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TORRES Teoria Da Complexidade e Estrategia PDF
TORRES Teoria Da Complexidade e Estrategia PDF
Resumo
Este trabalho apresenta as Vises de Mundo Mecanicista, Econmica e Complexa que
esto competindo no contexto da atual Mudana de poca, mostrando quais as implicaes
de cada uma destas Vises de Mundo e dando nfase para a necessidade, cada vez mais
premente, da Viso Complexa de Mundo para a Estratgia das organizaes, a partir das
lies da Teoria do Caos e das caractersticas dos Fractais.
Palavras chave: Caos, Fractal, Teoria da complexidade.
1 Introduo
Viso de mundo uma janela conceitual, atravs da qual ns percebemos e interpretamos o
mundo, tanto para compreend-lo como para transform-lo. Esta janela funciona como uma
espcie de lente cultural, na construo da qual os ingredientes incluem valores, crenas,
princpios, premissas, conceitos e enfoques que modelam nossa percepo da realidade e,
portanto, nossas decises, aes e interaes e todos os aspectos de nossa experincia humana
no universo. a ferramenta cultural mais poderosa da qual dispem um indivduo, grupo
social, uma comunidade e uma sociedade, para (re)significar seu passado, compreender seu
presente e fazer previses para construir seu futuro. Quando compreendemos que a realidade
o que o nosso mtodo de observao nos permite perceber, passamos a reconhecer que
nossa viso de mundo formata nossos modelos mentais, atravs dos quais observamos,
sistematizamos, interpretamos e aportamos significado s nossas prprias experincias no
mundo.
Muitas idias novas excelentes deixam de ser implementadas por serem conflitantes com
modelos mentais profundamente arraigados que limitam a maneira de as pessoas pensarem e
agirem e interagirem. Isto caracteriza a grande crise em que vivemos hoje, uma crise de
percepo. Esta crise deriva do fato de que ns, e em especial nossos lderes, conduzimos a
execuo de nossas aes e interaes, orientados pelos conceitos de uma viso de mundo
obsoleta, de uma percepo de realidade inadequada para lidarmos com nosso mundo, que
cada vez mais complexo. Deixamos, no s de reconhecer como diferentes problemas esto
inter-relacionados, mas tambm nos recusamos a reconhecer como as nossas solues afetam
as outras pessoas e at mesmo as geraes futuras (DE SOUZA SILVA, 2001).
2 Viso mecanicista de mundo
Desde o sculo XVII, a metfora mecanicista tem sido dominante para o entendimento da
natureza, da sociedade e das organizaes. O marco conceitual desta viso de mundo
o racionalismo cientfico concebeu uma realidade objetiva e governada por leis fsicas e
matemticas exatas. As leis de Newton legitimaram o mecanicismo e validaram suas
implicaes: linearidade, monocausalidade, determinismo, reducionismo e imediatismo.
1
TRRES, Jos Jlio Martins. Teoria da complexidade: uma nova viso de mundo para a estratgia. I
Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade I EBEC. Curitiba 11 a 13 de julho/2005.
I EBEC PUC/PR Curitiba, PR, Brasil, 11,12 e 13 de julho de 2005
de resultado) componentes cada vez menores. Se algo ou algum no est agregando valor,
substitudo ou eliminado.
3.1 Implicaes da viso econmica de mundo para a estratgia
O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de competitividade,
implicando a busca da forma mais competitiva para atingir os objetivos institucionais, fazendo
com que as estratgias estejam associadas ao retorno econmico mximo.
A prtica do desenvolvimento de estratgias varia sob a influncia de diferentes enfoques
tericos, a partir da premissa comum da sabedoria superior do mercado, o que implica a
eliminao de competidores e a apropriao egosta do mximo beneficio para a organizao.
As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem no nvel hierrquico mais
alto, implicando um desenvolvimento de estratgias centradas na viso econmica das
autoridades mximas, que so os nicos estrategistas da organizao (DE SOUZA SILVA,
2001).
4 Viso complexa de mundo
No sculo XX, ocorreram vrias mudanas importantes nos conceitos cientficos que
explicam a viso da natureza e o prprio estudo da cincia. A primeira destas mudanas
comeou em 1905 com a publicao de trs artigos de Albert Einstein: o primeiro, explicando
as causas do Movimento Browniano e provando matematicamente a existncia do tomo a
partir do movimento catico de gros de plen sobre um lquido; o segundo, explicando o
Efeito Fotoeltrico e provando que a luz no somente onda, mas , ao mesmo tempo,
composta de partculas ftons; o terceiro, lanando a Teoria Especial da Relatividade, sobre
os conceitos de espao e tempo. O trabalho de Einstein abalou os alicerces da fsica
newtoniana. No a desqualificou, mas a complementou e mostrou que no existe somente
uma perspectiva para explicar a realidade. Einstein mostrou que o Universo no composto
somente de matria, mas tambm de energia. E mais, que energia e matria so a mesma
coisa: E = mc2. Somos matria e energia, nos manifestamos como partcula e como onda.
A segunda grande mudana veio com a Fsica Quntica. Ao estudar as partculas subatmicas,
os fsicos qunticos descobriram que no interior dos tomos existe muito mais espao vazio
do que matria. Eles descobriram, tambm, que a matria no existe em pontos fsicos
determinados, o que h so possibilidades de existncia. O princpio da incerteza,
formulado por Werner Heisenberg, veio mostrar que a realidade incerta, imprecisa,
impreditvel. A matria no tem consistncia em si. O que d consistncia matria so as
conexes entre seus componentes, so os relacionamentos. A Fsica Quntica mostra,
tambm, que o observador faz parte da realidade observada. A realidade emerge do
relacionamento entre o sujeito observador, a observao e o objeto ou fato observado.
O Universo no composto somente de matria e energia, e sim, de matria, energia e,
principalmente, de relacionamentos. um processo.
A terceira grande mudana foi a descoberta e decodificao do DNA por James Watson e
Francis Crick (FERREIRA, 2003), que veio mostrar que o que impulsiona o universo, por
meio de todas as transformaes e da manifestao de todas as formas de vida, a
informao. O Universo no somente matria, energia e relacionamentos. Matria, energia e
relacionamentos nada mais so, respectivamente, do que meios de armazenamento, de
transporte e de multiplicao de dados para a gerao de informao e conhecimento. E mais,
da informao se gera matria, energia, relacionamentos, informao, conhecimento e
sabedoria.
tipo onda. A empresa constitui-se numa Rede Fractal Autocataltica (Figura 5). E sempre h
a possibilidade do surgimento de uma nova clula, a partir de qualquer das clulas j
existentes.
A idia que cada Unidade da Organizao passe a funcionar como um time (empowerment
empoderamento) com o mesmo padro de caractersticas de tica, Propsito, Princpios,
Participantes, Conceito Organizacional, Estrutura (Constituio) e Processos (prticas) da
organizao como um todo; que cada Equipe de cada Unidade passe a funcionar como um
time com o mesmo padro da Unidade e da Organizao e que cada Colaborador de cada
Equipe passe a funcionar como um time com o mesmo padro da Equipe, da Unidade e da
Organizao. As interconexes entre todos os componentes Colaboradores, Equipes e
Unidades e entre cada componente e a Organizao como um todo so de curto e de longo
alcance. So conexes tipo partcula (bolhas, na Figura 5) e tipo onda (crculos concntricos,
na Figura 5).
Uma Organizao complexa em todos os nveis. Cada colaborador tem o seu valor,
porque cada um sabe onde que as coisas esto acontecendo. l que ele est sentindo as
coisas acontcerem. Onde quer que esteja algum da empresa, l est a empresa. Uma
Organizao Fractal onipresente. Numa Organizao Fractal, cada colaborador se manifesta
na sua dimenso partcula e na sua dimenso onda. As coisas acontecem localmente, mas se
propagam como ondas a partir de cada ponto e para todos os mbitos da organizao.
4.3 Implicaes da viso complexa de mundo para a estratgia
O conceito de estratgia est fortemente associado ao conceito de sustentabilidade,
implicando a busca do mais alto grau de sintonia entre a contribuio de uma organizao e as
realidades, necessidades e aspiraes dos atores do seu entorno relevante, pois a realidade
uma construo social; a inovao emerge da interao social.
A prtica do desenvolvimento de estratgias institucionais varia sob a influncia de
diferentes enfoques tericos, a partir da lgica complexa que modela as relaes internas e
externas que inter-relacionam uma organizao com os atores do seu entorno relevante.
O processo envolve muitos atores, internos e externos, todos comprometidos com o contexto
da aplicao e implicaes da estratgia.
As configuraes para o desenvolvimento de estratgias existem na forma de rede de
fractais, implicando um desenvolvimento de estratgias focadas no contexto de sua aplicao
e implicaes, envolvendo a participao de atores internos e externos.
5 Concluso
O verdadeiro estrategista aquele que sabe e reconhece a sua insignificncia e vai beber da
sabedoria dos outros e aumenta a inteligncia coletiva da organizao. Existem organizaes
em que a liderana confundida com gerncia, o conhecimento confundido com
informao, a informao confundida com dado e dificilmente acontece a gerao coletiva
de conhecimento. O quociente intelectual coletivo da organizao limitado pela
incompetncia e ignorncia dos gestores da organizao.
A organizao deve ser vista e administrada como um todo complexo. A liderana e a gesto
devem ser compartilhadas e transparentes. O lder tambm liderado. O gestor tambm
gerido.
O estrategista deve conhecer a si mesmo reconhecer seus prprios valores, crenas,
necessidades, perspectivas, experincias e capacidades e reconhecer que a varivel mais
importante para a produtividade a qualidade dos relacionamentos interpessoais. Deve
confiar e merecer confiana. Segundo Uri Merry (1995), A confiana a mais eficiente
ferramenta econmica voc no precisa negociar quando voc tem confiana. Voc no
precisa trocar ou barganhar. Margaret Wheatley (1999, p. 52-53) afirma que:
O poder, nas organizaes, a capacidade gerada pelos relacionamentos. Como
poder energia, este precisa fluir pelas organizaes; no pode ficar confinado a
funes ou nveis. O que confere ao poder a sua carga, positiva ou negativa, a
qualidade dos relacionamentos. Pessoas que se relacionam com base na coero ou
na desconsiderao pelas outras pessoas criam energia negativa. Os que so
receptivos aos outros e os vem em toda a sua plenitude criam energia positiva.
Logo, o bom relacionamento nas organizaes a fonte mais abundante de poder de
que dispomos.
O problema de uma empresa um problema das perspectivas existenciais dos indivduos na
empresa. O papel do estrategista no apenas garantir lucro, mas tambm contribuir para
assegurar a sustentabilidade da empresa para as geraes futuras. O estrategista deve ter a
habilidade para criar, e para fazer com que as pessoas criem, um significado para o ato de
trabalhar juntos num empreendimento comum. Um empreendimento s dar certo se
conseguir gerar significados para as pessoas. A busca de significado o maior atrator da
prpria condio humana.
O estrategista deve ser um estrategista conceitual o que o estrategista conclamado a fazer
num mundo cada vez mais complexo moldar sua organizao por meio de conceitos, em vez
de faz-lo mediante elaboradas regras e estruturas.
O enfoque estratgico deve ser visto como um todo complexo, composto pelas dimenses de
Futuro, de Entorno, de Participao, de Estratgia e de Gesto, sem deixar de levar em conta a
importncia da Pesquisa, da Facilitao e da Institucionalizao (SILVA, 2001).
Referncias
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