Você está na página 1de 6

Mosquera, P., Socializao Organizacional in Neves, A.L., Costa, R.F.

(Ed.) (2012). Gesto de Recursos Humanos de A a Z. Lisboa: Editora RH,


pp 583-586, ISBN: 978-972-8871-41-3
Pilar Mosquera
(pilarconde@iseg.utl.pt)
Instituto Superior de Economia e Gesto, Departamento de Gesto

Socializao Organizacional

A entrada de um novo membro numa organizao implica, da parte deste,


a aprendizagem de um conjunto de atitudes e comportamentos
considerados adequados ao cargo, ou funo, de acordo com as normas e
valores da organizao, quer implcitos, quer explcitos. habitual
referirmo-nos ao conceito de Socializao Organizacional para designar
esse processo, bem como o contedo das aprendizagens a desenvolvidas.
Para alm de promover a formao dos seus empregados, a Socializao
Organizacional tem sido vista como um meio privilegiado de transmisso
da cultura organizacional, e dos comportamentos de cidadania
organizacional.

De acordo com uma perspectiva mais tradicional, a socializao pressupe


um processo unidireccional, no qual cabe organizao um papel activo,
no sentido da transmisso de normas e valores e, ao novo membro, um
papel mais passivo, enquanto receptor das mesmas. Todavia, este
entendimento tem vindo a ser questionado, na medida em que cada novo
membro traz consigo no apenas todo o conjunto de conhecimentos e
experincia, mas tambm um conjunto de novos valores, motivaes e
expectativas face organizao e s pessoas que nela trabalham,
influenciando e alterando o equilbrio social existente na organizao.
Como referem Ge, Su e Zhou (2010), o prprio processo de Socializao
Organizacional influencia os resultados em diferentes nveis: individual,
grupal e organizacional.

frequente associarmos o incio do processo de Socializao


Organizacional ao momento da integrao do novo membro no seio da
organizao. No entanto, autores como Porter (1987) consideram que esse
processo se inicia no decurso do recrutamento e seleco, na medida em
que so fornecidas ao candidato informaes sobre os valores e normas da
organizao. Esta fase designada de socializao antecipatria.

Quanto mais realistas forem essas informaes, menores as possibilidades


de decepes ou surpresas desagradveis aquando da integrao do
candidato, que muitas vezes conduzem ao turnover em fases precoces da
sua vida na organizao. Young e Lundberg (1996) utilizam o termo
"choque da socializao" p a r a d e s i g n a r q u e r as discrepncias
encontradas entre determinadas informaes sobre a organizao e a
sua experincia posterior quer as diferenas entre as suas expectativas
face organizao e as suas vivncias reais no seio dessa organizao.
Em virtude deste choque de socializao, os recm-admitidos podem
apresentar nveis superiores de burnout, na medida em que objectivos no
atingidos ou expectativas no cumpridas podem traduzir-se num
sentimento de fracasso (Liang e Hsieh, 2008). Quando o processo de
socializao bem-sucedido tende a reduzir os riscos de burnout
associados aos novos membros. De igual modo, o inverso tambm se
aplica, ou seja, existe maior propenso ao burnout quando o processo de
socializao falha.

De igual modo, as pesquisas sobre turnover revelaram que o turnover


inicial, ou seja, as sadas da organizao nos primeiros seis meses a um
ano, tem-se revelado significativamente superior ao turnover em perodos
posteriores. Estes dados reforam a importncia deste perodo para a
manuteno do colaborador no seio da organizao, e a necessidade de
no descurar o processo de Socializao Organizacional, sob pena de se
desperdiar o investimento em recrutamento e seleco.

A fase seguinte do processo de socializao, designada por encontro,


inicia-se no primeiro dia do novo colaborador na organizao e termina
habitualmente no fim do perodo experimental, podendo, no entanto,
prolongar-se para alm deste.

Desde o momento da admisso que, quer o indivduo quer a organizao,


se procuram ajustar mutuamente numa relao de compromissos e
cedncias mtuas a que, habitualmente, se designa contrato psicolgico.
Durante esta fase, o recm-admitido, para alm da aprendizagem das
tarefas que lhe foram atribudas, desenvolve todo um conjunto de
interaces pessoais com colegas, chefias, subordinados, clientes,
fornecedores, etc. atravs destas interaces que vai tomando contacto
com as normas e valores da organizao e vai construindo a sua prpria
percepo desta. Para que esta fase decorra da melhor forma importante
preparar o ambiente de trabalho para a chegada do novo colaborador.

Para facilitar as novas aprendizagens, recomenda-se um programa


especfico de acolhimento e integrao que inclua um perodo de
formao inicial, no qual tomar contacto com algumas das exigncias e
especificidades da sua funo, em contexto protegido, com carcter mais
ou menos formal, consoante os objectivos e estratgia organizacionais.

Algumas organizaes possuem uma brochura designada por Manual de


Acolhimento que habitualmente fornecem aos recm-admitidos, tendo em
vista fornecer-lhes, em suporte papel ou digital, informaes estruturadas
sobre a organizao, nomeadamente: Histria; Misso e Valores;
Actividade e reas de Negcio; Posicionamento no Mercado; Servios de
Apoio e Assistncia Social, Deveres e Direitos, etc.

Os processos de socializao institucionalizada tm um importante papel


enquanto redutores do stress e ansiedade iniciais, na medida em que
fornecem informaes estruturadas sobre o funcionamento da organizao
e o trabalho em si. No entanto, podem ter desvantagens a mdio/longo
prazo na medida em que bloqueiem a criatividade individual e
consequentemente a inovao. Segundo Jones (1986), as estratgias de
socializao orientadas para a promoo do envolvimento dos indivduos
na organizao, podem-se revelar contraproducentes quando o objectivo
igualmente promover a inovao. Allen e Meyer (1990) defendem
contudo que possvel conciliar esses dois objectivos, desde que as
organizaes dimensionem as suas prticas de socializao de acordo com
o perfil envolvimento-orientao para o papel que melhor corresponder s
suas necessidades e estratgia organizacional. Deste modo, uma
organizao poder conseguir desenvolver um colaborador inovador e
comprometido com os valores da organizao.

Algumas organizaes tm a figura do tutor ou mentor que acompanha o


seu protegido durante a fase de integrao. Cabe-lhe fornecer informaes
sobre a organizao e sobre o papel especfico que nela ir desempenhar o
seu protegido. O tutor aconselh-lo- relativamente aos modos de conduta
desejveis em funo das situaes que lhe forem sendo apresentadas.
Desta forma, podero ser evitados erros, o que contribuir
simultaneamente para o sucesso individual e da organizao.

Ao tutor cabe, igualmente, um papel muito importante enquanto suporte


afectivo e social na medida em que, por um lado, ajudar o novo membro
a ultrapassar, os anseios e inseguranas iniciais e a ter mais confiana nas
suas aptides e, por outro lado, facilitar a integrao social do recm-
admitido, apresentando-o aos diferentes colaboradores da organizao.

As chefias da organizao bem como os novos colegas podem tambm


fornecer apoio psicossocial ao novo membro mas, no intervm nos
aspectos relacionados com a gesto da carreira do novo membro, que
tarefa do tutor em parceria com o rgo responsvel pela Gesto de
Recursos Humanos. Os novos membros tm que ter cuidado com as
informaes provenientes de colegas pois podem ser contraditrias com as
informaes formais, podendo com isso gerar perspectivas conflituosas
sobre qual o papel esperado do indivduo.

A durao da tutoria muito varivel, dependendo do tipo de organizao


e da complexidade da funo. Numa instituio acadmica, uma relao
orientador-orientando pode durar vrios anos, enquanto numa organizao
industrial, um processo necessariamente muito mais rpido. Neste meio
utiliza-se, com maior frequncia, a tutoria para cargos de elevada
complexidade tcnica, geralmente em funes de chefia ou de grande
responsabilidade.

A ltima fase do processo de socializao designada por Mudana e


Aquisio. Ao chegar a esta fase, o novo colaborador j conhece os
valores da organizao e j modificou algumas das suas atitudes, tendo em
conta os objectivos desta. Cabe-lhe agora interiorizar os valores aprendidos
e comportar-se de forma a assegurar a sua manuteno e desenvolvimento
na organizao. Estabelece novas relaes interpessoais e desenvolve uma
nova percepo de si como resultado dessas interaces.

Esta fase corresponde ao momento da efectividade na organizao, a qual


pode ser assinalada por uma cerimnia formal, pela mudana de categoria
ou de salrio, alterao de estatuto, etc.

Cada indivduo tem a sua prpria forma de lidar com a Socializao


Organizacional. Porter classificou as reaces individuais s prticas de
socializao adoptadas pelas organizaes em trs tipos: rebeldia,
individualismo criativo e conformismo. De acordo com esta classificao a
reaco individual pode ir da completa rejeio total aceitao dos
valores e normas da organizao. Consequentemente, nuns casos o
indivduo pode influenciar e at mudar a organizao e noutros conformar-
se com os valores e normas vigentes, ou em casos extremos acabar por
sair. Estas reaces podem variar ao longo da vida na organizao, em
funo da idade e estatuto adquirido.

A organizao dispe, por seu lado, de diversas tcticas para lidar com as
diferentes reaces individuais por forma a promover o processo de
socializao. Estas tcticas baseadas nos princpios clssicos do
condicionamento operante, consistem em reforar os comportamentos
desejveis e ignorar ou punir os indesejveis.
O processo de Socializao Organizacional contnuo, desenvolvendo-se
ao longo da carreira de cada membro da organizao. Cada novo cargo ou
funo trazem consigo novas exigncias e a necessidade da aprendizagem
de novos conhecimentos e atitudes por forma a ajustar objectivos
individuais e organizacionais, num novo contrato psicolgico.

Dado que os processos de Recrutamento e Seleco representam custos


significativos para as organizaes, importa capitalizar esse investimento,
ajustando objectivos e expectativas atravs do processo de Socializao
Organizacional.

A Socializao Organizacional permite atingir resultados evidentes ao


nvel individual e organizacional, nomeadamente, na melhoria do
desempenho e da satisfao profissional, na reduo do turnover e burnout
e na melhoria do clima organizacional.
Bibliografia

1. Allen, N.J.; Meyer, J.P. (1990). Organizational socialization tactics,


self efficacy , and newcomers adjustments to organizations.
Academy of Management Journal. 29, 262-279.
2. Ge,J; Su,X.; Zho, Y.( 2010). Organizational socialization,
organizational identification and organizational citizenship
behavior: an empirical research of Chinese high-tech manufacturing
enterprises. Nankai Business Review International. Vol. 1, 166-179.
3. Jones, G.(1986). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers
adjustments to organizations. Academy of Management Journal, 2,
262-279.
4. Liang, S.C.; Hsieh, A.T.( 2008). The role of organizational
socialization in burnout: a Taiwanese example. Social Behavior and
Personality. 36, 197-215.
5. Porter, L.W.; Lawler III, E.E.; Hackman, J.R. (1987) (4th Printing).
Behavior in organizations. Singapura: McGraw-Hill.
6. Young, C.A.; Lundberg, C.C. (1996). Creating a good first day on
the job allaying newcomers anxiety with positive messages.
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. December,
pp. 26-33.