O Nascimento Do Lean PDF

CAPTULO
O que Aprendi com

Taiichi Ohno 2
Uma palestra de MICHIKAZU TANAKA
Gravada e editada por KOICHI SHIMOKAWA e TAKAHIRO FUJIMOTO com
KENICHI KUWASHIMA e YASUO SUGIYAMA
A palestra: Sob a orientao de Taiichi Ohno
O professor [Koichi] Shimokawa me pediu para relatar minhas lembranas de

Taiichi Ohno, o pai do kanban. Eu, como muitas outras pessoas, devo muito
a Ohno-san*. Uma vez que ele nos passou esses conhecimentos, ns, que
aprendemos com ele, temos a responsabilidade de transferir seus ensinamen-
Sobre o texto
O texto deste captulo uma adaptao de uma palestra dada por Michikazu Tanaka, ex-exe-
cutivo da Daihatsu Motor, em janeiro de 1998. Tanaka apresentou essa palestra a um grupo
de estudos reunido sob o patrocnio da Associao Japonesa para a Transferncia de Tecno-
logia e presidido e copresidido pelos organizadores deste livro, Koichi Shimokawa e Takahiro
Fujimoto. O grupo de estudo formado por engenheiros de produo e pesquisadores aca-
dmicos que se renem regularmente desde 1991 para desenvolver uma viso de sistemas
de produo nos setores automotivo e de autopeas. Esta adaptao passou por uma reviso
de Tanaka.
* N. de T.: Em japons, forma de tratamento equivalente a senhor, posposta ao sobrenome.
_Book_Shimokawa.indb 43 19/07/10 15:56

44 O Nascimento do Lean
tos prxima gerao. Eu no

sei com que eficincia pode-
rei realizar essa incumbncia,
frente ao tempo limitado que
temos hoje. Mas tentarei ao
menos descrever a aborda-
gem bsica de Ohno-san ao
kanban, apresentando alguns
exemplos concretos. A matriz da Daihatsu e sua unidade de produo em
Osaka, na dcada de 1970.
Meu primeiro contato
com Ohno-san foi em 1967. A
Daihatsu havia formado uma aliana estratgica com a Toyota naquele ano e
Ohno-san estava visitando nossa planta matriz. Meu cargo l era de gerente de
produo e a primeira coisa que me disse foi: Voc tem um excesso de peas
em sua linha de montagem e muito estoque em processo. Voc no consegue
implementar o kaizen em meio a essa baguna.
Ouvi isso repetidas vezes durante a visita de Ohno unidade, mas eu era
um sujeito teimoso e pensava que as pessoas tinham modos diferentes de
Sobre o palestrante
Michikazu Tanaka liderou a introduo do
Sistema Toyota de Produo na Daihatsu,
fabricante de miniveculos. Ele comeou
a receber orientaes de Taiichi Ohno em
1967, ano em que a Daihatsu formou
uma aliana estratgica com a Toyota.
Ele demonstrou ter uma criatividade rara
e uma paixo pela adaptao do Sistema
Michikazu Tanaka (no centro), descrevendo os Toyota de Produo s necessidades e
princpios do Sistema Toyota de Produo na circunstncias de sua companhia.
empresa de ferramentas automotivas Hashida
Nascido em Osaka em 1926, Tanaka
Giken, cujo presidente, Hiroshi Hashida, est
sentado direita. trabalhou na produo da Daihatsu por

Captulo 2 O que Aprendi com Taiichi Ohno 45
fazer o kaizen, que a maneira de Ohno-san no era a nica possvel. Eu no

entendia como a reduo nas quantidades de peas ao longo da linha de
montagem ou a reduo dos volumes de estoque em processo poderia pro-
mover o kaizen. Eu via as peas e o estoque em processo como observador
imparcial.
Ohno-san passou a fazer visitas frequentes a nossa unidade de Kyoto,

no comeo da dcada de 1970. A Daihatsu estava se preparando para iniciar
parte da produo da Toyota nessa unidade e supervisionava a introduo do
sistema kanban. Eu no estava interessado no kanban e no prestava ateno
ao que Ohno-san fazia na unidade de Kyoto.
Logo aps a produo do Publica ser iniciada em Kyoto, ocorreu um aci-

dente fatal na unidade. Esse acontecimento lanou a fbrica no caos. As pes-
soas estavam nervosas e no sabiam o que fazer. Meu chefe na matriz me
chamou em seu escritrio para dizer que ele queria que eu fosse para a unida-
de de Kyoto e colocasse as coisas outra vez em seus devidos lugares.
Cheguei a Kyoto alguns dias depois de ter recebido esse novo cargo.
O que vi l foi pavoroso. Montanhas de peas se acumulavam ao longo de
mais de quatro dcadas. Ele juntou-se companhia em 1949, inicialmente trabalhando no

planejamento de equipamentos e na gesto da planta e controle de produo. Tanaka subiu
ao posto de gerente de produo na Ikeda (matriz) da Daihatsu, municpio de Osaka, e em
1973 foi transferido para a unidade de Kyoto, que na poca se especializava na produo de
carros de passeio. Tanaka trabalhou como gerente de unidade substituto e ento como geren-
te de unidade em Kyoto, antes de retornar matriz como diretor responsvel pela produo,
em 1983. Nomeado diretor administrativo snior em junho de 1992, ele aposentou-se de seu
trabalho em tempo integral mais tarde no mesmo ano.
Foi assim que Tanaka ocupou posio central no desenvolvimento da tecnologia de pro-
duo da Daihatsu ao longo de sua carreira. Ele continuou em atividade durante sua aposen-
tadoria, como consultor para a Daihatsu e como presidente de um grupo de estudo sobre a
evoluo dos processos de superfcie em fbricas da cidade de Osaka.

toda a linha de montagem. Seus funcionrios pensam que estamos traba-

lhando em um depsito? Foi com essa pergunta que cumprimentei meus
novos colegas.
Naquela poca estvamos trabalhando duro nas atividades do controle de

qualidade na Daihatsu e eu havia mergulhado de cabea nessas tarefas, mas
o que vi na unidade de Kyoto me fez parar para pensar. Em todo o cho de
fbrica estavam fixados materiais para a administrao do controle de quali-
dade. A produo e a exibio desses materiais havia se tornado um fim em
si mesmo. Precisvamos trabalhar para obter um kaizen mais expressivo, com
base nas circunstncias reais do local de trabalho. Por isso pedi a todos que
se livrassem de todo e qualquer material que no gerasse orientaes concre-
tas para o modo de prosseguir com o trabalho. Deveramos conservar apenas
os materiais indiscutivelmente teis.
Grato, mas no, obrigado
Quando cheguei, os gerentes de produo e os lderes de grupo na unidade

de Kyoto estavam trabalhando sem parar na instalao do sistema kanban.
Porm, eu ainda no tinha desenvolvido um interesse pelo kanban. Eu simples-
A Daihatsu era e continua sendo a nica montadora com base na regio de Kansai, entre
Osaka, Kyoto e Kobe, e se orgulha de ter uma histria de vida mais longa que a da Toyota.
No final da dcada de 1960, entretanto, a empresa estava bastante abaixo da Toyota em
termos de qualidade do produto e competitividade relativa a custos. A unio com o Grupo
Toyota em 1967 trouxe Daihatsu o grande desafio de atingir com rapidez os padres da
Toyota em sua tecnologia a diesel, tecnologia de veculos e tambm de produo. Esse
desafio tornou-se imperioso sobretudo em 1973, ano em que Tanaka foi para a unidade
de Kyoto.
No comeo da dcada de 1970, a Toyota crescia rpido e suas unidades no conse-
guiam acompanhar a crescente demanda por seus veculos pequenos e confiveis no Japo,
Estados Unidos e em outros mercados. Em 1973 a montadora confiou parte de sua produo
de seu menor modelo, o Publica, unidade da Daihatsu, em Kyoto. Era o ano funesto da pri-

mente observava seus esforos

distncia e participava o me-
nos possvel desse trabalho.
A Toyota havia desenvolvido

uma verso um pouco melhor
do Publica, o Publica Starlet,
que tambm deveria ser pro-
duzido na unidade de Kyoto. O
Starlet permaneceu como mo-
O modelo Consorte da Daihatsu, produzido em 1970,
delo ultracompacto voltado para
semelhante ao Publica da Toyota.
o mercado de massa. Ele tinha
um preo bastante baixo e, por-
tanto, representaria um modelo com margem baixa, na melhor das hipteses.
A obteno de qualquer nvel de lucro imaginvel com o Starlet exigiria um
drstico corte de custos.
Estvamos produzindo um modelo da Daihatsu muito semelhante ao

Publica, o Consorte, e produzamos os dois modelos na mesma linha de
montagem, utilizando carrocerias fornecidas pela Toyota. Nosso Consorte
meira crise do petrleo e a demanda pelos veculos da Toyota, eficientes do ponto de vista de
consumo de combustvel, no demoraria a explodir de forma imprevisvel.
Apesar das limitaes da Daihatsu, a companhia anunciava crescimentos nas vendas e
receitas anuais em meio bolha de crescimento das marcas japonesas de veculos. Entre-
tanto, a Toyota vinha fazendo vista grossa para os problemas de sua nova afiliada. Foi ento
que a equipe de produo da Toyota apertou o cerco ao confiar Daihatsu a fabricao de
um veculo com sua prpria marca. Ningum menos que Taiichi Ohno, ento vice-presidente
executivo de produo da Toyota, demonstrou um interesse pessoal no projeto.
Naquela poca, a Toyota j havia completado a maior parte das tarefas envolvidas na
adoo dos princpios de Ohno em todas suas unidades e processos, e tinha somado a esses
princpios o Controle da Qualidade Total (TQC). Em 1973, a montadora estava na metade do
processo de propagao do Sistema Toyota de Produo e do TQC a seus principais fornece-

continuaria sendo produzido,

mas o Starlet demandaria um
nmero muito maior de peas do
que seu predecessor. Isso signifi-
cava produzir dois modelos muito
diferentes.
Hoje, as montadoras normal-

mente produzem dois, trs ou
mesmo mais modelos em uma
O modelo Publica Starlet da Toyota, de 1973.
mesma linha de montagem. Na-
quela poca, cada linha produzia
apenas um nico modelo. Nossa equipe de produo examinou a proposta
e decidiu que seria preciso um prdio com 10 mil metros quadrados de rea
para produzir o novo modelo da Toyota.
Ohno-san rejeitou essa proposta na hora. Ele insistia que o Starlet era um
modelo econmico. A construo de uma nova unidade elevaria os custos
fixos e inviabilizaria o projeto ainda no bero. Quanta coisa se faz por essa
dores. Os fornecedores da montadora instalados nas cercanias de Nagoya trabalhavam dire-

tamente com as unidades da Toyota e j haviam comeado a absorver os princpios bsicos
do Sistema Toyota de Produo. Contudo, a Daihatsu no mantinha comunicao diria com
a Toyota, e a introduo do Sistema Toyota de Produo em sua unidade seria um esforo
prprio. Ohno exigiu um missionrio do Sistema Toyota de Produo para atuar no local, e
Tanaka foi seu escolhido.
O que fica claro da palestra dada por Tanaka a nfase rigorosa de Ohno em dois fato-
res: (1) o princpio do gemba gembutsu (tambm chamado de genchi gembutsu) de foco na
gesto no local de trabalho e (2) a obteno de conhecimento e inovao junto s pessoas no
local de trabalho. Ohno, de acordo com informaes que obtivemos, estava mais interessado
em motivar as pessoas a pensarem por conta prpria do que em dizer a elas o que teriam
de fazer.

Toyota, zombavam nossos engenheiros de produo. O que impossvel

impossvel, defendiam eles, e seria impossvel montar o Starlet sem um novo
prdio para a unidade. Na empresa, aumentava o sentimento de que devera-
mos nos recusar a produzir o modelo da Toyota.
Junichi Ono, o vice-presidente de tecnologia da Daihatsu, veio a minha

sala certo dia e pediu uma opinio. Ohno-san diz que deveramos produzir o
novo modelo sem construir um novo prdio. Nossa equipe de engenheiros de
produo diz que isso est fora de questo. O que voc diz?
Respondi com minha irresponsabilidade de sempre: Nada nos impede de

fazer uma experincia. Nunca sabemos o que possvel ou no antes de ten-
tar. Se no der certo, sempre podemos comear de novo. Eu disse isso para
no sugerir que estava muito confiante na possibilidade de montar um novo
modelo sem construir uma nova fbrica. Meu chefe no estava mais confiante
do que eu, mas decidimos dizer a Ohno-san que tentaramos. Meu chefe e eu
fomos Toyota para dar nossa resposta, mas Ohno-san no estava e por isso
simplesmente deixamos um recado: Montaremos o novo modelo sem cons-
truir uma nova unidade.
compreensvel que as pessoas tendessem a se concentrar nos aspectos tcnicos do

Sistema Toyota de Produo. Tanaka nos lembra da importncia do fator humano na motiva-
o de pessoas no local de trabalho por meio da liderana inspiradora. Apesar da fama do
Sistema Toyota de Produo, permanecem algumas questes relativas sua aplicabilidade
em culturas corporativas e ambientes culturais distintos. A experincia da Toyota na transfe-
rncia do sistema para a Daihatsu , portanto, um episdio bastante instrutivo. Esse trecho da
histria da companhia , sem dvida, o ponto de partida para a disseminao do sistema em
ambientes novos e desconhecidos.

Quando retornei a Kyoto, o gerente da unidade estava ausente. Tomei a

liberdade de reunir os gerentes de produo e inform-los que havamos de-
cidido produzir o Starlet. Eles surtaram e por duas horas me bombardearam
com os motivos que tinham para acreditar que seria impossvel. Aps escutar
essa ladainha de empecilhos, expliquei que compreendia perfeitamente que
era impossvel mas que tnhamos tomado a deciso de produzir o Statlet mes-
mo assim. Disse aos gerentes que daquele dia em diante eu estaria interes-
sado em escutar o que eles teriam a dizer sobre maneiras de produzir o novo
modelo e que no teria pacincia para ouvir que a empreitada seria impossvel.
Pedi que se unissem a mim para juntos descobrirmos como fazer esse novo
projeto dar certo.
O passar dos anos me amoleceu, mas na poca eu era teimoso como

uma mula. Todo mundo sabia que quando eu me convencia de algo ningum
conseguiria me dissuadir. Os gerentes de produo no demoraram para
aparecer com ideias para concretizar as redues de custo necessrias. Em
um desses casos, estvamos produzindo lotes com uma prensa capaz de
produzir o equivalente a mais de 12 turnos de itens, mas reduzimos os ta-
manhos de lote para o equivalente a seis turnos. Isso cortou pela metade o
espao necessrio para armazenar peas estampadas em processo e nos
permitiria utilizar o espao liberado para armazenar peas para o segundo
modelo. Todos entraram nesse jogo.
Nos seis meses seguintes, as

pessoas em todos os processos
descobriram novas maneiras de
poupar espao. Tivemos todo o
cuidado de preservar o espao
recm-disponibilizado para t-lo
pronto quando chegasse a hora
de acrescentar o segundo mo-
delo em produo. Enquanto tra-
balhvamos, com sucesso, para
liberar espao, ouvi rumores de
A unidade da Daihatsu em Kyoto, cerca de 1970. que Ohno-san havia repensado

seu ponto de vista. Aparentemente, ele tinha pedido a um de seus subordina-

dos que desse uma olhada em nossa unidade de Kyoto e nos informasse que,
se fosse absolutamente necessrio, a Toyota poderia concordar em construir
uma segunda fbrica. Despachei uma mensagem desafiadora para a Toyota:
Grato, mas no, obrigado. Faremos nosso trabalho dentro da unidade de que
dispomos.
Preparar, apontar, j!
Ohno-san fazia uma visita por ms durante as preparaes para a produo

em massa. Ele sempre trazia consigo um gerente geral da engenharia de pro-
duo da Toyota chamado Takemoto. Certa vez escutei o que Ohno disse a
esse engenheiro: Se esse projeto no der certo, voc perde o emprego. Eu
tambm. Embora Ohno-san fosse um vice-presidente executivo, eu sabia,
pelo tom de sua voz, que ele falava a verdade. Isso me inspirou a trabalhar
ainda mais pelo sucesso dessa iniciativa.
Certo dia, durante uma reunio, Ohno-san perguntou a nosso presidente,

Sakae Ohara, quem seria o contato para o projeto Starlet, e Ohara-san indicou
meu nome. Eu estava sentado na terceira fileira de cadeiras na sala, mas eles
me chamaram para que viesse me sentar mais prximo a eles. Era esse o des-
tino que todos tentvamos evitar nas relaes com Ohno-san. Todos estavam
interessados em escutar o que ele tinha a dizer, mas ningum queria ter de en-
frentar as perguntas diretas daquele homem, em uma sala cheia de pessoas.
Isso ocorria por causa do mtodo de Ohno-san. Se ele tinha 10 coisas a dizer
a voc, ele abordaria duas e esperaria que voc refletisse e apresentasse as
outras oito sozinho.
Imagine o terror quando Ohno-san olha algum nos olhos e pergunta: O

que voc acha?. Eu teria de desenvolver um interesse pelo sistema kanban e
no conseguia deixar de pensar que Ohno-san havia propositalmente nomea-
do o gerente menos apaixonado pela ferramenta assinada por ele.
O dia em que a produo em massa comeou finalmente chegou. Reuni

todos os gerentes de produo para uma conversa, antes das 8 horas da
manh. Ohno-san vir nos visitar antes da semana terminar, alertei-os, por

isso, temos de ter certeza de que tudo fique em ordem nos prximos dias. Eu
mal tinha acabado de dizer essa frase quando uma mulher entrou na sala para
avisar que havia recm recebido uma ligao da portaria da fbrica. Ohno-san
havia acabado de entrar. Corri para receb-lo e conversamos por cerca de 30
minutos. Como era de se esperar, ele ficou impaciente e insistiu para irmos dar
uma olhada na fbrica.
Comeamos nossa visita pela linha das carrocerias. Aps Ohno-san ter
observado as coisas por alguns instantes, ele apontou para um homem que
trabalhava em um dos processos principais da linha e me perguntou, Ele est
adiantado ou atrasado com o trabalho? Eu no tinha a menor ideia e me limi-
tei a responder, com sinceridade, No sei. Ohno-san, visivelmente desagra-
dado, dirigiu-se ao supervisor responsvel pelo setor e fez a mesma pergunta.
No lembro a resposta dada pelo supervisor, se o trabalho estava atrasado
ou adiantado, mas ela foi clara. Ainda mais exasperado, Ohno gritou comigo,
raivoso, Esse sujeito est mentindo na minha cara. Eu estou aqui observando
e no consigo perceber se o trabalho est adiantado ou atrasado. Ele sabe
tanto quanto eu.
Com isso, Ohno-san pediu um quadro negro e eu o acompanhei a uma

sala de reunio. Ele foi direto ao quadro e, com um giz na mo, desenhou uma
linha. Quando voc participava de uma corrida na escola, sempre tinha uma
linha de sada, certo? Todos comeavam a corrida na mesma linha, prepara-
dos, j! Todos comeavam a correr. Voc podia ver quem ia mais rpido, quem
estava em segundo lugar, quem era o ltimo. Mas se algum comea a correr
a partir de outra linha de sada, no d para dizer quem est na frente. isso
que est acontecendo com o trabalho que acabamos de observar. Voc no
consegue dizer quem est na frente e quem est ficando para trs. Voc no
consegue ver onde esto os problemas e no tem base para efetuar o kaizen.
Voc tem de trabalhar como se estivesse colocando as coisas em uma estei-
ra transportadora, mesmo que voc no esteja usando uma. Para fazer isso,
voc precisa de um marca-passo.

Entrando no esprito
Assim, nossa tarefa era inventar um marca-passo eficiente. Takemoto, o en-

genheiro da Toyota, e eu consideramos diferentes possibilidades e, por fim,
decidimos adotar uma campainha como sinal de mais fcil compreenso a
todos. Instalamos a campainha no meio da linha principal, pois assim ela es-
taria no campo de audio de todos, at dos operadores do comeo e do fim
da linha.
Ohno-san fez outra visita na semana seguinte e j de incio condenou

nossa campainha. No adianta nada. Seus operadores se sentiro sob
presso o tempo todo. Esse um lado de Ohno-san de que voc no ouve
falar muito, e eu vou pedir a vocs que escutem com ateno. Ao contrrio
do que acreditam muitas pessoas, Ohno-san se preocupava e muito com os
funcionrios da fbrica. Voc j leu que ele era um monstro sempre querendo
tirar leite de pedra, mas o homem de verdade por trs de Ohno-san no era
nada disso.
A ltima coisa que voc deve fazer, explicava ele, deixar as pessoas
que trabalham para voc se sentirem em meio ao fogo cruzado. Se voc
quer um som como indicador, utilize uma melodia agradvel, no uma cam-
painha estridente. Deixe os operadores escolherem a melodia que preferem.
Alm disso, voc precisar instalar os alto-falantes em trs pontos, no em
apenas um.
Ohno-san e eu conversamos sobre diversos assuntos durante algumas

horas. De repente ele perguntou, Voc j encontrou as novas posies para
os alto-falantes de seu indicador? Eles j foram instalados? Quando estaro
prontos? Fui atrs de um gerente de administrao da unidade e perguntei
a ele quando as campainhas seriam instaladas em trs pontos distintos. Fa-
remos isso neste sbado, foi a resposta dada na hora. Eu repassei essa in-
formao a Ohno-san sem esperar qualquer questionamento, quando ele me
contou a seguinte histria.
Eu estava na unidade de Takaoka um dia desses. Eles estavam com

uma srie de carrocerias penduradas na correia no setor de pintura. Eu dis-
se ao gerente geral que ele tinha muito estoque em processo e o instru a

reduzir esse volume. Ele respondeu, Estamos providenciando. Precisamos

de um pouco mais de tempo. Eu achei que ele estava falando em uma ou
duas horas, mas voltei depois de algumas horas e perguntei, Voc j cuidou
daquele excesso de estoque em processo? Sua resposta foi, Faremos isso
neste sbado. Est bem, respondi, mas enquanto isso me traga uma
escada e um martelo, pois vou destruir todas essas carrocerias penduradas
na esteira. Traga-me uma escada e um martelo. Agora! Com isso o gerente
geral teve uma nova ideia do que significava urgncia e resolveu o problema
na mesma hora.
Ao ouvir essa histria, comecei a me sentir extremamente desconfortvel,

sentado dentro daquele escritrio. Pedi licena e fui para a fbrica mandar
instalar os alto-falantes.
Ohno-san precisava comparecer a uma reunio naquela noite em Nagoya

e por isso teria de sair da unidade de Kyoto o mais tardar s 4 horas da tarde.
Um pouco antes das 3, fui verificar a instalao dos alto-falantes. Quando avi-
sei ao pessoal para se apressarem, eles protestaram, respondendo que esta-
vam indo o mais rpido possvel e que no poderiam terminar o trabalho antes
das 4 horas. Avisei a eles que poderiam utilizar fiao temporria ou qualquer
outra coisa que agilizasse o trabalho.
Quando finalmente os alto-falantes foram instalados eram quase 5 horas.

Ohno-san ainda estava na sala de reunies quando fui avis-lo de que o tra-
balho estava feito. Ele no havia dito uma palavra desde a 1 hora da tarde e a
atmosfera naquela sala estava um tanto estranha.
Ao ser informado, Ohno-san simplesmente se levantou e disse: Estou

indo.
Eu implorei: Por favor venha ver os alto-falantes.
No, estou indo embora.
Todos trabalharam duro para instalar esses alto-falantes. O mnimo que

voc poderia fazer passar l para ver o trabalho.
Voc finalmente entendeu o esprito da coisa, no? Enquanto voc ti-

ver a disposio de conseguir que as coisas sejam concludas, eu estarei
satisfeito.

Um amigo do trabalhador
Ohno-san visitara a unidade de Kyoto cerca de uma vez por semana durante
os seis meses seguintes. Com frequncia ele nos lembrava, severo, do que
teria de ser feito.
D um jeito com o equipamento que voc tem.
No automatize nada.
No gaste mais dinheiro.
Limite sua produo aos nmeros presentes nos planos de venda.
Seus custos engoliro seus lucros se voc no prestar ateno, por isso,
no contrate mais pessoas.
Assim que aceitamos a insistncia de Ohno-san para monitorar o ritmo dos

ciclos de trabalho, ele subiu as apostas. Simplesmente descobrir se um ciclo
est indo rpido ou lento demais no basta. Voc precisa monitorar o ritmo do
trabalho no interior de cada ciclo. Por isso dividimos os ciclos em cinco partes
e construmos um sistema de som que tocava uma msica ao final de cada uma
dessas partes e uma msica que indicava o final do ciclo completo. Todos que
trabalhavam em diferentes processos em um mesmo ciclo sabiam quando deve-
riam ter completado um quinto do trabalho, dois quintos e assim por diante.
Os processos foram interligados de forma a acender uma lmpada amare-

la no andon quando quatro quintos do trabalho estavam prontos, e um andon
azul quando todo o ciclo estava finalizado. Uma lmpada vermelha no andon
acenderia para sinalizar um processo atrasado. Quando as lmpadas azuis em
todos os processos estavam acesas, a msica seria interrompida e o prximo
ciclo comearia.
Nosso sistema impedia que qualquer processo seguisse para o prximo

ciclo de trabalho antes de todos os processos terem finalizado o respectivo
trabalho dentro de um ciclo. Isso vinculava o ritmo do trabalho ao ritmo do
processo mais lento, e foi difcil nos acostumar a esse sistema. As pessoas
percebiam que estavam esperando por algum atrasado com o trabalho, o
tempo todo. A utilizao da capacidade estagnou. No comeo, fomos capa-
zes de produzir apenas quatro ou cinco veculos.

Ohno-san, entretanto, era paciente. Melhore as coisas aos poucos. Cer-

tifique-se de que o processo que causou problemas essa manh no cause
problemas tarde. A maneira de aumentar o volume produzido por hora con-
siste em reconhecer problemas quando eles ocorrem e efetuar as melhorias
necessrias para impedir que ocorram novamente.
Antes, vamos nosso fluxo de trabalho como uma correia transportadora

que comeava a se movimentar e parava. O conceito preparar, apontar, j de
Ohno-san mudou nossa perspectiva inicial. Em nossa nova abordagem, tudo
parava quando um processo estava atrasado e tudo voltava a andar quando
todo o trabalho em um ciclo estava finalizado. O conceito ainda era o de uma
correia, mas ela comeava e parava por conta prpria. Antes de o sistema
ser implementado, as pessoas em nossa unidade apertavam um boto para
indicar o fim de um ciclo. No entanto, apertar botes no o objetivo de nos-
so trabalho e o ato de apertar desperdiava um segundo ou mais de nosso
tempo. Assim, projetamos sensores que detectavam o momento em que os
operadores haviam colocado as ferramentas nas posies que indicavam o
final de um ciclo. Esses sensores acendiam as lmpadas do andon e tocavam
a msica.
Certo dia Ohno-san exigiu sem apresentar qualquer razo que nos
livrssemos do equipamento automatizado de transporte de painis laterais
entre processos. Os painis laterais eram muito grandes e pesados, difceis de
carregar at por dois homens. O transporte manual desses painis significaria
uma carga de trabalho consideravelmente maior. Os porqus de Ohno-san
para removermos esse transportador automtico eram um mistrio, at mes-
mo para Takemoto, da Toyota.
As pessoas no local de trabalho apelaram a mim para que pedisse a

Ohno-san que reconsiderasse sua deciso. Eu era gerente de unidade substi-
tuto na unidade da Daihatsu. Ohno-san era vice-presidente executivo da Toyo-
ta. Eu no estava em posio de desafiar suas opinies. Por isso lembrei a
elas que Ohno-san era um gnio da produo e que certamente tinha um bom
motivo para querer que dispensssemos a esteira automtica. Porm, no tive

dificuldades em entender que o transporte manual desses painis laterais im-

poria uma imensa carga de trabalho a nossos funcionrios e comecei a pensar
em novas maneiras de executar a tarefa. Uma delas consistia em designar
mais pessoas para ela, mas claro que essa alternativa estava fora de questo.
Em vez disso, projetamos alguns ganchos para pendurar esses painis em um
trilho e empurr-los entre os processos.
Nosso equipamento automatizado elevava nossos painis ao alto e fazia

com que se movimentassem na horizontal, at o processo seguinte. Mas nos-
so sistema manual de polias transportava os painis laterais direto ao novo
processo, em um percurso na diagonal. Com isso, esse sistema manual trans-
portava os painis a uma velocidade maior que o automatizado. Com certeza
Ohno-san havia percebido o desperdcio de tempo em nosso sistema automa-
tizado. Foi somente quando, de fato, experimentamos um mtodo alternativo
na fbrica que vimos quanto tempo estvamos perdendo.
Ohno-san foi direto ao assunto em sua visita seguinte: A remoo do equi-

pamento automatizado est dando dores de cabea ao pessoal na fbrica?
No comeo foi um problema, reconheci, mas experimentamos algumas

solues possveis e escolhemos um sistema de polias, que reduziu o tempo
de deslocamento.
Bom saber disso. Eu no estava completamente confiante sobre o modo

como as coisas sairiam. Dirigindo meu carro eu pensava nos problemas que
talvez eu estivesse causando a seus funcionrios, mas sei que uma fbrica
pode ser uma fonte de conhecimentos incrveis diante de necessidades. Foi
muito bom saber disso.
Durante nossa conversa, Ohno-san disse, duas ou trs vezes, que havia
se preocupado em causar problemas aos funcionrios da fbrica. Ele foi o pri-
meiro executivo snior que vi expressar esse tipo de preocupao. Foi ento
que soube que ele, de fato, havia considerado o kaizen do ponto de vista dos
funcionrios. Eu percebi como estavam erradas as pessoas que deram a en-
tender que ele era um inimigo do trabalhador.

O gemba gembutsu
O kaizen havia elevado nossa produtividade de quatro ou cinco veculos por

hora para seis e ento oito. Ohno-san voltou sua ateno para o desperdcio
de tempo que ele percebia no equipamento de transporte em nossa linha de
montagem principal. Estvamos utilizando um sistema baseado no transporte
de ida e volta, que ele denunciou como sendo fonte de desperdcio. Ohno-san
percebeu o tempo em que o estoque em processo ficava parado nesse sis-
tema e nos instruiu a projetar uma forma de enviar as carrocerias ao prximo
processo assim que elas estivessem prontas e fossem solicitadas.
Nosso sistema de transporte anterior despachava uma carroceria ao pro-

cesso seguinte assim que a carroceria anterior tivesse sido removida de for-
ma segura, mas isso acarretava atrasos. Eu estava comeando a perceber o
modo como Ohno-san pensava, ou achava que percebia. Eu entendia que ele
levava tudo ao limite. Dei instrues a nossos funcionrios com base nessa
suposio: vamos projetar um sistema que ponha a prxima carroceria em
movimento assim que a carroceria frente dela comear a se deslocar.
Logo aps termos modificado o sistema de acordo com minhas instrues

ocorreu um acidente. Um funcionrio que fora para detrs de uma carroce-
ria para trabalhar no painel traseiro ficou prensado entre essa carroceria e a
seguinte. Felizmente ele no se feriu, mas fui repreendido por Ohno-san em
sua visita seguinte. Ele me perguntou o que eu havia feito sobre o tempo per-
dido, sobre o qual havia comentado na visita anterior. Expliquei que tnhamos
espremido tudo ao limite, e que um funcionrio havia ficado preso entre duas
carrocerias.
Voc est fazendo tudo errado, disse ele. Voc est deslocando as coi-
sas antes de surgir a necessidade no processo seguinte. Se voc est fazendo
isso, voc precisa garantir que o caminho esteja livre antes de pr as coisas
em movimento.
Nunca mais ouvi qualquer comentrio de Ohno-san sobre o desperdcio

de tempo na esteira transportadora de nossa linha de montagem principal.

Mais tarde descobri que ele estava mais interessado em nossa postura bsica
do que no que ns fazamos.
Com Ohno-san nossa postura bsica passou a incluir a sincronizao de

atividades na sequncia de produo com o kanban. Em nossas atividades,
o kanban era usado tambm como instruo para iniciar o trabalho em cada
processo. Naquela poca no tnhamos robs soldadores e, por isso, todos
os tipos de cabos para as ferramentas de solda estavam sempre pendurados
ao redor da linha. Esses cabos impediam o operador de ver as instrues de
trabalho, e recebemos um pedido da fbrica para instalar um monitor de tele-
viso, que deveria mostrar as instrues.
Eu aprovei a instalao dos monitores e os operadores ficaram felizes,

dizendo que as telas facilitaram bastante o trabalho, mas nosso gerente de
unidade me avisou para retirar os monitores, pois Ohno-san os odiava. Ar-
gumentei que Ohno-san podia odiar monitores de TV em princpio, mas ele
era um sujeito que aceitava tudo o que facilitasse o trabalho dos funcionrios.
Garanti ao gerente de unidade que Ohno-san reconheceria o valor dos monito-
res, e mantive-os. Falamos com ele sobre os monitores em sua visita seguinte.
Recusando-se a julgar a questo sem ver os monitores, ele disse: Vamos dar
uma olhada. Ohno-san colocou-se na posio dos soldadores e reconheceu
de imediato que as instrues de trabalho eram difceis de ver e que os moni-
tores de TV eram uma boa ideia.
O gemba gembutsu [tambm conhecido como genchi gembutsu, um

compromisso de ver as coisas (gembutsu) em primeiro lugar como so de fato
no ambiente de trabalho (gemba ou genchi)] era absolutamente essencial na
abordagem de Ohno-san. Ele nunca fazia um julgamento com base apenas no
que ouvia sobre algum assunto. Ele sempre insistia em ir ao local em questo
e observar. Nas vezes em que pedimos sua opinio, ele dizia: Voc quem v
como so as coisas. Voc sabe melhor que eu. Como poderia falar sobre algo
que nunca vi?

A chave para o kaizen
Ohno-san era extremamente exigente com relao aos resultados do kaizen,

mas tinha uma percepo misteriosa sobre o que era possvel. Quando fui
indagado sobre nosso progresso com a meta de elevar a produtividade, res-
pondi, com orgulho, que estvamos prximos de fabricar oito veculos por
hora. Ento ele disse: Entendo. Por isso, na prxima semana vamos elevar a
produtividade a dez veculos. Quando disse que essa nova meta havia sido
atingida, ele disse: Bom, agora vamos elevar a 12. Isso persistiu semana
aps semana. Takemoto refletia sobre o esforo que todos estavam fazendo
para atingir essas metas e se perguntava, em voz alta, quando Ohno-san
ficaria satisfeito.
Quando nossa produo atingiu 16 veculos por hora aconteceu algo

interessante. Como de costume, eu anunciava nosso ltimo aumento em
produtividade com palavras como: Ohno-san, conseguimos! Quando
anunciei que estvamos fabricando 16 veculos por hora disse algo como:
Finalmente fomos capazes de chegar aos 16. No sei se minhas palavras
traduziram cansao ou no, mas por uma razo qualquer Ohno-san nunca
mais abordou a questo da produo horria. Contudo, ele ainda tinha em
mente uma meta mais alta e nos orientou a automatizar as operaes um
pouco. Dezesseis veculos foi o nmero que nos fez ultrapassar o ponto de
equilbrio, sem perdas nem ganhos, em relao a nosso planejamento inicial
de produo, mas Ohno-san agora tinha a meta de fabricar 20 veculos por
hora.
Para supervisionar o kaizen da automatizao, Ohno-san trouxe consigo

um homem da Toyota chamado Imai. Temos muitas pessoas na Toyota, res-
mungou Ohno-san, mas so poucas as que tm alguma sabedoria real. Imai
uma exceo. Eu me perguntei o que Imai faria por ns em termos de kaizen.
Durante uma semana ele nada fez, limitando-se a observar o que acontecia na
fbrica. Na segunda-feira da segunda semana em que estava em nossa uni-
dade, ele veio at minha escrivaninha e descreveu suas impresses e planos,
da seguinte maneira:

Observei a atividade em sua fbrica com cuidado por uma semana e per-
cebi que as pessoas trabalham muito bem. Tive dificuldade de pensar em algo
que eu poderia fazer por vocs e cheguei concluso de que no tenho coisa
alguma a oferecer.
Sexta-feira passada, enquanto voltava para casa noite, parei na casa de

Ohno-san e disse a ele o que acabei de dizer a voc. Ele respondeu: O seu
problema que voc est tentando pensar em algo para ensinar s pessoas
na Daihatsu. Voc no precisa ensinar nada a eles. O que voc tem de fazer
l facilitar o trabalho para os operadores. Essa sua tarefa. Implemente um
kaizen bsico. Automatize um pouco.
Finalmente soube o que teria de fazer l. E isso que farei.
Eu tinha o hbito de caminhar pela unidade a caminho de casa, ao final da

tarde. Certa vez percebi uma luz acesa em um setor de carrocerias, cerca de
8 horas da noite. No tnhamos muitas horas extras naquela poca e por isso
fiquei curioso. Fui ver o que acontecia. Alguns funcionrios estavam discutin-
do. Um deles era Imai. Outro era um lder de equipe. Ele explicou que estavam
testando o mecanismo de ejeo em uma soldadora por pontos de bancada e
que no estava funcionando bem.
Sugeri que prosseguissem e tentassem utilizar o mecanismo, j que ti-

nham tido o trabalho de fabric-lo. Naquele ponto Imai pediu a algum que
lhe trouxesse um maarico de acetileno e cortou o mecanismo de ejeo. Per-
guntei por que cargas dgua ele estava fazendo aquilo e ele respondeu que
modificariam a soldadora at os operadores estarem totalmente satisfeitos.
O kaizen eficiente, disse Imai, depende da cooperao ativa de seus fun-

cionrios. Voc pode at pensar que est no caminho certo, mas a menos que
seus funcionrios estejam desempenhando seus papis de forma ativa, voc
nunca ter todo o potencial das melhorias. por essa razo que continuaremos
trabalhando at as pessoas na fbrica terem certeza de que acertamos.
Cerca de uma semana depois vi uma luz acesa outra vez, tarde da noite.
Dessa vez eram dois operadores trabalhando em uma nova verso do meca-

nismo de ejeo. Estamos quase l, disse um dos operadores. Mas que-

remos ter certeza de que no causaremos problemas para as pessoas, e por
isso estamos fabricando algumas peas extras esta noite.
Os dois operadores que trabalhavam at tarde tinham o mesmo esprito

de Ohno-san. Eles tinham adquirido essa mentalidade ao observar o exemplo
que ele dava. As pessoas no cho de fbrica nunca falavam diretamente com
Ohno-san durante suas visitas. Elas recebiam suas instrues por meu inter-
mdio, mas elas o viam l. Elas sabiam como ele se interessava pelo trabalho
que faziam e viam os resultados das orientaes que ele passava. Os gerentes
de unidade sempre faziam um esforo especial para preparar a unidade para
a visita de uma pessoa importante, mas os funcionrios da fbrica raramente
prestavam ateno. As visitas de Ohno-san, contudo, eram diferentes.
Quando Ohno-san vir novamente? Era a pergunta que as pessoas me

faziam quando caminhava pela unidade. Ele vir na prxima semana. Melhor
fazermos tudo certo ento, respondia algum operador.
Os integrantes da organizao trabalhista no filiada ao sindicato oficial me

chamaram certa vez para reclamar que o que estvamos fazendo na Unidade
de Kyoto era violao das leis trabalhistas. Eles tinham a mesma ideia err-
nea de Ohno-san que eu mesmo tivera antes de conhec-lo e trabalhar com
ele: de que era um inimigo do trabalhador. Eu descrevi como minhas prprias
impresses haviam mudado quando vi Ohno-san em ao como vi, com
meus prprios olhos, sua genuna preocupao com as pessoas nos locais
de trabalho e como ele fazia de tudo para facilitar o trabalho, o que deixava
os operadores mais satisfeitos. Alm disso, mencionei tambm o esprito do
gemba gembutsu. Mas no se atenha s minhas palavras. V e veja com seus
prprios olhos. Pergunte s pessoas na fbrica o que pensam. Algum tempo
depois fiquei sabendo que um dos representantes da organizao trabalhista
havia visitado a Unidade de Kyoto e que nenhum dos funcionrios expressara
qualquer insatisfao.

A verdadeira finalidade do kanban
O que ficou claro durante o perodo em que trabalhei com Ohno-san que seu
principal interesse no era reduzir o estoque em processo, elevar a produtivi-
dade ou baixar custos. Pouco a pouco percebi que seu principal objetivo era
ajudar os funcionrios a trabalharem em suas plenas potencialidades. Quando
isso acontece, todas as outras coisas ocorrem de modo natural. Abordei essa
questo diretamente com Ohno-san ao final daqueles seis meses de trabalho
intenso sob sua orientao.
Ohno-san, estou grato por tudo o que o senhor fez por ns nos ltimos
seis meses. Gostaria que o senhor soubesse que eu estava totalmente equi-
vocado sobre o kanban. Eu pensava nele apenas como um mtodo para
reduzir o estoque em processo, elevar a produtividade e expor problemas.
Claro que ele tudo isso, mas o objetivo bsico do kanban outro, no? O
senhor utiliza o kanban para criar uma tenso positiva no local de trabalho
com a reduo do trabalho em processo que motiva as pessoas a desempe-
nharem suas tarefas, como jamais pensaram serem capazes de fazer. No
esse seu objetivo?
Sempre que algum dizia algo errado, Ohno-san no hesitava em respon-

der com um no categrico. No. Mas ele nunca dizia Sim. Voc sabia
que ele estava de acordo com algo quando ele fazia silncio. Minha pergunta
provocou um silncio afirmativo.
Certa vez, um professor de uma universidade alem visitou nossa unidade

para aprender sobre o sistema kanban. Ele comeou perguntando-me sobre a
finalidade do sistema. Respondi que o kanban era uma ferramenta para extrair
o potencial de cada pessoa com a promoo da tenso criativa no ambiente
de trabalho. Eu sempre ouvi dizer que kanban era utilizado para reduzir esto-
ques, respondeu ele, mas sua resposta faz mais sentido.
Nesta palestra abordei alguns dos incidentes mais desafiadores e grati-

ficantes em nosso trabalho com Ohno-san. Espero que minhas palavras te-
nham traduzido a mensagem mais importante: motivao tudo. Ferramentas
e mtodos so secundrios. Qualquer ferramenta ou mtodo s funciona se

as pessoas estiverem motivadas. Nenhuma ferramenta ou mtodo funciona se

as pessoas no esto motivadas. Foi isso que aprendi com Ohno-san.
Para ns, Ohno-san era como um deus. Entretanto, ele sempre estava cien-
te de sua falibilidade, determinado a no deixar suas falhas se tornarem um fardo
para as pessoas no ambiente de trabalho. por essa razo que ele sempre es-
tava impaciente no sentido de experimentar ideias novas na hora. Nem sempre
eu acerto, dizia ele. Quando erro em alguma coisa, conserto na hora. por
isso que programamos nosso kaizen em minutos e horas, no dias ou semanas.
As histrias e os aforismos de Ohno
1. Kaizen
Ohno-san nos repreendia, dizendo: Ficar apenas olhando no modo de des-
cobrir como melhorar algo. Seus olhos esto arregalados, mas vocs so cegos
como morcegos!. Mas Ohno-san, algum diria, em protesto, cego um ter-
mo pejorativo. Mesmo? Bem, ento eu diria que vocs tm uma folha de alum-
nio sobre seus olhos [para fazer com que brilhem como se estivessem abertos].
Se voc vai implantar o kaizen de maneira contnua, ele prosseguiria, voc

precisa pressupor que as coisas esto uma baguna. Muitas pessoas se limitam
a imaginar que as coisas esto certas do jeito que esto. Vocs a no esto
convencidos de que o modo como esto fazendo as coisas o certo? Isso no
jeito de fazer qualquer coisa funcionar. O kaizen envolve mudar o modo como
as coisas so. Se voc supor que as coisas esto certas do modo como esto,
no poder implantar o kaizen. Por isso, mude alguma coisa!
Quando voc caminha pela fbrica, deve procurar algo que possa fazer
pelas pessoas. Voc no tem uma funo no cho de fbrica se estiver l sim-
plesmente por estar. Voc precisa sair em busca de mudanas possveis para
o bem das pessoas que trabalham l.
Esse um exemplo do modo de pensar de Ohno. Houve uma ocasio,

quando era gerente de unidade, em que ele observava o trabalho em uma

linha de montagem de motores e percebeu que um dos funcionrios preci-

sava erguer um pesado bloco de motor uma vez, em cada ciclo de trabalho.
Ohno-san se perguntou sobre a necessidade disso. Ele pediu ao encarre-
gado de produo que se aproximasse e deu ordens para que descobrisse
o que estava acontecendo. O encarregado retornou, dizendo que a esteira
rolante estava quebrada.
O que voc acha que est fazendo aqui? gritou Ohno-san. No contra-
tamos pessoas para erguer blocos de motores. V verificar agora mesmo se
voc no est deixando outros problemas como esse passar em brancas nu-
vens. O supervisor da produo foi rpido em relatar problemas semelhantes
e recebeu a repreenso previsvel de Ohno-san. Voc est no cho de fbrica
todos os dias, mas no enxerga nada. Voc no percebe se seus funcionrios
esto com problemas, se esto ocorrendo desperdcios, se voc tem algum
excesso de esforo em algum ponto da produo.
Ohno-san insistia que apenas metade da atividade em um local de traba-

lho tpico era trabalho agregador de valor. O restante era apenas rodas giran-
do, o que no gerava receitas para a companhia. Ele nos ensinou a enxergar.
Examinei nosso ambiente de trabalho com novos olhos e pude ver que ele
estava certo, que ocorriam desperdcios por todo o lugar.
Outro aspecto que Ohno-san mencionou sobre o kaizen era que nunca
deveramos dar ouvidos aos veteranos do cho de fbrica. Eles atrapalham a
implantao do kaizen, diria ele. Dentro do possvel, tente obter as opinies
das pessoas que de fato esto fazendo o trabalho. A sabedoria nasce das
ideias dos novatos. Os veteranos falaro sem parar sobre o que ou no pos-
svel com base em suas experincias e em um bocadinho de conhecimento
que tm. Quando os veteranos falam, todos ficam em silncio. por essa
razo que no possvel sequer comear o kaizen.
Com relao a esse assunto, certa vez ocorreu um fato engraado. Meu
tio tem 93 anos de idade e no escuta muito bem. O otorrinolaringologista
disse que ele precisava de um aparelho para surdez, que era natural algum
daquela idade usar esse tipo de aparelho. Por isso meu tio comprou um apare-
lho auditivo caro. Passado algum tempo, certo dia ele foi ao barbeiro.

Minha audio comeou a falhar. Por isso tenho de usar um aparelho.
Quando voc limpou seus ouvidos a ltima vez?
No lembro.
Vamos dar uma olhada, disse o barbeiro. Na hora ele tirou nacos de cera
dos ouvidos de meu tio. De repente, ele podia escutar perfeitamente bem
sem o aparelho.
Foi meu tio, ele prprio, que me contou essa histria. Ela mostra um bom
exemplo de como os especialistas, como seu mdico, agarram-se s pr-
prias experincias e vivncias. O barbeiro um amador por excelncia, da
perspectiva mdica, e por isso no se enreda em possibilidades tcnicas. Os
veteranos no local de trabalho tendem a ver o mundo sob a tica de suas
experincias e vivncias e por isso voc no pode depender dessas opinies.
Voc tem de escutar os novatos.
As condies no ambiente de trabalho so a base para o kaizen. Voc no

consegue implantar um kaizen til se ficar sentado em sua escrivaninha. Voc
consegue raciocinar com base em horas sentado nela, no em segundos.
Ohno-san sempre nos lembrava que os processos se deslocam em termos
de segundos quando estamos fazendo algo, por isso precisamos monitorar
os movimentos das pessoas e coisas com base nessa unidade de tempo para
descobrirmos as oportunidades de kaizen. Ele sempre nos mandava focar o
que acontecia de fato no local de trabalho.
2. O local de trabalho como fato

Ohno-san detestava materiais escritos. Se voc levava alguns papis para ele
examinar, ele at fazia gestos de quem olharia os documentos, mas na ver-
dade ele no dava a menor ateno a eles. Sua inteno era explicar algo
nesses documentos, mas dava para ver, observando o movimento dos olhos
dele, que Ohno-san no estava interessado. Quando terminava, ele devolvia
os papis na mesma hora para voc. Ele realmente conseguia dar instrues
detalhadas no cho de fbrica, mas quase nunca tinha qualquer coisa a dizer
em resposta a relatrios escritos.

Nunca vi papis na escrivaninha de Ohno-san. Isso no exagero. Literal-

mente, nenhum documento. Os nicos documentos a que ele de fato dedica-
va ateno eram os registros de produo e os resultados das vendas: coisas
como o nmero de veculos vendidos ontem, o nmero de veculos produzidos
ontem, as velocidades de operao e assim por diante. Esses nmeros eram
registros de resultados reais e, por isso, eram fatos inquestionveis. Ohno-san
tinha o mnimo interesse em qualquer outro material escrito. Ele confiava ape-
nas nas coisas que poderia confirmar com os prprios olhos.
Visitei Ohno-san certa vez na Toyoda Boshoku (Fiao e Tecelagem Toyo-

da) quando ele era presidente da empresa. Ele estava de pssimo humor e me
fez entender por que na hora.
Algumas pessoas encarregadas do kaizen na Toyota acabaram de sair.

Elas disseram que organizariam um encontro para apresentar estudos de
caso e que queriam que eu comparecesse. Fiquei irritado e disse a elas que
o kaizen envolve a eliminao de desperdcios. Perguntei por que organizar
um evento sobre o kaizen que envolveria os desperdcios na preparao de
um monte de material intil. O kaizen perfeitamente visvel no ambiente de
trabalho. Eu disse que no tinham a menor ideia do que faziam. Elas tinham
a tarefa de eliminar desperdcios, mas na verdade estavam gerando mais
perdas.
O grupo responsvel pelo kaizen em nossa empresa me procurou aps o

encontro com Ohno-san e pediu alguns materiais. Recusei e disse aos inte-
grantes o quanto Ohno-san ficaria irritado com um pedido desses. Eles insisti-
ram, dizendo que precisavam fazer um relatrio sobre as atividades do kaizen.
Perguntei o motivo de um relatrio desses, quando as pessoas eram capazes
de ver o kaizen ocorrendo no ambiente de trabalho. Pedi ao grupo que de-
monstrasse o kaizen na prtica.
Hoje, so muitas as pessoas que ainda no entendem o ambiente de tra-

balho. Elas tm aquela folha de alumnio cobrindo seus olhos. Elas pensam
muito, mas no enxergam. Vocs tm de fazer um esforo especial para com-
preender o que ocorre dentro de uma fbrica. l que esto os fatos. A verda-
de est escondida nos fatos. Nosso trabalho lidar com ela.

3. Os problemas
Quando Ohno-san pressentia um problema, passava uma hora ou mesmo duas
no local. Ele examinava tudo, fumando um cigarro atrs do outro. Havia vezes
em que ele se esquecia de tragar e o cigarro ardia devagar, at a bagana.
Certa vez, em uma de suas inspees, Ohno-san me chamou enquanto

fumava um cigarro. Tem alguma coisa errada com aquele operador, disse
ele. Eu era uma dessas pessoas com a folha de alumnio sobre os olhos e no
entendi o que queria dizer, e confessei isso a ele. Olhe para as mos e os
ps dele. Ele est mudando a maneira de se mover o tempo todo. Ou ele est
fazendo o trabalho de forma errada ou tem algo criando um excesso de carga
no processo. Voc precisa descobrir qual o problema. Se voc ficar parado
aqui, observando esse funcionrio durante todo um dia, voc descobre.
Ohno-san ficava examinando tudo durante o tempo necessrio at desco-

brir qual era o problema. Ele nos avisou que esperar para ver os dados demo-
ra muito em termos de kaizen. Voc examina dados e se d conta que ei, essa
mquina para muito ou esse processo est melhorando, mas a essas alturas
a vaca j foi pro brejo. Um dia inteiro passa e tudo o que voc fez foi processar
dados. Voc tem de agir na hora.
Agir na hora maravilhoso, em princpio, mas voc tem de saber onde

olhar. Voc precisa olhar para os pontos em que ocorrem os maiores proble-
mas. aqui que entram as lmpadas do andon. Essas lmpadas que acen-
dem quando os funcionrios puxam o cordo de parada da linha para sinalizar
algum problema dizem onde esses problemas esto ocorrendo. Voc precisa
ir at esses pontos e examinar tudo em detalhe. Se prestar ateno, voc
descobrir o que est causando os problemas. Com isso, poder fazer as
melhorias previstas no kaizen. A repetio desses comportamentos aumenta
sua produtividade. Claro que novos problemas continuaro a aparecer, como
ocorre quando o tempo takt aumenta (takt o termo em alemo que descreve
o ritmo (musical), enquanto tempo takt refere-se aos incrementos de tempo em
que o processo seguinte precisa de peas) ou quando voc reduz o nmero
de funcionrios na linha.

4. O sistema de parada da linha

Tudo se movia sem problemas em nossa linha de montagem certo dia, quan-
do Ohno-san chegou e eu o acompanhei em uma caminhada pela unidade.
Nenhuma lmpada vermelha se acendeu no andon indicando problemas, e a
linha no parou uma nica vez. Isso me preocupou. Sem dvida, Ohno-san
estava comeando a se irritar no momento em que tnhamos andado at a
metade da linha.
Voc tem, exclamou ele, por fim, muitas pessoas na linha. Voc precisa
designar funcionrios na linha de forma a fazer com que ela fique parada 10%
do tempo. a nica maneira de garantir que os problemas fiquem visveis. As
pessoas pensam que tudo vai bem se a linha continua se movendo. Mas isso
est errado. Mesmo que sua velocidade de operao seja 98%, voc ainda
tem muitas pessoas trabalhando na linha. Voc no est em posio de se
orgulhar de uma linha que no para. Voc tem de se certificar que as pessoas
na linha podem par-la e que seus supervisores no.
O principal que voc tem de evitar fazer com que seus operadores pen-
sem que eles no devem parar a linha. Voc precisa convencer seus operado-
res a obedecer ao trabalho padronizado e a gerar produtos de alta qualidade.
Voc no pode fazer presso nesses funcionrios para que produzam mais
do que os limites do possvel. Se a linha parar, seu trabalho descobrir qual
o problema e fazer as melhorias estipuladas pelo kaizen para solucion-lo. Se
a linha parar, significa que voc tem um problema que precisa ser resolvido.
Nesse sentido, uma velocidade de operao alta simplesmente significa

que voc tem muitas pessoas na linha. preciso trabalhar o tempo todo
para trazer os problemas tona. Esse o caminho para o aumento da
produtividade.
5. O estoque em processo
A manuteno de um excesso de estoque em processo permite que voc
mantenha a linha andando, mesmo que o trabalho sofra atrasos em algum

ponto. Em vista disso, voc no percebe o problema (que causou o atraso).

Quando tnhamos trs itens de estoque entre dois processos na linha de mon-
tagem, Ohno-san vinha at esse ponto e gritava para que tivssemos apenas
um. Assim que conseguamos isso, nossa velocidade de operao despen-
cava. Nosso estoque tampo de trs peas (de estoque em processo) havia
absorvido os atrasos no trabalho ao longo da linha. Quando nos livramos do
tampo, os atrasos comearam a afetar o trabalho em todos os pontos da
linha, na hora.
Ohno-san diria, Se voc tem trs itens de estoque em processo, reduza

para dois. Se voc tem dois, reduza para um. O ideal ter zero estoque em
processo. Mas essa reduo no seu objetivo. A meta expor problemas.
Se os problemas deixarem de ficar aparentes, reduza seu estoque em proces-
so. Nenhum estoque em processo o ideal.
A linha para assim que voc eliminar seu estoque em processo. Voc no
sabe quando ou onde o prximo atraso ocorrer. Isso deixa seus supervisores
em alerta. como estar no meio da rua: se voc est caminhando por uma
rua larga e sem trfego pode danar uma valsa despreocupado. Mas se voc
est caminhando por uma alameda estreita ladeada por um precipcio voc
deve prestar ateno onde pisa. Livrar-se do estoque em processo refora
esse tipo de estado de alerta. Voc reduz o estoque em processo para fazer
com que todos sintam essa tenso.
por isso que Ohno-san dizia, Se sua linha nunca para a fim de que um
processo no deixe o processo seguinte esperando, porque voc tem muito
estoque em processo. Voc tem de ter paradas ocasionais geradas por falta
de peas. Claro que voc no quer que sua linha pare a todo instante, mas
um atraso ocasional causado por um processo que deixa o processo seguinte
esperando bom. Se isso deixar de ocorrer, reduza seu estoque em processo,
at comear a acontecer de novo. Voc tem de manter esse tipo de intensida-
de para ter certeza de que os problemas viro tona. Voc no deve pensar
que nenhuma falta de peas algo bom.

6. A qualidade do trabalho
Ohno-san jamais repreendeu qualquer pessoa em virtude de ela ter feito algo
errado, desde que ela tenha dado o melhor de si. Mas ele ficava vermelho de
raiva e passava uma reprimenda severa em quem quer que se atrasasse e
desse desculpas por ter causado algum problema. Certa vez ele empalideceu
ao descobrir que estvamos pedindo peas com base em uma programao
fixa. Havamos adotado esse esquema por conta da dificuldade inicial de utili-
zar o kanban, e Ohno-san teve uma exploso de raiva.
Vocs esto tentando destruir seus fornecedores? Vocs no compreen-

dem o problema que esto causando aos fornecedores com essa emisso de
ordens de produo com base em um programa? Vocs no percebem que
eles ficaro com excesso de estoque se o volume de sua produo cair?
Ohno-san prestava muita ateno nos aspectos fundamentais do traba-

lho e do estoque em processo. Ele tinha uma f inabalvel de que as coisas
acabam dando certo, desde que todos estejam dando o melhor de si, usando
suas cabeas. Qualquer pessoa pode trabalhar duro, mas trabalhar duro de
maneira a demonstrar que a cabea estava sendo usada tinha importncia
dupla. Ele estava menos interessado em ver as pessoas suarem os uniformes
do que v-las melhorar o trabalho de maneira a permitir que tudo prosseguisse
sem percalos.
7. O trabalho slido
Nossa linha de montagem parou em uma ocasio, quando Ohno-san estava
observando. Um gerente de produo correu para ver qual era o problema e
retornou com a seguinte explicao: algum havia instalado uma pea antes
de inspecion-la e descobriu depois que ela tinha um defeito. Por isso os fun-
cionrios estavam removendo a pea defeituosa e instalando outra.
Ao ouvir essa explicao Ohno-san soltou uma gargalhada de raiva. Vo-

cs so mais estpidos que galinhas. Se voc desconfiar que um alimento
pode fazer mal, voc o ingere de uma vez sem verificar seu estado? Inspe-

cionar uma pea antes de instal-la no leva mais tempo que fazer a inspeo
depois e poupa a todos de uma grande dose de problemas.
Eu ensinei a mim mesmo uma lio valiosa quando precisei ir apanhar

alguns visitantes importantes na estao de Kyoto. Eu havia recebido um tele-
fonema da diviso administrativa de nossa matriz. Alguns fiscais de transporte
do governo visitariam nossa unidade de Kyoto em alguns dias e o pessoal da
matriz queria que eu os apanhasse s 3 horas da tarde. Quis me certificar que
no os deixaria esperando e por isso solicitei o nmero do trem em que eles
chegariam.
No dia da visita, verifiquei novamente o nmero do trem e descobri, para

minha surpresa, que a chegada era 1 hora da tarde, no s 3. Felizmente
eu tinha tempo o suficiente para ir at a estao antes de o trem chegar e
tudo deu certo. Eu tinha me lembrado de solicitar o nmero do trem e isso
me poupou um humilhante desencontro. Essa experincia me fez lembrar a
importncia de se certificar de que voc tem as informaes necessrias para
inspecionar tudo e de assegurar a execuo de uma inspeo.
O planejamento de contingncia tambm essencial para garantir que o

trabalho seja feito do modo correto. Assumir simplesmente que as coisas sai-
ro de acordo com seu plano original falta de responsabilidade. Voc tem de
se preparar para eventos inesperados.
8. A assistncia mtua
Voc no consegue mensurar as competncias das pessoas com preciso
absoluta. Por isso, inevitvel que voc acabe tendo alguns desequilbrios
na alocao do trabalho. Para manter o trabalho andando sem problemas,
as pessoas em cada processo precisam estar preparadas para ajudar ou-
tras pessoas, em outros processos. Voc precisa disponibilizar treinamento
em diversos processos para que seus funcionrios possam ajudar onde for
necessrio.
Hoje, os japoneses parecem ter perdido o esprito de ajuda mtua. Uma

inscrio no posto de inspeo de Antaka no Seki [na cidade de Ishikawa]

menciona a sabedoria, a coragem e a benevolncia como condies para su-

perar adversidades. [Esse posto de inspeo foi cena para um incidente muito
citado, mas sem comprovao do folclore japons do sculo XII. Minamoto no
Yoshitsune havia comandado a derrubada do cl que na poca governava o
pas, os Tairas, ao lado de seu irmo mais velho, Minamoto no Yoritomo. Mas
ele enfurecera Yorimoto com sua conduta posterior e agora fugia para salvar a
prpria vida, em uma fuga que fracassaria. Yoshitsune, disfarado de monge,
viajava na companhia do sbio monge Musashibo Benkei. Sua passagem em
segurana pelo posto de inspeo ficou famosa, graas bondosa ajuda de
seu guardio, Togashi Yasuie.]
Apenas a sabedoria de Benkei e a coragem de Yoshitsune nunca teriam

garantido a passagem com segurana pelo posto de inspeo. A bondade
demonstrada por Togashi foi indispensvel. A ajuda de terceiros pode se tornar
essencial no enfrentamento de desafios.
9. A automao e a automao inteligente

[A palavra em japons para automao jidoka. Ela formada por trs kanji*:
(ji), que significa auto ou prprio, (do), para movimento e (ka), que
corresponde ao sufixo -ao. O jidoka conhecido por aqueles que estudam
o Sistema Toyota de Produo tem o primeiro e o terceiro kanjis em comum
com seu homnimo, mas o kanji central um pouco diferente: . A Toyota
substituiu o kanji representando movimento por aquele que significa trabalho.
O elemento adicional esquerda do kanji ( ) significa, quando isolado, (como
) o mesmo que o kanji que significa pessoa.]
O jidoka da Toyota significa o investimento em equipamentos automatiza-

dos convencionais com caractersticas normalmente associadas sabedoria
humana: a capacidade de verificar a qualidade e a habilidade de parar quando
os problemas ocorrem e de chamar a ateno para esses problemas. Quando
instalamos equipamentos automatizados precisamos acrescentar o elemen-
to relativo sabedoria humana e torn-lo um equipamento jidoka (no sentido
* N. de T.: Ideograma.

dado pela Toyota). Alm disso, precisamos formar uma conexo igualmente
inteligente entre as mquinas. Isso significa conceber modos de integrao
(puxados) que sincronizem a operao da mquina anterior com a operao
da mquina seguinte, em vez de uma conexo (empurrada) que, de forma ar-
bitrria, insere itens de uma mquina na prxima (independentemente do ritmo
do trabalho no processo seguinte).
A integrao do jidoka evita a perda de sincronizao absoluta. Forar essa

integrao com uma esteira transportadora causa problemas. A Volkswagen e
outras montadoras colocariam uma pessoa nas conexes com a esteira (para
lidar com esses problemas). Esses problemas e a perda de sincronizao que
acarretam so o resultado da adoo da conexo empurrada. Para evitar esse
desperdcio, voc precisa utilizar a conexo sincronizada (puxada).
Voc precisa lembrar que a finalidade da automao aumentar a renta-

bilidade da empresa, no dar uma aparncia bela s coisas. Os engenheiros
de produo s vezes automatizam as coisas em funo das aparncias. O
caminho certo para automatizar consiste em comear fazendo o kaizen por
completo nos processos, do modo como so. Feito isso, automatize apenas o
necessrio para atingir o que voc precisa acima e alm do que os processos
so capazes de entregar, sem o kaizen.
10. A racionalizao
Ohno-san ficava com raiva sempre que via funcionrios correndo de l para
c e trabalhando em ritmo acelerado. Nesses casos ele dizia, Por que a
pressa? Erros ocorrem quando as pessoas correm para cima e para baixo,
como voc. Voc est cometendo um grande erro se pensar que correr por
a significa que as pessoas esto fazendo um bom trabalho. Voc tem de
preparar as coisas de maneira a permitir que as pessoas faam seu trabalho
com mais facilidade.
A racionalizao uma questo de preparar o trabalho para que equipa-

mentos e funcionrios gerem valor agregado de forma contnua e eficiente.

Quando a racionalizao efetuada corretamente em um ambiente de traba-

lho, isso no fica aparente a um olho destreinado. Os amadores pressupem
que um ambiente de trabalho racionalizado aquele em que voc v montes
de equipamentos automatizados e todas as pessoas aparentam estar muito
ocupadas. Isso no racionalizao de verdade.
(Ohno-san nos alertava tambm para no deixarmos a automao nos

afastar da racionalizao) Quando voc instala equipamentos automatizados,
voc precisa posicion-los de maneira a permitir que flutuaes nos volumes
de produo no causem aumentos inesperados no trabalho. As mquinas
automatizadas tendem a se tornar pontos de gargalo quando os volumes de
produo flutuam. Digamos que um ciclo de um minuto se torne um ciclo de
dois minutos. Se voc tem uma pessoa trabalhando entre duas mquinas, no
final das contas voc talvez tenha apenas meia pessoa em termos de valor de
trabalho. Voc tem de posicionar seu equipamento e seus funcionrios para
evitar esse tipo de problema.
Um aumento no volume de produo no necessariamente significa uma

queda nos custos unitrios, pela mesma razo que uma queda no volume no
implica um aumento nesse custo. Esse tipo de coisa acontece como conse-
quncia de um arranjo ineficiente das coisas.
11. Outras frases de Ohno-san

As mquinas esto a para serem utilizadas pelas pessoas, no o contrrio.
Algumas pessoas adoram complicar as coisas. O segredo simplificar

tudo.
Atingir uma meta no significa que voc concluiu algo. Metas so apenas
ferramentas para aproveitar o potencial das pessoas. Quando voc atinge uma
meta, eleve o padro para a prxima.
Aprender com seus erros senso comum. Voc tambm precisa apren-
der com seus sucessos e pr esse conhecimento em prtica quando estiver

enfrentando novos desafios. Quando voc atinge uma meta, no hora de dar
um tapinha de reconhecimento nas prprias costas e relaxar.
Faa as coisas que ningum mais esteja fazendo. Seus esforos talvez
no deem em nada, mas se tiverem sucesso, voc precisa aprender com esse
processo tambm.
O modo de avaliar pessoas d forma a seus comportamentos. Certa

vez a produo na Unidade de Takaoka despencou (devido a uma queda na
demanda), e a fbrica estava operando em meio turno apenas. Em tempos
como aqueles, as pessoas simplesmente deveriam tirar o resto do dia de fol-
ga. Porm, quando fui fbrica, vi lmpadas acesas e as pessoas varrendo o
cho, deixando tudo pronto para o prximo turno. Percebi que elas estavam
desperdiando eletricidade e perguntei o que estavam fazendo. Elas respon-
deram que suas avaliaes seriam rebaixadas se no fossem vistas fazendo
algo que parecesse com trabalho, o tempo todo. Quando voc tem idiotas
ocupando cargos de gerentes, as pessoas no local de trabalho acabam gas-
tando dinheiro.
A abordagem certa para a manuteno conservar suas mquinas e

equipamentos em perfeitas condies e tornar desnecessrios os mecnicos
de manuteno. (Tanaka: O pessoal da manuteno na Toyota se rene em
uma sala durante o dia e joga mahjong.* Algum disse isso a Ohno-san, que
respondeu) Quando os rapazes de seu setor de manuteno podem ficar
sentados jogando mahjong, bom sinal. Mas quando eles esto correndo
para cima e para baixo, ento voc est com problemas. Se eles podem ficar
sentados jogando mahjong, isso significa que voc est fazendo um bom tra-
balho (ao deixar as mquinas e equipamentos nas condies certas).
Tudo converge para o critrio custos. Quando voc estiver decidindo qual
direo tomar, voc faz suas escolhas com base nos custos.
Se voc pensa que no h alternativa, voc no est conseguindo ver as

outras possibilidades. Se ningum discorda de voc e apresenta uma ideia di-
ferente, ento sugira uma alternativa por conta prpria. Voc precisa entender
as alternativas antes de prosseguir com qualquer coisa.
* N. de T.: Jogo com pedras, semelhante ao domin.

Voc precisa parar a linha se ocorrer um defeito. (Tanaka: Em certa

ocasio estabelecemos um processo de retrabalho para tratar de defeitos.
Ohno-san nos repreendeu, dizendo) Voc gera defeitos porque definiu um
processo dessa forma. Se ocorrer um defeito, pare a linha. Dessa maneira,
todas as pessoas daro o melhor de si para evitar a ocorrncia de defeitos e,
quando eles ocorrerem, serem capazes de caracterizar suas causas e partir
para as contramedidas. Voc no deve definir um processo separado para o
retrabalho. (Tanaka: As pessoas que trabalham duro na linha no necessaria-
mente percebem os defeitos com facilidade. Assim, voc precisa parar a linha
quando um defeito for observado e mostrar s pessoas o que aconteceu e por
qu. Isso ensina s pessoas como evitar a gerao de defeitos. muito melhor
do que resignar-se diante da ocorrncia de defeitos e deixar um processo de
retrabalho lidar com os problemas.)
Defina as coisas de maneira a impedir que a produo prossiga no caso

de um defeito aparecer. (O presidente de uma companhia em Kyushu que
fabricava certo produto veio pedir conselhos a Ohno-san. Sua empresa recu-
perava produtos reciclados e os transformava em produtos novos. A principal
razo por trs dos produtos que no eram vendidos era a presena de de-
feitos, e o presidente da empresa estava interessado em reduzir o volume de
produtos devolvidos. Ele pediu conselhos a Ohno-san sobre como proceder.)
Voc no pode reduzir o volume de produtos devolvidos enquanto continuar
reciclando esses produtos. Voc tem um lugar em sua fbrica onde pode ca-
var um buraco para enterrar os produtos devolvidos? Se voc realmente jogar
fora o que volta, seus funcionrios percebero o tamanho desse prejuzo. Essa
percepo do refugo essencial.
Contar mentiras ruim, mas ser enganado por mentiras pior. (Tanaka:
Basear suas decises em materiais escritos pode lev-lo a fazer escolhas
ruins. Se voc tem dvidas sobre algo, precisa ir ao local em que o trabalho
feito e ver com seus prprios olhos. O presidente de uma empresa tinha
experincia formada em um ambiente administrativo, mas no tinha solues
para os problemas tcnicos levantados em uma reunio da diretoria. Por isso
ele foi ao ambiente de trabalho ver qual era o problema. Ele descobriu que
metade do que o diretor responsvel pela produo dissera durante a reunio
no era verdade. O presidente comeou a visitar o local de trabalho de tempos

em tempos. Corriam rumores de que ele estava de olho em tudo e que os

diretores pararam de dar relatos enganosos.) Gerentes e gerentes gerais so
grandes mentirosos. Mas os diretores mentem melhor.
Concluso
Eu gostaria de pedir a vocs que conservassem o senso de urgncia.

Ohno-san tinha um senso de urgncia e era por isso que ele teve a ideia de
implantar o kanban, aps visitar um supermercado nos Estados Unidos. Qual-
quer pessoa pode conseguir algum conhecimento por meio do estudo, mas a
sabedoria diferente. O que precisamos no ambiente de trabalho sabedoria.
Precisamos incentivar as pessoas a desenvolv-la. A nica maneira de conse-
guir isso definir metas elevadas e forar as pessoas a fazerem mais do que
pensaram ser possvel.
Assim que as pessoas decidirem de verdade fazer algo, a sabedoria ne-

cessria aparece. As pessoas evoluem e definem novas competncias. O
kanban no surgiu com base em um livro. Ele foi gerado a partir de expe-
rincias prticas no ambiente de trabalho, e a melhor maneira de aprender
algo sobre o kanban us-lo. Ohno-san nos disse, Esto aparecendo livros
sobre o kanban, mas somente aquele que realmente o adota que consegue
entender seu funcionamento. Vocs aprenderam o que sabem do kanban uti-
lizando o sistema e, por isso, no precisam ler meu livro. Por isso eu nunca
li seu livro.
Ohno-san era um homem que desafiava a sabedoria convencional. Ele

dedicou sua vida ao kaizen. Ele nunca parou de descobrir coisas que poderiam
ser melhoradas e novos modos de implementar o kaizen. Voc precisa evitar
pensar que o jeito atual de fazer as coisas o melhor. Voc precisa se manter
ansioso pela mudana. Tudo comea com uma experincia. Sem essa deter-
minao de experimentar, todo o conhecimento no mundo intil.
Se voc conseguiu aproveitar alguma coisa em meus comentrios sobre

Ohno-san, por favor tente pr essas ideias em prtica. Toda empresa tem seu
prprio modo de fazer as coisas e no existe um nico sistema que seja o

melhor para todos. natural que diferentes fbricas tenham diferentes abor-
dagens. Porm, o que temos de fazer, em todo o lugar, gerar uma noo de
tenso e motivar as pessoas a fazerem o que tem de ser feito.
Perguntas e respostas
P: Voc diz que teve dvidas sobre o kanban, no comeo. Por que voc teve
essas dvidas?
Tanaka: Eu simplesmente no compreendia o sistema o bastante. Eu no

conseguia entender a relao entre reduzir estoques em processo e executar
o kaizen. S depois de termos experimentado o sistema que vi como a redu-
o do estoque em processo revela os problemas. Descobri que poderamos
nos limitar a alterar os processos para fazer as melhorias necessrias, mas
Ohno-san nunca explicou suas razes, e por isso a nica maneira de aprender
era fazendo. No comeo nada estava claro e, por isso, duvidava do sucesso
do kanban.
Quando me juntei Daihatsu fui direto trabalhar na engenharia de produ-

o, sem ter jamais trabalhado no cho de fbrica. Foi uma deciso infeliz. Eu
deveria ter desenvolvido experincia prtica na produo, antes de tudo. Des-
sa maneira eu teria sido mais til s pessoas que trabalhavam na produo no
momento em que assumisse o cargo de engenheiro de produo.
De qualquer modo, meu primeiro emprego foi na engenharia de produo,

onde participei do planejamento de uma nova unidade. Fui trabalhar na pro-
duo quando a nova unidade entrou em operao. Somente ento percebi
que eu tinha sido um engenheiro de catlogo. Tudo o que fazia era colecionar
catlogos e outros materiais e examinar fotografias para decidir se faria isso ou
aquilo. Claro que fiz coisas teis, mas isso no estava em sintonia com as ex-
pectativas dos funcionrios da produo. O que eles queriam era um ambiente
de trabalho que facilitasse as operaes. Se eu tivesse uma maior conscienti-
zao sobre as circunstncias no interior da fbrica, eu teria sugerido a adoo
de leiautes melhores.

Eiji Toyoda era uma pessoa que verdadeiramente gostava de passar tem-
po na fbrica. Quando ele vinha a uma unidade, ele ia direto para o cho de
fbrica. Em uma de suas visitas a nossa nova unidade de Shiga, mostrei a ele a
linha automatizada. Ele disse, Vocs esto me arrastando daqui para ali para
poderem se gabar de sua automao. Ele nos desmascarou sem rodeios.
A maior parte dos personagens corporativos que visitavam a unidade nos

elogiava por conta de nossa impressionante nova unidade e de todo nosso
maquinrio sofisticado. Mas Eiji examinava com cuidado a relao entre as
mquinas e as pessoas. Ele nos disse que essa relao no estava nada boa.
Ele quis dizer que no seriamos capazes de reagir com flexibilidade frente a
flutuaes nos volumes e que o resultado seria desperdcio de trabalho. Uma
linha com mquinas modernas no necessariamente uma coisa boa.
P: Sou o responsvel por uma linha de produo. Ultimamente tenho tomado

cuidado ao alocar funcionrios e eliminado estoques de segurana, para fazer
a linha parar na hora em que ocorrer um problema. Mas no estamos con-
seguindo eliminar problemas causados por erros imbecis. No estou tendo
progressos no enfrentamento desse problema e estou me sentido bastante
frustrado.
Tanaka: Os seres humanos so animais imperfeitos, por isso normal acon-

tecerem erros. O trabalho uma combinao de processos e inspees. Em
processos cruciais, voc precisa incorporar e impor a execuo de inspees
para evitar erros que colocariam os funcionrios como culpados. Os trabalha-
dores tm uma tendncia natural a esquecerem das coisas e no terem cuida-
do. Eu entendo que voc j esteja fazendo isso, mas voc pode ajudar seus
funcionrios a evitar erros detalhando as etapas do processo no diagrama do
trabalho padronizado e fazendo com que eles verifiquem o prprio trabalho em
comparao com as especificaes.
P: Eu preparei uma lista de dizeres de Soichiro Honda relacionados evoluo

da engenharia de produo na Honda Motors. O que ele disse soa muito bem

ao lado do que voc nos disse, e tudo faz o mais perfeito sentido. Um amor
por fabricar coisas parece ser o fio que essas palavras tm em comum.
Soichiro Honda era um apaixonado pela fabricao de ferramentas para a

montagem de carros que evocassem a [beleza da] engenharia de produo e
se dirigia diretamente fbrica, assim que passasse pelo porto de uma uni-
dade. Seu falecimento sublinhou a importncia de repassar esse esprito pr-
xima gerao, mas imbuir os novos funcionrios com esse esprito difcil. Que
sugestes voc tem para repassar esse esprito sobre o qual voc tem falado?
Tanaka: O exemplo dado pela administrao importante. Se a administra-

o d um mau exemplo, as pessoas abaixo dela na hierarquia deixaro as
coisas carem por terra. Se voc pretende lidar com o desafio da racionaliza-
o, algum ter de assumir o controle. As pessoas que concretizam gran-
des feitos, inclusive Honda-san, tm coisas importantes em comum. Elas
tendem a demonstrar um compromisso genchi gembutsu com o local de
trabalho, esto inclinadas a acreditar apenas no que podem confirmar com
seus prprios olhos.
Lembro ter assistido ao grande diretor de cinema Akira Kurosawa em um

programa de TV. Ele descreveu como havia aprendido enquanto trabalhara
como diretor-assistente de Kajiro Yamamoto. Kurosawa recordou um caso,
quando saiu do estdio em companhia de Yamamoto e cruzou com uma atriz
vestida com um kimono e carregando uma bolsa. Yamamoto perguntou a ele
o que ela carregava. Ele no tinha certeza e disse algo como, No uma
bolsinha para remdios? Isso lhe rendeu uma repreenso de Yamamoto. No
tente enganar as pessoas. Se voc no sabe a resposta, no diga nada antes
de descobrir com certeza do que se trata.
Depois disso, Kurosawa tornou-se uma pessoa voltada para o genchi

gembutsu [uma pessoa comprometida com a observao direta das coisas,
como so de fato]. Seu compromisso genchi gembutsu o que precisamos na
produo. A coisa mais importante para as pessoas envolvidas na produo

conservar uma viso realista do ambiente de trabalho ao mesmo tempo em

que examina tudo antes de tomar uma deciso. As pessoas que se superam
em alguma coisa tendem a insistir em ver tudo com os prprios olhos. Isso
ocorre porque fatos esto entre as coisas que podemos enxergar, e somente
conseguimos chegar verdade por meio de fatos. Ficar apenas pensando
[no o leva verdade].
A maneira de passar esse esprito prxima gerao envolve ir ao local

de trabalho e repreender as pessoas. Se algum fizer algo errado, leve essa
pessoa ao local de trabalho, mostre exatamente o que deu errado e pas-
se uma boa reprimenda nela. Sempre que algum censurado no local de
trabalho enquanto examina o que de fato aconteceu, essa pessoa no tem
como dar desculpas. Uma repreenso mostra que h um padro mais alto a
ser atingido.
Por outro lado, voc no pode ser rgido o tempo todo. Certa vez
Ohno-san alertou-me, aps eu ter repreendido alguns funcionrios. Voc
precisa tomar cuidado para no desencorajar as pessoas que j esto com
a motivao certa. Eu perguntei o que ele queria dizer com isso, e ele res-
pondeu, As pessoas motivadas querem fazer as coisas, mesmo que pen-
sem que no conseguem. Algumas coisas so realmente impossveis para
alguns. Nessas horas, as pessoas motivadas podem se sentir abatidas. Por
isso, mesmo que voc diga algo duro de ouvir, voc no pode perder a opor-
tunidade de oferecer ajuda.
Estender a mo para ajudar algum permite s pessoas entender que

voc valoriza os esforos que fazem, mesmo que no tenham sucesso. [Os
gerentes] que nunca estendem a mo nunca conquistaro a confiana de seus
subordinados. preciso ser rgido e estar pronto para ajudar ao mesmo tem-
po. Para isso, precisamos saber o que acontece no local de trabalho. Se voc
no sabe o que acontece na produo, no pode fazer qualquer coisa pelas
pessoas que l trabalham.
Os gerentes que se alegram quando os problemas param de surgir e a

velocidade de produo sobe no so bons gerentes. Os gerentes tm de

deixar seus funcionrios perceberem que ficam contentes quando surgem

problemas. As pessoas normalmente preferem esconder problemas. No de-
vemos formar uma opinio negativa das pessoas que revelam um problema
atrs do outro. preciso abrir caminho para as situaes que trazem proble-
mas s claras.
Quando Ohno-san oferecia orientaes a uma companhia, ele sempre co-

meava com o presidente. No importa quanto treinamento oferecido. Ele
d em nada se a alta gerncia no demonstrar um forte compromisso com ele.
Se voc mostrar que tem a dose certa de compromisso, eu disponibilizarei o
treinamento de que seus funcionrios precisam.
P: Na Kanto Auto Works [hoje uma subsidiria da Toyota], muitos enge-

nheiros eram oriundos da Nakajima Aircraft [a principal fabricante de aeronaves
do Japo, que foi desmembrada aps a guerra]. Essa tradio em engenharia
envolvia muitos conflitos entre os engenheiros de produto e os de produo.
Gostaria de saber se a situao naquela empresa era diferente daquela que
voc apresentou na palestra de hoje.
Tenho duas perguntas. As pessoas que voc descreveu que gostam de

racionalizar sistemas so diferentes das pessoas que simplesmente gostam
de fazer coisas? Eu entendo que essa seria a diferena entre Soichiro Honda e
Taiichi Ohno. Minha segunda pergunta diz respeito s pessoas que gostam de
trabalhar, no importando o que acontece em relao a metas. Quando esse
tipo de pessoa entrava em conflito com Ohno-san, como ele as colocava no
rumo certo?
Tanaka: Eu nunca recebi qualquer orientao diretamente de Honda-san e,

por isso, no posso fazer comentrios sobre a diferena entre ele e Ohno-san
com segurana. Meu instinto me diz que Honda-san e Ohno-san tinham se-
melhanas, mas, em essncia, eram diferentes. Ohno-san estava mais inte-
ressado em desenvolver recursos humanos e desenvolver sistemas, e no se
interessava por teorias. Em vista disso, muitas pessoas cresceram e evoluram
com a assistncia dada por Ohno-san. Elas comearam a pensar como ele.

P: Estou estudando esse assunto em detalhe e obtive alguns materiais perti-

nentes junto Honda [Motor]. Descobri que [Soichiro] Honda tambm dedi-
cava uma grande parcela de ateno ao desenvolvimento de recursos huma-
nos. Se voc quer fazer um trabalho do jeito certo, precisa dedicar bastante
tempo tarefa em questo. Honda-san nunca teria atingido o impressionante
sucesso que conseguiu se tivesse ignorado a tarefa de desenvolver recursos
humanos.
O que fica mais claro nos materiais que obtive a nfase dada [por Soi-
chiro Honda] a motivar pessoas e encoraj-las a encarar a autoevoluo. Se
esses materiais viessem a pblico, eles revelariam uma importante semelhana
entre Honda-san e Ohno-san. Na minha opinio, acho que teramos de dar
outro enfoque s abordagens que cada um dava produo.
A mensagem em sua palestra que lembrou minhas prprias experincias

era que nada acontece a menos que os gerentes demonstrem um forte com-
promisso. Eu trabalhava na Kobe Steel e passei um ano supervisionando [o
que deveria ser] uma racionalizao total das operaes na unidade de Saijo,
prximo a Hiroshima. O gerente da unidade estava determinado a ir contra
todos os nossos esforos.
Eu consegui garantir um forte apoio do presidente da companhia. Ele

declarou que despediria qualquer pessoa que tentasse atrapalhar nossos
esforos, at mesmo o gerente de unidade. Isso mudou tudo. Aceitei essa
incumbncia sem qualquer experincia relevante e aprendi bastante sobre a
resistncia enraizada que voc encontra quando tenta reformular as opera-
es de produo de uma fbrica. Voc tem de escutar as pessoas no local
de trabalho, mas tambm precisa forar a adoo de novas ideias [e novos
modos de fazer as coisas].
Tanaka: Voc est absolutamente certo. Voc entra em uma fbrica velha e diz
a algum que o modo de trabalhar tem de ser mudado. As pessoas diro, Es-
tou fazendo isso desse modo h 20 anos e funciona muito bem. Eu respondia
da seguinte forma, Se voc est fazendo seu trabalho dessa maneira h 20

anos, voc no acha que hora de mudar? Voc no percebe que fazer as
coisas de uma mesma maneira h 20 anos significa que voc no est tendo
progresso? A sabedoria e a experincia das pessoas nem sempre revelam a
necessidade de mudana.
Outra questo diz respeito s diferenas no modo como as pessoas per-

cebem as metas adequadas. A princpio eu era contrrio ao kanban, e isso
acontecia porque eu no entendia os objetivos do sistema. As circunstncias
posteriores me ofereceram a oportunidade de entender essas metas e passei
a trabalhar na implementao do sistema kanban e em fazer com que fun-
cionasse. Diferentes percepes de metas adequadas podem se concretizar
dessa maneira quando as pessoas ainda no tiveram a chance de aceitar o
que tm de fazer.
P: Voc descreve a implementao [como chamaram algumas pessoas] do

Novo Sistema de Produo. Eu entendo que voc e outras pessoas imple-
mentaram o sistema em 37 ou 38 companhias. O princpio norteador bsico
parece ter sido a racionalizao das operaes de uma unidade sem o gasto
de dinheiro e a limitao ao mnimo aceitvel da automao em larga escala.
Voc determinou o que resultaria no fluxo mais uniforme e contnuo possvel.
Aps ter simplificado o fluxo ao mximo, voc automatizaria suas operaes
naquele momento.
Estou escutando mas no entendo completamente o que voc est dizen-

do. Estou interessado em ouvir o que voc enfrentou antes de chegar a essa
abordagem. Assim que voc chegou a essa abordagem e todos entenderam
como as coisas prosseguiriam, pressuponho que voc no teve uma discus-
so acerca de automatizar ou no seus processos. Voc ainda operava de
acordo com algum tipo de fluxo?
Tanaka: Sem dvida, achvamos que tnhamos algum fluxo quando inicia-
mos a implementao do sistema. Um procedimento operacional finalmente
ganhou forma, mas isso aconteceu talvez cinco anos depois. Critrios claros

de automao apareceram ainda mais tarde. A atmosfera da poca colocava

muita presso no sentido de automatizar e informatizar operaes, e os funcio-
nrios mais jovens estavam impacientes. Naquela poca alguns funcionrios
nos deixaram e eu me senti mal com isso.
P: Conte-nos mais sobre a resistncia inicial ao sistema kanban.
Tanaka: Essa resistncia era natural. Voc no consegue entender o sistema

kanban antes de fazer uma experincia com ele. Quando voc se limita a en-
trar na fbrica e dizer para as pessoas utilizarem o sistema, provavelmente elas
resistiro. algo que voc aprende fazendo. Eu poderia ter terminado vendo
as coisas como um observador externo, com facilidade. Eu pus f no sistema
apenas porque tive a chance de ver como poderia funcionar.
Naquela poca eu no achava que esse ou aquele mtodo fosse a soluo

perfeita, e continuo pensando da mesma maneira. O que importa a motiva-
o. Voc precisa comear motivando as pessoas, despertando o interesse de
realizar algo. Assim que voc conseguir isso, elas ficaro felizes em aprender e
utilizar qualquer mtodo que voc proponha. O sistema kanban simples, mas
pessoas desmotivadas no o aprendero. A motivao vem antes de qualquer
outra coisa.
P: Na unidade de Omi, da Toshiba, at dois anos atrs a empresa estava

fabricando microcomputadores em linhas de montagem de 20 metros de
comprimento. Eles se livraram das esteiras transportadoras e adotaram um
sistema em que uma pessoa montava um computador completo. Eu fiquei
perplexo. A produtividade duplicou. Isso porque a velocidade da esteira
transportadora, no final das contas, era igual ao ritmo de trabalho do fun-
cionrio de menor produtividade. Um operador experiente consegue montar
50 computadores ao dia. Alm disso, esse sistema em que uma pessoa
montava um computador por completo reduziu de forma drstica o estoque
em processo.
Conheo muitos exemplos semelhantes. Alm disso, a tendncia dimi-

nuir a diferena em produtividade entre empresas pequenas que pagam bai-
xos salrios e aquelas de grande porte que pagam salrios mais altos. A nica

coisa que pode diferenciar uma empresa das outras a produtividade. Eu

acho que estamos em uma era em que [as pessoas em] grandes companhias
no podem dar qualquer coisa por certa.
Tanaka: As pequenas empresas que possuem pontos fortes exclusivos tm

altas taxas de rentabilidade. Elas fazem as coisas que as grandes empresas
no esto fazendo. Seus funcionrios operam fora da mentalidade do ho-
mem-organizao. Estratgias de nicho funcionam.
P: Eu tenho uma pergunta sobre sua narrativa de como Eiji Toyoda indicou
uma discrepncia entre pessoas e equipamentos automatizados. Estamos em
uma era marcada por fortes oscilaes na demanda. Que tipo de velocidade
de operao razovel como meta para equiparar pessoas e equipamentos
automatizados?
Um certo grau de discrepncia inevitvel, mas o grau de desequilbrio

depende de suas prioridades. O kaizen gerou uma alocao ideal de recursos
humanos e mecnicos na Daihatsu? Qual a lgica por trs da alocao que
vimos acontecer naquela companhia?
Tanaka: Se voc est operando uma linha somente com mo de obra humana
[sem qualquer equipamento automatizado], flutuaes nos volumes de produ-
o no afetariam sua produtividade nem um pouco. Se voc instalar equipa-
mentos automatizados e posicionar seus funcionrios entre essas mquinas,
voc no conseguir reduzir a mo de obra [quando o volume de produo
cair]. Voc tem de arranjar as coisas de maneira que um operador possa ope-
rar um nmero maior ou menor de equipamentos, dependendo do volume de
produo.
Em geral, a instalao de equipamentos automatizados implica custos

unitrios mais altos em tempos de queda no volume de produo. Uma cor-
relao inversa forte entre custos unitrios e volumes de produo indica uma
abordagem equivocada produo. Equipamentos especiais aumentam cus-
tos, cedo ou tarde.
Houve uma poca quando a Toyoda Boshoku [hoje chamada Toyota

Boshoku Fiao e Tecelagem Toyoda] fabricava garrafas trmicas para uma

empresa de bens de consumo, mas no obtinha quaisquer lucros com seus

outros negcios. Ela estava fabricando essas garrafas trmicas em uma esteira
transportadora quando Ohno-san se tornou o presidente da empresa [aps se
aposentar da Toyota]. Os funcionrios tinham de esperar pelo trabalho de seus
colegas na linha, o que fazia voc ter de trabalhar no ritmo da pessoa mais
lenta. Ohno-san aboliu a esteira transportadora e fez com que as pessoas
executassem suas tarefas em p [ao longo de uma bancada]. A produtividade
subiu 30 ou 40% e a Toyoda Boshoku finalmente comeou a ter lucros com o
negcio de garrafas trmicas.
Sim, a era da esteira como soluo total para tudo se foi. Hoje podemos
descartar a hiptese de que a produo em massa sinnimo de linhas de
produo baseadas em esteiras.
P: Minha pergunta diz respeito ao modo como o setor de engenharia deveria

dar suporte aos esforos de kaizen feitos pelas pessoas no local de trabalho.
Voc mencionou os progressos na tecnologia dos computadores, e as pes-
soas da engenharia de produo esto presumivelmente supervisionando a
criao de sistemas avanados. Ao mesmo tempo, as pessoas no cho de
fbrica prosseguem com as ideias [prticas] defendidas por Ohno-san. Como
a interao desses dois efeitos diferentes?
Tanaka: A criao de sistemas precisa ser tratada como uma questo envol-
vendo a ida ao ambiente de trabalho, a observao dos problemas que ocor-
rem nele e o desenvolvimento de sistemas que lidem com as circunstncias
do mundo real. No ambiente de trabalho, voc no vai longe se depender de
ideias que no passem de sonhos em sua imaginao.
Todo [bom] sistema se origina no ambiente de trabalho. Ohno-san no

trabalhava de forma consciente em qualquer sistema, a princpio. Ele sim-
plesmente estava resolvendo problemas e com isso acabava criando um
sistema. Um sistema que algum apenas inventa [em um escritrio ou ou-
tro lugar] no funciona no ambiente de produo. No mnimo, ocorrer uma
reao negativa.

P: Os engenheiros de desenvolvimento de produto esto cada vez mais pre-

sentes no cho de fbrica nos dias de hoje, ao lado dos engenheiros de produ-
o. Isso parece ser uma tendncia, no?
Tanaka: O desenvolvimento de pessoas tambm precisa obedecer ao prin-

cpio do genchi gembutsu, que pede que as pessoas vejam tudo com seus
prprios olhos. Elas precisam perceber sozinhas quando as coisas que proje-
taram so de fato fceis de montar e se a qualidade [dos produtos montados]
igual qualidade planejada. Esse tipo de ateno acarreta maior qualidade
e menores custos.
Somos da opinio que a administrao com feedback de informaes

funo das pessoas no ambiente de trabalho. Por outro lado, a administrao
responsvel por absorver informaes [do cho de fbrica]. Coisas incrveis
acontecem quando as duas extremidades do fluxo de produo desempe-
nham suas funes. Porm, tudo cai por terra quando um sabicho entra em
cena e comea a dizer o que tem de ser feito.
P: A Kanto Auto Works adotou o Sistema Toyota de Produo em partes.

Na Toyota, esse sistema se estende desde o setor de vendas at o de-
senvolvimento e fabricao de produtos e o setor de compras. Na Kanto
Auto Works, entretanto, uma nova ideia que deu certo na produo no
teve efeito no desenvolvimento de produto. Ao contrrio, o desenvolvimento
de produto absorveu algumas ideias da Toyota. Assim, embora o Sistema
Toyota de Produo estivesse transformando as operaes nas unidades, a
abordagem bsica ao desenvolvimento de produto no mudou. Voc deve
ter tido uma experincia semelhante na Daihatsu. Como as coisas ocorre-
ram em sua empresa?
Tanaka: Vou dar um exemplo de algo que Ohno-san fez para evitar esse tipo
de problema. Ele nos instruiu a relatar o nmero de falta de peas ocorridas
[quando a linha de produo baseada no fluxo parava devido a um atraso no
processo]. Ohno-san nos pediu para deixar tudo nas mos dos trabalhadores

no cho de fbrica. As pessoas no ambiente de trabalho tinham problemas

quando faltavam peas e por isso trabalhavam duro nas melhorias, para evitar
essa escassez.
Ohno-san tambm nos pediu que fizssemos os funcionrios da garantia

da qualidade desempenharem um papel mais ativo na administrao de fluxos
de informao [entre os processos e entre os diferentes setores de operaes].
Alm disso, ele instituiu uma regra para todos seguirem: Se voc quer vir f-
brica apenas com reclamaes, ento nem venha. Se voc tem uma sugesto
positiva para melhorar algo, ento venha.
Nessa relao entre vendas e produo, Ohno-san pedia s pessoas da

produo que fabricassem mais, pois as vendas estavam boas. Ele tambm
pedia s pessoas das equipes de venda que vendessem mais, mas ele conhe-
cia nossa capacidade de produo e nunca insistia em forar a produo a
um nvel absurdo apenas para acompanhar vendas aquecidas. Ele sabia que
presso exagerada no local de trabalho simplesmente causaria problemas, e
nos alertava, Voc tem de manter a qualidade. Fazer exigncias impossveis
deteriora a qualidade.
Ohno-san tomava cuidado ao administrar discrepncias entre o nmero

de veculos que as equipes de vendas exigiam e o nmero de veculos que
poderamos produzir dentro de limites razoveis. Isso valeu a Ohno-san a total
confiana dos funcionrios da produo. Eles aceitavam tudo o que ele dizia
como verdade.
P: Em nosso encontro anterior assistimos [Masao] Nemoto [um ex-gerente

snior da Toyota veja o Captulo 5] falar. Ele liderou a introduo do TQC na
Toyota e nos disse que o Sistema Toyota de Produo e o TQC complementa-
vam um ao outro [e tinham sido essenciais ao progresso da Toyota no sentido
de aumentar a produtividade, garantir a qualidade e reduzir custos].
Nemoto-san observou que o Sistema Toyota de Produo recebe mui-

tos crditos pelo sucesso da montadora. Ele disse que as pessoas esquece-
ram que o TCQ era indispensvel, por exemplo, ao pr o sistema kanban em
funcionamento. Que posio o TQC ocupava nas orientaes recebidas de
Ohno-san?

Tanaka: Ohno-san sempre disse, O kanban no funciona direito onde o

TQC no funciona direito. O controle de qualidade essencial. O sistema kan-
ban funciona apenas quando voc fabrica produtos de qualidade.
A principal diferena [entre Ohno-san e alguns dos defensores do TQC]

era sua averso a materiais escritos. Ele nos alertava para no desperdiar
tempo produzindo essa documentao desnecessria. Ele insistia que a co-
municao de informaes era mais eficiente quando mostrvamos o local de
trabalho s pessoas, no quando distribuamos documentos a elas.
Ohno-san dizia, Os supervisores e os gerentes deveriam interpretar a

situao no local de trabalho quando ocorre uma parada na linha. Eles no de-
veriam desperdiar seu tempo coletando dados. Quando acontece um defeito,
pare a linha e veja o que aconteceu. assim que descobrimos as causas dos
problemas. O que h de bom em um monte de dados?
Ele tambm dizia, Se voc lidar com os problemas no local e na hora

em que surgirem, as pessoas responsveis pelo problema compreendero o
que fizeram de errado. Se voc se limitar a coletar dados e pass-los a seus
superiores, ningum ter qualquer noo de responsabilidade pessoal quando
o relatrio sair. Voc tem de fazer as pessoas se sentirem responsveis por
seus erros. Voc precisa manter uma noo saudvel de tenso [com relao
preveno de defeitos].


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CAPTULO

O que Aprendi com

A palestra: Sob a orientao de Taiichi Ohno

O professor [Koichi] Shimokawa me pediu para relatar minhas lembranas de

* N. de T.: Em japons, forma de tratamento equivalente a senhor, posposta ao sobrenome.

_Book_Shimokawa.indb 43 19/07/10 15:56

tos prxima gerao. Eu no

_Book_Shimokawa.indb 44 19/07/10 15:56

fazer o kaizen, que a maneira de Ohno-san no era a nica possvel. Eu no

Ohno-san passou a fazer visitas frequentes a nossa unidade de Kyoto,

Logo aps a produo do Publica ser iniciada em Kyoto, ocorreu um aci-

mais de quatro dcadas. Ele juntou-se companhia em 1949, inicialmente trabalhando no

_Book_Shimokawa.indb 45 19/07/10 15:56

toda a linha de montagem. Seus funcionrios pensam que estamos traba-

Naquela poca estvamos trabalhando duro nas atividades do controle de

Grato, mas no, obrigado

Quando cheguei, os gerentes de produo e os lderes de grupo na unidade

_Book_Shimokawa.indb 46 19/07/10 15:56

mente observava seus esforos

A Toyota havia desenvolvido

Estvamos produzindo um modelo da Daihatsu muito semelhante ao

_Book_Shimokawa.indb 47 19/07/10 15:56

continuaria sendo produzido,

Hoje, as montadoras normal-

dores. Os fornecedores da montadora instalados nas cercanias de Nagoya trabalhavam dire-

_Book_Shimokawa.indb 48 19/07/10 15:56

Toyota, zombavam nossos engenheiros de produo. O que impossvel

Junichi Ono, o vice-presidente de tecnologia da Daihatsu, veio a minha

Respondi com minha irresponsabilidade de sempre: Nada nos impede de

compreensvel que as pessoas tendessem a se concentrar nos aspectos tcnicos do

_Book_Shimokawa.indb 49 19/07/10 15:56

Quando retornei a Kyoto, o gerente da unidade estava ausente. Tomei a

O passar dos anos me amoleceu, mas na poca eu era teimoso como

Nos seis meses seguintes, as

_Book_Shimokawa.indb 50 19/07/10 15:56

seu ponto de vista. Aparentemente, ele tinha pedido a um de seus subordina-

Ohno-san fazia uma visita por ms durante as preparaes para a produo

Certo dia, durante uma reunio, Ohno-san perguntou a nosso presidente,

Imagine o terror quando Ohno-san olha algum nos olhos e pergunta: O

O dia em que a produo em massa comeou finalmente chegou. Reuni

_Book_Shimokawa.indb 51 19/07/10 15:56

Com isso, Ohno-san pediu um quadro negro e eu o acompanhei a uma

_Book_Shimokawa.indb 52 19/07/10 15:56

Assim, nossa tarefa era inventar um marca-passo eficiente. Takemoto, o en-

Ohno-san fez outra visita na semana seguinte e j de incio condenou

Ohno-san e eu conversamos sobre diversos assuntos durante algumas

Eu estava na unidade de Takaoka um dia desses. Eles estavam com

_Book_Shimokawa.indb 53 19/07/10 15:56

reduzir esse volume. Ele respondeu, Estamos providenciando. Precisamos

Ao ouvir essa histria, comecei a me sentir extremamente desconfortvel,

Ohno-san precisava comparecer a uma reunio naquela noite em Nagoya

Quando finalmente os alto-falantes foram instalados eram quase 5 horas.

Ao ser informado, Ohno-san simplesmente se levantou e disse: Estou

Eu implorei: Por favor venha ver os alto-falantes.

No, estou indo embora.

Todos trabalharam duro para instalar esses alto-falantes. O mnimo que

Voc finalmente entendeu o esprito da coisa, no? Enquanto voc ti-

_Book_Shimokawa.indb 54 19/07/10 15:56

D um jeito com o equipamento que voc tem.

No gaste mais dinheiro.

Limite sua produo aos nmeros presentes nos planos de venda.

Assim que aceitamos a insistncia de Ohno-san para monitorar o ritmo dos

Os processos foram interligados de forma a acender uma lmpada amare-