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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

METODOLOGIA PARA INOVAO DA


GESTO DE MANUTENO INDUSTRIAL

Tese submetida Universidade Federal de Santa Catarina


para a obteno do grau de
DOUTOR EM ENGENHARIA MECNICA

Fernando Flix Espinosa Fuentes

Florianpolis, Outubro 2006.


UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM
ENGENHARIA MECNICA

METODOLOGIA PARA INOVAO DA GESTO DE


MANUTENO INDUSTRIAL

FERNANDO FLIX ESPINOSA FUENTES

Esta tese foi julgada para a obteno do ttulo de

DOUTOR EM ENGENHARIA

ESPECIALIDADE ENGENHARIA MECNICA

Sendo aprovada em sua forma final.

________________________________________________
Fernando Cabral, Ph.D.
Coordenador do PPGEM - UFSC

___________________________________ ___________________________________
Acires Dias, Dr. Eng. Nelson Back, Ph.D.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
ORIENTADOR CO-ORIENTADOR

BANCA EXAMINADORA

___________________________________ ___________________________________
Acires Dias, Dr. Eng. Gilberto Francisco Martha e Souza, Dr. Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Universidade de So Paulo - USP
Presidente Relator

___________________________________ ___________________________________
Ktia Lucchesi Cavalca Dedini, Dra. Eng. Osmar Possamai, Dr. Eng.
UNICAMP Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

________________________________________________
Andr Ogliari, Dr. Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Tambin se os ha dicho que la vida es oscuridad, y en vuestro
cansancio, repets lo que aquellos cansados os dijeran.
Y yo os digo que la vida es en verdad oscuridad, excepto
donde hay un anhelo.
Y todo anhelo es ciego, excepto cuando hay saber.
Y todo saber es vano, excepto cuando hay trabajo.
Y todo trabajo es intil, excepto cuando hay amor.
Y cuando trabajis con amor, os integris a vosotros mismos, y
el uno al otro, y a Dios.

Gibran Khalil Gibran


A toda mi familia que siempre est presente en mi corazn
Fernando

La busqueda del conocimiento inevitablemente pasa por el


encuentro de un nuevo amigo.
Mi eterna gratitud para mis profesores orientadores Acires Dias y
Nelson Back por el gran afecto y apoyo que me brindaron, y para
todos los integrantes del NEDIP por tan clida acogida.
i

RESUMO
Entre as funes administrativas e operacionais as mais relevantes so a produo e a
manuteno j que, em conjunto, tm que entregar os produtos ou servios no tempo indicado,
com a qualidade solicitada e a quantidade projetada. Devido a isso a manuteno assume uma
importncia estratgica na estrutura das empresas com reflexos diretos ao nvel de operao e
logstica. Muitas empresas esto conscientes dos desafios e tm implementado polticas ou
estratgias de gesto visando dar funo manuteno importncia igual s outras funes da
organizao.
As empresas brasileiras e, porque no dizer as empresas latino-americanas, tm manifestado
forte preocupao com a melhoria dos recursos fsicos e humanos no contexto da manuteno.
A necessidade de aumentar a disponibilidade operacional vem sendo impulsionada pelos
requisitos de produtividade, aumento da qualidade, competitividade, abertura de mercados,
entre outros. Ocorre, porm, que h fortes limites de investimento, tem-se um parque
industrial envelhecido (vida mdia 15 25 anos) cuja indisponibilidade de 12% a 15% , em
mdia, o dobro da operada nas empresas das naes economicamente desenvolvidas.
Pergunta-se, ento: porque as empresas tm tido dificuldade de melhorar sua disponibilidade
operacional apesar dos investimentos em capacitao e modernizao? As hipteses
levantadas para responder a esta pergunta esto relacionadas com restries no campo da
gerncia de ativos, nos recursos metodolgicos apropriados, nos recursos computacionais, na
capacitao integrada cultura do cho de fbrica e na pesquisa cientfica apropriada s
necessidades da operao e manuteno.
Fundamentado nessas hipteses apresenta-se neste trabalho uma metodologia para a
identificao de concepes da manuteno e para apoiar as decises e implementao da
inovao da gesto da manuteno, levando em considerao a situao atual da organizao
em relao aos aspectos tecnolgicos, recursos humanos, processo produtivo e organizacional,
quanto s metodologias para gesto da manuteno. A metodologia apresenta uma estrutura de
conhecimento suportada por um software, que considera as bases de informao sobre os
ativos tcnicos e humanos, para a funo manuteno no contexto industrial. Identifica o
estgio atual do sistema de manuteno da empresa em relao a um referencial terico e
indica o quanto preciso investir para implementar a gesto selecionada, no horizonte de dois
ou de quatro anos.

Palavras-chaves: Gesto da Manuteno, Modelagem, Concepo de Manuteno, Inovao


da Manuteno.
ii

ABSTRACT

Production and maintenance are among the most relevant functions of an industrial concern
with a view to delivering products and services on time, with appropriate quality and quantity.
Consequently, maintenance assumes strategic importance within a company's structure that is
reflected in both logistics and in operations. Many firms, aware of the relevance of
maintenance to the strategic goals of the enterprise, have implemented policies aimed at
giving maintenance the same importance as other functions within the organization.
Brazilian and other Latin American companies have revealed notable apprehension regarding
upgrading the physical and human resources in the maintenance context. The need for
maximizing up-time is due to productivity requirements, quality concerns, overall
competitiveness, market presence and other factors. However, investment is limited and the
aged industrial equipment, with an average age of 15-25 years, has a down-time of 12-15%,
double that of economically developed nations. One might therefore ask why companies have
had difficulties in improving operational availability despite investment in training and plant
modernization. Our hypothesis is that restrictions in asset management, inappropriate
methodological and computational resources, the lack of a shop floor culture and inadequate
research are the causes of this difficulty.
In this work it is developed a methodology for identification of maintenance concepts to
support maintenance management innovation, considering technological and human resource
aspects of the current organizational structure.
The methodology presents a knowledge structure supported by a software, which considers
both physical and human resource assets having a bearing on the maintenance function and on
the industrial context. This is based on a sequential model characterizing the performance of
the maintenance functions, its characteristics and performance levels.

Key-words: Maintenance Management, Modeling, Maintenance Conception, Maintenance


Innovation.
iii

LISTA DE NOMENCLATURAS

ABRAMAN: Associao Brasileira de Manuteno


BBM: Behavior-Based Maintenance (Manuteno Baseada no Comportamento)
BSC: Balanced Scorecard (Indicadores de Desempenho Balanceados)
CMMS: Computer Maintenance Management Systems (Software para sistema de gesto de
manuteno)
EI: Employees Integration (Integrao do Pessoal)
FIESP: Federao de Indstrias do Estado de So Paulo
FMEAC: Failure Mode Effect and Criticality Analysis (Anlise dos Modos de Falha, Efeito e
Criticidade)
FOFA: Foras, Oportunidades, Franquezas e Ameaas (S.W.O.T)
GdF: Garantia de Funcionamento
IC: Inspeo Contnua
IDEF0: Integration Definition for Function Modeling (Modelo functional para defnio
integrada)
ILS/LSA: Integrated Logistic Support/Logistic Support Analysis (Suporte logstico integrado/
anlise do suporte logstico)
IMMS: Intelligent Maintenance Management Systems (Sistema de gesto de manuteno
inteligente)
JIPM: Japanese Institute Plant Maintenance (Instituto japones de planejamento de
manuteno)
JIT: Produo Just-in-Time
LAAS: Laboratoire dAnalyse et dArquitecture des Systmes
LCC: Life Cycle Costing (Custo do ciclo de vida)
MBC: Manuteno Baseada na Condio
MBD: Manuteno Baseada na Deteco
MBF: Manuteno Baseada na Falha
MBN: Manuteno Baseada no Negcio
MBO: Manuteno Baseada na Oportunidade
MBU: Manuteno Baseada no Uso
MCC: Manuteno Centrada na Confiabilidade
MO: Manuteno de Oportunidade
MOB: Mo de Obra
iv

MP: Manuteno Preventiva


MPT: Manuteno Produtiva Total
MSP: Manuteno sob Especificao
MTF: Manuteno de Tempo Fixo
OAF: Operar At a Falha
OEE: Overall Equipment Effectiveness (Efetividade global do equipamento)
OOMM: Object/Objective Management Maintenance (Objeto/objetivo da gesto de
manuteno)
PDCA: Planejar, Fazer, Checar, Atuar
PGdF: Programa para a Garantia de Funcionamento
PPM: Projeto para Manufatura
RBM: Risk Based Maintenance (Manuteno Baseada no Risco)
SAP: Systems Applications and Products in Data Processing (Sistema para aplicao e
processamento de dados de produtos)
SMC: Strategic Maintenance Conception
S.I.A: Sistema de Informao Administrativo
SSCM: Sistemtica de Seleo de Concepo de Manuteno
TFI: Inspeo de Tempo Fixo
TPM: Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
TQM: Administrao Total da Qualidade
TQMain: Total Quality Maintenance (Manuteno para a qualidade total)
Cr1,j : Mdia do atendimento / Impacto (M/I)
MAj : Mdia do atendimento por equipamento
IPi,j : Criticidade dos equipamentos da linha
Cr2,j : Criticidade / valor investimento (C/V)
CRITj : Criticidade dos equipamentos da linha
CEj : Valor do investimento (US$)
Cr3,j : Ordem das prioridades para a implementao
GMi : Nvel atual da maturidade
impi,j : Nmero de impactos
v

SUMRIO

RESUMO i
ABSTRACT ii
LISTA DE NOMENCLATURAS iii
SUMRIO v
LISTA DE FIGURAS ix
CAPTULO 1 INTRODUO AO TEMA 1
1.1 INTRODUO 2
1.2 OBJETIVO 6
1.2.1 Objetivos especficos 7
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO 7
1.4 O CONTEXTO DA TESE 8
CAPTULO 2 MODELOS DE CONCEPO DE MANUTENO E
MODELOS PARA ANLISE DA SITUAO DA GESTO 13
2.1 INTRODUO 14
2.2 INOVAO DA FUNO DE MANUTENO 15
2.3 CONCEPO DE MANUTENO PARA UM SISTEMA INDUSTRIAL 21
2.4 PRINCIPAIS CONCEPES DE MANUTENO: ESTADO DA ARTE 25
2.4.1 Manuteno Centrada na Confiabilidade MCC 26
2.4.2 Manuteno Produtiva Total TPM 29
2.4.3 Manuteno Baseada no Risco - RBM 31
2.4.4 Resumo comparativo de diversas concepes de manuteno 32
2.5 EXPERINCIAS NA APLICAO DAS CONCEPES DE MANUTENO 36
2.6 MODELOS PARA A ANLISE DA SITUAO DA FUNO DE
MANUTENO 39
2.6.1 Modelo para anlise da maturidade da funo manuteno 40
2.6.2 Modelo para a anlise da situao da gesto de manuteno 44
2.6.3 Diagrama de causalidade para avaliao tcnica e definio de estratgias 47
2.7 COMENTRIOS 49
CAPTULO 3 MODELAGEM DO PROCESSO DE SELEO DA
CONCEPO DE MANUTENO 53
3.1 INTRODUO 54
vi

3.2 MODELAGEM DO PROCESSO DE ANLISE DA SELEO DA


CONCEPO DE MANUTENO 55
3.2.1 Modelo conceitual 55
3.2.2 Modelo de avaliao para a implementao das concepes 57
3.3 DEFINIO DOS ANTECEDENTES PARA CADA PASSO DA
METODOLOGIA 61
3.3.1 Identificao e caracterizao da empresa 62
3.3.2 Nvel de atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos,
manuteno, produo e logstica 63
3.3.3 Anlise detalhada da situao atual da funo manuteno 67
3.3.4 Anlise da maturidade da organizao 69
3.3.5 Anlise da criticidade dos equipamentos e da funo manuteno 71
3.3.6 Anlise dos parmetros e seleo da concepo da manuteno 73
3.3.7 Anlise econmica das alternativas de manuteno 77
3.4 PROCESSO DE APLICAO DA METODOLOGIA 78
3.4.1 Hierarquizao dos investimentos no parque de equipamentos 81
3.4.2 Hierarquizao das atividades relacionadas com o melhoramento da
maturidade da organizao para a manuteno 84
3.4.3 fatores chave de sucesso na implementao das estratgias de manuteno 87
3.5 COMENTRIOS 89
CAPTULO 4 IMPLEMENTAO COMPUTACIONAL DA METODOLOGIA
E ANLISE DOS RESULTADOS 93
4.1 INTRODUO 94
4.2 ESTRUTURA DA IMPLEMENTAO COMPUTACIONAL 94
4.3 IMPLEMENTAO DA ANLISE DA INFORMAO FORNECIDA 95
4.4 IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA 97
4.5 NVEL DE ATENDIMENTO AOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS
PRODUTIVOS, MANUTENO, PRODUO E PELA LOGSTICA 98
4.6 ANLISE DETALHADA DA GESTO ATUAL DA FUNO
MANUTENO 102
4.7 ANLISE DA MATURIDADE DA ORGANIZAO 104
4.8 ANLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNO
MANUTENO 110
vii

4.9 DEFINIO DOS PARMETROS DE SELEO DA CONCEPO DE


MANUTENO 113
4.10 ANLISE ECONMICA DAS ALTERNATIVAS SELECIONADAS 120
4.11 COMENTRIOS 124
CAPTULO 5 MODELO DE MONITORAMENTO, CONTROLE E
PLANEJAMENTO DA APLICAO DA CONCEPO DE MANUTENO 127
5.1 INTRODUO 128
5.2 GARANTIA DE FUNCIONAMENTO 128
5.3 INDICADORES DE EFICINCIA 131
5.4. PROGRAMA COMPUTACIONAL PARA A APLICAO DA GARANTIA
DE FUNCIONAMENTO 136
5.4.1 Mdulo inicial 137
5.4.2 Indicador de confiana no equipamento 138
5.4.3 Indicador de eficincia da manuteno 140
5.4.4 Indicador de acesso ao equipamento 142
5.4.5 Indicador de segurana do equipamento 143
5.4.6 ndice global 144
5.4.7 Indicador de melhoria no equipamento 146
5.4.8 Indicador da qualidade da manufatura 147
5.4.9 Indicador da eficincia no custo 148
5.4.10 Informaes complementares do programa 148
5.5 COMENTRIOS 149
CAPTULO 6 PROCESSO DE VALIDAO, CONCLUSES E
RECOMENDAES 153
6.1 INTRODUO 154
6.2 PROCESSO DE VALIDAO DA SISTEMTICA 155
6.3 CONCLUSES 159
6.4 SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS 161
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 162
ANEXO A DOCUMENTAO DA SISTEMTICA 170
A1. FLUXOGRAMA DA SISTEMTICA 171
A2 IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA 174
A2.1 Processo de diagnstico 174
viii

A2.2 Percepo global da caracterizao 174


A3 NVEL DE ATENDIMENTO AOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS
PRODUTIVOS, PELA MANUTENO, PRODUO E LOGSTICA 180
A3.1 Processo de diagnstico 181
A3.2 Resumo do nvel de atendimento aos requisitos pelos equipamentos
produtivos, pela manuteno, produo e logstica 181
A4 ANLISE DETALHADA DA SITUAO ATUAL DA FUNO
MANUTENO EM RELAO COM O SERVIO FORNECIDO NA
EMPRESA 182
A4.1 Processo de diagnstico 182
A4.2 Resumo da anlise detalhada da situao atual da funo manuteno 183
A5 RESUMO DA ANLISE DA MATURIDADE PARA FUNO
MANUTENO 183
A5.1 Processo de diagnstico 183
A6 ANLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNO
MANUTENO 185
A6.1 Processo de diagnstico 185
A6.2 Relatrio para anlise da criticidade dos equipamentos 186
A7 ANLISE DOS PARMETROS E SELEO DA CONCEPO DA
MANUTENO 186
A7.1 Filtro para seleo das concepes 186
A8 ANLISE ECONMICA DAS ALTERNATIVAS DE MANUTENO PARA
UM HORIZONTE DE PLANEJAMENTO DADO 188
A8.1 Processo de diagnstico 188
A8.2 Indicadores financeiros usados 188
ANEXO B QUESTIONRIOS PARA VALIDAO 189
QUESTIONRIO B1 190
QUESTIONRIO B2 191
ix

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1.1 Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da


manuteno 10
Fig. 2.1 Tringulo estratgico para a gesto da manuteno (adaptado de ARANTES,
2002) 16
Fig.: 2.2 Fatores no processo da implementao da estratgia (adaptado de OKUMUS,
2003) 17
Fig. 2.3 Integrao da manuteno no contexto produtivo (baseado em DIAS, 1996) 21
Fig. 2.4 Etapas na aplicao da MCC (adaptado de FLEMING et al. 1997e
CARRETERO et al, 2000) 27
Fig. 2.5 Processo de implementao da manuteno produtiva total (adaptado de
TSUCHIYA, 1992) 29
Fig. 2.6 Processo de implementao da concepo da manuteno baseada no risco
(adaptado de KHAN, 2003) 31
Fig. 2.7 Quadro resumo para as concepes de manuteno 33
Fig. 2.8 Diagrama radar para a anlise da maturidade da organizao (adaptado de
CLARKE e GARSIDE, 1997) 41
Fig. 2.9 Modelo situacional da funo manuteno (adaptado de RIIS et al. 1997) 44
Fig. 2.10 Modelo para a anlise da funo manuteno, baseado em quadrantes
(adaptado de RIIS et al., 1997) 46
Fig. 2.11 Diagrama de estratgias e correlaes (adaptado de ESPINOSA e SALINAS
2000) 48
Fig. 3.1: Modelo conceitual para definir o processo de inovaao da concepo da
manuteno 56
Fig. 3.2: Modelo de avaliao e seleo das concepes de gesto de manuteno 58
Fig. 3.3: Antecedentes para a identificao e caracterizao da empresa 62
Fig. 3.4: Fatores do nvel de atendimento do equipamento aos objetivos da empresa 66
Fig. 3.5: Fatores para anlise detalhada da situao atual da funo manuteno 68
Fig. 3.6: Aspectos considerados para a avaliao da maturidade 70
Fig. 3.7: Fatores para anlise de criticidade dos equipamentos e da gesto atual da
manuteno 72
Fig. 3.8: Fatores para anlise das opes de concepes de manuteno 74
Fig. 3.9: Aspectos considerados na anlise econmica para as alternativas selecionadas 77
x

Fig. 3.10 Processo de aplicao da metodologia para identificar a concepo da


manuteno 80
Fig. 3.11: Matriz de hierarquizao para definir prioridades de investimentos baseado
nos critrios de criticidade e investimento 82
Fig. 3.12: Matriz de prioridades para aes relacionadas com a maturidade da
organizao baseada no numero de impactos na organizao 85
Fig. 3.13: Modelo integrado de formulao de estratgias (baseado em
CHAHARBAGHI e WILLIS, 1998) 88
Fig. 3.14: Dados para a anlise de uma estratgia implementada 90
Fig. 4.1: Tela com sumrio da Sistemtica de Seleo de Concepo de Manuteno
(SSCM) para acessar as informaes requeridas para aplicao da metodologia 95
Fig. 4.2: Formatao das regras em no formato Excel para anlise do nvel de
atendimento dos equipamentos de uma linha de produo 96
Fig. 4.3: Parte da tela de captura de dados para caracterizar a empresa (fonte FIESP,
2004) 97
Fig. 4.4: Relatrio para os antecedentes da organizao 98
Fig. 4.5: Parte da tela com dados para avaliar o nvel de atendimento aos requisitos 100
Fig. 4.6: Relatrio para o nvel de atendimento dos equipamentos analisados 100
Fig. 4.7: Grfico da mdia do atendimento aos requisitos dos equipamentos 101
Fig. 4.8: Grfico da mdia do atendimento aos requisitos 101
Fig. 4.9: Tela para a entrada de dados para a anlise da gesto da manuteno 102
Fig. 4.10: Resultados dos parmetros avaliados na gesto da manuteno existente 104
Fig. 4.11: Relatrio da avaliao da gesto da manuteno 105
Fig. 4.12: Parte da tela para introduzir dados para a avaliao da maturidade 106
Fig. 4.13: Quadro com os conceitos para o aspecto do apoio continuo 107
Fig. 4.14: Relatrio para a anlise de maturidade referida ao apoio da organizao 108
Fig. 4.15: Relatrio com aspectos complementares para o apoio da organizao 109
Fig. 4.16: Resultados para a anlise do apoio contnuo da organizao 109
Fig. 4.17: Quadro resumo com todos os conceitos da maturidade para a organizao 110
Fig. 4.18: Parte da tela para ingresso de dados para anlise da criticidade 111
Fig. 4.19: Relatrio para a anlise da criticidade da linha de produo e do sistema de
gesto da manuteno 112
Fig. 4.20: Tela para o ingresso de dados para a seleo da concepo da manuteno 115
xi

Fig. 4.21: Recomendaes para a gesto da manuteno conforme as metas declaradas 116
Fig. 4.22: Relatrio para os requisitos a atender priorizados no atendimento 117
Fig. 4.23: Parte dos parmetros considerados no filtro para selecionar as concepes
da manuteno 118
Fig. 4.24: Parte dos resultados relativos anlise dos parmetros para seleo da
concepo de manuteno 120
Fig. 4.25: O nvel de atendimento dos requisitos das concepes pela empresa
analizada 121
Fig. 4.26: Parte da tela para o ingresso de dados para a avaliao econmica das
concepes para um horizonte de 2 anos 122
Fig. 4.27: Resumo da avaliao econmica para as concepes selecionadas 123
Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que sero usados como base para a anlise
econmica 123
Fig. 5.1 Arvore da Garantia de Funcionamento (adaptado de AVIZIENIS et al. 2001) 130
Fig. 5.2 Feedback operacional para as medidas de eficincia (adaptado de TSANG et
al. 1999) 131
Fig. 5.3 Os componentes dos Indicadores de Desempenho Balanceados (adaptado de
PRADO, 2002) 132
Fig. 5.4 Indicadores diretos relacionados ao desempenho do equipamento 134
Fig. 5.5 Indicadores para os aspectos de finanas, processo interno e de aprendizagem 137
Fig. 5.6 Telas de introduo ao Programa de Garantia de Funcionamento (PGdF) 106
Fig. 5.7 Tela para a introduo de dados para calcular a confiana no equipamento 139
Fig. 5.8 Tela do grfico para o indicador de confiana no equipamento 140
Fig. 5.9 Tela para o indicador da eficincia da manuteno 141
Fig. 5.10 Tela para o indicador do acesso ao equipamento 142
Fig. 5.11 Tela para o indicador do segurana do equipamento 144
Fig. 5.12 Tela para o indice global do equipamento 145
Fig. 5.13 Tela para o ndice melhoria no equipamento 146
Fig. 5.14 Tela para o ndice a qualidade da manufatura 147
Fig. 5.15 Tela para o indicador da eficincia no custo 149
Fig. 5.16 Tela para a funcionalidade do sistema 150
Fig.A1 Fluxograma da sistemtica para seleo da concepo de manuteno 171
Fig. A2 Caractersticas para preencher o processo de diagnstico 174
xii

Fig. A3 Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa 174


Fig. A4 Forma de efetuar a anlise do grau de atendimento 180
Fig. A5 Variao do nmero de equipamentos da anlise 181
Fig. A5 Variao do nmero de equipamentos da anlise 181
Fig. A7 Anlise da especificao da funo administrativa para cada rea de atuao 182
Fig. A8 Procedimento para o clculo do valor medio do nivel de definio de cada
funo administrativa 183
Fig. A9 Tela de captura de dados para a anlise do nvel de uso de metodologias 184
Fig. A10 Relatrio para a anlise de maturidade 184
Fig. A11 Relaes matemticas para o aspecto da maturidade 185
Fig. A12 Captura de dados para avaliar a criticidade dos equipamentos 185
Fig. A13 Procedimento para calcular a criticidade de um equipamento 186
Fig. A14 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com a
gesto, maturidade e tecnologia 186
Fig. A15 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com tipo
de produo, metas declaradas, confiabilidade esperada, etc. 186
Fig. A16 Captura dos dados para a anlise financeira 188
1

CAPTULO 1
INTRODUO AO TEMA

Neste captulo apresenta-se uma viso geral da situao atual da funo


manuteno no que se refere forma de gesto, referida nossa realidade, e se
definem os objetivos e alcances deste estudo bem como a estrutura deste trabalho.
2

1.1 INTRODUO

Nesta poca de rpidas mudanas as organizaes devem estar sempre sondando


por novos cenrios, novos concorrentes, mudanas constantes nos requisitos, mudanas nas
tendncias dos negcios, tecnologias inovadoras, aumento da complexidade dos sistemas,
exigncias ambientais mais rigorosas, entre outros. Todos estes desafios devem ser
enfrentados pela organizao como um todo e com todos os recursos que possui, ou seja,
ningum e nenhuma funo administrativa e produtiva podem ficar margem ou
indiferente, sem fazer o seu melhor esforo.
Dentro das funes administrativas e operacionais as mais relevantes so a
produo e manuteno, j que ambas tm a misso de manter funcionando e melhorando a
infra-estrutura produtiva da organizao. Em conjunto tm que entregar os produtos ou
servios no tempo indicado, com a qualidade solicitada e a quantidade projetada. Em
outras palavras se est falando de confiabilidade do sistema produtivo, disponibilidade dos
equipamentos, alta mantenabilidade e segurana do pessoal e ambiente.
Este tema reflete a importncia da manuteno na estrutura estratgica das
empresas e recentemente est sendo abordado por vrios pesquisadores, sendo que todos
so unnimes quanto importncia que a funo manuteno tem para alcanar um
adequado posicionamento no conjunto de empresas concorrentes. SWANSON (2001)
indica que cada vez mais e mais companhias, para alcanar o que se chama World-Class
Performance, esto demandando grandes esforos para melhorar a qualidade e a
produtividade e reduzir custos, e este direcionamento passa, de forma inevitvel, por uma
efetiva manuteno.
O impacto potencial da manuteno ao nvel de operaes e logstica (flexibilidade,
tempo de abastecimento, qualidade, etc.) considervel e, alm disso, as implicaes
financeiras da manuteno so apreciveis. O reconhecimento da manuteno como um
gerador potencial de ganhos um desenvolvimento recente. Outro desenvolvimento
recente o estudo sobre as inter-relaes com as outras funes operativas da organizao,
que agora relevante e tem que ser otimizado (WAEYENBERGH et al., 2002).
TEIXEIRA (2001) e KARDEC (2003) concordam com o fato que a manuteno
tem um papel importante no apoio para manter a logstica da empresa, a qual est
diretamente relacionada com a competitividade do sistema industrial. A gesto da
manuteno deve ter por princpio ser um apoio efetivo para conseguir a excelncia
empresarial e contribuir com criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura da mudana,
3

competncia e trabalho em equipe, ou seja, a funo manuteno no pode caminhar de


forma isolada do resto das funes da organizao.
Os investimentos na manuteno tendem a crescer em todos os setores econmicos
de nossa sociedade apesar dos avanos tecnolgicos, o que poderia levar a, pensar que
uma contradio, mas, as principais razes so a contnua expanso dos bens de capital e
os requisitos de mercado que impem uma alta confiabilidade. Soma-se a isto, o aumento
na qualidade da terceirizao, o qual impe administrao da manuteno ter
procedimentos muito bem descritos e exatos (DEKKER et al., 1998).
Muitas empresas esto conscientes dos desafios da funo de manuteno e
implementam polticas ou estratgias para fazer dela uma funo com a mesma
importncia que outras funes da organizao, ou seja, a funo manuteno parte
integral das estratgias que a organizao deve implementar para ser a melhor. Considerar
a manuteno somente como uma funo ttica e operacional ter uma viso mope
(TSANG, 1998). Tambm tem uma dimenso estratgica visando aspectos como: definio
da concepo da manuteno, gesto dos recursos disposio da funo, elaborao de
programas de manuteno, melhoramento das capacidades dos colaboradores, aumento do
desempenho dos equipamentos e obteno da tecnologia necessria para manter os bens
durante sua vida til.
Em uma das ltimas pesquisas feita pela ABRAMAN (Associao Brasileira de
Manuteno) no ano 2003 e apresentada no 18 Congresso Brasileiro de Manuteno,
realizado em Porto Alegre RS em Setembro de 2003, revela dados muito interessantes
que demonstram que as empresas brasileiras (e este resultado se pode fazer extensivo
realidade latino-americana) esto preocupadas em melhorar seus recursos na rea de
manuteno. Assim, por exemplo, o efetivo prprio de pessoal qualificado, ou seja, com
uma capacitao que atinja os objetivos da funo de manuteno, apresentou uma
evoluo de 21,01% em 1995 para 28,69% no ano 2003 (Tabela 1.1). O mesmo vale para
todos os nveis da funo manuteno, no nvel superior de 6,65% para 7,20%, no nvel
tcnico mdio de 13,52% para 14,85% e no nvel de mo-de-obra qualificada de 17,15 a
40,62%, no mesmo perodo, demonstrando com isto que h uma preocupao constante
nas empresas em ter um melhoramento significativo nas aes de manuteno (Tabela 1.2).
Em relao idade mdia dos equipamentos e instalaes das empresas esta se
mantm estvel em um valor de 16,25 anos, o que revela que o nvel tecnolgico
atualizado dos equipamentos s possvel por meio de aes de manuteno. Mas, a
disponibilidade operacional, sendo crescente e variando de 85,82% em 1997 para 89,48%
4

em 2003. Contudo, ainda baixa em relao mdia dos melhores indicadores que
93,3% (dado fornecido pela ABRAMAN).

Tabela 1.1 O efetivo prprio de pessoal na rea de manuteno.


Colaboradores Prprios de Manuteno
Ano Total das Empresas (TE) Total na Manuteno (TM) TM/TE
2003 109794 31504 28,69%
2001 159454 33015 20,71%
1999 133650 26257 19,65%
1997 154250 30750 19,94%
1995 320650 67375 21,01%

Fonte: Documento Nacional 2003: A situao da Manuteno no Brasil. Elaborado por


ABRAMAN.

Tabela 1.2 Qualificao do pessoal de manuteno.


Qualificao do Pessoal de Manuteno (%)
Ano Nvel Tcnico MOB MOB No No
Superior Nvel Mdio Qualificada Qualificada Classificada
2003 7,20 14,85 40,62 4,94 32,39
2001 7,64 14,81 38,72 7,63 31,20
1999 7,08 13,135 38,06 6,77 34,74
1997 6,18 14,78 40,63 8,07 30,34
1995 6,65 13,52 17,15 8,81 53,87

Fonte: Documento Nacional 2003: A situao da Manuteno no Brasil. Elaborado por


ABRAMAN.

A pergunta que cabe fazer : por que as empresas no conseguem ter uma
disponibilidade mais alta, apesar dos contnuos esforos que fazem na capacitao do
pessoal, no investimento em equipamentos, no apoio computacional e na melhor
organizao de seus recursos? Uma das respostas direta (baseada na observao pessoal e
intercmbio de opinies com especialistas na manuteno): o pessoal de manuteno no
aplica na forma certa uma metodologia que apie a seleo adequada de modelos de gesto
da manuteno.
5

Alguns fatos podem confirmar a hiptese: muitas empresas produtivas adquirem o


software para aplicao no processamento de dados para toda a organizao o SAP
(Systems Applications and Products in Data Processing). Estes softwares tm muito
sucesso por estar na forma de pacote padronizado que pode ser configurado para muitas
reas e adaptvel s necessidades especficas de uma companhia, mas, para suportar essas
necessidades inclui um grande nmero de funes feitas para negcios, o que dificulta em
grau extremo a anlise da informao para a tomada de deciso na rea de manuteno. O
problema que quando se impe um sistema de gesto que no leve em conta as
particularidades dos usurios este rejeitado e o uso eficiente no ocorre.
Outro fato est relacionado com a aquisio de software chamados de sistemas de
gerenciamento de manuteno - CMMS (Computer Maintenance Management Systems) -
quando a funo de manuteno deseja ter um sistema de informao prprio. O primeiro
passo normalmente entrar em contato com empresas que vendem software para
administrao da manuteno e, baseado em critrios econmicos e na comparao com
outras empresas que j possuem algum software, selecionar e adquirir um sistema. O
problema surge depois, no momento da implementao, porque a anlise e o projeto do
sistema de informao no esto feitos, as funes administrativas, as tarefas e as
responsabilidades do manejo da informao no esto definidas e a principal conseqncia
um aproveitamento ruim do investimento.
Soma-se ao anterior que na literatura quando se menciona o tema da seleo de
concepes para a gesto da manuteno, em geral so modelagens matemticas muito
complexas e centradas num aspecto principal, por exemplo, ZHAO (2003) modela a
poltica de manuteno preventiva para equipamentos nos quais as aes de manuteno
no os devolvem para seu estado original completamente. MURTHY et al. (1999)
propem um modelo matemtico para decidir sobre a convenincia econmica de levar
para terceiros as tarefas de manuteno, baseado na complexidade do equipamento, seu
ciclo de vida e taxa de falhas.
O pesquisador TEIXERA (2001) modela o planejamento da manuteno como uma
modelagem multicritrios para mltiplas decises, cada uma delas com um custo
associado. CASSADY et al. (2001) utilizam a pesquisa operacional para definir as aes
de manuteno com a finalidade de incrementar a confiabilidade do equipamento
considerando os requisitos de operao. Outro caso similar desenvolvido por MRQUEZ
et al. (2002) que propuseram resolver o problema mediante o uso do processo de deciso
semi-Markoviano.
6

Todos estes modelos requerem um nvel de conhecimento matemtico alto e um


grande investimento de tempo e esforo. Outras vezes, as descries de como implementar
um sistema administrativo para a gesto so muito especficas e no servem como guia
para introduzir melhoramentos na funo de manuteno. Este tipo de informao no
til para o pessoal de manuteno que no dispe de tempo para fazer a implementao
dos modelos matemticos e, portanto, v com reticncia o sucesso da administrao
cientfica da manuteno.
A ltima razo, a qual est sustentada na experincia prpria de vrios anos na rea
de manuteno e docncia, e que se considera a mais importante, que na generalidade das
faculdades de engenharia, a disciplina de manuteno optativa ou no seu contedo
programtico no trata temas relacionados com ferramentas de gesto estratgica, anlise
de sistemas e gesto e controle de projeto aplicado manuteno. Sabe-se, no entanto, que
a aplicao prtica da gesto da manuteno para ser bem sucedida , normalmente
complexa.
Em resumo, a gesto da manuteno est adquirindo importncia como tema de
estudo para ser realmente aprofundado, no sentido de fazer que esta funo, na prtica, seja
um apoio real e no s um campo para propor modelagens matemticas que so muito
difcieis na sua aplicao. Daqui nasce a principal motivao que vai a ser tratada nesta
tese, que fornecer uma ferramenta de anlise estrurada para que de apoio toma de
deciso no momento de ter enfrentar um processo de mudanas na forma da gesto da
manuteno, e preencher assim, a falta de uma metodologia que fornea ajuda para definir
o melhor direcionamento no processo. H que criar, em especial, pontes entre os
praticantes e os cientistas que trabalham com modelagem de otimizao da manuteno de
tal forma que a aplicao das metodologias seja um real aporte gesto e que seu produto
seja timo (RAUSAND, 1998). Assim, o escopo deste trabalho se centrar na definio de
uma metodologia que apie a estruturao de um modelo de gesto da manuteno, com
diretrizes para selecionar a melhor concepo de acordo com a realidade atual da empresa
e sua projeo no futuro.

1.2 OBJETIVO

O objetivo desta tese desenvolver uma metodologia para a identificao da


melhor concepo de manuteno para a situao atual da organizao nos aspectos
tecnolgicos, de recursos humanos e organizacionais. A perspectiva contribuir com o
7

processo de inovao da gesto da manuteno industrial, no contexto particular da


indstria brasileira e latino americana.

1.2.1 Objetivos especficos


Conhecer o estado da arte no que se refere gesto da manuteno em geral e as
concepes de manuteno, em particular, a partir de uma reviso bibliogrfica.
Determinar mediante esta reviso, quais aspectos que faltam ser desenvolvidos para
contribuir com a rea da gesto da manuteno e com novas ferramentas.
Propor um modelo para avaliar a implementao das alternativas das concepes de
manuteno, levando-se em conta que o roteiro sobre o qual o administrador da
manuteno vai avaliar as concepes tem que ser simples e dar uma viso muito
clara sobre a situao atual da manuteno da sua empresa.
Definir as variveis de anlise que conduziro seleo das alternativas de
concepo da manuteno considerando os aspectos a serem detectados na reviso
e que devero ser desenvolvidos. Implementar o modelo de forma computacional
com a finalidade de ter uma ferramenta operativa.
Avaliar os modelos desenvolvidos mediante aplicaes reais em empresas da regio
e consulta a especialistas em distintas aplicaes das concepes de manuteno,
tais como a manuteno centrada na confiabilidade, manuteno centrada no risco,
manuteno produtiva total, entre outras concepes.
Definir um modelo para avaliar e prever, o grau de sucesso da aplicao da
abordagem selecionada baseado na Garantia de Funcionamento, a fim de fechar o
crculo da gesto da manuteno.
Ajustar os modelos de acordo com as experincias das aplicaes nas empresas e as
recomendaes dos especialistas consultados.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est descrito em seis captulos como se mostra a seguir:


Captulo 2: Este captulo apresenta reviso dos princpios de gesto aplicados
funo manuteno, das distintas concepes desenvolvidas para a funo e de modelos
aplicados para fazer uma anlise situacional da gesto da manuteno. As caractersticas
principais destes modelos formaro parte da metodologia que se desenvolver nos
captulos seguintes. Finaliza-se o captulo com uma anlise das lacunas ou itens que so
necessrios desenvolver para ter uma ferramenta completa e de fcil aplicao para a
8

anlise de um sistema atual de gesto da manuteno e para apoiar na tomada de deciso


sobre a seleo de uma nova alternativa de concepo da manuteno.
Captulo 3: Neste captulo, apresenta-se uma proposta do modelo de seleo e da
aplicao de concepes de manuteno em ambientes industriais considerando seus
aspectos comportamentais, relacionais e informacionais, para o apoio ao processo de
anlise e introduo de mudanas. Este modelo desenvolvido em duas etapas uma das
quais ter implementao computacional. Mostra-se ademais como deveria ser o processo
de aplicao desta metodologia quanto manipulao da informao que obtida no
processo de anlise. Alm disso, se identifica os aspectos que compem a metodologia e
todas as variveis de entrada para realizar a aplicao.
Captulo 4: Neste captulo se mostram as sadas que a sistemtica chamada SSCM
(Sistemtica de Seleo de Concepes de Manuteno) fornece, produto da anlise dos
dados fornecidos pelo analista da manuteno, as quais esto apresentadas na forma de
grficos, relatrios e recomendaes para a implementao de melhorias no sistema da
funo manuteno.
Captulo 5: Este captulo apresenta uma estratgia de planejamento e
acompanhamento do desempenho funcional de sistemas tcnicos fundamentado na teoria
de Garantia de Funcionamento (GdF). Para facilitar as aes dos agentes e gestores de
manuteno foi desenvolvido um Programa Computacional de Garantia de Funcionamento
(PGdF). Este software sistematiza e processa as informaes relacionadas com anlises de
disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, segurana e procedimentos. Os
resultados na forma de indicadores foram fundamentados nos conceitos contidos no
mtodo de Indicadores de Desempenho Balanceados (Balanced Scorecard, BSC).
Captulo 6: Finaliza-se este trabalho com uma anlise dos resultados obtidos
incluindo comentrios e aportes na validao do modelo usado para a metodologia e se
conclui com recomendaes para pesquisas futuras que incrementariam esta proposio.
Anexo: No Anexo A tem-se a documentao da sistemtica e no Anexo B os
questionrios para a validao da sistemtica.

1.4 O CONTEXTO DA TESE

Na manuteno da indstria brasileira, existem prticas desde o tipo puramente


corretivas, ou seja, "quebrou-conserta", at tcnicas pr-ativas, ancoradas no uso de
tecnologias e processos avanados. Nesse contexto, destacam-se empresas dos setores de
papel e celulose, petroqumico, aviao e siderrgico como impulsionadores da utilizao
9

de tcnicas de ponta em engenharia de confiabilidade. Os avanos em determinados


segmentos so resultado das condies de mercado que exigem maior competitividade e,
em conseqncia, maior disponibilidade operacional e menor custo. A manuteno na
indstria brasileira est sintonizada com essa evoluo e outras portas se abriro para
novos avanos" (A MANUTENO BRASILEIRA NO CONTEXTO MUNDIAL,
editorial da Revista Manuteno Edio 98 - Maio / Junho 2004, editada por ABRAMAN).
amplamente reconhecido que a funo manuteno aporta valor organizao
produtiva, quando esta realizada de forma adequada, ou seja, que seus objetivos sejam
definidos em concordncia com o negcio da organizao. As empresas esto descobrindo
a importncia de um plano estruturado de manuteno dos equipamentos por meio da
aplicao dos conceitos de confiabilidade. Mas ainda existem empresas experimentando
solues caseiras ou alocando equipes internas para efetuar estudos, auxiliadas por
consultores com pouca experincia no mbito da manuteno ou poucos conhecimentos de
gesto aplicada na Funo Manuteno.
Resultados das solues aplicadas no mbito da manuteno indicam que a
disponibilidade do parque industrial, para a grande maioria das empresas produtivas, ainda
baixa quando comparada com empresas de pases economicamente desenvolvidos. Para o
mundo atual dos negcios isto uma desvantagem que no pode ser permitida. Soma-se ao
anterior o fato de que os custos vo crescendo em face do uso de equipamentos com
requisitos de tecnologias cada vez mais sofisticadas, da necessidade de colaboradores
altamente qualificados e das limitaes de capital para novos investimentos.
As diretrizes que as empresas adotam para serem competitivas, em geral,
atravessam verticalmente todos os nveis da organizao e cada nvel deve definir as suas
aes para atingir a meta que fixada. Aqui se torna necessrio dominar estratgias, no
mbito da manuteno, para responder aos novos requisitos da gerncia. Percebe-se ento
ser necessrio dispor de uma metodologia apropriada para gerir os recursos existentes para
responder aos requisitos de produo.
Devido a isso, nesta proposta de tese objetiva-se apresentar uma metodologia que
fornea equipe de analistas uma viso sobre o nvel de desenvolvimento daqueles
parmetros que so importantes no momento de aplicar uma nova concepo, ou mudana,
no mbito da manuteno. Na Fig. 1.1 descreve-se o contexo da metodologia proposta que
auxiliar ao analista ou encarregado da funo manuteno na tarefa de definir qual a
concepo mais adequada de manuteno, para as caractersticas prprias da sua empresa e
do entorno em que se desenvolve.
10

Novas tecnologias
POLTICAS,
ESTRATGIAS E Novos equipamentos
TTICAS DA Novas formas de gesto
ORGANIZAO Novos conhecimentos

SISTEMA DE GESTO DA FUNO MANUTENO

Dimensionamento da
capacidade de operao
Quantidade e qualidade dos
recursos
Conhecimentos e tecnologia SSCM:
necessrios Sistemtica de
Estratgia de integrao com Seleo de
outros departamentos Concepes de
Estrutura administrativa Manuteno

Requisitos de infraestrutura
Sistema de planejamento e controle
Recrutamento e capacitao
Sistema de informao da manuteno
Sistema de medio do desempenho e
incentivos

CONCEPO DE
MANUTENO

Desempenho dos recursos Polticas de manuteno para cada


Requisitos dos recursos equipamento
Programa de aes de manuteno
Disponibilidade de recursos

Recursos humanos Processos de Equipamento


Recursos financeiros manuteno, confivel, produtivo,
Conhecimentos adequao e atualizado, seguro e a
Tecnologia melhoramento custo mnimo
Recursos fsicos

Fig. 1.1 Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da


manuteno
11

A definio da concepo da manuteno reflete o que a empresa espera da funo


manuteno para acompanhar a consecuo dos objetivos do negcio da empresa. Isto s
uma pequena parte de todo o processo de gesto da manuteno.
A tarefa da gesto da manuteno no termina na definio da concepo, s a
primeira fase do processo. A gesto refere-se a todo o conjunto de aes, decises e
definies sobre todo o que tem que se fazer, possuir, usar, coordenar e controlar para gerir
os recursos fornecidos para a funo manuteno e fornecer assim os servios que so
esperados da funo manuteno.
Os elementos que devem ser atendidos na elaborao da estratgia da manuteno
so: a capacidade de operao, a quantidade e disponibilidade de recursos, conhecimentos
e tecnologia necessrios e a integrao com outros nveis organizativos da empresa. Alm
dos elementos de infra-estrutura fsica e administrativa, tem-se o sistema de planejamento,
controle, recrutamento e capacitao de pessoal, entre outros tantos elementos necessrios
para uma boa gesto.
Na elaborao da sistemtica, entre os aspectos mais destacados se pode considerar:
1. Aspectos relacionados ao parque de equipamentos. O perodo de vida til do
equipamento da empresa tem um papel importante na implementao de uma
concepo. Por exemplo, pode haver muita dificuldade de implementar uma
concepo visando alcanar alta disponibilidade se o parque tem uma idade
superior a 25 anos, ou, implementar MCC se o equipamento antigo e no existe
informao sobre histricos de manuteno.
2. Aspectos relacionados maturidade da organizao. O fator humano e a cultura
da organizao tm uma influncia relevante para o desenvolvimento e sucesso
no momento de empreender aes para mudar a forma de realizar a gesto. Se os
profissionais que integram a equipe de trabalho no acreditam na nova forma de
gesto, vai ser muito difcil e oneroso chegar a um final adequado. Torna-se
praticamente impossvel se a gerncia no acredita no empreendimento. Por isto
nesta metodologia estes aspectos so de alta importncia para a anlise de
alternativas de gesto da manuteno.
3. Aspectos relacionados com as distintas concepes de manuteno j definidas
por diversos autores. A metodologia vai incluir, como uma etapa no seu
desenvolvimento, a medio do grau de preparao da atual funo manuteno
para a implementao de umas destas metodologias, ou seja, ser um filtro para
evitar uma aplicao incorreta.
12

4. Aspectos relacionados com o investimento de recursos econmicos. Esta etapa


est destinada a fornecer um guia equipe de avaliao para se obter uma noo
do investimento e as aes que so necessrias a planejar, j que a forma como
realizado este estudo similar avaliao de um projeto de investimento.
Este trabalho pretende ser mais um elemento entre os estudos acadmicos que
apontam metodologias ou ferramentas para ajudar os administradores e profissionais da
manuteno a fazerem da gesto um efetivo apoio para a empresa, de acordo com os novos
desafios que o mercado global est impondo. Deste modo, verifica-se que a passagem da
manuteno tradicional para uma gesto de ativos industriais vai tomando forma clara,
principalmente, no cenrio atual de desacelerao de investimentos. Nestes tempos a
funo manuteno tem sido particularmente solicitada, fazendo com que questes como
ciclo de vida, relao custo/benefcio, ganhos de produtividade e rentabilidade do capital
investido passem a ser considerados com prioridade no estabelecimento de diretrizes
estratgicas adequadas a esta realidade. Est se falando de performance tcnica, tanto na
operao como na manuteno e, por isso, a funo manuteno tem que estar se
aparelhando com ferramentas mais elaboradas e competncias mais ampliadas, com uma
nova viso apontando para uma contribuio econmica ao produto.
13

CAPTULO 2

MODELOS DE CONCEPO DE MANUTENO E


MODELOS PARA ANLISE DA GESTO

Realiza-se uma reviso das distintas concepes desenvolvidas para a funo


manuteno e dos modelos para a anlise da gesto da manuteno. As
caractersticas principais destes modelos formaro parte da metodologia que se
desenvolver nos captulos seguintes. Finaliza-se o captulo com uma anlise das
lacunas ou itens que so necessrios desenvolver para ter uma ferramenta
completa, de fcil aplicao para apoiar a seleo de uma nova alternativa para
a concepo da manuteno.
14

2.1 INTRODUO

O propsito de uma organizao para a manuteno pode ser definido como um


conjunto de elementos bsicos que caracterizam aquilo que a organizao gostaria de ser
no futuro, sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Enfim, o propsito sintetiza a vontade
prpria, sua auto-imagem e suas crenas bsicas, transcendendo as circunstncias, no se
limitando pelo ambiente externo nem pela capacitao atual (ARANTES, 2002).
KONONEN (2002) e VERNA (2002) destacam o fato que a manuteno uma
combinao de aes tcnicas definidas a partir de uma concepo da manuteno, de
aes administrativas e de gesto durante o ciclo de vida da mquina na inteno de manter
ou retorn-la ao estado onde possa cumprir sua funo. Do especial nfase condio de
gesto e indicam que a alta eficincia obtida mediante trs atributos: alta confiabilidade,
alta mantenabilidade e eficiente sustentabilidade, parmetros a serem monitorados
continuamente.
A funo manuteno para cumprir de maneira satisfatria o seu objetivo e se
tornar competitiva deve adotar os princpios de administrao contidos nos conceitos da
gesto estratgica, desenvolver-se ao mesmo ritmo que as demais funes administrativas
da organizao e desta forma, fornecer um servio eficiente a seus clientes, que so os
ativos da empresa. Deve ter uma viso, uma misso e uma abrangncia bem definida, ou
seja, o que a funo manuteno quer ser no futuro dentro da organizao, qual a
necessidade bsica que a funo pretende suprir e, finalmente, quais so as limitaes reais
ou auto-impostas para a atuao da funo.
A concepo de manuteno se refere, em essncia, a ter objetivos definidos,
delineamentos administrativos e procedimentos para enfrentar e gerir as tarefas de
manuteno que indicam como conseguir o melhor rendimento dos equipamentos e
recursos definidos para a manuteno (GITS, 1992).
O assunto central est relacionado com o volume, quantidade, complexidades e
inter-relaes dos equipamentos que devem ser atendidos. Assim, para um equipamento
nico e para uma necessidade bem determinada, no necessria uma estratgia muito
sofisticada para manter o equipamento em funcionamento pelo perodo de vida til e cujo
conceito foi definido no seu projeto, o qual conhecido pelo usurio.
O caso mais distinto se refere estratgia que uma organizao industrial deve
adotar para manter todo seu ativo patrimonial em boas condies e com um processo de
depreciao adequado. As variveis, deste caso, e os problemas a resolver tendem a
15

aumentar de forma drstica, entre os quais os seguintes: definio dos tipos de


manuteno, atendimento conforme a criticidade de cada equipamento, cronogramas de
parada dos equipamentos, definio da qualidade da mo-de-obra e sua obteno,
avaliao dos servios de terceiros, introduo de novas tecnologias, deciso sobre a
eliminao de equipamentos e sua substituio, definio de canais logsticos, definio do
sistema de informao e de administrao, etc. No entanto, o aspecto mais relevante que
deve ser conhecido a maturidade da equipe e a maturidade da organizao da funo
manuteno, com a finalidade de contar com o apoio suficiente para evoluir conforme
mudam as condies do entorno.
A concepo de manuteno relacionada com um equipamento individual
definida na etapa de projeto informacional, pela considerao do atributo de
mantenabilidade. Esta caracterstica deve ser levada em conta no momento de integrar o
equipamento no sistema industrial, ou seja, na definio da forma da gesto de
manuteno.
Para inovar a funo manuteno requerido o uso de modelos para a anlise da
situao da gesto, de maturidade, de causalidade e financeiros no contexto organizacional.
Isto define as variveis que so matrias de estudo e anlise, sua relao com as demais
funes produtivas e administrativas, e concentrar-se naquilo que importante para
melhorar o desempenho. Os itens aqui definidos formaro parte do procedimento para
chegar a selecionar a concepo mais adequada para a funo manuteno, conforme os
objetivos para ela propostos.

2.2 INOVAO DA FUNO DE MANUTENO

Pode-se conceituar a inovao da gesto da manuteno como um processo


sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta
administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes, responsveis
e colaboradores da organizao (ARANTES, 2002). um trabalho em equipe que tem por
finalidade assegurar o crescimento de seu nvel tecnolgico e administrativo, a
continuidade na sua gesto assegurando a eficincia de seus servios, via adequao
contnua de sua estratgia, de sua capacitao e de sua estrutura, possibilitando-lhe
enfrentar e se antecipar s mudanas observadas ou previsveis no seu ambiente externo.
Para formular um plano de desenvolvimento da manuteno, trs aspectos
importantes devem ser considerados:
16

O propsito que define o objetivo da funo de manuteno, ou o estado a que se


pretende chegar;
O ambiente que define at que ponto se pode chegar, de acordo com a
disponibilidade de recursos e restries reguladoras internas e externas, e;
A capacitao que responde ao nvel de preparao que tem a equipe de manuteno
para enfrentar as tarefas necessrias de acordo com o objetivo proposto.
A fim de orientar estas trs questes encontra-se no centro do tringulo estratgico (ver
Fig. 2.1) a estratgia que define o que se vai fazer.

Propsito: o que se quer ser?

Estratgia: o que se vai


fazer?

Ambiente: o que permitido Capacitao: o que se pode


fazer? alcanar?

Fig. 2.1 Tringulo estratgico para a gesto da manuteno (adaptado de ARANTES,


2002)

O ponto de partida uma avaliao da importncia da funo manuteno


(conjunto de recursos humanos e fsicos com tarefas, procedimentos e objetivos cujo fim
dar manuteno aos ativos fsicos da organizao). A importncia desta funo deve ser
analisada em confronto com os requisitos que so impostos para atender o conjunto de
equipamentos de acordo com o nvel de confiabilidade requerido. Esta anlise deve ser
feita antes que as condies sejam negativas para a empresa.
OKUMUS (2003) identifica quatro fatores que se deve conher para assegurar que a
implementao da estratgia, a qual foi definida por algum mtodo de seleo, tenha
sucesso e se consiga cumprir com as metas traadas para a organizao. Estes fatores so:
o contedo estratgico, o contexto estratgico, o processo operacional e os resultados
esperados (Fig. 2.2).
17

Contexto externo

Contexto interno

Contedo Processos operacionais Sadas

Liderana

Fig.: 2.2 Fatores no processo da implementao da estratgia (adaptado de OKUMUS,


2003)
Para a funo manuteno, cada um dos fatores nomeados tem a seguinte conotao:
O contedo estratgico se refere a como e por que a mudana iniciada. Para este
fator do processo, a nova estratgia para a funo manuteno deve ser consistente
com os objetivos estratgicos globais da empresa, pelo qual o eixo central para a
nova iniciativa deve estar claramente identificado, bem como, a participao ativa
de todos os nveis administrativos da empresa.
Tambm tem que ser quantificado o potencial de impacto da nova iniciativa sobre
projetos em desenvolvimento e futuros projetos, bem como o impacto potencial
sobre outras estratgias que se desejem implementar no futuro.
O contexto estratgico pode se dividir em dois: o contexto externo e o contexto
interno, e ambos tm uma grande influncia para definir o contedo estratgico que
ser a entrada informacional para o processo operacional.
O contexto externo est diretamente relacionado com a variabilidade do ambiente
onde est inserida a organizao produtiva, e so estas mudanas que repercutem
na funo manuteno, assim como, novos requisitos tecnolgicos para os
produtos, novas condies ambientais que devem ser atendidas, novas condies
financeiras que afetam a rentabilidade do negcio, etc. Tudo isto impe novas
formas de gesto para os ativos fsicos.
Em referncia ao contexto interno, a estratgia tem que levar em conta os aspectos
relacionados com a estrutura organizacional, como organograma, diviso do
18

trabalho, funes e responsabilidades do trabalho, a distribuio do poder e o


processo de tomada de decises. Tambm se deve incluir na anlise a cultura
organizacional, ou seja, a cultura para as mudanas e atitudes para dar colaborao
e o aspecto da liderana, selecionando pessoal capacitado e com ascendncia e
participao gerencial. Este ltimo ponto tem uma influncia notvel para o
processo de aplicao da concepo da manuteno.
No processo operacional os aspectos que tm que ser contemplados para conseguir
sucesso na aplicao da concepo para a manuteno so: o planejamento
operacional que tem relao direta com a preparao e o planejamento da
implementao das atividades consideradas para o projeto. Alm da coordenao
das diferentes reas que participaro do projeto, a definio de um projeto piloto,
avaliao e retro-alimentao dos conhecimentos adquiridos, e a aprovao de um
cronograma de atividades devem ser contemplados.
Outros aspectos que esto relacionados so: a definio ou alocao do fluxo de
recursos necessrios para a implementao do projeto, tanto os recursos financeiros
como os humanos; o recrutamento do pessoal adequado, para o qual deve se definir
a capacitao e os incentivos que sero necessrios; os canais de informao para a
conduo de informao formal e informal; e por ltimo, os mecanismos para o
controle e retro alimentao conjuntamente com a definio dos padres de
eficincia.
O ltimo ponto considerado para o processo de implementao de uma estratgia
a sada desejada do projeto, que pode ser tangvel ou intangvel. Para a equipe que
esteve a cargo da implementao do projeto, uma caracterstica muito desejvel a
capacidade de analisar os resultados que se obtiveram, sejam estes bem-sucedidos
ou no. Para ambos os casos, se deve analisar as fontes de erros e as reas dentro do
planejamento e da execuo, que podem ser melhoradas e para onde estes
conhecimentos podem ser transmitidos.
H uma ampla concordncia entre diversos autores de que a engenharia e a gesto
da manuteno esto recebendo cada vez mais ateno, especialmente devido
necessidade de obter dos equipamentos, de alto custo, uma alta produtividade, como
tambm influir fortemente, mediante uma efetiva manuteno, no diferencial competitivo
do seu produto. Mas, a ateno que recebe a funo manuteno , freqentemente,
resultado de uma ao isolada sem uma adequada integrao entre as variadas tcnicas
empregadas (COETZEE, 1999).
19

Neste sentido COETZEE (1999), WAEYENBERGH e PINTELON (2002)


destacam que a forma correta para direcionar as necessidades para uma funo de
manuteno efetiva dentro da organizao tendo a viso holstica da funo. Outro ponto
em destaque que para alcanar um real melhoramento, existe a necessidade de integrar
completamente a manuteno no sistema de negcios da empresa (GITS, 1992),
especialmente usando tecnologias da informao e formulando uma concepo com bases
tericas comprovadas (SHERWIN, 2000; VATN et al., 1996, PUN, 2002; ZHU, 2002).
Alm disso, se as variadas metodologias, filosofias e tcnicas empregadas so
apropriadamente coordenadas e planejadas, o efeito um melhoramento bem sucedido da
funo manuteno.
A aproximao mais frequente para incrementar a eficincia da funo de
manuteno implementar alguma tcnica ou concepo1 de manuteno mais divulgada.
Isto inclui MCC (manuteno centrada na confiabilidade), TPM (manuteno produtiva
total), MBC (manuteno centrada na condio), CMMS (sistemas de administrao da
manuteno computadorizada) entre outras. Todas estas tcnicas contribuiram, de alguma
forma, para o sucesso da organizao da manuteno, mas, a forma casual ou improvisada
em que elas so introduzidas pode no resultar na otimizao de sua aplicao (COETZEE,
1999).
A forma recomendada, por diversos pesquisadores, para alcanar o sucesso na
aplicao de uma maneira da gesto da manuteno no muito variada, e todos usam um
processo iterativo entre diferentes etapas, onde identificam os parmetros que deveriam ser
desenvolvidos para obter o sucesso na implementao do sistema de gesto.
Os pesquisadores VANNESTE e VAN WASSENHOVE (1995) no projeto
Computer Aided Maintenance Management, usaram um enfoque de integrao dos
aspectos relacionados com eficcia e eficincia na proposio de um modelo para a gesto
da manuteno. A concepo consiste de duas grandes reas: a primeira parte relacionada
com a anlise de eficcia, a qual tem como objetivo detectar os problemas mais
importantes e suas solues potenciais. Na segunda parte, que corresponde anlise de
eficincia, assegura que os esforos dedicados ao melhoramento so voltados s tarefas
mais importantes. Todas as fases constituem um ciclo fechado o qual repetido em um
programa de melhoramento contnuo dos procedimentos de manuteno e da informao.

1
Tcnica se refere ao uso de facilidades para definir as aes de manuteno e concepo definio do
objetivo principal da funo manuteno.
20

O modelo proposto por COETZEE (1999), para estudar o processo de


implementao da gesto usa como base para a discusso a concepo holstica da
manuteno. A concepo holstica que COETZEE (1999) prope, est baseada no fato de
que a complexidade no planejamento da funo manuteno, onde intervm mltiplos
fatores, requer uma concepo a qual deve ser estrategicamente conduzida. Esta deve
contemplar reas to importantes como o clima organizacional, a disponibilidade de
pessoal para as necessidades futuras, capacitao, disponibilidade de recursos, sistema de
informaes, etc. A organizao da manuteno um sistema onde as variadas partes
devem funcionar em total harmonia para alcanar o objetivo de fornecer a mxima
contribuio para atinguir as metas da organizao. Tal harmonia no pode ser conseguida
mediante a implementao de solues altamente sofisticadas e localizadas para problemas
experimentados em sub-partes da organizao. A nica soluo um aproveitamento
holstico que considera todas as partes crticas da organizao da manuteno ao mesmo
tempo.
Outro aspecto destacado por todos os autores em relao gesto da manuteno,
o uso da informao, a qual um complemento fundamental, mas tambm deve ser usada
na sua quantidade e qualidade adequada. HASSANAIN et al. (2001) se concentraram em
desenvolver um sistema genrico de gesto da manuteno com forte apoio de um sistema
de informao, o qual pode ser customizado medida da empresa. A sua argumentao
que apesar da disponibilidade de sistemas de software para gesto de manuteno a
administrao da informao no boa e muito desta perdida por causa da sua baixa
padronizao e, portanto, quase nulo o aproveitamento em outras aplicaes dentro da
organizao.
WAEYENBERGH e PINTELON (2002) destacam em seu modelo, tambm o fato
de que a concepo de manuteno deve ser desenvolvida de forma holstica, considerando
aspectos tcnicos e administrativos e todas as suas inter-relaes, agregando-se uma
condio a mais no processo de anlise e estudo, alm da customizaco da concepo. No
entanto, a estrutura bsica aplicada para desenvolver tal concepo comparvel entre as
diferentes anlises feitas para cada implementao. O fato de propor uma customizao na
gesto da manuteno est baseado em experincias na aplicao de metodologias como
MCC, TPM e LCC. Como cada empresa tem condies particulares, a aplicao das
metodologias tal como descrita na literatura, no d respostas totais para todos os
problemas na gesto. As empresas necessitam customizar os conceitos aplicados trazendo
21

idias de outras concepes tericas e adaptando-as para seus espaos e assim criar a sua
prpria e flexvel concepo da manuteno.
Tem-se um amplo consenso entre os pesquisadores de que a funo manuteno
tem um papel muito importante no esquema de negcios da empresa e neste foco onde
ZHU et al. (2002) propem um modelo para a administrao chamado de gesto da
manuteno orientada ao objeto/objetivo (OOMM). O argumento que as empresas
necessitam visualizar o processo de manuteno de uma forma sistmica, desde as
perspectivas administrativa e tecnolgica. O conceito de OOMM ajuda as empresas a tratar
com o processo de manuteno, a se focalizar no processo de administrao das atividades
de manuteno e avaliar a cadeia de falhas do equipamento. A orientao ao objetivo
focaliza todo o processo de gesto da manuteno fundamentando os objetivos do processo
de manuteno para o planejamento, execuo e controle das tarefas de manuteno. Por
outro lado, a orientao ao objeto enfatiza o foco do processo de manuteno, ou seja, o
comportamento do equipamento.

2.3 CONCEPO DE MANUTENO PARA UM SISTEMA INDUSTRIAL

Uma organizao industrial tem um nmero elevado de sistemas tcnicos, cada um


deles com uma funo bem definida e inter-relacionados por um fluxo de massa, energia e
informao. Cada funo individual contribui para alcanar a funo global proposta para a
organizao.
A manuteno contribui agora mais do que nunca, para se alcanar os objetivos das
funes pela integrao total do processo de produo, o enfoque moderno que se d a sua
gesto e pela conscincia que se tem sobre a sua contribuio para obter alta eficincia.
Assim, a manuteno atua positivamente na diminuio do custo total (com maior
tempo de bom funcionamento e menor tempo de recolocao), no melhoramento do
equipamento (introduzindo melhorias) como tambm, na segurana das pessoas e do
ambiente, no projeto de novos produtos, entre outros aspectos. Tudo isto impe demandas
mais altas para que a equipe de manuteno tambm aumente a sua eficincia e
capacidade.
No desenvolvimento de um produto se manipula uma grande quantidade de
informao em todos os aspectos relacionados com o projeto. No referente aos aspectos da
manuteno estes dados se relacionam com a confiabilidade, mantenabilidade (o que
conduze disponibilidades) e a sustentabilidade que o equipamento dever possuir para a
satisfao das expectativas do usurio (ver Fig. 2.3). Os aspectos mencionados para a
22

funo manuteno se referem s aes que ela deve prever para que o equipamento
obtenha todos os recursos tecnolgicos e conhecimentos necessrios a fim de fornecer todo
seu potencial, no se degrade antecipadamente e o usurio possa obter todo o retorno
esperado, ou seja, a base na qual o equipamento debe se apoiar.

Materiais, energia, informao, Produto final


SISTEMA DE
mo-de-obra, capital. projetado
PRODUO

Falha Reparo
VIDA (x)
Sistema reparvel

C
Tempo de bom Tempo de
funcionamento recolocao
D

CONFIABILIDADE MANTENABILIDADE
Probabilidade de bom Probabilidade de
funcionamento recolocao
M

Projeto Melhorias
+C Sensores Projeto de +M
Redundancia manufatura
Redundncia

+D
DISPONIBILIDADE
Probabilidade de uso efetivo

Capacidade Demanda
potencial de por
produo Concepo da manuteno manuteno
Gesto dos recursos
Sistema produtivo Recursos financeiros,
com alta eficincia e humanos, fsicos,
FUNO
produtividade tecnolgicos,
MANUTENO
informao.

Fig. 2.3 Integrao da manuteno no contexto produtivo (baseado em DIAS, 1996)

Um equipamento que se integra a uma linha de produo introduz nela todo seu
contedo tecnolgico e sua concepo da manuteno, os quais foram definidos no projeto
do produto. No processo de projeto se identificaram as tecnologias e a confiabilidade dele,
custo potencial da implementao e os riscos associados em conjunto com uma concepo
23

da manuteno. Esta aproximao preliminar deve refletir as necessidades que o produto


deve satisfazer e que no so satisfeitas ainda, e aqui tem um papel muito importante a
experincia do analista, seu conhecimento e inter-relacionamento com o usurio.
No processo de projeto ou de melhoramento contnuo de um produto h uma
grande quantidade de experincia e conhecimentos envolvidos, aplicao de ferramentas
de anlises, introdues de novas tecnologias e novas informaes no desenvolvimento
destes. O timo seria que todo este volume de conhecimentos possa ser aproveitado
quando o equipamento chega empresa, usado na produo de bens e servios e
adaptado s novas condies impostas pela mudana no mercado. A concepo da
manuteno para a organizao industrial deve se apoiar em toda esta informao.
Na parte de estudo da confiabilidade se desenvolve o que est relacionado com a
definio do objetivo do equipamento e do conceito de operao (que o resultado da
previso da forma e ambiente de uso do item). Resultado disto so os requisitos de
confiabilidade, modelagem, anlise e predio da confiabilidade, anlise dos modos de
falhas efeito e criticidade e anlise da rvore de falhas. Com base nas anlises anteriores se
definem aspectos tais como redundncias, re-configurabilidade, manejo das criticidades do
sistema (pontos especficos de falhas, modos degradados de operao), mtricas e
ferramentas. O conhecimento deve ser aplicado na forma de uso do item, e se as condies
no so similares s do projeto inicial, introduzem-se as correes necessrias no projeto
ou operao para assegurar seu bom desempenho.
Para a mantenabilidade as anlises se referem a aspectos como a definio da
concepo da manuteno, diagnstico de falhas, requisitos de testabilidade, modelagem e
anlise da mantenabilidade, anlise da acessibilidade e fator humano. O projeto fornece
todos estes antecedente, mas estes so projetados em condies que podem no ser as
atuais aonde vai a funcionar o equipamento. Corresponde ao usurio, na concepo da
manuteno, definir aspectos tais como ajustes das tarefas de manuteno, disponibilidade
de recursos, monitorao da eficincia e localizao da falha, mtricas e ferramentas.
Nas tarefas mencionadas, a sustentabilidade refere-se a que o item tenha sempre
apoio de ferramentas, logstica, tecnologia e conhecimento. Destacam-se a definio do
conceito operacional de sustentabililade, a anlise do sistema na perspectiva de uso de
elementos comuns e intercambiveis, anlise da tecnologia e sua evoluo e aplicao da
tecnologia da informao. Como produto desta etapa se obtm o grau de funcionalidade
para os sistemas comuns, o uso de partes padronizadas, seleo e administrao de
fornecedores, mtricas e ferramentas. Aqui est a garantia da continuidade de
24

funcionamento do item e compete manuteno aperfeioar a tecnologia usada no item e


fazer ajustes na parte de logstica.
Antes da entrega do produto todas estas caractersticas de projeto so analisadas,
comprovadas e testadas, para que as necessidades do cliente sejam satisfeitas. tarefa do
usurio, mediante a escolha da concepo da manuteno, acrescentar estas caractersticas
visando uma manuteno de alta qualidade.
Na concepo da manuteno se define o conceito de gesto da manuteno mais
adequada para o grupo de ativos da empresa e a estrutura administrativa sob a qual essas
concepes sero conduzidas, executadas e controladas. A concepo deve ser pensada
holisticamente (WAEYENBERGH et al., 2002) j que sua definio influi, no somente
nas atividades da manuteno e sua execuo, na coordenao, apoio logstico e
recopilao de dados, mas tambm em todas as outras atividades produtivas e
administrativas que esto presentes na organizao.
O desenvolvimento da concepo da manuteno para cada organizao est
associado qualidade da informao que a empresa possui sobre aspectos relacionados
com aes de manuteno, gesto dos estoques e custos associados, alm do nvel de
conhecimento, experincia do pessoal e compromisso com o desenvolvimento da
concepo. Esta ltima requer muito cuidado para a anlise dos critrios de entrada sob os
quais ser desenvolvida, a deciso sobre os tipos de manuteno a empregar e o
fornecimento total do know-how de cada colaborador, para assim decidir sobre a forma
de manuteno que ser utilizada.
A concepo da manuteno materializada na forma de plano de aes de
manuteno e este ser desenvolvido a partir de critrios que sero usados para sua
elaborao. Este plano, conjuntamente com o sistema de gesto, prprio de cada
empresa, porque para ter sucesso este deve abranger, alm dos conhecimentos tcnicos,
todas as capacidades de administrao para a integrao de pessoal, equipamentos, meios e
mtodos num bom projeto da concepo da manuteno.
Para definir a concepo se deve analisar os requisitos operacionais do sistema, os
tempos mnimos de funcionamento por perodo, o tempo mximo para reparos, os
equipamentos que so mais crticos, seu nvel tecnolgico, pessoal requerido, risco
associado sua operao, custos estimados para a reparo e perda de produo.
Pode-se adotar a metodologia da Manuteno Centrada na Confiabilidade (MCC), a
Manuteno Produtiva Total (TPM), Manuteno Baseada no Negcio (MBN) ou outras.
Cada uma delas apresenta maior ou menor nfase em alguns aspectos que fazem aplicvel
25

a metodologia, dentro de um escopo de viabilidade tcnica, econmica e de disponibilidade


do recurso humano.

2.4 PRINCIPAIS CONCEPES DE MANUTENO: ESTADO DA ARTE

As aes de manuteno so usadas para controlar as falhas e restabelecer o


equipamento em falha a seu estado operacional, de preferncia, to bom quanto novo. As
decises mais importantes que se devem tomar na administrao da manuteno se referem
ao tema relacionado com quais itens, que devem ser submetidos manuteno, que tipo de
manuteno deve ser realizado e quando as aes de manuteno devem ser realizadas.
A concepo de manuteno se manifesta como um conjunto de aes necessrias
para desenvolver as polticas especficas de manuteno numa organizao de produo, o
que leva de manifesto ter um objetivo. a customizao da forma como a organizao
pensa sobre o papel (funo a cumprir) da manuteno, vista como uma funo operativa.
Assim, a concepo da manuteno se traduz em um conjunto de variadas formas de
intervenes de manuteno (corretiva, preventiva, sintomtica, etc.) e da estrutura geral,
nas quais essas intervenes sero realizadas (WAEYENBERGH, 2005).
Em uma concepo da manuteno, reflete-se a nfase e a percepo que tem a
empresa sobre o papel da funo manuteno. Por exemplo, se a empresa decide integrar
os operadores na manuteno dos equipamentos para aumentar os padres de qualidade,
tratar de adequar concepo da Manuteno Produtiva Total. Outra que est mais
focalizada no controle dos custos da manuteno ao longo do ciclo de vida de um
determinado produto, optar pela concepo de Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle
Costing-LCC).
Diversas abordagens de gesto de manuteno tm sido propostas e cada uma delas
com distintos graus de sucesso ou insucesso nas suas aplicaes. As trs concepes mais
publicadas e usadas nas empresas tero um maior destaque neste texto: Manuteno
Centrada na Confiabilidade - MCC, Manuteno Produtiva Total TPM (Total Productive
Maintenance) e Manuteno Centrada no Risco RBM (Risk Based Maintenance) por
serem as mais usadas. As concepes tais como: TeroTecnologia Avanada, Concepo
Estratgica de Manuteno - SMC, Manuteno Centrada no Negcio BCM (Business
Centered Maintenance), Apoio Logstico Integrado/Anlise do Apoio Logstico ILS/LSA
(Integrated Logistic Support/Logistic Support Analysis) e Manuteno com Qualidade
Total TQMain (Total Quality Maintenance), sero analisadas em resumo mostrando suas
principais caractersticas.
26

2.4.1 Manuteno Centrada na Confiabilidade - MCC


Esta concepo combina, basicamente, vrias tcnicas e ferramentas para a
administrao da manuteno tais como as rvores de deciso e a anlise do modo de falha
e efeito, de forma sistemtica, para apoiar efetiva e eficientemente as decises de
manuteno.
O melhor desempenho desta concepo est quando aplicada desde as primeiras
etapas do projeto de equipamentos para evoluir medida que o projeto avana. No entanto,
pode ser usada para avaliar programas de manuteno preventiva com a finalidade de
introduzir melhoramentos. A MCC pode ser completamente descrita por suas principais
caractersticas: preservar a funo, identificar os modos de falha que podem afetar a
funo, priorizar os requisitos da funo (por meio dos modos da falha) e selecionar tarefas
de manuteno que sejam efetivas. MCC pode, entre outros fatores, melhorar a
disponibilidade, confiabilidade e segurana do sistema.
De acordo com RAUSAND (1998), o principal objetivo da MCC reduzir o custo
de manuteno, centrando o foco nas mais importantes funes do sistema e evitando ou
removendo aes de manuteno que no so absolutamente necessrias. Se um programa
de manuteno j existe, o resultado da anlise de MCC eliminar tarefas ineficientes da
manuteno preventiva.
A MCC baseada na suposio de que a confiabilidade inerente de um
equipamento uma funo da qualidade do projeto e da construo. Um programa de
manuteno preventiva assegura a realizao dessa confiabilidade, mas no a incrementa.
O incremento da confiabilidade s possvel por meio de re-projeto ou modificaes do
equipamento.
A anlise da MCC pode ser feita como uma seqncia de passos, mas so iterativos
j que, medida que o processo avana o pessoal adquire mais experincia e pode
visualizar melhor as funes e, ir corrigir o processo fazendo as modificaes, eliminao
ou agregao com mais segurana (Fig. 2.4).
A MCC foi projetada para equilibrar os custos e os benefcios com o fim de obter o
melhor programa de manuteno preventiva2, com um custo mnimo. Para alcanar isto se
deve definir os valores referenciais do sistema para assim ter um controle posterior sobre a
evoluo das prticas de manuteno que foram adotadas.

2
Inclui-se sintomtica, baseada na condio e cclica.
27

Base de dados

Identificao dos sistemas para anlise


MCC Lista de equipamentos
crticos

Identificao das funes para cada


sistema Lista das funes para
cada equipamento

Seleo dos sistemas e subsistemas


Lista ordenada dos
sistemas

Identificao das falhas funcionais do


sistema e seu nvel de criticidade Lista ordenada das falhas
funcionais

Identificao e anlise de itens que


precisam manuteno preventiva Lista de itens funcionalmente
significativos

Seleo das tarefas de manuteno Lista de tarefas de


manuteno

Programa inicial de manuteno: tarefas Procedimentos iniciais de


e intervalos manuteno

Implementao e desenvolvimento do Atualizao da base de dados


programa de manuteno

Experincia operacional

Fig. 2.4 Etapas na aplicao da MCC (adaptado de FLEMING et al. 1997e CARRETERO
et al, 2000)

Em essncia, a MCC pode ser apresentada de uma forma bem simples enfocando os
seus quatro elementos que a distinguem da prtica tradicional, que so:
Preservao da funo do sistema;
Identificao das falhas funcionais e dos modos de falha dominantes;
28

Priorizao das falhas funcionais de acordo com as suas conseqncias; e


Seleo das tarefas de manuteno aplicveis e de custo-eficiente favorveis, por
meio de um diagrama de deciso.
Em contraposio ao planejamento tradicional, o paradigma central da MCC a
preservao da funo do sistema sendo que a anlise da MCC basicamente fornece
respostas s seguintes perguntas:
Quais so as funes e os nveis normais de eficincia dos equipamentos em seu atual
contexto operacional?
Qual o estgio da falha para haver perda da sua funo?
Qual a causa de cada falha funcional?
O que sucede quando cada falha ocorrer?
De que forma cada falha se manifesta?
O que se pode fazer para prevenir cada falha?
O que se deveria fazer se uma tarefa preventiva adequada no pode ser executada?
Grande parte dos esforos na implementao da MCC est concentrada em responder
a estas questes, em especial na definio das funes e de seus nveis de referncia.
Na MCC cada tarefa, de um programa de Manuteno Preventiva MP, gerada a
partir da avaliao das conseqncias das falhas funcionais do sistema, seguido do exame
explcito da relao entre cada tarefa e as caractersticas de confiabilidade dos modos de
falha do equipamento para determinar se a tarefa :
Essencial do ponto de vista de segurana e do ambiente
Desejvel do ponto de vista de custo-benefcio (perda de capacidade operacional
e indisponibilidade so consideradas custos) (FLEMING et al. 1997).

2.4.2 Manuteno Produtiva Total - TPM

Esta concepo da manuteno tem como objetivo principal a realizao da


manuteno dos equipamentos com a participao do pessoal da produo, dentro de um
processo de melhoria contnua e uma gesto de qualidade total. Considera que no existe
ningum melhor que o operador para conhecer o funcionamento do equipamento que lhe
confiado.
Embora existam especificidades na implementao da TPM em um tipo de
indstria e nas metas que possam ser exclusivas para cada caso, as caractersticas comuns
ao processo de TPM so usualmente conhecidas como os oito pilares bsicos (Fig. 2.5)
que sustentam qualquer implementao de TPM. So eles: manuteno preventiva;
29

melhorias individuais dos equipamentos; projetos de manuteno preventiva/custo do ciclo


de vida; educao e treinamento de novas habilidades; manuteno da qualidade; controle
administrativo; cuidado ambiental, segurana e higiene e finalmente manuteno
autnoma.

Melhorias individuais Meio ambiente Projetos de


dos equipamentos. segurana e higiene. manuteno
Condies timas, Polticas de preventiva/custo do
reduo das seis preveno de riscos, ciclo de vida.
grandes perdas, avaliao dos custos Anlise da viabilidade
estabelecimento de diretos e indiretos dos de substituio de
metas, esclarecimento acidentes. equipamentos com
dos pontos conflitantes maior desempenho
e definio de
procedimentos.

Controle administrativo.
Implementao da metodologia de 5S, otimizao das reas de
compras, matrias primas, peas e ferramentas, reunies
efetivas.

Manuteno Manuteno Manuteno da


preventiva. autnoma. qualidade.
Definio dos tipos de Implementao de Avaliao do efeito
manuteno, critrios rotinas de manuteno, do equipamento na
de planejamento da reforo da conscincia qualidade, definio
manuteno, controle de cuidado do dos parmetros de
de estoques, controle equipamento, controle,
da lubrificao, mudanas das monitoramento.
controle do oramento. condies inadequadas
do ambiente de
trabalho.

Educao, treinamento e capacitao em novas habilidades.


Avaliao das capacidades do recurso humano, determinao e planejamento
das atividades de aperfeioamento, avaliao do avano e aplicao.

Fig. 2.5 Processo de implementao da manuteno produtiva total (adaptado de


TSUCHIYA, 1992)
30

A TPM pode ser definida da seguinte forma: projetada para maximizar a


efetividade total do equipamento (melhorando a eficincia total) mediante o
estabelecimento de um sistema produo-manuteno detalhado, que abrange o ciclo de
vida dos equipamentos. Engloba todos os aspectos relacionados (projeto, uso, manuteno,
etc.) e, preconiza a participao de todo o pessoal, desde a alta gerncia at o cho de
fbrica, para promover a manuteno produtiva por meio da motivao das atividades
administrativas ou de pequenos grupos voluntrios (TSUCHIYA, 1992).
O pessoal de manuteno pode conhecer muito bem as especificaes do
equipamento e as suas partes constitutivas, mas, o operador trabalha e convive diariamente
com a mquina e chega a conhec-la profundamente. Quando se implementa este tipo de
manuteno em uma empresa, esta se constitui num complemento da gesto da qualidade
total, dado que todo o pessoal se envolve nesta filosofia mediante a sua participao.
A implementao da TPM uma tarefa no s do departamento de manuteno,
como tambm dos departamentos de produo e da engenharia. Essa caracterstica da
metodologia fora a quebra da tradicional rivalidade entre as divises de uma mesma
empresa (TAVARES, 2003). O envolvimento integrado de todos na empresa passa a ser,
ento, uma outra caracterstica da TPM. A conduo do processo por meio de atividades de
pequenos grupos, formados desde a alta gerncia at o cho de fbrica, demonstra que o
apoio decisivo da alta direo uma pr-condio para o sucesso da implementao da
TPM.
Os oito pilares bsicos que norteiam a filosofia da metodologia de TPM definem
aes concretas que visam alcanar as metas que traduzem esses pilares para o contexto da
indstria em questo. A meta principal da TPM a quebra-zero e, para ating-la, os
objetivos especficos devem ser perseguidos, tais como: eliminao das grandes perdas
(paradas por quebra, preparao e ajustes, reduo da taxa de produo, ociosidade e
interrupes, defeitos e re-trabalho e perdas na partida), manuteno autnoma;
manuteno planejada; educao e treinamento. Alguns autores consideram estes objetivos
como caractersticas bsicas do processo.
Uma das ferramentas mais importantes a Efetividade Global do Equipamento -
OEE (Overall Equipment Effectiveness) - a qual composta em trs parmetros que tm
um papel relevante na filosofia TPM: disponibilidade do equipamento, a taxa de produo
ou eficincia e a qualidade do produto. A multiplicao dos trs a OEE. Este ndice
mostra aos encarregados da manuteno em quais das seis grandes perdas precisam
concentrar-se para aumentar o desempenho do equipamento.
31

2.4.3 Manuteno Baseada no Risco - RBM

Neste caso a manuteno baseada no risco de um acidente e est centrada na


busca da reduo do risco global do equipamento produtivo. Nas reas onde o risco alto
ou mdio concentra-se manuteno maior e em reas com um risco menor os esforos de
manuteno so menores com a finalidade de minimizar o escopo de trabalho e os custos
do programa de manuteno numa forma estruturada e justificada (Fig. 2.6).

Dividir o sistema produtivo em


unidades gerenciveis

Analisar cada unidade


individualmente

Estimativa do risco

Desenvolvimento do cenrio
de acidente ou falha Avaliao do risco

Risco estimado
Definir o
Avaliao Avaliao
critrio de
quantitativa do probabilstica do
aceitao para o
risco risco
risco
Comparao do
Estimativa da rea risco estimado
provavelmente Desenvolvimento da
rvore de falhas contra um critrio
danificada de aceitao

Avaliao das Anlise da rvore de No


conseqncias falhas O risco
aceitvel?

Estimativa do Sim Adicionar este


risco equipamento no
Continuar com planejamento da
outra unidade manuteno

Planejamento da manuteno
Ajuste das distribuies de
probabilidades usadas na Desenvolver um plano de manuteno para
estimativa do risco diminuir o risco inaceitvel para um nvel aceitvel.
Programa de manuteno
Atualizao da base de dados

Fig. 2.6 Processo de implementao da concepo da manuteno baseada no risco


(adaptado de KHAN, 2003)
32

O valor quantitativo do risco usado para priorizar as inspees e tarefas de


manuteno. RBM sugere um conjunto de recomendaes sobre a quantidade e
profundidade das tarefas preventivas que devem ser realizadas. A implementao da RBM
visa reduzir a probabilidade de uma falha inesperada que desembocaria em um acidente,
humano ou ambiental.
A metodologia para a manuteno apoiada no risco est composta de trs mdulos
principais:
Determinao do risco, que consiste na identificao e estimativa do risco. Este
mdulo contm quatro passos: descrio do cenrio das falhas, avaliao das
conseqncias das falhas, anlise das probabilidades para a ocorrncia das falhas e
estimativas do risco.
Avaliao do risco, cujo objetivo estimar o risco usando os seguintes passos: definir
um critrio para que o nvel do risco seja aceitvel para cada sistema em estudo
conforme a sua natureza e tipo, e comparar o risco estimado contra o nvel definido
como aceitvel e, assim, definir as prioridades da manuteno.
Planejamento da manuteno considerando os fatores de risco. Os passos deste
mdulo so as estimativas do intervalo timo para as manutenes e uma re-
estimativa e re-avaliao do risco
O principal objetivo desta anlise determinar um plano de manuteno que visa
minimizar o nvel do risco resultante de uma falha do sistema. Realizando a avaliao do
risco, mediante o uso de tcnicas apropriadas para esse tipo de anlise, determina-se o
valor do nvel de risco aceitvel. Usando o valor da probabilidade da falha do evento topo,
avalia-se uma rvore de falha reversa (top-down) para determinar a probabilidade
requerida dos eventos razes. A probabilidade da falha do evento raiz usada para estimar
o intervalo de tempo entre tarefas consecutivas de inspeo ou de manuteno.

2.4.4 Resumo comparativo para outras concepes de manuteno

As demais concepes de manuteno listadas no incio deste item foram propostas


por diversos autores, apresentam algumas caractersticas distintas entre si e em relao s
trs descritas anteriormente, por isto no sero detalhadas individualmente. A seguir
apresenta-se, na figura 2.7, uma lista destacando, as referncias, objetivo, caractersticas e
procedimento para implementar.
33

Objetivo Caractersticas Procedimento


Criar uma combinao uma combinao de - Fazer anlise FMECA.
de sistema conhecimentos de gesto, - Realizar projeto do
administrativo e finanas, engenharia, projeto, equipamento.
canais de construo e outras prticas - Definir especificaes
comunicao os quais aplicadas a bens fsicos na tcnicas e econmicas.
provm suporte para a busca de um ciclo de vida - Aquisio do
Terotecnologia avanada

manuteno. econmico. Inclui: ter ativos equipamento, testar,


(SHERWIN, 2000)

com mantenabilidade e analisar e definir


confiabilidade; aplicao das instalao dos
melhores tecnologias; ativos equipamentos.
com caractersticas de - Testes, ajuste e receber
operatividade; uso de tcnicas em conformidade.
operativas para reduzir as - Treinamento,
paradas e melhorar os capacitao dos
cuidados dos bens; controle e operadores e
monitoramento dos custos e mantenedores.
informao de retro - Operao e manuteno.
alimentao; programas de - Substituio.
seleo e treinamento para os
colaboradores.
Integrar Na concepo SMC a - Conhecimento total do
Concepo estratgica de manuteno SMC (MURTHY

estrategicamente a manuteno uma atividade equipamento.


concepo da multidisciplinar que envolve o - Planejar, de forma
manuteno com conhecimento cientfico da otimizada, as aes de
outras reas da degradao dos mecanismos. manuteno, o qual
empresa baseada em Este conhecimento baseado na implica: coletar e analisar
modelos para tomada anlise dos dados coletados na os dados relevantes para
et al., 2002)

de deciso. empresa avalia o estado do avaliar o estado do


equipamento, constri equipamento; construir
modelos quantitativos para a modelos para predizer as
predio dos diferentes conseqncias das aes
impactos das aes (de de manuteno e das
manuteno e operao) na cargas de operao e
degradao do equipamento e decidir sobre as melhores
administra a manuteno a aes de manuteno.
partir de uma perspectiva - Implementao das
estratgica. aes que otimizam a
manuteno.

Fig. 2.7: Quadro resumo para as concepes de manuteno


34

Objetivo Caractersticas Procedimento


Identificar os Esta concepo requer para o - Definir os objetivos do
objetivos do negcio e seu desenvolvimento uma negcio da empresa.
estes so trasladados quantidade grande de - Processo de
para os objetivos da informao sobre o processo compatibilizao e
gesto da manuteno. de produo, plano de internalizao.
O foco central posto produo, predies de - Definir os objetivos
na orientao de que a vendas, carga de trabalho para funo manuteno.
manuteno tem que projetada, ciclo de vida do - Identificar os grupos
ser visualizada como produto e do equipamento, funcionais teis crticos e
Manuteno centrada no negcio BCM

um centro de confiabilidade esperada do perfil do processo


benefcios e no como sistema tcnico, entre outras produtivo.
(WAEYENBERGH, 2002)

um centro de custos. informaes. O total do - Dividir cada grupo


equipamento divido em funcional em itens que
mltiplas unidades de precisam de manuteno.
produo e cada uma como - Determinar e ordenar os
uma concepo prpria para a procedimentos da
manuteno, sendo similares manuteno.
s unidades de negcios, todas - Estabelecer mtodos e
interconectadas. tempos para os trabalhos
de manuteno definidos.
- Estabelecer um
programa para a
manuteno em linha,
fora de programa de
produo e paradas
gerais.
- Estabelecer guias para
as manutenes
corretivas inesperadas.

Fig. 2.7 (Cont.): Quadro resumo para as concepes de manuteno


35

Objetivo Caractersticas Procedimento


O principal objetivo do ILS uma funo - Definio do problema e
Apoio logstico integrado/Anlise do apoio logstico - ILS/LSA (WAEYENBERG, 2002)

ILS assegurar a administrativa que fornece o identificao das


integrao de variados planejamento inicial, suportes e alternativas.
elementos de apoio controle para assegurar que o - Preparao da estrutura
(recursos e pessoal, usurio receber um sistema de custos hierarquizada.
capacitao, peas e que no somente atingir seus - Coleta dos dados de
partes, testes e requisitos de desempenho, mas, custos e desempenho;
equipamentos de tambm poder ser apoiado custo de aquisio do
apoio, facilidades para (mantido) em forma econmica produto ou item; de
a manuteno, e expedita ao longo de todo seu distribuio do produto;
transporte e manuseio, ciclo de vida til. de operao; de
recursos claro que a anlise ILS/LSA treinamento; de estoques;
computacionais e mais efetiva e ter um grande de descarte do produto; de
dados tcnicos). impacto no custo na fase de atualizao dos dados
LSA um processo projeto conceitual e nas tcnicos e custos de
analtico para primeiras etapas do programa. manuteno.
identificar e avaliar a Como tal, a anlise do - Clculo do custo do ciclo
logstica de apoio de ILS/LSA apropriada para de vida.
um sistema novo. pesquisar as alternativas de - Comparar opes e
estratgias para manuteno. realizar um ranking.
Tais decises deveriam ser - Efetuar uma anlise de
influenciadas pela informao cenrios e de
de retro alimentao do sensibilidade.
projeto, desempenho e custos - Investigao das
que provm do ciclo completo restries de custos -
de vida de toda a instalao. realizar as compensaes.

Fig. 2.7 (Cont.): Quadro resumo para as concepes de manuteno


36

Objetivo Caractersticas Procedimento


Manuteno com qualidade total - TQMain (SHERWIN, 2000; Implementar tcnicas Nesta concepo considera-se - Definir as caractersticas
de manuteno apoiada o equipamento e todos os do produto.
na condio, tal como elementos essenciais que - Obter informao de
a anlise das vibraes constituem o processo de cartas de controle, limites,
para melhorar as manufatura tais como as desvios, capacidade do
polticas de operaes de produo, processo, normalidade e
manuteno depois de condies ambientais, controle causas atribuveis.
AL-NAJJAR, 1996)

cada retirada da parte de qualidade, pessoal, mtodos - Identificar e analisar as


por meio da e materiais. baseado no uso causas por trs dos
confrontao com os intensivo de dados e de sua desvios.
dados histricos anlise para detectar as causas - Classificar os elementos
armazenados. de cada desvio na qualidade do do processo os quais so
produto e na condio de os responsveis dos
operao do equipamento e desvios.
monitorar a evoluo do - Determinar a melhor
defeito (dano) nas primeiras combinao dos
etapas para aumentar a vida elementos do processo.
mdia do equipamento. - Re-ajustes dos elementos
do processo.

Fig. 2.7 (Cont.): Quadro resumo para as concepes de manuteno

2.5 EXPERINCIAS NA APLICAO DAS CONCEPES DE MANUTENO

Variados estudos sobre a implementao e aplicao das diferentes concepes para


a manuteno indicam melhorias na gesto da manuteno, umas mais bem sucedidas que
outras, entretanto todas as formas contribuem na consecuo dos objetivos propostos para
a funo manuteno. Este ponto importante j que o fato de ter uma concepo ajuda
enormemente aos esforos para introduzir melhorias na gesto.
McKONE et al. (2001) indicam que TPM pode ser pensada como parte integrante
de uma estratgia de Manufatura de Classe Mundial que tambm envolve Produo Just-
in-Time (JIT), Administrao Total da Qualidade (TQM) e Integrao do Pessoal
(Employees Integration EI). O autor levanta a hiptese de que as companhias que
implementam TPM no somente so capazes de melhorar suas prticas de manuteno,
mas tambm melhorar sua performance na manufatura. Esta hiptese foi provada com um
estudo que abrangeu 114 empresas manufatureiras.
37

Uma anlise mais detalhada das condies que devem ser desenvolvidas para a
implementao da TPM realizada pelos pesquisadores IRELAND e DALE (2001), os
quais estudaram esta aplicao em trs empresas de grande porte que tinham problemas
nos negcios (reduo da competitividade, necessidade urgente de aumentar a produo e
at a possibilidade de terminar suas atividades). Conforme as caractersticas inerentes de
TPM decidiram implement-la com a finalidade de diminuir custos, envolver todo o
pessoal para o sucesso da companhia e, principalmente, para ordenar o processo de
administrao.
O estudo mais recente que reporta a aplicao de TPM foi realizado por CHAN et
al. (2005) em uma companhia multinacional de componentes eletrnicos, que em um prazo
de dois anos conseguiu fazer uma implementao bem sucedida de TPM, sob consulta ao
JIPM. Mas, a obteno do sucesso na aplicao ocorreu numa segunda tentativa. A anlise
das causas que levaram ao insucesso na primeira instncia foi um aporte significativo para
o resto dos pesquisadores na rea, j que em geral os fracassos no so relatados.
Uma experincia muito interessante foi relatada por PRICKETT (1999), sobre a
aplicao do conceito de manuteno autnoma de TPM para melhorar a efetividade global
do equipamento (OEE) e do sistema de manufatura flexvel. A aplicao foi desenvolvida
com base em trs parmetros: taxa de disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de
qualidade. A vantagem de usar esta concepo est no fato de permitir identificar
claramente as causas das perdas no desempenho da manufatura e facilita o monitoramento
contnuo dos fatores mais importantes que influenciam o desempenho do sistema de
manufatura. Esta aplicao permitiu passar de um desempenho de 55% para 80% com um
valor esperado de 89% quando se implementassem todas as aes de melhoria contnua
que incluem a manuteno autnoma e central.
Um exemplo da aplicao de MCC analisado pelos pesquisadores DESHPANDE
e MODAK (2002) numa indstria de ao de mdio porte na ndia. A escolha da MCC foi
baseada nas suas caractersticas que esto descritas na literatura que permitem atingir
objetivos como a diminuio das tarefas de rotina da manuteno a um mnimo permitido
para sustentar o desempenho da planta produtiva sem perder qualidade, segurana e
integridade do ambiente. A meta da indstria era de ser competitiva mediante uma
diminuio dos custos e melhorar a qualidade da produo. O artigo s fornece todo o
roteiro que a empresa seguiu para a implementao da MCC, definindo os tipos de
manuteno para cada item definido como crtico e no mostra uma anlise ou estudo
sobre a esperada diminuio de custos.
38

Uma anlise das condies para a aplicao da MCC, na rea martima, feita
pelos pesquisadores MOKASHI, WANG e VERMAR (2002). As empresas martimas
tambm devem ser eficientes, especialmente com relao ao custo e a funo manuteno
tem uma ampla margem de contribuio. Mas, sob as condies na qual a atividade
martima desenvolve suas operaes (com mudanas do ambiente, com uma estrutura
hierrquica muito rgida e que no fomenta o trabalho em equipe, com pessoal pouco
preparado tcnica e administrativamente, com informaes pouco confiveis, etc.), a
aplicao da MCC complicada, mas necessria. Assim, os autores propem um mtodo
para aplicar MCC na parte tcnica e fazer uso da filosofia de TPM na parte administrativa
e de relaes humanas.
A metodologia MCC tambm foi implementada em uma empresa manufatureira do
ramo automotivo e se procurou encontrar um mtodo com o qual uma concepo da
manuteno poderia ser desenvolvida de forma eficiente. PINTELON, NAGARUR e VAN
PUYVELDE (1999) mencionam no seu artigo que o foco estava na dificuldade do caso:
uma mquina totalmente automatizada, complexa e custosa, relativamente nova com um
nvel muito baixo de dados sobre falhas e comportamento. Alm disso, o mtodo obtido
deveria ser suficientemente robusto para ser aplicado posteriormente nos demais
equipamentos definidos como crticos.
Para selecionar a metodologia da MCC como melhor alternativa, foi feito um
exame cuidadoso na literatura, das caractersticas das possveis metodologias a
implementar. Para obter informao tcnica buscou-se um equipamento com componentes
similares e com histrico completo e toda esta informao se ajustou para o equipamento
em estudo, com um trabalho em equipe composto pelo pessoal de manuteno, de
produo e da engenharia. Como resultado deste trabalho obteve-se recomendaes para
definir tarefas de manuteno, rotinas de manuteno preventiva para o operador e um
cronograma de manutenes preventivas.
A aplicao da manuteno apoiada no risco foi analisada por KHAN (2003) para
um sistema de ventilao, calefao e ar condicionado de um centro hospitalar, onde era
preciso uma alta confiabilidade do sistema de ventilao devido s implicncias negativas
de um mau funcionamento. Com a aplicao da metodologia contida na RBM se conseguiu
diminuir a probabilidade de paradas inesperadas para um nvel que considerado aceitvel
e, por conseguinte obter uma alta confiabilidade mediante a identificao das tarefas de
manuteno para aqueles itens considerados crticos para o bom funcionamento, tudo isto
usando a metodologia proposta na anlise de riscos.
39

MURTY et al. (2002) analisaram a aplicao da manuteno estratgica para os


casos de gasodutos de gs industrial, mquinas para fotocpias e otimizao da caamba
para uma draga de minerao. Suas concluses apontam para a convenincia de integrar
aspectos tcnicos, operacionais e comerciais em conjunto com a manuteno. Os fatores
chave para a manuteno estratgica so: conhecimento de processos de degradao,
necessidade de coletar dados apropriados, fazer uma anlise com pertinncia, o uso de
modelos matemticos para avaliar as alternativas de estratgias para a funo manuteno
e ter um melhoramento contnuo no desempenho dos negcios.
Uma descrio detalhada para adequar a aplicao da metodologia ILS, usada pelas
foras armadas dos E.U.A. e Inglaterra, para administrar todo o apoio logstico para seus
equipamentos militares mveis (terrestres e areos) apresentada por GALLOWAY
(1996) em seu artigo. Descreve-se todo o procedimento utilizado na metodologia, no qual
h um ponto dedicado manuteno e como este processo pode ser utilizado na rea civil.
Mostra as vantagens da aplicao, seus efeitos sobre os custos, a sustentabilidade do
equipamento durante seu ciclo de vida e os requisitos de informao para a gesto.

2.6 MODELOS PARA A ANLISE DA SITUAO DA FUNO DE


MANUTENO

Um dos fatores que influem de forma negativa no momento de implementar uma


nova concepo de manuteno o desconhecimento, ou ter uma percepo vaga do
ambiente tecnolgico e humano que est presente na organizao. A determinao ou
definio deste estado inicial de alta relevncia e deve ser determinado ou visualizado, a
fim de traar o caminho mais adequado para chegar meta proposta.
Os aspectos humanos e tecnolgicos que influem no processo de implementao da
concepo de manuteno e da definio do modelo de gesto, precisam ser caracterizados
na forma de variveis quantificveis, ou seja, assimilar um valor ou um conceito bem
definido para cada estado em que as variveis que modelam o sistema sob estudo possam
apresentar-se. Esta forma de anlise permite ao analista conhecer o estado atual dos
recursos fsicos e humanos da organizao e, junto ao estado final que desejado, propor
alternativas de ao para eliminar todos os aspectos que no contribuem de forma positiva
para alcanar o objetivo.
Nesta parte se analisam trs modelos principais que sero includos posteriormente
na implementao computacional. Um o modelo de anlise situacional que ser usado
para avaliar o estado atual da gesto dos recursos de manuteno, em referncia aos
40

objetivos propostos para a funo, outro o modelo de maturidade para analisar o aspecto
humano presente na organizao da manuteno e o ltimo o diagrama de causalidades
que avaliar a condio tcnica dos equipamentos e ajudar a internalizar os objetivos da
empresa na funo manuteno.

2.6.1 Modelo para anlise da maturidade da funo manuteno

importante compreender que todas as organizaes (e no est excluida a funo


manuteno) atravessam seus prprios processos de maturidade e que se trata de um
processo que deve preceder a excelncia. A maturidade a qualidade ou o estado de ser
madura. Quando se aplica o conceito de maturidade a uma organizao, analisa-se o estado
onde a organizao se encontra em relao a uma condio ideal para conseguir seus
objetivos. (ANDERSEN e JESSEN, 2003).
A maturidade da manuteno significaria ento que a organizao est
perfeitamente condicionada para tratar seus projetos. Mas a maturidade dentro da
organizao da manuteno explicada pela soma da ao (habilidade de agir e decidir),
da atitude (vontade de estar envolvido) e do conhecimento (uma compreenso do impacto
da vontade de fazer algo novo e da ao).
Para fazer uma avaliao da maturidade dentro da funo manuteno preciso
medir o estado em que a empresa se encontra. CLARKE e GARSIDE (1997) propem um
modelo que combina cinco aspectos: compromisso, cultural, comunicao, ferramentas e
metodologias e gerenciamento de conflitos (Fig. 2.8).
Para o caso da manuteno, cada um destes aspectos significa o seguinte:
Compromisso: Inclui reconhecer a mudana como uma parte integral da estratgia
da funo, em concordncia com a estratgia da organizao, nvel da apropriao
em toda a organizao mais particularmente no nvel de gerncia e formao de
equipes de trabalho. Tambm inclui a proviso de recursos adequados para permitir
que o projeto funcione eficazmente e da participao do pessoal em todos os nveis
da organizao que tm um relacionamento com a manuteno em todos os
estgios do projeto.
Cultural: Refere-se principalmente s pessoas como elemento da mudana, isto , o
assunto que envolve o comportamento das pessoas, das percepes e das atitudes
para todos os aspectos da mudana. Refere-se ao nvel da participao e do apoio
mudana no somente do pessoal da manuteno, mas tambm inclui a produo, a
41

administrao dos recursos humanos e financeiros e do pessoal de apoio logstico e


computacional.

Fig. 2.8 Diagrama radar para a anlise da maturidade da organizao (adaptado de


CLARKE e GARSIDE, 1997)

Comunicao: Considera todos os aspectos associados com uma comunicao


interna e externa. Isto inclui a programao dos tempos, mtodos para uma
comunicao efetiva dos contedos das mudanas. O escopo principal que todas
as pessoas estejam totalmente informadas sobre as mudanas, os benefcios e como
esto comprometidas com a forma em que ser feita a manuteno no presente
momento.
Ferramentas e metodologias: Embora o interesse predominante seja com o uso da
metodologia da gerncia de projeto (equipes de projeto e gerentes de projeto),
42

tambm se deve incluir o uso de medidas de comparao, de desempenho e de


processo. Cobre tambm o conhecimento subjacente requerido para assegurar que a
mudana possa ocorrer eficazmente e facilitar o uso da entrada de conhecimentos e
do treinamento externo. Manuteno deve, em sua rea, liderar e propagar o uso de
ferramentas para ter um controle e retro-alimentao das suas aes.
Gerenciamento dos conflitos: Refere-se preocupao de no interagir
negativamente com outros mtodos que j esto em aplicao dentro da
organizao para tratar esses conflitos. Controlar o equilbrio entre as operaes
normais e as outras mudanas que podem acontecer na organizao e que nenhuma
das melhorias feitas resulta no desenvolvimento de um dos fatores chaves de
sucesso custa de outros. Deve haver o equilbrio entre os distintos fatores que
promovem o sucesso da produo.
Uma organizao pode ser madura em gesto e no ser excelente. A definio de
excelncia vai alm da definio de maturidade. Quando as organizaes desenvolvem
sistemas e processos maduros, surgem dois benefcios adicionais: primeiro, o trabalho
executado com um mnimo de mudanas de escopo; segundo, os processos so definidos
de maneira a causarem o mnimo de problemas para o negcio principal da empresa
(KERZNER, 2000).
Os estados da maturidade impem condies distintas para a gesto j que o escopo
no pode ser o mesmo para todas elas. A fase mais adversa (fase onde predomina a
desordem) se caracteriza pelo reconhecimento de uma necessidade ou falncia do servio
que se obtm e que precisa mudar para atender com sucesso os objetivos da empresa. Neste
estado, muito difcil empreender uma mudana da gesto e se deve primeiro fazer um
trabalho em todos os aspectos para que o pessoal empenhe todos seus esforos para
conseguir um melhor nvel. Nesta etapa muito importante o comprometimento da alta
gerncia com o desenvolvimento da funo de manuteno e a participao ativa e efetiva
da equipe de manuteno para desenvolver um projeto de melhoramento da gesto.
Nas etapas da implementao da funo manuteno j se pode desenvolver uma
metodologia de gesto da manuteno com suas correspondentes ferramentas de seleo e
avaliao da concepo da manuteno. Assim, a obteno do comprometimento com o
que foi planejado mais simples e se pode definir um sistema de rastreamento da gesto.
Na fase de maturao se pode desenvolver um sistema de controle da gesto de custos e de
programao e desenvolver um programa de capacitao para melhorar as competncias da
equipe na parte tecnolgica e de gesto da manuteno.
43

No que concerne excelncia FLYNN et al. (1999) citam os fundamentos de


HAYES e WHEELRIGHT mediante os quais se manifesta a excelncia ou performance
superior. No caso da manuteno pode-se explicitar da seguinte forma:
Capacidades e habilidades da fora de trabalho. O pessoal da manuteno est
altamente capacitado e seus conhecimentos so transmitidos s pessoas que fazem
uso do equipamento com o fim de minimizar as atividades no programadas de
manuteno. H um reconhecimento e recompensa aos esforos para se aperfeioar e
contribuir com seus conhecimentos para o melhoramento da produtividade dos
equipamentos. A rotao do pessoal baixa e h um intercmbio fluente de
informao entre eles.
Competncia na administrao e na tcnica. Os administradores superiores so, em
geral, engenheiros e os demais tm graus tcnicos. O treinamento dos
administradores em tecnologias que so importantes para a empresa comea cedo nas
suas carreiras. H uma rotao dos administradores por variadas funes da
manuteno para ampliar sua experincia e, tambm recomendvel que os
administradores assumam tarefas na produo.
Evidncia pela qualidade. A manuteno sempre deve buscar o alinhamento de seus
servios e procedimentos para sustentar as necessidades dos equipamentos, em
primeiro lugar. Tem um compromisso de longo prazo com a qualidade do servio.
Transmite conhecimento de mantenabilidade, confiabilidade e segurana ao projeto
dos produtos que a empresa manufatura.
Participao da fora de trabalho. Deve desenvolver uma cultura de confiana entre
o pessoal dos vrios departamentos, os trabalhadores e administradores. Isto permite
um contnuo fluxo de informao que d foras s aes de manuteno. H uma
complementao entre o pessoal para analisar e decidir o momento, a durao e a
participao nas tarefas de manuteno e atualizao dos equipamentos. H um total
conhecimento da funo que desenvolve manuteno.
Melhoramento contnuo da engenharia de manufatura. H uma forte ateno na
contribuio ao melhoramento da eficincia global da tecnologia usada na indstria.
A contribuio da manuteno para o melhoramento dos equipamentos est enfocada
no aumento do ritmo de produo, instalao de mecanismos de automao,
participao na seleo de novos equipamentos e definio do momento da
substituio de uma mquina.
44

Enfoques para melhoramentos incrementais. A funo manuteno se preocupa em


avanar na tecnologia da informao com o fim de avaliar com dados precisos, seu
desempenho e ter as bases para propor e implementar aes corretivas. Isto se
manifesta em rpidas respostas, alto grau de flexibilidade, oramentos bem
mensurados e custo dentro dos limites estabelecidos.

2.6.2 Modelo para a anlise da situao da gesto de manuteno

Para identificar e integrar os elementos de um sistema de manuteno, com a


finalidade de revelar as variveis de deciso, RISS et al. (1997) propem o modelo
conceptual mostrado na Fig. 2.9.

Estratgias e
metas Sistema de manuteno
declaradas Sistema de
administrao e
mtodos

Sistema Estrutura
Situao da organizacional Desempenho
objeto
empresa atual
selecionado
Sistema de
informao

Tecnologia
Perfil das
tarefas de
manuteno

Atores: Comportamento individual


Cultura corporativa.

Fig. 2.9 Modelo situacional da funo manuteno (adaptado de RIIS et al., 1997)

Neste modelo se d especial nfase s interaes dos elementos da funo


manuteno com as metas declaradas para o sistema objeto (rea focal) e com perfil das
tarefas de manuteno. Alm disso, as mudanas na situao da empresa e a avaliao do
desempenho atual podem provocar modificaes nas metas corporativas declaradas, o qual
afeta o sistema objeto selecionado e o perfil das tarefas de manuteno.
A teoria para a anlise da situaco de um sistema, tem suas razes na tomada de
deciso normativa, na teoria de sistemas, na teoria organizacional (na perspectiva das
45

contingncias) e no projeto de engenharia. Essencialmente, quando visto da perspectiva


de uma organizao industrial, a teoria situacional avalia a posio especfica da empresa e
seu entorno e orienta qual soluo a mais conveniente para a empresa. O modelo
situacional tem um forte componente intuitivo (RIIS et al., 1997).
No modelo situacional de RIIS et al. (1997) se identificam doze tarefas principais
para a funo manuteno, as quais esto agrupadas em trs categorias primrias: tcnicas,
humanas e econmicas (Fig. 2.10).
A categoria tcnica das tarefas de manuteno compreende a identificao dos
servios de manuteno, as qualidades desses servios, os mtodos de trabalho, os
recursos, materiais e controle das atividades de manuteno. A categoria humana das
tarefas de manuteno compreende as relaes internas entre a organizao para a
manuteno e os outros departamentos da empresa incluindo o staff corporativo, relao
com a autoridade reguladora e fornecedores, como tambm com o tipo de organizao para
a gesto da manuteno. A categoria econmica da funo manuteno compreende a
estrutura da manuteno, o controle financeiro e a contribuio econmica ao produto.
Cada elemento identificado no perfil das tarefas de manuteno deve ser analisado
na perspectiva das funes administrativas mencionadas nos modelos de gesto do
VANNESTE e VAN WASSENHOVE (1995), COETZEE (1999), HASSANAIN (2001),
WAEYENBERGH e PINTELON (2002) e no do ZHU et al. (2002), que so:
planejamento, organizao, anlise, execuo e controle.
Como se mostra na Fig. 2.10, para cada ponto de intercesso entre as tarefas e as
funes administrativas, se analisar e se avaliar o grau de desenvolvimento dos
procedimentos administrativos, para as funes, conforme com os objetivos fixados para a
manuteno, de acordo com quatro conceitos: totalmente definido ou especificado,
definido ou especificado em alta percentagem, definido ou especificado com deficincias e
sem definio ou especificao.
Tal anlise conduz ao desenvolvimento de um perfil da conduo da funo
manuteno, o qual ilustra claramente ao administrador para aonde seus esforos foram
dirigidos em relao s tarefas de manuteno dentro da organizao. Alm disso, este
perfil pode tambm sugerir as mudanas necessrias para conseguir alcanar os objetivos
que so impostos organizao da manuteno.
46

Servios da manuteno

Qualidade dos servios da manuteno

Aspectos tcnicos
Mtodos de trabalho da manuteno

Recursos da manuteno

Materiais da manuteno

Controle das atividades da manuteno

Relaes internas da manuteno

Aspectos
humanos
Relaes externas da manuteno

Organizao da funo manuteno

Estrutura da manuteno

econmicos
Aspectos
Economia da manuteno

Economia da produo
Planejamento

Organizao

Conduo

Controle
Anlise

Totalmente Definido ou
definido ou especificado
especificado em alta
percentagem

Definido ou Sem
especificado definio
com ou especi-
deficincias ficao

Fig. 2.10 Modelo para a anlise da funo manuteno, baseado em quadrantes (adaptado
de RIIS et al., 1997)

No uso deste modelo para detectar pontos fracos dentro da gesto de manuteno e
analisar a convenincia de introduzir uma nova forma para administrar os recursos, deve
estar presente o aspecto formal e informal da organizao. No aspecto formal est toda a
estrutura administrativa, os procedimentos, o sistema de informao e a tecnologia
47

necessria para implementar uma gesto. No aspecto informal est o desempenho


individual dos integrantes da organizao, a influncia da cultura da empresa, as
motivaes e atitudes, ou seja, os dois aspectos so complementares, e cada um deles
analisa uma rea especfica dentro da organizao da manuteno.

2.6.3 Diagrama de causalidade para avaliao tcnica e definio de estratgias

A aplicao das estratgias deve ter um objetivo e neste caso a otimizao do


sistema de manufatura na sua totalidade, incluindo a funo manuteno para responder
assim aos requisitos que a empresa transmite para a parte produtiva (operaes e
manuteno). A anlise de causalidade usada nesta metodologia para identificar as
variveis que desempenham um papel importante no melhoramento do processo produtivo
e que tm relao direta com a atividade de manuteno. Serve, alm disso, como um meio
para internalizar os objetivos da empresa, que em geral so expressos em uma linguagem
distinta daquela usada no ambiente da funo manuteno.
Para este efeito necessrio fazer uma modelagem do sistema e estudar seu
comportamento, ou seja, como inter-atuam as diferentes estratgias ou aes entre os
diferentes fatores do sistema produtivo e como devem ser definidos para direcionar o
comportamento dos efeitos que se desejam otimizar.
O mtodo est baseado na premissa de que o sistema composto de duas estruturas
bsicas: estrutura do processo fsico e estrutura da informao. Alm disto, h fluxos de
recursos e fluxos de informao, respectivamente. Para criar a estrutura do sistema
necessrio reconhecer qual o processo fundamental do sistema que converte os recursos
entre os distintos estados. A palavra recurso, refere-se a materiais, pessoas, dinheiro,
requisitos, produtos, conhecimentos, etc. O estado de um processo pode ser definido como
a acumulao do recurso que relevante para anlise ou para o propsito do modelo
(WOLSTENHOLME, 1990) e realizada a partir dos estados, variaes e influncia de
cada tipo de recurso (JAMBEKAR, 2000).
Esta forma de representao tem a particularidade que pode descrever o
comportamento interativo dos estados (representado pelos retngulos) por meio da
polaridade da variao da influncia de cada taxa (ver Fig. 2.11). Por conseqncia a
anlise para determinar onde introduzir melhorias no sistema se v altamente simplificado
pelo uso deste mtodo.
48

Requisitos
Seguir a da empresa
evoluo do Melhorar a
produto no produtividade dos
mercado + + equipamentos
+ Equipamentos +
+
Atender os
Introduzir automatizao. fluxos de massa e Introduzir automatizao.
Reprojetar a mquina. energia Melhorar mantenabilidade.
Reduzir tempos de ajustes.
+

Aumentar disponibilidade.
Aumentar confiabilidade.
Melhorar eficincia

Atender aos resultados


econmicos esperados
+ Manuteno
+

Melhorar a gesto dos recursos


Melhorar a capacidade produtiva
Aumentar a qualidade da manuteno
Projetos para diminuir vibraes e
melhorar barreras para acidentes
Projetos para diminuir nvel
de poluo e emises
Atender a
nocivas
regulamentao
Recursos Humanos + de segurana +
Melhorar controles, calibraes
e qualidade das peas.
Atender a Usar manuteno preditiva.
regulamentao
Cuidado ambiental + ambiental +

Melhorar a
qualidade da
Produo + produo +

Fig. 2.11 Esquema de estratgias e relaes (adaptado de ESPINOSA e SALINAS 2000)

Na elaborao do modelo, considera-se que os requisitos a atender uma varivel


exgena, sobre a qual no h poder de deciso por parte do administrador da manuteno,
e que as demais variveis podem ser otimizadas mediante decises e aes dos
administradores do sistema. Portanto, a anlise se concentra em determinar as relaes das
49

variveis e o estado delas quando so submetidas a mudanas (ESPINOSA e SALINAS.


2000).
A anlise para formalizar o modelo do comportamento do sistema, realiza-se em
duas etapas: anlise quantitativa e anlise qualitativa. Na primeira etapa projeta-se o mapa
do sistema com o propsito de identificar as relaes entre os componentes ou estados e
us-las para explorar e analisar o sistema. Os componentes se identificam, a um nvel
altamente agregado, na primeira iterao com o fim de identificar os principais fluxos de
massa e informao entre eles, e depois, se for necessrio se faz uma desagregao de cada
componente para determinar qual a parte mais afetada pelo fluxo.
No diagrama da Fig. 2.11, pode-se ver a interao entre os estados e o conjunto de
estratgias para um sistema industrial. O sinal + no diagrama significa que a ao
definida provoca um aumento ou d um efeito positivo sobre o componente o qual provoca
que a variao do estado ou do elemento de produo tenha um aumento na sua eficincia
e possa atender melhor os requisitos da empresa.
A segunda etapa tem por objetivo definir quais so as correspondentes aes,
ferramentas, informaes, estratgias, polticas ou medidas a serem implementadas para
minimizar os efeitos negativos dos fluxos, ou maximizar os efeitos positivos, entre os
componentes e assim obter os resultados desejados do sistema.
Estas estratgias tm relao direta, neste caso, com aes que a manuteno pode
implementar. Para medir a efetividade da estratgia, junto com sua definio, deve tambm
ser definido o fator de correlao que servir para monitorar a efetividade da estratgia.

2.7 COMENTRIOS

A concepo da manuteno fornece os delineamentos sob os quais o administrador


da funo definir as aes de manuteno que conforme SIMEU-ABAZI et al. (2001)
podem ser corretiva (direta, posposta, global), preventiva (regular, condicional,
sistemtica, cclica, indicativa, crtica, limite) ou mista (cclica ou indicativa, funcional,
celular), para cada um dos bens da organizao, sua periodicidade e tecnologia necessria.
Toda esta informao a base para definir o processo de gesto da manuteno, como ser
a implementao da concepo, os recursos humanos e financeiros, e o nvel de
compromisso requerido de cada ator na organizao da manuteno o que ressalta a
importncia de selecionar a melhor concepo para as caractersticas individuais de cada
empresa.
50

Para selecionar a concepo mais adequada e obter da sua aplicao o maior


potencial se deve considerar todos os aspectos relacionados com os fatores tcnicos de
cada equipamento, os fluxos de informao e os recursos que descrevem as inter-relaes
dos diferentes sistemas da organizao que tm relao com a manuteno. Somam-se
tambm os aspectos relacionados estrutura organizacional da empresa e seus planos
estratgicos de desenvolvimento.
Definir a melhor concepo da manuteno no um problema trivial, j que as
variveis a serem consideradas variam de acordo com as empresas, os tempos, analistas e
vises gerenciais. No possvel aplicar um sistema padro e decidir: este o melhor, j
que uma modelagem que busque um timo (no sentido que indica a pesquisa operacional)
excessivamente complexa. Nenhum pesquisador fornece essa soluo e no mximo
indica que podem ser usados modelos quantitativos para conseguir a melhor soluo de
alguma varivel do problema que esteja bem caracterizada.
Todos os modelos apresentados por diferentes grupos de pesquisadores na rea da
gesto da manuteno s apresentam uma seqncia de atividades, com as suas respectivas
descries e resultados esperados de cada uma delas. Mas a grande maioria no revela qual
ferramenta utilizada para fazer a avaliao de cada etapa na anlise e s indicam
ferramentas que j so utilizadas para fazer anlise tcnica como FMEA, anlise de
criticidade e outras. BAMBER et al. (2004) mencionam que a anlise da maturidade pode
ser feita de forma similar anlise da maturidade para uma organizao que realiza um
projeto. Este ponto de alta importncia para definir em que nvel est a organizao da
manuteno e que merece ser desenvolvido com mais profundidade.
objetivo de este trabalho fornecer ferramentas que orientem o lder do projeto na
escolha da concepo para a manuteno, mas, com um conhecimento bastante preciso da
situao atual da manuteno e a projeo no futuro com mais probabilidade de sucesso.
Tem que ter presente que as experincias documentadas na literatura tcnica foram
implementadas em empresas com uma realidade bastante distinta da brasileira. So
condies, culturas, conhecimentos, tecnologias e mercados com outra dimenso (piores
ou melhores, no cabe analisar agora), mas se existe esta certeza de que so distintas e no
cabe a alternativa de imitar outras experincias de forma cega.
As distintas concepes includas na metodologia tm como finalidade fornecer ao
analista da manuteno uma viso completa das caractersticas, objetivos, potencialidades
e dos requisitos para a implementao de cada uma delas, a fim de que a seleo da
concepo seja informada. Para o analista estas concepes esto amplamente
51

documentadas, e a sua deciso ser orientada a definir quais delas, conforme a uma
avaliao das suas capacidades de implementao, so as mais adequadas para solucionar o
problema da gesto da manuteno.
Cada uma das etapas na aplicao da metodologia fornece uma avaliao da
situao atual da funo manuteno, no referente ao aspecto humano, de gesto e dos
ativos da empresa. nestes pontos de avaliao onde os modelos de anlise para a tomada
de deciso sobre investimentos em equipamentos, definir aes de melhoramento na
maturidade da organizao e avaliao das estratgias implementadas para atender os
requisitos da empresa vm em apoio para decidir sobre a convenincia de introduzir
melhorias naqueles aspectos que esto deficientes, conforme viso do encarregado da
manuteno da organizao.
Nos captulos seguintes apresenta-se o modelo de uma proposta estruturada com
passos seqenciais, mas com a viso de conjunto, para guiar o analista no processo de
seleo de uma concepo de manuteno para a sua gesto, quando a empresa decide
fazer este estudo. Esta proposta considera, para a avaliao da capacidade de implementar
uma nova concepo, os aspectos seguintes: caractersticas do parque de equipamentos,
maturidade da organizao, condies para atender aos requisitos de cada alternativa de
concepo e avaliao econmica para as alternativas selecionadas.
O produto final que a metodologia proposta oferece para o analista ou
administrador da manuteno um conjunto de informaes que apiam sua tomada de
decises. Este conjunto faz referncia a mltiplos aspectos que so relevantes para a gesto
da manuteno e que abrangem aspectos desde a maturidade da organizao at uma
avaliao econmica para as alternativas selecionadas.
O desenvolvimento principal deste trabalho ser centrado em definir uma
ferramenta de anlise para preencher o espao que ainda falta na definio de uma
concepo de manuteno. uma metodologia construda principalmente de listas de
verificao e cujas respostas possam ser categorizadas e valoradas para que guiem o
analista para a seleo da melhor concepo para a sua empresa. Este procedimento deve
fornecer pontos de avaliao os quais formaro as bases para a tomada de deciso sobre as
futuras aes para implementar uma das alternativas possveis de concepo da
manuteno.
Para que a manuteno seja um aporte realmente efetivo na organizao produtiva,
deve usar os meios, ferramentas, tecnologias e recursos humanos altamente qualificados
52

como nos outros setores da empresa. Uma gesto, com viso de futuro, ajuda para que a
funo manuteno fornea todo seu potencial e este seja eficientemente usado.
53

CAPTULO 3

MODELAGEM DO PROCESSO DE SELEO DA


CONCEPO DE MANUTENO

Neste captulo, apresenta-se uma proposta do modelo para seleo e aplicao


de concepes de manuteno em ambientes industriais, considerando seus
aspectos comportamentais, relacionais e informacionais. Este modelo
desenvolvido em duas etapas uma das quais ser implementada na forma
computacional. Mostra-se, ademais, como deveria ser o processo de aplicao
desta metodologia quanto manipulao da informao que obtida no
processo de anlise.
54

3.1 INTRODUO

A modelagem de um processo visa obter informao para: estudar o melhoramento


do desempenho de um sistema, entender o comportamento do mesmo, adotar e manipular
uma linguagem em comum e constatar dualidades na interpretao. AL-AHMARI et al.
(1999) indicam que os analistas e projetistas necessitam elaborar modelos para descrever
as operaes industriais, tomar as decises relevantes e definir os fluxos de informao,
mas o modelo deve ser simples e capaz de suportar diferentes nveis de abstrao. No
mesmo sentido HANGOS et al. (1997) agregam as condies de projeto, controle e
otimizao.
H benefcios significativos ao trabalhar com modelos, principalmente, quando se
quer responder uma ampla quantidade de perguntas e ser estendido por toda empresa. Um
modelo composto de uma fase qualitativa e outra quantitativa. A modelagem qualitativa
a fase que prov os meios para efetuar um mapeamento do sistema, incluindo os
participantes do processo, de forma que possa facilitar seu entendimento e fundamentar-se
para propor mudanas. A modelagem quantitativa ou modelagem industrial dinmica
focaliza-se em resolver problemas de comportamento de um sistema composto de
mquinas, pessoal e organizao da empresa e usada no planejamento, na implementao
e no controle (TOWILL, 1996; CORBEN et al. 1995). Alm disto, um bom modelo deve
ter a capacidade de ser explanatrio e de predizer sadas de eficincia, garantindo que com
a modelagem se tenha um ganho positivo (BURGESS, 1998; ZHENG et al. 1991).
Como caractersticas gerais para uma modelagem, ZAKARIAN et al. (2001)
propem os seguintes aspectos: deve ser suficientemente flexvel para trabalhar um amplo
conjunto de aplicaes, ser fcil de entender, prover guias para a anlise de tal forma que a
equipe de estudo possa questionar todos os aspectos do processo e atividades requeridas
para serem implementadas. Finalmente, deveria prover um mecanismo para identificar e
avaliar o impacto do processo das mudanas incorporadas. Neste ltimo aspecto, CURRY
(1996) acrescenta que a interpretao dos resultados do processo de experimentao ou
simulao ainda subjetiva, j que a modelagem uma representao da percepo que o
administrador tem da sua organizao e de seu meio ambiente. Aqui tem uma grande
relevncia a experincia do administrador e de sua equipe de trabalho.
55

3.2 MODELAGEM DO PROCESSO DE ANLISE DA SELEO DA


CONCEPO DE MANUTENO

O modelo proposto para realizar a anlise visando definir a melhor alternativa no


processo de seleo de uma concepo de manuteno, est formado de duas partes: a
primeira parte, denominada modelagem de tipo conceitual, tem a finalidade de localizar,
no contexto da empresa, o conjunto de equipamentos para os quais se definir uma nova
concepo de manuteno. A segunda parte uma modelagem de avaliao com a qual se
analisa o estado atual da funo manuteno e as condies para implementar as mudanas
com base nos requisitos que demanda cada concepo e no nvel de cada varivel de
deciso que contribui para seleo de uma concepo.

3.2.1 Modelo conceitual

O objetivo principal deste modelo mostrar a relao, principalmente em nvel


informacional, entre a totalidade das linhas de produo da empresa, os equipamentos que
sero objetos de estudo e as caractersticas individuais de cada equipamento. O fator
comum que os une o objetivo que a funo manuteno deve atingir, que por sua vez,
est condicionado pelo objetivo dos negcios da empresa. Na Fig. 3.1, apresenta-se
graficamente os fatores que so importantes para o desenvolvimento da metodologia que
conduzir seleo da concepo mais adequada com a realidade da empresa.
O nvel 1 (nvel superior da pirmide) na Fig. 3.1 representa todo o conjunto de
linhas de produo ou grupos de equipamentos que so atendidos pela funo de
manuteno. Para este conjunto de equipamentos deve existir um critrio que permitir
classific-los como crticos ou motivo de anlise e para os quais, ser aplicada a
metodologia para mudar a concepo de manuteno.
No segundo nvel (nvel 2: linhas de produo selecionadas) se encontram as linhas
ou equipamentos do sistema de produo da empresa. Sobre estes equipamentos se faz a
coleta de toda a informao necessria para avaliar o processo de inovao da concepo
de manuteno. A informao se refere disponibilidade de dados, pessoal capacitado,
sistema atual de manuteno, oramentos e compromissos com a mudana.
Este estudo se constitui na fase mais importante do processo e dever ser feito com
o maior rigor, j que compromete tempo, dinheiro e esforo e se ao longo do tempo a
aplicao no tiver sucesso, a credibilidade nas mudanas ser perdida. Na Fig. 3.2 mostra-
se o detalhamento do estudo para este nvel.
56

Polticas, estratgias e tticas


da organizao.

Metodologias e ferramentas de anlise


para determinar a melhor concepo
Nvel 1: leiaute geral
da planta industrial

da manuteno (SSCM)
Nvel 2: linhas de
produo
selecionadas

Nvel 3:
equipamentos
individuais Criticidade, seqncia
na linha, relaes entre
linhas

Base de dados: tecnologia, usabilidade,


histricos, anlise funcional e de falhas,

Informao para retro-alimentao:


Valores dos indicadores de Requisitos de
desempenho. (PGdF) manuteno de cada
Ajustes na programao. metodologia:
Ajustes de tecnologia Infra-estrutura
Necessidades de capacitao. Capacitao
Compromissos
Investimentos
Relacionamentos
CONCEPO DE
MANUTENO PARA
CADA LINHA DE
EQUIPAMENTOS

Fig. 3.1 Modelo conceitual para definir o processo de inovaao da concepo da


manuteno
57

O ltimo nvel (nvel 3: equipamentos individuais) representa todos os


equipamentos individuais com as suas respectivas informaes tcnicas e de uso, as quais
sero as entradas para o estudo dos equipamentos do nvel 2. Todos estes dados sero
muito importantes no momento de definir o plano de manuteno, em especial se a deciso
implementar MCC, j que para definir aes de manuteno para esses equipamentos
preciso a experincia dos operadores.
Para apoiar a aplicao da metodologia proposta, a parte da anlise das capacidades
da organizao da manuteno contar com a ferramenta computacional, implementada em
planilha Excel, SSCM (Sistemtica de Seleo de Concepo de Manuteno) Para obter
o conhecimento dos antecedentes relativo ao desempenho da concepo, existente, foi
desenvolvido um programa computacional, implementado no Visual Basic 6.0, PGdF
(Programa para a Garantia de Funcionamento). Este programa tambm servir de
referncia para acompanhar os indicadores da gesto de manuteno implementada. Mais
detalhes sobre estes programas sero mostrados no captulo 4 Implementao
computacional da metodologia e anlise dos resultados, e captulo 5 Modelo de
monitoramento e controle da aplicao da concepo de manuteno.

3.2.2 Modelo de avaliao da implementao das concepes

Um processo de diagnstico demandado para avaliar, de foma completa, os vrios


aspectos que esto relacionados com a funo manuteno e identificar os mais
importantes que devem ser positivados no sentido de direcionar corretamente o processo
para inovao da gesto da manuteno. H que ter presente que na cadeia de requisitos,
aquele que for considerado deficiente tende a marcar o ritmo do processo de gesto. Em
outras palavras, mais produtivo eliminar as fraquezas detectadas no processo de
avaliao do sistema antes de seguir para o prximo passo na implementao da
concepo, do que reconsiderar quando o processo j estiver encaminhado para resolver
estes problemas que ficaram pendentes.
O processo descrito na Fig. 3.2 comea com a definio da misso da funo
manuteno, conforme as estratgias da empresa e as tticas definidas para alcanar seus
objetivos de negcios. Esta ser a primeira informao que deve ter a funo manuteno
para dimensionar a sua meta, a qual deve ser totalmente compatvel com a empresa (RIIS
et al., 1997).
58

Dimensionamento da misso para a funo


manuteno conforme as estratgias e Internalizao dos requisitos
polticas da organizao produtiva
Passo 1
Avaliao dos aspectos tcnicos do sistema de
manufatura e administrativos da funo manuteno

Indicadores de eficincia
Anlise das No Sim
deficincias A A : aceitvel?

Indentificadores Passo 2
Avaliao das capacidades da
de deficincias organizao para apoiar a implementao

Indicadores de maturidade
Programa de No Sim
melhoramento A
Passo 3
Cronograma Anlise de criticidade para os equipamentos,
para o da funo e dimensionamento do estudo
melhoramento
Indicadores de implementao
No Sim
Ciclo de retro-alimentao com modificaes

A
Passo 4

Anlise dos requisitos fundamentais para


implementar as concepes de manuteno

Indicadores de viabilidade
No Sim
A
Passo 5

Anlise econmica das alternativas


de implementao das concepes

Indicadores financeiros
No Sim
A

CONCEPES DE MANUTENO
AVALIADAS E RANQUEADAS

Fig. 3.2 Modelo para avaliao e seleo das concepes de gesto de manuteno
59

Esta anlise servir para que a funo manuteno possa internalizar os objetivos da
empresa e express-los na forma de conceitos que sejam compreensveis por toda a equipe
de manuteno. Em outras palavras, as metas que a alta direo fornece para a funo
manuteno devem ser transformadas numa linguagem que seja entendida por todos na
rea de manuteno. Desta maneira j se ter uma viso clara sobre os requisitos que a
manuteno deve atender.
Na segunda anlise se avalia a condio tcnica do equipamento, seu ciclo de vida
em relao ao ciclo de vida planejado para o produto, sua condio de viabilidade para
modernizao e todos os aspectos concernentes s capacidades tecnolgicas da empresa.
Alm disso, deve-se avaliar a capacidade atual de gesto da funo manuteno, ou
seja, qual o desempenho desta funo para planejar, programar, administrar, controlar as
tarefas de manuteno e corrigir desvios na gesto. A sada desta anlise uma avaliao
sobre a eficcia tcnica dos equipamentos produtivos e da eficcia do sistema
administrativo relacionado com a manuteno para atingir os requisitos do negcio.
No passo seguinte, avalia-se a maturidade da organizao para enfrentar novos
projetos de inovao na rea de manuteno. A maturidade se relaciona com o
compromisso das pessoas envolvidas com a inovao da manuteno, principalmente em
nveis administrativos superiores da empresa. Tambm tm relevncia os aspectos como a
cultura e capacidade da organizao para enfrentar a mudana, conhecimento e uso de
mtodos e ferramentas para a gesto, comunicao e transmisso de informaes
importantes para o interior e exterior da organizao e gerenciamento de conflitos
resultantes do processo de mudana (CLARKE et al. 1997). O nvel de maturidade fornece
indicaes muito precisas sobre futuras aes que devem ser empreendidas, em especial
para formar um esprito de equipe.
Para optar pela concepo de manuteno mais conveniente para a organizao,
idendifica-se e avaliam-se os requisitos apropriados para cumprir a misso da empresa:
uma equipe de manuteno comprometida, apoio da alta gerncia, nvel tecnolgico
adequado para atender as exigncias do mercado, maturidade e cultura para realizar as
mudanas.
Cada concepo includa no estudo tem caractersticas e requisitos prprios, os
quais devem ser atendidos para sua implementao. No passo seguinte da anlise estes
requisitos so comparados com um conjunto de elementos necessrios, presentes na
organizao e se mede o grau de atendimento dos requisitos. O grau de atendimento feito
em relao: a disponibilidade de informao do equipamento, conhecimentos das
60

funcionalidades, nvel de preparao tcnica dos colaboradores, sistema de administrao


dos recursos, etc.
Alm disso, neste ponto da avaliao, mediante uma anlise da criticidade dos
equipamentos, deve-se decidir sobre a quantidade destes que, inicialmente ser incluida na
implementao da nova concepo. recomendvel dimensionar a quantidade de
equipamentos conforme os recursos disponveis e a experincia do grupo de colaboradores.
prefervel selecionar um nmero pequeno de itens, obter experincia e mostrar resultados
efetivos. Esta definio tambm tem influncia sobre a anlise econmica que uma etapa
posterior.
O estudo que sempre dever estar presente, para formalizar uma deciso sobre a
concepo mais conveniente para a organizao, a avaliao econmica. Cada estrutura
de ao de manuteno que se prope, tem um custo inicial para a implementao e um
custo anual de operao. Nos benefcios resultantes, tem-se a diminuio de custos
operacionais e, principalmente a reduo de perdas de produo. Neste caso, o indicador
ser do tipo financeiro e dever estar em concordncia com os nveis exigidos pela
empresa para projetos de investimento. A concepo que obtiver o valor do beneficio
esperado mais alto devera ser selecionada como a concepo da manuteno para o grupo
de equipamentos selecionado, caso no existam condies de poltica restritivas.
Em cada etapa da aplicao do modelo de avaliao, gera-se um conjunto
importante de informaes sobre os pontos fortes e fracos da gesto atual e aspectos que
podem ser potencializados na organizao da manuteno. Estas informaes devem ser
tratadas como uma fonte de dados para uma anlise da deficincia, para buscar alternativas
de melhorias e para definir um plano de implementao de aes orientadas a otimizar a
eficincia da funo manuteno. Esta metodologia fornece informao para ter um lao de
retro alimentao para definir planos de melhoramentos, eliminar os fatores negativos e
voltar implementao da concepo com uma base mais robusta para a gesto, o que dar
funo manuteno as ferramentas para atingir seus objetivos.
O processo que se prope implantar deve ser feito em concordncia com a equipe
de manuteno, que abrange desde o administrador ou principal responsvel da gesto at
o especialista mantenedor para cada rea de conhecimento presente na organizao da
manuteno. Deve-se incluir tambm pessoal da produo, porque o objetivo atingir a
maturidade global do sistema industrial.
Um fato importante que deve ser ressaltado que a metodologia proposta, durante
sua aplicao, no implementa aes, mas fornece para o administrador e sua equipe de
61

estudos, diagnsticos, perfis, diagramas ou textos explanatrios sobre os aspectos


avaliados. Com os resultados obtidos da aplicao da sistemtica a equipe de manuteno,
baseado na sua experincia e conhecimento dos colaboradores, recursos, logstica,
polticas, etc., decide sobre a passagem para a prxima etapa da avaliao.

3.3 DEFINIO DOS ANTECEDENTES DE CADA PASSO DA METODOLOGIA

Uma das ferramentas mais efetivas, pela simplicidade de implementao e por sua
facilidade para analisar os dados, a lista de verificao a qual usada nas mais distintas
aplicaes, como segue: no plano de controle em um processo de aplicao da FMEA
(TENG e HO, 1996), na codificao do conhecimento tcito (JOHANNSEN, 2000) e no
monitoramento do desempenho da segurana em uma planta petroqumica (DUFFUAA e
DAYA, 2004). Esta ferramenta mportante na implementao computacional da
metodologia. H, contudo, alguns inconvenientes na aplicao da lista, como: a omisso de
perguntas chaves que obrigue a aplicao de um novo questionrio para complementar as
informaes, ou, por outro lado, dispor-se de um questionrio to extenso que ao final
rejeitado pelas pessoas que devem colaborar por disporem de tempo limitado devido s
atividades prprias na empresa.
Em geral, as interfaces do modelo com o usurio sero formadas por conjuntos de
perguntas, s quais devem ser respondidas baseadas em nveis de atendimento. Para
seleo das perguntas de cada tpico includo na metodologia geral (Fig. 3.2) ser usada a
metodologia da deciso mltiplos-critrios j que esta metodologia permite mediante a
construo de mapas cognitivos, auxiliar no conhecimento do problema e na definio
(ENSSLIN et al. 2001; FENTON, 2001). Usando o processo de hierarquizao, o
problema ser dividido em conceitos e reas prioritrias e estas ltimas podem ser
avaliadas no seu nvel de atendimento mediante perguntas para o usurio.
Este conjunto de perguntas uma vez avaliadas fornecer uma fotografia do
momento atual da organizao e, ao ser comparado com uma situao ideal, se tem uma
viso da posio atual da organizao. Este processo identificar os itens que podem ser
melhorados na gesto da manuteno e, assim, passo a passo se conseguir fazer uma auto-
avaliao.
62

3.3.1 Identificao e caracterizao da empresa


O primeiro mdulo da metodologia identifica os participantes no estudo, o
facilitador e o lder do projeto de inovao. Caracteriza, alm disso, o tipo de empresa
mediante os seguintes antecedentes (Fig. 3.3):
Tipo de empresa: classificada sob a denominao da FIESP (Federao de
Indstrias do Estado de So Paulo) a qual inclui 35 tipos de empresas que vo da
fabricao de produtos do fumo at atividades da construo.
Tamanho da empresa (de acordo a FIESP): micro empresa: 0 a 9 colaboradores;
pequena empresa: 10 a 99 colaboradores; mdia empresa: 100 a 499 colaboradores
e grande empresa: 500 e mais colaboradores.
Relao colaborador de produo por equipamento no setor analisado: relao
maior que 1; relao igual a 1 e relao menor que 1.
Idade dos equipamentos: maior que 15 anos; entre 5 e 15 e menor que 5 anos.
Grau de automao dos equipamentos: operao manual (tecnologia simples);
parcialmente automatizado e totalmente automatizado.
Tipo de manuteno aplicada: corretiva na maioria (maior que 80%); corretiva e
preventiva segundo um programa e corretiva, preventiva e sintomtica.
Definio do tipo de manuteno preventiva: a critrio do responsvel pela
manuteno; por recomendaes do fabricante e critrio definido pela empresa.
Caracterizao relao produto/operao da empresa: fluxo contnuo; repetitivo em
massa; repetitivo em lotes; lotes por projeto; produtos padronizados e produtos sob-
medida / encomenda.

Fig. 3.3 Antecedentes para a identificao e caracterizao da empresa


63

Os dados solicitados neste mdulo serviro para guiar a posterior recomendao ou


validao da concepo com maior viabilidade de ser implementada. Assim por exemplo,
se a relao colaborador de produo por equipamento for menor que 1, significa que a
linha de produo tem um componente muito forte de automao e para este caso uma
concepo como TPM no recomendvel. Esta resposta deve estar corroborada quando
se introduz o dado sobre o grau de automatizao da linha.
Referente ao tipo de manuteno aplicada e o critrio para defini-la, o objetivo da
pergunta encaminhado para determinar o tipo de experincia e conhecimentos
acumulados. Se o tipo de manuteno aplicada predominantemente corretivo, a chance de
aplicar com xito uma concepo mais sofisticada muito baixa e a recomendao
primeiro comear com o desenvolvimento da manuteno preventiva, apoiada em
recomendaes do fabricante, formar uma base de dados, capacitar os colaboradores e em
seguida passar para uma concepo mais evoluda.
O processo de produo pode ser caracterizado por: produo de fluxo contnuo,
repetitivo em lotes, em massa e em lotes por projeto. PINJALA et al. (2005) estudaram de
maneira emprica, o nexo entre o tipo de processo de produo e a estratgia de negcios e
encontraram as seguintes relaes: para processo de lotes por projeto ou repetitivo a
flexibilidade a caracterstica mais relevante; a qualidade e a inovao no produto o
diferencial para todos os processos e, o custo e tempo de entrega a prioridade para
processos de fluxo contnuo.
Se ao anteriormente descrito se somar a caracterstica do produto (padro ou sob
medida), tem-se um antecedente a mais para optar por uma concepo. Por exemplo, se o
processo for de fluxo contnuo e o produto padro uma concepo como TPM ou MCC
pode se adequar bem, mas se o produto sob medida e o processo em lotes por projeto,
neste caso uma concepo como ILS ou Tero-tecnologia avanada pode ser adequada.
Deve-se ter presente que nenhuma concepo de manuteno exclusiva de uma ou outra
classificao, s que se adaptam melhor ou pior a certas condies.

3.3.2 Nvel de atendimento dos equipamentos produtivos, manuteno, produo e


logstica aos objetivos da empresa

Com as tendncias atuais de produo Just-in-Time (JIT), ajustada (Lean


Production) e produo flexvel e gil, vital que a gesto da manuteno esteja integrada
com as estratgias da empresa para assegurar disponibilidade do equipamento, a qualidade
64

do produto, a entrega a tempo, o preo competitivo e o respeito s normas de segurana


(RIIS et al. 1996).
Neste mdulo da metologia (corresponde ao passo 1 na Fig. 3.2) explora-se a
condio dos equipamentos para atender os objetivos da empresa, conjuntamente com os
servios relacionados com a disponibilidade e sustentabilidade total, a saber: manuteno,
operao, abastecimento (logstica) e capacidade administrativa. Outras orientaes, como
especificadas na Fig. 3.4, podem ainda ser consideradas.
Cada requisito includo neste mdulo avaliado por um processo de multicritrio,
cuja graduao definida, para cada ponto da anlise, segundo a seguinte orientao:
3 Evoluo do produto no mercado
Atende a evoluo tecnolgica: se o equipamento est em condies de processar e
integrar novas tecnologias no produto.
Atende a evoluo estrutural: se o equipamento est em condies de processar e
integrar novos materiais e arquiteturas no produto.
Atende a evoluo operativa: se o equipamento est em condies de processar e
integrar novas formas de operar ou manipular o produto.
3 Resultados econmicos esperados
Contribui para a reduo de custos: a funo manuteno est em condies de
reduzir seus custos melhorando a gesto dos recursos e se o equipamento permite um
processo produtivo mais eficiente.
Contribui para o aumento do faturamento: se o equipamento pode aumentar a
qualidade do produto elaborado e conseguir assim uma melhor margem de
contribuio.
Contribui para o retorno do investimento: se realizar uma efetiva manuteno se
consegue diminuir a perda de valor dos equipamentos no tempo.
Contribui para a relao custo/benefcio: se a funo manuteno contribui com o
resultado global da empresa, mediante a diminuio de custos operacionais.
3 Produtividade dos equipamentos
Aumento da produtividade: se existe a capacidade da funo manuteno e dos
equipamentos para aumentar a produtividade via maior automao ou re-projeto dos
mesmos.
65

Manter a produtividade: se existe a capacidade da funo manuteno e dos


equipamentos para manter os nveis atuais de produtividade evitando a deteriorao
acelerada.
3 Qualidade da produo
Diminuio da taxa de rejeio: se existe a capacidade da funo manuteno e dos
equipamentos para introduzir melhoramentos tecnolgicos que incrementem os
nveis atuais de qualidade do produto.
Manter a taxa de rejeio: se existe a capacidade da funo manuteno e dos
equipamentos para manter os nveis atuais de qualidade do produto.
3 Fluxos de massa e energia
Atende os tempos de entrega: a funo manuteno e os equipamentos devem manter
a disponibilidade de acordo com as exigncias dos tempos de entrega dos produtos.
Atende os volumes de entrega: os equipamentos devem garantir a disponibilidade e a
capacidade de produo conforme as exigncias dos volumes de entrega dos
produtos, a partir da funo manuteno no sentido de garantir a taxa de
produtividade.
Atende os consumos de energia: se a eficincia dos equipamentos alta para no
consumir energia extra em seu funcionamento.
3 Regulamentao ambiental
Diminui os nveis de poluio: ou seja, diminuir todo material que ao final possa se
traduzir em contaminao, como: vazamento de leo lubrificante, produtos
rejeitados, peas de reposio usadas e acumuladas, cavacos de processos de
fabricao, etc.
Manter os nveis de poluio: evitar que a contaminao aumente, ou seja, manter os
poluentes no nvel atual como: vazamento de leo lubrificante, produtos rejeitados,
peas de reposio usadas e acumuladas, material em partculas dos processos
operacionais, etc.
Diminui os nveis de vibraes: se existe um plano o capacidade de diminuio dos
nveis de vibraes para dar ao trabalhador maior conforto e para proteger o ambiente
de trabalho.
Manter os nveis de vibraes: evitar que os nveis de rudo aumentem e cheguem a
ser nocivos para a sade do operrio e para o ambiente de trabalho.
3 Requisitos de segurana
66

Aumentar a segurana para o operador: se existe a posibilidade de implementar aes


para evitar a ocorrncia de acidentes aos colaboradores na operao dos
equipamentos.
Manter a segurana para o operador: implementar um plano de manuteno para ter
em excelente estado de barreiras atuais e assim evitar a ocorrncia de acidentes.
Aumentar segurana do equipamento: se existe a capacidade para implementar um
plano de aes de manuteno e projeto para incrementar o estado de auto-proteo
das mquinas.
Manter a segurana do equipamento: implementar um plano de manuteno para ter
em excelente condies o estado atual de auto-proteo da maquinaria.
O conjunto de perguntas definido para avaliar o nvel de atendimento dos requisitos
se mostra na Fig. 3.4, e so qualificados conforme a viso da equipe que atende a funo
manuteno.

Fig. 3.4 Fatores do nvel de atendimento do equipamento aos objetivos da empresa


67

A lista de condies da empresa a serem levantadas, anteriormente relacionada, a


mais simples que a gerncia de uma empresa poderia submeter funo manuteno. Esta
lista no exaustiva mesmo sendo relativamente ampla podendo, no caso haver alguma
condio particular de uma empresa, ser agregado ou substituido por outro que seja de real
importncia. O objetivo ter uma viso bastante clara do nvel de atendimento dos
equipamentos, a esses requisitos, como tambm dos servios que a empresa tem e que
esto relacionados com o parque de mquinas.

3.3.3 Anlise detalhada da situao atual da funo manuteno

Esta parte da metodologia est orientada para avaliar a funo manuteno com
relao gesto dos aspectos humanos, tcnicos e econmicos (passo 1 na Fig. 3.2). A
diferena do mdulo anterior que nesta anlise a informao cruzada com as funes
tpicas da gesto e no se concentra na parte tcnica somente (Fig. 3.5). A situao
analisada sob o ponto de vista da capacidade administrativa do gestor da manuteno.

Fig. 3.5 Fatores para anlise detalhada da situao atual da funo manuteno

Completando esta auditoria da funo manuteno, os resultados podem ser usados


para analisar o sistema de manuteno atual que a organizao tem em relao ao sistema
de administrao, mtodos e procedimentos, estrutura organizacional, ao sistema de
informao e ao uso de tecnologia para a manuteno. Esta anlise pode indicar setores ou
68

reas no sistema atual que no esto equilibrados, ou que no esto corretamente


direcionados para os objetivos que a funo manuteno deve atender.
Cada aspecto contido nos itens do mdulo da Fig. 3.5 se refere ao seguinte:
3 Aspectos tcnicos
Servios da manuteno: especificao dos diferentes tipos de servios e produtos da
funo manuteno. Especificao em relao a cada rea de atuao.
Qualidade dos servios de manuteno: especificao da qualidade dos trabalhos de
manuteno. Qualidade dos relatrios, das certificaes, das decises sobre os
padres de manuteno, etc.
Mtodos de trabalho da manuteno: especificao dos mtodos de trabalho, dos
tempos padres, relao entre os trabalhos de manuteno, etc.
Recursos da manuteno: equipamentos para a manuteno, contratao de servios
de manuteno, informao sobre novos equipamentos, capacidade dos
equipamentos, controle do uso, etc.
Materiais da manuteno: planejamento dos inventrios (sobressalentes, partes e
equipamentos) armazenamento, relao com os vendedores, etc.
Controle das atividades da manuteno: planejamento dos trabalhos de manuteno,
progresso dos trabalhos, planejamento dos recursos humanos, etc.
3 Aspectos humanos
Relaes internas da manuteno: relao com outros departamentos, com a gerncia
e coordenao especialmente com a produo.
Relaes externas da manuteno: relao com organizaes externas e outras
empresas similares. Relao com fornecedores, usurios, organizaes de educao e
de profissionais.
Organizao da funo manuteno: estrutura da organizao, seleo dos
profissionais, relao entre grupos de especialidades, responsabilidade e autoridade.
3 Aspectos econmicos
Estrutura da manuteno: estrutura do trabalho de manuteno, responsabilidade por
grupos de trabalho, estrutura da rea, relao com o sistema de contabilidade,
especificaes bsicas (documentao, planos, esquemas), etc.
Economia da manuteno: controle oramentrio da funo manuteno, planos de
investimentos e financiamento.
69

Economia da produo: indicador sobre a relao economia da produo e economia


da manuteno, indicador de custo-benefcio da manuteno.
3 Funes administrativas
Planejamento: seleo dos objetivos e metas e dos meios para cumprir esses
objetivos.
Organizao: definir a estrutura de cargos necessrios para o funcionamento,
selecionar e capacitar pessoas que desempenharo esses cargos.
Anlise: uso da informao de retro-alimentao para detectar desvios e propor aes
de correo.
Execuo: tomar aes para motivar o pessoal e fazer que realizem o trabalho
conforme o planejado para atingir os objetivos.
Controle: definio de estratgias, indicadores de desempenho e controle das aes
de manuteno. Implementar as aes corretivas para chegar aos objetivos.
Documentar as aes realizadas.
Como em todos os aspectos considerados nesta metodologia a interpretao dos
resultados (a apreciao do nvel de desenvolvimento) uma instncia muito particular do
administrador ou do encarregado da manuteno. De certa forma, est ao alcance dele a
percepo de capacidade de administrao e do nvel de resposta de seus recursos em
relao aos objetivos fixados para a funo manuteno. O importante potencializar a
oportunidade para fazer uma reviso profunda de todos os aspectos que forem importantes
para a gesto.

3.3.4 Anlise da maturidade da organizao

Quando se aplica o conceito de maturidade em uma organizao para constatar o


estado onde a organizao estem relao aos atributos que esto sendo avaliados. A
maturidade da funo manuteno poderia indicar que a organizao definida para a
manuteno est perfeitamente condicionada para empreender todos seus projetos de
inovao, sejam tecnolgicos ou de gesto integral de seus recursos.
No mundo real no se encontra a maturidade completa de uma organizao;
ningum alcanou o estado de mximo desenvolvimento e ningum o far (ANDERSEN e
JESSEN, 2002). A razo que o mundo dos negcios est sempre evoluindo, como
tambm o fazem as pessoas que compem a organizao. Ento tem sentido falar de graus
de maturidade e fazer esforos para estar, em cada ciclo de avaliao, melhor que no
anterior.
70

Na Fig. 3.6, se mostram os fatores considerados na metodologia para estruturar o


conjunto de perguntas, que depois de serem valoradas pelos avaliadores, permitiro uma
viso do estado da maturidade da organizao para a manuteno e no seu entorno para
cada um dos aspectos considerados (esta anlise corresponde ao passo 2, na Fig. 3.2).

Fig. 3.6 Aspectos considerados para a avaliao da maturidade

A avaliao de cada resposta dada a partir de uma escala de valores que vo desde
muito alto at sem interesse ou negativo, incluindo a alternativa normal ou esperada. Esta
escala inclui o conceito de timo ou mximo que seria a referncia para a qual a
organizao deve se conduzir a fim de ter segurana que a implementao de um projeto
vai ter xito.
A medio da maturidade mais subjetiva que objetiva e depende do julgamento
do administrador de seu entorno. A maturidade principalmente, a combinao do apoio
ou comprometimento que o entorno oferece funo manuteno mais a capacidade ou
conhecimento que se tem das metodologias relacionadas com implementao de projetos.
Como h vontade da organizao se envolver em projetos novos, h quantidade e
71

qualidade da informao e capacidade de solucionar conflitos, a apreciao ou avaliao


do estado atual de maturidade por parte do administrador, pode no estar muito longe da
realidade.
A escala de valores para avaliar o grau de maturidade o seguinte (CLARKE e
GARSIDE, 1997):
Nvel 4: um compromisso total e visvel, uma cultura totalmente comprometida com
as mudanas, uma excelente comunicao, as metodologias para projetos so sempre
usadas e a administrao dos conflitos excelente.
Nvel 3: compromisso visvel e freqentemente consistente, mas de baixo perfil, a
cultura aceita as mudanas, boas comunicaes, as metodologias so usadas
freqentemente e a administrao dos conflitos boa.
Nvel 2: o compromisso limitado e inconsistente, a cultura aceita com certa
desconfiana as mudanas, as comunicaes so limitadas, as metodologias s vezes
so usadas e a gesto dos conflitos limitada.
Nvel 1: o compromisso pobre, a cultura que possui a organizao torna muito
difcil s mudanas, a comunicao pobre, as metodologias raramente so usadas e
a gesto dos conflitos muito limitada.
Como todos os aspectos da maturidade no tm a mesma importncia, o
administrador dever priorizar cada um destes antes de seguir com a aplicao da
metodologia. Este ponto includo na metodologia para se considerar e refletir sobre o
processo de priorizao que cada empresa d a cada aspecto da maturidade em cada projeto
de inovao em particular.

3.3.5 Anlise da criticidade dos equipamentos e da funo manuteno

No momento em que se decide realizar o estudo sobre a viabilidade de adotar uma


nova concepo para a manuteno, o administrador j definiu qual a linha crtica de
produo ou o conjunto de equipamentos que so de alta criticidade para sustentar o
negcio da empresa. O objetivo deste mdulo, no desenvolvimento da metodologia,
decidir se o processo de inovao se aplica a toda a linha ou somente a um grupo mais
reduzido de equipamentos (passo 3 na Fig. 3.2)
recomendvel no abranger todo o conjunto de equipamentos, em especial se este
conjunto for numeroso e de alta complexidade (CHAN et al., 2004, COETZEE, 1999).
prefervel se concentrar em adquirir experincia em equipamentos que so conhecidos e
para os quais com a introduo de melhoramentos, sejam estes tecnolgicos ou de gesto,
72

obtm-se resultados apreciveis. Isto motiva o grupo a expandir a aplicao dos


conhecimentos adquiridos e comprovados.
Nesta anlise tambm se define o nmero de equipamentos que entraro na
primeira etapa do estudo, o que influi diretamente na anlise de custos para cada
concepo. Na Fig. 3.7 se mostram os fatores principais que so considerados no mdulo
de anlise da criticidade.

Fig. 3.7 Fatores para anlise de criticidade dos equipamentos e da gesto atual da
manutenao

Esta anlise est composta de duas partes: a primeira avalia, para cada
equipamento, um indicador de criticidade e o classifica em crtico, semi-crtico e no
crtico. A segunda parte para avaliar a criticidade conjunta de todo o sistema de
manuteno e realizada a fim de comparar as condies reais para cada par de variveis
includas na anlise. A idia central visualizar como est condicionado o
desenvolvimento de uma varivel em relao a outra. Assim por exemplo, se a gesto
administrativa dos recursos deficiente, qualquer forma de realizar a manuteno
(corretiva, preventiva ou sintomtica) tem alto risco de no fornecer os resultados
esperados da funo manuteno.
Cada item deste mdulo est integrado por:
3 Fator de velocidade de manifestao da falha
Perodo P-F (Potencial failure Functional failure): o tempo que pode transcorrer
entre o momento em que se detecta uma falha em potencial e o momento em que esta
se transforma em falha funcional. A escala de valorao : muito curto, no d tempo
para parar o equipamento; curto, possvel parar o equipamento; suficiente,
possvel programar a interveno.
73

3 Fator de segurana do pessoal e do ambiente


Descrio: o foco avaliar as conseqncias que a falha poderia ocasionar sobre as
pessoas e seu impacto sobre o ambiente. A escala : sem conseqncias; efeito
temporal sobre pessoas, no afeta o ambiente; efeito temporal sobre as pessoas e
ambiente; efeito irreversvel sobre as pessoas; efeito irreversvel sobre as pessoas e
ambiente.
3 Fator de custos da parada de produo
Critrio: permite estabelecer critrios para categorizao dos equipamentos conforme
as conseqncias sobre o processo de produo e satisfao da demanda. A escala :
no implica demora na entrega; implica demora leve na entrega; implica demora e
perda de clientes.
3 Fator de custos de reparao
Classificao de acordo com Pareto: permite determinar critrios de classificao das
falhas de acordo com os custos diretos de reparao. A escala usada : classificao
A: equipamento que pertence ao grupo responsvel por 80% do total dos custos
diretos de reparao; classificao B: equipamento que pertence ao grupo
responsvel por 15% do total dos custos diretos de reparao; classificao C:
equipamento que pertence ao grupo correspondente a 5% do total dos custos diretos
de reparao.

3.3.6 Anlise dos parmetros e seleo da concepo da manuteno

Esta aplicao da metodologia (passo 4 na Fig. 3.2) a parte mais importante do


processo j que aqui feito uma analise com todos os dados recolhidos nos mdulos
anteriores e cruzada com a informao que o administrador vai a ingressar sobre as
caractersticas que deveria possuir o sistema no futuro, para atender os requisitos da
empresa (para maior detalhe sobre este ponto ver seo 4.9).
Para cada concepo que forma parte do modelo da metodologia selecionam-se
aqueles parmetros que definem suas caractersticas e que so relacionados com os
aspectos tcnicos, administrativos, de gesto, de apoio do entorno, de conhecimentos
bsicos, de uso de metodologias e ferramentas de otimizao e de modelos de projeto. Para
cada um deles fixa-se um nvel mnimo que a funo manuteno deveria atender em
conformidade com seu entorno competitivo e o mercado que enfrenta e estes nveis so
comparados com as avaliaes j feitas nas etapas anteriores. Tem-se um ponto de
74

referncia sobre as condies qualitativas que a organizao possui para a implementao


de algumas concepes.
Para a implementao de cada concepo devem-se ter conhecimentos especficos,
habilidades especiais, infra-estrutura mnima e apoio do entorno, ento se apresenta para o
administrador uma matriz que mostra quais so estes requisitos, quem dever indicar os
que no momento da validao j tem cobertos ou pode acesar de forma muito rpida. Este
questionrio da uma outra viso sobre as possibilidades de implementao de uma
alternativa de concepo.
A informao colhida neste mdulo, na parte da definio dos parmetros de
seleo, tem como objetivo fornecer uma anlise que faz referncia a dois aspectos: as
caractersticas atuais do sistema de manuteno e as metas declaradas ou o que se almeja
como caracterstica da funo manuteno com a inovao da concepo (Fig. 3.8). O
objetivo desta primeira parte mostrar se a passagem de uma concepo para outra
realizvel em conformidade com a anlise feita, em conjunto pelo facilitador e pelo
analista, dos requisitos que impe a situao futura. Da mesma forma que nas anlises
anteriores a deciso est em mos do encarregado da manuteno.

Fig. 3.8 Fatores para anlise das opes de concepes de manuteno

De acordo com as metas declaradas pela equipe de manuteno, a sistemtica


fornece uma recomendao sobre o sistema administrativo que se deveria possuir, o nvel
de conhecimentos que a equipe de manuteno deveria atingir e o tipo de tarefas mnimas
que deveriam realizar nos equipamentos. Tem-se desta forma uma base de discusso
75

quanto funo manuteno no sentido de avaliar as condies para assumir as novas


responsabilidades que afetam as metas declaradas.
Se as metas declaradas pelo analista so as que na realidade vo satisfazer os
requisitos da funo, todos estes antecedentes serviro para adequar parte da base de
deciso na perspectiva de recomendar uma nova forma de concepo de gesto de
manuteno.
A informao solicitada sobre o atual sistema produtivo (ver Fig. 3.8):
3 Primeiro grupo, que compreende as caractersticas: tecnologia simples; redundncias;
quantidade alta em estoque de peas e baixa complexidade do produto.
3 Segundo grupo, que compreende: tecnologia semi-automtica; algumas redundncias;
nvel de estoque moderado e complexidade mdia do produto.
3 Terceiro grupo, as carateristicas so: tecnologia automatizada; baixas redundncias; alto
estoque de componentes e complexidade mdia a alta do produto.
3 Quarto grupo compreende: tecnologia avanada; muito baixas redundncias; sistemas
complexos; alto investimento de capital e processamento contnuo.
A informao solicitada para o grupo de dados chamado "requisitos a atender" (ver
fig. 3.8) a ponderao para cada um dos requisitos que j foram definidos no mdulo
"nvel de atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos, pela manuteno,
produo e logstica". Este ponderao serve para centrar ainda mais a ateno sobre a
relevncia ou importncia que se atribui a cada requisito a atender j analisados. Pode
ocorrer que em algumas situaes para a funo manuteno eles no sejam importantes ou
no esto declarados e, assim, no deveriam influenciar a seleo de uma nova concepo.
O grupo de antecedentes referido como "metas declaradas", na Fig. 3.8, tm como
objetivo a coleta de informao sobre as caractersticas desejadas para a nova forma de
gesto da manuteno e esto agrupadas como:
3 Primeiro grupo: manter a capacidade de utilizao; reduzir os trabalhos de manuteno;
aumentar a confiabilidade da linha; melhorar a mantenabilidade; manter a segurana,
qualidade e manter o nvel de servio.
3 Segundo grupo: alta confiabilidade; alto nvel de servio; alta capacidade de utilizao;
aumento da produtividade; alta mantenabilidade e aumentar a segurana e qualidade.
3 Terceiro grupo: alto tempo de funcionamento; baixa manuteno no programada; alta
segurana e qualidade; muito alto nvel de servio e muita alta mantenabilidade.
3 Quarto grupo: muito alta disponibilidade do equipamento; muita alta confiabilidade do
processo; reduzido nmero de falhas e muito alta segurana e qualidade.
76

Ter que ser destacado para o analista o fato de que medida que as metas
declaradas forem mais sofisticadas, a implementao da gesto da manuteno deve fazer
uso de ferramentas, conhecimentos, colaboradores e recursos de qualidade mais alta e mais
detalhadas. Tem que ser levado em conta o uso dos recursos, os tempos de respostas, os
conhecimentos e habilidades requeridas, entre outros aspectos. H que se pensar em
estruturas administrativas mais adequadas como as descentralizadas, matriciais ou hbridas.
A informao da parte anlise dos parmetros e seleo da concepo da
manuteno est projetada para definir finalmente qual ou quais so as concepes mais
adequadas para as condies e requisitos a atender pela funo manuteno. O
procedimento em primeiro lugar, conforme todos os antecedentes identificados nos
mdulos anteriores, submete o conjunto de dados a um filtro onde esto valorados todos os
requisitos mnimos, para cada concepo e fornece o resultado sobre qual concepo de
manuteno a que melhor se adapta, conforme as caractersticas atuais da manuteno,
produo e as metas declaradas.
Na segunda parte do procedimento, obtm-se uma srie de antecedentes sobre as
caractersticas de cada concepo e as condies sob as quais estas devem ser
implementadas. Assim por exemplo, para a concepo da manuteno produtiva total
(TPM) os requisitos de informao e conhecimentos identificados so: identificao dos
seis tipos de perdas de eficincia; aes de manuteno, evoluo do estoque e controle do
oramento; informao sobre custos de manuteno e perdas de produo; necessidades de
capacitao para a manuteno autnoma; dados para conformar os parmetros de
eficincia global e informao tcnica dos equipamentos. Neste ponto consulta-se o
analista sobre qual destes requisitos a funo manuteno est em condies, naquele
momento, para levar a um bom trmino, isto para todas as concepes includas no estudo.
O objetivo desta fase mostrar ao analista que no basta ter as condies atuais de
gesto, maturidade, tecnologia e metas a cumprir bem conformadas, o que j um grande
avano, mas tambm ter que se planejar para o futuro. Um dos fatores que mais influi
negativamente, na seleo de uma concepo o desconhecimento de todos os requisitos
que ela impe na sua implementao e esta parte est destinada a minimizar esse efeito.
Tambm o mdulo seguinte, a avaliao econmica, contribui ao maior conhecimento dos
requisitos da concepo e os desafios para a funo manuteno.
A deciso final sobre a seleo das concepes que sero submetidas avaliao
econmica do analista, mas diante de um conjunto bastante amplo de informaes sobre
os requisitos de cada concepo e das capacidades atuais da funo manuteno.
77

3.3.7 Anlise econmica das alternativas de manuteno


A avaliao econmica um passo importante na seleo final da concepo da
manuteno, j que nesta parte se valora o real impacto da inovao na gesto. Na Fig. 3.9
se mostram os componentes deste estudo com o qual se finaliza a aplicao da metodologia
e corresponde ao passo 5 indicado na Fig. 3.2.

Fig. 3.9 Aspectos considerados na anlise econmica das alternativas selecionadas

Este mdulo da metodologia o mais difcil de realizar, porque quantificar os


benefcios uma tarefa que requer um conhecimento (e uma estimativa do futuro) que
muitas vezes no est presente, em especial quando se est trabalhando diante de uma
experincia inovadora. Embora o mdulo oferea uma lista dos benefcios esperados e no
necessrio que o analista tenha que identific-los, sua valorao requer o trabalho de uma
equipe experiente e qualificada. O ganho adicional refere-se necessidade da equipe
pesquisar em profundidade sobre suas capacidades instaladas, e identificar aquelas que
podem surgir dentro ou fora da organizao, para assim obter valores de acordo com a sua
realidade.
Vale destacar a caracterstica principal desta avaliao econmica, de ser do tipo
incremental, ou seja, a referncia est na estrutura atual de custos. Qualquer diminuio
78

destes custos se transforma em um ganho para a empresa. Se ao final da avaliao, para as


alternativas selecionadas, o resultado negativo ou que no convm trocar a estrutura atual
por uma nova, significa que os benefcios obtidos no compensam os custos da
implementao. Neste caso o que resta implementar aes para eliminar as fraquezas
detectadas e melhorar a gesto atual, at que os requisitos do mercado em que a empresa se
desenvolve imponham novas condies.
Em geral a estimativa dos custos relativamente mais simples, j que um trabalho
habitual dentro da administrao de recursos. A metodologia requer a incluso dos valores
de custos, classificados na forma de itens para cada concepo, conforme se mostra na Fig.
3.9. Ao selecionar, por exemplo, a concepo da manuteno centrada no risco, no item
capacitao os custos de treinamento solicitados deveriam ser para os seguintes
conhecimentos: princpios metodolgicos da manuteno centrada no risco; tcnicas de
avaliao fsica e econmica do risco; anlise dos modos de falha e sua criticidade
(FMECA); definio das criticidades dos equipamentos e teoria das probabilidades e
estatstica para anlise de riscos. Para os demais itens a informao solicitada tambm deve
estar de acordo com a concepo selecionada.
O resultado fornecido neste mdulo o benefcio lquido presente e a taxa interna
de retorno. Esta ltima informao deve ser comparada com a taxa exigida pela empresa
para os projetos de investimento e se indica qual das concepes cumpre com a condio
financeira. Se no existir condicionantes qualitativas, a concepo que resultou na maior
taxa deve ser implementada.

3.4 PROCESSO DE APLICAO DA METODOLOGIA

Em cada passo da aplicao da metodologia, obtm-se informao sobre o estado


da gesto atual da manuteno e do nvel tecnolgico que existe na empresa. Tudo se
refere aos objetivos que a funo manuteno deve atender. Este processo se considera
similar a uma anlise de foras e fraquezas da organizao, como tambm de
oportunidades para melhorar o desempenho da funo (SWOT).
Para cada conjunto de variveis de deciso que compem a metodologia se obtm
grficos e relatrios sobre o estado atual, mais sugestes que so resultados de uma anlise
dos valores do processamento dos dados obtidos ao aplicar as listas de verificao. Esta
informao ajuda o responsvel pela manuteno a propor estratgias para o
melhoramento, onde as necessidades, suas caractersticas e a meta a alcanar esto
identificadas.
79

Na Fig. 3.10 mostra-se, em sua totalidade, o processo de aplicao da metodologia


identificando as ferramentas usadas. O processo conta com um corpo principal de
compilao de informao, que uma vez elaborado forneceido ao administrador na forma
de indicadores, principalmente. Este por sua vez, apoiado no conhecimento de sua
realidade (capacidade dos recursos e urgncia em atender as metas impostas) decidir se
aceita o nvel dos parmetros ou indicadores definidos em cada anlise. Quando isto
ocorre, passa-se para estudo seguinte ou, estuda-se a viabilidade de implementar aes para
eliminar as debilidades em seu sistema.
Dentro desta metodologia est contemplada uma via de retro-alimentao de
informao que, de acordo com o perodo de tempo que transcorre a implementao das
estratgias recomendadas para o melhoramento no processo de avaliao, o administrador
dever avaliar se retorna para comeo do processo de anlise ou somente etapa anterior.
O ponto chave est nas mudanas dos objetivos para a manuteno neste perodo. Se os
objetivos forem os mesmos, no ter sentido recomear tudo de novo, s retonar ao
caminho do ponto onde se implementaram as melhorias.
A elaborao das estratgias tarefa do administrador, j que ficar sob seu
controle todo o processo que consiste em introduzir melhorias em um sistema que j tem
sua forma de proceder e, ningum melhor do que ele para liderar estas transformaes.
Uma ferramenta muito usada para definir prioridades, contrastar situaes e avaliar
alternativas a anlise matricial (CLARKE e GARSIDE, 1997; GOVERS, 1996; HAN et
al, 2001). Esta ferramenta ser usada neste trabalho para desenvolver modelos que
ajudaro o administrador, em seu processo de definio das prioridades para implementar
os melhoramentos necessrios em seu sistema de manuteno. Outra ferramenta proposta
o uso de fatores-chave de sucesso, a qual pode ser usada para estudar o tratamento das
variveis de operatividade da manuteno no que se relaciona proposio de estratgias
para as aes de manuteno (ver itens 2.6.1, 2.6.2 e 2.6.3).
Os modelos a serem mostrados nas sees seguintes so complementares
metodologia e esto disponveis para ajudar ao administrador em trs situaes especificas:
o problema de hierarquizar os investimentos para atualizar o parque de equipamentos, o
impacto as aes para melhorar a maturidade da organizao e para ajudar na identificao
das melhores estratgias para a implementao das aes de manuteno.
80

Nvel de atendimento dos Programa de melhoramentos


Estado das caractersticas da empresa
requisitos da empresa por parte dos
Condio?
Lista de verificao para o nvel de equipamentos produtivos, funo Matriz de avaliao da
Nvel de
atendimento dos requisitos manuteno, produo e logstica criticidade:
atendimento
Anlise detalhada da situao da Velocidade de manifestao
Mapa situacional da gesto da funo manuteno em relao ao Segurana pessoal e
manuteno servio fornecido No ambiente
Anlise do grau de maturidade da Continua Custo de parada de produo
Lista de verificao para a maturidade da organizao para apoiar a ? Custo de reparao
organizao innovao da concepo
Sim
Da estrutura da empresa: Compatibilizao da
Modelos de concepes da manuteno Nvel tecnolgico condio, requisitos Taxa de implementao:
Requisitos para as concepes: Nivel de maturidade e disponibilidade de Nmero de equipamentos
Tero-tecnologia avanada Condio da gesto recursos. Nvel de criticidade
Manuteno estratgica Tipo de produo
Manuteno centrada na confiabilidade Da concepo da manuteno:
Avaliao do nvel
Manuteno centrada no negcio Informao e conhecimentos Avaliao econmica para as
de atendimento
Manuteno produtiva total Tcnicas e ferramentas alternativas selecionadas:
Apoio logstico integrado Apoio logstico Beneficios esperados da
Manuteno com qualidade total Infraestutura fsica innovao
Concepes Custos de implementao de
Manuteno centrada no risco
Objetivos para a funo: selecionadas cada concepo
Manter a capacidade de produo
Reduzir custos da manuteno
Internalizao dos objetivos da Aumentar a confiabilidade da linha Concepo final selecionada.
empresa
Melhorar a mantenabilidade Tempo de implementao
Diagrama de causalidades para os Aumentar a segurana e qualidade Nvel de investimento
requisitos Alto tempo de funcionamento

Fig. 3.10 Processo de aplicao da metodologia para definir a melhor concepo de manuteno para a produtividade industrial
81

A modelagem proposta tem por finalidade ajudar o responsvel pela manuteno a


definir prioridades no processo de melhoramento, mas tendo em mente o conceito da
anlise holstica, o qual demonstrou ser a melhor opo no momento de introduzir
inovaes em um sistema.

3.4.1 Hierarquizao dos investimentos no parque de equipamentos

Para solucionar o problema de obsolescncia ou inadequao de alguns


equipamentos da linha de produo, geralmente a soluo mais imediata adquirir a
mquina ou tecnologia e instal-la. Mas o problema no to simples como parece: ter
que assegurar-se de que a organizao (produo e manuteno especificamente) pode
absorver a tecnologia (CHEN e SMALL, 1996) e que a linha de produo, por outro lado,
no seja prejudicada pela insero de um novo componente (gerao de estoques
intermedirios ou elevao de custos de produo por subutilizao).
O impacto da introduo de um novo equipamento na linha de produo no
somente se reflete na clula de onde far parte integrante, mas tambm repercute em todos
os processos que so realizados na linha de produo.
O melhoramento de um processo leva a adequar os demais equipamentos ou
processos, para que desta forma o ganho em uma clula no se converta em perdas nas
outras. O problema se amplia quando os pontos que necessitam melhoramentos so vrios
e o oramento limitado. Ter ento que tomar decises sobre as prioridades de
investimento sobre os equipamentos.
O procedimento mostrado na Fig. 3.11 usa um conjunto de indicadores, apoiados
nos antecedentes obtidos da aplicao da metodologia e outros que so fornecidos pelo
analista. Os antecedentes obtidos da aplicao da metodologia so a criticidade de cada
equipamento e seu nvel atual de adequao s metas impostas para o equipamento que
est sujeito ao estudo da manuteno. O administrador deve introduzir o custo de cada
equipamento, o impacto do equipamento novo sobre o restante da linha (valor positivo ou
negativo) e a apreciao da capacidade de adequao das pessoas e infra-estrutura nova
tecnologia.
A matriz para a anlise dos resultados est composta de dois grupos de indicadores:
um grupo referido situao atual do equipamento e ao impacto da inovao na linha de
produo e o outro grupo ao custo de aquisio do equipamento e criticidade do
equipamento.
82

Fig. 3.11 Matriz de hierarquizao para definir prioridades de investimentos baseado nos critrios de criticidade e investimento
83

A primeira lista ordenada fornecida pela matriz est referida situao atual do
nvel de atendimento dos equipamentos em relao s metas impostas para obter um
produto, de acordo com a qualidade que o mercado exige (ver itens 3.4.2 e 4.5).
Este valor se faz referncia com o impacto que provoca a introduo do
equipamento na linha de produo, o qual obtido mediante a soma dos impactos pontuais
em cada processo de fabricao envolvido. O primeiro critrio - Cr1,j - (Mdia do
atendimento / Impacto (M/I)) calculado pela razo entre o nvel de atendimento do
equipamento j considerado - MAj - (Mdia do atendimento por equipamento) e - IPi,j -
(Criticidade dos equipamentos da linha) o impacto total na linha de produo do
equipamento j nos processos de fabricao i (Ver Fig. 3.11).

Para cada equipament o j :


(Eq. 3.1)
MA j
Cr1, j = n
i = 1,2,...n processos
IPi , j
i =1

A mquina associada ao valor mais baixo deveria ter prioridade na aquisio, j que
isto indica que o equipamento possui um nvel baixo de atendimento dos requisitos de
negcio da empresa e, alm disso, um alto impacto nos processos de fabricao da linha de
produo.
O segundo critrio - Cr2,j (Criticidade / valor investimento (C/V)) calculado
mediante a razo entre a criticidade do equipamento j - CRITj (Criticidade dos
equipamentos da linha) (vide itens 3.5.5 e 4.8) e o custo de aquisio deste - CEj (Valor

do investimento (US$)), cujo valor introduzido pelo analista (Ver Fig. 3.11).

Para cada equipament o j


(Eq. 3.2)
CRIT j
Cr 2 , j =
CE j

Este indicador d preferncia a aquele equipamento cuja criticidade alta e seu


custo de adquisio baixo, ou seja, leva em conta no somente o aspecto econmico, mas
tambm sua importncia na confiabilidade da linha de produo. Deveria ter prioridade o
equipamento associado ao indicador com maior valor.
O terceiro indicador mostrado na Fig. 3.11 a conjuno dos dois indicadores
anteriormente nomeados, e aquele equipamento com o ordenamento nos primeiros lugares
84

das listas anteriores, ficar com a mais alta preferncia para ser introduzido na linha de
produo, j que o que melhor atende todas as condicionantes para uma boa seleo.
Deve-se ressaltar que este modelo somente um procedimento de ajuda para o
administrador com a finalidade de lhe dar uma viso holstica do problema. Mas podem
existir condicionantes especiais que faro com que a sugesto fornecida pelo modelo fique
sem validade, como a urgncia na aquisio do equipamento ou um oramento muito
pequeno. Ento o administrador ter que decidir sobre a aquisio do equipamento
somente por um nico fator que o custo de perda de vendas ou custo do equipamento.
Tambm pode acontecer que a influncia da introduo do equipamento na linha de
produo seja quase nula para o resto dos processos. Neste caso uma anlise deste tipo no
necessria realizar, j que o problema est restrito a um ponto s na linha de produo,
ou que a condio do nvel de baixo atendimento dos requisitos se concentre somente em
poucos equipamentos para o qual a soluo pode ser direta.
No modelo faz-se referncia a uma varivel chamada de grau de adequao
tecnologia, que pode ser uma condicionante que mude todas as prioridades definidas pelo
modelo. Contudo esta varivel de difcil modelagem por ser muito subjetiva. A varivel,
grau de adequao pode influir na redefinio da tecnologia do equipamento, ou no atraso
da introduo da mquina, devido a exigncias de capacitao dos operadores e
mantenedores, obras em infra-estrutura entre outras restries.

3.4.2 Hierarquizao das atividades relacionadas com o melhoramento da


maturidade da organizao para a manuteno

O modelo mostrado na Fig. 3.12 relaciona as variveis que foram definidas para
descrever o nvel de maturidade da organizao em relao s tarefas ou aes
recomendadas para serem implementadas, tendo por finalidade eliminar os pontos fracos
na organizao. Melhorar a maturidade traz como conseqncia duas vantagens: reduzir a
variabilidade inerente ao processo e melhorar a eficincia mdia do processo (COOKE-
DAVIES e ARZYMANOWC, 2003).
Um estudo sobre a maturidade tem entre outras finalidades ajudar organizao a
reconhecer quando e por que deve melhorar, bem como obter uma viso dela prpia e,
assim, conhecer quais aes precisa empreender para conseguir alcanar seus objetivos
(DUFFY, 2001). Desta forma, assegura-se a prover os meios adequados para melhorar o
desempenho de cada integrante e da organizao como um todo (HARRISON, 1995).
85

Fig. 3.12 Matriz de prioridades para aes relacionadas com a maturidade da organizao baseada no numero de impactos na organizao
86

O foco central do modelo est em procurar qual a ao de melhoramento, dentro de


todas as sugeridas, que provoca o maior impacto atravs de todos os aspectos considerados
no estudo da maturidade e, desta forma ser mais efetivo na aplicao das aes
selecionadas. O critrio de ordenamento - Cr3,j (Ordem das prioridades para a
implementao) o produto ponderado entre o grau de maturidade de cada aspecto i -GMi

(Nvel atual da maturidade) determinado na aplicao da sistemtica (ver itens 3.4.4 e 4.7
para maior detalhamento da forma de obter o grau de maturidade) e o nmero de impactos
de cada ao j no conjunto de aspectos i - impi,j (Nmero de impactos) (Ver Fig. 3.12).

Para cada ao j
n (Eq. 3.3)
Cr 3, j = imp i , j GM i i = 1, 2 ,..., n aspectos
i =1

Ordenam-se da menor para o maior, priorizando desta maneira s aes que tm o


maior nmero de impacto sobre os aspectos com mais baixo nvel de maturidade.
O modelo mostrado na Fig. 3.12, a ttulo de exemplo, considera somente os
aspectos relacionados com apoio da organizao implementao de projetos de inovao
para a gesto da manuteno e a cultura da organizao com relao s mudanas. A
definio das aes de melhoramento, quando se aplica a metodologia, em princpio est
enfocada para resolver o problema pontual de cada varivel da maturidade, mas no modelo
de hierarquizao destas aes j se tem a viso holstica do problema. Desta forma,
define-se o conceito de impacto da ao.
A diferena com o modelo para aquisio de equipamento, este modelo considera
que cada ao de melhoramento tem o mesmo grau de impacto em qualquer varivel da
maturidade, mas se o analista considera importante realar o nvel do impacto pode definir
uma escala para cada grau, e introduzir os valores na matriz.
Nos dois ltimos modelos apresentados pode-se dar a situao que dois ou mais
fatores tenham o mesmo valor para o critrio de ordenamento, mas a condio que deu
origem a estes valores pode ser muito diferente para cada um deles. Prestar maior ateno
em quanto suceda esta situao j uma deciso baseada numa analise sem aprofundamento
pode levar a resultados errados.
87

3.4.3 Fatores chave de sucesso na implementao das estratgias de manuteno

Os fatores chaves de sucesso fornecem uma relao entre o desempenho de um


negcio ou atividade, em termos de vantagens competitivas, e as causas desse
desempenho, em termos do aproveitamento dos recursos e do uso das habilidades. E
sucesso definido como o desempenho de uma atividade, que quando comparada a um
critrio de eficincia vlido superior a este valor (GRUNET et al., 1992).
O mais importante que os parmetros que so definidos como crticos refletem os
pontos chave que a funo de manuteno deve desenvolver e atender de forma eficiente
para apoiar as estratgias definidas para o negcio da organizao e ter sucesso na sua
gesto.
A estratgia o que transforma as idias em realidade. Sem idias no h um
contexto para a formulao e implementao de estratgias (CHAHARBAGHI e WILLIS,
1998). Para a funo manuteno as idias para formular as estratgias vm do
conhecimento total da realidade que se enfrenta e que deve manter sob seu controle. Alm
disso, soma-se o fato de que a implementao de uma estratgia um processo que
abrange um perodo de tempo e, portanto necessita de uma aprendizagem e de um
seguimento contnuo (Fig. 3.13). por isso que o manejo de correlaes entre o fator
chave de sucesso definido e a taxa de variao do efeito que se deseja otimizar, fornece um
melhor diagnstico da efetividade das aes de manuteno.
Para muitos casos, especialmente em ambientes competitivos, que apresentam uma
srie de fatores intangveis, a avaliao da eficcia organizacional no pode ser resumida
s medidas de desempenho quantitativas (financeiras ou no-financeiras), mas deve
tambm incluir explicitamente fatores intangveis (RANGONE, 1997). Neste caso devem-
se dar nfase, por exemplo, capacitao contnua, a um ambiente de trabalho com
segurana, etc., e no somente ao cumprimento da meta de custos.
Uma vez identificados os fatores que vo ser otimizados (minimizar ou maximizar),
procura-se propor as estratgias que vo ser implementadas para cada um dos fatores-
chave de sucesso. O processo comea com a declarao do objetivo que se deseja atingir e
para este objetivo se define qual ser a estratgia a implementar. Posteriormente se
correlacionam os resultados obtidos no ambiente de fbrica, como conseqncia da
execuo das aes e a taxa de variao para um perodo de referncia.
88

Dependendo da natureza da taxa e da estratgia definida, a correlao ser positiva


ou negativa, evidentemente, em funo do julgamento do administrador sobre os resultados
e sobre o sucesso da estratgia.

Evoluo contnua

Novos nveis de Novos nveis de


requisitos identificados Criao requisitos implementados
Criao - implementao
Formulao da estratgia

Evoluo constante
Estabilizao
Aprendizagem
Evoluo
Medio
Ajustes

Novos nveis de Novos nveis de requisitos


requisitos desenvolvidos Implementao - estabilizao prontos para ser
por meio da formulao implementados mediante a
de estratgias aplicao da estratgia

Implementao da estratgia

Fig. 3.13 Modelo integrado de formulao de estratgias (baseado em CHAHARBAGHI e


WILLIS, 1998)

Por exemplo, na definio de uma estratgia para melhorar a qualidade da produo


(ver item 2.7.3 para maior informao), declara-se a estratgia, ao e fator de correlao
com a finalidade de atuar de forma positiva sobre esse fator. Na Fig. 3.14 se mostram os
aspectos para a estratgia E1, e so:
Objetivo da estratgia: promover a melhoria da qualidade do produto via aumento da
implementao de manuteno preditiva;
Ao: comunicar ao grupo de projetos as melhorias possveis para introduzir no
equipamento com a finalidade de aumentar a eficincia da manuteno;
Fator de correlao (FC): correlao entre a taxa de produtos rejeitados no controle
de qualidade e o investimento em instrumentao no equipamento. Deve ser
negativo.
89

Para cada requisito que a empresa fornece funo manuteno, esta deve definir
uma estratgia e um fator de correlao para fazer um controle da efetividade das aes
implementadas visando atender os requisitos da empresa. Na Fig. 3.14, mostra-se um
exemplo de um conjunto de estratgias e seus fatores para medir a efetividade para os
requisitos definidos no diagrama de causalidade da Fig. 2.10.
Se o administrador preferir vincular sua gesto a um conjunto de indicadores, o
modelo tambm serve j que parte do fator de correlao pode se transformar em um
indicador. Nesse caso deveria ter um valor de referncia para medir a eficincia da
implementao da estratgia.

3.5 COMENTRIOS

O conceito presente neste captulo aponta para importncia de se conhecer, antes de


optar por uma concepo da manuteno especfica. Se a empresa existe, ento h tambm
um conhecimento presente em todos os nveis. Assim, ao optar por inovar a gesto de
manuteno, que neste caso se d de forma progressiva, deve-se aprofundar o
conhecimento de seus ativos e recursos humanos e financeiros. Mas para que se tenha um
real apoio gesto da manuteno, o objetivo da funo deve estar em total concordncia
com o objetivo de negcio da empresa.
A modelagem proposta leva em considerao todos estes elementos relacionados,
na sua parte principal ou central, mais uma srie de outras ferramentas complementares
destinadas a definir estratgias para o melhoramento. Na parte central do modelo se
destaca a anlise da maturidade da organizao, j que conhec-la, ou melhor, dimension-
la, d a base para decidir se a organizao apta para introduzir inovaes em sua gesto.
Todos os elementos includos na metodologia para a definio de uma concepo
da funo de manuteno so importantes e estes podem ser usados para avaliar a gesto
atual e assim ter uma viso muito acertada sobre seu nvel atual. Se na aplicao da
metodologia detectada a falta de qualquer destes elementos, uma indicao para o
administrador de que alguma coisa est faltando, ou em caso contrrio, que se tm as
condies para empreender novas aes dirigidas a satisfazer os requisitos que a
manuteno deve atender.
A aplicao da metodologia baseada em passos seqenciais e cada um destes
passos fornece um resultado, produto da anlise das respostas do analista a cargo do
estudo. A avaliao destes resultados em comparao com a realidade da organizao e
90

anlise que se faz junto ao facilitador dar as bases para aceitar o valor dos indicadores e
continuar no estudo.

Promover o melhoramento da qualidade do produto via aumento


E1 da implementao de manuteno preditiva
Correlao entre a taxa de produtos rejeitados no controle de
FC
qualidade e o investimento em instrumentao no equipamento

Diminuir a taxa de emisso de poluentes via implementao de


E2 projetos afins.

FC Correlao entre a taxa de emisso de poluentes e a quantidade de


investimentos em re-projetos realizados nos equipamentos.

Aumentar a segurana na operao dos equipamentos para evitar


E3 provocar dano ao operador.

FC Correlao entre a taxa de acidentes e a quantidade de aes


implementadas visando evitar danos aos operadores.

Melhorar a gesto financeira da funo manuteno para atender


Estratgias E4 os resultados econmicos esperados.
e Fatores de
Correlao FC Correlao entre a taxa de despesa para manuteno e a perdas de
produo por efeito de paradas no programadas.

Melhorar a disponibilidade e eficincia dos equipamentos para


E5 atender os consumos de energia.

FC Correlao entre a taxa de consumo de energia e os investimentos


na planta produtiva para diminuir o consumo de energia.

Promover o aumento da capacidade produtiva dos equipamentos


E6 via seu prprio melhoramento ou dos mtodos de trabalho.

FC Correlao entre a taxa de variao da produtividade e das aes


implementadas para o melhoramento.

Introduzir variaes na arquitetura do equipamento visando a


E7 adequao para novos produtos.
Correlao entre o nmero de intervenes nos equipamentos e a
FC
percentagem de novos produtos no fabricados sobre os
planejados.

Fig. 3.14 Dados para a anlise de uma estratgia implementada


91

No basta um bom modelo de anlise e o uso de ferramentas de efetividade


comprovada, mas tambm o analista deve ter a capacidade de discriminar e interpretar
adequadamente os resultados para tomar as decises acertadas. Alm disso, no pode
perder a viso do negcio, ou uma viso holstica do negcio, tanto no mbito interno da
empresa, quanto em relao a outras empresas do ramo.
certo que todo o processo est apoiado, principalmente em escalas de valorao
de tipo quantitativas, muito sujeito apreciao do encarregado da manuteno. Assim,
para evitar as distores, produto da apreciao qualitativa e, desta forma obter um valor
que relativo entre todas as variveis consideradas, a equipe que assumir o papel de
analista deve ser sempre a mesma em todo o estudo, ou seja, o padro de medio
mantido durante a aplicao da metodologia.
OLEN (1998) menciona que os modelos matemticos de otimizao para
manuteno so raramente usados na gesto da manuteno pela falta de dados completos
para o seu desenvolvimento. No mesmo sentido RAUSAND (1998) acrescenta que os
modelos de otimizao, muitas vezes, so desenvolvidos fora da realidade da aplicao das
aes de manuteno. No caso em que os dados no estejam disponibilizados ou o modelo
no possa descrever com suficiente preciso a situao em estudo, o melhor recorrer ao
julgamento de um especialista para efetuar formalizaes rigorosas, ou ao encargo de um
engenheiro comprometido com a aplicao da manuteno, para obter informaes
valiosas do comportamento do entorno (OLEN, 1998). Este processo de obteno de
informaes especficas d um ganho de anos na avaliao da implementao de uma
determinada aplicao.
Os problemas que so detectados na aplicao da metodologia, em geral, fazem
referncia realizao de investimentos em tecnologia, capacitao, melhoramentos das
relaes humanas e infra-estrutura e, tudo isto, produto das debilidades detectadas no
processo. Neste caso aplicar uma anlise F.O.F.A. (S.W.O.T.) para detectar fraquezas seria
redundar sobre o mesmo tema.
Para ajudar na priorizao dos investimentos se fornece um conjunto de
ferramentas em forma de matrizes e fatores de sucesso e, com base nesta valorao,
podem-se propor planos de melhoramento. Estes planos podem ser implementados de
forma paralela com a concepo da manuteno, para assim atacar vrios problemas de
uma vez e avanar mais rpido para o objetivo. A aplicao de forma simultnea uma
deciso que tem dois lados, por um deles envolve tempo e dinheiro, e por outro, benefcios
92

que so perdidos por no atender as exigncias do cliente. Novamente o aspecto financeiro


est presente na deciso.
93

CAPTULO 4

IMPLEMENTAO COMPUTACIONAL DA
METODOLOGIA E ANLISE DOS RESULTADOS

No captulo anterior identificaram-se os aspectos que compem a metodologia


e todas as variveis de entrada para realizar a aplicao. Nesta seo sero
mostradas as sadas que o programa fornece, os resultados da anlise dos
dados fornecidos pelo analista da manuteno, que estaro apresentados na
forma de grficos, relatrios e recomendaes para a implementao de
melhorias no sistema da funo manuteno.
94

4.1 INTRODUO

Obter a informao adequada e process-la para implementar aes na empresa,


sejam estas aes para o melhoramento, inovao ou re-projeto, consome muito tempo
porque na maioria dos casos esta informao est dispersa ou as fontes so do tipo
informal (LOWE et al. 2004). Neste caso necessrio dispor de uma ferramenta que ajude
o analista a coletar a informao que precisa, em especial do tipo informal, com a
finalidade de conformar sua base de dados para ser usada no processo de anlise da
organizao e na sua posterior tomada de deciso.
A informao de tipo informal, para esta aplicao, tem relao com a anlise de
maturidade e com o nvel de atendimento dos equipamentos aos requisitos de produo,
enquanto que a informao de tipo formal est relacionada, entre outros aspectos, com a
anlise de custos e a estimativa dos benefcios. Por formal se entende aquelas em uma base
de dados formalizada dentro da organizao e a que se tem acesso de diversos pontos de
consulta e para atualizao.
A ferramenta computacional foi desenvolvida para apoiar os agentes do processo de
inovao da gesto de manuteno e posterior acompanhamento da implementao. Assim
procurou-se dar nfase s interfaces usadas, sejam estas grficas ou textuais. No adianta
ter um algoritmo eficiente implementado se os resultados que se obtm no conseguem
fornecer a informao com a utilidade esperada pelos usurios. Neste aspecto os resultados
se expressam em uma linguagem simples e com o apoio de grficos e tabelas.
Todo o processo de definio de quais variveis que contm cada mdulo do
programa, os parmetros que servem para avaliar cada varivel esto detalhados no
Captulo 3 Modelagem do processo de seleo da concepo de manuteno (todo o
procedimento resumido na Fig. 3.10). Este captulo concentrar mais a ateno na captura
dos dados de entrada, nas sadas que prov a implementao computacional e no uso e
aplicao da informao por parte do analista e pelo facilitador do estudo.

4.2 ESTRUTURA DA IMPLEMENTAO COMPUTACIONAL


A sistemtica est estruturada com dezesseis entradas relacionadas com a anlise
para a implementao da concepo da manuteno e mais trs, de nmero 17 a 19, que
contm modelos para ajudar na avaliao de alternativas para introduzir melhorias no
sistema de gesto atual de manuteno (Fig. 4.1). Os trs ltimos modelos j foram
abordados nos captulos anteriores, mas para sua aplicao devem ser complementados
com uma anlise econmica, que tambm uma tarefa para a equipe de manuteno.
95

O programa computacional foi desenvolvido de forma a possibilitar o acesso


independente para cada um dos fatores a serem analisados para se chegar concepo de
manuteno mais adequada. Da mesma forma, a incluso de dados pode ser feita de
maneira independente. Neste contexto, as onze primeiras telas dispem de todas as
informaes requeridas para a seleo da melhor sistemtica de manuteno, mas
conveniente preencher todas elas de uma forma continuada.
Nos mdulos que contm os modelos de anlise para ajudar na definio dos
investimentos e aes de melhoramento (telas 17,18 e 19 da sistemtica), tm-se os dados
processados nas planilhas relacionadas com estes aspectos. Alm destes, h que se
adicionar aos dados introduzidos pelo analista. Por isso importante que todos os dados
das planilhas precedentes sejam devidamente atualizados e validados.

Fig. 4.1 Tela com sumrio da Sistemtica de Seleo de Concepo de Manuteno


(SSCM) para acessar as informaes requeridas para aplicao da metodologia

4.3 IMPLEMENTAO DA ANLISE DA INFORMAO FORNECIDA


A metodologia proposta, em cada uma da suas etapas, fornece uma anlise da
situao atual da organizao, como tambm de suas projees futuras, baseada nas
respostas que prov o analista ou responsvel pela manuteno. O conhecimento dinmico,
96

tambm chamado "saber fazer" pode ser modelado por um procedimento geral de
resoluo no qual cada funo ou passo est composto por um conjunto de regras
(CHTOUROU et al. 2005).
A anlise dos resultados obtidos por meio da aplicao das regras, que so definidas
com um objetivo, permite sugerir aes a implementar j que toda a anlise est baseada
no conhecimento que um especialista possui (BALACHANDRA, 2000). medida que a
metodologia seja aplicada, o facilitador poder ir melhorando ou ajustando as sugestes
que vm do programa, num processo de atualizao constante.
Um sistema especialista apoiado em regras definido como bsico e contm
informao obtida de um especialista humano e representa essa informao na forma de
regras (LIAO, 2005). Nesta aplicao as regras so construdas usando a expresso do
Excel: SE(teste_lgico;valor_se_verdadeiro;valor_se_falso), j que pelas
caractersticas lgicas desta metodologia isto suficiente para fornecer o resultado final
que se deseja: recomendar uma concepo para a manuteno. Na Fig. 4.2 mostra-se um
exemplo de construo de uma regra para a anlise das capacidades do equipamento da
linha de produo, baseado nos antecedentes fornecidos pelo analista (Fig. 4.5).

Fig. 4.2 Formatao das regras em no formato Excel para anlise do nvel de
atendimento dos equipamentos de uma linha de produo

A opo pela planilha Excel ocorreu pelo fato de ser acessvel a todos, de
conhecimento amplo, permite mostrar facilmente o conceito estruturado para sustentar a
proposta da tese, permite acompanhar os resultados na forma de grficos, tabelas e fazer
direcionamentos para outros resultados. Tambm tem a vantagem de que o texto contido
nos relatrios compatvel com o processador de texto Word, o qual permite customizar
para cada empresa, o reltorio. Apresenta tambm algumas desvantagens no que se refere a
97

atualizao, interao com outros softwares de programao estruturada. Contudo, a


planilha possibilitou arranjar todas as informaes requeridas para desenvolver a tese,
aplicar, avaliar e validar a concepo presente nesta pesquisa.

4.4 IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA


A tela apresentada na figura 4.3 identifica a empresa quanto a endereo e categoria,
a partir da caracterizao definida pela FIESP (2004). A caracterizao atribuda pela
digitao do valor 1 na clula que melhor descreve a empresa em estudo.

Fig. 4.3 Parte da tela de captura de dados para caracterizar a empresa (fonte FIESP, 2004)

So importantes estes antecedentes porque servem para ter referncias quando se


deseja comparar as formas de gesto entre empresas, como tambm so dados necessrios
para que o facilitador tenha um ponto de incio na aplicao da metodologia. Com efeito, o
facilitador pode conduzir melhor a anlise se j tiver um conhecimento da realidade diante
do modelo proposto para a aplicao da metodologia.
Para cada fonte de entrada, tem-se um relatrio de sada, como o apresentado na
Figura 4.4. Este est dividido em duas partes: a primeira sintetiza as caractersticas da
empresa e na segunda parte apresenta uma anlise destas caractersticas, alm de
recomendaes e crticas aos antecedentes introduzidos, e se for o caso tambm aponta
98

algumas incoerncias. Este funciona como um primeiro filtro cujo objetivo ter dados que
sejam compatveis com o restante que ser introduzido na medida em que se desenvolve o
estudo (ver anexo A2.2). Traz tambm as observaes dos analistas, revelando
particularidades que julgarem necessrias para a implementao da metodologia de seleo
da concepo de gesto da manuteno.

Fig. 4.4 Relatrio para os antecedentes da organizao

4.5 NVEL DE ATENDIMENTO DOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS


PRODUTIVOS, MANUTENO, PRODUO E PELA LOGSTICA

A tela de avaliao do nvel de atendimento dos equipamentos, Fig. 4.5, permite


relacionar recursos tcnicos (equipamentos) e recursos humanos (servios) com os
requisitos relativos a: evoluo do produto no mercado, resultados econmicos, etc,
presentes na Fig. 4.5. A ponderao segue o seguinte critrio:
4: Atendimento excelente: O equipamento pode responder aos requisitos sem
introduzir modificaes tecnolgicas ou de arquitetura.
3: Atendimento bom: O equipamento pode responder bem aos requisitos de boa
forma, s necessrio realizar adequaes pequenas que no comprometem a
capacidade de produo.
99

2: Atendimento com dificuldade: Para alcanar os requisitos necessrio realizar


um investimento no equipamento para adquirir a tecnologia adequada para
fabricar o novo produto.
1: No atende os requisitos: O equipamento est obsoleto ou para realizar as
modificaes necessrias tem-se custo muito alto, o que torna invivel o projeto.
Para os servios que esto relacionados com o funcionamento dos equipamentos,
como a manuteno, operao, logstica e administrao, a valorao se refere
capacidade de atendimento. Ou seja, se os equipamentos tm a capacidade de atender os
requisitos necessrios, mesmo diante de modificaes nas condies do entorno. No caso
de manuteno, se esta funo pode implementar as novas tecnologias e as manter
operando. Assim para operaes, se o pessoal est capacitado para integrar as mudanas
tecnolgicas; para o abastecimento, se pode adquirir a tecnologia e sustent-la com um
fluxo contnuo de peas e finalmente, para a administrao, se possui a rapidez suficiente
para no paralizar o ritmo de aquisio da tecnologia e das peas.

Fig. 4.5 Parte da tela com dados para avaliar o nvel de atendimento dos requisitos
100

Como sada desta anlise, tem-se o relatrio da Fig. 4.6 onde apresenta-se os
antecedentes para que o administrador tome sua primeira deciso: o nvel de atendimento
o adequado para enfrentar os desafios da empresa? importante esta deciso por que os
objetivos da funo manuteno devem ser congruentes com os objetivos do negcio da
empresa. Os resultados em percentual so expressos em funo da ponderao 3 ou
superior para o atendimento em cada condio avaliada. So apresentadas tambm
observaes, do prprio sistema especialista, baseada no conhecimento que est
armazenado na sua base de dados.
Os resultados baseados nos antecedentes so tambm formatados em grficos de
barras, quer seja para os equipamentos (Figura 4.7) ou para os requisitos expressos na
forma de perguntas (Figura 4.8). Esta forma de apresentao bastante conveniente para
tomada de deciso nas reunies, devido a fcil visualizao de todos os aspectos avaliados.

Fig. 4.6 Relatrio para o nvel de atendimento dos equipamentos analisados

Neste ponto da aplicao da metodologia, o analista j tem uma viso mais


aprofundada das capacidades de seus recursos, j que teve a necessidade de compatibilizar
a informao atual com uma prospeco de futuro, ou seja, o que a empresa espera obter de
seus recursos tanto fsicos quanto humanos.
101

Fig. 4.7 Grfico da mdia do atendimento aos requisitos dos equipamentos

Fig. 4.8 Grfico da mdia do atendimento aos requisitos


102

4.6 ANLISE DETALHADA DA GESTO ATUAL DA FUNO MANUTENO

O passo trs do processo refere-se anlise da gesto da manuteno existente na


organizao (Figura 4.9). sabido que gesto de manuteno um conjunto de atividades
administrativas que so determinadas por objetivos e prioridades, estratgias,
responsabilidades e pela implementao de atividades tais como o planejamento e
programao das tarefas de manuteno, controle e superviso das tarefas e melhoramento
de mtodos incluindo o aspecto econmico na organizao (MARQUEZ e GUPTA, 2005).
Deve tambm ser considerado como fator de sucesso o efetivo processamento da
informao (MADU, 2000), para facilitar no relacionamento com seu ambiente interno
(outros departamentos na empresa) e o externo (fornecedores, regulamentao e empresas
similares) (EMBLEMSVAG e TONNING, 2003).
Para esta anlise da gesto da manuteno, se relacionou as funes administrativas
com as reas de atuao da manuteno, a partir da seguinte ponderao (Fig. 4.9):

Fig. 4.9 Tela para a entrada de dados para a anlise da gesto da manuteno

4- Definida ou especificada totalmente: As aes administrativas de planejamento,


organizao, anlise, conduo e controle para cada um dos aspectos tcnicos,
humanos e econmicos esto muito bem definidas ou especificadas. Conhecem-se
103

procedimentos, o responsvel, a informao e est assegurada a disponibilidade de


recursos.
3- Definida ou especificada em alta percentagem: As aes administrativas esto
devidamente consolidadas e somente ficam pendentes alguns ajustes. Em geral no se
espera grandes surpresas na administrao.
2- Definida ou especificada com deficincias: As aes administrativas
implementadas no so suficientes para assegurar continuidade na gesto. O
administrador e sua equipe consomem muito tempo na soluo dos imprevistos.
1- Sem definio ou especificao: A forma de acionar est condicionada por
experincia do responsvel e praticada a improvisao administrativa. No h
procedimentos, responsveis definidos e os recursos so insuficientes quanto
qualidade ou quantidade.
A Fig. 4.10 apresenta os resultados, onde amplifica a anlise num Pareto em trs
dimenses: funes administrativas; nvel de definio e rea de atuao. Na Fig. 4.11 o
resultado detalhado na forma de anlise e explicitao de um resumo gerencial,
importante para orientar as decises. A anlise tem como base um valor mdio e
realizada para cada funo administrativa, com relao ao nvel da gesto, para cada
aspecto considerado como importante para a realizao da funo manuteno (ver anexo
A3.2). Obtm-se, alm disto, uma avaliao e apreciao global da eficincia.
Complementa-se a anlise com a identificao daqueles aspectos que esto com deficincia
em sua gesto.
Esta anlise to importante quanto realizada no passo anterior, que considerou a
capacidade dos equipamentos para atender a produo. Esta anlise a base fundamental
de uma gesto com sucesso, dado a chance na implementao da inovao da gesto, de
conhecer em detalhe a infra-estrutura fsica, os recursos humanos e o nvel de ordenamento
administrativo.
Evidentemente, a deciso de continuar com a aplicao da metodologia fica ao
encargo do administrador. Ele decide se a avaliao da gesto da manuteno reflete o
estado atual e se esta condio aceitvel e administrvel. Pode haver a considerao, no
caso em que a avaliao fornece um resultado muito prximo ao valor 3, de que se podem
realizar os ajustes necessrios enquanto se est implementando a nova concepo para a
manuteno. Neste caso, recomendvel continuar com a aplicao da metodologia e com
a implementao da inovao. Para valores abaixo do nvel 3, deve-se seguir com a
104

anlise, mas no aconselhvel seguir com a implementao imediata da inovao. mais


interessante processar alguns ajustes, j neste nvel de conhecimento.

Fig. 4.10 Resultados dos parmetros avaliados na gesto da manuteno existente

No item 3.2 da figura 4.11, tem-se um relato da condio da funo manuteno


para cada uma das funes analisadas. Este resultado e fruto da confrontao das
informaes fornecidas com o conhecimento que est presente no SSCM, advindo da
literatura e da experincia dos pesquisadores. No item 3.3 da Figura 4.11, a avaliao
valorada a partir da ponderao inicial: no caso crtico o planejamento (1,83) e j existem
na manuteno presente bons mtodos para anlise (3,25). Isto indica que se tm estruturas
para analisar, mas falta gesto para implentar.

4.7 ANLISE DA MATURIDADE DA ORGANIZAO

Nos dois itens anteriores se analisou o nvel de adequao dos equipamentos para a
produo requerida e a capacidade de gesto da funo manuteno. Tem-se, ento as
105

bases para analisar o estado da maturidade da organizao para enfrentar o processo de


inovao. A anlise da maturidade engloba trabalhar com os passos de 4 a 9 da figura 4.1.
Este tpico de alta relevncia e aqui o fator humano chave para o
desenvolvimento de aplicaes inovadoras. Tem influncia o grau prvio de preparao e
conhecimento sobre a inovao a implementar como tambm, a capacidade de transmitir o
conhecimento (NETO, 2004). A transio do "estado de evoluo" a um "estado de
revoluo" requer conhecer em profundidade aspectos chave como a natureza do contexto
externo da empresa e as variveis organizacionais tais como: viso organizacional,
paradigmas conhecidos de mudana, alinhamento estratgico, cultura organizacional,
modos usados para a mudana, liderana dominante, estilos de administrao,
aprendizagem organizacional e as metas e resultados esperados (HILL e COLLINS, 2000).

Fig. 4.11 Relatrio da avaliao da gesto da manuteno

Seguindo sugestes de CLARKE e GARSIDE (1997) para anlise de maturidade,


foi includo na metodologia cinco aspectos: compromisso, cultural, comunicao, gesto
106

dos conflitos, ferramentas e metodologias, os quais sero avaliados com base nos conceitos
definidos no item 3.4.4. A seguir, ser dado destaque para a anlise da maturidade da
organizao em relao ao aspecto de compromisso e, como ele atua nas mudanas na
funo manuteno. Apresenta-se tambm o resumo da avaliao completa da maturidade
da organizao.
O passo 4 da metodologia (Figura 4.1) corresponde ao primeiro passo para anlise
da maturidade, como est apresenado na Figura 4.12. As perguntas realizadas ao
administrador, por meio da tela mostrada na Fig. 4.12, so posteriormente agrupadas na
forma de diagrama radar (Fig. 4.13), para melhor evidenciar o estado atual em relao ao
campo de possibilidades para o maior grau de maturidade.

Fig. 4.12 Parte da tela para introduzir dados para a avaliao da maturidade

Pode ocorrer que o valor mdio oculte algum aspecto pontual negativo importante.
Para fugir desta possibilidade, apresenta-se na Fig. 4.16, a pontuao atribuda por
107

pergunta, alm de reunir as perguntas por grupos, acompanhada de uma avaliao


quantitativa. Isto feito para que todos os resultados sejam destacados: positivios,
negativos, possibilidades de sucesso, necessidades de investimentos, etc Se a avaliao for
negativa, so dadas orientaes de possveis aes que poderiam se implemendas para
minimizar o efeito no desejado.

Fig. 4.13 Quadro com os conceitos para o aspecto do apoio continuo

O relatrio que acompanha a anlise de maturidade constituido de trs partes, em


destaque nas Fig. 4.14 e 4.15. A primeira parte (Fig. 4.14) enfoca os aspectos mais globais
considerados na anlise e se referem ao tipo de apoio que se ter durante a implementao
da inovao e ao apoio posterior para sustentar e ampliar a aplicao da concepo de
manuteno.
A segunda parte do relatrio refere-se ao processo de anlises especficos para os
aspectos da maturidade ter apoio contnuo no desenvolvimento e para ter apoio na
implementao e elaborao de projetos. Por exemplo os valores obtidos na Figura 4.14,
esto prximo de 2,5 o que na escala ponderada indica estar entre dificuldade e difcil e
normal ou bom (Fig.4.12). Tem a funo de explicar o porqu do nvel dos conceitos
globais e desta forma conhecer as causas do nvel de maturidade atual, para melhor
identificar as ferramentas que auxiliam na evoluo do nvel de maturidade.
108

Fig. 4.14 Relatrio para a anlise de maturidade referida ao apoio da organizao

A terceira parte fornece uma anlise dos aspectos pontuais, que so


complementares, relacionando os que deveriam ser compatveis (Fig. 4.15). Esta
informao til para detectar desequilbrios que podem afetar a implementao da
inovao. Por exemplo, a relao que existe entre o interesse em participar de projetos para
inovao, por parte de profissionais de outras reas e o apoio que outorgam os dirigentes
dessas reas. Se o superior no apoiar ou no concorda com o projeto, o profissional
subordinado certamente no contribuir de forma eficiente para o projeto.
O resultado final da anlise da maturidade se obtm mediante a mdia ponderada
dos cinco fatores considerados na anlise (ver anexo A5.1). O administrador define as
ponderaes de cada fator para que se reflita a sua importncia em relao ao futuro da
aplicao da concepo da manuteno. Assim, se o administrador estima que os conflitos
no so relevantes durante o processo de implementao, porque existem recursos
suficientes para todos os projetos e os integrantes de outras equipes de projeto ou reas da
empresa no vo ser afetados pela implementao do projeto de inovao, atribui-se a este
aspecto um valor baixo. Assim, ele vai perder importncia na avaliao final (Fig. 4.17).
109

Fig. 4.15 Relatrio com aspectos complementares para o apoio da organizao

Fig. 4.16 Resultados para a anlise do apoio contnuo da organizao

Neste ponto da aplicao da metodologia o administrador se pergunta novamente: o


nvel de maturidade da organizao o adequado para enfrentar o processo de inovao? A
resposta deve ser fornecida baseada no conhecimento e da experincia que o administrador
tem sobre seu entorno. Pode-se dar o caso que o nvel de maturidade est muito prximo
110

ao que o administrador considera como o recomendado ou esperado para a aplicao da


inovao na gesto da manuteno, de ser assim, pode por em prtica em paralelo as
melhorias sugeridas na sistemtica em conjunto com a implementao da concepo, se o
tempo que tem definido para responder aos requisitos da empresa curto .

Fig. 4.17 Quadro resumo com todos os conceitos de maturidade da organizao

4.8 ANLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNO


MANUTENO

A anlise da criticidade dos equipamentos, passo 10 da SSCM na figura 4.1, tem


dois objetivos: o primeiro define o porte do projeto para implementao da inovao da
manuteno e o segundo estabelece a hierarquia de aplicao da concepo da manuteno
para garantir a inovao.
A definio da extenso de aplicao da inovao da concepo importante
porque est relacionada, diretamente com a capacidade e os recursos que a organizao
dispe. Se a experincia em projetos inovadores relativamente recente, no conveniente
111

abranger todos os equipamentos simultaneamente j que a probabilidade de fracasso pode


aumentar (RENTES, 2000; CHAN et al. 2004). As causas que levariam ao fracasso da
aplicao esto centradas, basicamente, na falta de conhecimento e na falta da informao
necessria para o que se quer inovar. Isto pode levar a repetir o que j se conhece, sem
saber o que mudar.
Tambm conveniente definir o tamanho da mudana em face da condio
econmica. Se os recursos so limitados, melhor assegurar uma boa implementao no
que prioritrio, com melhor repercusso para a produo e para o aprendizado e para
seguir em frente com a inovao.
O modelo usado para definir a criticidade do equipamento est baseado em quatro
aspectos: velocidade de manifestao da falha, segurana do operador e ambiente, perdas
de produo e custos de reparo. Dependendo da natureza da empresa, o administrador tem
a facilidade de ponderar cada um destes fatores e, assim refletir melhor suas contingncias
e prioridades (Fig. 4.18).

Fig. 4.18 Parte da tela para introduo de dados para anlise da criticidade

A sada da anlise, mostrada na Fig. 4.19, uma lista dos equipamentos com a
correspondente condio de criticidade. O critrio para definir as criticidades o seguinte:
se o valor do parmetro de criticidade (calculado segundo uma heurstica definida no
112

programa) maior ou igual a 87 a mquina declarada Crtica, significa que trs dos
aspectos contidos na avaliao so de alto impacto e um deles de mediano impacto, ou
todos so de alto impacto. Que seja Semi-crtico (valor entre 87 e 50) significa que todos
os aspectos so de mediano impacto ou contem s uma condio de alto impacto. Para as
restantes condies a classificao "No crtico".

Fig. 4.19 Relatrio da anlise da criticidade da linha de produo e do sistema de gesto da


manuteno

A definio de quais equipamentos que sero selecionados para iniciar a aplicao


da nova concepo depende das caractersticas tecnolgicas, tamanho, localizao na linha
de produo, requisitos de disponibilidade de recursos fsicos, entre outros fatores. Deve-se
tambm levar em conta a disponibilidade de recursos financeiros, cuja quantia ser
calculada mais adiante e o tempo para a implementao, que um requisito que impe a
competncia no negcio da empresa.
113

Inclui-se como parte da anlise de criticidade a chamada "matriz de avaliao da


criticidade conjunta" (Fig. 4.19), a qual relaciona, aos pares, distintas variveis que foram
includas nos passos anteriores da metodologia. Esta matriz tem a finalidade de analisar a
relao de condicionalidade entre as variveis, ou seja, se a condio de uma delas
compatvel com a condio de outra a que esteja relacionada. Com este processo se
finaliza-se a anlise das condies necessrias para a inovao do sistema de gesto da
manuteno.
Por exemplo, se relacionam variveis do tipo de manuteno com o nvel de
automatizao. Ao se declarar que a automatizao alta e a concepo de manuteno
atual baseada em aes do tipo corretivo e preventivo, tem-se a um conflito. Diz-se que
a condio crtica porque na organizao no h os mnimos conhecimentos sobre
instrumentao, anlise espectral de dados e modelagem do desgaste dos sistemas
produtivos, para um processo de manuteno adequado ao nvel de automatizao
declarado. Assim, uma concepo de manuteno mais apropriada necessita de mais
experincia. Da mesma maneira, esta anlise realizada nas demais variveis, obtendo um
ndice geral que mede a condio global da criticidade do sistema, e identifica todas
aquelas relaes entre variveis que poderiam ser fortalecidas: conflitos e aderncias.
Neste caso, o valor de 2,9 de criticidade global (Fig. 4.19) sugere cuidados para a
implementao do processo de inovao da gesto de manuteno.
Neste caso, cabe ao administrador decidir sobre: quantos equipamentos sero
includos na aplicao da nova concepo da manuteno? Esta deciso dever ser
referendada com a avaliao econmica nos passos seguintes da metodologia.
A outra deciso definir se atende s sugestes indicadas na matriz de criticidade
conjunta e em que momento se realizar as mudanas necessrias para eliminar os
desequilbrios identificados na gesto.

4.9 DEFINIO DOS PARMETROS DE SELEO DA CONCEPO DE


MANUTENO

Nesta parte da metodologia feito um tratamento para adequar os elementos da


situao atual da gesto de manuteno com o que ser implementado para uma nova
concepo de manuteno, o que corresponde ao passo 11 da figura 4.1. Aproveitam-se os
antecedentes sobre a tecnologia e conhecimentos que se tem em conjunto com as
informaes das caractersticas do sistema produtivo atual e se comparam com as metas
114

que se desejam alcanar e so especificadas mediante a tela apresentada na Fig. 4.20.


uma anlise para compatibilizar o estado atual com a meta declarada.
Seja o seguinte caso: para um sistema atual com tecnologia simples, redundncias e
estoques altos (veja a primeira coluna da Fig. 4.20) e, cujos dados j foram introduzidos
mediante a tela mostrada na Fig. 4.3, se o administrador declarar que deseja ter um sistema
com muito alta confiabilidade e mantenabilidade (veja a terceira coluna da Fig. 4.20), a
sistemtica d uma alerta indicando que inconveniente requerer de imediato um sistema
de manuteno com essas caractersticas, j que no se possui o "know how" necessrio
para implementar o sistema num tempo razovel. melhor que o primeiro passo requeira
um sistema com uma confiabilidade mais alta do que a atual, que melhore os mtodos de
trabalho, disponha de sistemas mais eficientes de administrao e capacite seus
colaboradores em tcnicas apropriadas s condies estabelecidas. No entanto a deciso
sobre o nvel da inovao est nas mos do administrador.
Conforme as metas declaradas pelo administrador na tela de captura de dados (Fig.
4.20), o sistema computacional indica para ele quais deveriam ser as condies mnimas
que devem ser contempladas para uma gesto efetiva da manuteno (Fig. 4.21). Estas
caractersticas se referem ao sistema administrativo recomendado, ao nvel de
conhecimentos que deve ter a sua disposio, e por ltimo, ao tipo de manuteno
recomendada para o nvel de tecnologia e disponibilidade do equipamento que se persegue.
Como j comentado a funo manuteno tem um objetivo, que deve ser
compatvel com o objetivo do negcio da empresa. Isto deve orientar a escolha da melhor
concepo para planejar as aes de manuteno. A orientao que se fornece nesta etapa
da aplicao da metodologia serve para guiar ao responsvel da funo, sobre os recursos
com os quais dever contar mais adiante, quando chegar o momento de implementar a
concepo.
Complementando os antecedentes fornecidos e com apoio nos requisitos a atender,
priorizados pelo administrador (veja a segunda coluna da Fig. 4.20), elabora-se um
relatrio, de forma automtica, com as informaes com orientaes qualitativas onde se
indicam mtodos, tempos e recursos a empregar, como mostra a Fig. 4.22. Alm disso,
estes dados so usados para apoiar a seleo de uma concepo de manuteno pela
orientao que o administrador quer dar a seu sistema de gesto.
115

Fig. 4.20 Tela para o ingresso de dados para a seleo da concepo da manuteno

Nesta etapa da metodologia, j se tem um panorama mais claro sobre o estado atual
da gesto da manuteno e tem-se avaliados os aspectos relevantes: gesto dos recursos,
estado tecnolgico dos equipamentos, capacidade operativa dos integrantes da organizao
para a manuteno, definio de metas e objetivos, participao e apoio interno e externo
na gesto e disponibilidade de informao. Soma-se, ao anterior a meta que deve atingir a
funo manuteno e o conhecimento de vrios outros aspectos que se poderia
implementar para conseguir o dito objetivo, tais como: qualidade da informao, tipos de
aes de manuteno recomendadas de acordo com as metas declaradas e requisitos a
atender, conhecimentos e capacidades requeridas para seus colaboradores, criticidade de
cada equipamento da linha de produo e tecnologia necessria para responder evoluo
do produto da empresa. Com estas informaes o administrador j tem uma viso
116

suficientemente ampla para selecionar uma ou vrias concepes para a manuteno, que
o passo seguinte na aplicao deste mdulo.

Fig. 4.21 Recomendaes para a gesto da manuteno conforme as metas declaradas

Na segunda parte do processo de seleo da concepo de manuteno se rene as


informaes introduzidas at este ponto da anlise para serem submetidas a uma anlise
mais precisa, definida como um "filtro" que tem como sada recomendaes em relao a
cada uma das concepes que pode ser mais eficiente para os requisitos da funo
manuteno (Fig. 4.23). Esta seleo resultante dos dados de entrada e da sistemtica
presente no programa, relacionando as oito concepes avaliadas com os requisitos
manifestos pelo facilitador ao longo da anlise. Influenciam a forma de produo e
tecnologia usada quanto o apoio organizacional, e manejo da informao para cada
concepo de manuteno, entre outros aspectos.
O filtro para definir quais das concepes presentes na metodolgia so as mais
adequadas para a emprese sob estudo est composto de dois blocos. No primeiro bloco
constam os cinco parmetros que esto diretamente relacionados com as condies que a
organizao para a manuteno tem que possuir no momento de implementar a inovao:
grau de apoio organizacional, nvel de manejo da informao, trajetria da capacitao e
aprendizagem, capacidade tecnolgica dos equipamentos e nvel de gesto da manuteno.
117

Fig. 4.22 Relatrio para os requisitos que devem ser priorizados no atendimento

No segundo bloco so caracterizados os parmetros que descrevem a aplicao de


cada concepo e estes se comparam com as metas declaradas pelo administrador. Esto
includos neste bloco aspectos tais como: forma da produo, tecnologia usada na
produo, confiabilidade esperada da linha de produo, os requisitos que se deseja
cumprir, relao do nmero de operrios e de mquinas na linha e a idade dos
equipamentos.
O filtro tem a possibilidade de ser parametrizado para cada aplicao em particular,
conforme o estime o facilitador. O valor dos parmetros (apoio organizacional, manejo da
informao, capacitao, aprendizagem, capacidade tecnolgica e gesto da manuteno)
podem ser definidos num valor alto, para uma empresa que enfrenta uma concorrncia
forte e pretende implementar uma concepo que seja duradoura. Por exemplo, na Fig.
4.23, para a concepo da manuteno produtiva total o valor do parmetro apoio
organizacional foi definido com valor 4 porque se foi acordado que essa concepo requer
de um grande apoio dos colaboradores na sua totalidade. Da avaliao feita na parte
referente maturidade o parmetro obteve valor 2,5, o qual indica que a organizao no
118

est preparada para usar TPM. Desta forma se pode assegurar uma base de recursos
humanos e tecnolgicos firme e coerente, com a viso de futuro da organizao.

Fig. 4.23 Parte dos parmetros considerados no filtro para selecionar as concepes de
manuteno

Para os parmetros contidos no segundo bloco, a valorao deles feita em


concordncia aptido que tem cada concepo para atender os requerimentos definidos
para a sistemtica. Na Fig. 4.23, se mostra, por exemplo, que a manuteno centrada na
confiabilidade, para o parmetro tecnologia usada, a concepo boa quando a
tecnologia usada na empresa semi-automtica, automatizada ou avanada (tem definido
os nmeros 2, 3 e 4 respectivamente). Atravs da tela mostrada na Fig. 4.3 o administrador
indicou que a empresa tinha tecnologia automatizada e a sistemtica automaticamente
preenche com o valor 3 na clula correspondente e um valor 9 nas restantes clulas. Isto
usado para calcular a percentagem de aptido da concepo, o qual ser apresentado na tela
mostrada na Fig. 4.25.
119

Os resultados da adaptabilidade da organizao de manuteno para cada uma das


concepes tambm so mostrados na Fig. 4.24, em baixo de cada clula que identifica a
concepo na forma de percentagem.
O administrador tem, alm disto, a opo dele mesmo avaliar suas capacidades e
verificar se a recomendao fornecida pelo programa a mais adequada de acordo com
suas possibilidades para implementar a concepo. Para tal efeito se identificam, para cada
concepo de manuteno, os requisitos de informao e os conhecimentos, de tcnicas e
ferramentas, de apoio administrativo, logstica e de infra-estrutura. Para cada aspecto, o
administrador deve indicar quais destes requisitos esto em condies de pr em prtica
imediatamente. Desta forma pode ter outra alternativa para explorar. Na Fig. 4.24 se
mostra a tela de captura de dados para indicar quais dos requisitos so de imediata
aplicao e para este efeito o administrador introduze o valor 1 na clula correspondente.
O programa vai, assim, indicar, para cada uma das concepes avaliadas valores do
quanto ela j est presente na gesto existente. Entretanto, a aceitao da recomendao
est ao encargo do administrador, j que em alguns casos pode ter preferncias por certa
concepo, ou, a implementao pode estar condicionada a outros fatores, que so de tipo
qualitativo ou decises de planejamento da corporao. O ideal que a escolha das
concepes seja baseada naquelas condies para as quais se tem a mais alta capacidade de
atendimento. Para facilitar a tomada de deciso apresentado na figura 4.25 um resumo
comparando as concepes, de um lado os requisitos e de outro as capacidades para
implementar cada uma das concepes. Para o caso desenvolvido, as concepes com
maior adaptabilidade a todas as condies presentes na anlise so manuteno centrada no
negocio e apoio logstico integrado.
Na Fig. 4.25 mostra-se a tela para definir, finalmente, quais das concepes para a
manuteno tm maior probabilidade de sucesso. A partir da, para um detalhamento mais
intenso se identifica com o nmero 1 aquelas concepes que deseja avaliar
economicamente (neste caso foram selecionadas as concepes de MCC, TPM e MCR).
Aqui muito importante a ao do facilitador do estudo, que, deve dar a conhecer
todas as vantagens e desvantagens de cada concepo de acordo com o que conhece sobre
a capacidade da empresa e das caractersticas do mercado. O facilitador no pode ser um
simples manipulador do programa que gerencia a metodologia, tem que ser uma pessoa
muito bem preparada nos conceitos de gesto da manuteno para mantenabilidade,
confiabilidade e gesto de pessoal.
120

Fig. 4.24 Parte dos resultados relativos anlise dos parmetros para seleo da concepo
de manuteno

4.10 ANLISE ECONMICA DAS ALTERNATIVAS SELECIONADAS


A justificativa econmica de um processo de inovao exigida na maioria das
ocasies pela alta direo da empresa, a fim de conhecer os reais benefcios que resultaria
da mudana na forma de gesto da manuteno. Esta etapa importante porque, alm de
quantificar cada benefcio e cada custo, complementa a informao sobre o desempenho
atual da funo manuteno em relao disponibilidade de informao. Tambm permite
ajustar a internalizao dos requisitos avaliando o grau de atendimento que estes tero, visa
sustentar a definio das estratgias para a manuteno conforme as cargas de trabalho
extra que so necessrias desenvolver na etapa de implementao e definir as tarefas
chaves que devero ser controladas e avaliadas no projeto de inovao. Esta parte da
metodologia corresponde aos passos 13, 14, e 15 da SSCM, presentes na Fig. 4.1
121

Fig. 4.25 O nvel de atendimento dos requisitos das concepes pela empresa analizada

Na metodologia se prope fazer a avaliao econmica para dois horizontes de


planejamento: 2 e 4 anos (Fig. 4.26 e Fig. 4.27). feita em relao estrutura de custos
atual da empresa (Fig. 4.28), j que o modelo de avaliao econmica na metodologia do
tipo incremental. Propem-se estes horizontes para a anlise econmica porque na prtica
o perodo mdio para implementar um processo de inovao varia entre um ano e meio e
quatro anos (CHEN e SMALL, 1996; CHAN, 2005; RAUSAND, 1998).
Entretanto, se no existir as condies de dispor de um foco claro para a inovao,
um apoio e compromisso total dos nveis mais altos da empresa, uma conduo sistemtica
e orientada para realizar mudanas organizacionais, uma equipe de estudos e colaboradores
comprometidos com as mudanas e, finalmente agentes externos que apiem as mudanas
e facilitem o processo de inovao, corre-se o risco de no cumprir a meta do tempo
inicialmente previsto para a implementao.
122

O resultado da avaliao econmica realizado com base em dois indicadores (ver


anexo A): a taxa interna de retorno e o benefcio lquido atual (Fig. 4.27). Estes indicadores
fornecem o rendimento do investimento que se vai realizar, mas ter que ter presente, no
momento de interpretar os resultados, que os dados fornecidos para a avaliao esto
baseados em estimativas do que se poder obter como benefcios e do que ter que investir
em recursos financeiros. importante ento ser realista na estimativa dos valores e usar a
maior quantidade de informao possvel na quantificao dos benefcios e custos. Os
resultados econmicos devem ser complementados com apreciaes de tipo qualitativa
sobre a urgncia de implementar as inovaes e outros ganhos nas relaes tanto internas e
externas da empresa.

Fig. 4.26: Parte da tela para a introduo de dados para a avaliao econmica das
concepes para um horizonte de 2 anos
123

Fig. 4.27 Resumo da avaliao econmica para as concepes selecionadas

Na Fig. 4.27 se mostra o resultado da avaliao econmica das trs alternativas


selecionada no passo anterior. Conforme com os valores introduzidos pela equipe de
manuteno, a melhor alternativa a manuteno baseada no risco por ter os melhores
indicadores econmicos.

Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que sero usados como base para a anlise
econmica
124

4.11 COMENTRIOS

Um processo de inovao da gesto da manuteno nasce da necessidade de


estabelecer uma conexo entre os requisitos que devem possuir os recursos e os requisitos
que devem ser atendidos pela empresa, os quais, por sua vez, so determinados pela
evoluo do mercado (concorrentes, fornecedores, consumidores e produtos alternativos),
alm da regulamentao ambiental. Esta relao deve ser sustentvel no tempo para que a
contribuio que faz a funo manuteno seja relevante para a vantagem competitiva que
a empresa deseja conseguir.
Estabelecendo e mantendo tal relao com a finalidade de satisfazer, da melhor
forma, os requisitos dos equipamentos, suas capacidades, conhecimento, competncias,
tecnologias e recursos, no nvel de eficincia que a empresa requer, o que define
finalmente a concepo para a manuteno. O sucesso da concepo escolhida se mede por
meio da melhoria da qualidade do servio que fornece a gesto da funo manuteno, de
acordo com os princpios administrativos da empresa e de um contnuo crescimento da
capacidade humana da equipe de colaboradores e tecnolgica do equipamento.
Para conseguir todas estas metas se requer uma correspondncia entre o processo de
tomada de decises, visando a inovao na concepo da manuteno, a dinmica e
evoluo tecnolgica do mercado em que a empresa est inserida.
As decises estratgicas ento, envolvem avaliar detalhadamente a pertinncia de
investir recursos financeiros em atividades para inovar a concepo da manuteno com a
finalidade de fornecer para a empresa um real apoio para faz-la mais competitiva. Em
efeito, fatores tais como alta confiabilidade, mantenabilidade, disponibilidade e segurana,
alm do baixo custo de manuteno, alta qualidade dos produtos elaborados, depreciao
adequada dos equipamentos, podem dar um impacto fundamental empresa para ser
altamente competitiva.
O produto ou servio que uma empresa oferece ao mercado consumidor o reflexo
de seu nvel ou capacidade tecnolgica, mas este produto deve possuir certas
caractersticas de qualidade para o uso previsto, ter um tempo determinado para chegar a
seu destino final e ser produzido em um volume que necessrio satisfazer. Para tudo isto
a funo manuteno tem um papel muito importante: uma das responsveis direta para
que estes requisitos se cumpram.
Por um lado se tm os requisitos do mercado e por outro as capacidades atuais da
funo manuteno. Usando uma metodologia estruturada se pode determinar todas as
125

fraquezas e foras definindo quais so as aes mais apropriadas para melhorar a qualidade
do servio de manuteno e, por conseguinte a competitividade da empresa.
Os itens includos na metodologia indicam ser necessrio criar uma interface que
facilita a auto-anlise para a funo manuteno na finalidade de realizar uma inovao na
sua gesto, relativa a sua estrutura organizacional e a disponibilidade de recursos. As
anlises vo orientando os responsveis da manuteno sobre o nvel de coerncia
existente entre o que necessrio ter para uma gesto inovadora e o que ele e sua equipe
podem conseguir para seu sucesso.
Na primeira anlise se revisa a consistncia entre o tamanho da empresa, a relao
com a produo: por equipamento, idade dos equipamentos, grau de automao dos
equipamentos, tipo de manuteno aplicada e o critrio para definir o tipo de manuteno.
O objetivo detectar as situaes que no so adequadas para um processo de inovao.
Por exemplo, se declarar que a manuteno , em sua na maioria, corretiva, com grande
quantidade de equipamentos, d-se uma mensagem que a situao atual no favorvel
para iniciar, de imediato, um processo de mudana para uma forma de gesto mais
sofisticada.
As anlises que seguem a continuao referem-se capacidade tecnolgica dos
equipamentos e a capacidade de ateno dos servios relacionados com o funcionamento
dos equipamentos. Tambm avaliada a efetividade da gesto da funo manuteno em
aspectos como: planejamento da manuteno para seus servios, qualidade, mtodos de
trabalho, uso dos recursos, materiais, controle das atividades da manuteno, entre outros.
Se no existir uma condio prvia de conhecimento e experincia em administrao, em
nvel aceitvel tambm emitido um relatrio indicando estas fraquezas. Isto tem a
finalidade de sugerir a equipe de manuteno iniciar aes para enfrentar o desafio da
inovao.
D-se especial ateno maturidade da organizao como um tudo. uma anlise
destinada a medir o grau de apoio para as mudanas na concepo da manuteno, j que
fornece um ponto de partida para definir a estratgia para implementar a nova concepo.
Se no existir as condies nas pessoas que tm que colaborar com a manuteno, a
estratgia de implementao deve seguir outra orientao.
O ciclo da metodologia se fecha com uma anlise da capacidade financeira da
empresa para sustentar pelo tempo que seja necessrio, o processo de implementao da
inovao da concepo da manuteno e esta anlise detalhada para cada concepo que
seja escolhida pela equipe de analistas.
126

Alm disto, estas anlises permitem aprofundar e revelar outros tipos de fraquezas,
que no so captadas imediatamente, como ser: a falta de preparao para atacar problemas
complexos, que no h uma liderana clara e definida na equipe da funo manuteno,
ausncia de viso estratgica e de negcios. Tambm a falta de informao para analisar
sua situao competitiva e anlise de cenrios, entre outros itens que poderiam ser
obstculos para a inovao.
relevante, na aplicao da metodologia, o fato de que se deixe ao encargo do
administrador a deciso de implementar aes de melhoramento. Com efeito, apoiado na
anlise da situao atual que o induz a conhecer a real efetividade da gesto da manuteno
e relacion-la com os requisitos que impe a alta direo da empresa, pode-se medir ou
avaliar efetivamente a distncia que separa o estado de incio do processo de inovao do
estado final que necessrio alcanar. Tem-se com isto a real dimenso da tarefa que se
tem que desenvolver para o futuro da gesto da manuteno.
127

CAPTULO 5

MODELO DE MONITORAMENTO, CONTROLE E


PLANEJAMENTO DA APLICAO DA CONCEPO DE
MANUTENO

Este captulo apresenta uma estratgia de planejamento e de acompanhamento do


desempenho funcional de sistemas tcnicos fundamentada na teoria de Garantia de
Funcionamento (GdF). Para facilitar as aes dos agentes e gestores de manuteno
foi desenvolvido um Programa Computacional de Garantia de Funcionamento
(PGdF). Este software sistematiza e processa as informaes relacionadas com a
anlise de disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, segurana e
procedimentos. Os resultados, na forma de indicadores, foram fundamentados nos
conceitos contidos no mtodo de Indicadores de Desempenho Balanceados (Balanced
Scorecard, BSC).
128

5.1 INTRODUO

Uma vez decidido por um modelo de concepao de manuteno e por tanto de uma
forma de gesto, planeja-se, implanta-se e monitora-se por meio de ndices e fatores que
possam acompanhar o desempenho do sistema. Ou seja, para continuar avanando em seu
processo de implementao de melhorias, h que dispor de ferramentas que permitem
monitorar as estratgias implementadas, como tambm os efeitos dos novos
empreendimentos. O acompanhamento pode ser feito por um conjunto de indicadores
selecionados que deve abranger todos os aspectos importantes para a gesto.
Neste captulo apresenta-se um modelo cujo principal objetivo fornecer ao
analista o conhecimento sobre o real desempenho da gesto da manuteno e da linha de
produo, em relao s aes operativas que realiza a funo manuteno. Para facilitar
este processo um programa computacional deve apoiar o ciclo de retro alimentao do
modelo conceitual da metodologia proposta.
O modelo desenvolvido est dirigido principalmente parte operativa da
manuteno, j que para cada indicador definido, seu valor determinado a partir de dados
de causas individualizadas de falhas, o qual fornece ao administrador uma base de dados
que lhe permite programar as aes de manuteno que tero que ser realizadas e, planejar
as necessidades de recursos. Embora os indicadores tradicionalmente usados na
manuteno tenham uma correlao positiva com o desempenho e segurana na empresa,
estes devem ser individualizados para a funo especfica que se deseja controlar
(MARTORELL et al. 1999).
Qualquer que seja a forma que tomam os indicadores, os valores obtidos sobre
eficincia, produtividade, segurana e disponibilidade, tm dois propsitos principais:
decidir sobre o destino dos recursos e avaliar o desempenho do sistema depois que os
recursos foram usados (LFSTEN, 2000). Assim, a ferramenta portadora dos indicadores
permite identificar os desvios no desempenho dos equipamentos, e o controle que integra o
lao de retro alimentao, que todo sistema de gesto bem implementado deve possuir.

5.2 GARANTIA DE FUNCIONAMENTO

Segundo BLANCHARD et al. (1995) dependabilidade : a probabilidade do


sistema completar a sua misso, dado que o sistema estava disponvel no comeo da
misso. A dependabilidade uma medida da condio do sistema em um ou mais pontos
durante sua misso e seu valor fortemente influenciado pela confiabilidade do sistema,
129

mantenabilidade e a qualidade do projeto (BIFULCO et al. 2004; KOSTIC et al. 1995). A


confiabilidade est associada ao cumprimento da funo ao longo do tempo e do
comportamento do sistema e a mantenabilidade est associada a condio de recuperar a
funo do equipamento, quando esta for afetada (KUMAR, 1997; CASTRO et al. 2003;
KNEZEVIC et al. 1997).
Como os equipamentos so cada vez mais complexos, tm funes distintas
dependendo dos requisitos do usurio e do meio em que estejam inseridos e na maioria das
vezes integrados ao computador para sua operao e controle, o conceito de
dependabilidade cada vez mais relevante. Neste sentido, os pesquisadores europeus e em
especial os franceses pertencentes ao grupo de LAAS (Laboratoire dAnalyse et
dArquitecture des Systmes) deram especial nfase ao termo Sret de Fonctionnement
Informatique (LAPRIE et al. 1996; KAANICHE, 1999).
A Garantia de Funcionamento (GdF) a propriedade que permite aos usurios de
ter uma confiana justificada nos servios fornecidos pelo sistema (LAPRIE, 1996). O
servio fornecido por um sistema caracterizado pelo comportamento deste, tal como seus
usurios o percebem. Um usurio um outro sistema (humano ou fsico) que inter-atua
com o sistema considerado.
Conforme a aplicao e o requisito de qualidade do servio, o foco pode ser
colocado sobre diferentes facetas da GdF, o que indica que a GdF se manifesta de acordo
com diferentes propriedades, mas complementares, que permitem definir seus atributos,
como mostrado a seguir:
O fato de que esteja pronto para a sua utilizao leva disponibilidade
A continuidade no fornecimento do servio leva confiabilidade
A ausncia de conseqncia catastrfica para seu entorno leva segurana
A ausncia de divulgaes no autorizadas da informao conduz
confidencialidade
A ausncia de alteraes imprprias da informao conduz integridade
A atitude para as reparaes e evolues conduz mantenabilidade.
O conceito de GdF ser utilizado principalmente por dois motivos: primeiro, um
conceito que trata do problema do funcionamento de acordo com as exigncias do usurio,
que vo desde os aspectos da concepo do sistema at produo e uso. Segundo, que a
linguagem Garantia de Funcionamento fornece uma idia mais completa do problema
que se est abordando, permitindo desta forma gerar um conjunto harmnico de
130

parmetros para revisar o projeto, implementar aes de manuteno e definir polticas


para a gesto.
Os aspectos a serem abordados com a GdF na gesto da manuteno so
disponibilidade, confiabilidade, procedimentos, segurana e mantenabilidade.
Complementam os conceitos da GdF as ameaas e os meios mediante os quais se consegue
a GdF, como pode ser visto na Fig. 5.1.

Disponibilidade
Confiabilidade
Atributos Procedimentabilidade
Mantenabilidade
Segurana

Preveno de defeitos
Garantia de Tolerncia aos defeitos
Funcionamento Meios
Eliminao de defeitos
Previso de defeitos

Falhas
Ameaas Erros
Defeitos

Fig. 5.1 rvore da Garantia de Funcionamento (adaptado de AVIZIENIS et al. 2001)

Dependendo das aplicaes que se pretende para o sistema, diferentes nfases


podem ser colocadas nos diversos atributos. A descrio das metas requeridas para os
atributos da GdF deve ser feita em termos das condies de entrega do servio do sistema.
Para a obteno de sistemas com Garantia de Funcionamento usam-se quatro
tcnicas que podem ser combinadas (AVIZIENIS et al., 2001):
Preveno dos defeitos: como prevenir a ocorrncia ou a introduo de defeitos;
Tolerncia aos defeitos: como fornecer um servio correto em presena de defeitos;
Remoo de defeitos: como reduzir o nmero e a severidade dos defeitos;
Predio dos defeitos: como estimar a quantidade atual, o incidente futuro e
provvel conseqncia dos defeitos.
Estas definies so perfeitamente aplicveis a todos os sistemas, quer sejam de
origem informtica ou eletromecnica, tendo em considerao as particularidades de cada
um deles, a fim de selecionar as ferramentas mais adequadas para a aplicao de cada um
dos meios que indica a metodologia da GdF. Assim por exemplo, na informtica aplica-se
131

a introduo de avarias para averiguar as debilidades do sistema, prtica que nos sistemas
mecnicos no possvel fazer e tem que ser mudado para provas de campo, ou quando for
possvel, por testes com sobrecarga.

5.3 INDICADORES DE EFICINCIA

A anlise de eficincia fornece medidas de comparao dos nveis de realizao dos


objetivos especficos. As medidas de eficincia provm informaes muito teis para guiar
as decises administrativas e obter comportamentos desejveis dos recursos empregados,
se as medidas forem corretamente selecionadas para ajustar o meio operacional da
organizao (TSANG et al. 1999). Considera-se que um indicador de desempenho torna-se
parte integral de um circuito de retro-alimentao e, portanto deve ser adequadamente
definido (Fig. 5.2).

Estratgia
corporativa

Estratgia para a
manuteno

Objetivos para a Reviso


manuteno peridica

Medidas de
Plano de ao
desempenho

Implementao
do plano

Fig. 5.2 Feedback operacional para as medidas de eficincia (adaptado de TSANG et al.
1999)

A seleo dos indicadores de desempenho, em sua definio e o valor padro


exigido, um compromisso que assumido pela alta direo da empresa com um
departamento da mesma. As condies tm que ser negociadas porque compromete
132

recursos humanos e financeiros para sua implementao e nveis de sucesso a serem


alcanados.
na definio dos indicadores que o Mtodo de Indicadores de Desempenho
Balanceados (Balanced Scorecard, BSC) se torna uma ferramenta importante. Isto
porque, o BSC uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das
decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Possibilita que cada pessoa na
organizao entenda cada aspecto ligado estratgia, para que o sucesso seja total.
O mtodo BSC abrange quatro aspectos fundamentais: finanas, processos internos,
clientes, aprendizado e crescimento. Todos estes aspectos devem ter seus objetivos,
indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explcitas (Fig. 5.3).

FINANAS
(custos de
manuteno)

MISSO
CLIENTES VISO PROCESSOS
(garantia de ESTRATGIA INTERNOS
funcionamento do DA (qualidade da
equipamento) MANUTENO produo)

APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
(pessoal de produo e
manuteno)

Fig. 5.3 Componentes dos indicadores de desempenho balanceados (adaptado de PRADO,


2002)

Para a funo manuteno, o detalhe dos aspectos ser:


Finanas: para ser bem sucedido financeiramente, como se devera administrar os
recursos?
Processos internos: para satisfazer os clientes em que processo de manuteno se
dever alcanar a excelncia?
Clientes: para alcanar a viso, como se deveria manter os clientes?
133

Aprendizado e crescimento: para alcanar a viso, como sustentar a capacidade da


empresa de mudar e melhorar?
H autores que apresentam crtica a algum tipo de indicadores de eficincia usados
na tcnica chamada indicadores de classe mundial, no mbito da gesto de manuteno,
tais como tempo mdio entre falhas, tempo mdio para a reparao, tempo mdio para a
falha, disponibilidade do equipamento, custo de manuteno por faturamento e custo de
manuteno pelo valor de reposio. As restries referem-se ao fato dos mesmos no
serem os mais adequados para a parte operativa da funo manuteno (TSANG, 2002;
BERRAH et al., 2000).
A razo apresentada deve-se ao fato dos resultados serem obtidos em termos
mdios. A tomada de decises na fase operacional, em funo de valores mdios, no
fornece os detalhes necessrios para identificar a fonte de desvios. aqui onde a garantia
de funcionamento fornece solues adequadas para resolver este problema de informao
e definir os indicadores que se precisa para a implementao do BSC.
Para a definio dos indicadores do modelo da GdF selecionam-se os atributos da
disponibilidade, confiabilidade, segurana e mantenabilidade para dar resposta aos clientes
(ESPINOSA e CEA, 2004) que para a manuteno, so os ativos para produo, como se
mostra na Fig. 5.4.
Para o aspecto das finanas deve-se referir relao entre o ndice total de
eficincia e o gasto total feito durante um perodo (custo de horas-homem - H.H., de
recursos aplicados, de sobressalentes, servios de terceiros e de perda de produo). Para o
processo interno as medies sero referenciadas qualidade da produo e as definies
dos indicadores sero baseadas na metodologia da manuteno produtiva total (TPM)
como sendo a taxa de qualidade e taxa de produo (MASAHI et al. 1992), cujas
definies so mostradas na Fig. 5.5.
Por ltimo, para o aspecto da aprendizagem, a relao ser entre as horas-homem
empregadas na manuteno (incluem-se pessoal de terceiros) e as horas-aula totais
investidas em capacitao. Os servios de terceiros so includos porque estes tambm
devem ser competentes e, isto deve ser uma exigncia da organizao no momento da
contratao das empresas externas.
134

Antecedentes do equipamento Identificao dos fatores de perdas


PERODO DE PLANEJAMENTO
Tempo de Tempo de espera Tempo de operao efetivo
manuteno administrativo

Tempo para o diagnstico da falha (1)

Tempo de Perdas de Demora em proporcionar os recursos (2)


manuteno mantenabilidade
Demora na aquisio de sobressalentes (3)

Demora por procedimentos inadequados (4)

Perda de tempo por acidentes menores (5)


Tempo operativo Perdas de
efetivo segurana Perda de tempo por acidentes maiores (6)

Perdas de tempo por paradas menores


(7)
Tempo efetivo Perdas de
entre falhas Perdas de tempo por ajustes e colocao
disponibilidade
em marcha (8)

Perdas de tempo por falhas no


equipamento (9)

Perda de tempo pelo fornecimento de


Tempo operativo Perdas de servio incompleto (10)
efetivo confiabilidade
Perda de tempo pela entrega de produtos
sem qualidade ou re-manufaturado (11)
tempo operativo efetivo ( 10 ) ( 11 )
Indicador de confiana do equipament o =
tempo operativo efetivo

tempo operativo efetivo ( 7 ) ( 8 ) (9 )


Indicador de acesso ao equipament o =
tempo operativo efetivo

H .H operativas efetivas ( 5 ) ( 6 )
Indicador de segurana do equipament o =
H .H operativas efetivas

tempo de manuteno
Indicador de eficincia da manuteno =
tempo de manuteno + (1) + ( 2) + (3) + ( 4)

Indicador Global = indicador de confiana x indicador de acesso x


indicador de segurana x indicador de eficincia da manuteno

Fig. 5.4 Indicadores diretos relacionados ao desempenho do equipamento


135

Antecedentes do equipamento Identificao dos fatores de perdas

h.h. empregadas

Custos de h.h.. prprios (8)

Custos sobressalentes e materiais (7)


Custos de
Custos de servios de terceiros (6)
manuteno
Custos por perdas de produo (5)

Custos de uso de recursos fsicos (4)

Tempo Perdas de Perdas de produo por reduo de


operativo til velocidade velocidade (3)

Perdas por defeitos de qualidade


Tempo Perdas por (2)
operativo til defeitos
Perdas por reprocessamentos (1)

quantidade produzida ( 1 ) ( 2 )
Indicador de qualidade da manufatura =
quantidade produzida

ciclo de tempo real


Indicador de melhorias no equipament o =
ciclo de tempo ideal

ndice global
Indicador de eficincia custo =
custo(4) + custo(5) + custo(6) + custo(7) + custo(8)

H .H . totais capacitada s
Indicador de apredizage m =
H .H . empregadas

Fig. 5.5 Indicadores para os aspectos de finanas, processo interno e de aprendizagem

Como as informaes e indicadores no modelo se referem a cada um dos


equipamentos e, para no causar confuses com as definies dos indicadores de classe
mundial, definiu-se para os indicadores diretos includos no modelo de monitoramento,
(Fig. 5.4), a seguinte nomenclatura: para mantenabilidade como eficincia da manuteno,
para confiabilidade como confiana no equipamento, para disponibilidade como acesso ao
equipamento ou equipamento pronto para operar e para segurana como segurana no uso
do equipamento. Da mesma forma para os indicadores indiretos do modelo (Fig. 5.5) que
136

esto baseados nos conceitos de TPM, denomina-se de indicador de melhorias do


equipamento ao aspecto que se relaciona diminuio da taxa de produo e de indicador
de qualidade da manufatura ao que se relaciona s perdas de produo por defeitos no
produto.
Para que o sistema de controle seja realmente efetivo, tem que haver apoio
computacional, dado a importncia para o administrador da entrada dos dados de todos que
participam do processo de controle ou do trabalho e da necessidade de fazer snteses na
forma de tabelas, grficos, bacos, etc.
Dispor da informao correta no momento de tomar uma deciso fundamental.
Isto permite orientar com eficincia a funo de manuteno: na introduo de
melhoramentos nos equipamentos, realizao de planejamento mais ajustado s tarefas de
manuteno, na anlise dos mtodos de trabalho de manuteno e de operao das
mquinas, na definio mais adequada para a aquisio de novas tecnologias, entre outras
aes.
A identificao das fontes de desvios, seja na manuteno ou na produo, alm de
ajudar na caracterizao das fraquezas tambm uma oportunidade para introduzir
melhoramentos. A implementao deste processo depende tambm do meio adotado para
detectar os efeitos produzidos pelos desvios de funo ou falhas dos equipamentos. Deve
ser fcil de compreender, ter robustez em relao informao produzida e amplamente
aceito pelos mantenedores e operadores.
O foco est em identificar as causas de cada falha. Implementar um processo de
tomada de deciso baseada em aspectos pontuais, permite planejar as aes operativas da
manuteno tanto no especfico quanto no geral e, assim, conseguir resultados mais cedo e,
ao mesmo tempo, acompanhar mais de perto a estratgia e a ao implementada.

5.4 PROGRAMA COMPUTACIONAL PARA A APLICAO DA GARANTIA DE


FUNCIONAMENTO

Nas Figs. 5.4 e 5.5, apresentou-se a estrutura dos indicadores para analisar os
antecedentes em relao eficincia da manuteno. Entra-se com os dados dos valores
padres, que so atribudos no planejamento dos trabalhos e, na sada tem-se todos os
dados reais, que sero analisados posteriormente. Caso haja algum valor com desvio
acentuado existe a possibilidade de identificar os fatores que interferiram ou contriburam
para este valor final.
137

Na medida em que se dispe dos dados referentes anlise das causas de falha, dos
modos de falha e dos efeitos produzidos, como tambm as conseqncias para produo,
tm-se a possibilidade de definir, em primeiro lugar, a localizao, quantidade e qualidade
dos recursos para a manuteno e, avaliar a eficincia de uso destes recursos. Assim, se
fecha o primeiro ciclo de anlise e ao para uma gesto efetiva da manuteno.

5.4.1 Mdulo inicial do programa computacional

O programa computacional foi desenvolvido no modelo de orientao a objeto e foi


programado na linguagem Visual Basic 6. A opo pela orientao a objeto deveu-se a
facilidade de incorporao de blocos de parmetros e indicadores, programados e testados
de forma independente, mas inter-relacionados para os usurios dos resultados. A
linguagem Visual Basic, deveu-se facilidade de acesso ao programa fonte, disponvel no
laboratrio, mas tambm por ser esta linguagem de uso comum nestes sistemas, devido s
interfaces grficas e de visualizao, facilitando em muito a relao entre os usurios e o
sistema computacional.
O procedimento de busca da informao, intermediado pelo programa, de maneira
que permita planejar as aes operativas da manuteno, pode ser sintetizado em duas
janelas iniciais: uma que se refere ao produto que est na linha de produo e a outra (a
direita na Fig. 5.6) fornece o conjunto das mquinas ou equipamentos que participam do
seu processo de fabricao, como indica a Fig. 5.6.

Fig. 5.6 Telas de introduo ao Programa de Garantia de Funcionamento (PGdF)


138

Como mostra a Fig. 5.6, o produto referncia que est sendo fabricado (Motor
1,5CV), est decomposto na forma de rvore, com as respectivas mquinas de fabricao
vinculadas a ele. Na outra coluna da figura, so apresentadas as mquinas para a
fabricao, com as respectivas rvores de subsistemas e componentes requeridos para o
funcionamento da mquina.
neste mdulo que se realiza a ligao entre o produto que est sendo fabricado e o
equipamento que est em uso no processo de fabricao. Nesta janela se seleciona o
equipamento ou subsistema sobre o qual se deseja obter os antecedentes de seu
desempenho e se combina com qualquer indicador que est includo no programa, alm
dos dados tcnicos e histricos de manuteno.

5.4.2 Indicador de confiana no equipamento (confiabilidade)

As caractersticas de confiabilidade e mantenabilidade esto sendo tratadas com


alto interesse hoje em dia no mundo empresarial. Este interesse a resposta questo de
permanecer competitivo, prover servios a tempo e sem erros, e bem relacionados com
todos os outros elementos da cadeia de comercializao (MADU, 2005). Soma-se a isto a
necessidade de eliminar os altos custos de inventrios e realizar uma produo ajustada
(Lean Production), para o que muito importante se assegurar que os equipamentos esto
propriamente mantidos e so altamente confiveis.
A confiana no equipamento (Fig. 5.7) se refere ao fato de poder contar com a
mquina, para que o produto projetado seja fabricado em um perodo de tempo dado e com
a qualidade que est definida. O equipamento passa a ser no confivel se ocupar parte do
tempo atribudo produo, em processar peas fora de especificao; se houver perda de
tempo em produo defeituosa que no se recupera; se ocupar tempo para entregar um
servio incompleto ou ocupar mais tempo do que o programado (funcionamento em estado
degradado) e; todo o tempo que o equipamento esteve parado por falhas repetidas quando
deveria estar em produo.
Os dados relacionados com qualquer indicador devem ser introduzidos com uma
periodicidade definida pelo administrador das operaes de manuteno. importante este
fato j que, alm de ser rigoroso na tomada e introduo dos dados ao programa
computacional, gera-se uma base de dados ordenada da qual se pode obter os antecedentes
para realizar estudos de tipo estatstico relacionados com a anlise de riscos, distribuies
de probabilidades para a anlise de confiabilidade e substituio de equipamentos, entre
outras anlises de tipo quantitativo que poderiam ser necessrias na gesto da manuteno.
139

Na janela da Fig. 5.8 mostra-se a distribuio dos ndices calculados e posicionados em


relao a uma referncia, que ajuda ao administrador a gerenciar o indicador de confiana
no equipamento.
Apoiado na evoluo do indicador e para um ponto fora dos valores padres
definidos, pode-se implementar diversos tipos de aes dependendo da origem da perda de
confiana no equipamento. Assim, se a causa estiver no produto fabricado,
complementando esta informao com os antecedentes do indicador de qualidade da
manufatura, pode-se pesquisar sobre a qualidade das aes de reparo (reposies,
lubrificantes, controladores, montagens, mudanas estruturais, etc.) que poderiam provocar
desajustes, desbalanceamentos ou desalineamentos no maquinrio, como tambm falta de
preparao na operao dos equipamentos de parte dos operadores.
Para o caso em que a perda de confiana tenha sua origem em falhas repetitivas no
equipamento tambm se pode pesquisar, apoiado nos dados do indicador de eficincia na
manuteno, sobre o nvel da qualidade de atendimento de parte da manuteno (peas
sobressalentes, pessoal capacitado e mtodos de trabalho).

Fig. 5.7 Tela para a introduo de dados para calcular a confiana no equipamento
140

Fig. 5.8 Tela do grfico para o indicador de confiana no equipamento

5.4.3 Indicador de eficincia da manuteno (mantenabilidade)

A mantenabilidade um aspecto importante no projeto do ciclo de vida e tem um


papel significativo durante o perodo de servio do produto (WANI e GANDHI, 1999).
no processo de projeto do sistema que se estruturam os atributos para obter alto
desempenho nas tarefas de manuteno, em particular, inspeo, reparao, substituio e
diagnstico. Estas atividades para uma boa mantenabilidade do sistema, no somente
devem ser executadas no menor tempo possvel e com a melhor disponibilidade de
recursos. Como importante conjugar estes dois aspectos da mantenabilidade, o programa
suporta duas bases de dados: uma que est contida no mdulo de eficincia da manuteno
(Fig.5.9) e outra base para o melhoramento dos aspectos de projeto do sistema (Fig. 5.16).
O mdulo de eficincia da manuteno captura e processa todos os antecedentes
que esto diretamente relacionados com a execuo eficiente das tarefas de manuteno.
Contm aspectos administrativos como a rapidez para diagnosticar a causa da falha, definir
tarefas e atribuir responsabilidades e aspectos de logstica como a aquisio e
141

disponibilidade de peas. Tudo isto se complementa com os aspectos operativos que a


execuo das tarefas de manuteno.

Fig. 5.9: Tela para o indicador da eficincia da manuteno

Diante de um valor de eficincia da manuteno, fora dos limites definidos como


aceitveis pelo responsvel da gesto da manuteno (uma anlise com um grfico similar
Fig.5.8), se analisam os antecedentes correspondentes data do desvio, introduzidos na
base de dados para a eficincia da manuteno, e se poderiam tomar aes corretivas para
cada uma das causas. Se a causa da baixa eficincia for tempo elevado para realizar o
diagnstico, se poderia analisar a viabilidade de implementar aes como: aumentar as
aes de manuteno preditiva, capacitar os operrios para realizar a interpretao de
funcionamentos anmalos, melhorar os canais de comunicao entre operao e
manuteno, revisar as pautas de programao das tarefas de manuteno com a finalidade
de evitar esperas desnecessrias por diagnstico, entre outras aes de melhoramento da
manuteno. Da mesma maneira, para cada item contemplado na base de dados existem
solues para o caso de no atingir os valores padres, e estas solues devero ser
142

propostas de acordo com o nvel de conhecimento interno da empresa e das capacidades e


disponibilidades de recursos fsicos e financeiros.

5.4.4 Indicador de acesso ao equipamento (disponibilidade)

Este indicador est relacionado com o fato de dispor do equipamento no momento


que requerido (Fig. 5.10), ou seja, ter acesso ao equipamento para a produo. Em outras
palavras, que o equipamento no fique parado por estar em reparos menores (lubrificao,
aperto, alinhamentos, etc.) ou por ajustes constantes para o correto funcionamento.
Tambm se consideram como causas de no acessibilidade (indisponibilidade) do
equipamento o fato de estar inoperante devido manuteno no programada ou por falhas
repentinas, como tambm por incio do funcionamento fora das condies normais. Pode
ser includo neste indicador causas indiretas como paradas devidas a falhas em
equipamentos contguos, por alta contaminao de seu entorno que, embora possa estar em
produo deve ser parado, ou ainda, por aes de manuteno requerida por circunstncias
externas e no programadas.

Fig. 5.10 Tela para o indicador do acesso ao equipamento


143

O valor deste indicador fora dos limites aceitveis, vai requerer aes corretivas
que poderiam estar includas no melhoramento dos procedimentos ou mtodos para efetuar
a manuteno. Quando se apresenta com freqncia problemas com este indicador de
disponibilidade, as causas poderiam estar radicadas no fato de no haver uma coordenao
consistente entre o perodo de produo e o perodo para realizar as tarefas de manuteno
menores (atrapalhando o tempo de produo) ou devido ao tempos de manuteno ser
maior que o programado inicialmente, como tambm pela presena de muitas falhas
inesperadas. Inclui-se a qualidade dos trabalhos de manuteno, que se foram deficientes,
ocasionam desajustes intermitentes do equipamento ou dificultam o incio da funao do
equipamento. Este indicador est diretamente relacionado com a eficincia da manuteno.

5.4.5 Indicador de segurana do equipamento (segurana)


Elevado nmero de colaboradores das reas de manuteno afetados por acidentes
de trabalho, mais que os operadores dos equipamentos (MANUELE, 2005). A razo que
os mantenedores esto mais expostos a fatores que so de alto risco, como choques
eltricos, queda de componentes pesados, contato com produtos qumicos, etc. Para o
pessoal de operao em geral a razo devido falha nas barreiras para evitar acidentes ou
pela operao imprudente que rompe os procedimentos estabelecidos. De todas as formas,
qualquer que seja a origem, um acidente repercute de forma negativa sobre a moral dos
colaboradores, detm a produo e afeta a confiabilidade do equipamento. No programa da
Garantia de Funcionamento se inclui este fator, o qual monitorado mediante o Indicador
Segurana do Equipamento (Fig. 5.11).
responsabilidade da funo manuteno, atender o requisito da segurana dos
equipamentos e do ambiente e cooperar com as instncias reguladoras. A manuteno deve
ser rigorosa ao elaborar e fazer respeitar os procedimentos de segurana, como tambm
manter em bom estado de funcionamento as barreiras para evitar os acidentes.
importante deixar registrado a deteriorao de parte dos equipamentos que poderiam ser
causas de futuros acidentes.
Para um valor de horas de produo perdidas por acidentes (dado obtido do grfico
do indicador, similar ao mostrado na Fig. 5.8), qualquer que seja o valor padro proposto
deve-se tomar aes para evitar que se repita o acidente. um trabalho em conjunto, no
qual devem participar todos os que esto envolvidos com o equipamento. Outra fonte de
possveis acidentes e que ter que se vigiar de perto, est relacionado com os trabalhos de
manuteno efetuados pelo pessoal externo, j que eles, as vezes, e no conhecem os
144

procedimentos habituais da organizao. Qualquer fonte de perigo ou acidente deve ser


contemplada na programao das atividades da funo manuteno.

Fig. 5.11 Tela para o indicador de segurana do equipamento

5.4.6 ndice global

O ndice global corresponde a multiplicao de todos os indicadores considerados


anteriormente. Incorporou-se a este ndice estes indicadores com igual relevncia para a
funo manuteno e, por isto, o valor global funo direta de cada um destes fatores.
Para se ter um bom ndice global h que ter equilbrio, no se pode ter um fator destoante
em termos de qualidade funcional (Fig. 5.12). Em outras palavras, basta que um dos
indicadores esteja baixo para que o sistema se veja afetado e seja notria a deteriorao do
desempenho do sistema produtivo. Alm disso, se pode fazer um paralelo com o TPM e
estabelecer estratgias para que o sistema alcance uma efetividade total da linha de 85% ou
mais. Logo, para uma companhia de classe mundial segundo Riss (1997), cada indicador
deve estar acima de 95% no seu desempenho.
145

Fig. 5.12 Tela para o ndice global do equipamento

So exigidos valores altos de eficincia, mas este o desafio para ser uma empresa
altamente confivel. Seguindo a evoluo deste indicador pode-se medir a efetividade das
estratgias derivadas da aplicao da concepo da manuteno e, o ritmo de crescimento
se deve definir com base numa negociao entre o encarregado da manuteno e a alta
direo da empresa.
O ndice global definido para cada equipamento se pode fazer extensivo linha de
produo, mediante um valor mdio ponderado pela criticidade de cada mquina na linha.
O valor da criticidade o mesmo determinado na aplicao da metodologia para selecionar
a concepo da manuteno. Este valor ilustrativo da eficincia total da linha de
produo e, alm disto, indica em quais equipamentos se devem concentrar os esforos de
melhoramento. Equipamentos mais crticos provocam maior impacto no ndice total da
linha de produo.
O ndice global definido para cada equipamento pode-se fazer extensivo linha de
produo, mediante um valor mdio ponderado pela criticidade de cada mquina da linha.
O valor da criticidade o mesmo calculado na aplicao da metodologia para selecionar a
concepo da manuteno. Este clculo ilustrativo da eficincia total da linha de
produo e, alm disto, indica em quais equipamentos se devem concentrar os esforos de
melhoramento. Equipamentos mais crticos provocam maior impacto no ndice total da
linha de produo.
146

5.4.7 Indicador de melhoria no equipamento


A funo manuteno est na empresa para manter o equipamento em boas
condies de trabalho em primeiro lugar e, para aumentar a eficincia dos equipamentos
sob sua responsabilidade. Assim, este indicador est projetado para capturar e medir a
efetividade da manuteno para conseguir esses objetivos (Fig. 5.13).

Fig. 5.13 Tela para o ndice melhoria do equipamento

Os melhoramentos so medidos pelo aumento da taxa de produo considerando a


introduo de automao, mudanas na estrutura da mquina, otimizao dos mtodos de
trabalho, otimizao do leiaute da linha de produo, adotando facilidades externas que
aumentam a produtividade, mudana de materiais ou qualidade de reposies (re-projeto
do equipamento), etc. Ao contrrio, se a velocidade de produo diminui e o equipamento
ainda est dentro dos limites de sua vida til, indica que a funo manuteno no est
cumprindo com seu papel. Deve ser um motivo de preocupao ter um equipamento em
funcionamento degradado e no conseguir do equipamento seu mximo retorno.
Introduzir melhorias nos equipamentos ajuda a permitir a obteno global de 85%,
embora existam autores que indicam que 75% excelente (DAL et al. 2000), j que este
indicador, na sua definio, contm a razo entre a taxa de produo melhorada via
147

introduo de melhorias e a taxa de produo nominal do equipamento, podendo dar um


fator maior que 1 se o re-projeto para melhorias tem sucesso, o qual num momento dado
pode suprir uma queda no ndice de acesso ao equipamento e assim manter a eficincia
global do equipamento, para o perodo de planificao da produo. De todas as maneiras,
manter este indicador num valor prximo da unidade (um), por um perodo de tempo
longo, j um grande sucesso para a funo manuteno, porque est indicando que a
eficincia nominal est sendo mantida sob as polticas atuais de manuteno.

5.4.8 Indicador da qualidade da manufatura

A qualidade do produto elaborado tambm uma boa fonte de informao para a


manuteno, j que aqui onde se reflete, finalmente, o trabalho realizado pelo pessoal de
manuteno. Se no foi conseguido cumprir a quantidade planejada de produtos pode
indicar baixa disponibilidade do equipamento de produo devido baixa qualidade da
funo manuteno.

Fig. 5.14 Tela para o ndice de qualidade da manufatura

Um outro aspecto mais, pode estar associado qualidade do produto. Neste caso a
informao sobre determinados tipos de rejeio do produto por falta de qualidade na
produo (Fig. 5.14), pode indicar um caminho para se chegar origem da falha do
148

equipamento, partindo da suposio de que a matria prima a indicada para produzir o


produto e de que a mquina deve cumprir com as exigncias de projeto.
Este indicador aponta para a deteco de pequenas anomalias no equipamento que
cedo ou tarde vo repercutir negativamente na qualidade do produto, como montagem
deficiente, peas com tolerncias fora dos limites, cargas excessivas, controle com uma
sensibilidade incorreta, entre outros fatores. Somam-se a isto, tambm agentes externos
como os poluentes que provocam corroso ou m operao dos equipamentos.

5.4.9 Indicador da eficincia de custo

Aumentar o desempenho de cada equipamento e, por conseguinte, da linha de


produo, deve ser um dos objetivos mais importantes para a funo manuteno. Mas o
desafio conseguir este aumento de forma eficiente com os recursos financeiros
disponveis. Como esses recursos em geral so limitados, o aumento do desempenho global
no pode ser a qualquer custo e os gastos devem ser controlados.
Para este fim, se definiu o indicador de eficincia de custo (Fig. 5.15), o qual se
relaciona com o ndice global (Fig. 5.12) e com todas as despesas resultantes de falhas e
conseqentes paradas dos equipamentos. Incluem-se todos os custos diretos e os indiretos
com a perda de produo. O administrador deve seguir a evoluo deste indicador (Fig.
5.15) e estar atento, j que no caso em que o valor comea a diminuir, isto indica que a
eficincia no tratamento tambm disminui. Pode significar que, para um mesmo nvel de
investimentos a eficincia global do equipamento esteja caindo, ou mesmo que a eficincia
global no se altere, os custos de manuteno, ainda assim, esto aumentando. Em ambos
os casos indicam problemas na gesto.

5.4.10 Informaes complementares do programa


O programa de Garantia de Funcionamento contm um conjunto de informao
complementar e que est destinada a servir de apoio ao processo de deciso para a
definio das aes de melhoramento. Os grupos de informao so: histrico das falhas
com a descrio do dano ocorrido, histrico das falhas com os custos associados, descrio
da funcionalidade de cada sistema do equipamento e os dados tcnicos de cada
equipamento. Nestas bases de dados se encontram os antecedentes que ajudaro no re-
projeto do equipamento ou na re-definio das aes de manuteno. Na Fig. 5.16 se
mostra um conjunto de informao referente funcionalidade de um sistema do
equipamento produtivo.
149

Fig. 5.15 Tela para o indicador da eficincia de custo

5.5 COMENTRIOS

O sentido tradicional de um ndice est associado ou indica um critrio da


estabilidade: quer seja no cumprimento de uma norma ou referncia estabelecida, ou na
medida de um certo grau de desempenho. Mas, na atualidade essa viso deve ser mais
ampla para ver a organizao em todos os aspectos e deve apoiar todo o processo de
melhoramento contnuo da estrutura organizacional, dos meios, recursos e da
administrao.
Para conseguir um processo de melhoramento contnuo precisa-se ter antecedentes
para levar ao fim trs etapas no processo:
Anlise da situao atual,
Definio das aes de melhoramento e execuo destas conforme o objetivo
desejado e,
Medio dos efeitos das aes de melhoramento num intervalo de tempo
estabelecido.
150

Fig. 5.16 Tela para a funcionalidade do sistema

Ter os antecedentes na quantidade e qualidade apropriada far a diferena entre um


projeto para o melhoramento bem definido e avaliado e outro que no o .
O objetivo do programa computacional de garantia de funcionamento contribuir
de forma significativa, para a funo manuteno na sua parte operativa, para cada uma das
etapas de um processo de melhoramento.
Na primeira etapa, que consiste na anlise da situao atual, aqueles indicadores
com um valor abaixo do definido como padro, indica para as chamadas reas de
melhoramento. Estas reas esto diretamente relacionadas com as caracteristicas definidas
151

para a linha de produo, e que tm relao com: quantidade e qualidade produzida,


tempos de produo, produtividade e disponibilidade. Tambm, abrangem as
caractersticas cobertas pela funo manuteno: mantenabilidade, desempenho dos
recursos disponveis, estado dos equipamentos, qualificao dos colaboradores da
manuteno e das operaes, qualidade dos fornecedores de peas sobressalentes, etc.
Para a rea de melhoramento que foi devidamente identificada, mediante uma
anlise detalhada dos fatores que compem cada indicador, pode-se agora isolar os
chamados fatores de melhoramento. neste ponto onde o programa para a garantia de
funcionamento contribui com outros antecedentes importantes para o administrador; d as
causas valoradas que influem no baixo desempenho dos recursos utilizados, as que podem
ser de procedimentos, mtodos, preparao, execuo dos trabalhos de manuteno ou de
operao dos equipamentos.
A seleo dos fatores de melhoramento leva consigo a definio dos planos de
ao, que a segunda etapa no processo de melhoramento. Saber, por exemplo, que os
tempos de abastecimentos so altos demais, que os perodos de ajustes no so os
adequados, que o refugo de peas produzidas alto por no cumprir com as tolerncias
estabelecidas, entre outros tantos fatores que se poderiam ocorrer, indicam o tipo de aes
corretivas que ter que empreender. Este conhecimento pode levar a destinao de recursos
suficientes e definidos para implementar aes de melhoramento.
O terceiro passo no processo corresponde medir, com o mesmo instrumento com o
qual se detectaram os insucessos na gesto, que neste caso so os indicadores contidos no
programa garantia de funcionamento, o efeito das aes realizadas e avaliar sua
efetividade. Como resultado tem-se decises mais racionais a partir de um conjunto de
indicadores obtidos.
Existe uma relao muito estreita entre manuteno e operao para o
melhoramento da efetividade de ambos. Bons procedimentos de manuteno fornecem a
operao maior efetividade em sua taxa de produo e melhorias nas facilidades dos
equipamentos, simplificando as tarefas de manuteno. Esta sintonia deve estar sustentada
por antecedentes reais.
A baixa qualidade dos itens usados na manuteno ou atualizao dos
equipamentos pode afetar a qualidade do produto elaborado pela empresa como tambm o
desempenho da linha de produo. Se no se tiverem os antecedentes para caracterizar as
causas que provocam variaes no desempenho, na operatividade, na arquitetura do
equipamento e nos procedimentos de manuteno, ter como resultado um projeto de
152

melhoras que, possivelmente, no fornece as respostas adequadas para solucionar o


problema do equipamento produtivo.
Por isso, entende-se que priorizar um sistema de informao que individualize os
fatores que podem ser melhorados ajuda efetivamente a implementao e posterior
crescimento da concepo da manuteno selecionada. Esta crena foi decisiva para o
desenvolvimento desta metodologia e dos programas SSCM e PGdF, como tambm para
os processos de avaliao, tanto nos seminrios da rea de manuteno quanto congressos
cientficos e para a validaoda metodologia no interior das empresas, com os agentes de
manuteno.
153

CAPTULO 6

PROCESSO DE VALIDAO, CONCLUSES E


RECOMENDAES

Contm as concluses finais, anlise das avaliaes da sistemtica e


recomendaes para outras pesquisas.
154

6.1 INTRODUO
A idia para o desenvolvimento desta tese originou-se de uma percepo que pode
ser resumida na seguinte pergunta: por que as empresas produtivas no conseguem ter uma
disponibilidade mais alta, apesar dos contnuos esforos que as empresas fazem na
capacitao do pessoal, no investimento em equipamentos, no apoio computacional e na
melhor organizao de seus recursos? A constatao que levou a formulao da pergunta
veio da experincia vivenciada pela equipe que est desenvolvendo esta tese, mas tambm
est presente na literatura, principalmente, aquela que versa sobre a realidade brasileira e
latino-americana. A resposta pode estar associada ao fato de que o pessoal de manuteno
no aplica na forma certa uma metodologia que apie a seleo adequada de modelos de
concepo da manuteno e, a partir deste ponto, se elaborou uma metodologia e uma
posterior sistemtica, cujo fundamento fornecer apoio para o responsvel da manuteno
pela seleo de uma concepo e que d as bases para construir um sistema para a gesto
da organizao de manuteno.
O foco para a elaborao da metodologia foi concentrado na identificao das
concepes de manuteno que melhor se adaptam s condies da empresa e da funo
manuteno sob estudo, j que este o ponto de incio de um processo de construo do
sistema de gesto da manuteno e, na maioria das vezes, esta etapa esquecida ou tratada
em forma superficial.
Para elaborar uma metodologia que seja efetiva, estruturou-se o trabalho em duas
etapas. A primeira etapa esteve dedicada em fixar os parmetros ou variveis mais
relevantes que devem ser consultados para definir um modelo de concepo. Esta atividade
foi desenvolvida mediante uma reviso bibliogrfica exaustiva, complementada com
informao obtida da experincia de colaboradores ligados manuteno. Assim, nesta
parte foram definidos os aspectos que definem a seleo de uma forma de concepo
como: caracterizao da empresa, o nvel de atendimento aos requisitos do produto e
condies do entorno, a anlise detalhada da situao atual da organizao da manuteno,
avaliao do grau de maturidade da funo manuteno, a anlise da criticidade dos
equipamentos e da funo manuteno. Este conjunto de informao fornece uma viso
global das condies atuais da organizao e situa a anlise em um ponto de incio
conhecido e que, de uma forma ou de outra condicione a seleo da concepo pela aptido
presente na organizao.
Para proporcionar ao analista condies para a seleo de uma concepo de
manuteno, se definiu um outro grupo de informaes complementares as anteriores, as
155

quais esto relacionadas ao nvel de anlise das condies presentes na organizao e


requeridos para cada concepo ou para a concepo mais adequada. Estas novas
informaes solicitadas so: as metas declaradas (ou que devem atingir) para funo
manuteno, ponderao dos requisitos do produto a ser atendido, anlise da
disponibilidade de recursos (fsicos, humanos e de informao) presentes na organizao
conforme os requisitos de cada concepo da manuteno, e finalmente uma anlise
econmica das alternativas de manuteno para um horizonte de planejamento dado, com o
qual se fecha a aplicao da metodologia.
Com a aplicao desta metodologia a equipe de manuteno consegue ter uma
viso com completeza da situao atual, em relao a sua organizao, conhecimentos,
atitudes, definio de metas, disponibilidade de recursos e a posio da funo manuteno
na empresa, aspectos que foram corroborados na validao da sistemtica.
Para acompanhar o processo de inovao da funo manuteno, j na sua parte de
gesto, elaborou-se um software que vai a agir diretamente no controle da evoluo da
eficcia das aes definidas para manter os equipamentos. O desenvolvimento desta
ferramenta est baseado nos conceitos contidos na teoria da Garantia de Funcionamento
porque desde um inicio se definiu que as caractersticas principais que deve atender a
gesto de manuteno so: disponibilidade, mantenabilidade, confiabilidade e segurana,
aspectos que so compatveis com esta teoria. O software recolhe todos os dados
necessrios para avaliar uma serie de indicadores e em base a estes ltimos ter as
informaes precisas para selecionar as estratgias de melhoramento para o sucesso da
funo de manuteno.

6.2 PROCESSO DE VALIDAO DA SISTEMTICA


O processo de validao foi realizado em duas etapas, cada uma com objetivos
distintos, mas complementares entre si. Na primeira etapa o objetivo central esteve
focalizado em verificar se a estrutura e interfaces definidas na implementao
computacional forneciam suficiente informao para que a equipe de analistas
compreendesse o objetivo da sistemtica. Alm disto, testou tambm se a linguagem e
interfaces eram compreensveis, se o contedo era de fcil aplicao, se o alcance da
metodologia cobria todos os aspectos da gesto da manuteno e se na empresa existia a
capacidade humana para realizar este tipo de anlise.
Para levar a cabo esta validao se utilizou, em uma primeira etapa, um breve
questionrio (ver questionrio B1, anexo B) que foi aplicado em seminrios sobre o tema
156

para alunos do POSMEC e em apresentaes em congressos de engenharia (III Seminrio


Catarinense de Manuteno, 26 a 28 de Setembro de 2005, Joinville e 18th International
Congress of Mechanical Engineering (COBEM 2005), 6 a 11 de Novembro de 2005, Ouro
Preto, MG).
Os custos e as dificuldades inerentes a uma pesquisa como esta, levou a optar por
aproveitar os eventos com profissionais da rea, onde o trabalho foi apresentado, para obter
desta forma resultados exploratrios preliminares para a SSCM sobre aspectos de
comunicao, entendimento, estrutura, forma, abrangncia e pertinncia, com a finalidade
de ter bases para continuar no desenvolvimento da sistemtica.
Nestes eventos, foram distribudos 68 questionrios e obteve-se 52 respostas. Os
resultados obtidos nesta etapa podem ser resumidos como segue:
Entendimento da metodologia: O 83% dos que responderam, entenderam
totalmente o objetivo da sistemtica e 17% entenderam parcialmente.
Grau de facilidade para aplicao da metodologia: Com referncia ao grau de
facilidade da aplicao da sistemtica, 66% opinaram que seria fcil de aplicar, mas
com a participao ativa do facilitador. Os outros 34% dos pesquisados indicaram o
contrrio por consider-la muito extensa.
Temas abordados na sistemtica: Para o aspecto, se os temas includos na
sistemtica refletem o comportamento de sua empresa, 69% responderam que sim,
enquanto que 31% indicaram que no sabiam. Este ponto deve ser destacado
porque esto revela que um alto nmero de pessoas no tem um conhecimento
completo sobre os planos e estratgias da sua empresa.
Quantidade de informao nos questionrios: No que se refere ao tamanho dos
questionrios includos na sistemtica, 62% considerou adequado para o objetivo
proposto e 13% indicou que era muito extenso e o restante indicou que era muita
informao solicitada e as sadas eram poucas.
Possibilidade de aplicao O ltimo ponto considerado na pesquisa, que fez
referncia capacidade da equipe de manuteno para aplicar a metodologia
proposta, o resultado foi que 35% acredita que se existe a capacidade para aplic-la
e 50% indicou que ser muito difcil e 15% no respondeu.
Para a segunda parte do processo de validao consistiu de duas etapas:
selecionaram-se quatro empresas com parques fabris muito bem estruturados, fez-se uma
apresentao para um grupo de gestores de manuteno e, posteriormente, colheu-se as
157

percepes. Para isto, utilizou de um questionrio mais elaborado (ver questionrio B2,
anexo B), seguindo a metodologia usada por PEREZ (2003) e ROMANO (2003). Esta
etapa se concentrou em verificar se a sistemtica ao ser aplicada em situaes reais
forneceria as respostas necessrias para uma equipe de manuteno que est frente a um
processo de tomada de deciso em relaao a gestao de manuteno. Nesta etapa da
validao os detalhes includos na sistemtica foram: a claridade das perguntas e
explicaes anexas; a facilidade para seguir o processo de anlise; a estrutura e contedos
nas telas com informao til processada para a equipe de anlise e; a relao entre o
qualitativo de uma apreciao da realidade e o quantitativo de um valor que mede e explica
esta realidade.
Para tal efeito a sistemtica foi aplicada em quatro indstrias de manufatura, com
alto nvel de exportao de seus produtos, portanto com altas exigncias de disponibilidade
de seus recursos produtivos, nas quais a manuteno desempenha papel importante e
requerendo melhorias constantes em sua gesto para acompanhar o desenvolvimento da
empresa.
O procedimento que se adotou para validar a sistemtica consistiu em visita a cada
uma das empresas, formalizando uma pequena apresentao da metodologia, indicando
objetivo, acesso a ferramenta de anlise e apresentando os fundamentos tericos sobre
todas as formas de concepo da manuteno includas na planilha eletrnica. Aps a
palestra, partia-se para a discusso da aplicao da sistemtica, solicitando que um dos
membros da equipe de manuteno ajudasse a preencher os formulrios para um setor
especfico da empresa, enquanto o facilitador ia explicando os passos e coordenando o
debate com os outros membros para o preenchimento dos formulrios. Ressalta-se, ainda,
que o software foi enviado, antes da visita, com todas as indicaes de uso para que j
houvesse um primeiro contato com a ferramenta de seleo da manuteno SSCM.
A primeira empresa, um dos maiores fabricantes de motores eltricos do mundo,
estava desenvolvendo estudos para redefinir seu sistema de gesto, a fim de responder s
demandas por disponibilidade dos recursos e tinham que definir qual concepo seria
adotada no futuro. O grupo era formado por cinco profissionais, em nvel de gerncia e
chefias, tanto da manuteno fabril quanto da manuteno de seus produtos nos clientes.
A segunda empresa foi um grande fabricante do ramo automotivo, lder no
segmento que atua. Estavam presentes trs profissionais, sendo o gerente da rea de
manuteno e dois chefes de setor.
158

A terceira empresa lder no setor de produtos eletro eletrnicos para telefonia e o


grupo de avaliadores era tambm constitudo pelo gerente de manuteno e dois chefes de
setor.
A quarta empresa do rubro da celulosa e grande percentagem da sua produo
est dirigida exportao. O grupo avaliador foi composto de seis engenheiros de
manuteno, lideres na suas reas de atuao ao interior da empresa.
As trs primeriras empresas so brasileiras e a quarta chilena.
As principais caractersticas da sistemtica que foram avaliadas nesta segunda fase
so: primeiro a clareza para a captura dos dados e no fornecimento da informao e,
segundo, a profundidade adotada para identificar a realidade e as potencialidades presentes
na gesto atual, bem como as concepes com mais chances de serem postas em prtica.
Outros atributos importantes esto relacionados com a completeza, ou seja, se a sistemtica
cobre suficiente aspectos que esto presentes na gesto da manuteno e sua amplitude, ou
seja, a capacidade de visualizar outros aspectos no quantificveis, como estimular o
dilogo, capturar atitudes de liderana, etc.
O primeiro ganho do processo de validao deste trabalho foi que permitiu aos
membros do setor de manuteno conhecer o nvel de atualizao de ferramentas que eles
j possuam implantado em sua gesto, ou bem, conhecer outras formas de gesto de
manuteno. Alm, obter ferramentas de discusso e anlise frente a empresas externas que
oferecem solues s problemas na gesto.
Os grupos das quatro empresas manifestaram opinio aproximada de que a
metodologia apresentada, apesar de ser densa em seu contedo proporciona uma avaliao
muito precisa da realidade da manuteno na empresa, destaca os objetivos da manuteno
e d claras diretrizes sobre a forma a seguir para realizar uma inovao na forma de gesto
da manuteno.
Os problemas detectados na aplicao se referem com a dificuldade inicial em
compreender a linguagem usada, a forma de preencher as planilhas, o conhecimento do
nvel tecnolgico e a estrutura produtiva da empresa por parte do facilitador do estudo.
Aqui revelada novamente a importncia do facilitador: tem que se envolver
completamente com o pessoal de manuteno e os aspectos tecnolgicos da empresa e
conhec-los nas dimenses que a sistemtica necessitar. Ou seja, o facilitador deve ser um
profissional capacitado quanto ao contedo da teoria e quanto ao preenchimento da
planilha do SSCM e anlise dos resultados, para melhor dialogar com os outros membros
159

do setor de manuteno. Assim, pode-se melhor aproveitar a quantidade de informao que


est presente na metodologia.
Como resultado da avaliao pode-se concluir que uma ferramenta que reflete de
forma satisfatria a situao da organizao da manuteno, revela suas potencialidades,
fomenta uma discusso no interior da funo e direciona a anlise para a implementao de
uma inovao na forma da gesto da manuteno. Todas estas caractersticas apontam de
forma positiva para responder a questo inicial que deu a origem desta tese.

6.3 CONCLUSES
A metodologia desenvolvida e, em especial a sistemtica para avaliao, oferece as
bases para o administrador da manuteno que, em um dado instante, tem que decidir se
realiza ou no, a inovao da atual forma de administrar a manuteno:
Oferece respostas categorizadas e avaliadas de aspectos da gesto da manuteno
que so essencialmente qualitativos, o que fornece uma base de discusso para
analisar a viabilidade de fazer uma inovao na forma de gerir os recursos.
Relaciona distintas reas de atuao na gesto da manuteno para assim fornecer
os relacionamentos que so complementares entre si. Pode-se realizar, desta forma
uma anlise cruzada de variveis que vo interferir no sucesso da implementao
da concepo da manuteno.
uma ferramenta de avaliao do melhoramento contnuo. Cada vez que aplicada
a metodologia, esta permite comparar distintos estados no tempo e analisar a
efetividade das aes de melhoramento que foram implementadas, ou os avanos
que so conseguidos com a inovao da concepo.
Fornece a informao ao administrador sobre problemas atuais na gesto da
manuteno e as possveis aes que poderiam melhorar este ponto. Identifica os
pontos da gesto atual na sua real dimenso e, alm disto, o nvel que deveria ter
para no ser um obstculo no processo de gesto.
uma ferramenta que guia o dilogo, entre o analista e o facilitador do estudo, por
ser uma metodologia ordenada que permita discutir tpicos importantes para a
gesto da manuteno e sua relevncia para conseguir os objetivos propostos.
A metodologia, alm de fornecer informaes, diagnsticos, relatrios e uma srie
de contribuies, tambm impe seus requisitos para serem aplicados, os quais foram
detectados nas sucessivas avaliaes da aplicabilidade da sistemtica:
160

O facilitador deve ser um profissional altamente capacitado na parte tecnolgica tal


que, compreenda com facilidade o processo produtivo da empresa que est sendo
estudada e, alm disto, dominar em profundidade as caractersticas, vantagens e
desvantagens de cada concepo da manuteno. Tambm deve ter bom
relacionamento com os colaboradores para obter, de cada membro da equipe de
manuteno, a melhor e real informao da situao atual da empresa e sua viso
de futuro e deve preocupar-se em conhecer, em profundidade as caractersticas da
empresa sob estudo.
Entre os participantes deve existir uma real vontade de cooperar no estudo, j que a
sistemtica, para seu desenvolvimento consome um considervel tempo,
considerando o nvel de trabalho que, geralmente tem uma equipe de manuteno.
A extenso dos questionrios no pequena, mas necessria para capturar a real
dimenso da situao atual da empresa.
A informao que solicitada, durante a aplicao da sistemtica de alta
qualidade e quantidade. Como em toda aplicao computacional, se o fornecimento
de dados de m qualidade, as respostas tambm o sero. A metodologia exige
conhecer em detalhe o comportamento organizacional, o grau de preparao de
toda a equipe de manuteno, o nvel de desempenho da gesto, a estrutura de
custos, a funo de cada equipamento na linha de produo e a caracterizao da
disponibilidade de recursos externos e internos.
Mencionou-se que a metodologia, em especial a sistemtica desenvolvida pode ser
utilizada como ferramenta de melhoramento contnuo. Com efeito, mediante a aplicao da
sistemtica se pode detectar itens no sistema de manuteno da empresa que podem ser
melhorados, como tambm aquelas aes que poderiam se implementadas. Mas
importante, para ter um controle da eficcia das aes implementadas, possuir um sistema
de indicadores como o PGdF para corroborar o sucesso ou insucesso, ou fazer ajustes das
estratgias definidas para conseguir o melhoramento.
Props-se como objetivo desta tese, desenvolver uma metodologia para preencher a
lacuna no processo de inovao da gesto que era a falta de um procedimento ordenado
para ajudar na seleo de uma concepo de manteno. Fornece-se a metodologia com
sua implementao computacional, que apia efetivamente o administrador da funo de
manuteno na seleo da melhor concepo da manuteno, baseado nas metas da funo
e na suas fortalezas, para assim, formalizar todo seu processo de gesto dos recursos o seu
encargo e obter os resultados que so esperados da funo manuteno. Obteve-se como
161

resultado, neste trabalho, uma metodologia que combina aspectos tcnicos,


administrativos, humanos e econmicos, todos focalizados para mostrar ao administrador o
potencial que poderia obter ao definir uma nova concepo, evitando desta maneira, a
seleo de uma concepo com base, somente, em uma opinio de um especialista ou atuar
por imitao. Obteve-se, alm disto, uma metodologia (tambm implementada
computacionalmente, PdGF) para medir a eficcia das estratgias de manuteno que so
implementadas.
O objetivo global se conseguiu por meio de um produto final implementado
computacionalmente em uma planilha Excel, o que lhe d uma alta flexibilidade para ser
aperfeioado se a situao assim requerer.

6.4 SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS

Programar a metodologia em uma linguagem de programao orientada a objeto e


ser usada como base para um processo de benchmarking para a gesto da manuteno,
usando todo o conjunto de informaes que se teria pelas sucessivas aplicaes da
sistemtica.
No aspecto relacionado com o desenvolvimento de novas concepes de
manuteno, suger-se usar como base o modelo CIBOCOF proposto pelo pesquisador
WAEYENBERGH (2005), na parte da deciso do tipo de manuteno a realizar, mas toda
a parte relacionada com a modelagem matemtica para definir a periodicidade e a
quantidade de recursos a usar, substitu-la por uma modelagem, centrada no aspecto
econmico principalmente.
Aperfeioar o modelo proposto na tese para controlar a efetividade das estratgias
definidas para as aes de manuteno. Incluir uma modelagem, baseado nas redes de
Petri, para avaliar a efetividade total do conjunto de estratgias porque elas esto
inevitavelmente relacionadas entre se.
Ampliar a metodologia para avaliar alternativas de implementao de um sistema
de gesto da manuteno para o qual se definiu sua concepo. Conforme com os
requisitos da concepo selecionada e as caractersticas da empresa em estudo, definir
aspectos como o sistema de informao, gesto de estoques, planos de capacitao, relao
com fornecedores, engenharia para as mquinas, etc.
162

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170

ANEXO A
DOCUMENTAO DA SISTEMTICA

Contm a documentao das planilhas para os itens principais desenvolvidos na


sistemtica e que so usados para a tomada de deciso.
171

A1. FLUXOGRAMA DA SISTEMTICA

Inicio da sistemtica para seleo A : aceitvel?


da concepo de manuteno:
atividades principais

1. Identificao e 1.1 Processo de diagnstico


caracterizao da empresa 1.2 Relatrio de identificao e
caracterizao da empresa

Ajustes dos No
dados A 1.3 Percepo global da caracterizao
fornecidos
Sim
2.1 Processo de diagnstico
2. Nvel de atendimento aos requisitos 2.2 Relatrio para o nvel de
pelos equipamentos produtivos, pela atendimento dos requisitos pelos
manuteno, produo e logstica equipamentos produtivos, pela
manuteno, produo e logstica.

17. Hierarquizao dos 2.3 Resumo do nvel de atendimento


investimentos no parque de No
A aos requisitos pelos equipamentos
equipamentos produtivos, pela manuteno,
Sim produo e logstica.

3.1 Processo de diagnstico


3. Anlise detalhada da situao atual da
3.2 Relatrio da anlise preliminar
funo manuteno em relao com o
dos resultados para a situao atual
servio fornecido na empresa
da funo manuteno

19. Modelo de anlise para


avaliao das estratgias
implementadas para No
atender os requisitos da A 3.3 Resumo da anlise detalhada da
empresa situao atual da funo manuteno
Sim

4.1 Processo de diagnstico


4. Avaliar o grau de apoio contnuo da 4.2 Relatrio para o grau de apoio
organizao para inovao da contnuo da organizao para
manuteno inovao da manuteno
4.3 Anlise complementaria
4.4 Apreciao geral do grau de
apoio contnuo da organizao
2 1 para inovao da manuteno

Fig.A1 Fluxograma da sistemtica para seleo da concepo de manuteno


172

1 5.1 Processo de diagnstico


2 5.2 Relatrio para o aspecto
avaliar o nvel de cultura das
pessoas para mudanas
5. Avaliar o nvel de cultura das 5.3 Anlise complementaria
pessoas para mudanas 5.4 Apreciao geral para o
aspecto de avaliar o nvel de
cultura das pessoas para mudanas

6.1 Processo de diagnstico


6.2 Relatrio para o aspecto
avaliar o nvel de comunicao
6. Avaliar o nvel de comunicao
interna e externa da funo
interna e externa da funo
manuteno
manuteno
6.3 Anlise complementaria
6.4 Apreciao geral para o
aspecto de avaliar o nvel de
cultura das pessoas para mudanas

7.1 Processo de diagnstico


7.2 Relatrio para o aspecto
avaliar o nvel de uso de
7. Avaliar o nvel de uso de metodologias e ferramentas
metodologias e ferramentas 7.3 Anlise complementaria
7.4 Apreciao geral para o
aspecto de avaliar o nvel de
cultura das pessoas para mudanas

8.1 Processo de diagnstico


8.2 Relatrio para o aspecto de
gerenciamento dos conflitos
8. Avaliar o nvel de gerenciamento internos e externos da empresa
dos conflitos internos e externos da 8.3 Anlise complementaria
empresa 8.4 Apreciao geral para o
aspecto de gerenciamento dos
conflitos internos e externos da
empresa

9.1 Processo de diagnstico


9. Resumo da anlise da maturidade 9.2 Relatrio para a anlise da
para funo manuteno maturidade para funo
manuteno
18. Hierarquizao das
atividades relacionadas No
A 9.3 Perfil dos aspectos especficos
com o melhoramento da
da maturidade da organizao
maturidade da organizao
Sim
para a manuteno
3

Fig. A1 (cont.) Fluxograma da sistemtica para seleo da concepo de manuteno


173

3
10.1 Processo de diagnstico
10.2 Relatrio para anlise da
10. Anlise da criticidade dos criticidade dos equipamentos
equipamentos e da funo 10.3 Matriz de avaliao da
manuteno criticidade conjunta para a funo
manuteno
Ajustes
quantidade de No
A 10.4 Resumo da anlise de
equipamentos no criticidade
estudo inicial
Sim

11. Definio dos parmetros de 11.1 Processo de diagnstico


seleo da concepo de manuteno 11.2 Observaes gerais

Ajustes s metas
declaradas e No 11.3 Resultados para a definio
A dos parmetros de seleo da
requisitos a
atender concepo de manuteno
Sim

12.1 Processo de diagnstico


12. Anlise dos parmetros e seleo 12.2 Quadro resumo para a anlise
da concepo da manuteno dos parmetros e seleo da
concepo da manuteno

13. Identificao dos efeitos da


manuteno sobre os custos de
produo 13.1 Processo de diagnstico
14. Anlise econmica das 14.1 Processo de diagnstico
alternativas de manuteno para um 15.1 Processo de diagnstico
horizonte de planejamento de 2 anos
15. Anlise econmica das
alternativas de manuteno para um 14.2 Resumo avaliao econmica
horizonte de planejamento de 4 anos para 2 anos
15.2 Resumo avaliao econmica
Ajustes das para 4 anos
quantidades de No
A
recursos financeiros
que sero usadas na
Sim
implementao

Fim aplicao
da sistemtica

Fig. A1 (cont.) Fluxograma da sistemtica para seleo da concepo de manuteno


174

A2 IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA


A2.1 Processo de diagnstico: para a captura dos dados referente identificao da
empresa e suas caractersticas bsicas deve-se preencher com valor 1 cada clula que
corresponda descrio da estrutura atual da empresa (Fig. A2):

Valor 1 para identificar o


Valor 1 para tamanho de empresa sob
identificar o tipo de estudo
empresa sob estudo

Fig. A2 Caractersticas para preencher o processo de diagnstico

A2.2 Percepo global da caracterizao: As regras implementadas no sistema semi-


especialista para realizar a primeira anlise dos dados introduzidos na identificao da
empresa, tm as seguintes regras (Fig. A3):

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


ou
Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
ou
Relao igual a 1 "A manuteno praticada ao
Relao menor que 1 interior da empresa deveria
fornecer os resultados muito
Maior que 15 anos
ou prximos aos esperados,
Mais de 5 e menor ou igual a 15 mas se o encarregado da
e
Menor que 5 anos manuteno deseja mudar a
Operao manual (tecnologia simples) forma da gesto da
ou manuteno continuar para
Parcialmente automatizado
o seguinte passo: nvel de
Totalmente automatizado atendimento. ";" "
Corretiva na maioria (acima de 80%)
ou
Corretiva e preventiva segundo um programa
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
ou
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Fig. A3 Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa


175

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
ou
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
"A gesto atual da
Relao maior que 1
manuteno est baseada
Relao igual a 1 ou somente em aes de tipo
Relao menor que 1 corretiva, que no o
Maior que 15 anos e correto para uma empresa
deste tamanho, a pesar do
Mais de 5 e menor ou igual a 15
ou tipo dos equipamentos. D
Menor que 5 anos para implementar
Operao manual (tecnologia simples) mudanas, ver a anlise do
Parcialmente automatizado ou nvel de atendimento.";" "
Totalmente automatizado
Corretiva na maioria (acima de 80%)
Corretiva e preventiva segundo um programa
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
ou
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
ou
Relao igual a 1 "A situao atual para a
Relao menor que 1 manuteno altamente
perigosa para o desempenho
Maior que 15 anos do equipamento,
ou
Mais de 5 e menor ou igual a 15 especialmente pelo tamanho
e
Menor que 5 anos do parque de equipamentos
Operao manual (tecnologia simples) e pela forma de definir as
ou aes de manuteno.
Parcialmente automatizado Recomenda-se seguir para o
Totalmente automatizado passo seguinte da anlise.";"
Corretiva na maioria (acima de 80%) "
ou
Corretiva e preventiva segundo um programa
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa


176

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
ou
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1 "Para o tamanho da
Relao igual a 1 empresa com uma relao
ou
Relao menor que 1 alta de mquinas
automtizadas a gesto da
Maior que 15 anos
manuteno baseada no
Mais de 5 e menor ou igual a 15 criterio do encarregado ou
ou
Menor que 5 anos de acordo s recomedaes
e
Operao manual (tecnologia simples) no o melhor.
Recomenda-se mudar para
Parcialmente automatizado
ou uma forma de gesto mais
Totalmente automatizado sofisticada.";" "
Corretiva na maioria (acima de 80%)
ou
Corretiva e preventiva segundo um programa
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
ou
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
ou
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
Relao igual a 1
ou
Relao menor que 1 "A gesto atual da
Maior que 15 anos manuteno est bem
Mais de 5 e menor ou igual a 15 focalizada, mas se o
ou responsvel da gesto
Menor que 5 anos
e estima que deve haver
Operao manual (tecnologia simples) mudanas porque a funo
Parcialmente automatizado no est de acordo com os
ou objetivos da empresa.
Totalmente automatizado
Comprovar este fato com a
Corretiva na maioria (acima de 80%) anlise do nvel de
Corretiva e preventiva segundo um programa atendimento.";" "
ou
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa


177

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
ou
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
Relao igual a 1 ou
Relao menor que 1 "A gesto atual da
manuteno est baseada
Maior que 15 anos em um conceito rgido que
Mais de 5 e menor ou igual a 15 so as recomendaes do
ou
Menor que 5 anos fabricante, o qual com alta
e chance, faze que o
Operao manual (tecnologia simples)
responsvel da gesto
Parcialmente automatizado estima que deve haver
ou
Totalmente automatizado mudanas. Comprovar este
Corretiva na maioria (acima de 80%) fato com a anlise do nvel
de atendimento.";" "
Corretiva e preventiva segundo um programa
ou
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
Relao igual a 1 ou
Relao menor que 1 "A gesto atual da
Maior que 15 anos manuteno est baseada
Mais de 5 e menor ou igual a 15 nas recomendaes do
ou fabricante, que no o
Menor que 5 anos correto para uma empresa
Operao manual (tecnologia simples) e deste tamanho, o qual com
Parcialmente automatizado alta chance, d para
ou implementar mudanas na
Totalmente automatizado
gesto. Comprovar com a
Corretiva na maioria (acima de 80%) anlise do nvel de
Corretiva e preventiva segundo um programa atendimento.";" "
ou
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa


178

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
ou
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
Relao igual a 1 ou
Relao menor que 1 "A gesto atual da
Maior que 15 anos manuteno est baseada no
critrio do encarregado da
Mais de 5 e menor ou igual a 15 manuteno, que no o
ou
Menor que 5 anos correto para uma empresa
Operao manual (tecnologia simples) e deste tamanho, o qual com
alta chance, d para
Parcialmente automatizado
ou implementar mudanas na
Totalmente automatizado gesto. Comprovar com a
Corretiva na maioria (acima de 80%) anlise do nvel de
Corretiva e preventiva segundo um programa atendimento.";" "
ou
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
ou
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
"A gesto atual da
Relao igual a 1 ou manuteno est baseada no
Relao menor que 1 critrio do encarregado da
Maior que 15 anos manuteno, que no o
correto para uma empresa
Mais de 5 e menor ou igual a 15 e deste tamanho, a pesar do
Menor que 5 anos uso dos equipamentos. D
Operao manual (tecnologia simples) para implementar
Parcialmente automatizado mudanas,comprovar com a
ou anlise do nvel de
Totalmente automatizado
atendimento.";" "
Corretiva na maioria (acima de 80%)
Corretiva e preventiva segundo um programa
ou
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa


179

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
Relao igual a 1 ou
"Uma empresa deste
Relao menor que 1
tamanho no pode seguir
Maior que 15 anos com a manuteno baseada
Mais de 5 e menor ou igual a 15 ou no critrio do encarregado.
Menor que 5 anos e Tem que aplicar uma gesto
mais sofisticada que
Operao manual (tecnologia simples)
permita dar uma projeo
Parcialmente automatizado ou para o futuro. Aplicar a
Totalmente automatizado anlise do nvel de
Corretiva na maioria (acima de 80%) atendimento";" "
Corretiva e preventiva segundo um programa ou
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Micro empresa: 1 a 9 funcionrios


Pequena empresa: 10 a 99 funcionrios
Mdia empresa: 100 a 499 funcionrios
Grande empresa: 500 e mais funcionrios
Relao maior que 1
Relao igual a 1 ou "Uma empresa com
Relao menor que 1 equipamentos com alta
automao no pode seguir
Maior que 15 anos
com a manuteno baseada
Mais de 5 e menor ou igual a 15 ou no critrio do encarregado.
Menor que 5 anos e Tem que aplicar uma gesto
Operao manual (tecnologia simples) mais sofisticada que
permita dar uma projeo
Parcialmente automatizado
ou para o futuro. Aplicar a
Totalmente automatizado anlise do nvel de
Corretiva na maioria (acima de 80%) atendimento.";" "
ou
Corretiva e preventiva segundo um programa
Corretiva, preventiva e preditiva
A critrio do responsvel pela manuteno
Por recomendaes do fabricante
Critrio definido pela empresa

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa


180

A3 NVEL DE ATENDIMENTO AOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS


PRODUTIVOS, PELA MANUTENO, PRODUO E LOGSTICA
A3.1 Processo de diagnstico: A forma correta para realizar a anlise sobre o grau de
atendimento de cada recurso da empresa para cada um dos requisitos que tm que ser
atendidos, respondendo a pergunta: como o recurso j (equipamentos ou servios) atende ao
requisito i (no presente e em um futuro muito prximo)?

Direo da anlise:
como o recurso j
atende o requisito i?

X i , j = valorao

Fig. A4 Forma de efetuar a anlise do grau de atendimento

A implementao inicial da sistemtica contempla a anlise para treze


equipamentos e em caso que esse nmero precise ser alterado, recomenda-se ter em conta
os seguintes aspectos: para aumentar o nmero de mquinas, basta introduzir novas
colunas na planilha entre a posio da primeira e ultima coluna e no caso de diminuir a
quantidade de equipamentos ajustar o nmero de colunas (no as apagar) para que deste
modo o clculo do valor mdio seja correto (Fig. A5). Para obter os valores mdios que
presente no grfico de atendimento ir para a posio AA74 na planilha 2. Nvel de
atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos, pela manuteno, produo e
logstica.
181

Introduzir novos equipamentos


entre estas colunas

Ajustar a quantidade de equipamentos para


o clculo do valor mdio quando o nmero
seja menor que 13

Fig. A5 Variao do nmero de equipamentos da anlise

A3.2 Resumo do nvel de atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos,


pela manuteno, produo e logstica: O resultado final para o nvel de atendimiento se
apresenta como a percentagem dos equipamentos e servios que alcanam o nvel de bom
ou superior. O procedimento de clculo se mostra na Fig.A6.

Vi, j
Perc 1 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Equipamentos mais servios j = equipament os , servios
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3, 4
Vi , j
Perc 2 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Somente os equipamentos j = equipament os
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3,4

Fig. A6 Procedimento para o clculo da percentagem de atendimento


182

Vi , j
Perc 3 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Somente os servios j = servios
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3,4
Vi , j
Perc 4 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Somente o servio de
manuteno j = servio de manuteno
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3,4

Fig. A6 (cont.) Procedimento para o clculo da percentagem de atendimento

A4 ANLISE DETALHADA DA SITUAO ATUAL DA FUNO


MANUTENO EM RELAO COM O SERVIO FORNECIDO NA EMPRESA

A4.1 Processo de diagnstico: O procedimento para preencher as clulas se mostra na


Fig. A7.

Direo da anlise: como a


gesto atual especifica ou define
a funo administrativa j para
atender o aspecto i?

X i , j = valorao

Fig. A7 Anlise da especificao da funo administrativa para cada rea de atuao


183

A anlise deve ser dirigida para capturar a realidade sobre a forma como realizada
a gesto da manuteno. O objetivo detectar reas na administrao que ainda esto com
deficincias ou no esto bem estruturadas, o qual causa um impacto negativo no
desempenho atual da gesto da manuteno e que de certa forma vo entorpecer a
implementao de uma nova concepo da manuteno.

A4.2 Resumo da anlise detalhada da situao atual da funo manuteno: O


resultado final para a anlise da situao atual da gesto da manuteno se apresenta como
o valor mdio para cada funo administrativa. O procedimento de clculo se mostra na
Fig. A8, tendo em considerao 12 aspectos e Xi,j o valor introduzido pelo analista.

12

Planejamento: X i, j
i =1
para j = 1 ( planejamento)
12
12

Organizao: X i, j
i =1
para j = 2 (organiza o)
12
12

Anlise: X i, j
i =1
para j = 3 ( anlise )
12
12

Execuo: X i, j
i =1
para j = 4 (execuo)
12
12

Controle: X i, j
i =1
para j = 5 (controle )
12

Fig. A8 Procedimento para o clculo do valor medio do nivel de definio de cada funo
administrativa

A5 RESUMO DA ANLISE DA MATURIDADE PARA FUNO MANUTENO

A5.1 Processo de diagnstico: O relatrio para a anlise de maturidade (Fig. A10) est
feito com base no valor mdio obtido para cada aspecto considerado ma determinao do
nvel de manturidade e que foi determinado em planilhas anteriores (Fig. A9). Corresponde
nesta planilha ao usurio introduzir o valor do ponderador para realizar o clculo final e
posterior anlise da maturidade da funo manuteno e do resto das funes relacionadas
com manuteno (Fig. A11).
184

Xi,j= 1 para identificar a


situao atual sobre os
aspectos relacionados com
o uso de metodologias

Fig. A9 Tela de captura de dados para a anlise do nvel de uso de metodologias

Valores mdios para cada um dos


aspectos considerados na anlise
de maturidade

Valor mdio ponderado para


todos os aspectos considerados
na anlise de maturidade

Fig. A10 Relatrio para a anlise de maturidade


185

1 23
Grau de apoio contnuo da organizao M1 = (1* X i ,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i ,3 + 4 * X i,4 )
23 1
para inovao da manuteno:
para o aspecto apoio contnuo
1 18
Nvel de cultura das pessoas para M2 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,4 )
18 1
mudanas:
para o aspecto cultura para mudanas
1 16
Nvel de comunicao interna e externa M3 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,4 )
16 1
da funo manuteno:
para o aspecto comunicao
1 17
Nvel de uso de metodologias e M4 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i ,3 + 4 * X i ,4 )
17 1
ferramentas:
para o aspecto metodo log ias e ferramentas
1 16
Nvel de gerenciamento dos conflitos M5 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,3 )
16 1
internos e externos da empresa:
para o aspecto gerenciamento dos conflitos
M * p + M 2 * p 2 + M 3 * p3 + M 4 * p 4 + M 5 * p5
Resultado global da maturidade da MG = 1 1
p1 * p 2 * p 3 * p 4 * p 5
organizao
onde p i : o ponderador de cada aspecto da maturidade

Fig. A11 Relaes matemticas para o aspecto da maturidade


A6 ANLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNO
MANUTENO

A6.1 Processo de diagnstico: A forma para a captura de dados mostrada na Fig A12.

Xi,j= 1 para identificar a


situao atual sobre os Valor pk para identificar a
aspectos relacionados com a ponderao de cada factor
criticidade do equipamento i que influi na criticidade do
equipamento

Fig. A12 Captura de dados para avaliar a criticidade dos equipamentos


186

A6.2 Relatrio para anlise da criticidade dos equipamentos: O resultado final da


anlise da criticidade de cada equipamento se apresenta como o valor ponderado. O
procedimento de clculo se mostra na Fig.A13.

Equipamento Valor Criticidade


Crit i ,1 = p1 ( X i ,1 + 0,5 X 1, 2 + 0,2 X i ,3 ) se CRITi 87; Crtico
Crit i , 2 = p 2 (0,3 X i ,5 + 0,6 X i ,6 + 0,8 X i ,7 + X i ,8 ) se 87 < CRITi 50; Semi crtico
Crit i ,3 = p 3 (0,6 X i ,10 + X i ,11 ) se CRITi < 50; No crtico
Crit i , 4 = p 4 ( X i ,12 + 0,5 X i ,13 + 0,1X i ,14 )
CRITi = Crit i ,1 + Crit i , 2 + Crit i ,3 + Crit i , 4
Equipamento i i = 1,......, m
m = nmero de equipamentos
p1 = ponderador fator de velocidade
p 2 = ponderardor fator de segurana
p 3 = ponderador fator de custos do paro
p 4 = ponderador fator de custos de reparao

Fig. A13 Procedimento para calcular a criticidade de um equipamento

A7 ANLISE DOS PARMETROS E SELEO DA CONCEPO DA


MANUTENO

A7.1 Filtro para seleo das concepes: Os aspectos relacionados com a gesto da
manuteno e a maturidade da organizao so tratados na primeira parte da estrutura do
filtro (Fig. A14) e todos os aspectos relacionados com tecnologia, tipo de produo, grau
de automao, idade dos equipamentos, confiabilidade, mantenabilidade, segurana
esperada, entre outros aspectos so tratados na segunda estrutura do filtro (Fig. A15). O
resultado entregue a percentagem de aspectos cujo nvel igual ou maior que o nvel
mnimo fixado para a empresa.
O valor atual que mencionado no filtro considerado para a concepo da
manuteno o valor meio de um conjunto de aspectos relacionados com o requisito
solicitado para atender a concepo estudada e cujos valores j foram introduzidos em
planilhas anteriores. Por isso importante que todas as planilhas sejam preenchidas, ou
bem, se o aspecto no importante introduzir o valor 1 como nvel para esse requisito e
assim desta forma qual seja o valor introduzidos nas planilhas cumprir com o valor
mnimo exigido. Caso contrrio, se deseja eliminar uma concepo da anlise introduzir o
valor 9 na clula azul e no introduzir valor nenhum nas clulas cor turquesa e deste modo
o resultado emitido pelo filtro ser 0%.
187

Valor mnimo
declarado para o
requisito da concepo

Valor real do aspecto


considerado para
atender concepo

Fig. A14 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com a gesto,
maturidade e tecnologia

Se estes valores
coincidem significa
que a concepo atende
essa caracterstica

Significa que esta concepo d bom


resultado para a forma de produo
repetitiva em massa

Fig. A15 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com tipo de
produo, metas declaradas, confiabilidade esperada, etc.
188

A8 ANLISE ECONMICA DAS ALTERNATIVAS DE MANUTENO PARA


UM HORIZONTE DE PLANEJAMENTO DADO

A8.1 Processo de diagnstico: A captura dos dados financeiros realizada mediante a


planhila mostrada na Fig. A16.

Valor dos benefcios estimados


para cada perodo na anlise
financeira

Valor dos custos estimados


para cada perodo na anlise
financeira

Fig. A16 Captura dos dados para a anlise financeira

A8.2 Indicadores financeiros usados

Indicador Modelo
n ( B )t ( C )t
0=
Taxa interna de retorno (TIR) t =1 (1 + TIR )t
n = nmero de perodos considerados
n ( B )t ( C )t
BLA =
Beneficio liquido atualizado (BLA)
t =1 (1 + i )t
n = nmero de perodos considerados
i = taxa exigida aos projetos da empresa
189

ANEXO B
QUESTIONRIOS PARA VALIDAO

Contm os questionrios usados para a validao da sistemtica


190

QUESTIONRIO B1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


PROGRAMA DE PS-GRADUACO EM ENGENHARIA MECNICA

UMA METODOLOGIA PARA A IDENTIFICAO DE SISTEMAS DE GESTO PARA


MANUTENO INDUSTRIAL (SSCM)

QUESTIONRIO
1. Voc entendeu o objetivo da metodologia?

Sim: No: Parcialmente:

2. Voc acha que a sistemtica (SSCM) apresentada ser fcil de ser implementada?

Sim: No: Parcialmente:

3. Os aspectos considerados refletem o comportamento da sua empresa?

Sim: No: Parcialmente:

4. Voc acha que esta metodologia pode ajudar a definir, mais adequadamente, o
gerenciamento de manuteno em sua empresa?

Sim: No: Parcialmente:

5. Voc acha que as sadas grficas, relatrios e diagnstico so adequados para


orientar a escolha ou anlise da concepo da manuteno?

Sim: No: Parcialmente:

Voc tem interesse em aplicar esta sistemtica de seleo de concepo de manuteno


em sua empresa?

Sim:

Nome do contacto:
Empresa:
Endereo:
Telefone:
E-mail:

No:

Muito obrigado.
191

QUESTIONRIO B2

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


PROGRAMA DE PS-GRADUACO EM ENGENHARIA MECNICA

METODOLOGIA PARA A IDENTIFICAO DE SISTEMAS DE GESTO PARA


MANUTENO INDUSTRIAL (SSCM)

QUESTIONRIO

Questes
1. A sistemtica SSCM abrange os aspectos mais importantes para apoiar a seleo de
uma nova concepo da manuteno?
Abrange Abrange em Abrange No abrange
totalmente muitos aspectos parcialmente
2. Os grficos e relatrios da SSCM so adequados para decidir sobre a concepo da
manuteno para a empresa?
Totalmente Adequado em Adequado No
adequado muitos aspectos parcialmente adequado
3. As informaes da SSCM so adequadas para ter uma viso completa da
potencialidade (ou fraquezas) da funo manuteno na empresa?
So adequadas So adequadas So No so
totalmente em muitos adequadas adequadas
aspectos parcialmente
4. O texto presente no SSCM de fcil entendimento, tanto nas perguntas quanto nos
relatrios?
Totalmente Entendvel em Entendvel No
entendvel muitos aspectos com entendvel
dificuldade
5. A SSCM capaz de identificar a realidade da organizao, quanto ao nvel
tecnolgico, gesto e capacidade humana para a inovao da gesto da manuteno?
Identifica Identifica em Identifica No identifica
totalmente muitos aspectos parcialmente
6. A SSCM permite orientar a relao da manuteno com outras reas da empresa?
Permite Permite em Permite No permite
totalmente muitos aspectos parcialmente
192

7. A SSCM permite visualizar outros aspectos da gesto para o desempenho da


manuteno?
Permite Permite em Permite No permite
totalmente muitos aspectos parcialmente
8. A seqncia de mdulos da SSCM a indicada para conduzir o estudo da inovao da
manuteno?
Indicada Indicada em Indicada No a
totalmente muitos aspectos parcialmente indicada
9. O relatrio final do SSCM deixa claro o que necessrio fazer para implementar uma
nova concepo?
Deixa claro Deixa claro em Deixa claro No deixa
totalmente muitos aspectos parcialmente claro
10 O relatrio final do SSCM deixa claro o que necessrio fazer para aperfeioar a
concepo atual?
Deixa claro Deixa claro em Deixa claro No deixa
totalmente muitos aspectos parcialmente claro
11. A SSCM fornece equipe de manuteno ferramentas para a tomada de deciso no
planejamento da manuteno
Fornece Fornece em Fornece No fornece
totalmente muitos aspectos parcialmente
12. A aplicao da SSCM fomentou o dilogo sobre o contexto da manuteno, na
perspectiva de mudar de atitude diante das prticas utilizadas?
Fomentou Fomentou em Fomentou No fomentou
totalmente muitos aspectos parcialmente
13. Que procedimento voc sugere para facilitar a aplicao da sistemtica?

14. A partir da aplicao da SSCM, quais aspectos voc identifica como novos em seu
processo de tomada de deciso?

Comentrios da equipe:

OBRIGADO PELA SUA COLABORAO