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A R T I G O S

Conselho de administrao
Que funes?
por Jorge Rodrigues e Fernando Seabra
RESUMO: A separao da propriedade e da gesto das empresas levou criao de um rgo interno conhecido como con-
selho de administrao. A essncia das funes deste rgo consiste em arbitrar solues para objetivos e reivindicaes
em conflito, as quais exigem complexos equilbrios (juzos de gesto) sobre um amplo conjunto de metas e meios para as
alcanar. So de destacar trs funes: institucional, de governao e estratgica. A funo institucional, externa, legitima
as atividades da empresa com o seu meio envolvente, instigada pela obteno de recursos. A funo de governao, in-
terna, procura conciliar os interesses dos diferentes constituintes organizacionais. A funo estratgica consubstancia-se
na tomada das decises estratgicas, visando a adaptao da empresa ao seu meio envolvente. Contudo, as funes deve-
ro evoluir, no sentido de se adaptarem s novas configuraes organizacionais e aos novos processos de criao de valor.
Palavras-chave: Conselho de Administrao, Governo das Sociedades, Criao de Valor

TITLE: Board of Directors: what roles?


ABSTRACT: The separation between ownership and management induced the creation of a board of directors in com-
panies. The vital roles of boards of directors are mediate solutions to proposals and claims in conflict. Those, demand
intricate balances of power above a large set of targets and resources to obtain. There are three roles: institutional,
governance and strategic. The institutional role, external, legitimates enterprise activities regarding their environ-
ment, stimulates to get resources. The governance role, internal, searches to align the interests of different kinds of
constituencies. The strategic role aims to take strategic decisions to adapt the enterprise to their environment.
Although the management roles have to develop to new configurations and new processes of value creation.
Key words: Board of Directors, Corporate Governance, Value Creation

TTULO: Consejo de administracin: qu funciones?


RESUMEN: La separacin de la propiedad y de la gestin de las empresas llev a que en estas he sido creado un
rgano interno conocido como consejo de administracin. La esencia de las funciones de este rgano consiste en
arbitrar soluciones para objetivos y reivindicaciones en conflicto, las cules exigen complexos equilibrios (juicio de
gestin) sobre un amplio conjunto de metas y medios para las alcanzar. Son de destacar tres funciones: institucional,
de gobierno y estratgica. La funcione institucional, externa, legtima las atividades de la empresa con su entorno,
instigada por la obtencin de recursos. La funcin de gobierno, interna, procura conciliar los intereses de los dife-
rentes constituyentes organizacionales. La funcin estratgica, consubstancia-se en la tomada de decisiones
estratgicas, visando la adaptacin de la empresa a su entorno. Todava, las funciones debern pasar por un proce-
so de evolucin en el sentido de su adaptacin a las novas configuraciones organizacionales y a los nuevos proce-
sos de creacin de valor.
Palabras-clave: Consejo de Administracin, Gobierno de las Sociedades, Creacin de Valor

Jorge Rodrigues e Fernando Seabra 2 REVISTA PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTO


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A
separao da propriedade e da gesto das empresas de acordo com as perspetivas contingencial e institucional.
levou implementao de rgos e processos de As razes por que deve existir conselho de administrao nas
administrao e de rgos e processos de direo, ca- empresas constituem o terceiro ponto. O porqu da sua
da um deles com responsabilidades prprias (Pound, 1995) composio dever refletir um equilbrio de foras entre as
dentro de uma organizao. Assim, as pessoas e rgos que diferentes partes interessadas explicada no quarto ponto.
administram so diferentes das pessoas e rgos que As concluses encerram o artigo, propondo questes para a
dirigem (Bernhoeft e Gallo, 2003). reforma futura de to importante rgo de governo das
A distino entre administrao e direo no tem frontei- organizaes.
ras estanques, est sujeita a mltiplas contingncias. O que
se pretende potenciar as capacidades da tecnoestrutura Origens do conselho de administrao
(direo) na afectao dos recursos, aperfeioando as suas A separao entre a propriedade e a gesto das empresas
qualidades, atravs do apoio da administrao com conhe- acentuou-se desde a Grande Depresso dos anos 1930 nos
cimentos estratgicos j testados noutras situaes e uma Estados Unidos. Assistiu-se a um movimento de transfern-
maior capacidade de avaliao e crtica construtiva (Ber- cia da posse do capital das empresas, de uma atomizao
nhoeft e Gallo, 2003). de acionistas individuais para a concentrao em acionistas
A distino entre administrao e direo apoia-se no institucionais (instituies financeiras que controlam grandes
facto de a tomada de determinadas decises decises de lotes de aes, prprias ou resultantes das posies indivi-
controlo: ratificao e vigilncia (Fama e Jensen, 1983) duais dos seus clientes). Assim, aumentou a importncia e o
no corresponderem s funes dos gestores, embora estes poder que estes acionistas exercem no controlo da gesto
participem ativamente na sua elaborao, mas pertencerem das empresas (Parrat, 1999).
s funes dos administradores que, em nome dos proprie- Aquela separao levou assuno de responsabilidades
trios, tambm so responsveis por que a empresa cumpra e importncia crescentes de um dos rgos de governao
com a sua funo social, enquanto comunidade organizada da empresa, o conselho de administrao. Este constitudo
de pessoas (Gallo e Mel, 1998). So consideradas decises por um conjunto de pessoas mandatadas para tomarem
de administrao todas as que levam a empresa a assumir decises, no sentido de potenciarem a criao de valor. De
riscos que possam ser qualificados como excepcionais um modo geral, criar valor significa que a organizao con-
(Bernhoeft e Gallo, 2003). segue, atravs da combinao de recursos, produzir uma
Este artigo, de carter terico, apresenta em primeiro renda para si prpria, igual diferena entre o valor dos
lugar as origens do conselho de administrao. Num segun- produtos ou servios oferecidos por esta ou seja, o preo
do ponto apresenta as funes que ele deve desempenhar, que os clientes esto dispostos a pagar e os custos de

Jorge Jos Martins Rodrigues


jjrodrigues@iscal.ipl.pt
Doutorado em Gesto, Professor Coordenador do Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Lisboa do Instituto Politcnico de Lisboa, Lisboa,
Portugal.
PhD in Management, Lecturer of Field Management at ISCAL, Lisbons Polytechnic Institute, Lisbon, Portugal.
Doctorado en Administracin, Profesor Coordinador del Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Lisboa do Instituto Politcnico de Lisboa,
Lisboa, Portugal.

Fernando Miguel dos Santos Henriques Seabra


fmseabra@iscal.ipl.pt
Doutorando em Gesto, Professor Adjunto do Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Lisboa do Instituto Politcnico de Lisboa, Lisboa, Portugal.
PhD Student in Management, Lecturer of Field Management at ISCAL, Lisbons Polytechnic Institute, Lisbon, Portugal.
Doctorado en Administracin, Profesor Asociado del Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Lisboa do Instituto Politcnico de Lisboa, Lisboa,
Portugal.

Recebido em abril de 2010 e aceite em janeiro de 2011.


Received in April 2010 and accepted in January 2011.

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oportunidade desses recursos, qualquer que seja a sua cimento legitimado pela deontologia, e que assegura o
natureza (Charreaux e Desbrires, 1998). Sob condies controlo sobre o poder exercido pelos gestores tecnocratas.
muito restritas, os proveitos da organizao identificam-se Esta viso prevaleceu desde os anos 1920-1930 at finais
com as rendas organizacionais (Klein et al., 1978). Esta dos anos 1990.
perspetiva de eficincia est na origem da maior parte das
teorias do conselho de administrao, mas no nica. Funes do conselho de administrao
Existem outras teorias, que propem explicaes para o Em princpio, e sem prejuzo dos poderes da assembleia-
papel do conselho de administrao, no como um meca- -geral, apenas o conselho de administrao no seu conjun-
nismo que contribuiu para a criao de valor, mas como um to tem o poder exclusivo de acordo com o estatuto social
instrumento de exerccio do poder, de influncia, de procura para a tomada de decises e, enquanto rgo colegial,
de rendimentos (apropriao de valor), de criao de nor- coletivamente responsvel pelo desempenho das suas fun-
mas sociais (Charreaux, 2000a). es (Comisso Europeia, 2005). Assim, o envolvimento do
conselho de administrao nas decises estratgicas um
Com o advento do capitalismo tecnocrtico fenmeno complexo, sendo reconhecido no haver uma ni-
ou do saber-fazer, o facto de os proprietrios ca perspetiva terica que possa, adequadamente, apreender
das empresas no serem os seus gestores, o processo na sua globalidade (Judge e Zeithaml, 1992).
criou a necessidade de controlar estes ltimos Em consistncia com os principais argumentos de seis
por pessoas no implicadas na gesto corrente, escolas de pensamento de gesto diferentes, Hung (1998)
por se entender que a informao comunicada tipificou as principais funes do conselho de administrao,
por aqueles pode no ser a mais correta. conforme explicitamos no Quadro I (ver p. 5).
A evoluo das teorias de gesto trouxe consigo uma for-
Um conselho de administrao devidamente estruturado e mulao mais exata das funes que o conselho de adminis-
eficiente (dimenso, composio, diversidade de competn- trao deve cumprir, para que a empresa alcance com suces-
cias individuais, processos formais de avaliao do seu so os seus fins. So funes que diferem com as teorias que as
prprio desempenho) reduz potencialmente os comporta- sustentam e que podemos dividir em duas perspetivas: institu-
mentos discricionrios dos seus membros. Dito de outro cional e contingencial (Judge e Zeithaml, 1992; Hung, 1998).
modo, ao atuar no sentido de satisfazer os nveis mnimos de
interesses ou necessidades de todas as partes interessadas Perspetiva contingencial
(acionistas, empregados, fornecedores, bancos, Estado e So- A perspetiva contingencial concebe o processo de formu-
ciedade em geral), pela sua prpria vontade, o conselho de lao e implementao da estratgia como o modo atravs
administrao est a promover a competitividade da empre- do qual os membros da empresa desenvolvem aes para
sa e, simultaneamente, a ter um comportamento tico e a ser que esta enfrente, e se adapte com xito, s contingncias
socialmente responsvel. Ou seja, com o advento do capi- internas e externas que ocorrem sucessivamente (Judge e
talismo tecnocrtico ou do saber-fazer (Gomez, 2003a), o Zeithaml, 1992). As contingncias internas referem-se
facto de os proprietrios das empresas no serem os seus natureza das tarefas, em termos de variabilidade, dificul-
gestores, criou a necessidade de controlar estes ltimos por dade e interdependncia, bem como estrutura organiza-
pessoas no implicadas na gesto corrente, por se entender cional, em termos de complexidade, grau de centralizao e
que a informao comunicada por aqueles pode no ser a rede de comunicao. As contingncias externas incluem os
mais correta. efeitos da incerteza, complexidade e presso social (Hung,
Esta foi a origem da criao do conselho de adminis- 1998). Os autores desta perspetiva tendem a atribuir ao
trao, um novo rgo de governo das sociedades. Os seus conselho de administrao as funes de ligao, coorde-
membros desempenham o papel de mediadores, cujo conhe- nao, controlo e estratgica.

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Quadro I
Principais funes do conselho de administrao

Fonte: Hung (1998), Adaptado

Funo de ligao e teoria dos recursos Funo de coordenao e teoria pluralista


Os autores que veem a empresa como um sistema aber- Os autores, que se baseiam na perspetiva pluralista, con-
to, dependente de um conjunto de recursos raros, que so cebem a empresa como um conjunto de partes interessadas,
obtidos, mantidos e construdos para a obteno dos fins perante as quais a empresa responsvel, por aquelas
daquela nos distintos horizontes de tempo, atribuem ao deterem algum interesse nos resultados das suas atividades
conselho de administrao a funo principal de gerir (Freeman, 1984; Donaldson e Preston, 1995). Logo, o obje-
essa dependncia externa, atravs da captao para a tivo da empresa deve ser o de conseguir satisfazer, de uma
empresa de diversos tipos de recursos, procurando re- forma equilibrada, os objetivos particulares, porventura
duzir a incerteza e incrementar as capacidades e reco- divergentes, de todos estes atores organizacionais (Hung,
nhecimento daquela, com reduo de custos de transa- 1998). Assim, atribudo ao conselho de administrao a
o (Pfeffer, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978; Williamson, funo de, atravs de negociao e obteno de compro-
1985). missos mtuos, coordenar os interesses de todas essas partes
Apoiando-se na atividade, conhecimentos e relaes interessadas (Freeman, 1984; Mitchell et al., 1997).
dos seus membros, o conselho de administrao pode
conseguir os recursos necessrios com mais facilidade Funo de controlo e teoria da agncia
(Pfeffer e Salancik, 1978; Hillman et al., 2000), nomea- Para os autores que se baseiam na teoria da agncia, a
damente: funo do conselho de administrao a de controlar
Informao e aconselhamento; (Hendry e Kiel, 2004), para que o agente (direo) no pro-
Legitimidade; cure interesses contrrios aos do principal (proprietrios)
Canais de informao e comunicao entre a empresa e (Jensen e Meckling, 1976; Fama e Jensen, 1983; Eisenhardt,
as organizaes externas; 1989). Logo, tenta-se reduzir o oportunismo dos agentes
Ajuda na obteno de recursos ou na obteno de com- atravs de mecanismos como a estrutura da propriedade
promissos com elementos externos importantes. (Jensen e Meckling, 1976), mercado de trabalho dos
Logo, o conselho de administrao visto como um vecu- gestores e mercado de capital eficiente (Fama, 1980), ou
lo que a empresa utiliza para coordenar as suas atividades atravs de um sistema de informao de controlo do com-
com outras organizaes (Ornstein, 1984) e, ao mesmo portamento dos agentes (Fama e Jensen, 1983).
tempo, control-las atravs da manipulao dos recursos Esta perspetiva do controlo limitada, por apenas consi-
escassos (Pfeffer e Salancik, 1978). derar a relao de agncia entre o principal e o agente,

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ignorando as interaes de grupo, as culturas empresarial e atribuem ao conselho de administrao a funo de garan-
tnica, bem como um amplo conjunto de panplias de tir que esta preserva os valores que fazem dela uma institui-
relaes interpessoais e de poder (Tricker, 1994). o diferente das outras (Selznick, 1957) e de conceber
estruturas de governao eficientes, com a finalidade de
Funo estratgica e teoria da tutela reduzir os custos de transao (Williamson, 1988). Assim, a
Para os autores que assumem que os gestores querem, funo do conselho de administrao consiste em analisar e
essencialmente, desempenhar um bom trabalho, no se compreender os movimentos e tendncias do meio envol-
coloca o problema do conflito de interesses entre proprie- vente (Hung, 1998). Para atuar, o conselho de administrao
trios e gestores, com estes ltimos como principais respon- dispe de instrumentos tcnicos concebidos para definir os
sveis pela definio da estratgia da empresa (Donaldson, objetivos da empresa e, simultaneamente, para funcionar
1990; Davis et al., 1997). Andrews (1981) entende que a como transmissores de reaes s influncias e constrangi-
funo do conselho de administrao deve restringir-se mentos do meio envolvente externo.
reviso das estratgias formuladas pelos gestores.
Assim, a principal funo do conselho de administrao, Funo de suporte e hegemonia de gesto
nesta perspetiva, a de cooperar com a coligao domi- Ao partir do pressuposto de que a direo a responsvel
nante, no sentido de cumprir a misso e os objetivos da mxima pela conduo do processo estratgico da empresa,
empresa (Hung, 1998). Deste modo, prefervel um conse- estes autores atribuem ao conselho de administrao a
lho de administrao com a maioria de administradores funo de apoio direo e sua equipa (Mace, 1971). Atual-
recrutados internamente (Van den Berhge e Levrau, 2004), mente, as organizaes so geridas por gestores profissio-
proporcionando um bom relacionamento entre conselho de nais. A hegemonia de gesto refere-se, assim, situao em
administrao e direo, voluntariamente desejado por esta que o conselho de administrao de uma organizao
(Donaldson, 1990). desempenha um papel passivo como avaliador das decises
Contudo, ao assumir comportamentos racionais e con- estratgicas (Hendry e Kiel, 2004), as quais so definidas
formes com o enquadramento jurdico-legal, esta perspetiva por gestores profissionais (Hung, 1998; Hendry e Kiel,
ignora a dinmica do conselho de administrao, a per- 2004).
cepo das funes interpessoais e os efeitos de liderana do Este papel de suporte s decises de gesto o resultado
conselho de administrao (Tricker, 1994), e no reflete os de fatores objetivos e subjetivos.
efeitos recprocos entre poder, conflito e ideologia (Hung, Os fatores subjetivos sugerem que os administradores evi-
1998). tam envolver-se na tomada de deciso por trs razes prin-
cipais (Hung, 1998; Hendry e Kiel, 2004):
Perspetiva institucional So nomeados pelos gestores, logo esto dependentes do
A perspetiva institucional concebe os processos de formu- seu voto para continuarem no conselho de administrao;
lao e implementao da estratgia como um conjunto de So cooptados entre os quadros da organizao;
atividades e de decises cujo fim tornar realidade as Usufruem maiores compensaes que os gestores, o que
expectativas da empresa e proporcionar-lhe estabilidade atua como incentivo para a sua complacncia.
enquanto instituio (Judge e Zeithaml, 1992). Os autores Os fatores objetivos que proporcionam a hegemonia de
desta perspetiva tendem a atribuir ao conselho de adminis- gesto esto relacionados com a assimetria de informao e
trao dois tipos de funes que se podem qualificar de de conhecimento entre gestores e administradores. Os pri-
apoio direo da empresa (tecnoestrutura de gesto). meiros dispem de poder discricionrio na disponibilizao
da informao, e os segundos, muitas vezes, no tm conhe-
Funo de manuteno e teoria institucional cimentos especficos que lhes permitam tomar decises fun-
Os autores, que se baseiam na empresa como instituio, damentadas (Hendry e Kiel, 2004).

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Funes do conselho de administrao e sistemas tras pessoas para que administrem, sem que isso os exima
de governabilidade empresarial da sua responsabilidade de lealdade e diligncia (Bernhoeft
A essncia das funes do conselho de administrao con- e Gallo, 2003). Logo, eles so o garante da tica nas empre-
siste em arbitrar solues para objetivos e reivindicaes em sas e devem proceder a uma arbitragem equilibrada entre
conflito (Baysinger e Butler, 1985; Vinten, 2001), as quais os interesses dos acionistas e os interesses das outras partes
exigem complexos equilbrios (juzos de gesto) sobre um interessadas (Peltier, 2004).
amplo conjunto de metas e meios para as alcanar Monks e Minow (2001), numa perspetiva anglo-saxnica,
(Thomsen, 2004; Blair, 2005), pelo que nos iremos cingir a mais legalista, mas mesmo assim vaga (Hung, 1998), apre-
duas funes principais do conselho de administrao: sentam como principais funes para o conselho de admi-
Uma funo disciplinar, a qual consiste em proteger os in- nistrao:
teresses dos acionistas (ou de outras partes interessadas) Seleo, avaliao regular e, se necessrio, a substituio
contra os comportamentos abusivos dos gestores ou dos do Director Geral;
acionistas de controlo (Fama, 1980; Williamson, 1985; Fixao das remuneraes dos gestores e definio do
Eisenhardt, 1989); plano de sucesso;
E uma funo de coordenao, em que os administrado- Reviso e aprovao dos objetivos financeiros, da estrat-
res procuram o equilbrio na satisfao dos interesses de gia e planos da empresa;
todos os constituintes organizacionais (Freeman, 1984; Do- Aconselhar e apoiar a gesto de topo;
naldson e Preston, 1995; Mitchell et al., 1997; Boatright, Selecionar e recomendar aos acionistas os candidatos a
2003). membros do conselho de administrao; avaliar a forma
de funcionamento e o desempenho do conselho de admi-
nistrao;
O dever de lealdade dos administradores
Zelar pela conformidade da aplicao das leis e regula-
no apenas para com os acionistas.
mentos.
Apesar de nomeados pela assembleia-geral,
Para a OCDE (2004), numa perspetiva mais continental
no so plenamente seus mandatrios, pois tm
europeia, o rgo de administrao deve desempenhar cer-
atribuies prprias que no derivam da referida
tas funes fundamentais:
assembleia-geral, mas sim da lei e dos estatutos
Apreciar e orientar a estratgia da sociedade;
da sociedade.
Selecionar, compensar, fiscalizar e substituir os principais
gestores;
Uma das funes essenciais do conselho de administrao Harmonizar a remunerao dos principais gestores e dos
a definio dos valores da empresa, em todas as suas membros do conselho de administrao;
dimenses dimenso tica includa (Peltier, 2004). O dever Garantir um processo formal e transparente para a no-
de lealdade dos administradores no apenas para com os meao e eleio do conselho de administrao;
acionistas. Apesar de nomeados pela assembleia-geral, no Gerir potenciais conflitos de interesses entre gestores,
so plenamente seus mandatrios, pois tm atribuies administradores e acionistas;
prprias que no derivam da referida assembleia-geral, mas Assegurar a integridade dos sistemas contabilsticos e de
sim da lei e dos estatutos da sociedade (Bernhoeft e Gallo, informao da sociedade;
2003). Supervisionar o processo de divulgao de informaes e
Os administradores detm todos os poderes necessrios de comunicao.
para administrar a empresa e devem manter um comporta- As funes do conselho de administrao, quanto
mento leal e diligente nas suas funes de administrar. Entre obteno de recursos para a empresa, no mudaram desde
estes poderes incluem-se os de delegar, substabelecer nou- meados do Sc. XX; j quanto natureza dos recursos a

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adquirir tm evoludo, em particular, na sua capacidade de das sociedades annimas, composto por pessoas fsicas ou
aconselhar, controlar e vigiar os gestores (Joly e Moingeon, por sociedades, eleitos em assembleia-geral. o rgo que
2001). assegura uma direo colegial da sociedade: os adminis-
tradores exercem coletivamente as suas funes de direo.
Porque existe conselho de administrao? Na prtica, o seu poder limita-se, na maior parte dos casos,
O conselho de administrao uma instituio que, em a definir as polticas funcionais da empresa, e a homologar
teoria, ajuda a resolver os problemas de agncia inerentes e controlar as decises que lhes so propostas pelo seu
gesto de uma organizao (Hermalin e Weisback, 2003). Presidente. Como principais atribuies, nomeia o seu Pre-
Portanto, o conselho de administrao no um rgo de sidente e os diretores da sociedade, fixando as remunera-
gesto suplementar, mas um rgo de controlo interno, o es destes e o responsvel por apresentar as contas soci-
qual tem por finalidade controlar e ratificar as decises dos ais. As suas decises obrigam a empresa e os acionistas
gestores funcionais e informar as partes interessadas sobre o podem responsabilizar os administradores pelas suas
andamento dos negcios. Assim, o conselho de adminis- decises. Tem por obrigao reunir um certo nmero de
trao uma organizao dentro da organizao. vezes durante o exerccio econmico, ter um regulamento e
A sua funo a de atenuar a assimetria de informao, um registo de presenas.
no sentido de controlar o comportamento oportunista dos
gestores. Por outras palavras, o conselho de administrao Participao dos stakeholders
considerado como o mecanismo de governabilidade empre- Com o advento da responsabilidade social das organiza-
sarial que tem por misso solucionar as tenses resultantes es, enquanto novo paradigma de gesto, um dos temas
da separao entre a posse da propriedade e o poder da mais prementes ao nvel da estrutura dos conselhos de
gesto; supostamente, o conselho de administrao limita as administrao ser a participao na sua composio de
aes discricionrias dos gestores (Gomez, 1996, 2003b). membros de diferentes partes interessadas (stakeholders, na
designao em ingls).
O conceito de gesto participativa assim alargado ao
O conselho de administrao considerado
conselho de administrao, podendo produzir consequn-
como o mecanismo de governabilidade empresarial
cias a nvel externo e a nvel interno (ver Figura 1, p. 9):
que tem por misso solucionar as tenses resultantes
Dar a possibilidade de interveno estratgica a enti-
da separao entre a posse da propriedade e o poder
dades com interesses na ao da organizao (efeito
da gesto; supostamente, o conselho de administrao
externo);
limita as aes discricionrias dos gestores.
Permitir a captao de recursos especializados e sua afe-
tao prossecuo dos objetivos organizacionais (efeito
O conselho de administrao desempenha um papel ful- interno).
cral no equilbrio entre os direitos de propriedade detidos A participao no conselho de administrao ser a con-
pelos proprietrios e a boa conduo dos negcios pelos trapartida justa da disponibilizao organizao de dife-
gestores. Nesta perspetiva, o conselho de administrao rentes recursos pelos seus diferentes stakeholders (Ayuso e
deve fiscalizar diretamente o desenvolvimento dos negcios, Argandoa, 2007). A compreenso dos benefcios de uma
acompanhar, medir e recompensar o desempenho dos participao abrangente de partes interessadas ao nvel da
gestores. O conselho de administrao deve tambm garan- conduo do governo societrio tem levado a um conjunto
tir a integridade da informao registada pelos sistemas de de propostas mais ou menos ambiciosas, que, de alguma
informao, e fiscalizar a prestao de contas, assegurando forma, pretendem contribuir para uma maior pluralidade de
um processo transparente de comunicao (OCDE, 2003). pontos de vista no processo de tomada de deciso (ver
O conselho de administrao um dos rgos de direo Figura 2, p. 9).

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Figura 1
Recursos facultados por categoria de stakeholder

Fonte: Ayuso et Argandoa (2007). Adaptado

Figura 2
Propostas de participao de partes interesessadas

Fonte: IESE (2002), Silva et al. (2006). Adaptado

As propostas de incluso dos diferentes stakeholders ao com os diferentes stakeholders da empresa e uma maior aber-
nvel do governo societrio so complementadas por uma tura dos conselhos de administrao s realidades econ-
considervel pluralidade de outras propostas que podero mica, ambiental e social.
ser equacionadas por cada organizao, tendo em vista
alcanar a sustentabilidade da prpria organizao Concluses
(Fernndez, 2007). A Figura 3 (p. 10) apresenta um vasto A concepo do rgo de governo societrio conselho
conjunto de mecanismos de incluso de partes interessa- de administrao deve ter sempre presente aspetos par-
das a serem equacionadas pelas organizaes. ticulares das teorias de governo das sociedades, as quais
Independentemente do mecanismo ou mecanismos sobre conheceram uma renovao importante nos anos 1980-
os quais recaiam a opo das organizaes, pretender-se- -2000 (Shivdasani e Zenner, 2004). Esta renovao no
com a sua operacionalizao obter uma maior proximidade pode ser dissociada da evoluo econmica mundial.

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Figura 3
Mecanismos de incluso da orientao pluralista

Fonte: Fernndez (2007). Adaptado

O carcter imaterial da chamada nova economia, com o que os sindicatos e os Estados asseguravam o papel de con-
papel fundamental a ser desempenhado pela inovao e tra poderes. Hoje, o conselho de administrao parece de-
pelo conhecimento, conduziu reconsiderao do governo sajustado e com pouca legitimidade, se no for tida em con-
das sociedades e, por consequncia, alterao das funes ta a existncia de uma composio acionista abrangente.
do conselho de administrao. pressuposto que este papel De entre milhares de acionistas, se alguns no se interes-
foi, no passado, o de disciplinar os gestores em nome dos sam pela vida das organizaes, so cada vez mais nu-
acionistas. Esta concepo redutora, mesmo na perspetiva merosos os que se mobilizam para agir (ativismo dos acio-
da economia tradicional, continua muito incompleta, pelo nistas) e que se rodeiam de gente conhecedora, para influ-
que a funo evoluiu no sentido de se adaptar s novas con- enciarem o rumo dos negcios das organizaes onde
figuraes organizacionais e aos novos processos de criao investem. O mesmo se passa com os investidores institu-
de valor. cionais.
Novas instncias de governao das sociedades esto por
inventar. Pensar que as grandes evolues da governabili-
Hoje, o conselho de administrao parece desajustado
dade empresarial consistem, apenas, em introduzir admi-
e com pouca legitimidade, se no for tida
nistradores externos no conselho de administrao no
em conta a existncia de uma composio
querer ver que mudmos de poca. 
acionista abrangente.

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