo todos os pagamentos acordados
por contrato. Inclui salrio mensal, subsdios de Natal, de Frias e de Almoo,
diuturnidades, prmios por antiguidade e bnus que se tornaram automticos
e fixos.

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A remunerao varivel composta pelos bnus por desempenho individual
ou colectivo, planos de participao, comisses e qualquer outras
remuneraes variveis.

Da remunerao varivel fazem, ainda, parte os benefcios - bens, servios


e facilidades sem expresso pecuniria directa - e os incentivos - os elementos
da retribuio total processados como recompensa por resultados alcanados.

A remunerao total corresponder soma das duas anteriores.

Os incentivos e benefcios pode ser agrupados em:

Compensao por resultados (modalidades de participao nos resultados


ou de incentivo a melhores desempenhos);
Transporte individual (pagamento de despesas, fornecimento de transporte
ou de viatura individual);
Segurana e Proteco (esquemas complementares de segurana social e
proteco na vida/invalidez);
Sade (proteco do prprio e do seu agregado familiar na doena);
Servios Pessoais (fornecimento de bens e servios relacionados com
necessidades individuais, no exerccio profissional e nos tempos livres);
Educao e Formao (compensao de despesas com formao e
educao do prprio e dos seus familiares).

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Aspectos a Analisar

Questes a colocar
Poltica Salarial A poltica salarial resulta unicamente da
regulamentao colectiva do trabalho? A
poltica salarial excede as
recomendaes/imposies da
regulamentao colectiva do trabalho?
Os colaboradores tm conhecimentos dos
critrios que esto na origem da
poltica/grelha salarial?
Poltica de Prmios e Que tipo de Prmios existem? Como so
Incentivos calculados?
Existem benefcios sociais? De que tipo?
O sistema de remunerao fundamenta-se
num sistema de avaliao de desempenho
formal?

Poltica de Motivao

Como motivar os colaboradores?

Antes de mais necessrio descobrir o que que motiva cada uma das
pessoas da equipa, uma vez que cada uma delas motivada por razes
diferentes. Para uns pode ser dinheiro e recompensas, para outros respeito,
reconhecimento ou interaco. Se for necessrio, pergunte. Depois procure ir
de encontro s suas necessidades.

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Existem factores, que embora no motivem, podem ser a causa de
descontentamento como as necessidades financeiras, a lenta progresso da
carreira ou a falta de segurana no emprego.

Como factores motivadores e fontes de satisfao temos: alcanar ou exceder


objectivos, reconhecimento de um bom trabalho ( at mais importante que
recompens-lo), aumento da responsabilidade, assim como a viabilidade de
progresso e interesse do trabalho para aquele colaborador em concreto.

Aqui vo algumas ideias que pode concretizar:


Defina objectivos claros. Estabelea expectativas elevadas, mas realistas
(seno podero provocar desmoralizao), e ver que os seus
colaboradores respondem ao desafio.
Mantenha o trabalho o mais variado possvel.
Se fizer promessas, cumpra-as.
Certifique-se que os seus colaboradores sabem qual o seu papel e
importncia.
Utilize uma gesto partilhada em vez de uma gesto de comando e
controlo.
Crie um ambiente positivo no local de trabalho e d o exemplo, mostrando-
se empenhado, e tratando os seus colaboradores como parceiros.
Os objectivos da equipa devem ser do interesse de todos e no apenas do
seu interesse.
Delegue responsabilidades que aproveitem as capacidades da sua equipa e
que, ao mesmo tempo, vo de encontro s necessidades da empresa.
Confie no seu pessoal, deixando-o trabalhar por iniciativa prpria e
incentivando-a a assumir responsabilidades por tarefas completas.
Confie no seu pessoal, a menos e at provarem que no so merecedores
dela.

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Faa uma gesto positiva, clara e pronta das condies de trabalho,
posio social, remunerao, segurana e ambiente no trabalho.

Incentive partilha de ideias, troca de informaes, pontos de vista e


opinies. Convide discusso.
Incentive os colaboradores a partilharem as suas ideias e entusiasmo pelo
trabalho.
Pea sugestes, e se encontrar uma que gostasse de implementar, deixe-a
responsabilidade de quem apresentou a ideia. A iniciativa um ndice de
elevada motivao.
Envolva-os e inclua-os nas decises que os possam afectar.
Mantenha-os informados assim como disponvel para os ouvir.
No se envolva e desencoraje politiquices.
Incentive aceitao dos erros, sem no entanto criar uma cultura de culpa.
Assuma uma atitude construtiva e compreensiva face ao fracasso, sem,
contudo permitir a repetio do mesmo erro. Aprenda e faa com que
aprendam com os erros. Chame a ateno com justia e firmeza, sem
criticar com demasiada severidade.
Encoraje a progresso da carreira.
Agradea verbalmente por um trabalho bem executado e acompanhe-o de
um reconhecimento por escrito. O reconhecimento pblico e as reunies
para aumentar o moral so outras formas de conquistar e manter a
cooperao.
As reunies, comemoraes e metas conquistadas elevam o esprito de
equipa.
Trate com compreenso pedidos do pessoal, como por exemplo tempo livre
para uma ocasio especial.

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IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E DOS PONTOS
FRACOS

Com base na informao recolhida na anlise dos recursos disponveis e das


polticas de recursos humanos possvel apurar os pontos fortes e fracos da
empresa.

Os pontos fortes so todos os factores que constituem vantagens competitivas


da empresa no mercado de trabalho e os pontos fracos so um conjunto de
factores que a colocam em situao de desvantagem perante as outras
empresas.

TOME NOTA!
O primeiro passo conhecer os seus recursos humanos: disponveis,
sua evoluo, perfil etrio, nvel de habilitaes, antiguidade, absentismo,
custos com pessoal.

Depois analisar a Poltica de Recursos Humanos: Recrutamento, Formao, Remunerao e


Motivao. Aferir se a empresa tem condies ou no para, ao nvel do Capital Humano,
atingir os objectivos definidos a curto e longo prazo.
Se no, que medidas so possveis levar a cabo para inverter essa situao.

Tambm a deteco de debilidades e pontos fortes essencial para aferir quais as medidas
necessrias que podem ser tomadas para corrigir os pontos fracos e potenciar o que a
empresa tem de mais valia ao nvel de Recursos Humanos e prticas de gesto nesta rea
crucial para o desenvolvimento da organizao.

Um aspecto importante: a Motivao.


No subestime as pessoas isso causa tanto stress como o trabalho demasiado.
Quanto mais esperar das pessoas, mais elas lhe daro, desde que as apoie.

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QUESTES PARA DISCUSSO

1. No mbito da Gesto de Recursos Humanos e tomando por referncia o


Caso Mobilex, pondere sobre a adequao dos seus recursos humanos
relativamente aos objectivos de curto e longo prazo que definiu para a sua
empresa: so suficientes, tm as habilitaes/ qualificaes necessrias, esto
nas funes adequadas e sabem perfeitamente quais so essas funes, tm o
perfil etrio conveniente?

2. Quanto ao quadro actual, o grau de absentismo da sua empresa elevado?


A rotatividade do pessoal grande? Quais so as razes que, na sua opinio,
justificam esses comportamentos.

3. Como feito o recrutamento na sua empresa? Recorrendo a fontes formais


ou informais? dada formao aos novos colaboradores, existe um Plano de
Formao? dada ateno integrao destes? Se sim, como que esta
levada a cabo?

4. Quanto remunerao, esta no suficiente para motivar os


colaboradores, mas pode ser um factor de desmotivao. Sente que o seu
pessoal est ou no motivado? Justifique. Que aces a sua empresa
implementa ou poderia implementar para motivar o pessoal?

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