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PROJETO?

PROJETO UM ESFORO TEMPORRIO LEVADO A EFEITO PARA CRIAR UM PRODUTO, SERVIO Ou RESULTADO NICO.
PMBOK-PMI: Project.Management Institute
Temporrio - todo projeto tem incio e fim definidos. Podemos apenas considerar um projeto finalizado quando todos os
objetivos forem atingido, quando for ntido que no ser mais possvel atingi-Ios ou quando os objetivos no forem mais
necessrios.
Levado a efeito - o projeto pode ser proqressivarnente elaborado a medida que ele avana. O conhecimento maior sobre o
projeto adquirido ao longo de sua execuo aumenta o entendimento sobre ele levando a um melhor detalhameto do escopo do
projeto definido previamente.
Produto ou servio nico - todo projeto por ser nico e especial cria produtos ou servios nicos. O produto/ servio produzido
em um projeto possui, sempre, alguma diferena em relao a todos os produtos/servios similares produzidos.

Este conceito de projeto refora a distino em relao a projetos e produo rotineira (chamada tambm de operaes). A
principal diferena entre eles que projetos so temporrios e nicos, enquanto que operaes so contnuas e rotineiras.
Por exemplo: O desenvolvimento de um novo modelo de carro um projeto, a linha de montagem operacional.
A formulao do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a reformulao futura, positiva das atuais
condies negativas do problema. O objetivo deve responder as questes: PARA QUE? E Para quem?
Objetivo
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
Agora que definimos o projeto como um esforo nico e temporrio visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos,
podemos entender sobre gerenciamento de projetos.
Os projetos so uma forma das organizaes -atingirem objetivos que esto contemplados no plano estratgico da empresa e
que no poderiam ser alcanados dentro da operao normal. Eles nascem por demanda de mercado, necessidade
organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou requisito legal.
A partir do momento que uma organizao se prope em trabalhar de forma consciente com projetos torna-se necessrio
conhecimentos sobre gerenciamento para que o projeto atinja o sucesso.
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
A APLICAO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TCNICAS S ATIVIDADES DO PROJETO DE FORMA A
GARANTIR QUE SEUS OBJETIVOS SEJAM ATINGIDOS
PMBOK-PMI: Project Management Institute
A competncia para gerencial o projeto o gerente de projetos. Ele o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve
ficar atento s fases de iniciao, planejamento, execuo e controle do projeto. O gerente de projeto deve administrar as trs
restries principais conhecidas como triple constraints para o sucesso:
1. Custo
2. Tempo (prazo)
3. Escopo

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Estas trs restries influenciam diretamente os resultados do projeto. Alm disso a um
gerenciamento eficaz exige da equipe 5 (cinco) reas de conhecimento:
1. Conhecimentos de gerenciamento de projetos;
2. Conhecimento, normas eregulamentos da rea do projeto;
3. Entendimento do amb1ientedo projeto, do contexto onde o projeto se aplica;
4. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral;
5. Habilidades interpessoais como: comunicao, liderana, negociao.

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Os processo de gerenciamento de projetos so comuns a maioria dos projetos, com o objetivo de iniciar, planejar, executar,
controlar e encerrar os projetos. Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizados para obter um
conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. O gerenciamento de projetos um trabalho que exige a
integrao de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro de maneira a facilitar a
coordenao.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os processos de gerenciamento de projetos esto divididos em cinco grupos necessrios a qualquer projeto, com dependncias
claras e que so executados na mesma sequncia.

1. Processos de iniciao
2. Processos de planejamento
3. Processos de execuo
4. Processos de monitoramento e controle
5. Processos de encerramento
O MS PROJECT ser uma ferramenta para gerenciar os processos do projeto. a relao entre a teora e a prtica.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um conceito muito bom para a interao entre os processo o PDCA (PIan-Do- Check-Act), revisado por Deming, onde o
resultado de uma parte do ciclo entrada para outra parte, mostrando a verdadeira interao entre os processos:
So os recursos humanos, tecnolgicos, fsicos e financeiros necessrios ao desenvolvimento do projeto.
Este item indispensvel seja qual for a natureza ou a magnitude do projeto.
Para facilitar, recomenda-se usar a matriz 6M (materiais, mquinas, mo-de-obra, meio ambiente, mtodos e medida).

RECURSOS, MEIOS OU INFRA-ESTRUTURA


PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
Os projetos nascem nas empresas de forma muito diversificada, mas existe uma forte ligao com a origem das metas capazes
de atender estratgia de negcios da empresa. Estas metas so originrias de diversas fontes que influenciam a organizao a
quem denominamos de Stakeholders.
Estas so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da
execuo ou do trmino do projeto. Logo, os projetos constituem um dos meios pelos quais as organizaes atingem suas metas.
PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
Segundo o PMBOK, podemos identificar os principais stakeholders em um projeto:
Gerente de projetos-Pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto;
Cliente/usuria-pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto;
Organizao executora- empresa cuios funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto;
Membros da equipe do projeto-grupo que est executando o trabalho do projeto;
Equipe de gerenciamento de projetos-Membros da equipe do projeto que esto envolvidos nas atividades de gerenciamento e
projetos;
Patrociandor-Pessoa'ou grupo que os recursos financeiros para o projeto;
Influenciadores-Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio ou ao uso do produto mas que, devido
posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar (positivamente ou
negativamente) o andamento do projeto;
PMO - conhecido como escritrio de projetos uma unidade da organizao que funciona na coordenao e no apoio do
gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Pode fornecer treinamentos, software, procedimentos, polticas e todo o tipo de suporte administrativo necessrio aos
projetos.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
De uma maneira comum os projetos possuem caractersticas similares:
Carter Temporrio - todo projeto, deve ter um incio e um fim muito bem definidos. Um projeto deve ser visto como
decomposto em um conjunto de etapas pelas quais ele progride e, ao final de cada etapa, um produto obtido. Estas fases do
projeto que vai desde a sua concepo ao encerramento ao qual chamamos de Ciclo de Vida do Projeto.
Grau de Incerteza - Qualquer tipo de projeto tem algum nvel de incerteza pelo sua especificidade natural. Projetos em que a
equipe nunca havia se envolvido com tal tipo de trabalho; a incerteza maior. Em projetos que tenham similares o grau de
incerteza menor, mas sempre existente.
Dinmico - Os projetos esto sempre sujeitos a teraes. O excesso de alteraes pode levar ao fracasso do projeto por indicar
que houve falhas na fase de planejamento, mas mant-Io rgido, sem ajustes e adaptaes ao longo do projeto tambm pode
gerar um produto no esperado. As decises certas exigem maturidade do gerente de projetos.

Os projetos por terem a caractersticas de serem temporrios indicam que possuem um ciclo de vida. Este caracterizado por
um conjunto de fases que compem o projeto, sero definidas as fases de incio, intermedirias e finais do projeto que variam
de acordo com o produto/servio/resultado ser produzido pela organizao. Geralmente, ao trmino de cada fase feito a
ientrega de algo que esteja relacionado ao projeto, pode ser parte do produto, documentao,pesquisa, etc. a esta entrega
chamamos de deliverable que ser validado e o trabalho revisado para que se passa a outra fase.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
De modo geral, podemos 'agrupar as tarefas de um projeto em quatro grandes momentos:
1. Criao ou concepo - Nesta fase ocorre o incio formal do projeto, na qual so delineadas as informaes tcnicas de
trabalho vislumbrando as etapas do projeto sem detalhar bem as tarefas a elas associadas.
2. Desenvolvimento ou Detalhamento - Nesta fase ocorre o que foi elaborado no momento da concepo sofrer um maior ,
nvel de detalhamento, evoluindo o projeto para uma forma mais detalhada que seja suficiente para embasar todos os
procedimentos de anlise e de controle do projeto.
3. Execuo - Durante esta fase o proje~o mostra a realidade da sua implementao, colocando em prtica tudo o que foi
planejado nas duas fases anteriores. Esta fase exige uma constante operao de replanejamento diante das variveis que podem
impactar nos prazos, custos e escopo do projeto, resultado final.
4. Concluso - Nesta fase o projeto entregue e mostra as informaes necessanas para a avaliao e aceitao do produto
final, embasado em ndices e relatrios que sero utilizados para transformar dados em informao que sero utilizados em
business intelligence.
As aes, etapas ou atividades que compem o projeto devem ser alocadas num cronograma com indicao clara da data de
incio e concluso de cada uma, a fim de possibilitar um eficaz monitoramento.
O cronograma a distribuio, no tempo, das principais atividades previstas. Responde a pergunta QUANDO?
Constitui um instrumento essencial de gesto e, por isso, deve ser elaborado com critrio.
O cronograma disposio grfica das pocas em que as atividades vo se dar e permite uma rpida visualizao da seqncia
em que devem acontecer.

CRONOGRAMA DE EXECUO
Relacione as principais atividades do projeto, indicando os prazos de realizao de cada uma.
Os projetos so temporalmente bem definidos quando possuem datas de incio e de trmino preestabelecidas. As atividades
que sero desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo.

CRONOGRAMA DE EXECUO
Tcnicas de Gerenciamento de Projetos: Grfico de Gantt
Esta um ferramenta direcionada para a gerncia de projetos, criada em 1918 por HenryL.Gantt, engenheiro industrial norte-
americano. Tambm conhecido como Cronograma de Barras ou Diagrama de Gantt e utilizado tanto para a apreciao de
tarefas quanto recursos, sendo mais comum a de tarefas. O Objetivo fundamental apontar o aspecto cronolqico das tarefas e
o caminho crtico.
O Grfico de Gantt representa muito bem a idia de simultaneidade e temporalidade, mas no caso de grandes projetos, muito
difcil a visualizao da ordem de execuo de tarefas.

Tcnicas de Gerenciamento de Projetos: Grfico de Gantt

Esta um ferramenta direcionada para a gerncia de projetos, criada em 1918 por HenryL.Gantt, engenheiro industrial norte-
americano. Tambm conhecido como Cronograma de Barras ou Diagrama de Gantt e utilizado tanto para a apreciao de
tarefas quanto recursos, sendo mais comum a de tarefas. O Objetivo fundamental apontar o aspecto cronolqico das tarefas e
o caminho crtico.

O Grfico de Gantt representa muito bem a idia de simultaneidade e temporalidade, mas no caso de grandes projetos, muito
difcil a visualizao da ordem de execuo de tarefas.

ETAPA 1 - A definio do projeto: O que fazer?


Levantar os dados do projeto e obter informaes (Edital, Contrato, outros)
Definir as etapas do projeto
Definir responsveis das etapas e Gerente de Projeto
ETAPA 2 O Plano de trabalho: Como fazer?
ETAPA 3 O andamento do projeto: Como avaliar, gerar e disseminar resultados?
ETAPA 4 O oramento: Quanto vai custar o projeto?