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ISSN 2179-6998

Rev. Ibirapuera, So Paulo, n. 12, p. 49-61, Jul/Dez 2016

RELAO ENTRE ENGAJAMENTO COM A TAREFA


E ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS

Luciana Campos Lima, Tatiani dos Santos Zuppani, Ana Lcia Pereira
Universidade de So Paulo-USP

Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC-SP

Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - Butant, So Paulo SP

lucamposlima@hotmail.com

Resumo

Este trabalho teve como objetivo verificar se o nvel de engajamento com a tarefa varia de acordo com a estra-
tgia de Gesto de Pessoas empregada pelas empresas. Para tanto realizou-se uma pesquisa de abordagem
quantitativa e cunho descritivo, por meio da aplicao de um survey em 233 estudantes de Administrao.
Optou-se pela escala de engajamento Utrecht Work Engagement Scale (UWES) e a estratgia de Gesto de
Pessoas foi mensurada com base na percepo dos participantes a respeito da forma como suas empresas
conduzem cinco prticas de RH (contratao, treinamento, carreira, salrio e incentivos). Para a UWES foi
realizada uma Anlise Fatorial Exploratria, que mostrou confiabilidade aceitvel para os trs fatores criados
(dedicao/inspirao, absoro e vigor). Da escala de estratgia de Gesto de Pessoas extraiu-se a m-
dia dos itens para criar dois grupos antagnicos (foco de controle e foco de comprometimento). Os valores
mdios dos trs fatores extrados foram comparados com os dois grupos criados atravs de um Teste T. Os
resultados dessa anlise revelaram diferenas significativas em todas as comparaes, especialmente para o
fator dedicao. A mdia de engajamento com a tarefa foi maior em todos os casos para o grupo foco no com-
prometimento, cujas estratgias promovem maior envolvimento dos empregados. Os resultados permitem
concluir que a adoo da estratgia colaborativa tende a aumentar a vantagem competitiva da organizao,
o que favorece a valorizao do papel estratgico da gesto de pessoas.

Palavras-chaves:Engajamento. Gesto de Pessoas. Estratgias de Recursos Humanos.

Revista da Universidade Ibirapuera Jul/Dez 2016 n.12: 49-61


ABSTRACT

The aim of this study was to test if work engagement changes according to the strategic human resources
management adopted by company. Thereby, it was made a quantitative and descriptive research by using a
survey with 233 business students. Work engagement was measured by Utrecht Work Engagement Scale
(UWES). A scale was constructed to measure strategic human resources management based on perception
of five practices of area (hiring, training, career, compensation and benefits). Exploratory Factorial Analysis
was used for UWES and showed an acceptable reliability for three factors extracted (dedication/inspiration,
absorption and vigor). It was extracted from the strategic human resources management scale an items ave-
rage to created two different strategic groups (control focus and commitment focus). The average of three
extracted factors was compared with two strategic HR groups by a T Test. The results showed differences in all
comparisons, especially in the dedication factor. The work engagement average was bigger for commitment
focus group, associated with involvement employee strategy. It is possible to conclude from the results that the
adoption of a collaborative performance tends to raise the competitive advantage organization, valorizing the
strategic role of human resources.

Palavras-chaves:Work Engagement. People Management. Strategic Human Resources.

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1.INTRODUO trabalho foi verificar se o nvel de engajamento varia
de acordo com a estratgia de Gesto de Pessoas
empregada. Esse estudo se justifica pela importn-
A evoluo da Gesto dos Recursos Huma- cia da relao prtica-contigncia em um sistema
nos (GRH) tem direcionado o foco da rea para o cap- de Gesto de Recursos Humanos (BECKER; GER-
ital intelectual, uma vez que passou-se a reconhecer HART, 1996). Alm disso, o conceito de engajamento
a sua influncia nos resultados dos negcios. Os im- um fator pessoal que pode servir para a compreen-
pactos da qualidade, da diferenciao de produto e so do comportamento humano no trabalho.
da inovao tecnolgica na operao mercadolgica
promoveram a necessidade do desenvolvimento e
uso pleno do potencial, das habilidades e da capacid- 2. FUNDAMENTAO TERICA
ade analtica dos empregados da organizao (DYER
et al, 1992). 2.1 O estratgico da Gesto de Recursos Huma-
nos

Alguns autores propem a adoo da termi-


nologia Gesto de Pessoas (GP) em substituio a No final do sculo XX emergem discusses
Recursos Humanos advogando ser uma maneira de sobre competitividade, reestruturao produtiva e
trazer o indivduo para o centro da relao organiza- de mercado, entre outros aspectos relacionados
o e indivduo (FISCHER, 2002), reposicionando-o transio econmica e social, impulsionando a rea
como participante em diversas esferas que se tornam de Gesto de Recursos Humanos (GRH) a pensar
fonte de vantagem competitiva (BARNEY, 1991). alm do seu papel operacional (BARBOSA, 2005). O
pressuposto passa a ser que, para sobreviver, uma
organizao deve aprender to rpido quanto o am-
Dessa forma, o employee engagement (en- biente muda (BURNES et al, 2003), o que ocasionou
gajamento do empregado) tem cada vez mais se o avano do interesse no desenvolvimento de uma
constitudo como parte das rotinas de Gesto de Pes- perspectiva estratgica da rea a partir dos anos 90.
soas das organizaes (ARROWSMITH; PARKER,
2013). Segundo Loch e Correia (2004) a rea preci-
sou flexibilizar-se em suas estruturas e prticas para A perspectiva estratgica da gesto GRH re-
possibilitar a emergncia da subjetividade humana no side em sua capacidade integrativa com os planos es-
trabalho, essencial inovao, crescimento e sobre- tratgicos organizacionais, na coerncia entre suas
vivncia organizacional. polticas, na internalizao da sua importncia por
parte dos gestores de linha, na identificao e com-
prometimento dos empregados com a organizao,
O engajamento do empregado e a perfor- na sua flexibilidade e adaptao configuracional e, fi-
mance organizacional tm demonstrado uma relao nalmente, na qualidade de seus resultados (GUEST,
positiva em estudos acadmicos (ANDREW; SO- 1987). Dessa forma, a Gesto Estratgica de Recur-
FIAN, 2011; HARTER et al, 2002; RASHEED et al, sos Humanos (GERH) pode ser definida como:
2013), o que vem despertando o interesse do mer-
cado profissional. Em um estudo sobre os aspectos e
tendncias relacionados reteno de profissionais, O conjunto integrado de prticas, polticas e es-
a Hay Group (2011) identificou que os empregados tratgias por meio das quais as organizaes
tidos como engajados e cientes do suporte orga- gerenciam o seu capital humano, que influencia
nizacional tendem a gerar maiores resultados finan- e influenciado pela estratgia de negcios,
ceiros. Da mesma forma, em 2012, outra pesquisa da pelo contexto organizacional e pelo contexto
consultoria revelou como prioridade da GRH a melho- socioeconmico (MARTN-ALCZAR et al,
ria do engajamento dos empregados. 2005, p. 651).

Apesar do aumento no nmero de estudos pro- Diferentes modelos tm sido propostos com
curando compreender o conceito engajamento, Bak- o objetivo de constituir um conjunto de elementos de
ker e Leiter (2010) afirmam que ainda necessrio GRH que maximizem o desempenho organizacional,
compreender melhor como este modelado e qual entretanto duas perspectivas iniciais devem ser trata-
o real papel da rea de GRH no seu desenvolvimento das: o Michigan Concept e o Harvard Concept.
junto aos empregados. Dessa forma, o objetivo deste
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No primeiro modelo destaca-se o alinhamento trabalho. Nesse sentido, Dutra (2011) defende que
entre as polticas de recursos humanos e a estratgia as polticas e prticas de Recursos Humanos devem
organizacional (DEVANNA et al, 1984), retratando um conciliar as expectativas da organizao e das pes-
utilitarismo instrumental para a rea (LEGGE, 2005). soas, para que ambas alcancem os resultados alme-
A preocupao bsica desenvolver um ciclo de tra- jados em longo prazo.
balho alinhado estratgia organizacional com foco
em quatro funes genricas: seleo, avaliao, re-
munerao e desenvolvimento (LACOMBE; TONEL- Correndo os riscos associados proposio
LI, 2001). de um modelo terico, Albuquerque (1999) descreve
dois sistemas de GRH: Estratgia de Controle e Es-
tratgia de Comprometimento, cujas polticas so
A segunda perspectiva, o Harvard Concept, sumarizadas no Quadro 1.
tem como premissa a gesto participativa, o autocon-
trole e a autorregulamentao, tomando a flexibiliza-
o como meio de atingir os objetivos organizacionais Quadro 1: Comparao entre as Concepes das
(BEER et al, 1985). Portanto, esse modelo estratgico Polticas de Recursos Humanas
tem um cunho mais humanista, enfatizando a integra- POLTICA DE ESTRATGIA ESTRATGIA
o das polticas de RH com os objetivos do negcio, RECURSOS DE DE COMPRO-
por meio do tratamento dos empregados como ativos
HUMANOS METIMENTO
valiosos (STOREY, 1989; LEGGE, 2005).
Contratao CONTROLE Contrata para
uma carreira
No Brasil, Albuquerque (1999) situa as dife- longa na em-
rentes configuraes de prtica de forma mais evo- presa
lutiva, associando-as s mudanas do ambiente no Treinamento Contrata para Visa preparar o
qual as organizaes se inserem. As modificaes um cargo ou empregado para
no cenrio institucional tm testado a eficcia de uma para um con- futuras funes.
perspectiva mais tradicional, voltada para estrutu-
junto especial-
ras hierrquicas, divises de trabalho bem definidas,
autoridade, especializao funcional e responsabili-
izado de cargos.
dade. Em tal configurao prima-se pela racionaliza- Carreira Visa o aumento Carreiras
o dos processos produtivos e entende-se a mo de do desempenho flexveis, de
obra como mero meio para se alcanar os objetivos na funo atual. longo alcance,
organizacionais ou resolver problemas associados com permea-
tarefa. bilidade entre
diferentes car-
Assim, em um contexto mais dinmico e com- reiras.
petitivo, uma viso mais transformadora emerge, na
qual a organizao passa a atender ao interesse de Salrios Carreiras Focados na
variados stakeholders: rgidas e espe- posio de
cializadas, de carreira e no
pequeno hori- desempenho,
medida que a competio entre as empresas zonte e amarra- com baixa dife-
transcende as fronteiras nacionais, para ocor- das na estrutura renciao entre
rer com intensidade crescente em nveis inter- de cargos. os nveis.
nacional e global, a demanda por produto e ser- Inventivo Focados na Foco nos incen-
vios diferenciados e de maior qualidade tende
estrutura de car- tivos grupais
a aumentar. O menor ciclo de vida dos produtos
estimula inovao e reduo do time to market.
gos, com alto vinculados a
(ALBUQUERQUE, 1999, p. 219) grau de diferen- resultados em-
ciao entre um presariais.
Para o autor, para aumentar a competitivi- nvel e outro.
dade das empresas o processo exige novas polticas Uso de incenti-
de gesto de pessoas, tendo como foco inovao, vos individuais.
qualidade de produtos e servios e produtividade no Fonte: Albuquerque (2002)

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Na estratgia de controle, os funcionrios so pletude relacionado s funes de trabalho, caracter-
tidos como nmeros, custos e fatores de produo, izado por vigor, dedicao e absoro. O vigor in-
precisando, portanto, ser controlados. Na estratgia dicado por altos nveis de energia e resilincia mental
de comprometimento as pessoas so consideradas durante o trabalho; a dedicao por forte envolvimen-
parceiras e, portanto, a organizao precisa investir to pessoal (inclui a dimenso afetiva), que maior do
nelas para obter melhores resultados. que a simples identificao; e, por fim, a absoro
caracterizada pela completa absoro na realizao
da tarefa.
Percebe-se que a gesto estratgica das pes-
soas na organizao assume o papel desafiador de
desenvolver e valorizar os indivduos por meio de De forma mais resumida, Hallberg e Schaufeli
aes planejadas e direcionadas, como desejado (2006) colocam o engajamento com as atividades
em qualquer estratgia. de trabalho como um estado de completa energia e
dedicao realizao de uma funo. Em outras
palavras, um estado da mente que suporta um in-
2.2 Consideraes sobre o construto vestimento simultneo de energias pessoais na ex-
Engajamento perincia e no desempenho das atividades no trab-
alho (CHRISTIAN et al, 2011). Ou seja, empregados
engajados tm energia e eficcia na concretizao
Na dcada de 90 o movimento da Psicolo- de suas atividades e se veem como capazes de al-
gia Positiva ganhou fora e procurou tirar o foco da canar as metas demandadas em seus trabalhos
doena e colocar sobre as potencialidades humanas (SCHAUFELI et al, 2002).
(SELIGMAN; CSIKSZENTMIHALYI, 2000). Partindo
dessa premissa, Bakker e Schaufeli (2008) defendem
um trabalho mais efetivo sobre traos, estados e com- Schaufeli et al (2002), estudiosos do tema,
portamentos positivos dos empregados no contexto desenvolveram e validaram a Utrecht Work Engage-
do trabalho, caracterizando o Comportamento Orga- ment Scale (UWES), visando medir o engajamento
nizacional Positivo. O conceito de engajamento vem referente experincia com o trabalho por meio da in-
ao encontro dessa abordagem. vestigao do vigor, dedicao e absoro como car-
actersticas do construto. A escala composta por 17
assertivas, das quais seis itens referem-se ao vigor,
A primeira pesquisa cientfica publicada na seis absoro e cinco dedicao. Ela tem sido em-
rea de negcios a tratar desse tema foi Psycho- pregada internacionalmente em diferentes contextos
logical conditions of personal engagement and dis- e pesquisas (HALLBERG; SCHAUFELI, 2006; BAK-
engagement at work, realizada em 1990 por William KER; BAL, 2010; GARCZYNSKI et al, 2013; YALABIK
Kahn. Este trabalho emprega o termo engajamento et al, 2013).
pessoal, definindo-o como o aproveitamento do pa-
pel que o indivduo assumiu na organizao. Quando
engajado, o indivduo torna-se fisicamente envolvido, Entre as pesquisas que investigam ante-
cognitivamente vigilante e conectado s outras pes- cedentes e consequncias deste construto, Harter
soas da organizao. et al (2002) identificaram que empregados so cog-
nitivamente e emocionalmente engajados quando
sabem o que esperado deles, tm o que precisam
Mais tarde, os pesquisadores passam a se para realizar o trabalho, se sentem completos no tra-
referir ao conceito como engajamento do empregado balho, percebem-se como parte de algo significante
(employee engagement) mais popular nas empre- para os colegas de trabalho que confiam e tm chanc-
sas e consultorias - ou engajamento com a tarefa es de melhorar e se desenvolver.
(work engagement) termo mais comumente utiliza-
do na rea acadmica (SCHAUFELI; SALANOVA,
2011). Bhatnagar (2012) verificou um relacionamen-
to negativo entre engajamento com as atividades de
trabalho e inteno de deixar a empresa. Outro dado
Na perspectiva do engajamento com as ativi- de pesquisa importante mostrou que funcionrios
dades de trabalho, Schaufeli et al (2002) definem o engajados com suas atividades de trabalho se sen-
conceito como um estado mental positivo e de com- tem motivados para expressar sentimentos positivos

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como compartilhamento, assistncia, cooperao e dos colegas e recursos disponveis os empregados,
suporte (KATARIA et al, 2013), esforando-se para so mais propensas a terem colaboradores engaja-
alcanar as metas relacionadas aos papeis que de- dos.
sempenham nas organizaes e apresentando altos
nveis de desempenho (CHRISTIAN et al, 2011).
Srivastava e Bhatnagar (2008) estudaram o
caso da Motorola ndia Dispositivos Mveis e con-
Os achados dessas pesquisas evidenciam cluram que as organizaes devem fazer esforos
que, apesar de ser um conceito estudado mais in- para construir estratgias eficazes de reteno de
tensamente somente nas ltimas duas dcadas, o talentos, abordando o envolvimento dos empregados
engajamento com as atividades de trabalho tem en- via competncias-chave e impulsionando o desem-
contrado um terreno muito frtil de desenvolvimento e penho da produtividade e dos negcios.
pesquisa. No apenas pelas contribuies que pode
trazer ao cenrio organizacional, mas tambm por se
tratar de um conhecimento ainda pouco aprofundado O estudo da Special Expertise Panels Trends
no seu desenvolvimento. Report (SHRM), realizado em 2006, identificou as
tendncias que impactam significantemente no enga-
jamento dos empregados. Entre eles, destacam-se o
2.3 Contribuies da literatura sobre Gesto aumento da busca de equilbrio trabalho/vida, o papel
Estratgica de Recursos Humanos e Engajamento da GRH na construo da relao entre o desempen-
ho individual e os resultados dos negcios, o foco na
reteno seletiva, o declnio nos meios de comunica-
Historicamente, h a predominncia das o tradicionais e aumento da comunicao cibern-
anlises da estratgia de RH relacionadas ao nvel da tica, a expectativa de que sejam consideradas as ne-
empresa, como faturamento, produtividade, rentabili- cessidades, desejos e comportamentos dos talentos
dade e gerao de riqueza para o acionista (BECKER diante das prticas de conduo de atrao, seleo
et al, 2009). H aproximadamente 10 anos, as anlis- e reteno.
es comearam a se concentrar sobre o impacto da
gesto GRH no engajamento dos empregados (AR-
ROWSMITH; PARKER, 2013). Essa migrao de foco Lia et al (2012) desenvolveram e testaram um
deu-se de forma natural, uma vez que o construto en- modelo de integrao que inclui o engajamento do
gajamento, apesar de sua complexidade conceitual, trabalho e a consistncia das prticas de GRH com
acaba por relacionar-se de forma muito prxima ao uma amostra de 298 funcionrios e 54 supervisores
escopo atual da GRH. em um grande hotel de luxo no sul da China. Os acha-
dos indicaram que a relao entre a consistncia das
prticas de GRH e a influncia de trocas entre lder-
Markos e Sridevi (2010) consideram o desem- membro (LMX) intermediada pelo engajamento do
penho dos subsistemas de recursos humanos respon- empregado. Esses resultados fazem sentido quando
svel pelo nvel de engajamento dos empregados com se considera que as estratgias da GRH que favore-
seus trabalhos. Corroborando com essa perspectiva, cem e promovem o engajamento dos empregados
Lockwood (2007) acredita que o engajamento influ- so as relacionadas comunicao (LOCKWOOD,
enciado por fatores da cultura local de trabalho, pela 2007).
comunicao organizacional, pelos estilos de lideran-
a e tambm pela reputao da empresa. Portanto, Para o autor, a comunicao estratgica e
sendo a GRH responsvel por projetar, medir e aval- contnua d credibilidade liderana da organizao
iar as polticas e prticas dos subsistemas de RH - e, consequentemente, promove as trocas entre lder-
capaz de promover uma cultura de engajamento. membro (LMX). Assim, um ambiente de engajamento
pode ser promovido por meio do desenvolvimento de
Lockwood (2007) afirma que as prticas de um plano estratgico de comunicao proativa e dire-
GRH podem fazer a diferena entre o engajamento cionada pela GRH.
eficaz e valioso. O autor cita como exemplo um estudo
que mostrou que as organizaes que fornecem uma Uma vez que os planos de comunicao pro-
cultura local de trabalho com as condies psicolgi- porcionam foco aos objetivos organizacionais e de-
cas sustentadas pelo enriquecimento de trabalho, se- terminam mtodos de pontos de informao e comu-
gurana via postura de suporte por parte do gerente e nicao para diferentes pblicos, entende-se que so

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desdobramentos das prprias estratgias da GRH e,
portanto, orientam-se para o comprometimento ou o A estes estudantes foi apresentado um ques-
controle (ALBUQUERQUE, 1999). tionrio impresso que deveria ser respondido com
base no relacionamento desenvolvido com a empre-
sa em que trabalhavam na ocasio. Foram excludos
Por outro lado, a GRH tambm pode funcio- nove questionrios respondidos por estudantes que
nar como uma barreira para o processo de engaja- estavam desempregados no momento da pesquisa
mento, dependendo da forma como so implantadas
as polticas e prticas de trabalho. Estas podem im-
pedir a eficincia do engajamento, resultando em um O questionrio foi constitudo por trs par-
ambiente de trabalho pouco positivo e interessante, tes. A primeira continha uma escala chamada UWES
danificando a capacidade produtiva da organizao (Utrecht Work Engagement Scale), desenvolvida
(LOCKWOOD, 2007). por Schaufeli, Salanova, Gonzlez-Rom e Bakker
(2002), que tem como objetivo medir o engajamento
do empregado com a tarefa. Esse instrumento com-
Um estudo realizado por Alfes et al (2013) com posto por 17 assertivas responsveis por mensurar
297 empregados, todos de uma grande organizao as trs dimenses do construto engajamento: vigor
do Reino Unido, evidenciou que onde as percepes (seis itens), absoro (seis itens) e dedicao (cinco
de prticas de GRH so positivas os comportamen- itens).
tos de cidadania so reforados e as intenes de
mudana so reduzidas. Portanto, demonstrou que o A lngua original dessa escala o ingls, de
engajamento dos empregados explica a relao entre forma que, para o uso nessa pesquisa, as assertivas
as prticas de GRH e o comportamento individual. foram traduzidas para o portugus por um profissional
Segundo Harter et al (2002), algumas situaes fa- da rea de GRH e depois revisadas por uma pessoa
vorecem o engajamento cognitivo e emocional dos proficiente em lngua inglesa.
empregados. Por exemplo, quando eles sabem o que
esperado deles, tm o que precisam para fazer seu
trabalho, se sentem completos com o trabalho que re- A segunda parte abordou cinco prticas de
alizam, tm chances de melhorar e se desenvolver e Gesto de Recursos Humanos, sendo elas: contrata-
sentem-se parte de algo significante. o, treinamento, carreira, salrio e incentivos. A cada
uma dessas prticas foram atribudas caractersticas
Outro estudo, desenvolvido por Arrowsmith e antagnicas de acordo com as proposies de Albu-
Parker (2013), sugere que as atividades da GRH para querque (1999) apresentadas no Quadro 1. Para a
desenvolver o engajamento devem envolver apoio avaliao dessas caractersticas opostas foi utilizada
aos desafios e prticas apresentados pela organiza- uma escala que variava de 1 (prticas ligadas estra-
o. tgia de controle) a 7 (prticas ligadas estratgia de
comprometimento).
3. METODOLOGIA
O respondente deveria apontar sua percep-
Para alcanar o objetivo proposto foi realiza- o sobre o posicionamento que aquela ao de RH
da uma pesquisa de abordagem quantitativa e cunho apresentava na empresa em que atuava.
descritivo (MALHOTRA, 2006). Essa perspectiva
coerente com o objetivo proposto no estudo, na medi-
da em que proporcionou dados que permitiram a com- Por fim, a ltima parte investigou o perfil da
parao do nvel de engajamento dos participantes amostra: gnero, faixa etria e classificao socio-
com duas diferentes perspectivas estratgicas de econmica. Esse ltimo dado foi coletado a partir
GRH (estratgia de controle e estratgia de compro- da renda mdia familiar, segundo critrio de salrios
metimento). mnimos proposto pelo IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica).
Realizou-se um survey com uso de question-
rio estruturado, aplicado em 233 universitrios do Os dados foram coletados no segundo se-
curso de Administrao, matriculados em uma institu- mestre de 2013, durante o ms de outubro. As res-
io de ensino superior localizada no estado de So postas foram tabuladas e analisadas com a utilizao
Paulo. do software SPSS 19.0 (Statistical Package Social
Science).

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Com relao ao tratamento dos dados, para Para trabalhar com o conceito de engaja-
a anlise do perfil da amostra foi realizada uma es- mento com a tarefa, o instrumento UWES passou por
tatstica descritiva. A fim de analisar a adequao do uma Anlise Fatorial Exploratria (AFE). Essa anlise
uso da escala no contexto brasileiro, essa foi sub- serve para purificar e validar a adaptao da escala,
metida a uma Anlise Fatorial Exploratria (AFE), que pois esse teste avalia a estrutura das interrelaes
alm de testar o agrupamento dos itens, permitiu a entre um grande nmero de variveis, definindo um
avaliao da confiabilidade dos fatores. O valor mdio conjunto de dimenses latentes comuns, chamadas
de respostas desses fatores foi comparado em dois de fatores. Esse tipo de teste tambm deve verificar
diferentes grupos criados a partir da classificao da a confiabilidade da escala, que consiste na extenso
GERH das empresas em prticas de controle ou com- em que uma varivel ou um conjunto de variveis
prometimento. Essa comparao de mdias foi real- consistente com o que se pretende medir (Hair et al,
izada a partir de um Teste T. 2005), ou seja, o quanto os itens da escala avaliada
esto convergindo para mensurar um mesmo ponto.

4. ANLISE E INTERPRETAO DOS


RESULTADOS Uma das formas mais comuns de se medir a
consistncia interna de construtos com variveis in-
A anlise dos resultados iniciou-se pelo perfil da tervalares atravs do coeficiente Alfa de Cronbach,
amostra, conforme pode ser verificado na Tabela 1. que idealmente deve ser superior a 0,7. Todos esses
dados so apresentados na Tabela 2.
Tabela 1 Anlise descritiva do perfil da amostra
(n=224) Tabela 2 Anlise Fatorial Exploratria (AFE) da es-
cala de Engajamento

Fonte: base de dados da pesquisa.

A Tabela 2 mostra que todos os itens tiveram


um carregamento aceitvel, apresentando valores
superiores a 0,5 e um valor para o Teste KMO bom
(0,937) (PALLANT, 2001). Juntos, os trs fatores
Atravs da anlise apresentada na Tabela 1 emergentes so responsveis por quase 67% da
verifica-se uma predominncia de respondentes do varincia explicada. Os valores do Alfa de Cronbach
sexo feminino (62,1%), com idade entre 19 e 25 anos tambm foram tidos como favorveis nos trs fatores
(70,1%), classificada como classe D (38,4%). O que encontrados.
chama ateno nesses dados a presena de re-
spondentes bastante jovens e de uma classe socio- Esses dados so muito positivos e revelam a
econmica que at ento no se fazia to presente confiabilidade no uso da escala no Brasil. No entanto,
nas universidades. preciso ressaltar que os itens da escala no se agru-
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param da mesma forma que na escala original. precisa do respondente em um dos dois grupos, de-
O primeiro fator foi inicialmente denominado Dedi- cidiu-se ainda pela excluso daqueles que estavam
cao e composto por oito fatores, a maioria deles 20 dcimos abaixo ou acima da mdia encontrada.
originalmente presentes nessa dimenso. No entan- Assim, uma mdia menor ou igual a 3,68 classificou
to, na escala original, os itens 4, 12 e 15 pertenciam a empresa do indivduo no grupo Foco no controle e
ao fator vigor. A explicao para tal fato recaiu sobre a uma mdia igual ou superior a 4,08 classificou a em-
traduo realizada desses itens, que poderia dar mar- presa no grupo Foco no envolvimento. No total, 23
gem a uma interpretao diversa da inteno original. indivduos foram excludos da amostra. A distribuio
A hiptese que esses itens, em especfico, passa- dos respondentes por grupo apresentada na
vam uma ideia de continuidade de relao com a em- Tabela 3.
presa, e no de energia para o trabalho. Por isso, o
nome dado ao fator foi Dedicao/Inspirao, como Tabela 3 Classificao das estratgias de Gesto
uma forma de abarcar tanto essa entrega ao trabalho de Recursos Humanos
quanto o desejo de lutar por ele.

O segundo fator foi nomeado Absoro. To-


dos os itens presentes pertenciam originalmente a
essa dimenso. O terceiro fator foi chamado Vigor e
composto por cinco itens. No entanto, o item 11, incor-
porado a esse fator, foi descartado por ter apresen-
tado uma carga fatorial muito baixa (0,448) (Hair et
al, 2005). Alm disso, o item 9, originalmente perten-
Apesar da perda de alguns respondentes,
cente ao fator Absoro carregou para essa amostra
esse agrupamento de indivduos criou dois grupos
nesse fator. A explicao provvel para isso tambm
com distribuio similar, embora mais discrepantes.
est na interpretao da traduo do item, que pode
Com base nessa classificao foi realizado um Teste
ter sido compreendida como para trabalhar bastante
T, comparando os diferentes fatores de engajamento
preciso ter energia.
identificados por grupo criado. Os resultados dessa
anlise so apresentados na Tabela 4.
Assim, com a confirmao da possibilidade
de uso da escala de engajamento com o trabalho,
Tabela 4 Teste T dos fatores de engajamento por
partiu-se em busca do resultado final: identificar se
grupo de Estratgia de GRH
o nvel de engajamento varia de acordo com a estra-
tgia de Recursos Humanos empregada. Para tanto,
utilizou-se a escala criada para medir a percepo
dos respondentes sobre cinco prticas de GRH das
empresas em que atuavam. Essa escala foi trabal-
hada de modo a classificar a estratgia de GRH das
empresas em Estratgia de Controle ou Estratgia
de Envolvimento.

* - Significante a 0,001
Para que isso fosse possvel, foi gerada uma Fonte: base de dados da pesquisa.
mdia para cada participante, com base nas respos-
tas dadas a essas cinco prticas de GRH, avaliadas
em uma escala de 1 a 7, onde os menores nmeros A anlise desses dados revela uma diferena
representam estratgias de controle e os maiores significativa na mdia dos grupos para todos os fa-
estratgias de envolvimento. Esse ndice criado foi tores da escala de engajamento. A maior diferena
chamado Estratgia de GRH e serviu de base para a entre essas mdias est no fator dedicao, suger-
classificao do participante em um dos dois grupos: indo que o RH focado no envolvimento tende a gerar,
Foco no controle e Foco no envolvimento. Para de forma mais contundente, um forte envolvimento
essa classificao, foi utilizado o nmero 3,88, que pessoal nos empregados (SCHAUFELI et al, 2002).
corresponde mdia extrada desse ndice criado.
Com o objetivo de realizar uma classificao mais

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Embora a diferena mdia dos outros fatores 5. CONSIDERAES FINAIS
seja menor, possvel afirmar, de modo geral, que o
engajamento do empregado maior na gesto estra- Os dados empricos encontrados na pesquisa
tgica de RH com foco em envolvimento do que com revelam a importncia das prticas de GRH sobre o
foco em controle. engajamento com a tarefa, pois houve variao no
score mdio dos fatores de engajamento de acordo
com as prticas utilizadas pela rea de gesto de pes-
Os resultados encontram convergncia com o soas. Isso relevante na medida em que confirma
estudo realizado por Bhatnagar (2012), que relacionou que a Gesto de Recursos Humanos com foco opera-
o empoderamento psicolgico (caracterstico de em- cional tende a produzir menos engajamento do que
presas com foco em envolvimento) com melhorias aquela com foco em integrao de pessoas. Esse
no engajamento com a tarefa. Em suas concluses, dado importante quando se considera que o con-
o autor coloca o engajamento como condio para a texto atual em que as empresas se inserem requer
capacidade de inovao dos funcionrios, sugerindo cada dia mais o envolvimento de seus empregados
que as organizaes que pretendem ser inovadoras na gerao de resultados organizacionais.
devem liberar o engajamento no clima de desenvolvi-
mento da tarefa (p. 944).
Os estudos que comprovam a ligao entre
engajamento e resultado sugerem que adotar uma
Outros estudos (Harter et al, 2002; Rasheed estratgia colaborativa pode trazer mais vantagem
et al, 2013) tambm associam o engajamento com competitiva organizao, valorizando ainda mais o
a inovao, a obteno de vantagem competitiva, posicionamento estratgico que a rea de gesto de
o sucesso e o aumento significativo nos resultados pessoas deve assumir.
organizacionais, destacando a importncia dos co-
laboradores serem alvo de um processo contnuo
de aprendizagem, desenvolvimento, mensurao e Assim, a pesquisa traz pistas sobre o impacto
ao (RASHEED et al, 2013, p. 195). positivo do foco no envolvimento no engajamento dos
colaborados, ressaltando a importncia do investi-
mento em modelos mais participativos de gesto. Os
Aspectos como carga de trabalho, controle, resultados convergem com a literatura sobre o tema,
recompensas, comunidade, justia, identificao com que relaciona o alto engajamento com maior lucrativi-
a organizao, sua misso e seus valores, alm de dade e vantagem competitiva para as organizaes,
congruncia entre as metas individuais e organizacio- alm da potencializao de sua capacidade de reter
nais (CHALOFSKY; KRISHNA, 2009; MASLACH; talentos.
LEITER, 1997; RASHEED et al, 2013), podem levar o
empregado ao engajamento ou ao burnout (espectro
oposto). Diante do exposto, evidencia-se a relevn- Ressalta-se, ainda, que essa pesquisa procu-
cia do RH comprometer-se com o manejo adequado ra compreender um tema que tem sido discutido em
destes aspectos, de forma a obter os resultados dese- estudos internacionais apenas na ltima dcada, e
jados. que no Brasil, encontra-se em estgio ainda bastante
insipiente. Assim, no tem a pretenso de esgotar o
tema, mas de incentivar que mais pesquisas sejam
Entretanto, a anlise dos dados obtidos nesta realizadas, de forma a aprofundar e sedimentar o con-
pesquisa sugere que o enfoque no envolvimento hecimento j existente.
outro aspecto favorecedor do estmulo e desenvolvi-
mento do engajamento. Esse cenrio vai ao encon-
tro da perspectiva de Chalofsky e Krishna (2009, p. No que diz respeito s limitaes deste trab-
199), que destacam a relevncia das organizaes alho, cabe destacar que o questionrio no valida-
alimentarem o comprometimento afetivo dos seus do para o Brasil, tendo sido traduzido pelos autores.
colaboradores, provendo-os de suporte no ambiente Alm disso, a amostra foi composta principalmente
de trabalho e de metas e atividades desafiadoras e por pessoas jovens e com predominncia em uma
envolventes. classe social especfica, o que potencialmente pode
gerar um foco de anlise muito especfico, causando
certa tendncia anlise dos dados. Recomenda-se
a replicao do estudo com perfis diversificados.

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Quanto s oportunidades de pesquisas futu- ANDREW, O. C.; SOFIAN, S. Engaging people who
ras, considera-se pertinente a realizao de um trab- drive execution and organizational performance.
alho de validao do instrumento utilizado, ou mesmo American Journal of Economics and Business Admin-
o desenvolvimento de um instrumento adequado ao istration, v. 3, n. 3, p. 569-575, 2011.
cenrio brasileiro. Outra possibilidade seria a amplia-
o da perspectiva de anlise, de forma a abranger ARROWSMITH, J.; PARKER, J. The meaning of em-
no s as polticas de RH (enfoque no controle ou no ployee engagement for the values and roles of the
envolvimento, dentre outras), mas tambm as suas HRM function. The International Journal of Human
prticas, tentando identificar de uma maneira mais Resource Management, v. 24, n. 14, p. 26922712,
palpvel as contribuies que o RH pode oferecer 2013.
para colaborar com o desenvolvimento e o estmulo
ao engajamento. BAKKER, A. B.; LEITER, M. P. Where to go from here:
integration and future research. In: BAKKER, A. B.;
LEITER, M. P. Work Engagement: a handbook of es-
Embora o engajamento seja uma varivel do sencial therory and research. New York: Psychology
indivduo, os dados mostram que o ambiente pode Press, 2010.
influenciar o nvel de engajamento tendo em vista a
importncia das demandas e recursos de trabalho, e
no apenas de caractersticas pessoais, no compartil- BAKKER, A. B.; BAL, M. Weekly work engagement
hamento de atitudes e comportamento na tarefa (AR- and performance: a study among starting teachers.
ROWSMITH; PARKER, 2013, p. 2695). Journal of Occupational and Organizational Psychol-
ogy, v. 83, 2010.

Diante do exposto, as empresas devem tanto


investir na qualidade do clima organizacional, de for- BAKKER, A. B.; SCHAUFELI, W. B. Positive organi-
ma a favorecer a satisfao dos funcionrios, quanto zational behavior: Engaged employees in flourishing
adotar aes que faam com que os colaboradores organizations. Journal of Organizational Behavior, v.
de fato sintam-se envolvidos com os processos e es- 29, 2008.
tratgias organizacionais.

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