UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TESINA DE RECURSOS HUMANOS

ANALISIS DEL CLIMA LABORAL Y PARTICIPACION DE LOS

EMPLEADOS EN LA EMPRESA GRUPO UPGRADE S.A.C.

Tesina presentada por:

- Estao Quispe Alex Rodrigo
- Nina Lpez Christian Mauricio
- Palma Limahuaya Mirlhey de los
Angeles

AREQUIPA PER
2016

1
 INDICE

RESUMEN....................................................................................................... 4
SUMMARY....................................................................................................... 5
CAPTULO I..................................................................................................... 7
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO.................................................................7
1.1. Antecedentes de la empresa.............................................................7
1.2. Enunciado del problema....................................................................8
1.3. Planteamiento del problema.................................................................8
1.4. Justificacin del problema.....................................................................9
1.5. Objetivos............................................................................................... 9
1.5.1. Objetivos generales.....................................................................9
1.5.2. Objetivos especficos...................................................................9
1.6. Hiptesis............................................................................................. 10
1.7. Tipo de investigacin.......................................................................10
CAPITULO II................................................................................................... 12
MARCO TERICO.......................................................................................... 12
2.1. Clima laboral.................................................................................... 12
2.1.1. Objetivos del clima laboral........................................................12
2.1.2. Componentes fundamentales del clima....................................12
2.2. Toma de decisiones..........................................................................13
2.2.1. Proceso de toma de decisiones.................................................13
2.2.2. Etapas del proceso de toma de decisiones................................13
2.2.3. Enfoques de la toma de cisiones...............................................14
2.2.4. Listas de comprobacin.............................................................14
2.2.5. Valorizacin............................................................................... 15
2.2.6. Anlisis de costo-beneficio........................................................16
2.3. Generacin de escenarios...............................................................17
2.4. Anlisis de sensibilidad....................................................................18
2.5. Experimentacin.............................................................................. 19
2.6. Anlisis de riesgo............................................................................. 20
2.7. Organizacin vertical o jerrquica...................................................20
2.7.1. Principios................................................................................... 21
2.7.2. Organigrama vertical.................................................................22
2.8. Organizacin horizontal...................................................................22
2.9. Jerarqua.......................................................................................... 23
2.10. Organigrama................................................................................ 23

2
CAPTULO III.................................................................................................. 25
METODOLOGIA DE INVESTIGACION..............................................................25
2.1. Tipo de estudio:............................................................................... 25
2.2. rea de estudio................................................................................ 25
2.3. Universo y muestra:........................................................................25
2.4. Instrumento de aplicacin...............................................................25
2.4.1. Objetivo general........................................................................26
2.4.2. Objetivos especficos.................................................................26
2.4.3. Descripcin................................................................................ 27
3.5. Estrategia para evaluar la poblacin objetiva..................................27
CAPTULO IV................................................................................................. 29
RESULTADOS Y EXPERIENCIAS......................................................................29
4.1. Anlisis de la situacin actual...............................................................29
CONCLUSIONES............................................................................................ 32
RECOMENDACIONES..................................................................................... 33
WEBGRAFIA.................................................................................................. 35
ANEXOS........................................................................................................ 36

3
 RESUMEN

Las organizaciones en Sudamrica y especficamente hablando de las empresas del

sector privado y pblico del Per tienen un problema sustancial que no es ajeno a otras

grandes empresas a nivel global, este es que los trabajadores o colaboradores no

participan activamente de la toma de decisiones que estas realizan da a da.

Muchas veces creemos que la ineficiencia empresarial y la mnima maximizacin de

beneficios es por causa de diversos factores como, falta de personal capacitado, o por

que las exigencias del mercado son diferentes a las previstas, etc. pero nosotros creemos

que uno de los principales problemas que aqueja a toda organizacin lucrativa y no

lucrativa radica en las personas, en los recursos humanos que posee cada entidad para

poder desarrollarse en un mercado tan competitivo, el problema que se vive en estos

tiempos es la poca integracin de personal que se da actualmente, debido a la falta de

alineacin de metas y objetivos personales con los de la empresa.

Entonces si bien en la toma de decisiones actan diversos factores como el

conocimiento, experiencias, etc.; tambin interviene una correcta y funcional relacin

que existe entre trabajadores, es decir que, los trabajadores vienen siendo punto vital de

una organizacin y deben aportar con ideas innovadoras para apoyar en las decisiones y

as llevar a una mxima potencializacin del desempeo empresarial.

Se tiene la necesidad de incluir a todos o a la gran mayora de colaboradores en las

decisiones de toda entidad es vital, la practica de un correcto feedback ayudara a

mejorar la comunicacin y participacin, tambin har que el trabajador se sienta

importante, que forma parte de algo ms grande y se Ponga la camiseta por la

empresa y como resultado tendremos el crecimiento de la empresa teniendo como base

a los colaboradores.

4
 SUMMARY

The organizations in South America and specially speaking about the companies of the

private and public sector of Per have a substantial problem that is not foreign to other

big companies on a global scale, this one is that the workpeople or collaborators do not

take part actively of the decision making that these realize every day.

Often we believe that the managerial inefficiency and the minimal maximization of

benefits is because of diverse factors as, it is missing of qualified personnel, or why the

requirements of the market are different from the due ones, etc. but we believe that one

of the main problems that worries any lucrative and not lucrative organization takes root

in the persons, in the human resources that every entity possesses to be able to develop

on such a competitive market, the problem that one lives in these times is few

integration of personnel that happens at present, the absence of alignment of goals and

personal targets with those of the company.

Then although in the decision making they operate diverse factors like the knowledge,

experiences, etc.; also there takes control a correct and functional relation that exists

between workpeople, it means that them have being a vital point of an organization and

must reach port with innovative ideas to support in the decisions and this way to lead to

a maxim potentiation of the managerial performance which in the organizations does

not happen.

In conclusion there is had the need to include to all or to the majority of collaborators in

the decisions of any entity it is vital, the practice of a correct feedback will help to

improve the communication and participation, also it will do that the worker sits down

important, that it is part of something bigger and wear the company's name proudly, so

we will have the growth of the company taking the collaborators as a base.

5
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO
METODOLOGICO

6
 CAPTULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. Antecedentes de la empresa

El Grupo UPGRADE es una compaa que se fund en Noviembre del Ao 2002, bajo

la direccin de un grupo emprendedor de profesionales con un alto espritu de desarrollo

y creatividad, desde sus inicios la organizacin tuvo muy presente los controles de

calidad frente a la estandarizacin de modelos que se encapsulen en beneficio de sus

clientes, tomando en cuenta indicadores que alcancen la satisfaccin de los mismos.

La empresa es una compaa joven, moderna, con planes expansionistas dentro del

mercado globalizado, e hper competitivo, actualmente se ubican en diferentes regiones

del territorio peruano como son Piura, Lambayeque, La Libertad, Lima, Huancayo,

Arequipa, Cusco, Moquegua y Puno.

Su crecimiento se debe al fortalecimiento de su recurso humano con capacitaciones

constantes, elevando el nivel profesional de cada uno de sus colaboradores, por ello la

razn de crear University Upgrade, que es un centro de altos estudios para el personal

que labora dentro de nuestra compaa.

Teniendo presente todo ello siempre se avocan a seguir su plan estratgico contando que

es camino a desarrollar por su organizacin, cada colaborador tiene presente el

propsito de identificacin, compromiso, lealtad y perseverancia en cada labor que

desarrolla en el da a da. Actualmente esta organizacin cuenta con ms de 100

colaboradores en todo el Per, donde apostamos por dar empleo y tambin con

responsabilidad social en la reduccin de la Brecha digital de nuestro pas.

7
1.2. Enunciado del problema

Como ya es de conocimiento las empresas son organizaciones debidamente estructuras

que cumplen funciones para alcanzar objetivos mediante la toma de decisiones que en la

actualidad emana de los altos directivos, gerencias generales, junta de accionistas, etc.

Debemos tener en claro que estas decisiones afectan no solo a quienes la toman sino

tambin a todo su entorno como a sus propios colaboradores, clientes, proveedores e

incluso a la competencia; es por ello que la importancia de la toma de decisiones es vital

tanto para las empresas, como tambin para las personas que conforman estas.

Superficialmente las decisiones son un simple acto de autoridad que emana de la

cabeza, las cuales siempre deben ser cumplidas eficiente y eficazmente por los

subordinados, sin embargo, este es un hecho que no ocurre en la actualidad y mucho

menos en las pequeas y grandes empresas peruanas, es por ello que

inintencionadamente se crean problemas internos que afectan tanto la comunicacin de

la empresa como el clima laboral y esto a la larga genera prdidas en las organizaciones.

Entonces uno de los grandes problemas de las empresas es la poca participacin de los

trabajadores, estos prcticamente no participan de la toma de decisiones y solo

obedecen a los altos cargos o altas gerencias sin importarles las consecuencias que estas

puedan acarrear no solo a la entidad sino tambin a s mismos.

Los trabajadores al no verse involucrados en el caminar de cualquier organizacin, y al

ver como consecuencia que sus objetivos personales no se alinean con los de la empresa

hace que su trabajo o aporte sea mezquino y egosta.

1.3. Planteamiento del problema

Anlisis del clima laboral y participacin directa e indirectamente del talento humano

en el proceso de toma de decisiones en la empresa Grupo Upgrade S.A.C.

8
1.4. Justificacin del problema

Debido a que las decisiones que se toman afectan a colaboradores, directivos y en

general a toda persona que labora en una organizacin y su entorno, y en ocasiones estas

muchas veces terminan en despidos arbitrarios, perdidas sustanciales a la empresa y en

el peor de los casos perdida del posicionamiento del mercado es que en la presente

investigacin se tiene la necesidad de implementar una estrategia que integre a los

trabajadores en la toma de decisiones, para esto se tendr que hacer un ajuste gradual de

la forma de hacer gestin.

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivos generales.

Este trabajo tiene uno principal que es la concientizacin de los altos directivos para

que involucren a sus trabajadores a la toma de decisiones as como tambin

concientizar a los colaboradores para que aporten con ideas innovadoras para que de

esta forma tanto trabajadores y empresa alineen sus objetivos construyendo as una

sinergia colaborador-organizacin. Que se ver reflejado a final de cada ao o en

cada ejercicio que tenga el ente u organizacin.

1.5.2. Objetivos especficos.

Que todas las empresas en especial las de mediano tamao en el Per

implanten nuevas formas o nuevas estrategias que incluyan a los

trabajadores.
Que los trabajadores se capaciten para que esas ideas se vean reflejadas en

propuestas innovadoras
Que la empresa genere nichos de capacitacin para que sus colaboradores

capitalizasen conocimientos.

9
1.6. Hiptesis

Estamos en un cultura donde se dice que solo la cabeza de una organizacin tiene voz y

voto y que cada orden debe seguirse sin objetar, esta idea automatizo a los trabajadores que

ellos solo deben cumplir sus funciones y no ir ms all de estas y por ende no tienen

iniciativa propia de ser mejores para desarrollar ms la empresa. Entonces podemos decir

que las razones del porque los trabajadores no participan activamente en la toma de

decisiones es debido a que en las organizaciones se maneja un sistema jerrquico,

tradicional y por as decirlo cerrado; tambin porque por parte del trabajador se posee un

nulo compromiso en la compaa en la que trabajan y falta de voluntad para ayudar al

crecimiento de esta, ya que por la falta de conocimientos y capacitacin la organizacin los

considera incapaces de tomar o formar parte del proceso de toma de decisiones.

1.7. Tipo de investigacin

El tipo de investigacin de este trabajo segn la naturaleza de los objetivos es la

investigacin exploratoria ya que es el primer acercamiento que se tiene a este problema,

segn el tiempo es una investigacin diacrnica ya que los objetivos perseguidos requieren

de un tiempo prolongado para que se den, segn la naturaleza de su informacin es una

investigacin cuantitativa ya que la informacin que se recoge es un estudio de varios

temas ya analizados con anterioridad, es decir, no introducimos nuevos conceptos a los ya

conocidos,

10
 CAPITULO II
MARCO TEORICO

11
 CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1. Clima laboral

Es el ambiente en donde desarrollamos nuestras labores de trabajo, tener un buen

entorno facilita mucho el desarrollo de nuestras funciones en la empresa, el brindar un

adecuado clima laboral depende mucho de los ejecutivos o altos directivos de la

organizacin, que con un correcto manejar social e inteligencia interpersonal sabra

manejar y mantener armona en el lugar de trabajo.

2.1.1. Objetivos del clima laboral

Analizar el nivel de satisfaccin que tienen nuestros empleados para que no

afecte el desarrollo de sus funciones

Evaluar constantemente actitudes para la toma de decisiones.
Con los constantes estudios poder ubicar los puntos dbiles y lo que genera

conflicto en la organizacin.
Luego de haber encontrado lo que falla, poder de esta manera aplicar las

correcciones pertinentes.

2.1.2. Componentes fundamentales del clima

Diseo y estructura organizacional

Ambiente y entorno del lugar de trabajo
Colaboradores y el manejo adecuado de los recursos humanos
Perfil psicolgico de los colaboradores
Clima a nivel departamental, grupal o divisional

2.2. Toma de decisiones

Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores

definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en

12
cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.

(Anonimo)

En nuestro da a da tenemos la necesidad de decidir entre distintas opciones, pues esto

es lo mismo que ocurre en las empresas, para as poder obtener resultados en ella, para

ello necesitamos informacin de cada una de las alternativas a elegir.

2.2.1. Proceso de toma de decisiones

Esquema 1 (Renau, 1991)

2.2.2. Etapas del proceso de toma de decisiones

Esquema 2 (Robbins, 1994)

2.2.3. Enfoques de la toma de cisiones

13
Creemos muchas veces que la toma de decisiones son algo que no debe ser

estudiado, algo que se da por simple intuicin, sin embargo, las decisiones tambin

usan tecnologas para que estas sean siempre exitosas, debemos aclarar tambin que

la intuicin es importante a la hora de tomar decisiones pero no son determinantes.

En las siguientes lneas explicaremos y detallaremos las diferentes formas de tomar

decisiones a escala empresarial.

Creemos tambin que estas tcnicas combinadas con la experiencia se transforman

en herramientas vitales para la sobrevivencia de cualquier ente organizado.

Los trabajadores o colaboradores deben tomar en cuenta este tipo de herramientas

para ser considerados de forma progresiva por sus respectivos jefes o lderes. Muchas

veces el creer que las decisiones son meramente actos perjudican la integracin

completa de las organizaciones y el creer que las decisiones solo le corresponden a

personas con una gran conocimiento terminan de dividir a las mismas.

A continuacin hablaremos de los enfoques ms utilizados en los ltimos aos

2.2.4. Listas de comprobacin

En trminos sencillos una lista de comprobacin evala pros y contras del tomar una

decisin, es un mtodo muy simple pero que en la mayora de veces trae consigo

grandes resultados.
Uno de los enfoques ms simples para evaluar una opcin decisional es valorar los

pros y contras. Un patrocinador de este mtodo fue Benjamn Franklin

Con el fin de hacer la lista sugerida por Benjamin Franklin es necesario, por

supuesto, establecer primero los objetivos de la decisin. Luego se puede clasificar

las posibles consecuencias de la decisin en pros y contra. (Enfoques de la toma de

decisiones, pg. 2)
Una vez realizada esto la decisin final depende del criterio de quien toma la

decisin es decir que de forma subjetiva este analiza y determina que es ms

favorable.
En general, es fcil apreciar que las listas de comprobacin

14
 (+) Se desarrollan rpidamente, son fciles de hacer y no requieren de habilidades

especiales para su preparacin o uso,

(-) no proveen medio alguno para balancear los pros y contras, y
(-) no tienen cabida para la incertidumbre. (Enfoques de la toma de decisiones,

pg. 3)
Sin duda alguna este enfoque es relativamente sencillo de comprender, sin embargo,

ser de vital importancia entenderlo para poder comprender los enfoques que vienen

a continuacin.

2.2.5. Valorizacin

Este enfoque de la toma de decisiones es una variacin del mtodo anterior y en l

se asigna valores numricos a los pros y contras; estos valores representan la

atraccin relativa de las consecuencias. Para aplicar este mtodo es necesario

encontrar alguna base objetiva que permita asignar nmeros a las diversas

consecuencias.
Una crtica de este enfoque seala que la valorizacin
(+) Usualmente requiere un anlisis cuidadoso y ponderado,
(+) Provee una indicacin de cuan mejores que otros son algunos resultados,
(+) Es til cuando el dinero o alguna otra medida numrica es el criterio

principal o nico,
(-) No provee base alguna para compensar los resultados cuantitativos con los

cualitativos, y
(-) No tiene cabida para la incertidumbre. (Enfoques de la toma de decisiones,

pg. 4)
La valorizacin por su parte es una variacin de la lista de comprobacin muy

efectiva tambin ya que da nmeros y valores a cada aspecto importante que

afecte la decisin. Este tipo de enfoque es comnmente utilizado en empresas

pequeas, las cuales se ven siempre enfrentando problemas en el que el costo de

oportunidad se refleja mucho, es decir, que tengo que perder para ganar esto otro,

con la valorizacin este actuar se vuelve ms fcil debido a que ya se tiene

valorado los pros y contras de cada decisin

15
 2.2.6. Anlisis de costo-beneficio

Este mtodo es ms explcito para compensar los pros y contras que los que ya

hemos visto. Todos los beneficios se miden en una escala comn, y luego se

determina la relacin de beneficios a costos de cada opcin decisional.

Probablemente la opcin con la relacin beneficio-a-costo ms alta es la mejor

decisin. Este es un punto de vista bastante estrecho del anlisis costo-beneficio y

algunos enfoques han aligerado los procedimientos cuantificando solamente

algunos de los beneficios y aplicando ms de una escala para medirlos. Con

frecuencias se hace el intento de medir cada beneficio mediante algn

procedimiento objetivo, pero sea cual fuere el enfoque, la meta es proporcionar

una medida razonable del beneficio social total, para las personas afectadas,

teniendo en cuenta todos los pros y contras de la decisin adoptada. (Enfoques de

la toma de decisiones, pg. 4)

En otras palabras este enfoque dice que todo beneficio siempre trae consigo un

costo el cual se asume para poder ver nacer cualquier beneficio que este procree.

En el mes de diciembre del ao 2016 el poder ejecutivo peruano tomo como base

este enfoque para poder tomar la decisin de reducir hasta el 50% de las deudas

tributarias. Podemos ver un claro ejemplo de cmo estos enfoques trascienden las

lneas de libros y se concretan en la prctica. Sin duda este mtodo es otra variante

de la lista de comprobacin pero de una forma ms sistemtica y ordenada que da

mayor peso a estas nuevas tcnicas que son de ayuda para las altas gerencias.

2.3. Generacin de escenarios

El enfoque de generacin de escenarios es una variante de las mejores conjeturas, ya

que solo evalan ciertas conjeturas futuras posibles, es decir, solo toma aquellas

conjeturas ms predecibles, como en toda decisin un grupo de expertos predicen

16
ciertos acontecimientos futuros, cada acontecimiento futuro es llamado pronostico o

escenario.

Como es sabido el futuro es un pronstico que no sabremos hasta que lo vivamos es por

ello que en este enfoque se toman dos pronsticos base, uno que resulte ser el

pronstico ms positivo aceptable y otro pronstico o escenario ms terrible o

inaceptable, estos escenarios no son necesariamente las mejores conjeturas pero son

las ms realistas conforme al presente en que se vive.

Se usa una mezcla de posibles valores de las cantidades inciertas de tal modo que el

pronstico parezca en general pesimista u optimista pero no obstante plausible. Poner

todas las cantidades inciertas, digamos, un 20% ms baja que los valores de la mejor

conjetura creara un pronstico pesimista, igual que en el anlisis de sensibilidad, pero

no sera representativo de los pronsticos desfavorables y sera un pronstico extremo.

Por tanto, la generacin de pronsticos es un intento por superar el sesgamiento que

puede resultar de realizar el anlisis de sensibilidad despus de reducir o aumentar las

cantidades inciertas. (Enfoques de la toma de decisiones, pg. 8)

La generacin de escenarios

(+) Obliga a quien toma la decisin a considerar diversos futuros.

(+) Disminuye el optimismo o pesimismo extremo que podran ser creados por los

anlisis de sensibilidad de las mejores conjeturas, pero

(-) no proporciona gua alguna para la toma de decisiones cuando diferentes futuros

indican que se tomen diferentes decisiones en la actualidad.

17
2.4. Anlisis de sensibilidad

En este enfoque, con las mejores conjeturas se juegan juegos de qu sucedera si. Es

decir, se cambian algunos de los valores inciertos de las mejores conjeturas y luego se

vuelve a evaluar cada opcin decisional. (Enfoques de la toma de decisiones, pg. 11)

Este enfoque de decisin posee unas ventajas y desventajas que sern detalladas a

continuacin

(+) Es un mejor procedimiento que la evaluacin de una sola mejor conjetura,

(+) Da una indicacin de la gama de posibles resultados bajo diferentes suposiciones

acerca de factores inciertos,

(+) Ayuda a identificar factores crticos e incertidumbres claves,

(-) no proporciona forma prctica alguna para examinar los efectos de todas las

combinaciones de suposiciones,

(-) pueda dar lugar a una apreciacin indebidamente optimista o pesimista de un

proyecto en el que tienen importancia varios factores inciertos,

(-) permite a quien toma la decisin ver los efectos de la incertidumbre, no obstante,

no proporciona gua alguna sobre qu hacer frente a sta. (Enfoques de la toma de

decisiones, pg. 12)

As como los otros enfoques, este tambin debe ser utilizado complementariamente con

otro u otros.

2.5. Experimentacin

Muchas veces el gerente recurre a combinar enfoques decisivos con este debido a que

este tiene su origen y su fuerza en la prctica, como el mismo nombre los indica el

18
enfoque experimentacin disminuye la incertidumbre con una acumulacin

sistemtica de informacin. Esta informacin podra decirse que es recolectada

bsicamente con aos de investigacin, estudios de mercado y/o trabajo

En general, el que se recopile o no ms informacin antes de tomar una decisin

respecto de un proyecto se ve afectado por varios factores: la calidad informativa de los

datos obtenidos, el grado actual de incertidumbre y los costos y compensaciones

relacionados con los posibles resultados de las diferentes decisiones. (Enfoques de la

toma de decisiones, pg. 13)

Lo que hoy es verdad en un futuro puede llegar a ser una idealizacin o simplemente

una falacia, es por ese motivo que este enfoque se torna sustancial para la toma de

decisiones.

Los trabajadores consciente e inconscientemente han adquirido la habilidad que este

enfoque proporciona debido a que los ya mencionados trabajan directamente en las

reas importantes de la empresa (produccin, finanzas, logstica, etc.)

Al ser ellos, es decir, los trabajadores poseedores de un gran conocimiento derivado de

la experiencia hace que su participacin en la toma de decisiones gerenciales sea vital

para la maximizacin de beneficios que busca la empresa o entidad.

2.6. Anlisis de riesgo

El enfoque general del anlisis de riesgo es asociar las probabilidades con las cantidades

inciertas del problema decisional. Luego se puede determinar para cada decisin una

distribucin de probabilidades de las posibles consecuencias. Al tomar en cuenta la

actitud hacia el riesgo de quien toma la decisin, la comparacin intuitiva de estas

distribuciones proporciona una gua para la accin.

19
 (+) Toma en consideracin la incertidumbre del modelo de flujo de caja,

(+) Es como hacer cientos de simulaciones o muchos anlisis de sensibilidad con

todos los factores variando y con valores dados de conformidad con la probabilidad

de que ocurra ese valor del factor,

(-) Requiere de considerable experiencia tcnica y

(-) No explica la incertidumbre de los acontecimientos que se asumen en el anlisis

del flujo de caja.

2.7. Organizacin vertical o jerrquica

Como es de conocimiento general las organizaciones peruanas en la actualidad tienen

una estructura jerrquica tambin conocida como estructura vertical la que hace que las

decisiones emanen de arriba hacia abajo, como consecuencia lo trabajadores tienen nula

participacin en la toma de decisiones.

Una organizacin jerrquica o tradicional recibe este nombre por la forma de su

estructura que se centra en las jerarquas de autoridad y responsabilidades. La estructura

es una va para la consecucin de los objetivos de la organizacin. El smbolo visual de

una estructura vertical es el organigrama que muestra la jerarqua de lderes y

subordinados.

Se podra decir que es una pirmide en la que una persona es responsable de un rea

funcional con uno o ms subordinados encargados del manejo de las sub-funciones. En

una organizacin jerrquica mientras ms rango haya implica un mayor grado de

superioridad y responsabilidad.

La organizacin vertical y todo lo que respecta a ella es importante para poder

desarrollar el presente trabajo es por ello que la estudiaremos a continuacin.

20
2.7.1. Principios

Comunicacin

La comunicacin y el flujo de la informacin en una organizacin vertical se podra

decir que es como una cadena que va hacia abajo en secuencia. Cada anuncio va de

jefe en jefe hasta que finalmente llega a los empleados.

Responsabilidad

La responsabilidad tambin fluye de manera vertical, como se dijo anteriormente

mientras mal alto sea el cargo mayor grado de responsabilidad tendr en la

organizacin.

Recompensa

Como el salario y otros tipos de compensaciones van de acuerdo a las funciones

que se realizan y el grado de importancia en la empresa, son las personas que

ocupan altos cargos quienes poseen un mayor nivel de recompensas.

Flexibilidad
<

Una organizacin jerrquica es una estructura rigurosa que no puede ser capaz de

responder rpidamente a los cambios, esto es una desventaja puesto que el mercado

ahora necesita respuestas rpidas y bien elaboradas.

2.7.2. Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se presenta por

cuadros en un nivel inferior, ligados por lneas que representa la comunicacin de

responsabilidad y autoridad. (Instituto Tecnologico de Sonora)

21
 De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de

autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

2.8. Organizacin horizontal

Es un enfoque llamado la jerarqua vertical, compone de una estructura jerrquica de

autoridad con mltiples niveles de responsabilidad y un aparato de toma de decisiones que

concentra la autoridad en el nivel superior.

Se delega la funcin de pensar al cuerpo administrativo, la de hacer se lleva a cabo

mediante un conjunto de departamentos funcionalmente diferentes, formados por

individuos que se concentran en tareas especializadas y por lo general fragmentadas.

La movilidad dentro de una organizacin vertical es hacia arriba o hacia abajo. Debido a

que los distintos departamentos que desempean funciones separadas llevan a cabo todo el

trabajo, el sistema implica como es lgico, mltiples polticas de no intervencin que

devoran tiempo y de manera inevitable se centran hacia adentro. En las polticas

corporativas y la consecucin de los objetivos internos de cada departamento, ms hacia

fuera, en la elaboracin de productos y servicios con valor que satisfagan y atraigan

clientes continuamente.

2.9. Jerarqua

En rasgos generales podramos decir que la jerarqua es el status o rango que posee un

colaborador dentro de una organizacin, es as que la persona que lleva a su cargo el

puesto de gerente goza innegablemente de un acomodado y respetable status dentro de la

misma.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor

formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de

jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del

grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,

22
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este

cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un

alto grado de autoridad.

2.10. Organigrama

Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de

una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los

canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin

respectiva. (Snchez)

CAPITULO III

23
 METODOLOGIA DE

INVESTIGACION

CAPTULO III

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

2.1. Tipo de estudio:

El presente estudio es de tipo descriptivo con una finalidad aplicada y con informacin

obtenida en campo, de fuentes primarias.

2.2. rea de estudio

24
Esta investigacin toma como rea de estudio a la empresa Grupo Upgrade S.A.C.,

que cuenta en la actualidad con una dotacin total de 25 trabajadores.

2.3. Universo y muestra:

Se toma un universo como se menciona anteriormente de 25 trabajadores, el estudio

toma como muestra este total.

2.4. Instrumento de aplicacin

Se usa como herramienta para medir el desempeo una evaluacin 180 para evaluar su

desempeo avocndose especficamente a 8 competencias las cuales son:

Comunicacin
Resolucin de problemas y toma de decisiones
Organizacin y gestin del tiempo
Trabajo en equipo
Mejora continua
Enfoque en el cliente
Habilidades interpersonales
Motivacin

2.4.1. Objetivo general

El objetivo es promover la motivacin y el sentido de la responsabilidad de los

empleados. Es un instrumento que facilita a los directivos la relacin con sus

colaboradores, creando un clima cordial y sincero, adems de contribuir a la

formacin de equipos de trabajo eficaces.

Otro objetivo es poder medir el desempeo, es decir mejorar la actuacin del

empleado y de los equipos que conforman la empresa y en general el de toda la

organizacin, identificando los conocimientos, aptitudes y actitudes que es necesario

corregir de la empresa, teniendo en cuenta los criterios bsicos que exige esta

evaluacin y las normas que tenga dicha organizacin.

25
Por ltimo el modelo de evaluacin elegido garantizara objetividad en el uso de la

herramienta, para generar confianza y credibilidad en los resultados.

2.4.2. Objetivos especficos

Saber si los trabajadores brindan una correcta atencin al cliente.

Comprender porque algunos trabajadores no se encuentran familiarizados con la

empresa para el crecimiento de esta.

Saber si hay una buena comunicacin en el rea de trabajo para que los

colaboradores desarrollen su tarea eficazmente.

Conocer aspectos de puntualidad, liderazgo, compromiso, atencin y trabajo en

equipo entre todos los trabajadores de la empresa.

Conocer si los trabajadores estn preparados para enfrentar un problema y la

manera adecuada de cmo poder resolverlo.

Dar a conocer si los trabajadores estn dispuestos a los cambios que se presenten

en la empresa y si estos estaran dispuestos a cambiar tambin para mejorar su

desempeo en su respectivo cargo.

2.4.3. Descripcin

Una evaluacin de desempeo 180 es un estudio completo que busca responder a

ciertas necesidades o circunstancias de una organizacin determinada que busque

ofrecer informacin con base la cual puedan tomarse decisiones de desarrollo.

La finalidad con la que estamos haciendo este trabajo es ayudar a la empresa a que

logre un aumento de la productividad, calidad, desempeo y rendimiento del

trabajador en la empresa.

La evaluacin ser tomada a los trabajadores de la empresa a excepcin de las

gerencias. Con la aplicacin de este mtodo buscamos que la empresa corrija

cualquier deficiencia para as poder llegar a ser una mejor ya que podemos ver que

hay mucha competencia en el mercado.

26
3.5. Estrategia para evaluar la poblacin objetiva

Se elabor una encuesta con preguntas cerradas divididas en 8 competencias relevantes,

adaptadas tanto a la funcin y las necesidades de la organizacin.

Estas preguntas recibirn la puntuacin (1-10) que califique conveniente el encuestado;

adems de eso permitir poner un comentario el cual ser vlido a la hora de la

revisin.
La encuesta se enviara al Sr. Gerente de la empresa para que l verifique el contenido y

pueda mediante el departamento de Recursos Humanos autorizar la encuesta.

CAPITULO IV

RESULTADOS Y

EXPERIENCIAS

27
 CAPTULO IV

RESULTADOS Y EXPERIENCIAS

4.1. Anlisis de la situacin actual

El diagnstico de la evaluacin a la que fue sometida la empresa UPGRADE arroja

que las principales incomodidades que traen como consecuencias el deterioro del

ambiente.

El problema que se ha podido encontrar en Grupo UPGRADE S.A.C. y lo que muchos

de sus trabajadores han estado teniendo quejas es que el Gerente General de la empresa

es una persona autoritaria. Cuando se convocan a reuniones con cada jefe de cada rea y

se piden sus recomendaciones para poder mejorar los diferentes procesos para

minimizar costos y hasta tiempo, se piden sus opiniones y sus posibles soluciones, pero

al final el que da el visto bueno y da la aceptacin de poder continuar es el gerente. En

muy pocas oportunidades el gerente ha llegado a tomar en cuenta sus opiniones.

Otro factor por el cual en dicha empresa existe el mal ambiente laboral es que el rea de

administracin no valora a sus trabajadores con las acciones que realizan, ya que por el

28
mnimo error que se tenga, la administradora llama la atencin y hace escndalo por

ello. Por llegar 30 segundos tarde llega a generar descuentos y cuando se quedan horas

extras, en especial los chicos del rea de almacn, no les remuneran esas horas extras ya

que su excusa es que es su labor y eso lo debieron de haber realizado con anticipacin.

Cuando se realizan en perfectas condiciones las gestiones que favorecen a la empresa,

es muy poco valorado por las cabezas y en algunas veces llega el malestar del

colaborador de trabajo. Estas acciones llevan a la desmotivacin y prdida de

productividad en la empresa, en los peores casos llegan a presentar sus cartas de

renuncias para no seguir trabajando bajo presin.

El tema de la comunicacin interna y externa en una empresa es la base fundamental

para poder llegar a alcanzar el xito, pero en muchas oportunidades la comunicacin no

se ha podido dar ya que es difcil poder hacerte or por la gerencia y la administracin.

La empresa trabaja con el servicio de correos Outlook, en muchas de las oportunidades

los correos que se mandan no son tomados en cuenta y cuando se genera algn

problema se lavan las manos diciendo que no hay comunicacin por parte del trabajador

con los jefes a cargo. Esto conlleva a la desorientacin de los trabajadores y asimismo al

retraso de entrega de las rdenes de venta.

Podemos concluir que el mal ambiente laboral que se vive actualmente en la empresa es

a no identificacin de la empresa con sus trabajadores.

A continuacin sintetizaremos en un cuadro la situacin que se encuentra la empresa:

Esquema 3 (Elaboracin propia)

29

Esquema 4 (Elaboracin propia)

 CONCLUSIONES

En el presente trabajo podemos concluir de que para que haya un buen ambiente

laboral se debe de involucrar al talento humano en las tomas de decisiones, para

que se hagan sentir parte de la empresa y de otra forma identificada con la

misma ya que de una u otra forma colaboraran para el crecimiento personal y

profesional de cada trabajador. Para esto no se ve el trabajo del rea de Recursos

humanos que debera incentivar la participacin activa de los diferentes

trabajadores, formar un focus group y hacer que hasta la persona del rea de

limpieza se sienta feliz trabajando en esta empresa.

Al momento de hablar de incentivos a los trabajadores, se ha podido notar que

los que estn a cargo no lo hacen de la manera que debera de ser. Un trabajador

30
 se siente a gusto cuando lo tratan bien y cuando en realidad valoran de una u otra

forma su esfuerzo con la institucin, pero se puede notar que hasta por el

minimo error es juzgado de una mala forma y en esos aspectos se debera de

tomar cartas en el asunto ya que se llega a desmotivar el personal y as no va a

tener las ganas de trabajar y mucho menos de rendir y formar parte del grupo de

trabajo.

31
 RECOMENDACIONES

La recomendacin que damos es que el rea de gerencia debera de ser ms

abierto y tomar en consideracin las opiniones de los diferentes jefes ya que

siendo escuchados y viendo un plan de accin que lleve a solucionar varios

problemas, la empresa va a ir caminando de la mejor manera y hasta se evita en

contratar nuevo personal y darle capacitacin que demanda tiempo. El rea de

Recursos humanos debe de tomar la iniciativa y llegar a que gerencia acepte las

nuevas ideas ya que actualmente vivimos en un mundo donde las leyes ya no son

universales sino que cambian a medida que van aumentando nuevas cosas.
Se recomienda a la empresa poner en prctica el focus group y tener reuniones

constantemente con el personal, poder involucrarse con cada uno de ellos y

poder ayudarlos de una u otra forma ya que aparte de ser un colaborador de

trabajo, tambin es persona y tambin tiene problemas, saber cmo se le puede

apoyar, para esto el area de recursos humanos debera de contar con una

psicloga que pueda hacer seguimiento a cada caso y poder dar solucin

inmediata a ello.
El consumo del caf crece en el mundo y se ha convertido en la bebida oficial

de los espacios de trabajo, especialmente por sus propiedades energizantes y su

delicioso sabor. Instalar una mquina de caf que despache gratuitamente en

una parte de la oficina donde varios miembros se puedan reunir al mismo

tiempo, se podra aadir otras opciones como t y jugos, para quienes lo

prefieran, as como un filtro con agua fra y caliente.

Una idea sencilla de aplicar, eficaz para demostrar la importancia que le das a la

comodidad de tu colaborador reduciendo sus niveles de estrs, dndole

momentos de libertad, y promoviendo su interaccin social con aquellos que

32
 conforman su entorno laboral. La implementacin de este servicio no genera

mayor gasto. Gasto que veras convertirse en ganancia con el aumento de

productividad de tus colaboradores.

33
 WEBGRAFIA

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa17/tipos_organigramas/p

3.htm
http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/huejutla/administracion/te

mas/clima_laboral.pdf
http://sptf.info/images/medicion_del_clima_laboral.pdf
http://www.gestiopolis.com/los-organigramas/
http://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-estructura-vertical.html
http://www.fundesyram.info/document/PDFPUB/TOMA_DECISIONES.pdf

34
 ANEXOS

ENCUESTA DE EVALUACION DE DESEMPEO

Acerca de esta encuesta:

Esta encuesta le proporciona una gua til para ayudar a identificar sus metas y
prepararse

para su respectiva accin. Adems podr identificar y eliminar las barreras que pueden
obstaculizar su progreso, por eso se solicita que sea resuelta de manera honesta.

Instrucciones del llenado correcto:

1. La encuesta es annima, as que no dude en compartir sus verdaderas

percepciones de lo que hacen bien y lo que es posible que no haga bien.
2. Debera tomar alrededor de 30 minutos para completar la encuesta, se le pide
que califique el desempeo individual a travs de una serie de competencias.
Hay cuatro pginas para completar.
3. Para cada seccin, por favor de una puntuacin de 1 a 10 (Siendo 1
extremadamente pobre y 10 siendo excepcional). Si hay ms comentarios
especficos que piense que sern tiles para su desarrollo, no dude en colocarlos
en el recuadro respectivo.
4. Si usted no se siente seguro (a) para evaluarse en alguna competencia, por favor
marque la casilla No es posible puntuar. Por favor sea lo ms honesto posible.

NO ES
COMUNICACION PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
PUNTUAR

Escucha activamente y es receptivo a las

opiniones y puntos de vista de otros

Se mantiene enfocado y se le entiende

fcilmente en las conversaciones

Fomenta el dialogo de forma abierta y

directa

35
 NO ES
RESOLUCION DE PROBLEMAS Y PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
TOMA DE DECISIONES PUNTUAR

Investiga a fondo antes de tomar una

decisin.

Se centra en los aspectos clave de un

problema y no se detiene en detalles
innecesarios.

Aplica nuevas soluciones a los problemas

que se le presenten.

Considera el impacto y las consecuencias de

una decisin antes de actuar.

NO ES
ORGANIZACIN Y GESTION DEL PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
TIEMPO PUNTUAR

Es capaz de manejar con eficacia las

prioridades de su trabajo.

Cumple con los plazos y obligaciones a

tiempo.

Ofrece la misma eficacia tambin en

situaciones de estrs o de media presin.

Tiene un enfoque metdico y estructurado.

NO ES
TRABAJO EN EQUIPO PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
PUNTUAR

Funciona como un miembro efectivo del

equipo de colaboradores.

Esta dispuesto a brindar el hombro y ayudar

a otros miembros del equipo.

Ayuda voluntariamente

Ejerce ptimamente sus funciones y los

dems podran considerarlo como un buen
lder.

36
 NO ES
MEJORA CONTINUA PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
PUNTUAR

Es adaptable y est dispuesto a trabajar con

nuevos sistemas y procesos

Acepta asertivamente las ideas que puedan

brindar sus colaboradores

Se esfuerza para la innovacin, incluso

cuando esto puede resultar impopular.

NO ES
ENFOQUE AL CLIENTE PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
PUNTUAR

Establece y mantiene relaciones efectivas

con los clientes y se gana su confianza y
respeto.

Tiene una mentalidad desarrollada, centrada

en el cliente.

Se esfuerza por presentar una imagen

profesional en comunicacin con el cliente
y la prestacin de servicios.

Muestra una voluntad para manejar las

crticas de los clientes, quejas y/o
solicitudes especiales.

NO ES
HABILIDADES INTERPERSONALES PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
PUNTUAR

Trabaja para resolver conflitos internos

entre los miembros del equipo.

Reconoce el valor de las personas con

diferentes habilidades y talentos.

Es discreto, compasivo y capaz de

considerar las necesidades de los dems.

37
 NO ES
MOTIVACION PUNTUACION POSIBLE COMENTARIOS
PUNTUAR

Da un espacio para los puntos de vista y

opiniones de sus trabajadores.

Puede persuadir a otros de manera efectiva

para construir compromiso con las ideas.

Ayuda a crear un ambiente positivo que

anima a otros a alcanzar sus metas.

Es capaz de tomar riesgos y considera los

errores como una experiencias de
aprendizaje.

38