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Tcnico Judicirio rea Administrativa

Administrao Pblica Parte 1

Prof. Rafael Ravazolo


Administrao Pblica

Professor Rafael Ravazolo

www.acasadoconcurseiro.com.br
Edital

ADMINISTRAO PBLICA: Gesto por competncias. Tendncias em gesto de pessoas no


setor pblico.

BANCA: CESPE
CARGO: Tcnico Judicirio - rea Administrativa

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GESTO POR COMPETNCIAS

No Brasil, as organizaes que esto obtendo bons resultados na gesto de pessoas tm aplica-
do os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional, de forma a permitir que
o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decises.
Segundo Dutra (2013), o espao ocupacional surgiu inicialmente como expresso para designar
o conjunto de atribuies e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um
conceito que procura estabelecer a correlao entre complexidade e entrega.

Se uma pessoa agrega valor medida que assu-


me responsabilidades e atribuies mais com-
plexas, no necessrio promov-la para que
possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o
nvel de complexidade de suas atribuies e res-
ponsabilidades sem mudar de cargo ou posio
na empresa. Esse processo de ampliao do es-
pao ocupacional ocorre em funo de duas va-
riveis: as necessidades das empresas, negcios
ou meio e a competncia da pessoa em atend-
-las.

A gesto por competncia surge como resposta a uma srie de novas exigncias do mercado:
superar a concorrncia globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratgias e
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.
Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos).
uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios (mercado), nos clientes e no desen-
volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e orga-
nizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos.
A proposta da gesto por competncias compreender quais so as competncias organi-
zacionais crticas para o sucesso da organizao, desdobr-las em termos de competncias
profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios.
A noo de competncia apresenta duas perspectivas conceituais:
a perspectiva estratgica enfatiza a competncia como um atributo da organizao, que
a torna eficaz e permite a consecuo de seus objetivos estratgicos. As competncias or-
ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimenso mais ampla
de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas s demandas e s oportunidades do
ambiente externo.

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a perspectiva da gesto de pessoas enfatiza as competncias dos funcionrios (individu-
ais) para o alcance dos objetivos. As competncias profissionais e/ou humanas assumem
uma posio central nas prticas de seleo, treinamento, avaliao e remunerao.
A partir dessas duas perspectivas, o papel da gesto por competncias alinhar esforos para
que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais ne-
cessrias consecuo dos objetivos estratgicos.

1. Competncias Organizacionais

O conceito de competncia organizacional est relacionado, de alguma forma, com a articu-


lao de recursos que geram vantagem competitiva. As competncias organizacionais susten-
tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes so as competncias das pessoas.
Uma competncia organizacional mais que a soma das competncias individuais e mais que
simplesmente alguns recursos. Fortes competncias sempre resultam da combinao de recur-
sos. Uma competncia que dependesse de um s recurso seria frgil, pois poderia ser facilmen-
te imitada ou adquirida pelos concorrentes.
Competncia organizacional a harmonizao de mltiplos recursos em rotinas que contri-
buam para o alcance dos objetivos estratgicos.
Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos fsicos e os procedimentos e sistemas
so de natureza tangvel; as competncias individuais, o network e os valores e cultura so in-
tangveis e ligados a pessoas.

Fernandes (2013) defende que competncia organizacional o conjunto de recursos articulados


que geram valor para a organizao; so difceis de imitar; podem ser transferidos a outras
reas, produtos ou servios da organizao; e impactam o desempenho organizacional em um
fator-chave de sucesso (FCS).

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O autor define outras caractersticas do conceito de competncias organizacionais:


as competncias organizacionais so a caixa de ressonncia da estratgia: estratgias alinha-
das com as competncias instaladas ecoam (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).
as competncias organizacionais iluminam os recursos a serem monitorados e alimentados
pela organizao: alguns recursos tm mais forte contribuio competncia do que outros. A
organizao poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitor-los e desenvolv-los.
as competncias organizacionais esto relacionadas a processos crticos na cadeia de valor
de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequncia de atividades que uma empresa
executa de forma a gerar valor em seus produtos e servios.
A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar
as competncias organizacionais:
1. Analisar o negcio e os FCS no setor.
2. Verificar o nvel de desempenho da empresa nesse fator em relao a outros players.
3. Escolher os FCS que sero tomados como competncias e descrev-los.
4. Avaliar:

a. Valor: o desempenho viabilizado pela competncia oferece uma vantagem competitiva va-
liosa para o cliente

b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentvel ou durvel.

c. Versatilidade: essa competncia deve ser verstil e, portanto, til para vrias reas de pro-
dutos e mesmos mercados.
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competncia.

Distintos autores descrevem diferentes tipos de competncias organizacionais.

Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-
ration", no qual trouxeram a importante definio de competncias essenciais (core competen-
ces). Para eles, h dois tipos de competncias:
Essenciais (core competences): servem para a sobrevivncia na empresa e so centrais para
sua estratgia. H trs caractersticas que permitem identificar uma Core Competence: 1) prov
acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefcios
percebidos pelo consumidor do produto final; 3) difcil de ser imitada pelos concorrentes.
Bsicas: tambm chamadas de competncias de gesto, so as aquelas relacionadas com
a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domnio dessas
competncias bsicas, a organizao no consegue alcanar nveis elevados de excelncia.

Ruas (2001) distingue trs categorias: diferenciadoras, essenciais e bsicas

Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organizao no espao de competio em que


atua, contribuindo para uma posio de liderana nesse mercado.

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Essenciais: diferenciam a organizao no espao de competio internacional, contribuindo
para uma posio de pioneirismo nesse mercado.
Bsicas: contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao no mdio prazo.
Sparrow e Bognanno discutem a questo das competncias em relao s alteraes que esto
sendo processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profis-
sional e com a empregabilidade. As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que,
ao longo do tempo, sofre alteraes, sendo possvel classific-las em quatro categorias, que so:
Emergentes surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho e
esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-
logias, entre outros fatores;
Declinantes esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionali-
zao das atividades da organizao;
Estveis ou essenciais so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;
Transitrias embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necess-
rias por um determinado momento.

Outros tipos:

Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organizao de


seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
Funcionais: especializadas cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competncias essenciais.
De Suporte: atividade que valiosa para apoiar um leque de competncia.
Capacidades dinmicas: capacidade de adaptar suas competncias ao ambiente.

2. Competncias Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)

So as competncias relativas s pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-
der, ou desenvolver para atuar na organizao.
Fernandes (2013) define competncias individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e valores que um indivduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro
de um contexto profissional, agregando valor organizao e a si mesmo.
Carbone (2006) tem uma viso semelhante: combinaes sinrgicas de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratgia organizacional.
Essas definies esclarecem algumas caractersticas importantes das competncias individuais:
As competncias devem necessariamente agregar valor: entrega a marca distintiva da
competncia. Por isso, a competncia expressa por verbos de ao. Verbos como conhe-
cer, entender ou mesmo ser capaz de no so adequados para traduzir competncias
segundo essa acepo.

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As competncias so contextualizadas: toda competncia se expressa numa agregao de


valor dentro de um espao organizacional. Assim, a organizao deve, de alguma forma,
prover ao profissional o espao necessrio para praticar suas competncias o que Dutra
(2013) chama de "espao ocupacional".
Nveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, natural que um profissional
adquira novas experincias, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios,
desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negcio. Esse
desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nvel de complexidade
em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posies mais iniciais,
aos mais sofisticados e complexos, nas posies finais da organizao.
As competncias sinalizam comportamentos reiterados, habituais algum que fizesse
uma entrega excepcional, porm nica, ou muito espordica, no evidenciaria uma
competncia. distintivo da competncia estar incorporada ao indivduo e manifestar-se
habitualmente em suas aes e entregas.

Em suma, a competncia de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de


gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade
advm da atuao conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-
srios para que possa exercer suas funes (tanto as funes atuais quanto as futuras,
ampliando o Espao Ocupacional), gerando resultados positivos para a organizao.

No contexto geral apresentado, a gesto por competncias tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao dos proces-
sos e atividades do trabalho e do negcio da Instituio. Trata-se, portanto, de uma importante
ferramenta de apoio gesto de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e
planejamento das aes de capacitao e desenvolvimento.

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Assim, para avaliar a competncia de algum, temos de examinar:

1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-


srios para agregar valor?
2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?

As capacidades, que com frequncia so utilizadas como sinnimo de competncias, incluem


Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).

Conhecimentos (saber) a formao, o saber que a pessoa acumulou; O que conheo


ou sei sobre isso?
Habilidades (saber fazer) aplicao produtiva do conhecimento; proficincia para realizar
operaes fsicas ou mentais; adquirida pelo exerccio e pela prtica; Sou capaz de fazer?
Atitudes (querer fazer) uma predisposio em relao a algo; Estou disposto a fazer?
*Valores (acreditar): concepes conscientes que orientam as escolhas dos indivduos e
que esto na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposio
a fazer algo; Eu acredito de fato nisso?
Fleury e Fleury (2001) propem a classificao das competncias individuais em trs categorias:
de negcio, tcnico-profissionais e sociais.
de negcio: nfase no resultado. Esto relacionadas interao da empresa em seu am-
biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientao para cliente.
Tcnicas: nfase nos insumos. Ex.: conhecimentos tcnicos (logstica, pesquisa operacional,
etc.).
Sociais: nfase na interao com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderana.
Outras classificaes:

Tcnica: relaciona-se com a atividade especfica, os conhecimentos, os mtodos e os equi-


pamentos necessrios para a realizao das tarefas dentro do campo de sua especialidade.
Humana: a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-
dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Gerencial: desejados em cada gestor.
Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.

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Importante: como as classificaes acima (tanto organizacionais quanto humanas) advm de


distintos autores, elas no so excludentes entre si, pois representam distintas vises sobre um
mesmo tema.

3. Processo de Gesto por Competncias

A gesto por competncias constitui um processo contnuo, que tem como etapa inicial a
formulao da estratgia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho
e metas no nvel corporativo e identificam-se as competncias necessrias para concretizar o
desempenho esperado.
Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organizao pode identificar o seu gap de com-
petncias, isto , a lacuna entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia cor-
porativa e as competncias disponveis internamente. Feito esse diagnstico, a organizao
pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias de que necessita, bem como
estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas.
Finalmente, h uma etapa de avaliao, em que os resultados alcanados so comparados com
os que eram esperados, gerando informaes para retroalimentar o processo.
O processo pode ser visualizado na figura a seguir:

Etapa 1. A primeira etapa da gesto por competncias a formulao da estratgia organiza-


cional na qual se define a misso, a viso de futuro e os objetivos estratgicos, bem como se
estabelecem os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competncias necessrias consecu-
o da estratgia organizacional. Em ambientes turbulentos, instveis e complexos, a realizao
peridica do mapeamento de competncias de fundamental importncia para o planejamen-
to e execuo de aes de captao e desenvolvimento.

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2.1. Identificar as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais consti-
tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificao, geralmente
realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a anlise do contedo da misso,
da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia da organiza-
o. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, para que tais
dados sejam cotejados com a anlise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros m-
todos e tcnicas de pesquisa que auxiliam na realizao de um diagnstico, permitindo no
apenas a identificao da lacuna de competncias, mas tambm o planejamento de aes
de recrutamento, seleo e desenvolvimento profissional.
2.2. A identificao das competncias j existentes na organizao geralmente realizada por
meio de instrumentos de avaliao de desempenho (balanced scorecard, avaliao 360,
etc.)
Etapa 3. A captao (3a) refere-se seleo de competncias externas e sua integrao ao
ambiente organizacional por meio de aes de recrutamento e seleo de pessoas (competn-
cias individuais) e de parcerias ou alianas estratgicas (competncias organizacionais). O de-
senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competncias disponveis na organizao
e ocorre por meio da aprendizagem (nvel individual) e de investimentos em pesquisa (nvel
organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organizao, ou seja, seu foco no no cargo, mas
na trajetria profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado s competncias apresenta as seguintes vantagens:

permite assumir atribuies e responsabili-


dades em nveis crescentes de complexida-
de;
possibilita acoplar os conceitos de compe-
tncia e complexidade trajetria profissio-
nal;
cria bases para adequao das expectativas
da pessoa s da organizao;
possibilita preparar as pessoas para o pro-
cesso sucessrio conforme suas competn-
cias;
aprimora a forma de avaliao das pessoas
na organizao, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforo e compor-
tamento.

importante ressaltar que, na ausncia de aes de captao ou desenvolvimento de com-


petncias, por parte da organizao, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do
ambiente no qual as organizaes esto inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e
novas competncias.

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Etapa 4. O acompanhamento e a avaliao referem-se ao monitoramento da execuo de pla-


nos operacionais e de gesto, aos e os respectivos indicadores de desempenho, apurao dos
resultados alcanados e comparao com os resultados esperados.
Etapa 5. A retribuio refere-se s aes de valorizao das pessoas, de forma diferenciada,
para que haja estmulo manuteno de comportamentos desejados e correo de eventuais
desvios. Prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competncias, ou seja,
a reduzir ao mximo a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos obje-
tivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao.

4. Descrio de Competncias

Para Carbone (2006), a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades


e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho ex-
presso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto. O desem-
penho da pessoa representa, portanto, uma expresso de suas competncias.
Fernandes (2013) afirma que uma competncia expressa um conjunto de capacidades aplica-
das e salienta que existe uma grande confuso (terica e prtica) entre competncias e con-
ceitos prximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. comum os autores
cometerem o equvoco de chamar de competncia a simples habilidade de apresentao, a
perseverana, a tica, a integridade, a confiana e o comprometimento.
Brando e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodolgicos que devem ser considerados
para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo Carbone (2006), descrever as
competncias profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-
mentos objetivos e passveis de observao no ambiente de trabalho. Quando a descrio no
clara, as pessoas tendem a dar a cada competncia a interpretao que melhor lhes convm.
A descrio de uma competncia, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-
mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento
deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ao. A ele pode ser acrescido, sem-
pre que possvel e conveniente, uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra.
Pode incluir, ainda, um critrio que indique um padro de qualidade considerado satisfatrio,
conforme exemplos a seguir:
Realiza anlises financeiras (Comportamento) com acurcia (Critrio) utilizando diferentes
modelos para estimar o retorno de investimentos (Condio).
Atende aos cidados (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critrio) levando em
considerao as suas expectativas e necessidades (Condio).
Na descrio de competncias, deve-se evitar:

a) a construo de descries muito longas e a utilizao de termos tcnicos que dificultem a


compreenso das pessoas;

b) ambiguidades, como, por exemplo, implementa modelos de gesto bem sucedidos em


outras organizaes.

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c) irrelevncias e obviedades, como, por exemplo, coordena reunies que so marcadas.
Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies;

d) duplicidades, como em soluciona problemas de forma criativa e original;

e) abstraes, como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo idias que resolvam divergncias.

f) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no represen-


tem comportamentos passveis de observao no trabalho, como, por exemplo, saber,
apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003) sugerem:
a) utilizar verbos que expressem uma ao concreta, ou seja, que representem comporta-
mentos observveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-
nicar, avaliar e formular;

b) submeter as descries crtica de pessoas-chave da organizao, visando identificar pos-


sveis inconsistncias e inadequaes; e

c) realizar a validao semntica das competncias descritas, visando garantir que todos os
funcionrios compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em
entrevistar servidores com diferentes caractersticas (gnero, idade, nvel de escolaridade,
cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorrees, falhas, itens
sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descries dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.

5. Tcnicas para o mapeamento

O mapeamento de competncias (etapa 2) tem como propsito identificar a lacuna de compe-


tncias Conhecimento, Habilidades e Atitudes , ou seja, a discrepncia entre o que neces-
srio para concretizar a estratgia corporativa e o que j existente na organizao.
Deve-se, portanto, identificar as competncias organizacionais e profissionais necessrias
consecuo dos objetivos e comparar com as competncias internas da organizao.
Para essa identificao, so utilizadas diversas tcnicas:
Pesquisa documental inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objeti-
vos e de outros documentos relativos estratgia organizacional.

Entrevista individual seleciona-se indivduos de maior conhecimento da organizao e faz-


-se um roteiro de perguntas acerca da percepo quanto s competncias de relevncia para a
organizao.

Entrevista coletiva ou grupo focal o entrevistado o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e


atua na coordenao das discusses com vistas a identificar as competncias relevantes. Nesse
caso, o entrevistador dever montar seu roteiro de questes e o registro de dados.

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Observao consiste na anlise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que


preciso para alcan-los.

Simulaes a partir de anlises de tendncias do mercado, faz-se suposies sobre o futuro


do trabalho e do ambiente de trabalho.

Questionrios estruturados o mais utilizado no mapeamento de competncias nas organizaes.


Permitem que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias apresentadas.

6. Avaliao por competncias

A avaliao por competncias (etapa 4) uma maneira de estimar o aproveitamento do po-


tencial individual de cada pessoa na organizao. Em funo do trabalho de mapeamento e
mensurao do sistema de gesto por competncias, o instrumento de avaliao das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organizao.
Geralmente so utilizadas avaliaes 360, mas tambm podem ser usados demais os instru-
mentos vistos no captulo de gesto de desempenho. A partir desse instrumento, possvel ve-
rificar se o perfil das pessoas da organizao se ajusta ao que foi determinado; de que forma e
em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competncias tcnicas
e comportamentais que precisam ser melhoradas.

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Questes

7. Questes 4. (42458) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS


Gesto por Competncias
O desenvolvimento de competncias exi-
1. (14616) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS ge uma fase prvia de mapeamento, que
Gesto por Competncias pode ser operacionalizada com o auxlio de
sistemas de informao de recursos huma-
O modelo de gesto estratgica com base nos (RH). A respeito desse assunto, julgue o
em competncias considerado uma pr- item a seguir.
tica cuja finalidade melhorar o desem-
penho global da organizao por meio do Entre as tcnicas utilizadas para identifica-
incremento do desempenho individual dos o de competncias est o grupo focal, que
empregados. caracteriza-se por ser uma pesquisa feita
por um grupo de colaboradores que focam
()Certo()Errado seus esforos de mapeamento em material
documental registrado nos sistemas de in-
2. (26362) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS formao gerencial e em outros documen-
Gesto por Competncias tos oficiais da empresa.

O setor pblico tem investido consideravel- ()Certo()Errado


mente na capacitao de seus servidores.
No que se refere capacitao, julgue os 5. (70526) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS
itens que se seguem. Gesto por Competncias
A gesto por competncias tem sido utili- Acerca da gesto de pessoas nas organiza-
zada como instrumento para aperfeioar os es, julgue o item a seguir.
investimentos pblicos na capacitao de
servidores. Na gesto por competncias, a implementa-
o de estratgias depende essencialmente
()Certo()Errado de aspectos relativos ao ambiente poltico,
tecnolgico, econmico e social em que a
3. (71642) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS organizao se insere.
Gesto por Competncias ()Certo()Errado
Na gesto por competncias, a pessoa pode
aumentar o nvel de complexidade de suas 6. (70509) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS
atribuies e responsabilidades sem mudar Gesto por Competncias
de cargo ou posio na empresa. Esse pro-
cesso chamado de Com relao administrao de recursos
humanos (RH) nas organizaes, julgue o
a) core competence. item que se segue.
b) ampliao do espao ocupacional.
c) crescimento de carreira. As competncias mobilizadas pelas pesso-
d) novao. as nas organizaes agregam valor social e
e) nvel de complexidade das tarefas. econmico a indivduos, equipes e organi-

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zao, j que os conhecimentos, as habili- a) consultorias especializadas para identifi-
dades e as atitudes, incorporados s expe- cao dos colaboradores mais alinhados
rincias profissionais, so os elementos que com as necessidades da organizao.
garantem o bom desempenho de tarefas, b) a anlise de currculos de interessados
atividades e processos. em ocupar as vagas disponveis.
c) o grupo focal, como alternativa a entre-
()Certo()Errado vistas individuais.
d) o estudo de mercado e de competn-
7. (94075) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS cias disponveis para captao.
Gesto por Competncias e) headhunters, encarregados de selecionar
os melhores profissionais disponveis.
No que se refere ao gerenciamento estrat-
gico de pessoas, julgue o item subsequente. 10. (104637) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS
O modelo de gesto por competncias, que Gesto por Competncias
privilegia o espao ocupacional em detri- Uma etapa relevante na implementao da
mento do cargo dos colaboradores, ade- Gesto de Pessoas por Competncias con-
quado para as unidades de gesto de pes- siste no mapeamento das competncias, o
soas das organizaes que competem por qual feito com a utilizao de diferentes
meio de estratgias de diferenciao. instrumentos, entre os quais
()Certo()Errado a) a anlise de currculos de interessados
em ocupar as vagas disponveis.
b) o grupo focal, como alternativa a entre-
8. (100092) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
vistas individuais.
AS Gesto por Competncias
c) o estudo de mercado e de competn-
Julgue o item seguinte, a respeito de gesto cias disponveis para captao.
de pessoas. d) headhunters, encarregados de selecio-
nar os melhores profissionais dispon-
A gesto por competncias refere-se ao veis.
conjunto de mecanismos utilizados para e) consultorias especializadas para identifi-
gerir as competncias dos servidores, ao cao dos colaboradores mais alinhados
passo que a gesto de competncias refere- com as necessidades da organizao.
-se estruturao de atividades das reas e
das equipes da organizao de acordo com
os tipos de competncias necessrias para
realiz-las.
()Certo()Errado

9. (102000) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS


Gesto por Competncias
Uma etapa relevante na implementao da
Gesto de Pessoas por Competncias con-
siste no mapeamento das competncias, o
qual feito com a utilizao de diferentes
instrumentos, entre os quais

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Gabarito:1. (14616) Certo2. (26362) Certo3. (716420) B4. (42458) Errado5. (70526) Errado6. (70509) Certo
7. (94075) Certo8. (100092) Errado9. (102000) C10. (104637) B

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