Innovacion en El ADN de La Organisacion

PETER SKARZYNSKI
ROWAN GIBSON
Introduccin por GARY HAMEL
EL MODELO QUE TRANSFORMA

LA MANERA EN QUE SU EMPRESA INNOVA
INNOVACIN EN EL ADN
DE LA ORGANIZACIN
El modelo que transforma la manera
en que su empresa innova
PETER SKARZYNSKI
ROWAN GIBSON
INNOVACIN
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EN EL ADN DE LA ORGANIZACIN
VI
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Traduccin:
Pilar Mascar Sacristn
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Traductora profesional
FO
Revisin tcnica:
Moiss N. Cielak Eychenbaum
Asesor de empresas
iii
Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur
Innovacin en el ADN de la D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S.A. de
organizacin. C.V., una Compaa de Cengage Learning, Inc.
El modelo que transforma la manera Corporativo Santa Fe
en que su empresa innova Av. Santa Fe nm. 505, piso 12
Peter Skarzynsky y Rowan Gibson Col. Cruz Manca, Santa Fe
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en Espaol:
Pilar Hernndez Santamarina Traducido del libro
Innovation to the Core. A Blueprint for Transforming
Coordinador de Manufactura: the Way Your Company Innovates
Rafael Prez Gonzlez Peter Skarzynski/Rowan Gibson
Publicado en ingls por Harvard Business
Editores: Review Press 2008
Javier Reyes Martnez ISBN: 978-1-4221-0251-0
Timoteo Eliosa Garca
Datos para catalogacin bibliogrca:
Composicin tipogrca: Skarzynski, Peter y Rowan Gibson
Rogelio Raymundo Reyna Reynoso Innovacin en el ADN de la organizacin.
ISBN: 978-607-481-830-7
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http://latinoamerica.cengage.com
Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12
CONTENIDO
Agradecimientos xiii
Introduccin de Gary Hamel xix
Prefacio xxi
Acerca de los autores xxiii
PARTE UNO: CMO CONVERTIR LA RETRICA EN REALIDAD
1 El nuevo desafo de la innovacin 3

Cmo hacer que la innovacin suceda 4
Los nuevos lderes de la innovacin 7
Ms que una palabra de moda una competencia central 11
Hacia una comprensin sistmica 13
Innovacin aplicada en el ADN de la organizacin 16
2 Creando las condiciones para la innovacin 21

Creando la amplitud de banda 22
Maximizacin de la diversidad 28
Conexin y conversacin 36
Eso es todo lo que se necesita? 42
Desafos de la innovacin e imperativos del liderazgo 43
3 Cmo construir una base de conocimientos estratgicos novedosos 45

Los cuatro lentes de la innovacin 46
Desafiando las ortodoxias 47
Aprovechando las tendencias 55
Potenciando las competencias y los activos 61
Comprendiendo las necesidades no articuladas de los clientes 69
Organizacin del proceso de descubrimiento 76
Un esbozo del conocimiento colectivo 77
ix
x Contenido
Seleccin y uso del conocimiento derivado

del descubrimiento 78
PARTE DOS: CMO ACRECENTAR Y MEJORAR EL PROCESO

DE PROYECTOS DE INNOVACIN
4 Cmo producir un torrente de nuevas oportunidades 85

Involucre a muchas mentes 87
Siembre suficientes semillas 95
Ensanche el extremo inicial 97
Incrementar las combinaciones 101
Generar ideas en torno a temas especficos 104
5 Innovacin a travs de modelos de negocio 109

Qu es la innovacin del modelo de negocio? 111
Dos objetivos claramente diferentes 114
El pensamiento holstico 115
Formular otras preguntas 117
Extender su modelo de negocio 120
La prueba del cido 121
PARTE TRES: EVALUACIN Y ALINEACIN DE LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

DE CRECIMIENTO
6 Cmo hacer las preguntas correctas en el momento indicado 125

Evaluacin de las ideas 125
Los lmites del incrementalismo 127
Definicin de innovacin radical 128
Radical no siempre significa riesgoso 131
Tendr impacto? 132
7 El desarrollo de una arquitectura de la innovacin 137

Cmo enfocarse en el proceso de innovacin 138
Contenido xi
Cmo configurar su portafolio de innovacin 140

Cmo evaluar y ordenar ideas 147
Un punto de vista compartido 148
Ms que una misin, una visin o un plan 150
Estrategia ascendente 151
Protegida pero no confidencial 153
Desarrollo y prueba de una arquitectura preliminar 154
Un modelo para construir el futuro 155
PARTE CUATRO: MAXIMIZACIN DEL RENDIMIENTO SOBRE

LA INNOVACIN
8 Administracin y multiplicacin de los recursos 161

Barreras en el proceso de elaboracin de presupuestos 162
Incubadoras y skunk works 163
Un mercado de ideas, capital y talento 164
Cmo crear un portafolio de proyectos 170
Cmo reasignar el talento 171
Hacia la organizacin hbrida 172
Cmo multiplicar los recursos disponibles 173
9 Cmo regular el ritmo y eliminar el riesgo de las inversiones

en innovacin 179
Conozca la carrera que correr 180
Cmo entender las maratones 181
Comprendiendo los sprints 184
Cmo ser un jugador inteligente 185
Cmo evadir el riesgo 186
Maximizacin del aprendizaje
sobre la inversin 189
Aprenda ms rpido, aprenda a menor costo,
aprenda mejor 193
Cmo administrar un portafolio de experimentos 194
Cmo compartir el riesgo con socios 196
xii Contenido
PARTE CINCO: CMO IMPULSAR LA INNOVACIN HASTA

EL ADN DE LA ORGANIZACIN
10 Cmo equilibrar dinmicamente la oferta y la demanda 201

Cmo impulsar la oferta de innovacin 202
Cmo impulsar la demanda de innovacin 208
Creando los puntos de presin correctos 212
Aspiraciones ms all de los nmeros 215
Medicin del desempeo de la innovacin 216
Una matriz integral de mtricas 218
El tablero de control de la innovacin 223
Afinando el equilibrio 225
11 Cmo construir una capacidad de innovacin sistmica 229

Liderazgo y estructura 230
Personas y habilidades 238
Procesos y herramientas 242
Cultura y valores 245
Cmo hacer la transicin cultural 250
12 Cmo hacer sostenible la innovacin 255

Identificacin de los impedimentos para la innovacin 257
Recomposicin del proceso de administracin 258
El desafo ltimo 262
Cmo equilibrar la innovacin y la eficiencia 263
Tensiones dentro de la innovacin 266
Su propio viaje de innovacin 268
Notas 271
Bibliografa 277
ndice 279
PARTE UNO
CMO CONVERTIR LA
RETRICA EN REALIDAD
C A P TU L O 1
El nuevo desafo de la innovacin
I magine qu sucedera si todos los que laboran en su empresa acu-

dieran a trabajar, cada da, pensando que sus ideas pueden influir en el
destino de la misma.
Imagine si todos los rincones de su organizacin estuvieran palpitando,
en todo momento, llenos de conceptos radicales, que trascendiesen las reglas
para nuevos productos, servicios, estrategias y negocios que le ofrecieran un
flujo continuo de innovaciones que deleitaran a sus clientes, confundieran
a sus competidores y recompensaran con generosidad a sus accionistas.
Imagine si pudiese estar en lnea las 24 horas, los siete das de la sema-
na, y contara con una ventana en tiempo real que abarcara todas las acti-
vidades globales de innovacin de su empresa, un tablero que le mostrara
la cantidad de ideas que se estn produciendo, de qu lugares del mundo
provienen, la velocidad con la que avanzan por los procesos de proyectos, el
momento en que se comercializarn y el valor financiero que se espera que
tendrn en el futuro.
Imagine si cada uno de sus empleados, en cada uno de los niveles y pla-
zas, hubiese sido capacitado en los principios, habilidades e instrumentos
de la innovacin, lo cual incrementara su capacidad para descubrir nuevos
conocimientos, identificar oportunidades que todava no han sido explota-
das y generar ideas de negocios nuevos.
Imagine tambin qu sucedera si su empresa contase con una infraes-
tructura mundial para la innovacin, misma que permitiera a esas personas
encontrar enseguida el dinero, el talento y el apoyo gerencial necesarios para
transformar sus ideas en casos de xito de mercado.
3
4 Cmo convertir la retrica en realidad
En pocas palabras, imagine si la idea de crear y sostener una inmensa

capacidad para la innovacin en toda la empresa no fuera tan slo una vaga
aspiracin, sino una realidad cotidiana dentro de su organizacin.
Ahora deje de imaginar. En muchas de las empresas lderes del mundo
(GE, P&G, IBM, Whirlpool, Royal Dutch Shell, CEMEX, Best Buy, W. L.
Gore y otras ms) ya est ocurriendo mucho de lo anterior.
En este libro usted aprender a mejorar enormemente la capacidad de
su empresa para innovar, todos los das y en todas partes, mediante la mo-
vilizacin y la monetizacin de la imaginacin de sus empleados, clientes y
socios de negocios. En las pginas siguientes compartiremos con usted los
instrumentos, tcnicas y metodologas que hemos utilizado con xito duran-
te ms de diez aos para ayudar a las empresas a convertir la innovacin en
una competencia central y, con ello, a superar a sus rivales de la industria.
CM O HAC E R Q U E LA I N N O VAC IN SU C E DA
Innovacin. Todos, desde la sala del consejo hasta la prensa especializada,
hablan de ella. La mayora de los altos directivos afirmar que ha captado
el mensaje. En estos das, en toda encuesta sobre las prioridades de la geren-
cia, la innovacin aparece casi siempre como uno de los dos o tres primeros
puntos de la agenda de la empresa.1
Sin embargo, sealar que la innovacin es una prioridad no es lo mismo
que hacer que suceda. Con demasiada frecuencia la innovacin se convierte
en poco ms que una palabra de moda o una estampilla o adhesivo en un
automvil, en el tema de administracin del da que es tratado con una re-
trica reverente en las juntas de las empresas, las campaas publicitarias y
los informes anuales.
Para la mayora de las organizaciones, el gran reto radica en saber cmo
transformar toda esa retrica en una realidad tangible, en algo que genere
ingresos, no slo en razn de que se incrementen las modificaciones a los
productos o servicios existentes ni de que se persiga un xito comercial que
slo se presenta en muy pocas ocasiones, sino porque se produce un torrente
constante de innovaciones de avanzada que se combinan con el transcurso del
tiempo y crean una ventaja competitiva formidable.
Son muy pocas las empresas que han conseguido lo anterior. En la ma-
yora de los casos, la inversin de una enorme cantidad de dinero y esfuerzo
en la innovacin ha producido verdaderamente muy poco en trminos de
riqueza nueva. Tras realizar varios estudios de las mil empresas del mundo
que gastan ms en Investigacin y Desarrollo (I&D), por ejemplo, la firma de
El nuevo desafo de la innovacin 5
consultora Booz Allen Hamilton lleg a la conclusin, tanto en 2005 como

en 2006, que no existe una relacin estadstica discernible entre los niveles
de gasto en I&D y casi todas las medidas del xito de negocios, inclusive el
crecimiento de las ventas, la utilidad bruta, la utilidad de operacin, la uti-
lidad de la empresa, la capitalizacin de mercado o el rendimiento total para
los accionistas.2 Para ilustrar el punto, adivine qu empresa estadounidense
ha gastado ms dinero en I&D que cualquier otra empresa del mundo en los
pasados veinte aos? La respuesta es General Motors.3
Por supuesto que la historia de los negocios est repleta de ejemplos de
innovaciones exitosas. A lo largo de los aos ha habido numerosas empresas
que se han colocado como lderes en una industria (o que han inventado
una completamente nueva) aprovechando una tecnologa disruptiva, una
idea para un producto radicalmente nuevo, un concepto para un servicio en
verdad novedoso o un modelo de negocio que transforma el juego. Sin em-
bargo, con el tiempo, esas empresas cedieron su puesto de lderes, caso tras
caso, a uno de sus competidores; a menudo a un recin llegado que ms ade-
lante supo aprovechar una idea superior. Hasta la fecha no han sido muchas
las organizaciones que han conseguido construir una capacidad profunda y
duradera para la innovacin, una que impulse con consistencia un crecimien-
to rentable de los ingresos o que permita a la empresa mantener una ventaja
competitiva a largo plazo.
Es decir, todava no. En estos momentos, la lista de las grandes empresas
que estn atacando de forma metdica el desafo de administrar la innova-
cin est creciendo con rapidez, y el avance logrado por algunas empresas
pioneras es fuente de esperanza e inspiracin para el resto de la comunidad
de negocios. Estos actores de avanzada estn demostrando que las grandes
organizaciones industriales son autnticamente capaces de atacar con xito,
partiendo de una base muy amplia y sistmica, el desafo de la innovacin.
Veamos los bien documentados esfuerzos de GE y P&G (dos de las em-
presas ms grandes y conocidas del mundo) para colocar a la innovacin en
el ADN de sus respectivas organizaciones.
GE: de una empresa que reduce costos a una central
generadora de innovaciones
A partir de que Jeff Immelt tom las riendas que dej Jack Welch en 2001,
este presidente y director general de GE ha iniciado nada menos que una
revolucin cultural en la empresa, dirigiendo el enfoque de su estrategia ms
all de la mejora continua y la utilidad neta para colocarlo en la generacin
de ideas imaginativas y audaces. Su meta ha sido ampliar las fronteras
de la empresa (ahora de forma orgnica y no por medio de adquisiciones)

transportando a GE a nuevas lneas de negocios, nuevas zonas geogrficas y
nuevos segmentos de clientes. Immelt sabe que este es el nico camino para
que su empresa siga alcanzando sus abrumadoras metas financieras. En la ac-
tualidad, se encuentra ante la presin de tener que registrar un increble cre-
cimiento orgnico de 8 % anual. En el caso de una empresa de la magnitud
de GE, esto representa alrededor de 15 000 millones de dlares de nuevos
ingresos al ao, o el equivalente a sumar un nuevo negocio del tamao de
Nike.4 Para tal efecto, Immelt se ha empeado en hacer que la innovacin
sea una capacidad profunda y sistmica en toda la empresa; un motor que
impulse y sostenga el crecimiento de los nuevos ingresos.
P&G: del NO fue inventado aqu a la franca innovacin

De manera similar, cuando Alan G. Lafley asumi la presidencia de P&G
en el ao 2000, dej bien claro que quera que hubiese innovacin en todo
el espectro; en cmo la empresa inventa, fabrica, comercializa y distribuye
sus productos.5 La razn es muy sencilla. Al igual que Jeff Immelt en GE,
Lafley tiene el compromiso de alcanzar cada ao niveles de un implacable
crecimiento rentable (alrededor de 7 000 millones de dlares de nuevos
ingresos anualmente) y necesita encontrar nuevas formas imaginativas para
alimentarlo. Una de sus grandes iniciativas para ese gigante de los bienes
de consumo, con sede en Cincinnati, ha sido derribar los muros que separa-
ban a las categoras de productos, las unidades de negocio, los sectores y las
marcas, permitiendo con ello que la innovacin fluya libremente por toda
la organizacin. Es ms, en 2001 Lafley abri de par en par las puertas de
P&G a innovadores que no estn en la nmina de la empresa y estableci
la meta de que su organizacin alimentara de fuera por lo menos 50 % de
sus innovaciones (cifra muy superior al 10 %, ms o menos, que imperaba).
Desde entonces, gracias a su nuevo modelo organizacional llamado Connect
and Develop, la empresa ha podido llevar al mercado cientos de nuevos pro-
ductos cuya gnesis, total o parcial, se dio fuera de P&G.
Es evidente que Immelt y Lafley no hablan del imperativo de la innovacin

por simple retrica, sino que se refieren a algo que est transformando a
fondo sus organizaciones. Adems, el precedente que estn sentando estas
empresas no ha pasado inadvertido. Geoff Colvin escribe lo siguiente en la
revista Fortune: Immelt y Lafley estn recorriendo un camino que todos los
que se dedican a los negocios tendrn que recorrer. Observar y aprender.6
LO S N U E V O S LD E R E S D E LA I N N O VAC IN
Quiz parezca que algunas empresas (como Apple, Google o W. L. Gore)
han nacido innovadoras. Sin embargo, qu sucede si su organizacin no es
una de ellas? Qu decir si su empresa es mucho mejor para una ejecucin
disciplinada que para una innovacin que genera riqueza? En tal caso, usted
no podr aprender demasiado de las empresas que hoy son hroes habitua-
les para innovar. En cambio, tiene mucho que aprender de empresas, tal
vez como la suya, que han dejado de ser innovadoras lentas para convertirse
en lderes innovadoras.
Veamos el caso de dos campeones de la innovacin. Uno es Whirlpool,
lder mundial en el campo de los electrodomsticos, y el otro es CEMEX,
una empresa mexicana lder mundial en la produccin de materiales para
construccin (por ejemplo, cemento, concreto premezclado y agregados). Estas
dos empresas, entre otras, estn demostrando que es completamente posible
que las organizaciones industriales de la vieja lnea se conviertan en catali-
zadores para una innovacin continua que trasciende las reglas.
Whirlpool: pensando ms all de la caja blanca

Cuando el ex presidente ejecutivo (CEO) de Whirlpool, Dave Whitwam,
se propuso definir la estrategia de innovacin global de su empresa all en
1999, las palabras exactas que utiliz fueron: Una innovacin proveniente
de todos y en todas partes. Se trataba de una enorme aspiracin, conside-
rando que entonces Whirlpool tena 68 000 empleados en 170 pases, as
como 50 centros de manufactura e investigacin tecnolgica distribuidos
por todo el mundo. Sin embargo, hoy Whirlpool se ha convertido en mo-
delo de la mejor prctica para insertar la innovacin como capacidad en una
enorme empresa global.
Implementar la innovacin como competencia central en Whirlpool re-
quiri un esfuerzo enorme, de base muy amplia, a lo largo de varios aos, el
cual implic grandes cambios en el desarrollo de los lderes y la responsabi-
lidad que deban asumir, los valores culturales, la asignacin de recursos, la
administracin del conocimiento, los sistemas de incentivos y reconocimien-
tos, las jerarquas tradicionales, los sistemas de evaluacin y los informes,
adems de una larga lista de otras polticas y prcticas de administracin.
Algunos ejemplos de esos cambios son:
La designacin de vicepresidentes de innovacin tanto a nivel global
como regional.
La creacin de grandes equipos transfuncionales de innovacin en

cada regin, dedicados exclusivamente a buscar ideas de vanguardia.
La introduccin de un programa de capacitacin para toda la empre-
sa dirigido a desarrollar y difundir la mentalidad y las habilidades
para la innovacin.
La designacin de ms de seiscientos mentores de innovacin
de tiempo parcial y de veinticinco consultores de innovacin de
tiempo completo, los cuales actan como asesores expertos para los
equipos de desarrollo de nuevos proyectos en todo el mundo.
La creacin de consejos de innovacin en cada regin y en cada
unidad de negocios importante, compuestos por directores que se
renen todos los meses no slo para estudiar ideas y proyectos, es-
tablecer metas y asignar recursos, sino tambin para supervisar el
proceso continuo de edificacin de la capacidad para la innovacin.
La organizacin de grandes eventos de comunicacin, llamados Das
de la innovacin, en los cuales los equipos de innovacin presentan
sus ideas a otros miembros de Whirlpool, los medios e incluso los
analistas de Wall Street. Estos eventos en ocasiones tambin tienen
lugar en centros comerciales de los suburbios como camino para reca-
bar retroalimentacin e ideas adicionales de usuarios potenciales.
La creacin de un extenso conjunto de parmetros para medir conti-
nuamente el desempeo de la innovacin en la empresa, as como su
avance para insertarla como competencia central.
El establecimiento de una sofisticada infraestructura de tecnologa
de informacin (TI), llamada Innovation E-Space, la cual integra a
todo el personal de Whirlpool en un esfuerzo por innovar y permite
seguir el rastro del avance de las actividades para innovar en toda la
empresa.
El objetivo clave de todo lo anterior ha sido ayudar a cada uno de los
empleados de Whirlpool a pensar ms all de la caja blanca tradicional
de los electrodomsticos y a imaginar soluciones emocionantes y relevan-
tes para los clientes, las cuales generen riqueza nueva para la empresa. El
resultado ha sido un torrente de ideas de productos y negocios que estn a
la vanguardia, provenientes de toda la organizacin Whirlpool, las cuales
proporcionan valor a los consumidores de maneras nunca antes vistas en la
empresa o la industria.
Todo ello ha generado un pronunciado crecimiento en los ingresos

anuales de la empresa debido a los productos innovadores, el cual pas de
78 millones de dlares en 2003 a 1 600 millones de dlares en 2006 (cifra
ms de veinte veces mayor).7 Hoy Whirlpool tiene ms de quinientos pro-
yectos en su proceso de proyectos de innovacin, los cuales hacen esperar
ingresos futuros por 3 500 millones de dlares. Adems, el Krishna de la
innovacin de la empresa no ha dado seales de desaceleracin. Como el
CEO Jeff Fettig comentara a Business Week: Si seguimos innovando segui-
remos creciendo.8
No es extrao, los ingresos y la utilidad globales de Whirlpool estn en
un punto mximo sin precedente y creciendo a ritmo veloz, en una industria
estancada donde muchos de sus rivales globales estn sufriendo mucho.
CEMEX: remezclando el negocio del cemento
Una de las empresas que ha registrado mayor crecimiento y rentabilidad

en el mundo en aos recientes ha sido CEMEX, la empresa mexicana glo-
bal dedicada a materiales para construccin. Business Week ha calificado a
CEMEX como una nueva categora de competidores formidables de los
mercados emergentes que est surgiendo con rapidez como desafo para las
corporaciones estadounidenses. Hoy la empresa ocupa el tercer lugar en el
mercado mundial del cemento.9
Cabra pensar que la industria del cemento no inspirara un pensamien-
to revolucionario o que sea una que atraiga a personas de tipo creativo, cu-
rioso y que gustan de contrastar puntos de venta. Sin embargo, la capacidad
de CEMEX para reinventarse y reinventar su industria es un ejemplo para
cualquier empresa que aspire a hacer que la innovacin funcione.
All a principios de la dcada de 1990, el CEO de CEMEX Lorenzo
Zambrano decidi que la llave para edificar un futuro mejor para su em-
presa era la innovacin. Resolvi llevar a CEMEX ms all de sus races
tradicionales e invirti en las habilidades de los empleados gerenciales y
operativos para resolver problemas. Esta visin ha generado una capacidad
de innovacin en la empresa que la ha conducido a registrar un crecimiento
promedio de ventas y utilidades de ms de 20 % en los diez aos pasados
y a incrementar sus mrgenes de operacin en ese mismo porcentaje, colo-
cndolos en cerca del doble que los de sus dos rivales globales: Lafarge de
Francia y Holcim de Suiza. Tambin ha ayudado a CEMEX a convertirse
en uno de los empleadores ms respetados de Mxico.
Algunos de los elementos del sistema de innovacin de CEMEX son:
Un grupo dedicado a la innovacin, encabezado por un director de

innovacin, con empleados de tiempo completo responsables de mi-
llones de dlares del presupuesto anual.
Equipos multifuncionales, cada uno con diez o doce miembros de

toda la empresa, encargados de generar nuevas ideas y propuestas
de vanguardia para todas las plataformas o los temas importantes.
Un consejo de innovacin constituido para seleccionar y financiar

esas propuestas, con un financiamiento inicial que va desde unos
cientos de miles hasta varios millones de dlares.
Cientos de campeones de la innovacin, muy preparados y visi-

bles, en todas las partes de la organizacin, los cuales se encargan de
ser mentores y de guiar a todo empleado que ha generado una idea.
Competencias virtuales de ping pong en lnea, que tienen lugar

con regularidad y son juzgadas por alguno de los expertos en inno-
vacin de la empresa, las cuales sirven para que las personas rebo-
ten ideas de un lado a otro de toda la organizacin y las mejoren
sobre la marcha.
Una plataforma de TI dedicada, la cual acelera la difusin de las

nuevas ideas por toda la empresa y contiene un banco de ideas en
lnea diseado para facilitar que los empleados puedan compartir
sus ideas, sean grandes o pequeas.
Los Das de la Innovacin, dedicados anualmente a reconocer y

festejar el trabajo de los innovadores, en los cuales se entregan Pre-
mios scar a las mejores ideas que se hayan implementado.
En CEMEX nadie tiene el monopolio de las ideas nuevas. La innovacin

es un acto colectivo que surge de un enfoque de colaboracin para resolver
los problemas de negocios. CEMEX, al aprovechar tantas mentes y talen-
tos diferentes como es posible, y facilitando que las personas intercambien
ideas, innoven juntas y sientan una responsabilidad compartida por el xi-
to, ha podido inventar una serie de nuevos enfoques para su actividad que
nadie en la industria haba considerado antes. El proceso de innovacin ha
generado cientos de oportunidades en todos los aspectos del modelo de ne-

gocio de la empresa, inclusive nuevos productos y servicios, mejoras en la
produccin y distribucin del cemento e ideas para agilizar enormemente
las operaciones de la empresa, como la logstica. Algunas de estas ideas han
producido cientos de millones de dlares, a veces en slo unos meses, en
razn de ahorros en las operaciones.
La enseanza de los ejemplos de Whirlpool y CEMEX es que, con un es-

fuerzo serio amplio y con el conjunto adecuado de reglas para el diseo,
la innovacin se puede convertir en una capacidad sistmica en el interior
de cualquier organizacin, tan generalizada como el Six Sigma, el tiempo
del ciclo, el servicio rpido al cliente o cualesquiera otros procesos com-
plejos que las empresas han venido afinando en los pasados treinta aos.
Estas empresas han demostrado que, en efecto, es posible conseguir que la
innovacin se transforme de un asunto etreo de aciertos y errores en una
competencia central profunda, una que forme parte del torrente sanguneo
de una empresa.
Entonces, por qu en la mayora de las organizaciones actuales, incluso
en aquellas donde el crecimiento orgnico y la innovacin supuestamente
son verdaderas prioridades estratgicas, todava no encontramos algo que
parezca, siquiera remotamente, un enfoque corporativo sistemtico de la
innovacin?
MS Q U E U NA PALAB RA D E M O DA
U NA C O M P ETE N C IA C E NTRAL
Tome un informe anual cualquiera. bralo en la carta del CEO a los accionis-
tas y busque la palabra innovacin. Por lo general la encontrar en las primeras
lneas: Prosperamos gracias a la innovacin, Hemos crecido debido a la
innovacin, Estamos decididamente comprometidos con la innovacin, etc.
Sin embargo, pruebe este pequeo experimento: visite la empresa y hable con
algunos empleados de nivel medio. Hgales algunas preguntas como:
Podra describir el sistema corporativo de innovacin de su empresa?

Considera que los altos directivos piensan que todos los empleados
de la empresa son innovadores, que tienen una capacidad potencial
para dar forma al curso que seguir la organizacin?
Usted ha recibido capacitacin para ser innovador de negocios?
Qu importancia tiene la innovacin en la evaluacin de su desem-

peo y en su remuneracin?
Qu tan difcil le sera conseguir montos pequeos de capital expe-

rimental para probar una nueva idea?
Sabra a quin dirigirse en la organizacin para encontrar coaches o

mentores que le ayudaran a impulsar el avance de su idea?
Los procesos administrativos de su empresa (planeacin estratgica,

elaboracin del presupuesto de capital, etctera) apoyan su trabajo
como innovador?
Cuando se le plantea este tipo de preguntas a las personas, por lo gene-

ral responden con una mirada en blanco. Es evidente que, en la mayora de
las empresas, la innovacin sigue siendo ms una palabra de moda que una
competencia central. Pero, por qu?
Por supuesto que no se puede atribuir a la falta de sinceridad de los
altos directivos. La mayora de los lderes corporativos comprende bastante
bien que slo existe una manera de impulsar el tipo de crecimiento agresivo
de primera lnea que los inversionistas les exijan cada ao y saben que no
lo conseguirn con viejas prcticas de administracin, como la reduccin
de costos, la reestructuracin, la recompra de acciones o las fusiones y ad-
quisiciones. Saben que para poder crecer ms rpido que el promedio de la
industria o la economa general a largo plazo, su nica alternativa es la in-
novacin de sus productos, sus modelos de negocio y, de hecho, sus sistemas
de administracin.
Tambin saben que, ante la intensa competencia y los rpidos cambios
en la dinmica del mercado, los ciclos de vida de la estrategia se estn acor-
tando. La mayora de los gerentes reconocen, por tanto, que en realidad lo
que necesitan no es slo otro programa que incremente la eficiencia, sino un
pensamiento estratgico fundamentalmente nuevo, que la innovacin radical
es la nica opcin que les queda para generar riqueza nueva.
La razn que explica por qu existe una laguna mental tan grande y
creciente entre la retrica y la realidad de la innovacin es que la mayora
de las organizaciones todava no ha creado un modelo claro, que se refleje en
la prctica administrativa, de cmo luce la innovacin como una capacidad

ampliamente distribuida en todo momento, por todas partes.
HAC IA U NA C O M P R E N S IN S I STM I CA
Para encontrar una analoga, recuerde el movimiento de la calidad de la d-
cada de 1970. Cuando los primeros ejecutivos occidentales fueron a observar
a las empresas japonesas hace algunas dcadas, al principio no reconocieron
que la calidad era una capacidad sistmica profunda en esas organizaciones.
Casi todos ellos regresaron con una comprensin muy superficial.
La respuesta tpica era: La calidad no es muy difcil, slo es cuestin
de los crculos de calidad. Esas personas se renen los viernes por la tarde,
dedican unas cuantas horas a hablar sobre cmo mejorar la calidad y... listo!
La calidad mejora. As que organicemos crculos de calidad. Numerosas
empresas occidentales hicieron justo eso y encontraron que no haca diferen-
cia alguna para su calidad.
En esa etapa del juego hubo muchas organizaciones que dijeron: Est
bien. Intentamos eso... no funcion y calladamente dieron por terminadas
sus iniciativas para la calidad. Tuvieron que pasar varios aos para que reu-
nieran el valor para hacer otro intento.
Con el tiempo, cuando esas empresas regresaron para estudiar lo que
los japoneses estaban haciendo en realidad, se dieron cuenta que la calidad
era una disciplina mucho ms profunda de lo que haban supuesto original-
mente. En esta ocasin su respuesta fue: Caramba, estn capacitando a las
personas! Estn capacitando a miles de personas. Les estn proporcionando
los instrumentos que usarn. Estn cambiando del todo los parmetros y
otorgando empowerment (facultades de decisin) a los trabajadores comu-
nes y corrientes. Estn dejando en manos de los empleados de la planta la
autoridad para detener una lnea de produccin que vale millones de dla-
res. Ah fue cuando las empresas occidentales empezaron a comprender que
la calidad poda ser una capacidad intrnseca y generalizada, en lugar de una
funcin especializada, que de hecho poda insertarse e institucionalizarse en
el ADN de una organizacin.
En otras palabras, el fracaso inicial de muchas iniciativas para la ca-
lidad no reflejaba la falta de conviccin o seriedad de la alta gerencia. Lo
que reflejaba era una falta de conocimiento de los procesos, instrumentos
y mecanismos que eran cruciales para hacer que la calidad tuviera lugar.
Estos ejecutivos sencillamente no comprendieron cmo crear sistemas de
calidad.
El punto lgido de las empresas no est ya en la calidad, sino en la in-

novacin. Sin embargo, la innovacin sigue estando ms o menos donde se
encontraba la calidad a finales de la dcada de 1960. Hoy como entonces, el
problema no es la complacencia o la hipocresa de la alta gerencia. Est en
el hecho de que hacer que la innovacin funcione en el interior de una orga-
nizacin grande es un desafo mucho ms complejo y multifactico de lo que
supone la mayora de las personas. Es imposible resolverlo con un vendaje o
una cura milagrosa.
Lo podramos comparar con una de esas muecas rusas llamadas ma-
tryoshka. En su exterior, la mueca parece simple y sencilla. Sin embargo,
como sabemos, tiene mucho ms de lo que observamos a primera vista.
Cuando la abrimos, descubrimos que en efecto contiene integradas muchas
otras, una dentro de la otra, y que se requiere cada una de esas otras para que
la mueca est completa. De igual manera, cuando pasamos ms all de una
comprensin superficial de la innovacin, cuando empezamos a escarbar,
encontramos que se trata de un desafo sistmico profundo que entraa un
esfuerzo considerable en toda una banda de dimensiones interdependientes.
Como en el caso de la calidad, la innovacin requiere de nueva capacitacin,
nuevos instrumentos, nuevos sistemas de TI, nuevas mtricas, nuevos valo-
res, nuevos procesos administrativos, etctera, y que todos esos mecanismos
deben estar integrados debidamente (o engastados) para que el sistema
funcione de forma efectiva.
Muchos altos directivos quiz nunca hayan considerado la innovacin en
estos trminos. Tal vez piensen en ella como una tecnologa de punta, o un
diseo atractivo del producto o la creatividad individual. Quiz la conozcan
como una unidad especializada llamada I&D o desarrollo de nuevos pro-
ductos o emprendimiento corporativo. Sin embargo, es probable que nunca
hayan considerado la idea de volver a calibrar todos sus sistemas y procesos
administrativos centrales para convertir a la innovacin en una parte cotidia-
na del sistema, en algo natural que motive a todos a reflexionar.
Hasta ahora, la literatura de administracin sobre innovacin no ha sido
de mucha ayuda en este sentido. Gran parte de ella se ha concentrado en
desarrollar juegos de pensamiento creativo, a mejorar las tcnicas de lluvia
o tormentas de ideas. Otros libros y artculos han realizado una aportacin
ms seria para ayudar a las empresas a comprender la innovacin como un
proceso organizacional, pero hasta ahora, ninguno de ellos parece haber te-
nido un efecto demasiado profundo en el pensamiento administrativo. El
estratega en innovacin Larry Keeley dice: El campo ha avanzado, ms o
menos, al mismo punto donde estaba la medicina cuando las sanguijuelas,
los linimentos y los ungentos mgicos eran los tratamientos sofisticados de

la poca.10
No es extrao que la innovacin haya pasado por una crisis de credibi-
lidad en muchas organizaciones, como la pasara el movimiento de la cali-
dad en sus primeros aos. En ausencia de una gua confiable, las empresas
a menudo han desperdiciado una cantidad considerable de tiempo y dinero
en iniciativas de innovacin que desde el principio estaban condenadas a
muerte. En la mayora de los casos estas actividades han producido muy
poco en el rea de productos, servicios, estrategias y modelos de negocio
que generan riqueza nueva. Un estudio mundial realizado en 2007, por
ejemplo, que incluy a cerca de dos mil quinientos altos directivos de 58
pases, revel que ms de la mitad de ellos no estaban satisfechos con los
rendimientos financieros de las inversiones en innovacin realizadas por sus
empresas.11
Eso explica por qu, durante dcadas, la innovacin ha sido una espe-
cie de espectculo secundario en muchas organizaciones; algo agradable de
tener y como tema de conversacin, pero que no sirve de mucho para con-
tribuir al crecimiento de los negocios. Como aquellos autodirectivos que
partieron hace mucho y que subestimaron la complejidad del desafo de la
calidad, muchas empresas han llegado a la simple conclusin de que inten-
tamos la innovacin, pero no funcion.
Sin embargo, el postulado central de este libro es que la innovacin,
cuando se aplica de forma sistmica, s funciona. Argumentamos que es
completamente posible disparar el desempeo de la innovacin en su em-
presa de manera drstica y duradera, pero slo podr hacerlo si est prepara-
do para hacer que la innovacin sea una capacidad sistmica de su empresa.
Nadie puede esperar que lograr algo con slo encender el interruptor de la
luz y decir: Muy bien, desde el lunes por la maana todos seremos mucho
ms innovadores. Quienquiera que desee seriamente influir en los valores
y la dinmica de un sistema humano, distribuido a gran escala, tendr que
remangarse la camisa y prepararse para un trabajo en verdad arduo.
No obstante lo descomunal del desafo, crear una capacidad sistmica
profunda para la innovacin es ahora un imperativo ineludible para toda
empresa, tan importante para el xito y la supervivencia de una organiza-
cin como el movimiento de la calidad lo fue en su tiempo. As es, a corto
plazo, tal vez haya algunos sustitutos de la innovacin, algunas vas rpidas
para reforzar el precio de las acciones y las utilidades de una empresa para
algunos trimestres por venir. Sin embargo, a mediano o largo plazo, defini-
tivamente no existe ninguno. En la economa actual basada en la innovacin,
donde el crecimiento orgnico y la renovacin estratgica son los nuevos

mantras de los negocios, las empresas pueden aprender a conducir la inno-
vacin hacia el ADN de su organizacin o, de lo contrario, corrern el riesgo
de convertirse en notas al pie de pgina de los libros de historia.
I N N O VAC IN AP LI CADA E N E L AD N
D E LA O R GAN IZAC IN
Hacer un cambio cultural tan profundo requiere tiempo, dinero y dedica-
cin. Nuestra experiencia nos dice que una organizacin tarda entre tres
y cinco aos en construir los tipos de habilidades, instrumentos, procesos
administrativos, parmetros, valores y sistemas de TI que se requieren para
sostener una innovacin generalizada constante. Sin embargo, como argu-
mentan James Andrew y Harold Sirkin, socios senior del Boston Consulting
Group, en su libro Payback, administrar y dominar la innovacin como una
actividad de negocios disciplinada ayudar a una organizacin a cosechar
enormes recompensas financieras.12
Por supuesto que no se puede hacer de a poco; un programa de recom-
pensas a la innovacin por aqu, un fondo para emprendimientos corpora-
tivos por all o algunos das de tormentas o lluvias de ideas por otro lado,
no bastan. Sin embargo, el mensaje es que s se puede hacer. Si empresas como
GE, P&G, Whirlpool y CEMEX han afrontado este desafo, y si ya estn
obteniendo resultados extraordinarios, su empresa puede hacer lo mismo.
De nueva cuenta, el movimiento de la calidad sienta un precedente
alentador. Piense en lo aptas que son las organizaciones de hoy para fabricar
sistemticamente productos de clase mundial. Quin habra pensado que
aquello que alguna vez pareci un desafo tan grande se podra transformar
en una prctica de negocios casi rutinaria? No vemos razn alguna para
que, en los aos por venir, los sistemas corporativos de innovacin no pue-
dan ser tan eficientes y comunes y corrientes como los sistemas de calidad
de las empresas.
El movimiento por la innovacin est adquiriendo fuerza. El desafo
de edificar una capacidad sistmica para la innovacin es ahora un punto fo-
cal que merece cada vez ms atencin de crculos de negocios y acadmicos
de todo el mundo. Empresas de todas partes ahora se preguntan qu deben
hacer exactamente para llevar la innovacin hasta el ADN de la organiza-
cin, para hacer que la innovacin sea una realidad todo el tiempo, en todas
partes, dentro de sus organizaciones.
Por eso pensamos que haba llegado el momento de escribir este libro.
Tras pasar ms de diez aos ayudando a las empresas a afrontar sus desafos
de innovacin (aprendiendo de primera mano lo que funciona y lo que no
funciona) pensamos que ahora podemos empezar a hablar con sentido prc-
tico de la manera en que usted puede incorporar la innovacin como una
capacidad sistmica en su organizacin si utiliza un enfoque adecuado para
ello.
Por supuesto que no estamos afirmando que hayamos descifrado el c-
digo de la innovacin, porque todava hay mucho por aprender. Sin em-
bargo, s poseemos un acervo considerable de conocimiento y experiencia,
as como muchos instrumentos y tcnicas muy prcticos que consideramos
que pueden ser de suma utilidad para su organizacin. Este libro es un
intento por compartir con usted tanto de ellos como sea posible. Tiene por
objeto darle a usted y a su empresa una idea de lo que se requiere para crear
las condiciones organizacionales donde pueda florecer continuamente la
innovacin radical. Esperamos que no slo presente un caso convincente a
favor de que se incorpore la innovacin, sino que sirva para establecer una
agenda que haga de la innovacin una forma de vida en un nmero cada vez
mayor de organizaciones.
La innovacin ha sido considerada un acto aleatorio, muchas veces for-
tuito para hallar algo valioso. En este libro describimos los principios, tc-
nicas y mtodos bsicos comunes a todos los innovadores y las empresas
innovadoras que han tenido xito. Si usted es un ejecutivo que lidera la
innovacin desde la cima, o un innovador en la lnea del frente interesado en
atender necesidades insatisfechas de los clientes, podra aplicar estos prin-
cipios y tcnicas bsicos para alentar un crecimiento rentable por medio de
innovaciones ganadoras.
Usted tal vez haya elegido este libro porque est buscando la manera
de incrementar la cantidad y calidad de las nuevas ideas que ingresan a su
proceso de proyectos de innovacin. Quiz lo haya hecho porque desea saber
cmo construir un portafolio de oportunidades de crecimiento estratgico
o cmo eliminar el riesgo de una idea audaz. Tal vez haya sido porque le
gustara encontrar una gua para saber organizarse de forma eficaz para la
innovacin o para poder superar uno o ms de los retos que afrontan los in-
novadores. Quiz se haya debido a que usted y otras personas de su empresa
han reconocido la necesidad de cambiar a fondo y de raz el enfoque de su
empresa para la innovacin. Sea cual fuere su motivo para leer este libro, le
invitamos a seguir leyndolo para encontrar respuestas tiles a todas estas
cuestiones.
Esto es lo que le reservan las pginas siguientes.

En la primera parte del libro revisaremos tres condiciones crticas que
deben existir para hacer que haya innovacin en su empresa. Tambin le
ensearemos a colocar de forma sistemtica los cimientos para construir el
conocimiento perspicaz, estratgico y novedoso que ser la materia prima
para dar el paso adelante hacia la innovacin.
En la parte 2 le presentaremos un conjunto de reglas de diseo para
ampliar y reforzar el proceso de proyectos de innovacin en su empresa.
Compartiremos con usted metodologas probadas en el mercado para me-
jorar drsticamente las actividades de generacin de ideas de su empresa e
innovar en todos los aspectos del modelo de negocio.
En la parte 3 analizaremos con detalle cmo evaluar el potencial de nue-
vas oportunidades de crecimiento planteando las preguntas correctas en el
momento indicado. A continuacin describiremos cmo su empresa puede
construir una arquitectura de innovacin que le permitir enmarcar estas
oportunidades dentro del contexto de su estrategia corporativa.
En la parte 4 encontrar lineamientos tiles para administrar y multi-
plicar los recursos de su organizacin para la innovacin, tanto financieros
como intelectuales, as como para marcar el ritmo y eliminar el riesgo de sus
inversiones en innovacin.
Por ltimo, en la parte 5 le brindaremos algunos consejos prcticos para
medir y afinar el desempeo de la innovacin. Describiremos los cuatro
componentes organizacionales clave que se deben reunir para institucio-
nalizar la innovacin como una capacidad empresarial, ofreciendo algunos
lineamientos prcticos que le ayudarn a tomar decisiones sobre la organi-
zacin. Tambin compartiremos con usted lo que, al igual que otros, hemos
encontrado que resulta crucial cuando se desea hacer que la innovacin sea
sostenible en la empresa.
Al escribir este libro nos hemos propuesto hacer que el contenido sea lo ms
prctico posible. Para tal efecto citamos una amplia variedad de casos toma-
dos del mundo real, los cuales ilustran cmo algunas empresas, tal vez pa-
recidas a la suya, han afrontado y superado los mismos retos de innovacin
que usted podra estar afrontando. Tambin incorporamos elementos prc-
ticos, en la medida de lo posible, que le ayudarn a transformar la innova-
cin de algo retrico en una realidad. sos incluyen conjuntos de preguntas
diagnsticas enfocadas, as como una seccin que se presenta al final de cada
captulo, llamada Desafos de la innovacin e imperativos del liderazgo.
El propsito de estos elementos es ayudarle a evaluar su propia situacin,
C A P TU L O 5
Innovacin a travs de modelos

de negocio
C uando uno pronuncia la palabra innovacin, la mayora de las

personas supone de inmediato que se refiere al desarrollo de nuevos
productos o de tecnologas de vanguardia que surgen de los depar-
tamentos tradicionales de Investigacin y Desarrollo (I&D). Sin embargo,
algunas de las innovaciones ms exitosas de nuestro tiempo han sido inno-
vaciones en los modelos de negocio que se separan, en medida considerable, o tal
vez hasta radical, de las normas de la empresa o de la industria. Lo hacen:
Atendiendo a grupos de clientes insatisfechos o desatendidos.
Proporcionando beneficios nuevos o diferentes.
Obteniendo y/o entregando valor de modo desacostumbrado.
Tomemos el caso del mercado de eBay basado en la Web que opera
punto a punto (peer-to-peer), la plataforma del iPod/iTunes de Apple, el
modelo de los muebles armables personalmente de IKEA, las computadoras
fabricadas sobre pedido de Dell, el MINI Cooper personalizando de BMW,
o la lnea de prendas de Zara actualizadas continuamente. Los anteriores son
ejemplos de modelos de negocio muy diferentes (o modelos de negocio exis-
tentes que han sido sometidos a una reingeniera a fondo) que generan una
cantidad significativa de nuevo valor para los clientes y los accionistas. Estos
ejemplos dejan en claro que van ms all de la mera innovacin en productos
109
110 Cmo acrecentar y mejorar el proceso de proyectos de innovacin
o tecnologa. Por el contrario, generan riqueza porque ensanchan los lmites

de una o varias dimensiones del modelo de negocio de la industria de la em-
presa de forma rentable y sostenible. El problema en muchas organizaciones
es que jams llegan a pensar siquiera en la innovacin en este contexto.
Consideremos un ejemplo conocido: el de Apple. Si alguien le pregunta-
ra en qu ha radicado su gran xito en aos recientes, usted tal vez se incline
a pensar enseguida en un producto: el icnico iPod. Es bastante comprensible
dado que el iPod ha desempeado un papel muy visible en el meterico
retorno de Apple. Sin embargo, en este caso, el iPod representa el rostro del
xito. La verdadera innovacin de Apple, menos visible que la redefinicin
del tamao, el aspecto y la funcionalidad de un reproductor de MP3, fue
crear un sistema de administracin de derechos digitales que satisface a la
industria de la msica (asegurando a sus miembros que no perderan el con-
trol de la propiedad intelectual), al mismo tiempo que crea un servicio de
descargas legales de msica para satisfacer a los consumidores (ofrecindoles
una manera de navegar por cientos de miles de canciones y comprar pistas
individuales o lbumes completos a un precio muy razonable).
El verdadero descubrimiento de Apple no estuvo en un buen diseo del
producto, sino en un modelo de negocio revolucionario, uno que permi-
te que las personas busquen y descarguen con suma facilidad, legalmente,
archivos de msica de calidad, que los transfieran a diferentes iPod, y que
hagan algunas copias para sus amigos reproduciendo un nmero limitado
de CD, pero que no les permite piratear lbumes completos ni exportar
msica de China. Esa fue una de las principales razones que explica por qu
el iPod despeg como lo hizo: era el frente de una plataforma muy inteli-
gente y diferenciada que le funcionaba bien a la industria de la msica y
tambin al consumidor. Esta plataforma, la tienda de Msica iTunes, que
ahora tambin ofrece videos digitales de msica, series de televisin, juegos
de iPod y pelculas completas, es el ncleo de la jugada estratgica de Apple
para entrar en el campo de la electrnica de consumo, la cual ha permitido
que productos ms recientes de la empresa, como el iPhone y Apple TV, se
sincronicen con las PC con tanta facilidad como el iPod. De hecho, iTunes
es el caballo de Troya que Apple piensa utilizar para quedarse con una parte
significativa del mercado del entretenimiento en casa.1
En el libro Dragons at Your Door (Dragones en tu puerta), Ming Zeng y
Peter Williamson describen otro tipo de innovacin en el modelo de nego-
cio: la innovacin en los costos, que est surgiendo ahora en las empresas
chinas dominantes, como Haier, Lenovo y Pearl River Piano. Estas y otras
empresas ms comparten tres caractersticas principales:
Innovacin por medio de los modelos de negocio 111
1. Tecnologa avanzada de bajo costo.

2. Una variedad de productos sin igual en segmentos de mercado
masivos estandarizados.
3. Productos de especialidad ofrecidos a precios sumamente bajos, lo
cual convierte a los segmentos de nicho en negocios de gran volu-
men.
Como comentan los autores: Imagine un mundo [en el cual] la tecno-
loga avanzada, la variedad y la personalizacin, as como los productos de
especialidad estn a disposicin de los clientes a precios mucho ms bajos; un
mundo donde la ecuacin de valor-por dinero que se ofrece a los consumido-
res globales [es] transformado por las multinacionales chinas.2
En este caso no estamos tratando de sealar que las innovaciones de pro-
ductos en s carezcan de importancia. Nada ms lejos de nuestra intencin.
Las innovaciones radicales en los productos (como el Prius de Toyota, el Wii
de Nintendo o un frmaco tan exitoso como el Viagra) pueden cambiar las
expectativas y el comportamiento de los clientes, alterar la generacin bsi-
ca de una categora de productos o servicios y, en ocasiones, incluso cambiar
el futuro de una industria. Por el contrario, nosotros argumentamos que si
usted adopta una visin holstica de la innovacin, a nivel del modelo de
negocio, es probable que sta le redite ms a su empresa a largo plazo que
si slo piensa en la innovacin en trminos de productos, servicios, tecnolo-
gas u operaciones.
Q U E S LA I N N O VAC IN D E L M O D E LO D E N E G O C I O?
En su esencia, la innovacin del modelo de negocio es cuestin de crear tipos
de negocios fundamentalmente nuevos, o de introducir una mayor variedad
estratgica al negocio en el que usted opera; es decir, el tipo de variedad que
los clientes valoran enormemente.
En estas fechas, el trmino modelo de negocio es utilizado de forma muy
liberal, por lo cual cabra suponer que suele ser entendido. Sin embargo, en
realidad, si usted le solicita a algunas personas de su organizacin que des-
criban el modelo de negocio de la empresa, sus respuestas con toda probabi-
lidad no sern claras ni consistentes. Es probable que todos tengan en mente
una imagen vaga, pero no la misma y con toda probabilidad tampoco una
imagen completa. Aun cuando sus empleados pudiesen identificar algunos
componentes clave de su modelo de negocio, tal vez no seran capaces de
reconocer o articular las interrelaciones entre esos componentes.
A estas alturas es evidente que sera muy til contar con una definicin.
Nosotros definimos modelo de negocio como un marco conceptual para identi-
ficar la manera en que una empresa crea, proporciona y obtiene valor. Por lo
general incluye toda una serie de componentes integrados, los cuales pue-
den ser considerados oportunidades para la innovacin y la ventaja compe-
titiva. A efecto de innovar a nivel del modelo de negocio, primero es preciso
disgregarlo para obtener sus componentes individuales y comprender cmo
encajan todas las piezas en un sentido holstico.
La figura 5-1 presenta un marco sencillo para desmembrar los compo-
nentes centrales de un modelo de negocio.3 Desarme el todo en cinco com-
ponentes bsicos: a quin atiende usted, qu ofrece, cmo lo ofrece, cmo
gana dinero y cmo se diferencia y sostiene una ventaja. El anlisis de estos
componentes, de uno en uno, le servir para desarticular su modelo de ne-
gocio y articularlo con ms claridad como un todo.
Para crear un modelo de negocio que est a la vanguardia y que sus
rivales no puedan emular con facilidad, usted tendr que integrar toda una
serie de componentes complementarios que creen valor para que su efecto sea
acumulativo.
Un ejemplo clsico es el caso de Southwest Airlines. En esencia, South-
west ofrece a los clientes una alternativa para no tener que viajar en auto-
mvil, autobs o tren porque les ofrece un servicio de vuelos sin prebendas
que pueden disfrutar en razn de toda una serie de actividades comple-
mentarias.4 El punto central es que el modelo de negocio de Southwest se
diferencia del de las dems grandes lneas areas de Estados Unidos en varias
dimensiones. No slo se trata de sus tarifas bajas, conexiones de punto a
punto, y el uso de una flotilla estandarizada de aviones (todos ellos Boeing
737). Otra dimensin es el trato que Southwest brinda a sus empleados, co-
locndolos en primer lugar con su programa de participacin en las utilida-
des y empowerment. Otra es la experiencia divertida que Southwest crea a
bordo y en la terminal, mediante chistes, acertijos y la conducta amena de la
tripulacin de cabina y el personal de tierra. Otra es el inters y la atencin
legendaria que Southwest dedica a su servicio al cliente. Todos estos ele-
mentos se juntan para crear un modelo de negocio en el cual, como dicen los
autores Kevin y Jacke Freiberg: el amor tiene su parte en la administracin
Modelo de negocio:
Marco conceptual que describe la manera en que una empresa crea,
entrega y obtiene valor
FIGURA 5-1
Cmo desarticular el modelo de negocio

En qu nos
Cmo diferenciamos
A quin Qu Cmo lo
ganamos y cmo
atendemos? ofrecemos? ofrecemos?
dinero? sostenemos
una ventaja?
Quines Cules son Qu canales Por qu cosas En qu nos

son nuestros los productos de distribucin le cobramos diferenciamos
clientes? y servicios que utilizamos? a nuestros de los
vendemos? clientes? competidores?
Qu segmentos Cul es la
Cules son
de mercado Qu benecios conguracin de Cmo
los costos
atendemos y soluciones nuestra cadena experimentan
principales que
y en cules entregamos de valor? los clientes esta
contraemos para
geografas? a nuestros diferencia?
Cules son poder entregar lo
clientes?
Quines son los los procesos y que ofrecemos? A cules
compradores de las actividades diferencias
Cmo
nuestros bienes centrales que conceden ms
obtenemos
y servicios? traducen nuestra valor?
valor?
competencia,
Qu tan
activos y otros Qu modelo
sostenible
insumos en utilizamos para
es nuestra
valor para determinar los
diferenciacin?
nuestros clientes precios? (por
Est
(productos)? ejemplo, cuota
protegida por
ja frente a
Quines son competencias
suscripcin;
nuestros socios? centrales
tarifa propia
y activos
Cmo nos frente a
estratgicos que
ayudan nuestros adaptada a la
slo nosotros
proveedores y persona; directa
poseemos?
socios a entregar frente a indirecta
valor? por medio de
terceros; por
paquete frente
a separada a la
carta; precios
jos frente a
basados en
el mercado;
etctera).
Fuente: Anlisis de Strategos
de la lnea area (la empresa incluso utiliza las letras LUV como smbolo
en la bolsa de valores).5 Dejando de lado el amor, el xito demostrable del
modelo de negocio de Southwest ha engendrado infinidad de imitadores en
todo el mundo, entre ellos, Ryanair, easyJet, JetBlue y AirAsia.
D O S O BJ ETI V O S C LARAM E NTE D I FE R E NTE S

La innovacin a nivel de modelo de negocio tiene dos objetivos.
Un objetivo es encontrar oportunidades de crecimiento de vanguardia
mediante la invencin de modelos de negocio totalmente nuevos, que jams se ha-
yan visto en una industria particular. Por ejemplo, cuando la Universidad de
Phoenix se propuso instruir a adultos a la mitad de su carrera, en lugar de a
estudiantes entre dieciocho y veintids aos, o crear diversos campus en par-
ques industriales a lo largo y ancho de Estados Unidos, en lugar de un solo
campus en Phoenix, Arizona, o utilizar el aprendizaje basado en la Web en
lugar de las aulas fsicas tradicionales, estaba inventando un modelo de nego-
cio totalmente nuevo que en muchos sentidos ha redefinido la industria de la
educacin para adultos.
El otro objetivo es impulsar el crecimiento mediante la evolucin del mo-
delo de negocio que se tiene. Un ejemplo sera el caso de Whirlpool cuando cre
Gladiator Garage Works, un modelo de negocio nuevo basado en artculos
para cocheras. Esta oportunidad de crecimiento no slo emple las compe-
tencias centrales de la empresa en una nueva categora de productos (unida-
des modulares para guardar cosas y accesorios para organizar una cochera),
sino en un nuevo segmento de clientes (hombres que hacen las cosas por s
mismos) que histricamente haba estado poco atendido por Whirlpool, y
en una nueva habitacin de la casa (es decir, la cochera) que tradicional-
mente haba sido ignorada por los fabricantes de blancos, los cuales tienden
a concentrarse en la cocina y el cuarto de lavado.
El punto donde muchas empresas se equivocan es en perseguir con
ahnco uno de estos dos objetivos (es decir, en tratar de inventar un modelo
de negocio totalmente nuevo), al tiempo que se olvidan de perseguir el otro
(es decir, la evolucin continua del modelo de negocio existente).
Por ejemplo, mientras que Intel persegua toda suerte de negocios
nuevos en otras industrias, la empresa fue blanco de crticas muy intensas
Dos objetivos diferentes de la innovacin

en el modelo de negocio
Tratar de inventar modelos de negocio totalmente nuevos, que
jams se hayan visto en la industria.
Propiciar la evolucin continua del modelo de negocio existente de
su empresa.
porque retir la vista de su negocio central de los microprocesadores y perdi

terreno ante rivales como AMD.6 En este caso, el punto importante no es que
Intel acabara descuidando su negocio central en trminos de operaciones, sino
que dej de innovar y evolucionar su negocio central con velocidad suficiente
para seguir siendo competitiva.
Por otro lado, en ocasiones vemos a empresas, incluso a industrias
completas, que dedican un gran esfuerzo a propiciar la evolucin de su
negocio central, pero que no aprovechan algunas de las oportunidades de
negocio ms radicales que se les presentan fuera del ADN.
Pensemos en la industria de las telecomunicaciones. Hace algunos aos
la mayora de las empresas de telecomunicaciones estaba pensando mucho
en la innovacin en cosas como los productos y los precios (presentando
paquetes de familia y amigos y dems), pero cuntas de ellas estaban
pensando en transformar la telefona a una clase de red totalmente diferente,
como la VoIP?
Asimismo, hace algunos aos, la mayora de las aerolneas se concentra-
ba en cmo innovar aspectos como sus programas de lealtad, o los alimentos
servidos a bordo, o sus asientos de primera clase, pero cuntas de ellas pen-
saban en inventar un modelo de negocio totalmente nuevo, de bajo costo,
para el negocio de las aerolneas?
Nosotros argumentamos que las empresas deben hacer continuamente
las dos cosas; es decir, deben propiciar la evolucin del negocio central a
velocidad avasalladora, al tiempo que buscan oportunidades de innovacin
fuera del ADN.
E L P E N SAM I E NTO H O LSTI C O

Si su meta es inventar un modelo de negocio totalmente nuevo que revo-
lucione su industria o desea propiciar la evolucin continua del modelo
existente de su empresa, encontrar que sus actividades de generacin de
ideas mejorarn enormemente si considera de forma sistemtica cada uno
de los componentes del modelo de negocio como una oportunidad para la
innovacin que cambie el juego.
Podramos ilustrar lo anterior empleando los mismos dos ejemplos men-
cionados antes. La innovacin de la Universidad de Phoenix que rompi las
reglas surgi como resultado de que se enfoc explcitamente en varios com-
ponentes del modelo de negocio que las universidades tradicionales haban
dado por sentados en gran medida; es decir, quines son nuestros clientes,
qu geografas atendemos y cmo brindamos nuestro servicio?, y de ah se

pregunt si poda hacer las cosas de manera radicalmente diferente. Por otra
parte, Whirlpool dio con Gladiator Garage Works al cuestionar racional-
mente las dimensiones centrales de su modelo de negocio existente; es decir,
quin es el cliente, qu beneficios ofrecemos y cmo llegamos al mercado, y
de ah rechazar las ortodoxias correspondientes a cada una de estas dimensio-
nes. En los dos casos el desafo radica en pensar de forma holstica sobre cada
componente del modelo de negocio (sea el modelo existente de su empresa o
el modelo tradicional de la industria) y de ah tratar de innovar en la mayor
cantidad posible de estos componentes. Esto le asegurar que sus actividades
de innovacin sean integrales. Le obligar a explorar de forma sistemtica
todos los caminos potenciales para la innovacin en el modelo de negocio.
Lo ms importante es que, al pensar de forma holstica, usted podr evitar
los puntos ciegos de la innovacin que podran explotar sus competidores.
La mayora de las empresas tiene ciertas reas donde pueden innovar bastante
y otras que casi nunca reciben atencin. Esto puede descubrir una cantidad
significativa de oportunidades para que las rivales innoven en una dimensin
particular de la innovacin que ha sido olvidada durante mucho tiempo y, con
ello, ganar una ventaja.
Veamos el caso de Wal-Mart. Al parecer, la empresa es muy buena para
innovar en muchas dimensiones de su modelo de negocio, pero no muy bue-
na en otras. Esto ha creado puntos ciegos para la innovacin que sus prin-
cipales competidores han explotado con enorme agrado. Un buen ejemplo
es el minorista estadounidense Target, una tienda que por lo general atrae
a clientes ms jvenes, con ms estudios y dinero que los de Wal-Mart. Los
seguidores de la tienda incluso la llaman Targ (tendencia que presunta-
mente inici Oprah Winfrey), dando al nombre una pronunciacin medio
francesa para subrayar su imagen ms atractiva.
En lugar de tratar de ganar a Wal-Mart en la innovacin de aspectos como
los precios, la administracin de la cadena de suministro o la tecnologa de
informacin (TI), Target se ha concentrado en una dimensin de la innovacin
que Wal-Mart parece haber descuidado: la experiencia general de compra. Si
bien no cabra describirla exactamente como de lujo, el diseo de las tiendas
de Target ofrece a los clientes un ambiente de ms alto nivel que produce una
sensacin ms amable e invitante que la de Wal-Mart. Por ejemplo, los pasillos
son ms anchos, los techos ms bajos y la mercanca se presenta de manera ms
amable y atractiva.
Adems de esta experiencia fundamental, Target fue pionera en cerrar
acuerdos de exclusividad con diseadores de moda (como Mossimo, Michael
Graves, Liz Lange e Isaac Mizrahi) y de convencerles para que disearan lneas
de bajo costo para sus tiendas. Tambin se ha asociado con marcas grandes,
como Sony, para crear productos exclusivos de la tienda, en ocasiones de color
rojo para que hagan juego con la identidad corporativa de la empresa. Por
tanto, Target no slo es cuestin de precios bajos; su innovacin en el modelo
de negocio est relacionada con la amabilidad hacia el cliente, la conciencia y
la capacidad para marcar tendencias en el diseo por medio de un innovador
modelo en su cadena de suministro. Por lo anterior, puede ofrecer productos
protegidos que las rivales no pueden igualar. En conjunto, estos factores
significan que Target est compitiendo en dimensiones del modelo de ne-
gocio completamente diferentes de los de Wal-Mart; dimensiones que Wal-
Mart ha optado por ignorar desde hace mucho.
Como ilustra el ejemplo anterior, su empresa debe aprender a ver cada
uno de los componentes de su modelo de negocio existente como:
Una oportunidad potencial para crear valor separndose de las nor-

mas de la industria.
Un punto ciego potencial o un taln de Aquiles que los competi-

dores podran utilizar para socavar o devaluar su posicin.
Los gerentes rara vez toman la lgica o la arquitectura de cada compo-
nente como algo que represente una eleccin diseada que se podra haber
hecho de otra manera. Tras cierto tiempo, se convierte tan slo en la forma
en que hacemos las cosas aqu. Y, como vimos en el captulo 3 del libro,
con demasiada frecuencia la forma de hacer las cosas se convierte en un
conjunto de ortodoxias rgidas que rara vez son revisadas o cuestionadas. Las
empresas suelen dejar de preguntarse cmo podran innovar en esas dimen-
siones que no han examinado desde hace mucho.
Pensar de forma holstica en cada componente del modelo de negocio, y
cuestionar sistemticamente las ortodoxias contenidas en esos componentes,
abrir significativamente su mira para la innovacin y mejorar las probabi-
lidades de que construya una ventaja competitiva sostenible.
FO R M U LAR OTRAS P R E G U NTAS

El desafo, por consiguiente, es desarticular su modelo de negocios (o el
modelo de su industria completa) como hemos explicado antes en este
captulo y pensar que cada uno de los componentes es un candidato potencial
para la innovacin y la reinvencin de la industria. La manera de hacerlo es

estudiar cada componente del modelo de negocio desde otras perspectivas,
preguntndose cmo podra ser rediseado a fondo a efecto de generar nuevo
valor para el cliente.
En particular, usted debe analizar cualquier aspecto del modelo de ne-
gocio que, en esencia, haya permanecido sin cambios durante cinco o ms
aos, cuando el avance haya sido lento y creciente, o cuando haya habido
poca o ninguna innovacin. La meta es abrir las elecciones hechas hace
mucho tiempo a un escrutinio con miras a generar una amplia serie de
preguntas del porqu de los aspectos del modelo de negocio que se dan por
sentados. Por ejemplo, por qu apuntamos la mira tan slo a esos tipos de
clientes? Por qu fijamos los precios de esta manera? Por qu vendemos
por medio de estos canales? Por qu nuestra integracin es tan vertical?
A continuacin presentamos algunas preguntas para apuntar la mira,
las cuales usted puede utilizar para impulsar la innovacin en los diversos
componentes de su propio modelo de negocio:
A quin atendemos?
Existen tipos de clientes que hayan sido ignorados por empresas de

nuestra industria?
Cmo podramos apuntar la mira a un comprador diferente que

valore lo que ofrecemos ms que el comprador existente?
Qu ofrecemos?
Podramos desplegar los beneficios al cliente que ofrecemos ahora

de otras maneras o en otros marcos?
Podemos modificar el paquete de beneficios de manera que asom-

bre a los clientes y frustre a los competidores?
Hemos definido con suficiente amplitud la necesidad del

cliente que estamos tratando de abordar? Por otra parte, estamos
entregando beneficios que en realidad no le interesan a los
clientes?
Hemos analizado con sentido crtico el punto donde trazamos el

lmite entre lo que hacemos y no hacemos como empresa?
Cmo lo ofrecemos?
Podramos hacer que el proceso de cumplimiento y apoyo sea sus-
tancialmente ms fcil o agradable para los clientes?
Podramos inventar la experiencia del cliente en formas que forta-
lezcan el sentimiento de afiliacin que el cliente tiene por nosotros?
Existen oportunidades para mejorar paso a paso el funcionamiento
de la eficiencia o la eficacia de nuestros procesos?
Cmo podramos reposicionarnos en la cadena de valor para ventaja
nuestra?
Con cules socios o proveedores podramos trabajar a efecto de
mejorar nuestra capacidad para entregar valor al cliente? Cmo
podramos redefinir lo que cada parte coloca sobre la mesa?
Cmo ganamos dinero?

Podemos alinear de forma ms estrecha lo que cobramos con aque-
llo que nuestros clientes valoran en realidad?
Cmo podemos mejorar la posicin de nuestros costos sin poner en
peligro el valor que proporcionamos a los clientes?
Nuestra estructura de precios existente castiga implcitamente a
algunos clientes y subsidia a otros? Podemos cambiar esta situa-
cin?
Podemos romper el paradigma para establecer precios que predo-
minan en nuestra industria?
Cmo nos diferenciamos y sostenemos una ventaja?

Qu tan sostenible es nuestra diferenciacin? Est protegida por
competencias centrales y activos estratgicos que slo nosotros tene-
mos?
Existen dimensiones de la diferenciacin que no hemos explorado
todava ni tampoco nuestros competidores?
Hemos buscado con diligencia oportunidades para diferenciarnos
en cada una de las dimensiones del modelo de negocio?
Podemos explotar de nuevas maneras nuestras competencias cen-

trales y activos estratgicos para proporcionar valor a los clientes?
Cmo podramos emplear nuestras competencias centrales y acti-
vos estratgicos en otros contextos de la industria?
Por ltimo, se debe preguntar si todos los componentes del modelo de
negocio en realidad se refuerzan unos a otros. Algunos componentes del
modelo de negocio chocan con otros?
E XTE N D E R SU M O D E LO D E N E G O C I O
Una manera estupenda de extender su modelo de negocio, de hacerlo ms
diferenciado y difcil para que lo imiten sus rivales, es volver a examinar cada
componente utilizando los fundamentos de sus conocimientos estratgicos
nuevos (los cuatro tipos de conocimientos que explicamos en el captulo 3)
para detectar nuevas oportunidades para la innovacin.
Por supuesto que puede plantear nuevos tipos de preguntas acerca de su
modelo de negocio sin haber desarrollado en absoluto el trabajo de descu-
brimiento que esbozamos en ese captulo. No obstante, nuestra experiencia
dicta que es mucho ms eficaz considerar las preguntas para apuntar la mira
que hemos enumerado antes a la luz de lo que haya averiguado respecto de
las ortodoxias, discontinuidades, competencias centrales y activos estratgi-
cos, y necesidades insatisfechas de los clientes. Esto suele producir respues-
tas ms fundadas y de mayor calidad y conduce a un pensamiento mucho
ms radical.
Por ejemplo, puede cuestionar las actitudes mentales internas que se
han acumulado en torno a su modelo de negocio si utiliza los conocimien-
tos acerca de la ortodoxia. Para cada componente de su modelo de negocio,
piense en los dogmas o las ortodoxias profundamente arraigadas que estn
relacionados con l (por ejemplo, cules son nuestras ortodoxias en cuanto
a quines son nuestros clientes, cmo interactuamos con ellos, cmo defini-
mos nuestros productos o servicios, cmo ganamos dinero, cmo configu-
ramos nuestra cadena de valor, etctera?). Ahora piense en lo que sucedera
si descartara o rechazara esas ortodoxias. Cmo lucira el componente en el
nuevo modelo de negocio?
A continuacin repita el ejercicio utilizando los conocimientos sobre
la discontinuidad. Elija una o dos discontinuidades (cambios fundamentales
profundos que ya operan en el entorno externo) y pregntese cmo podra
emplearlos para mejorar cada componente del modelo de negocio. Cmo

requeriran que usted volviese a concebir o reinventara ese componente?
Busque maneras de utilizar esas discontinuidades para cambiar de forma
significativa la manera de hacer las cosas en su industria.
Ahora analice sus conocimientos acerca de las competencias centrales y
los activos estratgicos vis--vis su modelo de negocio. Pregntese si podra
recombinar los activos o las competencias para generar nuevo valor o si
los podra emplear por derecho propio para generar crecimiento, o si los
podra transferir a nuevas oportunidades. Piense en cmo podra combinar
las competencias y los activos de otras empresas con los suyos a efecto de
transformar radicalmente su forma de hacer negocios.
Por ltimo, considere los diversos componentes de su modelo de nego-
cio desde el punto de vista de sus conocimientos sobre los clientes. Utilizando los
conocimientos sobre las necesidades de los clientes existentes o los emer-
gentes que en la actualidad estn poco abordadas, piense en cmo podra
modificar los diversos componentes de su modelo de negocio para satisfacer
esas necesidades. Cmo podra crear los tipos de beneficios que valorara un
grupo de clientes que actualmente est poco atendido?
LA P R U E BA D E L C I D O
Los ejercicios que hemos descrito en este captulo tienen por objeto ayudarle
a inyectar innovacin a cada uno de los componentes de su modelo de ne-
gocio para hacer que el todo sea ms robusto. Los puede aplicar tanto a un
modelo de negocio existente que necesita algn pensamiento fresco como a
modelos de negocio totalmente nuevos que pudieran surgir de su generacin
de ideas.
El marco del modelo de negocio imprime disciplina, claridad y realidad
a la tarea de la innovacin. Cumple una funcin que obliga a extender y
elaborar su pensamiento a lo largo de todas estas dimensiones diferentes
y para comprobar si existen fuentes nuevas para la innovacin (o puntos
ciegos) que tal vez haya pasado por alto.
Ya sea que est tratando de inventar modelos de negocio fundamental-
mente nuevos o de propiciar la evolucin de uno que ya tiene, la prueba del
cido para conocer el potencial de cualquier modelo de negocio para crear
valor superior al promedio para los clientes y, con ello, nueva riqueza, est
en la medida de su radicalidad. El captulo 6 explica por qu radicalizar
las ideas, estrategias de negocios y, en efecto, los modelos de negocio, es tan
crucial para mejorar enormemente su proceso de proyectos de innovacin.
Por fin un libro que nos dice qu es en realidad la innovacin y cmo podemos insertarla en el ADN
de nuestras empresas. Una gua esplndida con magnficos ejemplos.
John Naisbitt, autor de Megatrends y Mind Set!
Este estupendo libro revela la caja negra de la innovacin, y la lleva de una noble aspiracin a
un conjunto de realidades organizacionales. Sus ideas, integrales, pragmticas y accesibles, sern
sumamente tiles desde las oficinas hasta la planta de la empresa. Skarzynski y Gibson han descifrado
el cdigo de la innovacin.
Dave Ulrich, profesor de Ross School of Business, Universidad de Michigan, y coautor de
Leadership Brand
Hasta ahora la innovacin haba sido una religin sin biblia. Innovacin en el ADN de la organizacin
llena magnficamente ese vaco.
Al Ries, coautor de The Origin of Brands
Este libro, que est a la vanguardia, cuestiona radicalmente nuestra forma de concebir la innovacin.
Los autores establecen un nuevo paradigma para organizar la innovacin, la cual implica todo el
tiempo a todas las personas de la empresa, al igual que a muchas mentes del exterior.
Stefano Marzano, CEO y Director Creativo de Philips Design
Innovacin en el ADN de la organizacin es uno de esos extraordinarios libros de negocios que

cumplen con lo que su ttulo promete. Debe ser ledo por los gerentes cuya supervivencia depende de
crear cosas nuevas e innovadoras.
Fons Trompenaars, autor de Riding the Whirlwind; Connecting People and Organizations in a
Culture of Innovation
Peter Skarzynski y Rowan Gibson han sumado algo muy importante a la literatura sobre innovacin
y muestran a los gerentes cmo acelerar la implementacin de las ideas, al tiempo que reducen costos
e incrementan valor.
Belmiro de Azevedo, ex presidente de Sonac
En una poca llena de libros sobre innovacin, Skarzynski y Gibson nos han brindado un estudio
muy serio sobre cmo insertar muy hondo la innovacin y cmo hacer que sea parte de un cambio
cultural.
Kevin Maney, articulista de tecnologa y autor de The Maverick and His Machine
Innovacin en el ADN de la organizacin es lo que tantos otros libros sobre innovacin no han sido:
una frmula de cmo hacer que permite a gerentes y directivos entender en realidad lo que se
requiere para hacer que la innovacin sea una competencia central de sus empresas. Los detallados
ejemplos garantizan que los lectores relacionen la teora con la realidad de sus organizaciones.
Kelly Dufn-Maxwell, Vicepresidente Senior de Innovacin de Vanguardia, Kraft Foods, Inc.
http://latinoamerica.cengage.com

Innovacion en El ADN de La Organisacion

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PETER SKARZYNSKI

EL MODELO QUE TRANSFORMA

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PARTE UNO: CMO CONVERTIR LA RETRICA EN REALIDAD

1 El nuevo desafo de la innovacin 3

2 Creando las condiciones para la innovacin 21

3 Cmo construir una base de conocimientos estratgicos novedosos 45

Seleccin y uso del conocimiento derivado

PARTE DOS: CMO ACRECENTAR Y MEJORAR EL PROCESO

4 Cmo producir un torrente de nuevas oportunidades 85

5 Innovacin a travs de modelos de negocio 109

PARTE TRES: EVALUACIN Y ALINEACIN DE LAS NUEVAS OPORTUNIDADES

6 Cmo hacer las preguntas correctas en el momento indicado 125

7 El desarrollo de una arquitectura de la innovacin 137

Cmo configurar su portafolio de innovacin 140

PARTE CUATRO: MAXIMIZACIN DEL RENDIMIENTO SOBRE

8 Administracin y multiplicacin de los recursos 161

9 Cmo regular el ritmo y eliminar el riesgo de las inversiones

PARTE CINCO: CMO IMPULSAR LA INNOVACIN HASTA

10 Cmo equilibrar dinmicamente la oferta y la demanda 201

11 Cmo construir una capacidad de innovacin sistmica 229

12 Cmo hacer sostenible la innovacin 255

El nuevo desafo de la innovacin

I magine qu sucedera si todos los que laboran en su empresa acu-

En pocas palabras, imagine si la idea de crear y sostener una inmensa

consultora Booz Allen Hamilton lleg a la conclusin, tanto en 2005 como

de la empresa (ahora de forma orgnica y no por medio de adquisiciones)

P&G: del NO fue inventado aqu a la franca innovacin

Es evidente que Immelt y Lafley no hablan del imperativo de la innovacin

Whirlpool: pensando ms all de la caja blanca

La creacin de grandes equipos transfuncionales de innovacin en

Todo ello ha generado un pronunciado crecimiento en los ingresos

CEMEX: remezclando el negocio del cemento

Una de las empresas que ha registrado mayor crecimiento y rentabilidad

Algunos de los elementos del sistema de innovacin de CEMEX son:

Un grupo dedicado a la innovacin, encabezado por un director de

Equipos multifuncionales, cada uno con diez o doce miembros de

Un consejo de innovacin constituido para seleccionar y financiar

Cientos de campeones de la innovacin, muy preparados y visi-

Competencias virtuales de ping pong en lnea, que tienen lugar

Una plataforma de TI dedicada, la cual acelera la difusin de las

Los Das de la Innovacin, dedicados anualmente a reconocer y

En CEMEX nadie tiene el monopolio de las ideas nuevas. La innovacin

generado cientos de oportunidades en todos los aspectos del modelo de ne-

La enseanza de los ejemplos de Whirlpool y CEMEX es que, con un es-

Podra describir el sistema corporativo de innovacin de su empresa?

Usted ha recibido capacitacin para ser innovador de negocios?

Qu importancia tiene la innovacin en la evaluacin de su desem-

Qu tan difcil le sera conseguir montos pequeos de capital expe-

Sabra a quin dirigirse en la organizacin para encontrar coaches o

Los procesos administrativos de su empresa (planeacin estratgica,

Cuando se le plantea este tipo de preguntas a las personas, por lo gene-

la prctica administrativa, de cmo luce la innovacin como una capacidad

El punto lgido de las empresas no est ya en la calidad, sino en la in-

los linimentos y los ungentos mgicos eran los tratamientos sofisticados de

donde el crecimiento orgnico y la renovacin estratgica son los nuevos

Esto es lo que le reservan las pginas siguientes.

Innovacin a travs de modelos

C uando uno pronuncia la palabra innovacin, la mayora de las

o tecnologa. Por el contrario, generan riqueza porque ensanchan los lmites

1. Tecnologa avanzada de bajo costo.

Cmo desarticular el modelo de negocio

Quines Cules son Qu canales Por qu cosas En qu nos

D O S O BJ ETI V O S C LARAM E NTE D I FE R E NTE S