Referat Management

Institutul de Chimie Macromolecular
Petru Poni Iasi (ICMPP)
CUPRINS
1.ISTORIC
2.FACILITATI
3.DEPARTAMENTE
4.PROIECTE
5.SERVICII
6.ORGANIGRAMA
7.FUNTIILE MANAGEMENTULUI
8.PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE
http://www.icmpp.ro/ro/services.html
FISA POSTULUI MANAGERULUI DE RESURSE
UMANE
MINI INTERVIU
9.BIBLIOGRAFIE
I. ISTORIC
Institutul de Chimie Macromoleculara "Petru Poni"
Iasi este institut de excelenta al Academiei Romane.
Infiintat in februarie 1949, institutul are o traditie de
peste cincizeci de ani in cercetarea fundamentala si
aplicata, in domeniul chimiei organice si anorganice,
al chimiei si fizicii polimerilor, cu un standard de
performant de 373 puncte/cercettor, criteriul primar
fiind de 274 puncte/cercettor. ICMPP este un institut
de excelent al Academiei Romane. n anul 2005,
ICMPP a devenit Centru de Excelent de nivel
european. Aceast recunoastere a fost cstigat n
urma unei competitii deschise n cadrul FP6, cnd n
Romnia au fost recunoscute 8 astfel de centre pe
lng alte 4 certificate n anul 2000 n cadrul FP5. n
urma competitiei, ICMPP a obtinut finantare prin
proiectul de integrare european a cercetrii romnesti
n domeniul nanostiintei, nanotehnologiei si
materialelor multifunctionale (RAINS). Proiectul a fost
finantat de Uniunea European pentru o perioad de 3
ani, cu 800 000 Euro. Conform statisticilor Ad Astra,
ntre anii 2002 2006, ICMPP a contribuit
lavizibilitatea pe plan international a Romniei cu
4.07% (pentru comparatie, Universitatea din Bucuresti
cu o echip semnificativ mai mare a contribuit cu
10.23%). Din punct de vedere al capacittii de inovare,
ICMPP ocup un loc de top conform statisticilor OSIM
(Biroul de Stat pentru Patente).
Situat in dealul Copoului, intins pe o suprafata de 10

000 m2 (laboratoare de sinteza si analiza fizico-
chimica, sala de conferinte, biblioteca, unitate de
productie, atelier mecano-electric), cu un colectiv de
cercetare ale carui realizari (publicatii, brevete,
prezente la manifestari nationale si internationale,
tehnologii elaborate si implementate in industrie) sunt
recunoscute in tara si peste hotare, institutul se afla
de mai multi ani in prima linie a cercetarii romnesti si
acopera practic toata problematica dezvoltarii stiintei
si tehnologiei compusilor macromoleculari si
materialelor polimere.
Cartea de vizita a institutului contine peste 1000

de lucrari stiintifice publicate in ultimii 10 ani
(majoritatea in reviste internationale) si peste 50 de
proiecte realizate in colaborare cu parteneri externi.
Numai in anul 2001 institutul a cstigat prin
competitie 54 de proiecte interne si a derulat 6
proiecte cu finantare europeana. In deceniul '90 a
crescut exponential mobilitatea personalului de
cercetare care participa activ la reuniuni stiintifice
internationale, efectueaza stagii de cercetare - de
scurta sau lunga durata - in laboratoarele partenerilor
straini si beneficiaza de burse de specializare
doctorala sau postdoctorala in Europa, Statele Unite,
Canada, Japonia. Numarul angajatilor este de 350.
OBIECTIVE:
Realizarea de materiale nanodimensionate cu

proprietati magnetice si optoelectronice: metode de
preparare, mecanisme specifice de interactiune,
microstructura (microelectronica, farmacie, cataliza
etc.)
Cresterea interesului si implicarii tinerilor cercetatori
in devenire in domeniul nanostiintei si
nanotehnologiilor
Stabilirea proprietatilor materialelor polimerice de
dimensiuni nanometrice (electrice, magnetice,
optice, termice, mecanice)
II. FACILITATI
Aceasta institutie are la baza mai multe facilitate, cum
ar fi:
Statie de laborator Brabender cu mixer si

extruder (producator Brabender, Germania);
Camera de clima;
Aparat pentru depunere strat cu strat Deep

coater KSV LM;
Sistem de reactive cu microunde;
Reactor cu microunde single-mode;
Liofilizator;
Instalatii ultrafiltrare; aparat de ultrasonare;
Baie de ultrasonare;
Centrifuga cu racier;
Cuptor de calcinare;
Spectrometru;
Spectrofotometru;
Analizator de elemenete;
Instalatie automata de titrare potentiometrica

Metrohm;
Conductometru Radiometer Copenhagen;
Turbidimetru Brinkmann;
Turbidimetru pentru laborator;
Vascozimetru automat Schott SV350 cu baie de

termostatare CT 52;
Detector de sarcini;
Refractometru ABBE NAR-1T lichid ATAGO;
Aparat pentru masuratori multiunghiulare de
difuzia luminii (Light Scattering Photometer for
MALS), model DAWN DSP, Wyatt Technologies Co,
SUA;
Difractometru de radiatii X, model Bruker AD8

ADVANCE;
Microscop optic pentru lumina reflectata

transmisa, polarizare, fluorescenta si
termosistem;
Microscop electronic de baleiaj tip TESLA BS 301;
Echipament MASTERSIZER;
Elipsometru spectroscopic - EL X-02 Spec;
Aparat pentru testari mecanice Shimadzu AGS-J,

1kN;
Aparat pentru masurarea rezistentei mecanice

SHIMADZU EZ TEST, 5 KN;
Aparat pentru determinarea rezistentei la

tractiune (producator Instron, USA);
Aparat pentru determinarea rezistentei la
abraziune (producator Bareis, Germania);
Sistem de analiz termic cuplat cu spectrometru

de masa si FT-IR;
LABORATOR ACREDITAT CONFORM SR EN ISO/CEI

17025: 2005 CERTIFICAT LI 708/06.10.2008;
LABORATOR DE CARACTERIZARE A
MATERIALELOR POLIMERE CERPOL, ACREDITAT
CONFORM SE EN ISO/CEI 17025:2005, CERTIFICAT
LI 725/2008.
III. DEPARTAMENTE
1. Centrul de cercetari avansate pentru
bionanoconjugate si biopolimeri (Sef de laborator: Dr.
Mariana PINTEALA)
2. Laboratorul de poliaditie si fotochimie (Sef de

laborator: Dr. Emil BURUIANA)
3. Laboratorul de policondensare si polimeri

termostabili (Head of laboratory: Dr. Maria BRUMA)
4. Laboratorul de polimeri functionali (Sef de
laborator: Dr. Ecaterina Stela DRAGAN)
5. Laboratorul de polimeri naturali, materiale bioactive

si biocompatibile (Sef de laborator: Dr. Gheorghe
FUNDUEANU)
6. Laboratorul de polimeri anorganici (Sef de

laborator: Dr. Valeria HARABAGIU)
7. Laboratorul de polimeri electroactivi si

plasmochimie (Sef de laborator: Dr.Mircea GRIGORAS)
8. Laboratorul de chimie fizica a polimerilor (Sef de

laborator: Dr. Anton AIRINEI)
9. Laboratorul de fizica polimerilor si materiale

polimere (Sef de laborator: Acad. Bogdan C.
SIMIONESCU)
IV. PROIECTE
PN-II-RU-PD-2011-3-0127
Proiectul: Ciclodextrinele - o cale a
chimiei verzi catre
poliesteri alifatici : ro / en
Director proiect: Dr. Cristian Peptu

INTERBIORES - PN-II-PT-PCCA-2011-3.2-0428-
Nr.211/2012
Proiectul: Cercetare interdisciplinar
privind particule hibride
multi-funcionale pentru
bio-cerine : ro / en
Director proiect: Dr. Aurica P. CHIRIAC
PN-II-ID-PCE-2011-3-0274
Proiectul: Novel conjugated polymer
structures for high
efficiency all-organic solar
cells : ro / en
Director proiect: Dr. Ing. Mircea GRIGORAS
PN-II-ID-PCE-2011-3-0622
Proiectul: Nanosized micelles and
vesicles from amphiphilic
block copolymers with
polysaccharides as
hydrophilic blocks. A
versatile route to new
biomaterials : ro / en
Director proiect: Dr. Marieta NICHIFOR
PN-II-ID-PCE-2011-3-0300
Proiectul: Porous ionic matrices with
tailored architectures
responsiveness to host
bioactive compounds : ro /
en
Director proiect: Dr. Ecaterina Stela
DRAGAN
PN-II-ID-PCE-2011-3-0035
Proiectul: Polyrotaxanes based on
Conjugated backbone for
Micro/Optoelectronic
Applications : ro / en
Director proiect: Dr. Aurica Farcas
POLISILMET
Proiectul: Sinteza i studiul
metalosiloxanilor
polimerici noi materiale
de interes pentru cataliz
i nanotiine : ro/ en
V. SERVICII
analize fizice si chimice : spectre RMN, spectre de
absorbtie in IR si UV-Vizibil, termograme TG, DSC
si TO (termo-optice), cromatograme GPC,
difractograme de raze X, dozari de elemente si
grupe functionale; rezultatele pot fi furnizate in
forma primara sau interpretate;
identificari de substante unitare, in special de
natura organica;
identificari si dozari de componente majoritare
din amestecuri de substante organice;
identificari de materiale pe baza de polimeri;
pregatire de persoane pentru a efectua analizele
de la primul aliniat;
colaborari pentru solutionarea de probleme
privind structura chimica din cadrul unor
proiecte/teme/contracte de cercetare stiintifica,
dezvoltare tehnologica sau proiectare.
VI. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Aparitia si dezvoltarea conceptului de management
corespunde unei evolutii progressive a societatii.
Cuvantul management genereaza mai multe
neintelegeri: ele se refera la originea sa geografica, la
intelesurile sale, la vechimea sa si chiar la domeniul
sau initial de aplicare.
In general, termenul de management este acceptat ca
provenind din termenul Italian manneggiare a
manevra, a conduce. Management deriva din
latinescul manus (mana). Al. Graur sublinia ca in
limba italiana intalnim mannegio (prelucrarea cu
mana), in limba franceza manege, iar in limba
engleza to manage (a administra, a conduce). Alti
autori considera ca este vorba de un vechi termen
francez de origine latina (provenind de la manus
mana), termen ce a fost reintrodus in mod oficial in
Franta de Academia Franceza in anul 1973. [Lucica
Matei Management public Editura Economica, an
2006, pagina 19]
I. FUNTIA DE ORGANIZARE
Funcia de organizare-coordonare a
managementului public const n ansamblul
proceselor de management prin care se
proiecteaz i se armonizeaz componentele
cadrului organizatoric intern necesar realizrii
obiectivelor previzionate n instituia public i n
domeniul n care aceasta se ncadreaz. Funcia de
organizare reprezint componenta cea mai
complex a managementului. Aportul su se
manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor
rezultate ca urmare a manifestrii funciei de
previziune. Mai mult, are menirea s indice cum
s fac unitatea economic pentru a atinge
obiectivele prestabilite. Cuvantul organizare
provine din limba greaca, de la termenul
organon care inseamnaproportionalitate,
armonie. [Diana Claudia Sala Bazele
managementului, Editura Solness, vol I, paginile
53 si 54]
Raspunde la intrebarile: Cine? si Cum contribuie la
realizarea obiectivelor planificare ale organizatiei?
Aceasta functie reuneste ansamblul fazelor prin care
se identifica procesele de munca necesare realizarii
obiectivelor planificate, se grupeaza (potrivit anumitor
criteria) si se repartizeaza spre executarea unor
persoane si grupe de persoane (comportamente de
munca). Manifestarea funciei de organizare, are drept
consecin constituirea unitii ca sistem economic, se
determin starea de ordonare i structurile
organizatorice. Prin exercitarea de ctre manager a
acestei funcii elementele sistemului - unitatea
economic - sunt corelate ntr-un ansamblu coerent i
determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n
vederea realizrii obiectivelor propuse.
Organizarea poate fi privita ca:
- O functie a managementului;
- Un proces;
- O disciplina de studio;
- O stiinta;
Ca functie a managementului, functia de organizare
urmeaza celei de previziune, Organizarea consta in
urmatoarele: identificarea activitatilor principale si
ajutatoare necesare realizarii obiectivelor; gruparea
acestora dupa anumite criteria; repartizarea
resurselor pe activitati cu eficienta maxima. In baza
acestora se precizeaza: cine anume si ce trebuie sa
faca; cine, de ce si in fata cui raspunde de realizarea
sau nerealizarea sarcinilor incredintate; care sunt
canalele de comunicare intre personalul organizatiei.
[Virgil Petrovici Bazele managementului, Editura
Muntenia, pagina 19]
Scopul organizarii este folosirea eficienta a
resurselor de organizatie, stabilirea legaturilor
reciproce intre elementele sistemului, introducerea
ordinii in desfasurarea actiunilor .In general,
exercitarea funciei de organizare presupune
urmtoarele:
Delimitarea subdiviziunilor organizatorice
(compartimentelor) n care se vor desfura activiti
de obinere a produselor sau a serviciilor pentru
uniti sau teri. Compartimentarea unitii,
raionalizarea acestora asigur o bun punere n
valoare a resurselor de care dispune. n acest sens,
prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i
dimensiunea, ca locuri n care se desfoar
activitatea productiv.
Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza
unor norme i a volumului lucrrilor necesare de
executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt
grupate dup anumite criterii, dnd natere
funciunilor unitilor economice.
Precizarea sistemului de relaii organizatorice care
au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de
conducere i cooperarea ntre posturi sau
compartimente.
Definirea sistemului informaional, fr de care nu
se poate concepe desfurarea procesului decizional i
n consecin procesul de management. [Armenia
ANDRONICEANU- Noutati in managementul public
cap 1 -1.6.2.]
Functia de organizare se concretizeaza in doua
componente:
1. Organizarea formala (oficiala sau institutionala)
2. Organizarea informala (neoficiala).
1. Organizarea oficiala/ formala imbraca doua forme:

a)Organizarea de ansamblu a organizatiei
(organizarea structural organizatorica.)
b)Organizarea pe domenii de activitate (pe
functiuni) sau organizarea procesuala. . [Diana
Claudia Sala Bazele managementului, Editura
Solness, vol I, paginile 53 si 54]
In concluzie, funcia de organizare-coordonare

combin cel mai bine procesele de munc intelectual,
teoretice, respectiv analiz, concepie, proiectare n
funcie de obiective i prioriti, cu cele operaionale,
care pun de fapt n micare componentele sistemului
i influeneaz semnificativ nivelul performanelor si
viabilitatea lui.
II. FUNTIA DE CONTROL-EVALUARE
Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu

de aciuni prin care se urmrete n ce msur
rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu
nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde.
[Toader MOGA;. Carmen Valentina RADULESCU
Fundamentele managementului cap 2-2.1.5]
Controlul este un atribut al conducerii in sens larg,
reprezentand posibilitatea managerului de a tine sub
supraveghere evenimentele, de a le stapanii si de a
nu fi dominant de ele. Controlul este un complex de
actiuni corelate intre ele, cu o derulare succesiva,
concepute si realizate in interdependenta lor, de
comparare a rezultatelor cu obiectivele fixate si de
masurare a diferentelor dintre ele, odata cu
verificarea masurarii in care structurile si metodele
utilizate favoreaza realizarea obiectivelor. [Diana
Claudia Sala Bazele managementului-aspecte
teoretice vol I, Editura Solness, paginile 53 si 54].
Raspunde la intrebarile Care sunt rezultatele
activitatii depuse? ; Ce s-a obtinut?; Cum au fost
indeplinite obiectivele planificate?. [Virgil Petrovici
Bazele managementului, Editura Muntenia, pagina
19]
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de
control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii
din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i
respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i
nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n
procesul de management; dezvluirea i valorificarea
resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor
la realizarea obiectivelor; informarea managerilor
pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.
[Toader MOGA; Carmen Valentina RADULESCU
Fundamentele managementului cap 2-2.1.5]
Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n
general i n instituiile publice, n special, sunt:
controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe
toat perioada de activitate a instituiei publice,
controlul s fie selectiv, adic s se concentreze
asupra aspectelor eseniale, relevante,
controlul s fie realizat de personal specializat n
domeniul de activitate al instituiei sau autoritii
publice i n domeniul legislaiei,
controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu
att constatarea unor abateri, ct mai ales
identificarea cauzelor care pot crea dificulti n
ceea ce privete realizarea obiectivelor
previzionate sau apariia unor disfuncionaliti,
controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze
n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi
executate ntr-o perioad de timp determinat,
controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze
pe date i informaii reale, rezultate din observri
i analize directe,
controlul s fie eficient, adic s permit realizarea
obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri
minime. [Armenia ANDRONICEANU- Noutati in
managementul public cap 1 -1.6.5.]
Tipuri de control criterii de clasificare:

1. Continutul si obiectivele controlului tehnic,
economic, financiar;
2. Dupa momentul efectuarii, controlul poate fi:
prealabil, operativ-curent si post-operativ.
3. In functie de pozitia managerului fata de
activitatea de control, acesta poate fi: direct,
indirect, autocontrol.
4. Din punct de vedere al reglajului orientat spre
depistarea factorilor perturbatori, controlul
poate fi de conformitatea de pilotaj, adaptiv.
[Diana Claudia Sala Bazele managementului,
Editura Solness, vol I, paginile 53 si 54]
In concluzie, control-evaluare reprezinta
ansamblul proceselor prin care se urmareste si
se masoara rezultatele obtinute prin
comparative cu prevederile planurilor in
vederea adoptarii de masuri corective sau de
dezvoltare. Controlul are in vedere adoptarea
unor masuri corective (de corectie) atunci cand
se inregistreaza abateri de la planurile stabilite.
[Virgil Petrivici Bazele managementului
Editura Muntenia,pagina 19]
MINI INTERVIU domnul Ionescu

Alexandru
1. Buna ziua! Imi puteti spune de cat timp
lucrati sau ati lucrat in aceasta companie?
Buna ziua! In acest domeniu am lucrat de
10 ani, insa in aceasta companie am
lucrat de vreo 5 ani. La inceput am fost
angajat la o firma privata, unde ma
ocupam cu recrutarea angajatilor insa
climatul lasa de dorit.
2. Care sunt principiile dupa care v-ati ghidat in
alegerea acestei meserii?
Avand in vedere ca am terminat
Academia de Studii Economice din
Bucuresti m-au atras foarte mult
oamenii. Am invatat foarte multe in
aceasta facultate si printre multe altele,
am invatat cum sa promovezi ca
institutie, cum sa fi un manager de
invidiat si cum sa iti programezi
activitatile in asa fel incat sa dai
randament firmei. Avand deja o vechime
pot spune ca am inceput sa cunosc
oamenii si sa zic care ar fi potriviti in
respectarea normelor date. Meseria
aceasta insa nu este asa usoara, ai
foarte multe responsabilitati si zi de zi ai
parte de fel de fel de oameni, cu un
comportament neadegvat. Tocmai aceste
lucruri m-au facut tot mai puternic si m-
au facut sa ajung profesionist in ceea ce
faceam.
3. Consider ca meseria aceasta necesita foarte
multe responsabilitati. Ce va motiveaza sa
continuati?
Cum am zis si mai sus, aceasta meserie
nu este deloc usoara, insa cu timpul
ajungi sa nu te poti desparti de ea. Incepi
sa intelegi tainele si sa descoperi cheia
succesului. Trecerea timpului te face mai
puternic si ajungi sa profesezi in acest
domeniu. A fi preferat s fi avut alte
talente, mult mai bine remunerate, insa
sunt fcut pentru aceast meserie. Stiu,
pot prea arogant, prea plin de sine, dar
realitatea este c am vocaie pentru acest
lucru: pur si simplu nu tiu s fac altceva
mai bine i chiar s mi i plac. Iar daca iti
faci meseria ca la carte ai multe de
castigat, pe langa salariile de invidiat iti
faci cunostiinte din foarte multe parti.
4. Dupa parerea dumneavoastra, care este
relatia dumneavoastra cu angajatii?
Nu as putea spune ca am avut o relatie
roz cu toti angajatii, insa cu totii am
pastrat o relatie de colegialitate. Avem
caractere, gandiri, mentalitate diferita si
tocmai de asta poate ca nu ne intelegem,
uneori. Insa pe primul loc ar fi si invidia
pentru ca multi incearca sa ajunga la
nivelul tau dar degeaba. De altfel, am si
angajati cu care ma intelegeam foarte
bine si chiar nu aveam nimic de impartit
cu ei, eu doar imi indeplineam sarcinile
acestei meseri.
5. Consider ca atributiile dumneavoastra in
aceasta companie sunt numeroase. Mi-ati
putea marturisii cateva dintre ele?
Am avut destule responsabilitati in
aceasta firma. Eu planificam activitatile
de resurse umane; organizam personalul
departamentului de resurse umane;
recrutam, intervievam si selectam
angajati pentru posturile vacante;
asiguram interpretarea corecta si aplicam
politicile de personal ale firmei. Pe langa
toate acestea, formulam si comunicam
angajatilor programele de recompensare;
planificam si coordonam orientarea noilor
angajati pentru a facilita integrarea
acestora in organizatie; tineam evidenta
documentatiei necesare activitatilor
departamentului privind salarizarea,
asigurarile sociale, fluctuatia de personal,
angajari, promovari, transferuri si plecari
din organizatie.
6. Care au fost functiile dobandite in aceasta
companie?
Am sa-ti zic doar trei functii cu care ma
ocupam mai des, si anume: functia de
organizare (unde trebuia sa decid ce plan
si ce strategie trebuie sa folosesc pentru
indeplinirea obiectivelor altfel nu dadeam
randament), de coordonare (aici trebuia
sa creez si sa mentin armonia dintre
oameni si dintre activitatile stabilite,
dadeam sarcini egale tuturor angajatilor
si incercam sa-i impac pe toti) si de
control (in aceasta functie trebuia sa
evaluez toti angajatii, sa identific
abaterile fiecaruia dintre acestia, sa ii
sanctionez sau sa-i rasplatesc in functiile
de meritele fiecaruia si trebuia sa fiu
atent atunci cand luam o anumita
decizie). Acestea erau cele mai
importante pentru mine si dadeam tot ce
puteam eu mai bun in indeplinirea
acestora.
7. Fiecare persoana din cadrul unei firme i se
subordoneaza alteia. Dumneavoastra v-ati
subordonat cuiva?
Normal ca si eu ma subordonam unei
persoane si anume directorului acestei
institutii, acesta este mai presus ca
oricine, in aceasta companie.
8. In viziunea dumneavoastra, recompensele si
sanctiunile noneconomice constituie o
motivatie importanta care poate afecta
comportamentul angajatilor?
Dupa parerea mea, daacestea pot
afecta comportamentul angajatilor,
uneori in bine alteori in rau. De cele mai
multe ori, in bine deoarece vazand ca
este sanctionat va face tot posibilul sa nu
mai incalce regulile si va incerca sa dea
cat mai mult randament astfel incat sa
obtina respectul celorlalti.
VII. BIBLIOGRAFIE
1. Diana Claudia Sala Bazele

managementului Aspecte teoretice,
Vol I, Editura Solness, Timisoara, 2002
2. Virgil Petrovici Bazele
managementului, Editura Muntenia,
Constanta, 2006
3. Armenia ANDRONICEANU
Managementul schimbarilor, Editura
All Educational, Bucuresti, 1998
4. 3.Armenia ANDRONICEANU
Management public Editura
Economica, Bucuresti, 1999
5. Prof.univ.dr. Toader MOGA;
Lect.univ.dr. Carmen Valentina
RADULESCU Fundamentele
managementului
6. Caprarescu Gheorghe Organizarea
structural a firmei Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti, 1992
7. Lucica Matei Managementul public
Editura Economica, Bucuresti, 2006

Referat Management

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Referat Management

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Institutul de Chimie Macromolecular

Petru Poni Iasi (ICMPP)

8.PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

Situat in dealul Copoului, intins pe o suprafata de 10

Cartea de vizita a institutului contine peste 1000

Realizarea de materiale nanodimensionate cu

Statie de laborator Brabender cu mixer si

Aparat pentru depunere strat cu strat Deep

Sistem de reactive cu microunde;

Reactor cu microunde single-mode;

Instalatii ultrafiltrare; aparat de ultrasonare;

Instalatie automata de titrare potentiometrica

Conductometru Radiometer Copenhagen;

Turbidimetru pentru laborator;

Vascozimetru automat Schott SV350 cu baie de

Refractometru ABBE NAR-1T lichid ATAGO;

Difractometru de radiatii X, model Bruker AD8

Microscop optic pentru lumina reflectata

Microscop electronic de baleiaj tip TESLA BS 301;

Elipsometru spectroscopic - EL X-02 Spec;

Aparat pentru testari mecanice Shimadzu AGS-J,

Aparat pentru masurarea rezistentei mecanice

Aparat pentru determinarea rezistentei la

Sistem de analiz termic cuplat cu spectrometru

LABORATOR ACREDITAT CONFORM SR EN ISO/CEI

2. Laboratorul de poliaditie si fotochimie (Sef de

3. Laboratorul de policondensare si polimeri

5. Laboratorul de polimeri naturali, materiale bioactive

6. Laboratorul de polimeri anorganici (Sef de

7. Laboratorul de polimeri electroactivi si

8. Laboratorul de chimie fizica a polimerilor (Sef de

9. Laboratorul de fizica polimerilor si materiale

Director proiect: Dr. Cristian Peptu

VI. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

1. Organizarea oficiala/ formala imbraca doua forme:

In concluzie, funcia de organizare-coordonare

II. FUNTIA DE CONTROL-EVALUARE

Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu

Tipuri de control criterii de clasificare:

MINI INTERVIU domnul Ionescu

1. Diana Claudia Sala Bazele

Editura Economica, Bucuresti, 2006

Você também pode gostar