Ps-Graduao em Gesto

Mdulo Bsico

Estratgias de Negociao

Norberto Fernando Kuchenbecker

 FAEL

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Diretor Acadmico Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedaggico Osnir Jugler

EDITORA FAEL

Autoria Norberto Fernando Kuchenbecker

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Ilker
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Todos os direitos reservados.

2012
 Estratgias de
Negociao
1| Introduo
A palavra negociao faz parte das nossas vidas
desde o nascimento. O primeiro choro de um beb j
uma espcie de negociao, pois ele est dizendo tanto, ser compreendido (no aleatrio) e composto
ao mundo que chegou, que frgil e que precisa de
cuidados especiais. O ser humano um dos poucos
(ou nico) animais que nasce totalmente desprovido
de independncia. Dependemos por muito tempo de
cuidados para sobreviver. O choro a nica forma de
comunicao e, com ele o beb diz se est com fome,
sede, frio ou calor. Se algo est doendo, se est com
algum desconforto, se quer carinho, colo, etc. a nego-
ciao do beb.
Quando crianas, aprendemos a negociar com
pais, irmos, primos, tios, avs e quando crescemos
um pouco mais, aprendemos a negociar com profes-
sores, colegas de aula, namorado(a) amigos, etc. E
assim crescemos e formamos nossa personalidade e
nosso carter. Dependendo do que encontramos pelo
caminho, aprendemos a ser especialistas na arte da
negociao.
Quando adultos, negociamos com o nosso superior
imediato, com clientes, fornecedores e subordinados.
Quando compramos um produto, estamos negociando,
e essa habilidade far com que sejamos melhores ou
piores negociadores. Ao comprar um carro, temos de ter
habilidade para perceber o que h de verdadeiro ou de
mentiroso nos argumentos do vendedor, pois ele tentar
de todas as formas convencer o comprador de que est
fazendo um bom negcio e nem sempre isso verdade.
Com o tempo, possvel nos tornarmos habilidosos
negociadores. Entretanto, sempre se pode melhorar, e
isso que ser trabalhado aqui.
1.1 | Conceitos e definies
de negociao
Alguns conceitos so importantes para entender-
mos melhor o que signica a palavra negociao.
Para Lax e Sebenius (2008), negociao um pro-
cesso oportunista de interao pelo qual duas ou mais
partes, partindo de algum grau de suposto conito, pro-
curam obter, mediante deciso comum, um resultado
melhor do que teriam obtido por outros meios.
Lewicki e Hiam (2003) dizem que negociao um
jogo que tem jogadores, segue regras e que pode, por-
mediante uma srie de eventos s vezes previsveis.
J Thompson (2008) arma que conito a per-
cepo das diferenas de interesses entre pessoas.
A negociao um processo em que duas ou mais
pessoas tomam decises sobre alocao de recursos
escassos.
Shell (2000) comenta que a negociao um
processo de comunicao interativo, que pode ocor-
rer sempre que queremos algo de algum ou quando
alguma outra pessoa quiser algo de ns.
Burbridge et al. (2007) denem negociao como
um processo pelo qual duas ou mais pessoas se
comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre
valores escassos e/ou aes controladas, total ou par-
cialmente, por ambas as partes ou, ainda, por qualquer
das partes envolvidas.
Diante desse pressuposto, esses mesmos autores
armam que a negociao um processo que tem in-
cio, meio e m e envolve duas ou mais pessoas. Por
isso o relacionamento imprescindvel para o sucesso
da negociao. O relacionamento interpessoal o ponto
alto da negociao, mas os trs principais ingredientes
so o conceito, estratgia e ttica que so decomposto
em sete vetores ou perguntas:
x interesse ou inteno por que negociamos?
x objetivo o que se pretende?
x um resultado mensurvel quanto?
x as partes envolvidas quem?
x a forma de chegar ao objetivo como?
x abrangncia do conceito onde?
x cronograma quando?
Segundo os autores (2007), essa viso de nego-
ciao acarreta integrao completa em relao s con-
dies mnimas para que sejam estabelecidos, no sen-
tido jurdico, os direitos e as obrigaes de um acordo.

2| Conhecendo a si mesmo
Antes de apresentar os processos da negociao,
importante discutirmos os aspectos do negociador. Este
precisa conhecer a si mesmo, entender qual o seu estilo
e, diante disso, estabelecer os conceitos, as estratgias e
as tticas para ter sucesso na negociao. H muita pol-
mica nas questes sobre se o ser humano nasce pronto
e se os aspectos genticos que denem sua persona-
lidade ou se o meio em que vive que vai mold-lo. O
importante aqui saber que precisamos conhecer a ns
mesmos e saber o que nos faz feliz, o que nos deixa
triste. Quando estamos entusiasmados, ou seja, o que
nos motiva. Sabendo disso, possvel estabelecer qual
o cenrio mais confortvel na negociao. H pessoas
que produzem mais pela manh, outras detestam acor-
dar cedo e preferem o perodo da tarde ou da noite. So
alguns detalhes pequenos, mas importantes para denir
em que momento o potencial humano est em alta.
Todas as pessoas desenvolvem um estilo predomi-
nante e, dependendo da situao, conseguem exercer
outros estilos, mas sempre haver a tendncia de retor-
nar ao estilo predominante. Isso depender do momento
e da pessoa com que se negocia. Se for com os lhos,
com os parceiros(as), com o superior imediato, em uma
compra ou em uma venda, etc. Dependendo da situa-
o, a abordagem ser diferente.
Blake e Mouton (1997) desenvolveram cinco esti-
los de negociadores, que so os que concedem, os que
conciliam, os que evitam, os que colaboram e os que
competem. Podemos perceber que, dependendo da
situao, os negociadores inclinam-se para um desses
estilos ou passam de um para outro, dependendo da
evoluo ou no da negociao. Muitas vezes, adotam
um estilo, mas mudam no decorrer da negociao, se
estiver tendo sucesso. Essa exibilidade importante
para o ajuste dependendo do estilo do outro negocia-
dor. Por isso importante o indivduo se conhecer e
conhecer o prximo.
2.1 | Estilos de negociao
Apresentamos a seguir cinco estilos de negociao:
O negociador precisa conhecer a si mesmo,
entender qual o seu estilo e estabelecer conceitos,
estratgias e tticas para ter sucesso na negociao.
MDULO BSICO
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Conceder so os negociadores com tendncia
para a concesso. Valorizam o relacionamento e esto
preocupados com as pessoas. Percebem os interesses
dos outros e cam felizes quando conseguem resolver
os problemas deles.
Conciliar so os negociadores que buscam
chegar a um acordo o mais rpido possvel. E, como
quase sempre esto com pressa, perdem algumas
oportunidades.
Evitar procuram de qualquer forma evitar con-
itos e compromissos. Muitas vezes fogem dos pro-
blemas principais para no entrar em rota de coliso.
Pode ser habilidoso para assuntos diplomticos, mas um
desastre quando os assuntos so delicados e precisam
ser resolvidos.
Colaborar so as pessoas que colaboram e
costumam resolver os problemas. A busca da soluo
o quesito mais importante e, por isso, o dilogo pre-
ponderante. Quando necessrio, convoca mais pessoas
para contribuir na negociao.
Competir o indivduo que gosta de nego-
ciar. Pretende ganhar como se fosse uma competio
em que vai provar que o melhor. Busca resultados
quantitativos e s vezes esquece da negociao em que
ambas as partes ganham.
Alm desses fatores, o estilo do negociador depen-
der do objetivo da negociao, o qual pode ser para obter
mais do que tem, para obter uma fatia justa, para vencer,
para no perder, para obter o que deseja, para obter o
mximo, para obter tudo ou para o acerto de contas.
possvel, ento, armarmos que o objetivo da negociao
denir o estilo do negociador.
3| Erros na negociao
Um erro muito comum entre os negociadores
defender sua posio, em vez de explorar seus inte-
resses. A ansiedade e a insegurana fazem as pessoas
terem essa atitude e, quando isso acontece, a negocia-
o se torna difcil. No adianta dizer para as pessoas
no agirem assim, preciso apontar algumas alternati-
vas para lidar com essa diculdade.
Um modo de lidar com essa diculdade ouvir
atentamente o outro lado. H indivduos que tm grande
diculdade para ouvir e falam demasiadamente. Quem
fala muito normalmente se atrapalha. Outra questo
administrar bem o tempo para poder explorar todas as
alternativas. importante, ainda, deixar bem claro quais
so os seus interesses, quais os motivos que o levaram
a estar na negociao. Ao mesmo tempo, impres-
cindvel descobrir os interesses do outro negociador.
Agindo dessa forma, possvel trabalhar para conci-
liar os interesses de ambas as partes. a negociao
ganha-ganha.
preciso lembrarmos de que, muitas vezes, hipte-
ses equivocadas so levantadas, o que acaba por atrapa-
lhar a negociao. s vezes, pensamos que somos mais
espertos, mais bem informados, que temos mais poder
de barganha, etc. O outro lado tambm pode pensar
assim, dicultando a negociao, se a vaidade e o ego
forem mais importantes. Alm disso, deve haver muito
cuidado ao revelar os interesses, pois isso pode trazer
desvantagens na negociao. Por exemplo, se uma das
partes souber que h uma presso muito grande na
outra parte para que tudo seja resolvido naquela reu-
nio, ele poder explorar a tenso e possvel desespero
para levar certa vantagem, j que o oponente no tem
muito tempo.
4| As condies da
negociao
Devemos entender que na negociao h uma
interdependncia entre as partes. Para alcanar os
objetivos desejados, haver a deciso da outra parte, a
qual depende da compreenso da pessoa ou grupo de
que h um ganho na negociao. Todos querem ganhar
algo e pretendem sair da negociao com resultados
positivos. Ningum pode dar ordens para o outro, mas
pode incentivar o acordo ou provar que o no acordo
ser ruim para todos. A eccia da negociao parte de
uma comunicao clara e inteligvel. Havendo erros de
interpretao, poder haver compreenses equivocadas
e hipteses falsas.
O relacionamento entre as partes envolvidas tam-
bm fundamental para o sucesso da negociao.
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
|3|
Haver relacionamento anterior ou posterior nego-
ciao. No relacionamento anterior, preciso perceber
se houve alguma desavena com que faa o processo
comear com algum tipo de receio, medo, frustrao ou
preconceito. No relacionamento posterior preciso tirar
lies para o aprendizado contnuo. No que acertei, no
que errei, o que poderia ter feito melhor, etc.
Qualquer negociao envolve complexidade rela-
tiva, e o entendimento dessa complexidade pode deter-
minar se o processo ser bom ou ruim para ambas
as partes. O entendimento da complexidade depende
da viso comum sobre qual o problema a ser resol-
vido. Deve haver uma concordncia sobre isso, pois
o ponto de partida para a ecincia e a eccia da
negociao. A criao do consenso fundamental para
o resultado positivo.
5| Abordagem de
ganhos mltiplos
Essa abordagem baseada em princpios e
estratgias que buscam o sucesso na negociao de
ambas as partes envolvidas. O bom relacionamento
um dos grandes objetivos, que faz com que os parti-
cipantes entrem e saiam bem da negociao, mesmo
se o acordo no for fechado. Novamente o foco est
nos interesses, e no nas posies. Na abordagem
convencional os negociadores querem levar vantagem
a qualquer custo. Um exemplo disso normalmente
observado com alguns vendedores de automveis, que
tentam iludir o cliente e tirar toda a vantagem possvel
da negociao.
Na abordagem de ganhos mltiplos, os negocia-
dores esto bem preparados, procuram criar e distribuir
valores e realizam com a implementao e avaliao
da negociao. Na preparao, importante denir as
atribuies de todos os componentes da negociao,
vericar os interesses envolvidos e apresentar suges-
tes de alternativas de ganhos mltiplos. Ao criar valor,
importante vericar os interesses de todos os lados,
suspender as crticas e usar a neutralidade para deixar
a situao confortvel. Ao distribuir valores, importante
despertar a conana e discutir padres e critrios para
que se saiba os parmetros envolvidos na negociao.
E, para nalizar, importante rmar um acordo para
monitorar as decises estabelecidas para sustentar os
compromissos assumidos.
 A preparao uma das etapas mais importantes
desse processo, seno a mais importante para a nego-
ciao. Uma boa preparao pode garantir resultados
positivos, bem como uma m preparao pode ser o
desastre da negociao.
Criar valor a busca pela soluo vantajosa para
ambas as partes. Isso pode ser classicado como o
resultado de uma boa preparao. Somente se cria valor
se houver uma boa preparao. Na criao de valores,
necessrio vericar as diferenas de valores entre os
negociadores. importante explorar os interesses da
outra parte e expressar qual o seu interesse envolvido.
Depois disso chegada a hora de escolher o melhor
caminho, para isso importante haver conana entre
ambas as partes.
Para nalizar a abordagem de ganhos mltiplos,
preciso realizar a implementao e o monitoramento.
Havendo conana e tendo o acordo sido rmado,
necessrio vericar quais os recursos necessrios para
que este se cumpra. Se tudo correr dentro da norma-
lidade, as coisas estaro no caminho certo; se houver
algum imprevisto, ser preciso buscar uma soluo em
conjunto para o bem do relacionamento.
6| Os elementos da
negociao
Alguns elementos importantes da negociao so
o contexto, os compromissos, os interesses, o tempo, a
comunicao, as alternativas, as opes, os relaciona-
mentos, a legitimidade e a conformidade.
Na fase da preparao, importante analisar o
ambiente no qual a negociao ocorrer, em que
contexto se est inserido, para entender qual a melhor
estratgia a ser adotada. Qual a abordagem e o posicio-
namento que predominar durante a negociao.
importante tambm saber e entender quais os inte-
resses envolvidos em uma negociao. Como lidar com
eles. Quais preocupaes, desejos, necessidade, esperan-
as e motivaes envolvidas na negociao. Quais os pos-
sveis conitos de acontecer e como administrar a situao.
O que ser necessrio para prever tais interesses.
Outra questo importante so as alternativas, as
opes decorrentes da negociao. Fischer, Ury e Patton
MDULO BSICO
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(2005) apresentam algumas questes que atrapalham a
negociao, tais como o julgamento prematuro, a busca
por uma resposta nica; a pressuposio de um bolo
xo e o pensamento de que resolver o problema deles
problema deles. Diante disso, importante separar
o ato de criar opes do ato de julg-las, ampliar as
alternativas a serem apresentadas, em vez de buscar
uma resposta nica, procurar benefcios mtuos e criar
meios de facilitar as decises do outro. O resultado da
negociao ser positivo quando ambas as partes sa-
rem satisfeitas e certas de que zeram a melhor escolha.
Isso o que deve acontecer, se a inteno ter um
relacionamento duradouro entre os negociadores.
Em uma negociao, deve existir sempre a inten-
o de preservar uma relao saudvel para sustentar
um histrico positivo que possibilite a continuidade do
vnculo e dos clientes por muito tempo. Isso facilita o
entendimento entre as partes, pois j h certa tradio
e um passado com lembranas positivas, o que facilita
a troca de informaes, a identicao de interesses, as
criaes de valor, de opes e de alternativas.
normal que em uma negociao haja momentos
crticos e de alta tenso, que faam com que as pessoas
quem alteradas, nervosas, tensas, ansiosas, etc. Se h
um histrico positivo, h uma tendncia da busca de
convergncia para ambas as partes. Quando isso acon-
tece, o resultado altamente positivo e ca marcado
para futuras negociaes. O negociador que est bem
preparado tem um leque de alternativas que podem ser
usadas em qualquer momento, basta entender qual o
momento mais adequado.
7| As formas de
negociao
As formas de negociao podem ser classicadas
de vrias maneiras, e uma delas a negociao em que
ambas as partes tm o interesse de buscar a soluo
que seja adequada para todos, que possa gerar valor e
que no implique em altos custos. Mas h tambm de
negociaes que no acontecem e por isso necessitam
de interferncia de terceiros.
Uma das negociaes baseada em interesses
mtuos a negociao direta, na qual no h inter-
medirios. Segundo Fischer, Ury e Patton (2005), nesse
caso importante separar as pessoas do problema, vol-
tar a ateno para os interesses, e no para as posies,
e criar uma variedade de possibilidades antes de decidir
o que fazer e insistir que o resultado tenha por base
algum padro objetivo.
H tambm as negociaes informais parale-
las, que so muito usadas para resolver conitos entre
pases. Nesse caso, ambos os lados possuem um grupo
de pessoas encarregado de discutir com representantes
de diversos segmentos, para que cada um apresente
seu ponto de vista para buscar a melhor soluo e che-
gar a um acordo que seja razovel para ambas as par-
tes. Esse tipo de negociao muito usado para agregar
valor e facilitar o processo de negociao.
Quando as negociaes chegam a um ponto de
divergncia, em que os participantes no conseguem
nalizar o processo, podemos recorrer gura do faci-
litador, cuja responsabilidade gerenciar os encontros
e conversas entre as partes em busca da melhor solu-
o. O facilitador deve ser imparcial, e no tem auto-
ridade para decidir. Deve desenvolver as agendas da
reunio, vericar a preparao e o que necessrio para
os negociadores que facilite o processo e mantenha o
bom relacionamento.
Na mediao h um interventor aceito por ambas
as partes, atuando no processo de negociao. Os par-
ticipantes aceitam o mediador, pois ele est preparado
para tratar das diferenas com imparcialidade.
No caso da arbitragem, ambas as partes apre-
sentam sua posio e um rbitro decide qual a melhor
soluo, cabendo s partes envolvidas acatar essa deci-
so. A vantagem desse caso o custo menor e as sen-
tenas denidas rapidamente.
diferente dos casos que so decididos pela utili-
zao da lei e com interferncia de um juiz, pois h um
conito estabelecido nas negociaes em que s resta
a aplicao da lei.
8| Os conceitos da
negociao
Segundo Fisher, Ury e Patton (2005), h alguns
conceitos fundamentais na negociao. Os autores
apresentam esses conceitos no livro Como chegar ao
sim: a negociao de acordos sem concesses.
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
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8.1 | Comunicao
comum que existam rudos nas comunicaes,
o que, muitas vezes, a principal causa de confuso,
equvocos, interpretaes errneas, entendimentos
errados, etc.
Uma das causas desses rudos pode estar nos
gestos, pois a linguagem corporal, muitas vezes, trans-
mite mais informaes que a prpria fala. Por exemplo:
se algum est falando algo triste com um sorriso nos
lbios, vai causar estranheza. Igualmente, se algum
est contando uma piada ou algo engraado de maneira
sisuda, vai causar reaes de falta de entendimento do
que realmente est sendo falado. Ser que para rir,
para ser engraado? Isso acontece quando o que se fala
no combina com os gestos e a postura do narrador.
Um negociador experiente consegue certicar-se
de que a comunicao entre as partes est sendo e-
ciente e ecaz ou se possui rudos a ponto de a mensa-
gem principal no ser transmitida.
Uma das questes que atrapalha em muito a
comunicao entre as pessoas o prprio idioma. H
alguns dialetos ou at mesmo sotaques que dicultam o
entendimento entre as partes. Por exemplo: se algum
da cidade de Curitiba for comprar vina em outra regio
do Brasil, pode ser que o vendedor no saiba do que se
trata. O comprador ter de explicar que vina salsicha.
Um exemplo semelhante o do aipim, que em
outras regies conhecido como macaxeira ou man-
dioca. Trata-se do mesmo item, mas com nomes dife-
rentes. Se isso acontece dentro do mesmo pas, falando
o mesmo idioma, possvel imaginar que existiro mais
problemas quando os idiomas entre as partes forem
diferentes. O portugus do Brasil e o portugus de Por-
tugal, por exemplo, so bastante diferentes, podendo
causar alguma confuso. Essa confuso aumenta se
se mistura o portugus com o espanhol, o portunhol.
Idiomas parecidos do a falsa ideia de que a comuni-
cao mais fcil e que todos se entendem, por isso a
confuso pode ser grande.
Com idiomas diferentes, o problema de comunica-
o ser mais acentuado. Nem sempre os negociadores
tm domnio pleno do idioma que est sendo falado,
havendo, muitas vezes, o sentimento de que houve um
vcuo na comunicao, uma palavra no entendida,
uma colocao mal interpretada, etc.
Por esses motivos, cabe ao negociador expe-
riente encontrar alternativas que possam minimizar
esse problema.
Alm da questo do idioma, muitos prossionais uti-
lizam uma linguagem muito particular. Um exemplo disso
so prossionais da rea de informtica, que usam termos
que pessoas de outras reas no conseguem entender.
Isso gera reclamaes por parte de prossionais que
zeram determinada solicitao e acabam recebendo
algo que no pediram. Isso signica que no houve uma
comunicao ecaz. O usurio tentou solicitar algo e tal-
vez no tenha conseguido se expressar adequadamente
ou o prossional de informtica no entendeu o pedido
porque no foi usada uma linguagem tcnica. Nesse tipo
de situao, importante ter algum que consiga interpre-
tar e decifrar adequadamente o que est sendo pedido e
garantir que a entrega estar dentro dos padres espe-
rados. Isso acontece tambm com prossionais da rea
de logstica, compras, nanceira, recursos humanos, etc.
Em cada rea da organizao, por vezes os prossionais
desenvolvem um linguajar muito especco que acaba
dicultando o entendimento dos demais.
Em uma negociao, importante que sejam esta-
belecidas questes comuns para que haja aproximao
entre as partes envolvidas. Essas questes podem surgir
em conversas informais, nas quais as pessoas dizem
do que gostam, de onde vieram, por onde passaram,
quem conhecem, etc. Se houver alguma semelhana
entre elas, o processo de comunicao ser mais ecaz.
Por exemplo, se torcerem pelo mesmo time, pode haver
uma questo muito comum e criar anidades e laos
importantes, que facilitaro o relacionamento e a comu-
nicao. Isso acontece tambm com a cultura, religio,
nacionalidade, naturalidade, etc.
Quando no h nada em comum entre as partes
envolvidas na negociao, ou quando h, mas no
forte o suciente para criar vnculo, pode acontecer de
no haver sinergia. Quando o sentimento de descon-
ana, desconforto, dvida e falta de empatia for predo-
Lidar com pessoas lidar com a imprevisibilidade.
MDULO BSICO
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minante, ser necessria a interveno de outra pessoa,
para garantir que a negociao ocorra, pois, do con-
trrio, todo o processo est comprometido. No haver
comunicao entre as partes.
Em outras situaes h pessoas que so emocio-
nalmente surdas, ou seja, por mais que algum esteja
falando, a pessoa no est escutando, pois est pensando
em outra coisa. Essa situao acontece muito no mbito
familiar, quando a me ou o pai esto falando algo impor-
tante para o lho e ele no quer escutar. Ento, tudo que
dito no absorvido. Se ocorre nas famlias, acontece tam-
bm nas organizaes. s vezes, em apenas um minuto
de distrao algo importante pode deixar de ser captado.
Mesmo quando ambas as partes ouvem atenta-
mente, pode acontecer algum equvoco de interpretao,
comprometendo todo o processo de comunicao.
Por isso, muitas vezes necessrio repetir alguma
armao e solicitar para a outra parte dizer se realmente
entendeu o que foi dito. Na rea de ensino isso muito
comum. O professor pergunta se h alguma dvida e
os estudantes, por causa da timidez, vergonha ou sen-
timento parecido no dizem que no entenderam, que
esto em dvida, que querem perguntar algo e perdem
uma grande oportunidade de aprender e isso compro-
mete todo o processo de ensino e aprendizagem. Tudo
por falta de comunicao eciente e ecaz.
9| Relacionamento
Uma das questes mais importantes na humanidade
o relacionamento, o qual pode ser o fator preponderante
do sucesso ou do fracasso das pessoas. Lidar com pes-
soas lidar com a imprevisibilidade, pois o ser humano
nos surpreende todos os dias, positiva ou negativamente.
Em muitas situaes o ser humano tem a necessi-
dade de estabelecer rotinas, para entrar em uma zona
de conforto. Estando nessa situao, muitas vezes liga o
piloto automtico e ca praticamente automatizado. A
rotina destruidora de relacionamentos, ela acaba com
o relacionamento entre as famlias e acaba com os rela-
cionamentos prossionais.
 Diante disso, para uma negociao ser eciente e
ecaz, o relacionamento tambm ter de ser eciente
e ecaz. Ningum gosta de negociar com algum com
que no estabeleceu alguma empatia.
Em muitos casos necessrio e importante que o
relacionamento seja de longo prazo e por isso impor-
tante que seja um relacionamento harmnico, saudvel e
que traga satisfao para ambas as partes. Somente assim
ser duradouro e importante para todos os envolvidos.
Nem sempre o relacionamento estabelecido ser ou
precisa ser de longo prazo, mas sempre importante cau-
sar uma boa impresso, pois nunca saberemos se algum
dia precisaremos ou no daqueles prossionais ou qual a
impresso a nosso respeito eles passaro adiante.
Para que o relacionamento seja satisfatrio, muito
importante que existam pontos em comum entre as
partes envolvidas, algo importante para a criao de
vnculos. Pode ser um hobby, um esporte, um lugar inu-
sitado, pessoas conhecidas em comum, religio, local
de origem, etc. Algo fora da negociao que gere boas
lembranas das pessoas.
Muitas vezes esquecido que as pessoas trazem
com ela suas virtudes, seus defeitos, seu histrico fami-
liar e prossional, suas ambies, desejos, lembranas,
traumas, decepes, etc. Mesmo que o mundo s vezes
crie seres que so considerados acima do bem ou do
mal, como alguns dolos, todos so pessoas que trazem
consigo uma bagagem que no pode ser desprezado
ou esquecido.
Em uma negociao nos deparamos com pessoas
que percorreram um caminho para chegar aonde che-
garam. Esse entendimento evita que o relacionamento
seja supercial e robotizado. No estamos lidando com
mquinas ou computadores, estamos lidando com pes-
soas que tm defeitos e virtudes.
H casos em que so criadas antipatias gratuitas
por alguma pessoa, o que atrapalha muito a negociao.
Por isso importante separar as situaes. Separar os
sentimentos e focar somente na negociao pode ser
uma alternativa, desde que isso seja possvel. preciso
Por meio da empatia, possvel entender e
compreender muito sobre a negociao.
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
|7|
lembrar da meta a ser alcanada, o objetivo principal da
negociao, do motivo de estarmos negociando. Isso
ajuda a separar os problemas e focar no que realmente
importante. Agindo dessa forma possvel alcanar os
resultados propostos.
Em muitos casos, o relacionamento prejudicado
quando as pessoas no esto buscando solues, e sim
culpados. Busca-se quem culpado pelo problema, e
no qual a melhor soluo para ele. Esse tipo de atitude
faz com que haja acusaes entre as partes. O trabalho
em equipe ocorre quando todos possuem um objetivo
comum, o qual est acima dos interesses individuais.
Uma negociao ecaz exige trabalho em equipe,
mas muitas vezes as pessoas no se comportam como
equipe nem como grupo. So apenas um conjunto de
pessoas buscando em quem colocar a culpa pelo fra-
casso que aconteceu ou est na iminncia de acontecer.
A arrogncia entre as partes to grande que no buscam
a soluo, e sim em provar quem est certo ou errado.
Um exerccio muito importante para melhorar o rela-
cionamento usar a empatia. Colocar-se no lugar do outro
para procurar entender por que ele age de determinada
maneira, qual o motivo desse comportamento, dessa rea-
o, etc. Por meio da empatia, possvel entender e com-
preender muito sobre a negociao, mas isso no signi-
ca que concorda ou no, signica que consegue saber
os reais motivos disso ou daquilo estar acontecendo.
Outra questo muito importante a poltica do
envolvimento, na qual normalmente as pessoas reagem
diferentemente quando esto realmente envolvidas ou
quando esto apenas observando a negociao. Quando
as pessoas esto envolvidas, esto tambm contribuindo e
muitas vezes se sentem corresponsveis pela soluo ou
negociao. Com isso, o comprometimento inevitvel.
10 | Alternativas
muito importante elaborar cenrios, para que no
haja surpresas com o resultado da negociao. Recomen-
damos que sejam elaborados pelo menos trs cenrios:
um extremamente negativo, outro extremamente positivo e
um meio termo, no qual a negociao no foi um sucesso
nem um fracasso, mas cou em um patamar razovel.
Agindo assim, torna-se fcil lidar com os resultados
alcanados. O ideal seria que todas as negociaes fos-
sem altamente favorveis, com sucesso absoluto, mas
nem sempre isso acontece e normalmente h oscila-
es para cima e para baixo.
No projeto de negociao da Harvard Law School
apontado no livro Fisher, Ury e Patton (2005), colo-
cado como primordial o conhecimento de quais cami-
nhos deve seguir quando no houver acordo em uma
negociao. Comear uma negociao sabendo disso
ser muito importante para a tomada de deciso se real-
mente a proposta deve ou no ser aceita. Em alguns
casos, o melhor no aceitar a proposta e buscar alter-
nativas mais interessantes.
Por isso importante ter todas as informaes
das partes envolvidas na negociao e saber quais os
possveis desmembramentos, o que ser feito se no
houver o acordo desejado, o que provavelmente a outra
parte far se isso acontecer. Qual ser o impacto desse
impasse para ambas as partes. Quais as consequncias,
os efeitos colaterais, etc.
Para ter essas informaes, muito importante fazer
anteriormente um brainstorming com a equipe para ela-
borar os possveis cenrios. Em alguns casos, no pos-
svel escolher a melhor alternativa, e sim a menos pior.
Qual a melhor alternativa se no houver acordo entre as
partes e se houver acordo que seja melhor do que o
no acordo? Em alguns casos, a melhor alternativa no
fazer o acordo, pois os prejuzos sero menores.
importante tambm saber qual a alternativa que a
outra parte, tem se no houver acordo. Em alguns casos
a outra parte j tem uma alternativa melhor, e cabe ao
bom negociador convenc-la de que a outra alternativa
no to boa quanto pensa e que fazer acordo ser
mais vantajoso para todos.
11 | Interesses
Os seres humanos vivem em um dilema eterno,
que so as escolhas que fazem, as quais muitas vezes
so motivadas por interesses. Ao realizar uma escolha,
faz-se uma renncia a algo, a qual gera uma grande
dvida. Ser que foi feita a melhor escolha? Ser que
poderia ter feito diferente?
MDULO BSICO
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Esse um fator de grande conito pessoal. H pes-
soas que vivem se lamentando dos supostos erros que
cometeram no passado e, por isso, acabam no vivendo
o presente. Outras pensam tanto no que pode acontecer
no futuro que tambm anulam o presente. Esquecem
que a palavra presente j signica o momento mais
importante da nossa vida.
Nas negociaes, esto em jogo as escolhas e os
interesses. Em muitos casos, os negociadores perdem o
foco e, em vez de se concentrarem nos seus interesses,
cam presos s posies adotadas durante a negocia-
o. Esquecem de qual o motivo que os levou at o
momento em questo.
H situaes em que as pessoas esto ansiosas e
concentradas nos prprios interesses e j no incio da
negociao apresentam todas as informaes que pos-
suem, deixando a outra parte em uma situao confor-
tvel, pois j sabe de tudo o que interessa. A coleta de
informaes, que deveria acontecer gradativamente de
ambas as partes, acaba cando em apenas uma parte.
O negociador experiente acabar usando essas infor-
maes a seu favor. Com isso, um dos negociadores
ter maior poder de barganha.
Deve haver um estudo prvio, em que se estabelea
o interesse de cada negociador. Com essa informao
bem entendida, possvel, muitas vezes, ceder em algo
menos importante para uma das partes e mais impor-
tante para outra.
A estratgia fazer uma renncia nesse momento, em
busca de algo mais importante. Esse fenmeno repete-se
muito nas campanhas eleitorais, nas quais os candidatos
buscam apoio poltico. Por exemplo, h situaes em que
um partido poltico acaba abrindo mo de uma prefeitura
para alcanar o governo do estado. Um poltico abre mo
da sua eleio certa para vereador em busca da posio
de vice-prefeito, pois sabe que com isso o caminho para
ser prefeito pode ser mais curto. Nesse caso, o jogo
de barganha poltica, que muitas vezes transforma-se no
toma l d c.
12 | Legitimidade
Em todas as organizaes, existem regras e proce-
dimentos estabelecidos. Essas regras orientam os com-
portamentos, o que pode ou no pode ser feito, o que
deve ou no ser feito, ou seja, os deveres e os direitos
das pessoas. Isso acontece nas organizaes, nas socie-
dades e nos pases. Um exemplo disso que h lugares
em que a poligamia aceita e em outras crime.
Em um pas democrtico, como o Brasil, na consti-
tuio federal que esto as regras gerais, as quais devem
ser respeitada por todos. Quando so discutidas novas
leis ou novas regras, verica-se se elas so ou no cons-
titucionais, se esto previstas na constituio federal.
Sempre que for possvel, em uma negociao,
importante saber quais so os critrios objetivos, os
padres de legitimidade que vo regul-la: o que pode
ou no pode ser feito, em quais parmetros a negocia-
o estar baseada.
Delimitando as regras, em concordncia de todas
as partes envolvidas, torna-se mais fcil conduzir a
negociao sem que algum pense que no h limites
para a negociao, que vale tudo a qualquer custo. Com
esse procedimento, possvel seguir por um caminho
legtimo, em que as partes no podero dizer que foram
lesadas ou injustiadas, pois antes de comear a nego-
ciao j foram estabelecidas as regras do jogo.
preciso entender que a negociao um pro-
cesso que tem incio, meio e m. A negociao comea
antes do incio propriamente dito, pois estabelecer os
critrios j uma negociao. Discutir as regras do jogo j
uma negociao que vai legitimar a negociao. Isso
permite que todas as partes envolvidas saibam de ante-
mo o que pode ou no na negociao, qual o caminho
que dever ser seguido por todos.
12.1|Opes
To importante quanto a legitimidade so as
opes que o negociador pode formular antes mesmo
de iniciar a negociao. Um negociador experiente sabe
disso e vai para a negociao com diversas opes.
Isso faz dele um exmio negociador, que diante de vrias
situaes sempre busca, e muitas vezes encontra, o
melhor caminho a ser seguido. Dizemos que, se algum
sair pequeno de uma negociao, porque j entrou
pequeno. Portanto, necessrio entrar grande, o que
signica muita preparao anterior.
Sempre que possvel, interessante que ambas as
partes criem opes em conjunto, para que haja a possi-
bilidade de ajuda mtua, de que acontea uma negocia-
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
|9|
o ganha-ganha, que deixe a percepo de que todos
saram ganhando e que juntos foram mais fortes do que
isolados e/ou separados. Para essa situao acontecer,
h convencimentos que s acontecem quando os argu-
mentos so slidos e verdadeiros.
Em muitos casos, os negociadores saem da nego-
ciao com um sentimento de frustrao, pois enten-
dem que poderiam ter ganhado mais do que realmente
ganharam. Uma anlise cuidadosa das diversas opes
existentes pode diminuir ou anular esse sentimento,
pois todas as alternativas e opes foram exploradas
pela preparao anterior, pelo convencimento das par-
tes envolvidas de que havia vrias opes referentes
quela negociao.
12.2|Compromisso
Armamos anteriormente que o processo de nego-
ciao tem incio, meio e m. Entendemos por m o
compromisso rmado, ou seja, aps a negociao que
pode ter sido longa ou no, mais ou menos desgastante,
cheia de altos e baixos, chega a hora de todos aceitarem
o compromisso assumido.
Se essa etapa no for bem elaborada, exis-
tir a possibilidade de que seja contestada em algum
momento. necessrio que todas as partes estejam
cientes e o entendimento deve ser completo. A comuni-
cao deve ser clara e concisa. Nada deve car de fora,
pois qualquer descuido poder deixar um ponto vulne-
rvel. necessrio que seja elaborado um resumo com
a aprovao de todos, para evitar que aparea alguma
exigncia posterior que no estava prevista, causando
aborrecimentos e mal-estar.
comum haver surpresas desagradveis quando
os compromissos no foram bem estabelecidos.
Sempre h os oportunistas de planto, que esto
apenas esperando esse momento para tirar proveito
da situao.
importante saber que muitas pessoas tm uma
grande habilidade de esquecer o que no conve-
niente ser lembrado. Por isso, necessrio documen-
tar e registrar a negociao, para que no futuro no
aparea um desavisado dizendo que no era bem
isso, que no foi esse o entendimento, que houve um
equvoco, etc.

13 | As emoes
As pessoas so movidas pelas emoes e em uma
negociao isso no diferente. H sempre uma tenso,
que pode ser maior ou menor, dependendo da habili-
dade e da experincia dos negociadores. Quanto mais
controle e administrao a tenso for feito, maior ser a
chance de sucesso no resultado na negociao.
Muitas vezes, a negociao vista como um jogo de
poder, no qual o objetivo tirar o mximo de vantagem
da outra parte. Nesse caso, s h um vencedor. a nego-
ciao ganha-perde. Quando os recursos so escassos,
essa negociao, muitas vezes, a mais adequada.
No lado oposto, h a negociao dita ganha-ganha,
na qual ambas as partes convergem, com objetivo de
aumentar o ganho de todos. a criao de valor, que parte
do pressuposto juntos somos mais fortes. A palavra de
ordem cooperao, e a criatividade estimulada para
criar o valor adequado para todos. Essa a grande dife-
rena entre criar e/ou reivindicar valor. Para a criao de
valor imprescindvel que haja conana, compromisso e
uma boa parcela de risco para ambas as partes.
Tudo vai depender tambm de como feita a abor-
dagem na negociao, a qual muitas vezes dura e
outras vezes afvel. O ideal que fosse afvel com as
pessoas e dura com os problemas, mas muitas vezes
acontece o contrrio. A situao vai depender muito do
relacionamento interpessoal e da comunicao predomi-
nante entre as partes envolvidas. Em alguns momentos,
preciso ser mais incisivos e em outros mais empticos.
Um bom negociador consegue distinguir esses momen-
tos e agir de modo conveniente para o prosseguimento
da negociao.
Outra questo muito importante o alinhamento
dos interesses do representante e do representado. Nem
sempre o negociador apresenta de modo dedigno os
interesses da empresa que est representando, o que
pode ser motivo de conito e tenso. Deve acontecer
um alinhamento, de tal forma que os interesses sejam os
mesmos ou o mais prximo possvel. preciso ter uma
clara compreenso dos interesses comuns e conitan-
Para um negociador ser eficiente e eficaz
preciso persuadir as pessoas a aceitarem
a proposta de uma negociao.
MDULO BSICO
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tes, mas isso envolve tempo e muito esforo. Somente
esse conhecimento dar plena credibilidade para o
representante e para o representado.
A credibilidade fundamental para o negociador,
para o seu sucesso prossional. Sem credibilidade as
portas so fechadas antes mesmo de comear a nego-
ciao. Por isso importante estabelecer os critrios
para alcanar o sucesso duradouro. Vericar quais as
informaes que esto disponveis e quais so impor-
tantes naquele momento. preciso tambm tomar
muito cuidado com as altas expectativas, pois, quanto
mais altas forem, maior ser a frustrao se algo der
errado. necessrio elaborar cenrios e ter conscincia
das diversas possibilidades da negociao.
14 | A persuaso na
negociao
Para um negociador ser eciente e ecaz, ou seja,
para ter sucesso no desenvolvimento do seu trabalho,
preciso persuadir as pessoas a aceitarem a proposta de
uma negociao. importante convencer as pessoas
que a proposta em pauta a melhor possvel. Muitas
vezes, algum diz que fez determinada compra, que
fechou tal negcio, que assinou um contrato, tudo pela
habilidade do vendedor, do negociador. Foi ele quem
persuadiu e convenceu a outra parte a fechar o negcio.
A habilidade do negociador foi o item mais importante
para que isso acontecesse.
H muitos estudos que provam que as pessoas
compram por impulso, por emoo, e por isso cabe
ao negociador estimular esse impulso. Os argumentos
apresentados, a demonstrao do produto ou servio,
as possibilidades de provar ao comprador que tal pro-
duto ou servio o que ele sempre desejou fazem com
que o poder de persuaso esteja evidente. Por isso que
muitas vezes algum diz que se tivesse esperado um
pouco mais, pensado mais, no teria comprado isso ou
aquilo, no teria fechado negcio, etc. Signica dizer
que na outra parte havia um negociador que percebeu o
momento certo e com o seu poder de persuaso con-
venceu a pessoa a tomar uma deciso que se no fosse
naquele momento, talvez no acontecesse nunca mais.
 Outra questo muito importante trata da reciproci-
dade. Essa palavra mgica nos relacionamentos e na
negociao. As pessoas costumam dar aquilo que gos-
tariam de receber. Se uma pessoa generosa, provavel-
mente algum foi generoso com ela. Se for uma pessoa
sovina e amarga, provavelmente foi tratada dessa forma.
Se recebermos algo, sentimos o desejo de retribuir na
mesma moeda. Seja algo bom, seja algo ruim.
Em uma negociao, quando entende-se que houve
um esforo demasiado da outra parte para o convenci-
mento de que deveria ser tomada determinada deciso,
h o sentimento quase de obrigao em retribuir aquele
esforo. Em uma loja, quando o vendedor atende bem e
faz de tudo para demonstrar da melhor forma possvel o
produto, desperta o sentimento de quase obrigao em
comprar para retribuir o esforo percebido.
A concesso muito usada para exigir reciproci-
dade da outra parte. Desejamos algo e, para isso, faze-
mos renncias. Mas esperamos que a outra parte tam-
bm faa alguma renncia em sinal de reciprocidade.
Normalmente, o negociador que faz a primeira conces-
so ca em uma situao de alerta, esperando o outro
tambm fazer, o que pode funcionar como uma espcie
de presso psicolgica. Demonstrei esforo e boa von-
tade e agora quero ver a mesma manifestao da outra
parte. Na compra e venda de produtos isso muito
comum. O vendedor apresenta um preo e aos poucos
vai concedendo descontos para provar ao comprador
que ele est fazendo um esforo para chegar ao valor
que o mesmo deseja. Quando esse esforo reconhe-
cido pelo comprador, ele se sente quase obrigao de
comprar, em sinal de reciprocidade na negociao.
15 | Aspectos da persuaso
na negociao
Uma palavra de ordem na persuaso o contraste
que signica a comparao entre a situao anterior com
a atual e assim por diante. No caso de compra e venda,
normalmente o vendedor apresenta os produtos mais
caros para em seguida mostrar os mais baratos. O que isso
signica? Que se o comprador no comprar o mais caro,
ter a opo de comprar algo mais barato e, mediante o
contraste, perceber que vale mais a pena levar o produto
que tem o preo mais em conta. Para o comprador ca
a sensao que houve uma concesso e a reciprocidade
novamente aparece como fator importante.
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
| 11 |
Nos relacionamentos humanos, percebe-se tam-
bm que as pessoas tendem a seguir pelo mesmo
caminho. Se algum teve determinada atitude diante de
uma situao, h uma tendncia de que os demais o
sigam. Um exemplo disso o caso dos feriades. Para
os que moram perto das praias ou no, h o sentimento
comum de que no feriado deve-se ir para a praia, pois
todos vo. Nem que isso signique pegar grandes engar-
rafamentos e demorar seis horas para fazer um caminho
que normalmente demoraria uma hora. No importa o
sacrifcio, importa, sim, fazer o que todo mundo est
fazendo para no car de fora dos acontecimentos, para
ter a aceitao social. Chama-se isso de atalho psicol-
gico para a tomada de deciso.
Outra questo muito importante quando os
negociadores descobrem anidades entre eles e criam
alguns vnculos afetivos. A similaridade entre as pessoas
facilita o processo de negociao. mais fcil persua-
dir algum que tem algo em comum comigo do que
algum que desconheo totalmente.
H ainda um aspecto muito importante sobre a per-
suaso, que a postura das pessoas. Quando algum
demonstra ser coerente, responsvel e compromissado,
sua credibilidade reforada. Ningum quer negociar
com uma pessoa desleixada, que no cumpre com suas
obrigaes, que faz uma armao e depois se contra-
diz. Como fazer qualquer tipo de acordo com algum
que no demonstra ser responsvel com os compro-
missos assumidos? Sem essa credibilidade no h per-
suaso, reciprocidade nem negociao.
Para haver a persuaso, vrios aspectos so
importantes. necessrio, em uma negociao, que
haja a percepo de que os produtos e os servios so
escassos. Ningum quer negociar para comprar algo
que encontra em qualquer esquina. Normalmente as
pessoas querem algo que apresente algum diferencial
e, de preferncia, que seja personalizado, feito exclu-
sivamente para ns. importante que a outra parte
perceba isso e convena que realmente algo difcil de
encontrar com essas especicidades.
O negociador tem tambm de demonstrar que
domina o assunto, que um especialista, uma autoridade
no conhecimento que tem daquele produto ou servio. Por
exemplo, ningum gosta de ir a restaurantes em que o gar-
om no tem ideia do que est servindo ou oferecendo.

16 | A postura profissional
do negociador
Todas as pessoas deveriam ter uma postura pro-
ssional exemplar, realizar as negociaes de maneira
transparente, com muita honestidade e retido, mas
nem sempre assim. Algumas vezes, encontramos
indivduos que usam de subterfgios que surpreendem,
e preciso lidar com isso. Em outros casos, os deta-
lhes da negociao no cam evidentes e tem de haver
habilidade, sensibilidade e percepo para compreender
o que est se passando e como dever ser a atitude e
comportamento para no encerrar a negociao naquele
momento, se realmente essa no for a vontade.
O mais difcil de tudo quando nos deparamos
com atitudes inconvenientes para suscetibilizar o
poder de reao. Mentiras, ilegalidades, exigncias
sem propsito, falta de respeito com as determina-
es iniciais, abuso psicolgico, etc. so situaes
que causam enorme embarao para quem tem pos-
tura prossional correta.
Uma estratgia para conhecer o outro lado fazer
as mesmas perguntas de maneiras diferentes, para ver
se h coerncia nas respostas. Muitas vezes, o individuo
d qualquer resposta e se contradiz logo em seguida.
Com isso, podemos perceber a ndole predominante ou
reconhecer se foi apenas uma distrao momentnea.
preciso ter muito cuidado com os julgamentos, para no
ter concepo errnea ou algum tipo de preconceito
desnecessrio. Por isso armamos que a experincia do
negociador facilita todo o processo.
H casos em que a negociao no complicada,
mas as pessoas envolvidas acabam tornando-a compli-
cada. H pessoas que esto cheias de problemas ou o
problema elas mesmas. H pessoas que gostam de
complicar algo que no complicado, sentem neces-
sidade de potencializar o problema e emperrar toda e
qualquer negociao.
Se o problema criado nada tem a ver com a nego-
ciao, devemos fazer uma observao para voltar ao
cenrio ideal, mesmo se estamos lidando com pessoas
difceis, que tm diculdade de escutar, etc. Alis, h
vrios cursos de oratria, mas nunca de escutatria, o
qual muitas pessoas deveriam fazer, pois so emocio-
nalmente surdas.
MDULO BSICO
| 12 |
Quando h problemas dessa natureza, necess-
rio tomar uma deciso. Se o conito est instaurado, se
a postura prossional do outro lado no est adequada,
devemos tomar algumas atitudes. A primeira delas
perceber se o momento adequado para uma reao.
Devemos reetir se a reao de repreender o outro lado
pela postura inadequada e demonstrar toda a insatisfao
com a situao criada ou se o melhor relevar naquele
momento para no comprometer a negociao atual e as
futuras, se assim que se deseja. Ou se a alternativa mais
adequada desistir da negociao, pois o custo em car
maior que o benefcio que pode ser alcanado.
uma deciso muito difcil e est intimamente
ligada aos valores, princpios e forma que o nego-
ciador v o mundo. Para alguns, vale tudo para ter o
sucesso. Para outros, o sucesso s verdadeiro se vier
com a felicidade e com a certeza que a postura pros-
sional adequada e a conscincia est tranquila.
17 | A negociao
sob presso
Uma das partes mais difceis na negociao lidar
com a tenso, com o stress, com a ansiedade. O ser
humano tem a atitude frequente de devolver as coisas
na mesma condio que recebe, ou seja, bateu levou.
Quando algum altera a voz, a tendncia alterar tambm
para ver quem fala mais alto, para ver quem vai ganhar
a briga. Deveria acontecer o contrrio. Quando algum
ca exaltado, a outra parte deveria car calma para poder
apaziguar os nimos. Quando algum grita, o outro lado
deveria falar cada vez mais baixo para demonstrar que
tem algum consciente, sereno e sob controle.
Por causa de tudo isso, necessrio aprender a
monitorar e controlar os sentimentos. algo muito difcil,
mas necessrio para a sobrevivncia. Em alguns casos,
a melhor sada recuar e deixar a negociao para outra
oportunidade, em que o ambiente esteja mais saudvel
e adequado, com pessoas mais equilibradas e serenas.
S assim possvel ter um diagnstico mais preciso e
entender o que est acontecendo de fato, se o problema
est mesmo na negociao ou nas pessoas.
Em algumas negociaes entra o jogo de poder.
Quem tem mais poder de barganha, que tem mais bala na
agulha. Muitas vezes, confunde-se poder na negociao
com poder nanceiro, o que nem sempre verdadeiro.
Uma pessoa rica nanceiramente que est comprando de
uma pessoa pobre pode ter a sensao de que tem mais
poder, mas, muitas vezes, o poder est no pobre, que sabe
detalhes sobre o produto que o rico desconhece. Nesse
caso o pobre um profundo conhecedor do produto e o
rico um ignorante, tratando-se desse mesmo produto.
Portanto, o poder muito relativo e depende das
circunstncias, do ambiente, das pessoas, etc. Se o
negociador conseguir transmitir para o outro que sua
percepo de poder diferente, pode, de certa forma,
equilibrar as foras e buscar alternativas que sejam boas
para todos. No necessariamente ter de ceder a pres-
so colocada sobre a forma de poder.
18 | Problemas e solues
na negociao
muito importante que o negociador perceba se
h ou no problema na negociao e onde exatamente
ele est. Muitas vezes, o grande problema o prprio
negociador. Outras vezes o problema est em situaes
antigas mal resolvidas. Pode ser a grande oportunidade
para resolver equvocos ou quem sabe at esclarecer
alguma concepo equivocada. Talvez uma ressalva, um
pedido de desculpas ou algo parecido seja o suciente
para resolver a questo. O importante mesmo saber o
que est acontecendo e como resolver a questo que
est atrapalhando o avano da negociao, mesmo que
para isso seja necessria a interveno de um mediador,
algum que no esteja envolvido com o problema. Em
muitos casos, o foco est em quem o culpado por cau-
Referncias
BLAKE, R. R.; MOUTON, S. O grid gerencial III
a chave para a liderana eficaz. So Paulo:
Pioneira, 1997.
BUBRIDGE, R. M. et al. Gesto da negociao:
como conseguir o que se quer sem ceder o que no se
deve. 2. ed. So Paulo: Saraiva. 2007.
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao
sim: a negociao de acordos sem concesses. 2. ed.
Rio de Janeiro: Imago, 2005.
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
| 13 |
sar determinada situao, em vez de estar na soluo do
problema. No h a busca pela soluo, e sim busca de
culpados e isso emperra toda e qualquer negociao.
Fisher, Ury e Patton (2005) classicam os tipos de
negociadores em brandos, duros e baseados em princ-
pios. Para os brandos, os participantes so vistos como
amigos, a meta o acordo, conam nos outros, fazem
ofertas, expem seus limites, insistem em um acordo e
costumam ceder s presses. O duros veem os partici-
pantes como adversrios, tm a vitria como meta, no
conam nos outros, fazem ameaas, enganam sobre seus
limites, insistem nas suas posies e aplicam presso. Os
negociadores baseados em princpios enxergam os par-
ticipantes como solucionadores de problemas, tm como
meta um resultado inteligente, alcanado de modo ecaz
e sem briga, procedem independentemente da conana,
exploram interesses, evitam ter um limite, insistem em usar
critrios objetivos e conversam racionalmente.
muito importante entender essa classicao,
pois, dependendo do perl do negociador, preciso agir
diferentemente. A busca por solues, e no por culpa-
dos, vai depender do perl dos negociadores.
Um negociador experiente consegue ler nas entreli-
nhas o que est acontecendo. Muitas vezes, o que no
dito mais importante do que de fato dito. Percebendo
isso, possvel mudar o foco da negociao para ajustar
aos interesses mtuos e no car perdendo tempo com
desavenas, preconceitos, impresses negativas das
pessoas e/ou das organizaes.
LAX, D. A.; SEBENIUS, J. K. Negociao 3-d. Porto
Alegre: Bookman, 2008.
LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA compacto: estra-
tgias de negociao e fechamento. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
SHELL, R. G. Negociar preciso. So Paulo: Neg-
cio Editora, 2000.
THOMPSON, L. L. O negociador. So Paulo:
Pearson, 2008.
 Tema Transversal

O APRENDIZADO DA NEGOCIAO EM CONFLITOS AMBIENTAIS

A experincia brasileira de mediao e negociao de conitos bastante disseminada na rea trabalhista

onde existe, desde o operrio que faz declaraes do tipo z um acordo para apanhar o meu fundo (Fundo de
Garantia por Tempo de Servios) at sindicatos que negociam rotineiramente, os acordos anuais para reajustes
e benefcios, ou mesmo a denio de polticas de manuteno de emprego e nveis de atividade econmica,
como o caso do acordo da indstria automotiva. A homologao de demisses pelos sindicatos, tambm poderia
se incluir nessa categoria de acordos mediados.

Na rea do meio ambiente, no h uma tradio sobre negociao de conitos, mas esses aparecem na
literatura como bases para a construo da poltica ambiental.

Roberto Guimares (1988) destaca o conito de uma fbrica de papel (Borregard Riocell), na cidade de
Porto Alegre, no incio da dcada de 70, como fato que viabilizou a edio do decreto de criao da SEMA
Secretaria Especial do Meio Ambiente do Ministrio do Interior no ano de 1973, entidade gestora da Poltica
Nacional do Meio Ambiente no Brasil at a criao do IBAMA e do MMA em 1989.

Esse mesmo conito se relaciona com o desenvolvimento da Associao Gacha de Proteo do Meio
Ambiente Natural (AGAPAN), considerada por Pdua (1991) como marco fundador do movimento ambientalista
brasileiro. De acordo com Schmitt (1995) o conito da Borregard foi um dos primeiros embates vividos plos
ambientalistas gachos liderados pela AGAPAN e nesse sentido, se reconhece tambm, os conitos como base
para o surgimento e desenvolvimento do movimento ambientalista que vem da dcada de 70.

Essa relao entre conito ambiental e poltica pblica poderia ser ilustrada por outras situaes. A poltica de
controle da poluio industrial, por exemplo, foi balizada, inicialmente, pelo decreto-lei 1413, de agosto de 1975,
decreto esse que se originou de um conito em torno do fechamento da fbrica de cimento Ita, na cidade de
Contagem, em Minas Gerais. Coincidentemente tambm, so de fevereiro de 1989, o primeiro encontro dos
povos indgenas do Xing, realizado em Altamira, amplamente divulgado na mdia nacional e internacional, e a lei
7735 que criou o IBAMA e re-estruturou a poltica ambiental brasileira. A importncia que ganhou o estudo de
impacto ambiental como instrumento de poltica, estaria relacionada ao crescimento do movimento de atingidos
por barragens ou de outros, tipicamente ambientalistas, como o Adeus a Sete Quedas, oriundos de diversos
conitos que se deram em decorrncia do plano 2010 de investimentos, da Eletrobrs, na construo de usinas
hidreltricas por todo o pas.

Essa relao entre conito ambiental e poltica foi objeto de trabalho do projeto Meio Ambiente e Democracia
do IBASE, com o apoio da Fundao Henrich Bll.

Com relao negociao de conitos ambientais, a literatura brasileira pobre, ou o autor no est
bem informado.

[...]

Para ler esse artigo na ntegra, acesse: <http://www.anppas.org.br/encontro_anual/encontro2/GT/GT17/

gt17_celso_bredariol.pdf>. Acesso em: 28 maio 2012.

ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

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