Preparat Rio ITIL Foundation Texto Complementar PDF

Texto Complementar
Treinamento para

Certificao ITIL
Foundations
ITIL Foundation - Texto Complementar
Tabela de Contedo
1 Introduo ....................................................................................................... 5
2 O Esquema de Qualificao ITIL ................................................................ 5
3 Gerenciamento de Servio como uma prtica ............................................. 6
4 O Ciclo de Vida do Servio (Service Lifecycle) ............................................ 8
5 Estratgia de Servio (Service Strategy) ...................................................... 8
5.1 Objetivo ...................................................................................................................................8
5.2 Metas .......................................................................................................................................9
5.3 Conceitos Chave .....................................................................................................................9
5.4 Gerenciamento do Portflio de Servios (Service Portfolio Management-SPM) ................. 12
5.5 Gerenciamento da Demanda (Demand Management-DM) ................................................. 14
5.6 Gerenciamento Financeiro (Financial Management) ........................................................... 15
5.7 Papel do Dono do Servio (Service Owner)......................................................................... 18
6 Desenho de Servio (Service Design) ........................................................ 19
6.1 Objetivos ............................................................................................................................... 19
6.2 Valor ao Negcio .................................................................................................................. 19
6.3 Aspectos do Desenho .......................................................................................................... 19
6.4 Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management-SLM)............................. 23
6.5 Gerenciamento do Catlogo de Servio (Service Catalogue Management) ....................... 24
6.6 Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management) ............................................ 25
6.7 Gerenciamento da Segurana da Informao (Information Security Management) ........... 31
6.8 Gerenciamento de Fornecedor (Supplier Management)...................................................... 33
6.9 Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management) .................................................... 34
6.10 Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI (IT Service Continuity Management-
ITSCM) ............................................................................................................................................. 36
7 Transio de Servio (Service Transition) ................................................. 38
7.1 Gerenciamento de Mudanas (Change Management) ........................................................ 40
7.2 Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio - GCAS (Service Asset and
Configuration Management-SACM) ................................................................................................. 45
7.3 Gerenciamento de Liberao e Implantao (Release and Deployment Management) ..... 49
8 Operao de Servio (Service Operation) .................................................. 53
8.1 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) ........................................................ 56
8.2 Gerenciamento de Eventos (Event Management) ............................................................... 59
8.3 Cumprimento de Requisio (Request Fulfillment) .............................................................. 62
8.4 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)....................................................... 64
8.5 Gerenciamento de Acesso (Access Management) .............................................................. 67
9 Funes na Operao de Servio ............................................................... 69
9.1 Central de Servios (Service Desk) ..................................................................................... 69
9.2 Gerenciamento Tcnico (Technical Management) .............................................................. 70
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9.3 Gerenciamento de Aplicaes (Application Management) .................................................. 71

9.4 Gerenciamento da Operao de TI (IT Operations Management) ...................................... 72
10 Melhoria de Servio Continuada (Continual Service Improvement) ..... 72
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1 Introduo
O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) um conjunto de melhores prticas para o
Gerenciamento de Servios de TI, que promove uma abordagem de qualidade alinhada aos
requisitos do cliente e seu negcio.
Publicado inicialmente no final da dcada de 1980, o ITIL passou emente por um programa de
reviso, do qual resultou a verso atual, lanada em maio de 2007 e conhecida como ITIL V3.
Neste texto, a nova verso do ITIL ser chamada simplesmente de ITIL.
2 O Esquema de Qualificao ITIL

O esquema de qualificao ITIL est baseado em um sistema de crditos que o profissional
acumula ao fazer os diversos cursos e exames disponveis. Para atingir cada nvel de
certificao preciso acumular certo nmero de crditos.
Pelo novo esquema de qualificao, existem 4 nveis de certificao:
1) Foundation Level (2 crditos)

Foca no conhecimento e compreenso do candidato para fornecer um bom
embasamento nos conceitos chave, terminologia e processos do ITIL.
2) Intermediate Level (15 ou 16 crditos)

Avalia a compreenso e aplicao dos conceitos do ITIL
Intermediate Lifecycle Stream
5 certificados individuais construdos em torno dos 5 livros da ITIL
Intermediate Capability Stream
4 certificados individuais baseados nos "Clustered Practitioners" da V2, porm
revisados com o contedo da V3.
3) ITIL Expert (22 crditos)

O candidato deve ter completado com sucesso:
Foundation Level
Um nmero de unidades intermedirias
Managing Through The Lifecycle: este curso consolida a essncia da
abordagem de ciclo de vida e o conhecimento adquirido ao longo do esquema
de qualificao
4) ITIL Master (mnimo 22 crditos)

Avalia a capacidade do candidato de aplicar e analisar os conceitos do ITIL em outras
reas
Este programa ainda est em fase de desenvolvimento
A tabela a seguir apresenta os crditos que o profissional pode obter com cada curso e
certificao:
Verso ITIL Curso/Exame # de Crditos

V3 Foundations 2
V3 Lifecycle Stream 3 cada (5 mdulos)
V3 Capability Stream 4 cada (4 mdulos)
V3 Managing Through the Lifecycle 5
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3 Gerenciamento de Servio como uma prtica

chamada de melhor prtica uma prtica de gerenciamento que incorpora elementos que
garantem organizao um desempenho superior ao atualmente atingido pelas prticas atuais.
Em geral, desenvolvida em empresas que cultivam a inovao e sua replicao em outros
contextos organizacionais pode ser difcil ou at mesmo ineficaz. Por isso sua adoo por outras
empresas, quando ocorre, feita lentamente. Neste sentido a melhor prtica o estgio inicial
de uma boa prtica.
chamada de boa prtica uma prtica largamente adotada e aceita. Neste sentido, tal prtica
torna-se uma commodity (praticamente todas as empresas a usam). Tal prtica pode tornar-se
regulamentada, dando origem a padres e leis especficas.
O ITIL apresenta-se como uma boa prtica e suas caractersticas incluem:

um padro genrico disponvel no mercado (diferentemente de metodologias proprietrias)
Pode ser aplicado em vrios ambientes e situaes: empresas de grande ou pequeno porte,
pblicas ou privadas, de diversos setores da economia.
Servio
Servio uma forma de entregar valor para os clientes de tal maneira que eles atinjam os
resultados esperados mais facilmente sem arcar com custos e riscos especficos.
Considerando que os clientes utilizam ativos de negcio (business assets) para gerar
resultados, sujeitos a um conjunto de limitaes (constraints) um Servio gera valor quando
aumenta a performance de tais ativos, ou reduz as limitaes.
NOTA: importante salientar que o ITIL V3 entende ativos de forma bastante ampla,
considerando como ativos todas as competncias (capabilities) e recursos (resources) de que
a empresa dispe para atingir seu objetivo de negcio.
Gerenciamento de Servio (Service Management)

Gerenciamento de Servio um conjunto de competncias organizacionais (capabilities)
especializadas para prover valor aos clientes na forma de servios."
Tais competncias incluem o levantamento dos requisitos dos servios necessrios para
suportar a estratgia de negcio do cliente, o desenho de servios adequados e alinhados com
tais requisitos, e a implantao, operao e melhoria contnua de tais servios em virtude das
mudanas de mercado e das crescentes demandas dos usurios.
Na prtica, o Gerenciamento de Servio se expressa por meio de um conjunto abrangente e

integrado de processos.
Processos (Processes)
Um conjunto coordenado de atividades que combinam e implementam recursos (resources) e
competncias (capabilities) visando produzir um resultado que, direta ou indiretamente, crie
valor para um cliente externo ou stakeholder (interno ou externo).
Os processos se caracterizam por:

Serem mensurveis
Gerarem resultados especficos
Focarem a entrega de algo que tem valor para seus Clientes
Serem iniciados por eventos especficos, aos quais devem ser capazes de responder.
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Os processos podem ser desenhados para suportar uma abordagem orientada ao Cliente, ou
seja, preocupar-se com o resultado final esperado pelo consumidor de seus produtos,
independentemente dos departamentos ou funes envolvidas na produo de tais resultados.
Funes (Functions)
So unidades organizacionais especializadas na realizao de determinado trabalho, do qual
obtm resultados especficos. Exemplos: marketing, vendas, atendimento, suporte tcnico, etc.
So, em geral, auto-suficientes em competncias e recursos. Funes definem os papis
necessrios para seu funcionamento completo.
Papis (Roles)
Um conjunto de responsabilidades definidas dentro de um Processo e designadas a um grupo
ou pessoa que pode acumular mltiplos papis.
Dono do Servio
Responde por e representa o servio dentro da organizao independentemente
de onde a tecnologia, processo e capacidades profissionais esto alocados.
Responsabilidades
Iniciao, transio, suporte e manuteno contnua de determinado servio.
Atuar como primeiro contato para o cliente sobre questes do servio
Garantir nvel do servio
Identificar oportunidades de melhoria e submeter RDM
Parceria com Dono do Processo
Analisar dados da monitorao do servio
Sugere atributos para o servio (ex. Performance) .
Ponto para escalao de incidentes
Representa o servio na CCM
Reviso do servio nas reunies com o negcio
Manter o servio atualizado no Catlogo de Servio
Participar nas negociaes de Acordos de Nvel de Servio-ANS (Service Level
Agreements-SLA) e Acordos de Nvel Operacional-ANO (Operational Level
Agreement-OLA)
Matriz de Atribuio de Responsabilidades (RACI - Responsible-Accountable-Consulted-

Informed)
um modelo usado para ajudar a definir papis e responsabilidades. Ajuda a organizao a ser
mais eficiente na tomada de deciso e eficaz em suas aes.
Papis principais (RACI)

Responsvel (Responsible): quem faz
Autoridade (Accountable): nica pessoa que responde pela atividade feita
Consultado (Consulted): pessoa de quem se busca opinio
Informado (Informed): so atualizados sobre o status das atividades
Papis do modelo estendido (RACI-VS)

Verifica (Verifies): verifica se os critrios de aceite foram atingidos
ASsina (Signs Off): Assina e aprova o produto final
Variao (RASCI)
Suporte (Suportive): prov recursos adicionais para realizao da atividade ou
suporte da mesma
Utilidades da matriz RACI:

Mapa de relacionamento entre atividades, funes e papis.
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Rs so oportunidades para Acordos de Nvel Operacional-ANO (Operational

Level Agreements-OLA)
Identificao de problemas na estrutura como:
o 2 autoridades para mesma atividade
o falta de autoridade
o diviso incorreta de funes
4 O Ciclo de Vida do Servio (Service Lifecycle)

Um dos principais benefcios introduzidos pela V3 a viso de que o Servio de TI s atingir
seu objetivo de gerar valor para o Cliente, se for acompanhado pelo Gerenciamento de Servio
de TI ao longo de todo o seu ciclo de vida.
O ciclo de vida do servio composto por cinco estgios:

1) Estratgia (Strategy)
2) Desenho (Design)
3) Transio (Transition)
4) Operao (Operation)
5) Melhoria Contnua (Continual Service Improvement CSI)
Durante a etapa de Estratgia, as polticas e os objetivos do servio so definidos, bem como o

valor que tal servio pretende entregar ao cliente e seu negcio. Nesta etapa tambm se
discutem os requisitos do servio e as limitaes.
As etapas de Desenho, Transio e Operao implementam a estratgia ao desenvolverem

servios novos ou modificarem os servios existentes. Tais etapas representam estgios
progressivos de mudana e transformao.
A etapa de Desenho preocupa-se particularmente com arquiteturas e padres.
A entrada do Servio novo ou modificado - em operao o foco da etapa de Transio, que

tambm se preocupa com os planos de transio, os testes, e em garantir que a Base de
Conhecimento do Gerenciamento de Servio esteja sempre atualizada.
A etapa de Operao aquela onde o servio gera, de fato, valor para o negcio. Por isso, esta
etapa precisa estar fundamentada em processos robustos que garantam a qualidade do servio
(garantia) e sua aderncia evoluo contnua das necessidades do Cliente (utilidade).
A etapa de Melhoria Contnua garante que o aprendizado ao longo de qualquer uma das etapas
do ciclo de vida seja compartilhado com as demais etapas, de forma integrada.
5 Estratgia de Servio (Service Strategy)
5.1 Objetivo
Criar valor para os Clientes atravs de servios
Desenvolver as habilidades (capabilites) e recursos necessrios para gerar o valor
Transformar o gerenciamento de servios em um ativo estratgico

Co-relacionar os vrios servios, sistemas ou processos gerenciados (os o qus) com
os modelos de negcio, estratgias ou objetivos suportados (os porqus).
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5.2 Metas
Ser capaz de responder a questes tais como:
1. Que servios devemos oferecer e para quem?

2. Como podemos nos diferenciar dos concorrentes ou das alternativas?
3. Como de fato criamos valor para nossos clientes?
4. Como captamos valor para os nossos stakeholders internos e externos?
5. Como podemos fazer um estudo de caso para investimentos estratgicos?
6. Como o gerenciamento financeiro pode trazer visibilidade e controle para a criao de
valor?
7. Que escolhas devemos fazer na direo de melhoria da qualidade do servio?
8. Como podemos alocar recursos de forma eficiente atravs do Portflio de servios?
9. Como resolvemos demandas conflitantes de recursos compartilhados?
5.3 Conceitos Chave
Utilidade de Servio (Service Utility)

So atributos de um servio que tm um efeito positivo na performance e resultados
desejados pelos Clientes
Remoo ou reduo de limitaes (constraints) de performance tambm so efeitos
positivos
A utilidade, portanto, percebida pelo Cliente atravs do aumento da performance e
reduo das limitaes.
A Utilidade do Servio aumenta a performance do Ativo de Negcio
Garantia de Servio (Service Warranty)
a garantia de que os produtos ou servios estejam adequados ao uso pelos Clientes

Ex. disponvel quando necessrio, em capacidade suficiente.
A garantia, portanto, indiretamente percebida pelo cliente atravs de seus aspectos
componentes:
Disponibilidade (Availability): Os servios esto disponveis aos Clientes
conforme os horrios e condies acordadas
Capacidade (Capacity): Os servios atendem demanda
Continuidade (Continuity): Os servios suportam as necessidades do Cliente
mesmo em perodos de crise ou outros desastres, conforme as condies
acordadas.
Segurana (Security): Os servios garantem a segurana do Cliente e suas
informaes.
A Garantia do Servio reduz a variao na performance do Ativo de Negcio
Recurso (Resource)
Termo genrico que inclui infra-estrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que
ajude na entrega de servios.
considerado como ativo (sentido amplo) da Organizao.
So insumos diretos para a produo.
Habilidade (Capability)
Competncia de uma Organizao em coordenar, controlar e distribuir recursos para

produzir valor.
Competncia de realizao de uma atividade por uma pessoa, processo, aplicao, etc.
Baseado em experincia, conhecimento, informao.
Provedor de Servio (Service Provider)
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Existem 3 arqutipos de provedores de servio:

Tipo I: Provedor de Servios Interno
Tipo II: Provedor de Servios Compartilhados (Shared Services Provider)
Tipo III: Provedor de Servios Externo
Os arqutipos so definidos de acordo com seus clientes, contratos, nvel e tipo de

competio, espaos de mercado em que atuam, faturamento, nvel de autonomia e
estratgia.
Ativos de Servio como Base para Criao de Valor

Recursos e habilidades (capabilities) so tipos de ativos
Organizaes os utilizam para criar valor na forma de bens e servios
Recursos so insumos para a produo
Competncias so usadas para transformar recursos
Competncias so baseadas em experincia, conhecimento, informao e
devem estar enraizadas na empresa na forma de processos, pessoas, sistemas
e tecnologia.
Competncias so mais difceis de conseguir do que recursos e so fator de
diferenciao no mercado
Criao de Valor atravs de Servios

O valor do servio est associado com o resultado de negcio e a percepo do
cliente.
A percepo do cliente est associada com sua referncia anterior.
O valor econmico do servio soma dessa referncia com a diferena entre os
ganhos e perdas associados ao servio.
A eficincia operacional deve ser dirigida pela eficcia em ajudar os clientes a
atingirem os resultados esperados.
Clientes no compram produtos ou servios, mas sim a satisfao de
determinadas necessidades.
Valor tem dois componentes:
o Utilidade (adequado para os objetivos)
o Garantia (adequado para o uso)
Definir o Mercado
Estratgia e Servios: definir uma estratgia para oferecer os servios ao mercado, por
exemplo, diferenciao. Ao mesmo tempo alguns servios podem ajudar a viabilizar uma
nova estratgia da empresa.
Compreender o Cliente: ou seja, seus ativos e os resultados de negcio que os mesmo

geram, aqueles que lhes permitem gerar valor.
Compreender as oportunidades: derivam do fato de entender o servio em termos de

resultados de negcio e assim identificar resultados de baixa performance causados por
problemas nos servios ou por mudanas que a prpria dinmica do mercado impe ao
ativo do cliente.
Classificar e visualizar: criao e associao entre modelos (arqutipos) de servio e

tipos de ativos de clientes de forma a definir padres de servio-cliente
Desenvolver Ofertas
Identificar Espaos de Mercado: oportunidade de estabelecer um ou mais servios
como facilitador de um resultado desejado pelo negcio.
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Definio de Servio Baseado em Resultado: abordagem de definio dos servios

em que leva-se em conta utilidade e garantia para o cliente assim como a relao dos
seus ativos envolvidos e processos de negcio beneficiados
Portflio de Servios (Service Portfolio), Catlogo de Servios (Service Catalogue),

Funil de Servios (Service Pipeline): conjunto de ferramentas que representa os
servios com os quais o provedor est comprometido com relao aos seus clientes e
espaos de mercado. O Portflio engloba tanto os servios j em operao e entrega
(catlogo) quanto os em avaliao (pipeline). Os servios de terceiros tambm esto
includos no ferramental
Desenvolver Ativos Estratgicos

Conceito: A idia correlacionar os Ativos de Servio (ex.servidor disponvel) com os
Ativos de Negcio (ex. processamento de cartes de crdito), demonstrando assim o
valor dos servios e criando um ciclo virtuoso de investimento nos Ativos de Servio
(pessoas, processos, ferramentas e gerenciamento de servios como um todo).
Ger. Servios como sistema de controle em ciclo fechado: ciclo de converso do

potencial de servio em potencial de performance do negcio e demanda do cliente em
carga de trabalho do servio. Tem como base a manuteno dos servios e seu controle
de custo passando pelo mapeamento dos ativos (servio e cliente) e controle do risco
Ger. Servios como ativo estratgico: definio da rede de valor na qual o provedor
suporta seu cliente em seu dinamismo. Engloba o aumento do potencial de servios e o
aumento do potencial de performance do negcio que deve gerar valor ao negcio e
tambm valor capturado pelo provedor (percepo do cliente). O fechamento do ciclo se
d quando aumenta a demanda (contratos) e o re-investimento do provedor pode gerar
mais valor sem o proporcional em custo.
Preparar (estratgia) para Execuo

Avaliao Estratgica: quando o provedor analisa os servios que j presta e tenta
identificar seus diferenciais
Definir Objetivos: definir os resultados esperados ao executar a estratgia do provedor

de servios. Tais resultados devem ser claros, gerenciados e definidos partindo da
perspectiva do cliente (tarefas executadas, resultados de negcio e limitaes a serem
observadas).
Alinhar dos ativos de servio com resultados do cliente: controlar ativos de servio
para maximizar resultados de negcio e minimizar risco e custo
Definir fatores crticos de sucesso (FCS): definir os ativos de servio necessrios

para implementar determinada estratgia do provedor em cada espao de mercado
selecionado
Fatores crticos de sucesso e anlise competitiva: o atendimento (ou no) dos FCS
em cada espao de mercado pode ser usado para posicionar o provedor de servios
frente aos demais competidores nos mercados em que atua ou pretende atuar.
Priorizar Investimento: focar nas oportunidades onde a necessidade do cliente alta e

a atendimento atual deficiente.
Explorar o Potencial de Negcio: o provedor deve analisar suas foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas para selecionar espaos de mercado e definir para cada um
seu Portflio, FCS, espaos no servidos, catlogo, funil de servios e modelos de
servio.
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Alinhamento com necessidades do cliente: entender o posicionamento dos clientes

nos espaos de mercado e vice-versa
Expanso e crescimento: dada a traduo da estratgia em espaos de mercado e

identificados seus FCS fica mais fcil decidir investimentos nos ativos do servio que
servem a tais espaos. Essa a base para a expanso dos negcios do provedor de
servios.
Diferenciao nos espaos de mercado: papel da estratgia que deve analisar a

posio do provedor em termos de FCS e decidir os espaos onde podem-se criar
diferenciais baseados em mix de servios, desenho superior do servio e eficcia
operacional.
5.4 Gerenciamento do Portflio de Servios (Service Portfolio

Management-SPM)
5.4.1 Objetivo
Gerenciar o Portflio de Servios durante todo o ciclo de vida dos servios, focando no valor que
estes entregam ao negcio.
5.4.2 Conceitos Chave
Portflio
"Portflio essencialmente um grupo de investimentos que compartilham
caractersticas similares. So agrupados por tamanho, disciplina e valor estratgico.
Gerenciamento do Portflio de Servio

"Gerenciamento do Portflio de Servio um mtodo dinmico para administrar os
investimentos em Gerenciamento de Servios por toda a organizao, e gerenciar tais
investimentos para gerar valor."
Gerenciamento de Servio de Negcio

"Gerenciamento de Servio de Negcio a prtica contnua de governar, monitorar e
reportar TI e seu impacto nos servios de negcio .
Portflio de Servios (Service Portfolio)

Conjunto completo de Servios gerenciados por um Provedor dentro do ciclo de vida.
So 3 categorias:
Funil de Servios (Service Pipeline)

Subconjunto composto dos servios propostos ou em desenvolvimento
Catlogo de Servios (Service Catalogue)

Subconjunto dos servios em produo ou disponveis para distribuio
Servios Obsoletos (Retired Services)

Subconjunto dos servios obsoletos e fora de operao
Catlogo de Servio (Service Catalogue)
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a parte do Portflio visvel ao usurio

composto por servios ativos ou aprovados para entrar em produo
Mostra as capacidades atuais do provedor de servios
Serve como portal dos usurios na aquisio de servios, incluindo preo e nvel de
servio.
Os servios podem ser decompostos em componentes para que diferentes catlogos
embasados no mesmo Portflio possam ser oferecidos no contexto de cada cliente
Itens do catlogo so agrupados em Linhas de Servio (Line of Services LOS)
baseados em Padres de Atividade de Negcio (Pattern of Business Activity-PBA) que
podem suportar. As Linhas de Servio representam a utilidade dos servios, enquanto
os Padres de Atividade de Negcio representam a garantia.
Parte do catlogo pode ser de servios terceirizados
Define os critrios para que um servio esteja no escopo do Gerenciamento do Portflio
de Servios.
Linhas de Servio (Lines of Service - LOS)
um Servio Principal (Core Service) ou Servio de Suporte (Support Service) que possui vrios
Pacotes de Nvel de Servio (Service Level Packages SLP). Cada Pacote de Nvel de Servio
desenhado para suportar um segmento de mercado especfico.
As Linhas de Servio so gerenciadas por um Gerente de Produto (Product Manager).
Caso de Negcio (Business Case)

Cada servio do Portflio deve incluir um business case
Um caso de negcio um modelo do que se espera que um servio atinja em termos de
resultados.
O caso de negcio a justificativa para seguir um curso de ao especfico para atingir os
objetivos organizacionais estabelecidos.
Como tal, ele age como uma ligao para a Estratgia de Servio e seu financiamento.
O caso de negcio tambm a avaliao de um investimento em servio em termos dos
benefcios potenciais e os recursos e habilidades (capabilities) necessrios para prover e manter
o servio.
5.4.3 Atividades
Definio
Levantamento dos servios atualmente entregues e novas requisies. Definio sobre quais
servios sero prioritrios para investimento. Deve receber informaes estratgicas do negcio.
Realiza inventrio dos servios e constri business cases.
Anlise
Nesta fase realizada uma anlise nos objetivos e capacidades da organizao de forma a
responder questes como: quais os objetivos de longo prazo da organizao, quais servios so
necessrios para suportar estes objetivos, quais os recursos e competncias necessrios para
implantar tais servios, como a TI vai direcionar o seu caminho para atingir tais objetivos.
Basicamente o resultado uma seleo priorizada de investimentos em servios cada um com

uma proposio de valor.
Aprovao
Nesta fase ocorre a aprovao do plano de investimentos em servios de TI. Os servios devem
ser categorizados como: retido, substitudo, racionalizado, readequado, renovado, aposentado.
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Charter
Comunicao plena para a organizao sobre as decises tomadas para investimentos em
servios de TI. Acontece nesta fase a alocao de recursos. feita tambm a reviso peridica
do Portflio conforme a dinmica do mercado, os clientes e as decises de TI.
5.4.4 Papis (Roles)

Gestor de Produtos (Product Manager)
Responsabilidades e Atividades
Gerenciar servios como produto desde conceito at aposentadoria
Manuteno do Catlogo
Expertise nas Linhas de Servio
Avaliao de oportunidades de mercado, modelos tecnologias e novas
demandas.
Construo de business case para novos servios
Envolver terceiros na integrao de solues
Incutir a viso de mercado na organizao de TI
Habilidades
Conhecimento sobre aplicaes de mercado, tendncias, fornecedores.
Negociao, pessoas
Anlise competitiva
Desenvolvimento de software
Anlise financeira
Avaliao de riscos e gesto de projetos
Terceirizao
5.5 Gerenciamento da Demanda (Demand Management-DM)
5.5.1 Objetivo
Compreender e influenciar a demanda do cliente de forma a garantir que haja capacidade
suficiente de entrega de servios.
No plano estratgico pode envolver criao de Padres de Atividade de Negcio (Patterns of

Business Activity-PBA) e perfis de usurio (User ProfilesUP).
No plano ttico pode envolver estmulo ao consumo em horrios de baixa demanda atravs de
poltica diferenciada de cobrana.
Padro de Atividade de Negcio-PAN (Pattern of Business Activity-PBA)

Perfil de carga de trabalho (workload) ou consumo de servios de TI associados a uma
atividade de negcio. Ajuda o provedor de TI a se planejar para atender s vrias cargas
e comportamentos de consumo dos servios de TI.
Perfil de Usurio-PU (User Profile-UP)

Um padro de demanda de um usurio por um Servio de TI. Cada perfil de usurio
composto por um ou mais Padres de Atividade de Negcio.
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Servio Principal (Core Service)

Servio de TI que tem como resultado, ou sada, atender necessidades bsicas de um
ou mais clientes.
Servio de Suporte (Support Service)

Servio de TI que habilita ou melhora um Servio Principal.
Pacote de Servio (Service Packages)

Descrio detalhada de um servio que esteja disponvel para os clientes. composto
por Servios Principais, Servios de Suporte e um Pacote de Nvel de Servio.
Termos relacionados:
Pacote de Servio Principal-PSP (Core Service Package-CSP)
Pacote de Nvel de Servio-PNS (Service Level Package-SLP)

Nvel bem definido de utilidade e garantia para um Pacote de Servio. Cada Pacote de
Nvel de Servio desenhado para atender a determinado segmento de mercado,
Padro de Atividade de Negcio-PAN (Pattern of Business Activity-PBA) ou Perfil de
Usurio.
5.5.3 Atividades
Levantamento, anlise, codificao e classificao de Padres de Atividade de Negcio

(Patterns of Business Activity-PBA)
Criao de Perfis de Usurio (User Profiles UP)
Associao dos Padres de Atividade de Negcio aos Perfis de Usurio
Anlise dos Servios Principais (Core Services) e dos Servios de Suporte (Support
Services)
Desenvolvimento de Ofertas
Criao dos Pacotes de Nvel de Servio (Service Level Packages-SLP)
Ciclo constante de anlise e previso da demanda e ajuste dos recursos para atend-la,
assim como influncia na demanda.
5.6 Gerenciamento Financeiro (Financial Management)
5.6.1 Objetivo
Prover qualificao em termos financeiros, ao Negcio e TI, sobre o valor dos servios e ativos
de TI, assim como a previso de custos operacionais.
Apoiar a identificao, documentao e acordo sobre o valor dos servios e fundamentar a

modelagem de demandas do servio e seu gerenciamento.
Desenvolver, monitorar e apresentar o oramento de TI e, se necessrio, recuperar os custos

envolvidos no fornecimento dos Servios de TI.
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Valorao do Servio (Service Valuation)

a atividade de traduzir a utilidade e garantia do servio em um valor monetrio para o clculo
do valor do servio.
Envolve a quantificao dos recursos financeiros (funds) necessrios para a entrega de servios
de TI e a precificao desses servios, ou seja, a traduo de custo em valor, onde o valor do
servio seja justo para o cliente e sustentvel para o provedor.
A valorao do servio envolve a determinao de dois aspectos:
Valor do Provisionamento (Provisioning value)

So os custos para se produzir os servios
Potencial de Valor do Servio (Service value potential)

o valor adicionado (value added) percebido pelo cliente ou sua expectativa do quanto
os servios aumentaro a utilidade e a garantia de seus ativos de negcio.
Custo Total de Utilizao e Custo Total de Propriedade

Custo Total de Utilizao (Total Cost of Utilization-TCU) uma metodologia que
consiste em avaliar o custo total de uso de um servio para o Cliente ao longo de todo o
ciclo de vida do servio. Os clientes podem us-lo, por exemplo, para fazer
comparaes com o Custo Total de Propriedade de seus ativos.
Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership-TCO) uma metodologia que

consiste em avaliar o custo total de ser dono de um ativo ao longo de todo o ciclo de
vida do ativo. Isto envolve no apenas os custos de aquisio, mas os custos com
manuteno, peas de reposio, custos de gerenciamento, etc.
Custos Diretos e Indiretos.
Custos diretos (direct costs) so custos que esto relacionados com um nico cliente,
servio ou atividade.
Custos indiretos (indirect costs) so custos compartilhados por dois ou mais clientes,
servios ou atividades.
Custos Fixos e Variveis

Custos fixos (fixed costs) so custos que no mudam com o aumento ou diminuio da
produo/demanda
Custos variveis (variable costs) so custos que variam de acordo com o aumento ou
diminuio da produo/demanda. Estes custos precisam de ateno especial por parte
do provedor de servio, uma vez que so mais difceis de prever.
Modelagem da Demanda (Demand Modeling-DM)

uma metodologia que relaciona informaes financeiras dos servios com o nvel de demanda
por esses servios com o objetivo de antecipar a evoluo do mercado e mapear os requisitos
para TI.
Planejamento Confivel (Planning Confidence)

Um dos objetivos do Gerenciamento Financeiro garantir que haja recursos suficientes para a
entrega e a aquisio de servios. Para isso necessrio fazer um bom planejamento. Para se
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fazer um planejamento confivel preciso ter informaes precisas e acuradas sobre os

aspectos financeiros, sobre a demanda e sobre a capacidade de entrega desses servios.
O planejamento pode ser divido em trs reas:
o Planejamento de Custos Operacionais e de Capital (operating & capital planning):

Consiste na previso dos investimentos (custos de capital) e dos custos do dia-a-dia
(custos operacionais).
o Planejamento da Demanda (demand planning): Descreve a necessidade e o uso
dos servios de TI
o Planejamento Regulatrio e Ambiental (regulatory and environmental planning).
Consiste na previso dos gastos necessrios para aderir, ou manter a aderncia, a
polticas corporativas, padres, legislao, etc. (custos de compliance).
Um planejamento cuidadoso resulta na confiana de que os dados financeiros e os modelos

utilizados fornecem informaes precisas sobre o desenvolvimento da demanda e da oferta dos
servios.
Anlise de Investimento em Servios

Consiste em fornecer modelos analticos e padronizados para avaliar o valor, benefcios e
resultados (retorno) de investimentos em servios.
Anlise e Modelos para o provisionamento de Servios

O Gerenciamento Financeiro envolve-se na anlise dos modelos de negcio de servio:
o Servios gerenciados (managed services)
o Servios compartilhados (shared services)
o Provisionamento baseado em utilidade (utility based provisioning)
O Gerenciamento Financeiro tambm se envolve nas anlises de alternativas de sourcing:

o Off-shore
o On-shore
o Near-shore.
Contabilidade de TI (Accounting)
A contabilidade de TI consiste na identificao, no registro e no acompanhamento dos gastos
operacionais e de capital relacionados aos servios de TI.
Para os provedores de servio do tipo I (provedor interno), funciona como uma ponte entre o
gerenciamento financeiro geral da empresa e o gerenciamento financeiro dos servios de TI.
Uma contabilidade orientada a servio resulta em mais detalhe e melhor compreenso da

entrega e do consumo dos servios, assim como a produo de dados mais confiveis para o
processo de planejamento.
A contabilidade preocupa-se em identificar:

o os tipos de custo (cost types) - tipificaes de alto nvel tais como, por exemplo,
hardware, software, pessoas, acomodao, etc.
o os itens de custo (cost items) - tipificaes mais especficas tais como, por
exemplo, servidores, routers, salrios, benefcios, etc.
o as unidades de custo (cost units) unidades utilizadas para a compra de produtos ou
servios
A contabilidade tambm se preocupa em classificar tais custos em:

o Custos Diretos ou Indiretos
o Custos de Capital ou Operacional
o Custos Fixos ou Variveis
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Dinmica de Custos Variveis (Variable Cost Dynamics-VCD)

uma metodologia que consiste na anlise das variveis que impactam o custo do servio, o
comportamento dessas variveis e seu co-relacionamento. A anlise VCD usada para
determinar o impacto esperado de eventos tais como aquisies, desinvestimentos e mudanas
no Portflio de Servios.
Alguns exemplos de variveis que impactam o custo do servio:

o quantidade e tipo de usurios
o quantidade de licenas de software
o quantidade e tipo de recursos
Alternativas para financiamento dos Servios de TI

Os modelos mais tradicionais para financiar os servios de TI so:
o Rolling plan funding: consiste num ciclo constante de financiamento dos servios
(como um ciclo anual de oramento)
o Trigger-based plans: os planos so disparados em resposta a eventos especficos
como, por exemplo, uma mudana.
o Zero-Based funding: inclui apenas os custos atuais dos servios (no leva em
considerao os investimentos feitos no passado)
Anlise de impacto de negcio (Business Impact Analysis-BIA)

uma metodologia utilizada para identificar o impacto financeiro e operacional que pode resultar
de uma interrupo grave nas operaes do negcio. utilizado tambm para avaliar o impacto
para seus ativos e clientes. Fornece as bases para o planejamento da continuidade do negcio.
5.6.3 Atividades
Valorao do Servio (Service Valuation)

Esta atividade consiste na traduo da utilidade e garantia do servio em um valor monetrio
para o clculo do valor.
Modelagem da Demanda (Demand Modeling)

Identifica o Custo Total de Utilizao dos servios (Total Cost of Utilization-TCU) e a variao
futura desses custos conforme demanda.
Planejamento (Planning)
baseado em dados histricos e estimativas.
Envolve as trs reas descritas na seo anterior.
Anlise de Investimento em Servios

Conforme descrito na seo anterior.
Anlise de alternativas de financiamento dos servios

Conforme descrito na seo anterior.
Contabilidade
Conforme descrito na seo anterior
5.7 Papel do Dono do Servio (Service Owner)
Dono do Servio
Cada servio deve ter uma pessoa responsvel: o dono do servio (service owner)
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O dono do servio o ponto central de contato para um servio especfico, no

importando onde estejam seus componentes tecnolgicos, os processos ou as funes.
O dono do servio deve interagir com o Gerente de Servio (service manager) e os
donos de processos (process owners) para questes relativas ao servio (ou servios)
sob sua responsabilidade.
Responsabilidades
Responder pela iniciao, transio, suporte e manuteno contnua de determinado
servio.
Atuar como primeiro contato para o cliente sobre questes do servio
Garantir nvel do servio
Identificar oportunidades de melhoria e submeter Requisies de Mudana (Request for
Change-RFC)
Trabalhar em parceria com os donos de processo (process owner) e o Gerente de
Servio (service manager)
Analisar dados da monitorao do servio
Sugerir atributos para o servio (ex. Performance).
Ser ponto para escalao de incidentes relativos ao servio
Representar o servio no Conselho de Controle de Mudana (Change Advisory Board-
CAB)
Revisar o servio em reunies com o negcio
Manter o servio atualizado no Catlogo de Servio (Service Catalogue)
Participar nas negociaes de Acordos de Nvel de Servio (Service Level Agreement-
SLA) e Acordos de Nvel Operacional (Operational Level Agreement-OLA)
6 Desenho de Servio (Service Design)
6.1 Objetivos
Desenhar um servio novo ou modific-lo visando sua entrada no ambiente produtivo
Garantir uma abordagem holstica em todos os aspectos do desenho do servio
Considerar todos os aspectos durante a mudana ou correo de qualquer dos

elementos individuais do desenho de servios:
Funcional
Gerencial
Operacional
6.2 Valor ao Negcio

Servios desenhados para atender s necessidades documentadas do negcio
Reduo do Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership-TCO)
Melhoria na qualidade e consistncia do servio
Maior facilidade na implementao do servio novo ou modificado
6.3 Aspectos do Desenho

O ITIL aponta cinco aspectos que precisam ser considerados de forma estruturada e sistemtica
durante a fase de Desenho de Servio:
1) Requisitos e Soluo (requirements and service solution)

Identificao e definio dos Requisitos de Negcio e de Servio e Desenho da Soluo
(Servio).
2) Portflio (Service Portfolio)
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Desenho do Portflio de Servios, incluindo sistemas de suporte e ferramentas.

3) Tecnologia e Arquitetura (technology and architecture)
Desenho da arquitetura tecnolgica e gerencial
4) Processos (processes)
Desenho de Processos
5) Mtricas (measurements systems and metrics):
Desenho das mtricas e dos sistemas de mensurao
1 Aspecto: Requisitos e Soluo

Para produzir um novo servio que satisfaa os requisitos de custo, tempo, qualidade e
funcionalidade, preciso adotar uma abordagem estruturada de desenho. O processo precisa
ser iterativo e incremental para satisfazer as mudanas nos desejos e requisitos dos clientes.
Os seguintes aspectos devem ser considerados no desenho da soluo:
Analisar os requisitos de negcio acordados

Revisar os servios de TI existentes e sua infra-estrutura buscando alternativas e formas
de re-utilizao.
Desenhar o novo servio e seus componentes considerando:
Funcionalidades requeridas e informao para sua monitorao
Processos de negcio suportados, dependncias, prioridades.
Sazonalidade, previso de crescimento, usurios suportados.
Requisitos de nvel de servio
Resultados esperados e impacto do novo servio
Requisitos para teste
Definir os Critrios de Aceite de Servio-CAS (Service Acceptance Criteria-SAC)
Analisar o custo das alternativas comparadas ao oramento (budget)
Analisar o retorno sobre investimento e o custo de propriedade
Garantir o alinhamento com a estratgia e as polticas da empresa
Garantir que os aspectos de governana e os controles de segurana sejam satisfeitos
Considerar a capacidade e maturidade da organizao para receber o servio
Considerar a capacidade de maturidade de TI para entregar o servio
Avaliar e estabelecer contratos com terceiros participantes na entrega
Montar o Pacote de Desenho do Servio (Service Design Package), contendo todos os
aspectos do servio e os requisitos para os processos seguintes do seu ciclo de vida.
OBS: Pacote de Desenho do Servio (Service Design Package) um documento ou um

conjunto de documentos que detalham todos os aspectos de um Servio de TI e seus Requisitos
em cada fase do seu Ciclo de Vida. Um Pacote de Desenho de Servio produzido para cada
novo Servio de TI, Mudana importante, ou quando o Servio de TI torna-se obsoleto.
2 Aspecto: Portflio de Servios (Service Portfolio)

O Portflio de Servios (Service Portfolio) uma das principais ferramentas para o
gerenciamento do ciclo de vida dos servios.
Ele suporta todos os processos, pois descreve a entrega dos servios em termos de valor para o
cliente e inclui todas as informaes do servio.
O Portflio gerenciado pela Estratgia de Servio, porm desenhado durante a fase de

Desenho do Servio.
O Portflio de Servios deve considerar os seguintes aspectos:

Necessidades de ferramenta de gerenciamento crticas para suportar os processos do
ciclo de vida
Descrever os servios do provedor em termos do valor para o negcio
Deve ser capaz de responder s seguintes perguntas:
Por que o cliente deve comprar este servio?
Por que deve comprar de voc?
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Qual o modelo de precificao?

Quais so minhas foras e fraquezas, prioridades e riscos?
Como meus recursos e minhas competncias organizacionais devem ser
alocados (usados)?
Deve fazer parte do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servio (Service
Knowledge Management System-SKMS)
Mostra o status de cada servio
Contm Catlogo e Servio (Service Catalogue) e o Funil de Servios (Service Pipeline)
O acesso s informaes deve ser restrito por perfil
O Portflio em geral deve conter as seguintes informaes:

Nome e Descrio do Servio
Status, classificao e criticidade.
Aplicaes utilizadas
Dados utilizados
Processos de Negcio Suportados
Proprietrios (viso negcio e TI)
Usurios
Referncias para Acordos de Nvel de Servio (Service Level Agreements-SLA),
Requisitos de Nvel de Servio (Service Level Requirements-SLR), Nvel de Garantia.
Servios que o suportam
Recursos que o suportam
Servios que dependem deste
Acordos e Contratos que o suportam
Custos
Precificao
Mtricas
3 Aspecto: Tecnologia e Arquitetura

O ITIL define o desenho da arquitetura como:
Desenho da arquitetura o desenvolvimento e manuteno das polticas de TI, estratgias,

arquiteturas, desenhos, documentos, planos e processos para a implementao, implantao e
melhoria de servios e solues de TI apropriados em toda a organizao.
Durante a atividade de desenho da arquitetura, preciso considerar os seguintes aspectos:

Arquitetura a organizao fundamental de um sistema, incluindo componentes,
relacionamento e ambiente.
Foco no fornecimento dos padres para desenvolvimento e distribuio da infra-
estrutura de TI - componentes tecnolgicos (Produto)
A arquitetura deve considerar os demais Ps (Pessoas, Processos e Parceiros).
Deve garantir:
Que a infra-estrutura de TI, ambiente, dados, aplicaes e servios externos
sirvam ao negcio.
Equilbrio entre risco, inovao e custo.
Aderncia s polticas, padres, regulamentao e demais estruturas
(arquiteturas da empresa) .
Coordenao entre planejadores e estrategistas de TI e Negcio
A arquitetura deve ter escopo amplo em TI: papis e responsabilidades, tecnologias,
servios, arquiteturas e frameworks, fornecedores, padres de gerenciamento.
Com relao arquitetura da organizao (enterprise architecture), ela deve incluir os seguintes
cinco elementos:
Arquitetura dos servios (services architecture) traduz as aplicaes, infra-estrutura,
organizao e atividades de suporte em servios para o negcio.
Arquitetura das aplicaes (application architecture) garante o desenvolvimento de
esboos (blueprints) para o desenvolvimento de aplicaes individuais
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Arquitetura da informao (information architecture) descreve como as fontes de

informao so gerenciadas e distribudas
Arquitetura da infra-estrutura de TI (IT infrastructure architecture) descreve a estrutura,
funo e distribuio geogrfica dos hardwares e softwares.
Arquitetura do ambiente (environment architecture) descreve todos os aspectos, tipos e
nveis de controles do ambiente fsico.
Alm da arquitetura dos componentes tecnolgicos (aplicaes, informao, dados, infra-

estrutura e ambiente fsico) preciso desenvolver tambm uma arquitetura gerencial.
4 Aspecto: Processos
A abordagem do ITIL est baseada em processos.
Processo um conjunto estruturado de atividades desenhado para atingir determinado objetivo,

em geral orientado ao cliente.
Durante o desenho dos processos, preciso considerar que:

preciso desenhar um mecanismo de controle do processo (process control) para
garantir que o processo seja efetivo, eficiente e consistente.
Os donos do processo precisam de apoio durante o desenho para garantir padronizao
e integrao entre processos
Os processos devem ser medidos e envoltos em um ciclo de melhoria contnua (Plan-
Do-Check-Act-PDCA)
O processo deve ser repetvel, mensurvel e gerenciado.
No se procura o desenho do processo perfeito, mas sim o processo til e adequado
para a empresa com mecanismo interno de regulao (controle do processo).
O controle do processo (process control) consiste do planejamento e regulao de um

processo, com o propsito de executar o processo de uma maneira eficiente, eficaz e
consistente.
5 Aspecto: Mtricas
Para se gerenciar o processo de desenvolvimento dos servios preciso desenhar um sistema
de mensurao e mtricas, e fazer avaliaes regulares. O sistema de mensurao e as
mtricas devem estar adequados maturidade do processo que est sendo gerenciado.
Processos imaturos no suportam mtricas muito refinadas.
Ao desenhar as mtricas, preciso considerar que:

Se no medes no gerencias
Deve haver mtricas para o prprio desenho de servios e para a qualidade de seus
produtos
A seleo das mtricas deve ser cuidadosa, pois afetar o comportamento das pessoas
que atuam no processo.
As mtricas devem evoluir conforme a maturidade e competncia organizacional
(capability) do processo medido
Existem 4 tipos de mtricas:
progresso (progress)
aderncia (fulfillment)
eficcia (effectiveness)
eficincia (efficiency)
As mtricas devem atender s perspectivas: cliente, servio, processo, componente.
Deve haver um co-relacionamento das mtricas: rvore de indicadores
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6.4 Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level

Management-SLM)
6.4.1 Objetivo
Garantir que os nveis de servio acordados sejam entregues no presente e no futuro.
Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e rever os nveis dos servios de
TI providos.
Prover e melhorar o relacionamento e comunicao com o negcio e clientes.
Garantir que haja metas especficas e mensurveis para todos os servios de TI.
Monitorar e melhorar satisfao dos clientes.
Garantir expectativas corretas sobre servios.
Garantir implantao de medidas pr-ativas visando melhorar os servios a custos

justificveis.
Requisitos de Nvel de Servio (Service Level Requirements-SLR)

Especificao das necessidades do cliente quanto aos servios de TI, sua qualidade e
performance. So usados como base para definio dos Acordos de Nvel de Servio.
Acordo de Nvel de Servio (Service Level AgreementSLA)

So acordos formais entre a organizao de TI e seus Clientes. Estes acordos estabelecem os
objetivos especficos para os Servios prestados e as responsabilidades das partes envolvidas.
O Gerenciamento de Nvel de Servio deve identificar a melhor estrutura para esses acordos.
Alguns modelos disponveis so:
o SLAs baseados no servio (service-based SLAs): cobre todos os
clientes de um servio
o SLAs baseados no Cliente (customer-based SLAs): cobre todos os
servios de um cliente
o SLAs multi-nvel (multi-level SLAs): estabelece diversos nveis de
acordo (nvel corporativo, nvel do cliente, nvel do servio).
Cuidado! O objetivo do acordo estabelecer uma parceria verdadeira entre a organizao de TI

e seus Clientes de forma a atingir um resultado mutuamente benfico. Caso contrrio, o Acordo
de Nvel de Servio pode rapidamente cair em descrdito e uma cultura de culpa no permitir
qualquer melhoria na qualidade dos Servios.
Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management SLM)

o processo de planejar, coordenar, desenhar, acordar, monitorar e divulgar resultados de um
Acordo de Nvel de Servio, assim como revisar constantemente os objetivos atingidos para
garantir que a qualidade de Servio necessria para o Negcio seja economicamente justificvel,
mantida, e gradualmente melhorada.
6.4.3 Atividades
Determinar, negociar, documentar e acordar Requisitos de Nvel de Servio (Service
Level Requirements-SLR) e estabelecer Acordos de Nvel de Servio (Service Level
Agreements-SLA).
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Monitorar e comunicar performance atingida nos servios prestados com relao s

metas dos Acordos de Nvel de Servio (Service Level Agreements-SLA)
Medir e melhorar a satisfao dos clientes
Produzir relatrios sobre os servios
Conduzir a reviso do servio e instigar aes no Plano de Melhoria dos Servios
(Service Improvement Plan-SIP)
Rever e revisar Acordos de Nvel de Servio, Acordos de Nvel Operacional e contratos.
Desenvolver o relacionamento com o negcio, cliente e stakeholders.
Desenvolver, manter e operar procedimentos para o tratamento de reclamaes e
elogios.
Disponibilizar e manter atualizados a documentao de Acordos de Nvel de Servio,
padres e templates.
Contratos (Contracts)
So contratos estabelecidos pela organizao de TI e seus fornecedores externos de modo que
os objetivos estabelecidos nos Acordos de Nvel de Servio possam ser atingidos.
Acordos de Nvel Operacional (Operational Level Agreements - OLA)

So acordos formais estabelecidos entre as diversas reas da organizao de TI de modo que
os objetivos estabelecidos nos Acordos de Nvel de Servio possam ser atingidos.
Plano de Melhoria dos Servios (Service Improvement Plan SIP)

uma iniciativa para identificar e executar aes com o intuito de superar dificuldades e de
restaurar ou melhorar a qualidade dos Servios.
6.5 Gerenciamento do Catlogo de Servio (Service Catalogue

Management)
6.5.1 Objetivo
Desenvolver e manter o Catlogo de Servios de forma a garantir sua acuracidade e atualizao
quanto aos detalhes, status, interfaces e dependncias de todos os servios atuais ou em
desenvolvimento.
Portflio de Servio (Service Portfolio)

O Portifolio de Servio contm informao sobre todos os servios, independentemente da fase
do ciclo de vida. Por esta razo possui desde os requisitos do cliente para os servios que ainda
sero desenvolvidos, at os servios que j no esto mais ativos.
Para mais informao consulte a seo 8.4.2.
Catlogo de Servio (Service Catalogue)

O Catlogo de Servio contm informao sobre os servios em operao.
Atravs do Catlogo de Servio, as pessoas tm um acesso rpido a todas as informaes

relevantes sobre os servios que so providos para os clientes: como tais servios so
entregues, como devem ser usados, para qual propsito, qual o nvel de qualidade esperado
pelo cliente, etc.
O Catlogo de Servio composto de duas partes:
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Catlogo de Servios de Negcio (Business Service Catalogue)

Contm os servios ao cliente e seu relacionamento com as unidades de
negcio e os processos de negcio que dependem do servio
Catlogo de Servios Tcnico (Technical Service Catalogue)

Contm os detalhes dos servios ao cliente e sua relao com os servios de
suporte, os servios compartilhados, os componentes e os Itens de
Configurao (Configuration Items-CI).
Suporta o Catlogo de Servios de Negcio
Para mais informao consulte a seo 8.4.2.
6.5.3 Atividades
Acordar e documentar a definio do servio com as partes relevantes
Interagir com o Gerenciamento de Portflio de Servio (Service Portfolio Management-
SPM) para acordar o contedo do Portflio e do Catlogo
Produzir e manter o Catlogo de Servios
Interagir com os processos de continuidade do negcio e continuidade de TI sobre as
dependncias do Catlogo de Servios ao Negcio e de Servios Tcnicos.
Interagir com os times de suporte, fornecedores e Gerenciamento da Configurao
(Service Asset and Configuration Management) para levantar as dependncias entre os
servios de TI e os demais servios de suporte, componentes e Itens de Configurao
(Configuration Items-CI), todos contidos no Catlogo de Servios Tcnico.
6.5.4 Papis
Gerente do Catlogo de Servios (Service Catalogue Manager)
Produzir e Manter o Catlogo de Servios
Garantir registro no Catlogo para todos os servios em operao e em vias de
entrar em operao
Garantir acuracidade e atualizao das informaes
Garantir consistncia das informaes com o Portflio de Servios
Garantir que a informao esteja protegida e tenha cpias de segurana
6.6 Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management)
6.6.1 Objetivo
Garantir que o nvel de disponibilidade dos servios entregues hoje e no futuro atinjam ou
superem as metas acordadas com o negcio, de forma econmica.
Suportar as demais reas nas questes de disponibilidade
Apoiar diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados com

indisponibilidades
Levantar os impactos de mudanas no Plano de Disponibilidade assim como na

performance e na capacidade de servios e recursos
Garantir a implantao de medidas pr-ativas para melhorar a disponibilidade,

quando justificvel financeiramente.

O Gerenciamento da Disponibilidade planeja, implementa, gerencia e reporta quatro aspectos:
Disponibildiade (Availability)
Confiabilidade (Reliability)
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Sustentabilidade (Maintainability)
Funcionalidade (Serviceability)
Disponibilidade (Availability)
a capacidade de um servio ou componente de desempenhar suas funes em um
determinado instante ou durante um perodo de tempo determinado.
A Disponibilidade depende de:

Disponibilidade dos componentes
Resistncia Falha
Qualidade do Servio de manuteno e suporte
Qualidade, padro e abrangncia dos processos e procedimentos operacionais.
Segurana, Integridade e Disponibilidade de dados.
o quanto um servio ou componente est livre de falhas operacionais. Neste sentido, pode ser
compreendido como o tempo que um servio ou componente capaz de funcionar sem falhas.
A Confiabilidade depende dos seguintes aspectos:

Confiabilidade de cada componente, isto , a probabilidade de cada componente falhar.
Nvel de resilincia (resilience) desenhado e embutido na Infra-estrutura de TI, isto , a
habilidade de uma Falha em um componente ser compensada de forma a permitir a
operao normal dos Negcios.
a capacidade de um servio ou componente de manter-se em operao ou restabelecer seu
funcionamento aps uma falha. Desse modo, pode ser compreendido como a rapidez e eficcia
de se reparar um servio ou um componente aps uma falha.
A sustentabilidade afetada por 7 fatores:

Antecipao de Falhas
Deteco de Falhas
Diagnstico de Falhas
Soluo de Falhas
Restaurao aps as Falhas
Restaurao dos dados e do Servio
Nveis de manuteno preventiva aplicado para prevenir a ocorrncia de novas Falhas
Funcionalidade do Servio (Serviceability)

Descreve os acordos feitos com terceiros para o fornecimento de Servio de TI. Neste contexto,
a capacidade de um fornecedor externo de cumprir seus compromissos contratuais no que diz
respeito disponibilidade (availability), confiabilidade (reliability) e sustentabilidade
(maintainability) dos servios e componentes sob sua responsabilidade.
Perspectivas da Disponibilidade
A Disponibilidade deve ser mensurada e reportada em trs perspectivas:
Perspectiva do Negcio (business perspective)

Considera a Disponibilidade em termos da sua contribuio ou impacto nas Funes
Vitais do Negcio (Vital Business Functions-VBF)
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Perspectiva do Usurio (user perspective)

Considera a Disponibilidade do Servio de TI como uma combinao de trs fatores:
freqncia, durao e escopo do impacto (todos os Usurios, alguns Usurios,
todas as funes de Negcio, algumas funes).
Os Usurios tambm consideram a Disponibilidade em termos dos tempos de
resposta.
Perspectiva do provedor de servio de TI (IT service providers perspective)

Considera a Disponibilidade de um servio ou de componente de TI com relao
sua Disponibilidade (availability), Confiabilidade (reliability) e Sustentabilidade
(maintainability).
Segurana
Consiste na Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade (Confidentiality, Integrity and
Availability CIA) dos dados associados com um Servio.
o Confidencialidade: informaes disponveis apenas para as pessoas
autorizadas
o Integridade: informaes protegidas contra alteraes durante todo
seu ciclo de vida
o Disponibilidade: informaes podem ser acessadas no momento
que o usurio precisa (horrio acordado)
Funo Vital do Negcio (Vital Business Function VBF)

Descreve as funcionalidades crticas dos processos de Negcio suportados por um Servio de
TI. Parte do princpio de que existem funcionalidades menos crticas.
Tempo Mdio para Restaurar o Servio (Mean Time to Restore Service-MTRS)

a mdia do tempo total gasto para recuperar o servio, sistema ou componente aps uma
falha. Pode ser entendido tambm como downtime mdio.
ATENO! no V2, este conceito era chamado Tempo Mdio para Reparo (Mean Time to
Repair-MTTR).
O Tempo Mdio para Restaurar o Servio depende de vrios fatores, como por exemplo:
Configurao dos ativos do servio
MTRS de cada componente individual
Competncia e conhecimento da equipe de suporte
Recursos disponveis
Procedimentos documentados
Redundncia
Tempo Mdio entre Falhas (Mean Time Between Failures-MTBF)

a mdia do tempo total em que o servio, sistema ou componente esteve disponvel. Pode ser
entendido tambm como uptime mdio.
Ciclo de vida expandido do incidente (Expanded incident lifecycle)

uma metodologia que analisa os fatores que compem o Tempo Mdio para Restaurar o
Servio (Mean Time to Restore Service-MTRS). A metodologia identifica as etapas que um
incidente atravessa desde sua ocorrncia at a restaurao do servio. Como cada etapa
contribui com uma parte do tempo da indisponibilidade (downtime), ao reduzir cada fator, reduz-
se a indisponibilidade total:
Deteco/Registro: o tempo transcorrido entre a ocorrncia do incidente e sua
deteco pelo provedor de servio
Diagnstico: a prxima etapa, transcorrida at que o diagnstico seja
completado.
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Reparo: a prxima etapa, referente ao tempo necessrio para fazer os reparos

fsicos.
Recuperao: a prxima etapa, referente ao tempo necessrio para colocar o
sistema em funcionamento.
Restaurao: a prxima etapa, referente ao tempo necessrio para restaurar
completamente o servio para os usurios.
Redundncia (Redundancy)
uma tcnica utilizada para aumentar a confiabilidade e a resilincia dos sistemas.
O ITIL define duas formas de categorizao para a redundncia:

Ativa/Passiva
Heterognea/Homognea
Redundncia Ativa (active redundancy): usada para suportar servios essenciais que
no podem ser interrompidos. Neste caso os equipamentos funcionam simultaneamente
e a capacidade dos equipamentos redundantes tambm est disponvel. Exemplos:
discos espelhados.
Redundncia Passiva (passive redundancy): uso de equipamentos que permanecem

inoperantes at o evento da falha. Exemplos: servidores stand-by ou sistemas em
cluster.
Redundncia Heterognea (heterogeneous / diverse redundancy): consiste em usar

ativos de tipos ou arquiteturas diferentes mas com a mesma funcionalidade. Exemplo:
usar diferentes mdias de armazenamento, linguagens de programao, equipes de
desenvolvimento. Este tipo de redundncia usado quando h dificuldade em prever a
causa das falhas.
Redundncia Homognea (homogeneous redundancy): consiste em usar capacidade

extra do mesmo tipo de ativo. Exemplo: usar dois processadores idnticos. Este tipo de
redundncia usado quando h maior facilidade em prever a causa das falhas.
Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management

Information System-AMIS)
Contm todas as medies e informaes necessrias para o processo de Gerenciamento da
Disponibilidade. Tambm fornece a base para o Plano de Disponibilidade
Plano de Disponibilidade
Consiste num plano de longo prazo para aes pr-ativas para melhorar a Disponibilidade,
baseado em anlises de custo x benefcio. deve conter os seguintes elementos:
Nveis atuais de disponibilidade comparados com os nveis acordados (na
perspectiva do cliente)
Aes tomadas para detectar falhas na disponibilidade
Detalhes de mudanas nos requisitos de disponibilidade dos servios atuais e
futuros
Um planejamento dos prximos trabalhos de Anlise de Falha nos Servios
(Service Failure Analysis-SFA)
Benefcios e oportunidades de upgrades planejados.
O Plano de Disponibilidade deve complementar o Plano de Capacidade (Capacity Plan) e o

Plano Financeiro (Financial Plan) e cobrir um perodo de dois anos. Os primeiros seis meses
devem ser elaborados em maior detalhe. O plano deve ser atualizado trimestralmente, com
grandes revises semestralmente.
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6.6.3 Atividades
O Gerenciamento da Disponibilidade executa atividades reativas e proativas.
Atividades reativas - so executadas durante a fase de Operao de Servio:

Monitorar, medir, analisar e reportar a disponibilidade de servios e
componentes.
Analisar as indisponibilidades
Analisar o ciclo de vida expandido do incidente
Realizar Anlises de Falha do Servio (Service Failure Analysis-SFA)
Atividades proativas - so executadas durante a fase de Desenho de Servio:

Identificar Funes Vitais de Negcio (Vital Business Functions-VBF)
Desenhar para a Disponibilidade
Desenhar para a Recuperao
Realizar anlises:
o Anlise de Impacto de Falha em Componente (Component Failure
Impact Analysis-CFIA)
o Anlise de rvore de Falha (Fault Tree Analysis-FTA)
o Anlise de Ponto nico de Falha (Single Point of Failure Analysis
SPoF)
Anlise e gerenciamento de risco (risk analysis and management)
Produo do documento de Disponibilidade Projetada do Servio (Projected
Service Availability-PSA)
Planejamento
Determinar os requisitos de disponibilidade do Negcio para os novos Servios ou
melhorias nos Servios de TI existentes
Desenhar a estratgia para a Disponibilidade segundo as perspectivas:
Pr-ativa: Disponibilidade propriamente dita
Reativa: Capacidade de Recuperao (para que, em caso de Falha, o Servio
possa ser recuperado o mais rpido possvel).
Considerar os aspectos de Segurana representados por Confidencialidade,
Integridade e Disponibilidade (Confidentiality, Integrity and Availability CIA).
Desenhar estratgia para as manutenes planejadas.
Formular critrios mnimos de disponibilidades que sero entradas para planos de
continuidade de Servios de TI.
Definir metas de disponibilidade factveis, utilizadas nos acordos do Gerenciamento de
Nvel de Servio (Service Level Management-SLM).
Estabelecer mtricas compreensveis aos Clientes e aos fornecedores dos Servios
Melhoria
Criar o Plano de Disponibilidade
Analisar as tendncias de disponibilidade dos componentes de TI
Rever os ndices de disponibilidade dos Servios de TI e de seus componentes,
identificando os nveis que esto abaixo do acordado.
Investigar as razes pelas quais os nveis ficaram abaixo do acordado
Identificar custos e benefcios associados com as melhorias propostas
Criar e manter um Plano de Disponibilidade que prioriza e planeja as aes de melhorias
Medio e Divulgao da Disponibilidade de TI

importante reconhecer as diferentes perspectivas da Disponibilidade para garantir que as
medies e os relatrios satisfaam as diversas necessidades. Alm disso, para que as
medies e divulgaes de resultados realmente tragam benefcios para as reas de TI e de
Negcios, as medidas precisam fazer sentido e agregar valor.
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Mtricas Tradicionais de Disponibilidade em TI

% de Disponibilidade: Disponibilidade como percentual, mais til para medies de
Disponibilidade de componente do que disponibilidade de Servio. Tende a enfatizar
que se o alvo era 98.5% ento um resultado de 98.3% no to ruim
% de Indisponibilidade: O inverso do acima, porm com alguns benefcios, tais
como uma conscientizao das limitaes de atingir o nvel de disponibilidade
necessrio e prover nmeros cuja diferena relativa maior. A diferena relativa das
taxas de indisponibilidade de 1.5% e 1.7% (11.33% a mais) maior que a diferena
relativa das taxas de disponibilidade de 98.5% e 98.3% (9.98% a menos).
Durao: Obtida convertendo-se a taxa de indisponibilidade em horas e minutos.
Fornece uma viso mais "humana" e encoraja o foco na melhoria do Servio.
Exemplo: se a parada semanal tem durao prevista de 2 horas, mas costuma levar
4 horas, isto representa uma tendncia de indisponibilidade de 4 dias no perodo de
um ano.
Freqncia das Falhas: Usada para registrar o nmero de interrupes. Fornece
uma viso da confiabilidade do ponto de vista dos Usurios
Impacto das Falhas: Esta a verdadeira medida da Indisponibilidade. Depende de
um trabalho maduro de registro dos Incidentes onde a inabilidade dos Usurios em
desempenhar suas tarefas de Negcio a mais importante pea de informao
capturada avanos
A perspectiva de TI considera a Disponibilidade dos componentes de TI, considerando:

Disponibilidade (Availability)
As medidas tradicionais no refletem a Disponibilidade na perspectiva do Usurio e do

Negcio, e raramente so compreendidas. Isto pode levar ao descrdito entre Negcio e TI,
pois os Clientes ficam insatisfeitos mesmo quando o "percentual" de Disponibilidade
atingido, uma vez que os efeitos das interrupes so cada vez mais significativos para o
Negcio.
Mtricas da Disponibilidade para o Usurio

A viso de Disponibilidade para o Usurio influenciada por trs fatores:
A freqncia das Falhas
A durao das Falhas
O escopo do impacto
Algumas metodologias de medio consideram duas abordagens:

Impacto por minuto perdido pelo Usurio. A base de clculo a durao da Falha
vezes o nmero de Usurios impactados. Isto permite uma identificao do impacto
para diferentes perfis de Usurio. Esta metodologia encaixa-se bem em atividades
que envolvem entradas de dados
Impacto por transao de Negcio. A base de clculo o nmero de transaes que
no puderam ser processadas durante o perodo da Falha. Isto permite uma
identificao do impacto para diferentes perodos do dia, semana, etc. Esta
metodologia encaixa-se bem em operaes de Negcio que envolvem o
Consumidor, como por exemplo, um ponto de venda ou uma mquina de auto-
atendimento.
Os Usurios tambm consideram a disponibilidade em termos de tempo de resposta.
Mtricas Disponibilidade para o Negcio

A viso do Negcio para Disponibilidade est baseada no impacto positivo ou negativo da
Disponibilidade (ou da Indisponibilidade) sobre as Funes Vitais do Negcio (Vital Business
Functions-VBF)
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Para o Negcio o Servio de TI est disponvel quando as reas de Negcio podem

desempenhar todas as funes vitais do Negcio
Atravs de mtricas baseadas nas funes vitais do Negcio que dependem de TI
as medies e os relatrios se tornam orientados ao Negcio e os impactos das
Falhas refletem as conseqncias para o Negcio.
Princpio: Melhorar a Disponibilidade comea quando se compreende como a
tecnologia suporta o Negcio
O benefcio da Disponibilidade s vem quando se agrega a viso do Usurio com a
viso geral do Negcio.
Ferramentas do Gerenciamento da Disponibilidade

Sistemas de monitorao de componentes
Repositrios de dados
Anlise e Gerao de Relatrios
Anlise Estatstica
Modelagem de Disponibilidade
Ferramentas de Gesto de Sistemas
Mtodos do Gerenciamento da Disponibilidade

Anlise de Impacto de Falhas em Componentes (Component Failure Impact Analysis
CFIA)
Anlise por rvore de Falha (Failure Tree Analysis FTA)
Anlise e Gesto de Risco (Risk Assessment e Risk Management)
Clculo de Disponibilidade
Ciclo de vida do Incidente
6.7 Gerenciamento da Segurana da Informao (Information

Security Management)
6.7.1 Objetivo
Alinhar a segurana de TI e do Negcio e garantir que a segurana da informao gerenciada
eficazmente para todos os servios.
Garantir que:
A informao esteja disponvel e os sistemas que a fornecem resistam a ataques
(disponibilidade)
Somente acesse a informao quem tenha recebido o direito para isso (confidencialidade)
A informao seja completa, acurada e protegida contra modificaes no autorizadas
(integridade).
As trocas de informaes sejam seguras, autenticadas.
Polticas da Segurana da Informao (Information Security Policy)

Acesso, e-mail, antivrus, classificao, acesso remoto, senhas, etc.
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (Information Security Management

System-ISMS)
o framework adotado pela empresa
Base para desenvolvimento de um programa de segurana
Envolve os 4Ps (Pessoas, Processos, Produtos e Parceiros).
5 Atividades: Planejar, Implementar, Controlar, Avaliar, Manter.
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6.7.3 Atividades
Planejar (Plan)
Produzir, revisar as polticas gerais de segurana da informao e o conjunto de
polticas de apoio associadas.
Avaliar ou estabelecer, em conjunto com o Gerenciamento de Nvel de Servio, os
Acordos de Nvel de Servio (Service Level Agreements-SLA), Acordos de Nvel
Operacional (Operational Level Agreements-OLA) e Contratos de Apoio (Underpinning
Contracts-UC).
Implementar (Implement)
Comunicao, implementao e reforo das polticas de segurana.
Levantamento e classificao de todos os ativos de informao e sua documentao
Segurana do pessoal e segurana fsica
Gerenciamento dos direitos de acesso
Procedimentos para incidentes de segurana
Implementao, reviso e melhoria do conjunto de controles de segurana e
levantamento de riscos.
Avaliar (Evaluate)
Monitorao e gerenciamento de todas as quebras de segurana e incidentes graves
associados segurana
Anlise, report e reduo dos volumes e impactos das quebras e incidentes de
segurana.
Agendamento e realizao de revises, auditorias (internas e externas) e testes de
segurana.
Manter (Maintain)
Identificar lies aprendidas
Planejar e implementar melhorias
Controlar (Control)
Estabelecer o framework de segurana
Alocar responsabilidades
6.7.4 Papis
Gerente de Segurana (Security Manager):
Garantir que os objetivos do Gerenciamento da Segurana sejam atingidos

Desenvolver, manter, comunicar e garantir conformidade com as Polticas de
Segurana.
Identificar e Classificar ativos de informao e proteo requerida
Apoiar Anlise de Impacto para o Negcio (Business Impact Analysis-BIA)
Realizar Anlise de Risco de Segurana
Desenhar controles de segurana e procedimentos para sua operao
Monitorar as quebras de segurana
Apoiar gerenciamento de problemas de segurana
Promover educao sobre segurana
Garantir que mudanas sejam avaliadas no quesito segurana
Fazer testes de segurana
Participar nas revises sobre segurana
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Garantir que os nveis de confidencialidade, integridade e disponibilidade dos

Acordos de Nvel de Servio sejam atendidos.
Cuidar para que o acesso de terceiros seja controlado e descrito em contrato
Ponto focal para questes de segurana
6.8 Gerenciamento de Fornecedor (Supplier Management)
6.8.1 Objetivos
Gerenciar os fornecedores e os servios que eles prestam de forma a garantir qualidade
consistente e valor para o negcio
Obter dos terceiros os resultados esperados pelo servio contratado
Garantir que os contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com necessidades
de negcio
Gerir o relacionamento e performance dos fornecedores
Negociar contratos com fornecedores
Manter uma base de dados de fornecedores e contratos
Base de Dados de Fornecedor e Contrato - BDFC (Supplier and Contract Database-SCD)

Oferece referncia sobre todos os procedimentos e atividades do Gerenciamento de
Fornecedores. Contm, dentre outras informaes:
Categorizao dos fornecedores
Avaliao e preparao de novos fornecedores e contratados (contracts)
Estabelecimento de novos fornecedores
Performance e gesto dos fornecedores e contratados
Renovao e trmino de contratos
6.8.3 Atividades
As atividades do Gerenciamento de Fornecedor acompanham o ciclo de vida do contrato, desde
a identificao das necessidades do negcio at a finalizao do contrato.
Identificar necessidade do negcio e preparar business case

Definio de Estratgia e Polticas para Fornecedores
Produzir um Enunciado de Requisitos - EDR (Statement of Requirements-SOR)
Avaliar novos fornecedores e contratados

Considerar as referncias, competncias e sade financeira.
Categorizar os fornecedores e manter a Base de Dados de Fornecedor e Contrato (Supplier

and Contracts Database)
uma forma de tornar o Gerenciamento de Fornecedor mais flexvel e adequar o nvel
de gerenciamento e controle importncia relativa de cada fornecedor
Uma forma de categorizar os fornecedores :
Estratgico
Ttico
Operacional
Commodity
Estabelecer novos fornecedores e contratados

O Gerenciamento de Mudanas deve ser envolvido
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Novos fornecedores e contratados devem ser registrados na Base de Dados de

Fornecedor e Contrato - BDFC (Supplier and Contracts Database-SCD).
Gerenciar fornecedores e contratados e sua performance

O Gerenciamento de Mudanas deve ser envolvido para avaliar o impacto da entrada do
novo fornecedor e garantir que suas informaes sejam includas na BDFC.
No nvel operacional, os processos do provedor e os processos dos fornecedores e
contratados devem funcionar de forma transparente para o cliente.
Renovar ou Terminar contratos

Revises do contrato devem ocorrer regularmente para garantir sua aderncia s
necessidades do negcio
Em caso de trmino do contrato, avaliar e mitigar os impactos para a organizao e para
os clientes.
6.8.4 Papis
Gerente de Fornecedores (Supplier Manager)
Garantir que os objetivos do Gerenciamento de Fornecedor sejam atingidos

Apoiar o desenvolvimento e reviso de contratos, Acordos de Nvel de Servio e
acordos com terceiros fornecedores.
Garantir recebimento de valor pelos servios contratados de terceiros
Garantir que os processos de suprimentos de TI estejam alinhados com o
corporativo
Manter a Base de Dados de Fornecedor e Contrato (Supplier and Contracts
Database-SCD)
Garantir Anlise de risco dos fornecedores
Garantir que haja escopo bem definido nos servios incluindo as dependncias
entre fornecedores
Garantir documentao dos papis, relacionamentos entre fornecedores
primrios e seus sub-contratados.
Revisar contratos para garantir aderncia com padres corporativos
Manter processo para eventual transio de contrato de servio
Monitorar a performance dos terceiros
Garantir que mudanas sejam avaliadas considerando impacto nos servios
prestados por terceiros
6.9 Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management)
6.9.1 Objetivo
Prover capacidade de TI adequada s necessidades atuais e futuras acordadas do negcio, com
custo justificvel e de acordo com os prazos.
Produzir e manter um Plano de Capacidade que reflita necessidades atuais e futuras do

negcio
Suportar as demais reas nas questes de capacidade e performance.
Garantir que as metas para nveis de performance sejam atingidas ou superadas atravs
do gerenciamento de performance e capacidade de servios e recursos.
Apoiar diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados com capacidade.
Levantar os impactos de mudanas no Plano de Capacidade assim como performance e
capacidade de servios e recursos.
Garantir implantao de medidas pr-ativas para melhorar performance, quando
justificvel financeiramente.
Garantir que os aspectos atuais e futuros de Capacidade e desempenho necessrios
para o Negcio sejam considerados e atendidos a um custo justificvel e otimizando os
recursos de TI.
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Plano de Capacidade
onde se documenta todas as polticas sobre capacidade e performance e definies sobre
arquitetura e estratgia utilizada para a implementao do processo de capacidade na
organizao.
O processo de Gerenciamento da Capacidade composto por 3 sub-processos:

Gerenciamento da Capacidade dos Componentes (Component Capacity
Management)
Gerenciamento da Capacidade dos Servios (Service Capacity Management)
Gerenciamento da Capacidade dos Negcios (Business Capacity Management)
Gerenciamento da Capacidade dos Componentes (Component Capacity Management)

responsvel por monitorar e reportar os nveis de desempenho individuais dos componentes
da Infra-estrutura de TI.
O foco est na tecnologia que sustenta toda a proviso dos Servios.
Gerenciamento da Capacidade dos Servios (Service Capacity Management)

responsvel por gerenciar o desempenho dos Servios de TI em operao. responsvel por
garantir, monitorar e reportar os nveis de desempenho definidos nos Acordos de Nvel de
Servio (Service Level Agreements-SLA) e nos Requisitos de Nvel de Servio (Service Level
Requirements-SLR).
O foco est nos atuais Servios que suportam o Negcio.
Gerenciamento da Capacidade dos Negcios (Business Capacity Management)

responsvel por garantir que as necessidades futuras do Negcio sejam consideradas,
planejadas e atendidas no tempo apropriado. Anlise de tendncias, previses e modelagem
so alguns mtodos utilizados.
O foco est nos requisitos atuais e futuros do Negcio.
Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management

Information System-CMIS)
o sistema que contm as informaes coletadas e utilizadas pelo Gerenciamento da
Capacidade para anlise. Dentre estas informaes podemos listar:
o Dados fornecidos por ferramentas de monitorao
o Documentos de Acordo de Nvel de Servio e Requisitos de Nvel de Servio
o Plano de Negcio e Plano Estratgico do Negcio
o Dados tcnicos das especificaes dos fabricantes de hardware e software
o Informaes financeiras
6.9.3 Atividades
Atividades Reativas:
Monitorao, mensurao, reviso e reportologia sobre performance dos servios e
componentes atuais;
Responder a todos os eventos relativos capacidade e instigar aes corretivas;
Reagir e apoiar todas as questes relativas performance.
Atividades Proativas:
Identificao de problemas de performance antes que eles aconteam atravs de
anlise de tendncias de utilizao de servios e componentes;
Modelagem de servios que sero colocados em produo para prever comportamentos
de consumo de recursos;
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Garantir que upgrades foram planejadas no oramento e sejam implementadas antes

das quebras de SLA associadas;
Busca de melhorias de performance onde for justificvel financeiramente;
Tuning da performance de servios e componentes.
Para cada uma das trs perspectivas (Negcio, Servio e Componentes), as seguintes
atividades (iterativas) so desempenhadas:
o Monitorao da Utilizao (Utilization monitoring)
o Monitorao do Tempo de Resposta (Response time monitoring)
o Anlise (Analysis)
o Otimizao (Tuning)
o Implementao (Implementation)
o Explorao de novas tecnologias (Exploitation of new technology)
o Desenho da resilincia (Designing resilience)
Alm dessas atividades, temos:
o Gerenciamento e controle dos limiares (Thresholds management and control)
o Gesto da Demanda (Demand Management)
o Modelagem e anlise de tendncia (Modeling and Trending)
o Dimensionamento de Aplicao (Application Sizing)
6.10 Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI (IT Service

Continuity Management-ITSCM)
6.10.1 Objetivo
Suportar o processo de Gerenciamento da Continuidade do Negcio (Business Continuity
Management-BCM) garantindo que a infra-estrutura tcnica e de servios (que inclui sistemas,
redes, aplicaes, repositrios de dados, telecomunicaes, ambiente, suporte tcnico e Service
Desk) possa ser recuperada no prazo necessrio e acordado com o negcio.
Garantir que uma infra-estrutura mnima de TI possa ser recuperada num prazo
pr-determinado e acordado, para suportar as funes vitais do negcio, aps
um desastre ou uma crise.
Manter os planos de continuidade atualizados atravs de constante anlise de
impacto de negcio e anlise de risco em conjunto com gerenciamento de
disponibilidade e segurana.
Negociar contratos com terceiros para provisionamento de capacidades de
recuperao que faam parte do plano de continuidade.
Manter um processo que garanta que, aps um sinistro ou uma interrupo
grave, a organizao de TI possa voltar a atender as funes vitais do Negcio,
dentro de um prazo e de um nvel de Servio mnimos acordados.
Gerenciamento da Continuidade dos Negcios (Business Continuity Management BCM)

o processo que gerencia os riscos para garantir que a todo tempo uma organizao possa
continuar a operar, pelo menos, num nvel mnimo predeterminado. Consiste em reduzir os
riscos a nveis aceitveis e planejar a recuperao do Negcio se o risco se materializar e
ocorrer uma interrupo dos Negcios.
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (IT Service Continuity Management

ITSCM)
parte do gerenciamento da Continuidade dos Negcios e depende de informaes deste
processo.
Cuidado! So os requisitos do Negcio que direcionam o Processo de Gerenciamento de
Continuidade dos Servios de TI e no o que a comunidade de TI acha que o Negcio precisa
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Anlise de Impacto para o Negcio (Business Impact Analysis BIA)

uma tcnica utilizada para se identificar os requisitos mnimos necessrios de sistemas para
manter processos de Negcio crticos. Os requisitos so determinados pelo impacto da perda de
um processo de Negcio, em termos das perdas financeiras, danos imagem corporativa e
quebra de regulamentos e leis.
Anlise de Risco (Risk Analysis)

Levantamento feito sobre ameaas (threats) e nvel de vulnerabilidade (vulnerability). Para cada
ameaa associa-se a possibilidade de interrupo de servios crticos tanto de negcio como de
TI. Geralmente o resultado um relatrio e um plano para mitigao de riscos.
Crise/Desastre (Crisis / Disaster)

Evento que causa ou pode causar um interrupo no prevista nos servios da empresa e de TI
Risco
uma medida da possibilidade de uma ameaa se concretizar atingindo ativos da empresa/TI e
da vulnerabilidade desses ativos a essa ameaa. Risco = Ameaa x Vulnerabilidade
Opes de Recuperao (ITSCM recovery options)

So as medidas planejadas e executadas diante de uma crise para recuperar os servios. As
opes disponveis so:
o Soluo de Contorno Manual (manual work-arounds): Diante de
uma crise uma forma de reao em que manualmente se realizam
procedimentos para recuperar os servios interrompidos.
o Recuperao gradual (gradual recovery) ou cold stand-by
o Recuperao intermediria (intermediate recovery) ou warm stand-
by
o Recuperao rpida (fast recovery) ou hot stand-by
o Recuperao imediata (imediate recovery) ou hot stand-by,
mirroring, load balancing, split-site
6.10.3 Atividades
No possvel definir um Plano de Continuidade isolado. Ele deve suportar integralmente os

requisitos do Negcio.
O processo consiste de 4 fases ou estgios:

Estgio 1: Iniciao (Stage 1: Initiation)
Estgio 2: Definio de Estratgia e Requisitos (Stage 2: Requirements and
strategy)
Estgio 3: Implementao (Stage 3: Implementation)
Estgio 4: Gesto operacional (Stage 4: Ongoing operation)
Iniciao (Initiation)
Nas organizaes onde ainda no foi implantada, a primeira atividade a Iniciao do processo.
Entre as tarefas de iniciao esto:
o Definir polticas
o Especificar termos de referncia e escopo
o Alocar recursos
o Definir a organizao do projeto e estrutura de controle
o Negociar planos de projeto e de qualidade
Um incio bem planejado permite que o Gerenciamento de Continuidade trabalhe com patrocnio,
apoio e conscientizao, com todos os membros da organizao cientes de suas
responsabilidades e compromisso.
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Definio de Estratgia e Requisitos (Requirements and strategy)

o Requisitos:
o Anlise de Impacto para os Negcios (Business Impact Analysis-BIA)
o Avaliao de Riscos (Risk Analysis)
o Estratgias:
o Medidas para reduo do risco (Risk response measures)
o Opes de recuperao (ITSCM recovery options)
Implementao (Implementation)
o Planejamento para Organizao e Implementao
o Implementar Arranjos Standby
o Desenvolver Planos de Recuperao
o Implementar Medidas para Mitigar Riscos
o Desenvolver Procedimentos
o Testes Iniciais
Gesto Operacional (Ongoing operation)

o Educao e Conscientizao
o Reviso e Auditoria
o Testes
o Gerenciamento de Mudanas
o Treinamento
o Auditoria
7 Transio de Servio (Service Transition)

Objetivos
Realizar a transio de um servio novo ou modificado para a fase de operao
Garantindo que os requisitos da Estratgia, includos no Desenho, sejam efetivamente

realizados na Operao ao mesmo tempo controlando os riscos de falhas e
interrupes.
Ajustar as expectativas dos clientes

Como a performance e o uso de um novo (ou alterado) servio podem ser
usados para habilitar uma mudana no negcio
Habilitar os projetos de mudana no negcio e clientes

Integrar uma liberao nos processos e servios de negcio
Reduzir
Variao da performance dos servios transicionados atuais e planejados
Erros conhecidos e riscos na transio de servios novos (ou alterados) para
produo
Garantir que o servio possa ser usado de acordo com requisitos e limitaes
Valor para o Negcio
Habilita o provedor de servios a:

Tratar um alto volume de mudanas e liberaes em toda a sua base de clientes
Adequar o novo servio (ou alterado) refletindo as necessidades de negcio e da
operao do cliente
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Garantir utilizao do novo servio (ou alterado) de forma que maximize o valor
para a operao do negcio
O Modelo V
Abordagem iterativa comum para desenvolvimento
Modelo que representa os diferentes nveis de configurao do servio para serem

construdos e testados
Correlaciona requisitos do servio desde o nvel de negcio at componentes e seus

respectivos critrios de validao e teste, tambm por nvel.
Em cada ciclo estabelece uma configurao de referncia
Objetiva garantir que todos os requisitos do servio, nas vrias perspectivas de

qualidade (resultado, eficincia, manuteno, etc.), sejam atendidos.
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7.1 Gerenciamento de Mudanas (Change Management)
7.1.1 Objetivo
Garantir que existam mtodos e procedimentos padronizados para o atendimento rpido e
eficiente de todas as mudanas
Garantir que as mudanas sejam registradas, avaliadas, autorizadas, priorizadas,
planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de uma maneira
controlada.
Garantir que todas as mudanas sejam registradas no Sistema de Gerenciamento da
Configurao-SGC (Configuration Management System-CMS)
Reduzir o risco ao negcio
Responder s mudanas das necessidades do negcio, ao mesmo tempo reduzindo
incidentes, interrupes e re-trabalho.
O escopo so as mudanas em ativos e itens de configurao do servio, ao longo de todo o

ciclo de vida do servio.
Este escopo deve ser definido pela organizao, mas tipicamente esto fora mudanas
organizacionais, mudanas operacionais rotineiras em componentes como impressoras, etc.
Mudana no Servio
Adio, modificao ou remoo de servios/componentes autorizados, planejados ou

suportados, incluindo toda documentao associada.
Escopo deve ser definido pela organizao, mas tipicamente esto fora mudanas
organizacionais, mudanas operacionais rotineiras em componentes como impressoras, etc.
Interfaces deve haver com o negcio, projetos e com os terceiros.
Necessidades de mudanas nos servios podem partir tanto da camada estratgica, ttica
como operacional.
Requisio de Mudana-RDM (Request for Change-RFC)
Um pedido formal para uma Mudana a ser realizada. Uma RDM inclui os detalhes da Mudana
solicitada e pode ser registrada em papel ou em formato eletrnico. O termo RDM
freqentemente confundido com o Registro da Mudana ou a Mudana propriamente dita.
Programao de Mudana (Change Schedule)
Um documento que lista todas as Mudanas aprovadas e suas datas planejadas para
implantao. Uma Programao de Mudanas s vezes chamada de Programao Futura de
Mudanas, mesmo que contenha tambm informaes sobre Mudanas que j foram
implantadas.
Indisponibilidade de Servio Planejada-ISP (Projected Service Outage-PSO)
Um documento que identifica o efeito de mudanas planejadas, atividades de manuteno e

planos de teste nos nveis de servio acordados.
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Tipos de Mudana
Normal
Requisio de mudana uma comunicao formal buscando alteraes em um ou
mais Itens de Configurao
Padro (pr-autorizada)
Abordagem pr-autorizada
Procedimentos estabelecidos
Rotineira, baixo impacto.
Ex.Instalao de software para usurio
Emergencial
Procedimento para tratamento de urgncia
Documentao ps-mudana
Relativas a falhas no previstas e de alto impacto
Deveriam ser mnimas
Ainda preciso de autorizao da CCM de Emergncia
Comit Consultivo de Mudanas (CCM) (antigo Conselho de Controle de Mudanas da

V2)
Change Advisory Board (CAB)
Aprovao e assistncia com avaliao e priorizao
Membros Sugeridos: Gestor de Mudanas, Clientes, Usurios (Gerncia),
Representante de Grupos de Usurios, Desenvolvedores, Consultores Tcnicos,
Staff de Servio, Central de Servios(Service Desk), Representante de Terceiros,
Gerente de Nvel de Servio.
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (CCME)

Emergency Change Advisory Board (ECAB)
Um subconjunto do Comit Consultivo de Mudana, que toma decises sobre
Mudana Emergencial de alto impacto.
Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudana
So sete perguntas que devem ser respondidas para que uma mudana tenha seu impacto e
risco devidamente avaliado:
Quem Requisitou (Raised)?
Qual a Razo (Reason)?
Qual o Retorno esperado (Return)?
Quais os Riscos (Risks)?
Quais os Recursos necessrios (Resources)?
Quem Responsvel pela construo, teste e implantao (Responsible)?
Qual o Relacionamento com outras mudanas (Relationship)?
7.1.3 Atividades
De forma genrica as atividades do Gerenciamento de Mudanas so:
Planejar e controlar mudanas

Agendar mudanas e liberaes
Comunicao
Tomada de deciso e autorizao de mudanas
Garantir que haja planos de retorno
Medir e controlar
Gerar relatrios gerenciais
Compreender o impacto da mudana
Melhoria Contnua
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Registrar e Aceitar as requisies de Mudanas

Os procedimentos para documentao das Requisies de Mudana (RDM's) e subseqente
submisso ao Gerenciamento de Mudanas devem ser definidos com clareza e se possvel um
sistema deve ser usado para tal, preferencialmente com interfaces pra intranet e email.
Todos os membros da organizao deveriam ter o direito de requisitar Mudanas.
Cada RDM recebida deve ser registrada e associada a um identificador nico.
Informaes mnimas como um descritivo, Itens de Configurao envolvidos devem ser includos
no documento.
Procedimentos claros devem ser estabelecidos para que os gestores de Mudanas possam
fazer uma anlise inicial das requisies e filtrar as julgadas impraticveis, fornecendo as
devidas justificativas, ou aceit-las.
Categorizar e Priorizar as Requisies de Mudanas

Toda RDM deve ser associada a uma prioridade que deve basear-se no impacto de seu
Problema associado e urgncia da necessidade por uma soluo.
A responsabilidade por tal atividade do gestor de Mudanas juntamente com o CCM e deveria
envolver os requisitos neste processo.
A avaliao de risco crucial nesta etapa para que o CCM possa informar-se sobre os possveis
impactos de tal Mudana e negar a implementao.
Exemplos de nveis de prioridade so:
Imediata
Alta
Mdia
Baixa
O processo de categorizao examina o impacto de uma Mudana na organizao em termos

dos recursos necessrios para efetuar a Mudana. A estrutura de categorizao deve variar de
acordo com as necessidades do Negcio.
Exemplos de categorizao de Mudanas so:
Mudanas de baixo impacto: necessitam de alguma "construo" de recursos
Mudana de impacto significante: necessitam de "construo" significativa de recursos
Mudanas de impacto grande: necessitam de um grande nmero de recursos "construdos"
ou alocados.
Reunir CCM para avaliar, autorizar e agendar as Mudanas.

As reunies do CCM devem incluir a reviso/avaliao de:
RDMs que necessitam de avaliao do CCM;
RDMs que j foram avaliadas pelo CCM, mas precisam de reviso;
Mudanas fracassadas ou revertidas
Processo de Gerenciamento de Mudanas
Conquistas recentes.
Algumas consideraes sobre a avaliao das Mudanas:

Impacto da Mudana na operao do Negcio;
Efeito causado na Infra-estrutura de TI e Servios aos Usurios e Acordos de Nvel de
Servio;
Impactos em outros Servios que compartilham os Itens de Configurao envolvidos;
Impactos na Infra-estrutura no TI;
Efeitos caso no se implemente a Mudana;
A Programao de Mudana e a Indisponibilidade de Servio Planejada;
Recursos adicionais necessrios Mudana.
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Coordenar as Mudanas e as Revises Ps-Implementao

RDMs autorizadas (aprovadas) devem se passadas ao grupo tcnico relevante para sua
construo ou execuo, que deve envolver:
Desenvolvimento de um novo mdulo;
Desenvolvimento de uma nova verso de software;
Compra de equipamento;
Preparao de hardware;
Produo de documentao;
Preparao de manuais de Usurios
Elaborao de plano de "back-out".
A responsabilidade do Gerenciamento de Mudanas limita-se coordenao de tais atividades

as quais devem ser efetivamente suportadas pelo Gerenciamento de Liberaes.
O Gerenciamento de Mudanas deve estimular revises/avaliaes ps-implantao visando

corrigir Problemas e ineficincias nas Mudanas aprovadas e implantadas.
Alguns indicadores da eficcia do processo de Gerenciamento de Mudanas so relacionados
abaixo.
KPI's
Percentual de mudanas bem sucedidas (qualidade, custo, prazo).

Reduo no nmero de interrupes aos servios, defeitos e re-trabalho causados por
especificao imprecisa ou avaliao de impacto incompleta ou insuficiente.
Reduo no nmero de mudanas realizadas sem autorizao
Reduo no backlog de requisies de mudana
Reduo no nmero e percentual de mudanas no planejadas ou emergenciais
Reduo das mudanas revertidas
Tempo mdio para implementao baseado na urgncia/prioridade/tipo de mudana
Reduo de incidentes causados por mudanas
Desafios
Cultura
Percebido como burocrtico
"Jeitinho"
Urgentizao de todas as mudanas
7.1.4 Papis
Autoridade de Mudana
Pode ser um papel, uma pessoa ou um grupo de pessoas e responsvel por
autorizar formalmente cada mudana. Os nveis de autorizao dependem do tipo,
tamanho e risco de uma mudana.
Gerente de Mudana
Recebe, registra e aloca prioridade a todas as RDM's.
Emite agenda de atividades e circula RDM's aos membros do CAB
Convoca pessoas para o CAB
Convoca reunies de emergncia (ECAB)
Preside as reunies do CAB e ECAB
Emite agenda de mudana, via Central de Servios (Service Desk).
Coordena build, teste e implementao das mudanas.
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Mantm os registros de mudana atualizados com o progresso

Revisa todas as mudanas implementadas para garantir que tenham atingido
seu objetivo
Revisa RDM's pendentes
Fecha RDM's
Produz relatrios gerenciais
Change Advisory Board (CAB) Conselho de Controle de Mudana (CCM)

um corpo consultivo que suporta a autorizao de mudanas e apia a
avaliao e priorizao das mudanas
Seus membros devem ser escolhidos de modo a garantir que as mudanas
sejam avaliadas do ponto de vista tcnico e do negcio
Sua composio varia de acordo com as mudanas a serem avaliadas
Alguns membros em potencial: cliente(s), gerente(s) de negcio,
representante(s) de usurios, desenvolvedores de aplicaes, especialistas
tcnicos, consultores, membros das equipes de operaes e de servios, equipe
de instalaes fsicas, contratados e terceiros, outros participantes, de acordo
com a circunstncia, gerente de problemas, gerente de nvel de servio, gerente
de relacionamento com o negcio, etc.
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7.2 Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio -

GCAS (Service Asset and Configuration Management-SACM)
7.2.1 Objetivos
Definir e controlar os componentes dos Servios e da infra-estrutura e manter informaes
acuradas da configurao, histricas, atuais e planejadas.
Identificar, controlar, registrar, reportar, auditar e verificar os ativos e itens de configurao
do servio, incluindo verses, configuraes de referncia (baselines), componentes, seus
atributos e relacionamentos.
Contabilizar e proteger os ativos e itens de configurao, garantindo que somente
componentes autorizados sejam usados e mudanas autorizadas sejam realizadas.
Estabelecer e manter um Sistema de Gerenciamento da Configurao-SGC (Configuration
Management System-CMS) acurado e completo
Fornecer informaes de configurao que permitam tomadas de deciso e aes na
velocidade certa
7.2.2 Atividades
As principais atividades sob responsabilidade do Gerenciamento da Configurao esto
relacionadas abaixo:
Gerenciamento e Planejamento (Management and Planning)

Atividade relativa definio de escopo, objetivos, regras e polticas para o Gerenciamento da
Configurao dentro do contexto organizacional e tcnico da empresa.
A criao de um plano para o Gerenciamento da Configurao deve conter definies sobre:

Propsito, meta e objetivos deste gerenciamento dentro do contexto da empresa,
especialmente atual organizao, Infra-estrutura tecnolgica e objetivos de Negcio;
Polticas, padres e processos que devem nortear a equipe de suporte;
Papis e responsabilidades;
Conveno de nomes para os Itens de Configurao- IC (Configuration Items-CI);
Programa para realizao de atividades como: modelagem da Infra-estrutura e identificao
de Itens de Configurao, controle, acompanhamento de status, auditoria e verificao de
Itens de Configurao;
Interfaces com Gerenciamento de Mudanas, fornecedores;
Parmetros para definio de um sistema computacional para o Gerenciamento da
Configurao, incluindo desenho da Base de Dados do Gerenciamento da Configurao-
BDGC (Configuration Management Database - CMDB);
Manuteno da base de dados, armazenamento de licenas de software, perodo de
reteno de Itens de Configurao.
Identificao da Configurao (Configuration Identification)

Seleo e identificao de Estruturas de Configurao (Configuration Structure) assim como
todos os Itens de Configurao associados, seus responsveis, suas inter-relaes e
configuraes.
Exemplos de componentes identificveis de Estruturas de Configurao so:

Hardware (inclusive de rede);
Software e aplicativos;
Pacotes de software;
Banco de dados fsicos;
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Documentao: licenas de software, Acordos de Nvel de Servio, especificaes de

sistemas;
Documentao sobre Mudanas;
Componentes relativos gesto de Servios de TI incluindo planos de capacidade, planos
de continuidade, registro de Incidentes, Problemas, requisies de Mudana e Liberaes.
Outras consideraes:
Itens de Configurao devem ser categorizados em tipos para facilitar organizao.
Itens de Configurao devem ter um ciclo de vida bem definido sendo cada estgio
associados a um status.
Itens de Configurao devem ser identificados com etiquetas.
Deve haver uma conveno de nomes para Itens de Configurao.
Devem-se reportar os tipos de relacionamentos de Itens de Configurao.
Controle da Configurao (Configuration Control)

Procedimentos para garantir que somente Itens de Configurao autorizados e identificados
possam ser registrados e controlados. Garante que nenhum IC vai ser adicionado, modificado,
substitudo ou removido sem que haja devido processo de controle e documentao.
Em termos gerais a atividade que vai garantir a consistncia dos dados na Base de Dados do
Gerenciamento da Configurao-BDGC (Configuration Management Database-CMDB).
Deve haver procedimentos claros para:

Registro de novos Itens de Configurao: estabelecer relao com o processo de compra de
equipamentos;
Atualizao de Itens de Configurao: estabelecer relao com processo de Gerenciamento
de Mudanas e Liberaes;
Controle de utilizao das licenas de software;
Atualizao do BDGC (CMDB) aps identificao de inconsistncia entre dados
armazenados e Infra-estrutura "real".
Acompanhamento do Status (Status Accounting) e Reporte (Reporting)
Atravs de relatrios peridicos sobre o status anterior, atual e planejado dos Itens de
Configurao gerenciados pode-se auxiliar grandemente as atividades de Gerenciamento de
Servios, Problemas, Mudanas, Liberaes e planejamentos calcados na Infra-estrutura de TI.
Tais relatrios devem incluir:
Identificador nico dos Itens de Configurao e status atual;
Configurao de Referncia e verses posteriores;
Responsvel pela Mudana de status;
Histrico de Mudanas;
Problemas e requisies de Mudanas relacionados.
Verificao e Auditoria (Verification and Audit)

Atividade que se preocupa em identificar inconsistncias entre a Infra-estrutura de TI real e o
que est registrado no BDGC (CMDB).
A simples identificao de tais inconsistncias e sua posterior correo podem aumentar muito a
eficcia e eficincia de Mudanas e Liberaes, planejamento de atividades como upgrade de
equipamentos/software e Soluo de Incidentes.
Os relatrios devem ser gerados:
Periodicamente conforme plano acordado;
Aps identificao de qualquer IC no autorizado;
Antes de grandes Mudanas na Infra-estrutura
Aps recuperao de ambientes relativo a desastre.
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Gesto de Informaes - Relatrios e Mtricas

Dado o seu carter de centralizador de dados o Gerenciamento da Configurao deve prestar
Servio de informaes para as demais gestes:
Servio de relatrios peridicos e ad hoc sobre configurao atual do ambiente;
Apontamento de Infra-estrutura bsica necessria para novos grupos e tecnologias;
Distribuio de determinados tipos de Itens de Configurao dentro da organizao;
Controle de licenas de software;
Servio de auditoria da Infra-estrutura de TI.
Item de Configurao
Qualquer componente que precise ser gerenciado para que se entregue um servio de
TI
Informaes sobre os Itens de Configurao so registradas em uma base de dados, a
BDGC (Banco de Dados de Gerenciamento da Configurao), e mantidas por todo o
ciclo de vida.
Itens de Configurao esto sob controle do Gerenciamento de Mudanas
Itens de Configurao tpicos incluem: hardware, software, prdios, pessoas e
documentao formal tais como manuais, documentao de processos e Acordos de
Nvel de Servio (Acordos de Nvel de Servio) .
CMDB (Configuration Management Database)

Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC)
DML (Definitive Media Library):

Biblioteca de Mdia Definitiva (BMD)
KEDB (Known Error Database):

Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)
CMS (Configuration Management System):

Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC)
SKMS (Service Knowledge Management System):

Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SGCS)
Sistema de Gerenciamento da Configurao-SGC (Configuration Management System-CMS)
Sistema de suporte ao Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio

Detm toda a informao sobre Itens de Configurao dentro do escopo de
gerenciamento
Exemplos: software e sua documentao, servio e detalhes sobre fornecedor, custo,
contratos, ANS (SLA).
Informaes para Gerenciamento de Ativo
Relacionamentos entre todos os componentes do servio e incidentes, problemas, erros
conhecidos associados.
Pode receber dados de vrios BDGC's (CMDBs) que no conjunto formam uma
federao
Outra fonte pode ser a Biblioteca de Mdias Definitivas BMD (Definitive Media Library
DML)
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio-SGCS (Service Knowledge

Management System-SKMS)
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Um conjunto de ferramentas e bases de dados usadas para armazenar, gerenciar,

atualizar e apresentar todo conhecimento e informao que um Provedor de Servio de
TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida completo de Servios de TI
Inclui o Sistema de Gerenciamento da Configurao - SGC (Configuration Management
System - CMS) e outras bases de dados e ferramentas.
Base de conhecimento de amplo escopo sobre questes que afetam a entrega do
servio tais como:
Experincia da equipe
Registro de questes perifricas tais como tempo/clima, comportamento de
usurios, padres de performance da empresa.
Habilidades e expectativas de parceiros e fornecedores
Perfil e qualificao de usurios tpicos
Tambm tem como fonte a BDGC (CMDB)
Utilizada para tomada de deciso
Biblioteca de Mdia Definitiva-BMD (Definitive Media Library-DML)
Biblioteca segura e controlada onde so armazenadas todas as verses autorizadas de

todos os Itens de Configurao em mdia, ex. Software, documentao, planos.
Biblioteca de software (produo e teste) e dados
Controlada pelo Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio
Base para Gerenciamento de Liberao e Implantao
Deve-se planejar sua capacidade, nvel de segurana, procedimentos de auditoria, etc.
7.2.4 Papis
Gerente de Ativos de Servio (Service Asset Manager)
Responsvel pela Gesto de Ativos (escopo, objetivos, polticas, padres,
planejamento, equipes, processos, ferramentas, relatrios, etc.).
Gerente de Configurao (Configuration Manager)

Responsvel pela Gesto de Configurao (escopo, objetivos, polticas,
padres, planejamento, equipes, processos, ferramentas, relatrios, etc.).
Analista de Configurao (Configuration Analyst)

Staff de apoio do Gerente de Ativos e Gerente e Configurao
Desenvolve padres, planos e procedimentos, treina outros membros da
equipe, executa auditorias de configurao, mantm informaes no SGC,
dentre outras atividades.
Administrador/Bibliotecrio de Configurao (Configuration administrator / librarian)

guardio de todas as cpias master de Itens de Configurao de software,
ativos e documentao.
responsvel pelas bibliotecas do Gerenciamento de Configurao, o que
inclui definio do esquema de identificao e administrao do processo de
controle de configurao.
Administrador do Sistema de Gerenciamento da Configurao SGC e de ferramentas

(CMS/tools administrator)
Faz recomendaes relativas a ferramentas, faz customizaes (direta ou
indiretamente), monitora performance e capacidade das ferramentas utilizadas.
Conselho de Controle da Configurao (Configuration Control Board)

Garantir que as intenes e polticas do Gerenciamento de Ativos e da
Configurao sejam empregadas ao longo de todo o ciclo de vida do servio
Define e controla as configuraes de referncia (configuration baselines) dos
servios
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Revisa mudanas na configurao dos servios para verificar compliance com

padres e requisitos contratuais ou internos
Em algumas empresas combinado com Mudana
7.3 Gerenciamento de Liberao e Implantao (Release and

Deployment Management)
7.3.1 Objetivo
Construir, testar e entregar a capacidade (capability) para prover os servios

especificados no Desenho de Servio, que iro satisfazer os requisitos dos stakeholders
e atingir os objetivos pretendidos.
Implantar as liberaes em produo e estabelecer um uso eficaz do servio de forma a
entregar valor ao cliente e ser capaz de transferir o controle para a equipe de operaes.
Definir e acordar os planos de liberao e implantao com os clientes e interessados

(stakeholders)
Garantir que cada pacote de liberao seja composto de um conjunto de ativos
relacionados e componentes de servio compatveis entre si
Garantir a integridade do pacote de liberao durante todas as atividades e seu registro
no SGC (Sistema de Gerenciamento da Configurao)
Garantir que todos os pacotes de liberao e implantao possam ser rastreados,
instalados, testados, verificados e/ou desinstalados e removidos caso necessrio.
Garantir que haja transferncia de conhecimento para que usurios e clientes possam
otimizar o uso do servio e tirar o mximo resultado dos servios
Garantir que habilidades e conhecimentos sejam transferidos para as equipes de
operaes e suporte para que possam entregar, suportar e manter o servio de acordo
com as Garantias e Nvel de Servio exigidos.
Unidade de Liberao (Release Unit)

um conjunto de Itens de Configurao ou componentes de um Servio de TI que so
normalmente liberados juntos.
Identificao da Liberao (Release Identification)

Uma conveno de nomes usada para identificar de maneira nica uma Liberao. A
Identificao da Liberao tipicamente inclui uma referncia ao Item de Configurao e ao
nmero da verso. Por exemplo: Glossrio ITIL v3.1.24.
Registro de Liberao (Release Record)

Um Registro no BDGC (CMDB) que define o contedo da Liberao. Um Registro de Liberao
deve identificar e estar relacionado com todos os Itens de Configurao que so afetados pela
Liberao.
Opes para a Liberao e Implantao

Big Bang x Abordagem Faseada
Empurrar x Puxar
Automtico x Manual
Pacote de Liberao
Modelos de Liberao e Implantao
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Os modelos de Liberao e Implantao definem:

A estrutura geral para a construo do pacote de liberao
Critrios de entrada e sada durante os estgios da liberao
Ambientes controlados para teste e build da liberao
Os papis e responsabilidades para cada Item de Configurao
Gabaritos de agenda para Liberao e Implantao
Sistemas de suporte, ferramentas e procedimentos para rastrear as atividades de
liberao e implantao.
Atividades de transferncia de atividades e responsabilidades e critrios de aceite para
cada estgio da liberao e implantao
7.3.3 Atividades
Planejamento
Critrio Sucesso/Falha
Construo e Teste antes da Produo (modelo V)
Planejamento dos Pilotos
Planejamento dos pacotes de liberao e sua construo
Planejamento da Implantao
Planejamento da logstica e entrega
Planejamento financeiro/comercial
Preparao para construo, teste e implantao.
Construo e Teste
Documentao e construo da liberao
Aquisio e testes dos Itens de Configurao e componentes
Empacotamento da liberao
Construo e gerenciamento do ambiente de testes
Testes e piloto do Servio

Ensaio do Servio
Planejar preparao par o Dia
Executar entrega do ensaio
Verificao documentar o Dia
Agir tomar aes ps-ensaio
Pilotos
Planejamento e preparao para Implantao

Levantamento
Desenvolvimento dos planos e preparao para implantao
Realizar transferncias, implantao e desativao.

Transferncia e transio do negcio e organizao
Implantao de processos e materiais
Implantao das capacidades de Gerenciamento de Servios
Transferncia do Servio
Implantao do Servio
Desativao do Servio
Remoo de ativos redundantes
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Verificao da Implantao
Suporte ps-implantao
Reviso e fechamento da implantao
Reviso e fechamento da transio
7.3.4 Papis
Gerente de Liberaes e Implantaes (Release and deployment Manager) -
Planejar, desenhar, construir, configurar e testar todos os softwares e hardwares

que compem o Pacote de Liberao.
Gerenciar todos os aspectos do processo de liberao
Atualizar o Sistema de Gerenciamento de Conhecimento do Servio (SKMS) e o
Sistema de Gerenciamento da Configurao (CMS)
Garantir coordenao das equipes do ambiente de teste e build e as equipes de
liberao
Garantir que as equipes sigam as polticas e procedimentos da organizao
Prover relatrios gerenciais sobre o progresso das liberaes
Desenvolver a poltica e o planejamento de Liberao e Implantao de Servios
Lida com o desenho, build e configurao dos pacotes de liberao.
Lida com o aceite do pacote de liberao, inclusive sign-off do negcio.
Lida com comunicao, preparao e treinamento.
Audita hardware e software antes e aps a implementao de pacotes de
liberao
Gerente de Construo e Empacotamento de Liberaes (Release packaging and

build manager) - Responsabilidades e Atividades
Estabelecer a configurao final da liberao (conhecimento, informao,

hardware, software e infra-estrutura).
Constri o entregvel final da liberao
Testa o entregvel final da liberao antes do teste independente
Identifica e reporta erros conhecidos pendentes e solues de contorno
Fornece informaes para o processo de sign-off da implementao final
Gerente de Testes de Servio (Service test manager) - Responsabilidades e

Atividades
Deve reportar ao Gerente de Transio de Servio
responsvel pela funo de suporte aos testes e pelas equipes de teste
Definir a estratgia de teste
Alocar e supervisionar os recursos de teste, garantindo que a poltica de testes
seja respeitada
Fornecer informaes gerenciais sobre o progresso dos testes, resultados, taxas
de sucesso, questes e riscos.
Equipe de Implantao (Deployment staff) - Responsabilidades e Atividades
Entrega fsica da implementao do servio

Coordenar a documentao e comunicao da liberao
Planejar a implantao em conjunto com G. de Mudanas, G. de Conhecimento
e SACM.
Fornecer orientao tcnica e funcional durante o processo de liberao
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Registrar atividades para obteno de mtricas sobre o processo
Equipe de Suporte no incio da vida (Early life support staff) - Responsabilidades e

Atividades
Fornecer suporte at o aceite final e Operaes de Servio

Garantir a entrega de documentao de suporte apropriada
Fornecer suporte inicial em resposta a incidentes e erros
Adaptar e aperfeioar elementos que evoluem on o uso inicial (documentao do
usurio, documentao de suporte, script de service desk, gerenciamento de
dados, etc.).
Atividades de transio formal para Operaes de Servio e CSI
Monitorar incidentes e problemas, e desempenhar Gerenciamento de Problemas
durante a liberao e implantao.
Fornecer anlises iniciais de performance e executar avaliao de risco do
servio com base na performance
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8 Operao de Servio (Service Operation)

Objetivo
Coordenar e executar as atividades e processos necessrios para entregar e gerenciar

servios nos nveis acordados para usurios e clientes
Conduzir, controlar e gerenciar as operaes do dia-a-dia.
Gerenciar a tecnologia usada para a entrega e suporte aos servios
Monitorar performance, levantamento de mtricas e informaes de forma sistemtica

para habilitar a melhoria contnua do servio.
Valor para o Negcio
O valor do servio modelado na Estratgia de Servio.

O custo do servio desenhado, previsto e validado no Desenho de Servio e Transio
de Servio.
Medidas para otimizao so identificadas na Melhoria de Servio Continuada.
Porm na Operao de Servio que o valor percebido!
Balanceamento de Conflitos
A Operao dos Servios caracteriza-se pela busca por equilbrio em quatro reas de conflito:
Equilbrio 1: Servios de TI x Componentes Tecnolgicos
Equilbrio 2: Estabilidade x Responsividade
Equilbrio 3: Qualidade do Servio x Custo do Servio
Equilbrio 4: Reativo x Pr-ativo
Os detalhes estes conflitos, bem como as chaves para sua resoluo, so apresentados nas
tabelas a seguir.
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Equilbrio 1: Servios de TI x Componentes Tecnolgicos

CONFLITO CARACTERSTICAS CHAVES DA RESOLUO
Conflito Fundamental Foco Interno Compreender que
Viso Interna (como Mede componentes servios so usados pelo
entregar) Entrega consistente, mas negcio e por que
Viso Externa (percepo parcialmente eficaz. Compreender como os
do usurio)\ Reduo de custo pela componentes suportam os
Risco do Extremo Foco consolidao servios
Interno Especialistas tcnicos Indicadores
No atingir correlacionados
objetivos de Foco Externo Negcio/TI
negcio Mede o resultado Servios Padro
Risco do Extremo Foco Baixa consistncia na Retorno sobre
Externo entrega investimento
No cumprir as Budget da Unidade de
entregas Negcio
prometidas Generalistas
Equilbrio 2: Estabilidade x Responsividade

Viso Estabilidade Foco Estabilidade Investir em tecnologias
(entrega consistente, Foco tecnolgico e adaptveis, abertas.
servio disponvel) . refinamento dos padres Processo de GNS forte
Viso Responsividade Unidades de negcio Acionar o processo de
(atender novas assumem novos sistemas Ger. Mudanas no estgio
necessidades do negcio Solues baseadas na inicial do ciclo de vida do
rapidamente) tecnologia j utilizada servio
Risco da Extrema Foco Responsividade Evitar acordos informais
Estabilidade Foco no resultado sem entre TI e Negcio
Ignorar novas preocupao com meios
necessidades de Foco em novos projetos e
negcio no na operao
Risco da Extrema Compra de novas
Responsividade tecnologias para novas
Gastos demandas
excessivos com Faltam padres
mudanas e
crises associadas
Equilbrio 3: Qualidade do Servio x Custo do Servio

Viso Qualidade Foco Qualidade Conhecer do servio as
(Performance, Entrega do pedido situaes em que
Disponibilidade, independente do aumento de qualidade no
Recuperao) . investimento representa o mesmo
Viso Custo (Otimizao Aumento progressivo de aumento em custo
de recursos e custos) gastos Ex. Disponibilidade (55 a
Risco do Extremo Foco Entrega mais do que 75%)
Qualidade necessrio Conhecer do servio as
Gastos acima do Falta de comunicao dos situaes em que
necessrio custos de TI pequeno aumento de
Risco do Extremo Foco Foco Custo qualidade representa um
Custo Atingir o budget e reduzir aumento muito grande de
Perda de custos custo
qualidade Limitao da qualidade Ex. Disponibilidade (96 a
pelo budget 99%)
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Resultado de TI somente Gerenciamento Financeiro

baseado no budget de TI com GNS
Equilbrio 4: Reativo x Pr-ativo

Viso Reativa (atua Foco Reativo Integrao do Ger.
quando acontece uma Responde a necessidades Incidentes com Problemas
demanda ou falha) de negcio e incidentes Habilidade de priorizao
Viso Pr-ativa (sempre depois que acontecem entre falhas tcnicas e
procura melhoria na Reincidncia, Turn-over demandas do negcio
situao atual) alto. Bom gerenciamento de
Risco do Extremo Foco Projetos feitos como se configurao e ativos
Reativo fosse a primeira vez GNS na Operao de
No efetivo no Atua na crise Servio
suporte Mudanas no registradas
estratgia do Foco Pr-Ativo
negcio Antecipa necessidades de
Risco do Extremo Foco negcio e evita incidentes
Pr-ativo Gastos desnecessrios
Excesso de TI tende a pensar que
mudanas e sabe mais do que o
gastos negcio sobre as
necessidades do mesmo
O papel da comunicao na Operao de Servio
Toda comunicao deve ter um objetivo

Preveno e diminuio de problemas operacionais
Envolvimento amplo das equipes de TI, departamentos da empresa, usurios, clientes,
terceiros.
Exemplos de utilizao
Rotina Operacional
Entre turnos
Relatrios de Performance
Relacionada a projetos, mudanas, eventos de exceo.
Emergncias
Treinamento em novos processo e ferramentas
Estratgia
Definio dos meios, polticas e fluxo.
Requisitos de Segurana
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8.1 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management)
8.1.1 Objetivo
Restaurar a operao normal de um Servio o mais rpido possvel.
Minimizar os impactos negativos nas reas de Negcio.
Onde operao normal significa operao dentro dos limites estabelecidos nos Acordos de
Nvel de Servio.
Incidente (Incident)
Qualquer evento que no faz parte do comportamento padro do Servio de TI e que causa, ou
pode causar, uma interrupo, ou uma reduo na qualidade do provimento do mesmo.
Tratamento de Incidentes (Incident Handling)

Conjunto de procedimentos realizados pela Central de Servios (Service Desk) e demais
equipes de suporte. Os principais procedimentos so:
Deteco e registro do Incidente (Central de Servios-Service Desk)
Classificao, Suporte inicial e encaminhamento para equipes de suporte especializadas
(Central de Servios-Service Desk).
Investigao e diagnstico (equipes de suporte especializado)
Soluo e Restaurao do Servio (equipes de suporte especializado)
Fechamento do Incidente (Central de Servios-Service Desk)
Durante o tratamento de um Incidente, seu status deve refletir o seu estgio dentro do ciclo de
vida do mesmo: novo, aceito, assinalado, em progresso, resolvido e fechado.
Cada registro de Incidente deve ser atualizado durante seu ciclo de vida para garantir posterior
anlise de auditoria e histrico de tratamento.
Nveis de Suporte
Nomenclatura utilizada para decompor a equipe responsvel pelo tratamento de Incidentes
sendo a Central de Servios (Service Desk) o primeiro nvel de suporte e os demais grupos
especializados, o segundo, terceiro e etc. Menos comum, mas ainda utilizado considerar o
suporte de terceiros dentro da estrutura de nveis de suporte. Tal decomposio facilita a
organizao e otimizao do trabalho.
Escalao (Escalation)
A escalao o mecanismo que tem por objetivo garantir a Soluo dos Incidentes nos prazos
acordados atravs do crescente envolvimento de equipes especializadas e nveis hierrquicos
superiores conforme o tempo passa e o Incidente no resolvido.
A transferncia de um Incidente do primeiro para segundo nvel de suporte baseia-se na

incapacidade tcnica do primeiro para Soluo e chamada de escalao funcional. Vale a
mesma definio para a escalao entre os demais nveis de suporte.
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Pode haver tambm uma escalao hierrquica onde camadas superiores da organizao
devem ser envolvidas no processo para que despendam recursos extras na Soluo de
determinado Incidente, por exemplo, contratar um especialista externo.
Prioridade (Priority)
A prioridade de um Incidente determinada pelo seu impacto na operao do Negcio assim
como na urgncia com que tal questo deve ser resolvida.
Prazos (Timescales)
Tempos acordados para realizao de todas as fases do tratamento do incidente.
Modelos de Incidente (Incident Models)

Scripts contendo os passos para tratar o incidente e em que ordem, responsabilidades,
timescales, regras de escalao, evidncias do tratamento do incidente principalmente para
questes de segurana.
Incidente Grave (Major Incident)

Incidente de alto impacto que resulta em interrupo significativa ao negcio.
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8.1.3 Atividades
Deteco e registro de Incidentes

Basicamente, todos os Incidentes devem ser registrados!
Aes compreendem:
Registrar detalhes bsicos do Incidente
Alertar grupos de suporte especializado caso necessrio
Iniciar procedimentos para tratamento das requisies de Servio.
Classificao e Suporte inicial

Classificar Incidentes baseando-se na sua "natureza"
Associar Incidentes com Erros conhecidos e Problemas assim como Incidentes pendentes
ou antigos, para os quais j h soluo de contorno. Este o mtodo de Comparao de
Incidentes.
Informar o Gerenciamento de Problemas sobre novos Problemas associados a Incidentes
Prover suporte inicial visando Soluo rpida
Fechar ou direcionar (assinalar) Incidentes para os grupos de suporte especializados de 2o e
3o nveis e comunicar Clientes e Usurios da situao
Assinalar prioridade baseada em impacto e urgncia do Incidente assim como acessar
informaes da configurao
Priorizao
Classificao de um Incidente quanto ao seu impacto sobre o Negcio assim como urgncia de
Soluo.
A perspectiva de esforo, tempo e custo deve ser um fator considerado na priorizao dos
Incidentes, principalmente nos de baixo impacto.
Investigao e diagnstico sobre o Incidente

Realizar levantamento sobre detalhes do Incidente e correlacion-lo com possveis causas e
Falhas conhecidas da Infra-estrutura ou Mudanas recentes
Coletar e analisar dados sobre Solues de Contorno e melhor possibilidade de
assinalamento para outros nveis de suporte
Soluo e Restaurao aos nveis normais de operao

Resolver o Incidente mediante uso de Soluo ou Soluo de Contorno ou, alternativamente,
iniciar uma RDM (Requisio de Mudana).
Tomar aes de Restaurao
Fechamento de Incidentes
Confirmar com o Usurio a efetividade da Soluo aplicada e atualizar o status do Incidente para
"fechado".
A Central de Servios (Service Desk) o responsvel pelo fechamento de Incidentes.
Propriedade, monitorao, acompanhamento e comunicaes sobre o Incidente.

Basicamente monitorar e escalar Incidentes assim como manter Usurios informados.
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Propriedade: Mesmo que a responsabilidade pela Soluo de um Incidente seja passada

para um grupo de suporte de segundo nvel (ou demais) a Central de Servios (Service
Desk) permanece, em ltima anlise, "dono" do Incidente e deve gerenci-lo at que o
Usurio esteja satisfeito.
Monitorao: A Central de Servios (Service Desk) deve monitorar o progresso do

tratamento de cada Incidente relativo aos tempos acordados para Soluo e em caso de
possibilidade de quebra deve escalar o Incidente.
Comunicao: A Central de Servios (Service Desk) deve responsabilizar-se pela

comunicao entre Usurios e TI, relativa ao tratamento de Incidentes.
8.2 Gerenciamento de Eventos (Event Management)
8.2.1 Objetivo
o processo que monitora todos os eventos que ocorrem na infra-estrutura de TI para

garantir sua operao normal e tambm para detectar e escalar as condies de
exceo.
Detectar e interpretar os eventos e determinar as aes de controle apropriadas
Evento (Event)
Qualquer ocorrncia detectvel ou discernvel que tenha significncia para o

gerenciamento da infra-estrutura de TI ou entrega dos servios de TI quanto ao impacto
que um desvio possa causar no servio.
Tipicamente so notificaes criadas por ferramentas de monitorao de servios e Itens

de Configurao
Monitorao
Ativa (polling)
Passiva (agentes enviam notificao)
Tipos de Evento:
Operao Normal. Ex: Notificao que um usurio entrou em um aplicativo
Exceo. Ex: Um scan detecta a instalao de um software no autorizado
Operao no usual. Ex: Um processamento leva mais tempo do que o normal
8.2.3 Atividades
Ocorrncia do Evento
Eventos acontecem a todo o momento, mas nem todos so filtrados e selecionados, ou seja,
requerem ateno.
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Notificao do Evento
A maioria dos Itens de Configurao projetada para notificar seus eventos quando estes
acontecem. Geralmente as notificaes vo para uma console.
Deteco do Evento
quando o evento que foi notificado pelo IC recebido pela console ou agente que o monitora.
Filtragem de Eventos
Deciso sobre a relevncia do evento para que o mesmo seja ou no tratado.
Significncia do Evento
Os eventos podem ter vrias significncias tais como: informacional, aviso, falha.
Co-relacionamento de Eventos
Verificao atravs de critrios pr-definidos sobre o impacto do evento.
Gatilho (Trigger)
o gatilho que inicia, baseado em regras pr-definidas, uma resposta ao evento, podendo ser a
gerao de um incidente, problema, mudana, etc.
Seleo da Resposta
Baseado em regras predefinidas pode se escolher qual a melhor resposta, atividade a ser
realizada para tratamento do evento. Alternativas so: apenas registro, execuo de atividades
tcnicas como reinicializao da mquina, requisitar interveno humana, abrir incidente, RFC,
etc.
Reviso de Aes
Verificao dos eventos mais significantes para saber se foram tratados adequadamente.
Fechamento do Evento
Alguns eventos podem ser finalizados aps as aes que provocaram sejam realizadas com
sucesso. Outros eventos no necessitam de incio e fim, simplesmente registro para futura
consulta.
8.2.4 Papis
Central de Servios (Service Desk) - Responsabilidades e Atividades
Pode ser envolvido em alguns tipos de evento que exijam interao com
Usurios: Exemplo: notificao sobre a concluso de um processamento.
Investigao e resoluo de eventos identificados como Incidentes
Comunicao sobre estes tipos de incidentes para a equipe tcnica ou de
Gerenciamento de Aplicaes, ou, em alguns casos, para o Usurio.
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Gerenciamento Tcnico e de Aplicaes - Responsabilidades e Atividades
Durante o Desenho de Servio, participar da instrumentao do servio,

classificao dos eventos, atualizao dos mecanismos de correlao de
eventos e definio das respostas automticas.
Durante a Transio de Servio, testar o servio para garantir que os eventos
estejam sendo gerados corretamente e as respostas definidas so apropriadas.
Durante a Operao de Servio, desempenhar as atividades de Gerenciamento
de Eventos dos sistemas sob sua responsabilidade.
Tratar incidentes e problemas relacionados com os eventos
Garantir que as equipes de Central de Servio (Service Desk) e Operaes
tenham treinamento e acesso a ferramentas apropriadas para desempenhar
tarefas relacionadas com o Gerenciamento de Eventos, quando for o caso.
Gerenciamento de Operaes de TI - Responsabilidades e Atividades:

(quando separado do Gerenciamento Tcnico e de Aplicaes)
Monitorao dos eventos e resposta de primeiro nvel

Registrar incidente, quando apropriado.
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8.3 Cumprimento de Requisio (Request Fulfillment)
8.3.1 Objetivo
Tratar as Requisies de Servio dos usurios durante todo seu ciclo de vida
Fornecer um canal para que os usurios possam solicitar e receber servios
padronizados, para os quais j existe um processo pr-definido de aprovao e
qualificao.
Fornecer informaes aos usurios sobre os servios disponveis e a forma de obt-los
Definir o fornecedor e entregar os componentes do servio solicitado
Auxiliar no fornecimento de informaes gerais e no tratamento de reclamaes e
sugestes
Requisio de Servio (Service Request)
" uma descrio genrica de vrios tipos de demanda colocados pelos usurios para o
departamento de TI"
Muitas so pequenas mudanas de baixo risco e baixo custo, que ocorrem com grande
freqncia (Mudana Padro).
A Central de Servios (Service Desk) "proprietria" das requisies
Modelos de Requisies
Definem o fluxo padro, com os estgios necessrios para atender a requisio, os
indivduos ou grupos envolvidos, metas para os prazos de atendimento, regras de escalada,
etc.
8.3.3 Atividades
Seleo do Servio (Menu)

Identificao pelo cliente do servio que necessita dentro das opes fornecidas para provedor.
Aprovao Financeira
Muitos servios, para serem realizados, necessitam de aprovao financeira por algum
departamento especfico ou nvel hierrquico superior ao do solicitante.
Outras Aprovaes
Geralmente outros tipos de aprovao, por exemplo, por critrios de segurana, so necessrias
para execuo de uma requisio.
Finalizao da Requisio (Fulfilment)

O atendimento da requisio segue um script predeterminado pelo fornecedor de acordo com a
necessidade do cliente.
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Fechamento
Confirmao do atendimento.
8.3.4 Papis
Central de Servios (Service Desk)
Tratamento inicial das Requisies de Servio
Atendimento de Requisies de Servio especficas
Operao de Servio/Departamentos/Fornecedores Externos

Atendimento de Requisies de Servio especficas
Em geral no h necessidade de criar novos papis ou postos de trabalho
Se o volume e/ou a criticidade de Requisies de Servio forem altos, pode ser apropriado
ter um ou mais membros da equipe de Gerenciamento de Incidentes dedicado para o
tratamento e gerenciamento dessas requisies.
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8.4 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)
8.4.1 Objetivo
Prevenir a ocorrncia de Problemas e seus Incidentes resultantes

Eliminar Incidentes recorrentes
Minimizar o impacto dos Incidentes que no podem ser prevenidos
Problema (Problem)
"Causa desconhecida de um ou mais Incidentes"
Erro Conhecido (Known Error)
Um problema cuja causa raiz j foi diagnosticada e para o qual j existe uma Soluo de
Contorno (Work-around) documentada.
Reativo x Pr-Ativo
Gerenciamento Reativo de Problemas
Gerenciamento Pr-ativo de Problemas: tratado no processo de Melhoria de
Servio Continuada
Base de Dados de Erros Conhecidos-BDEC (Known Error Database-KEDB)
A Base de Dados que contm todos os Registros de Erros Conhecido. Esta base de dados
criada pelo Gerenciamento de Problema e usada pelo Gerenciamento de Incidente e
Gerenciamento de Problema. A Base de dados de Erro Conhecido parte do Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Servio
8.4.3 Atividades
Deteco e registro de Problemas
A identificao de Problemas acontece quando:

O procedimento de comparao entre novos Incidentes e Problemas e Erros Conhecidos
no obtm xito;
Anlise dos Incidentes revela recorrncia;
Anlise dos Incidentes revela a existncia de exemplares no associados com qualquer
Problema ou Erro conhecido;
Anlise da Infra-estrutura de TI revela Problemas que potencialmente podem gerar
Incidentes;
Um Incidente muito crtico e de altssimo impacto afeta o Cliente e precisa de uma soluo
estrutural e urgente.
Os registros de Problemas devem ser feitos em um banco de dados (idealmente CMDB) e so

parecidos com os de Incidentes. Tais registros devem ser associados aos registros de Incidentes
correlatos. A soluo de contorno deve ser registrada no Problema original de forma a ficar
Pgina 64 de 74
disponvel a futuros Incidentes que apresentem os mesmos sintomas e estejam associados a

este Problema.
Deve acontecer tanto no ambiente de produo quanto de desenvolvimento.
Categorizao e Priorizao de Problemas
Quando um Problema identificado, o esforo requerido para identificar e recuperar a operao

normal deve ser determinado. Torna-se evidente a importncia de avaliar-se o impacto de tal
Problema nos nveis de Servio. Este conhecido como processo de Classificao.
Os passos envolvidos na classificao de Problemas so relativos com a determinao de:
Categoria;
Impacto;
Urgncia;
Prioridade.
Problemas podem ser categorizados em grupos ou domnios como: hardware, software,

aplicao, rede, telefonia, etc.
A anlise de impacto (sobre o Negcio) um dos aspectos mais importantes do Gerenciamento
de Problemas, pois direcionar os esforos das equipes de suporte no sentido de reduzir ao
mximo as perdas por Falhas da Infra-estrutura de TI.
Investigao, diagnstico e identificao de solues de contorno de Problemas.
A atividade de investigao e diagnstico das causas reais de Problemas consiste basicamente

na correlao de informaes tais como descrio dos sintomas dos Incidentes associados,
solues de contorno j identificadas, bases de conhecimento, etc.
Muitas vezes as causas dos Problemas no residem em um componente da Infra-estrutura, mas
em procedimentos errados.
Aps identificao da causa esta deve ser documentada e o processo de controle de Erro
conhecido deve entrar em cena.
Registro de um Erro Conhecido
Na V2, o Erro Conhecido era registrado no momento em que se identificava claramente qual era
a causa e se apontava uma soluo de contorno para o Problema.
A V3 recomenda que o Erro Conhecido seja registrado quando for til faz-lo.
Resoluo do Problema
Consiste basicamente na anlise sobre as formas para se resolver o problema.
Deve consultar especialistas para encontrar e avaliar as alternativas.
Para Erros encontrados em produtos de terceiros/fornecedores, deve-se envolver os mesmo na

proposio de medidas para correo.
A proposio final para Soluo deve ser encaminhada atravs de uma RDM (Requisio de
Mudana) e o processo de Gerenciamento de Mudanas deve se encarregar de sua avaliao e
posteriormente envolver o processo de Gerenciamento de Liberaes para efetivar as alteraes
na Infra-estrutura.
O processo de Soluo de cada Problema deve ser registrado pelo sistema de Gerenciamento
de Problemas na base de dados de Erros conhecidos a qual ser utilizada por toda a estrutura
de suporte.
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Fechamento do Problema
Aps implementao bem sucedida das Mudanas (atravs das Liberaes associadas)
corretivas os registros de Problemas devem ser fechados assim como todos os Incidentes
associados.
Reviso de Problemas Graves (Major Problem Review)

Buscar lies aprendidas com o tratamento dos problemas graves.
8.4.4 Papis
Gerente de Problemas (Problem Manager)

Uma pessoa deve ser designada para ser proprietria do processo de G. de
Problemas e o ponto nico de coordenao de suas atividades
Relacionamento com todos os grupos resolutores para garantir que todos os
problemas sejam resolvidos dentro das metas dos Acordos de Nvel de Servio
Propriedade e proteo do Banco de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)
Controle da incluso de todos os Erros Conhecidos
Fechamento de todos os Registros de Problemas
Relacionamento com fornecedores e contratados com relao resoluo de
problemas e informaes relacionadas
Atividades relacionadas com a Reviso dos Problemas Graves
Grupos Resolutores de Problemas (Problem-solving groups)

A resoluo dos problemas feita por um ou mais grupos de suporte tcnico
e/ou fornecedores e contratados, sob coordenao do Gerente de Problemas.
Em casos de Problemas graves, o Gerente de Problemas pode formular
equipes especiais, dedicadas resoluo do Problema.
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8.5 Gerenciamento de Acesso (Access Management)
8.5.1 Objetivo
Garantir aos usurios autorizados o direito de usar um servio, ao mesmo tempo

prevenindo o acesso a usurios no autorizados.
Executar as polticas e aes definidas no Gerenciamento de Segurana e no
Gerenciamento de Disponibilidade
Garantir que a organizao seja capaz de gerenciar a confidencialidade, disponibilidade
e integridade de seus dados e ativos de propriedade intelectual.
Acesso (Access)
Nvel e extenso dos dados ou funcionalidades de um servio que um usurio
est autorizado a usar
Identidade (Identity)
Informao que permite distinguir um usurio e seu status dentro da organizao
Direitos/Privilgios (Rights / Privileges)

Configuraes que controlam o tipo de acesso do usurio. Exemplo: leitura,
escrita, execuo, modificao, excluso, etc.
Servios ou Grupos de Servio (Services or Service Groups)

Agrupamento de servios para facilitar o controle de acesso
Servios de Diretrio (Directory Services)

Tipo de ferramenta que utilizada para gerenciar acessos e direitos
8.5.3 Atividades
Requisio de Acesso (Requesting access)

Requisio formal de acesso ou restrio do mesmo para clientes e usurios. Pode ser via uma
RFC ou outro mecanismo reconhecido pela empresa.
Verificao (Verification)
Verificao da requisio de acesso baseado em duas perspectivas: o usurio realmente quem
ele diz que e se tem realmente necessidade de acesso ao servio requerido.
Prover Direitos (Providing rights)

O processo de gerenciamento de acesso no decide as polticas de acesso, apenas as executa
quando solicitado e verificado.
Monitorao do Status das Identidades (Monitoring identify status)

Acompanhamento dos papis das pessoas na empresa para aferir se continuam com
necessidade de acesso aos servios ou se tal acesso deve ser diminudo ou ampliado.
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Registro e acompanhamento de acesso (Logging and tracking access)

Verificao constante se os direitos de acesso recebidos pelos usurios esto sendo usados
adequadamente.
Removendo ou restringindo direitos (Removing or restricting rights)

Conforme as polticas de acesso definidas na fase de estratgia e desenho o processo tambm
responsvel por remover ou restringir o direito dos usurios conforme mude seu perfil de
acesso.
8.5.4 Papis
Central de Servios (Service Desk)

Recebe requisies de acesso aos servios
Valida as autorizaes, verifica se o usurio um funcionrio, contratado ou
cliente legtimo.
Encaminha a requisio para a equipe apropriada
Faz a comunicao com o usurio
Detecta e reporta incidentes relacionados com acesso
Gerenciamento Tcnico e de Aplicaes (Technical Management and Application

Management)
Durante o Desenho de Servio, desenvolver mecanismos para simplificar o
Gerenciamento de Acesso, como controles e formas de deteco e bloqueio de
uso indevido.
Durante a Transio de Servio, testar o servio para garantir que o acesso
pode ser garantido, controlado e prevenido, conforme desenho.
Durante a Operao de Servio, realizar as atividades de Gerenciamento de
Acesso para os sistemas sob sua responsabilidade.
Tratar Incidentes e problemas relacionados com Gerenciamento de Acesso
Garantir que as equipes de Central de Servio (Service Desk) e Operaes
tenham treinamento e acesso a ferramentas apropriadas para desempenhar
tarefas relacionadas com o Gerenciamento de Acesso, quando for o caso.
Gerenciamento de Operaes de TI
(quando separado do Gerenciamento Tcnico e de Aplicaes)
Fornecer e revogar acesso a sistemas ou recursos

Monitorar eventos relacionados com Gerenciamento de Acesso
Fornecer suporte de primeiro nvel e coordenao na resoluo desses eventos,
quando apropriado.
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9 Funes na Operao de Servio
9.1 Central de Servios (Service Desk)
Papis e Responsabilidades
Registrar todos os incidentes e requisies de servio incluindo sua

categorizao e priorizao
Prover investigao e diagnstico iniciais
Resolver incidentes e requisies de servio que estiverem na sua alada
Escalar incidente e requisies de servio que no puderem resolver dentro do
limite de tempo acordado
Manter os usurios informados sobre o progresso do incidente/requisio
Fechar todos os incidentes, requisies e outros chamados.
Conduzir pesquisa de satisfao com o cliente
Comunicao com os usurios
Atualizar o Sistema de Gerenciamento da Configurao de acordo com
normativa do processo de gerenciamento da configurao
Objetivos
Fornecer um ponto nico de contato para os Usurios dos Servios de TI
Restaurar a operao normal de um Servio de TI com o mnimo de impacto nos Negcios

do Cliente
Ampliar seu conhecimento
Estruturas Organizacionais
Local
Centralizada
Virtual
Follow the Sun
Grupos Especializados
Staffing
Nveis
Funo de: expectativas do negcio, tamanho do catlogo de servios, nmero de usurios,
tipos de incidentes e requisies tratadas, perodos de atendimento.
Habilidades
Responsabilidade: somente registro, resoluo com que alada, somente suporte,
diagnstico, atendimento remoto.
Treinamento
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Reteno
Super-usurios
Mtricas
Taxas de Resoluo em Primeiro Nvel
% de incidentes/requisies resolvidas no primeiro nvel

% de incidentes/requisies resolvidas no primeiro nvel sem suporte de outros grupos
Tempo mdio para resoluo (quando no 1o nvel)
Tempo mdio para escalar incidente
Custo Mdio por Incidente tratado na Central de Servios (Service Desk)
Custo total da Central de Servios (Service Desk) pelo nmero de chamados

Porcentagem de acompanhamentos com cliente/usurio realizados no SLA
Tempo mdio para rever e fechar um incidente, j resolvido.
Nmero e porcentagem de incidentes resolvidos na Central de Servios (Service Desk)
Distribuio de incidentes no perodo (dia, semana).
9.2 Gerenciamento Tcnico (Technical Management)
Grupos, departamentos ou times com expertise tcnica sobre Infra-estrutura de TI.

Exercem um papel duplo
Papel 1: Guardar Conhecimento

Exerce a custdia do conhecimento tcnico e expertise relacionada com o
gerenciamento da Infra-estrutura de TI
Garantir identificao e desenvolvimento do conhecimento para desenho, teste e
gerenciamento de servios de TI.
Parceria com Gerenciamento de Aplicaes
Papel 2: Prover Recursos

Prover os recursos para o ciclo de vida do GSTI
Garantir que haja recursos capacitados para desenho, construo, operao e
melhoria da entrega e suporte dos servios de TI.
Objetivos
Apoiar planejamento, implementao e manuteno de uma infra-estrutura estvel capaz de

sustentar o negcio atravs de:
Topologia resiliente, bem arquitetada e custo adequado.
Utilizao de habilidades tcnicas eficazes para diagnstico de resoluo de falhas
Sobreposio Organizacional
Geralmente tambm fazem parte dos grupos de Operao de TI

Pode englobar mais de um departamento e vrios times
Organizao em Grupos de Especialistas por Tecnologia
Mainframe
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Servidores
Armazenamento de Dados
Redes
Micro-informtica
Banco de Dados
Middleware
Servios de Diretrio
Internet
Messaging
Telefonia IP
9.3 Gerenciamento de Aplicaes (Application Management)
Grupos, departamentos ou times com expertise tcnica sobre Aplicaes.
Exercem seu papel sobre Aplicaes (compradas ou desenvolvidas internamente)
Papel 1: Guardar Conhecimento

Exerce a custdia do conhecimento tcnico e expertise relacionada com o
gerenciamento das Aplicaes
Garantir identificao e desenvolvimento do conhecimento para desenho, teste e
gerenciamento de servios de TI.
Parceria com Gerenciamento Tcnico
Papel 2: Prover Recursos

Prover os recursos para o ciclo de vida do Gerenciamento de Servios de TI
Garantir que haja recursos capacitados para desenho, construo, operao e
melhoria da entrega e suporte dos servios de TI.
Papeis adicionais: apoiar a Operao de TI sobre Aplicaes e integrao do

gerenciamento do ciclo de vida das aplicaes com o de servios
Objetivos
Apoiar os processos de negcio

Ao ajudar na identificao de requerimentos funcionais e de gerenciamento para
softwares aplicativos
E assistir no desenho, produo, manuteno e suporte destes aplicativos.
Garantindo solues resilientes e financeiramente adequadas
Assim como recursos tecnicamente habilitados para tanto
Geralmente tambm fazem parte dos grupos de Operao de TI

Pode englobar mais de um departamento e vrios times
Organizao em Grupos de Especialistas por Aplicao Funcional
Recursos Humanos
Financeiras
Produo
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9.4 Gerenciamento da Operao de TI (IT Operations

Management)
Papel 1: Cuidar da Operao

Executar as atividades padro definidas nas fases de desenho e transio
Manter o status quo da Operao, buscar estabilidade.
Papel 2: Adaptao s Mudanas

Garantir adaptao da operao mesmo diante dos novos requerimentos e
demandas do negcio
Realizar mudanas com mnimo risco operao
Objetivos
Manter o status quo da operao

Visando estabilidade aos processos de negcio
Avaliao constante de oportunidades de melhoria para ganhar em performance e
reduzir custos mantendo estabilidade
Utilizao adequada de capacidade tcnica para diagnstico e resoluo de falhas na
operao de TI.
Geralmente a Operao de TI tem grupos que recebem delegao de atividades das

reas de Gerenciamento de Aplicaes e Tcnico
Varia conforme a maturidade da organizao de TI
10 Melhoria de Servio Continuada (Continual Service

Improvement)
Objetivos
Rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de melhoria em cada fase

do ciclo de vida.
Rever e analisar os resultados dos nveis de servio atingidos
Identificar e implementar atividades para melhorar qualidade dos servios e efetividade e
eficincia dos processos de gerenciamento de servios (ITSM)
Melhorar custo e efetividade da entrega de servios de TI
Identificar e implementar melhorias nos processos de gerenciamento de servios e suas
ferramentas de suporte
Garantir utilizao de mtodos aplicveis de gerenciamento da qualidade
Valor para o Negcio
Melhoria
Benefcios
- tangveis X intangveis
Retorno sobre Investimento (ROI)
Valor do Investimento (VOI)
Objetivo
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Continuamente alinhar e re-alinhar os Servios de TI s mudanas nas necessidades do

negcio, identificando e implementando melhorias.
Revisar, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de melhoria em cada fase
do ciclo de vida.
Identificar e implementar atividades para melhorar a qualidade do servio de TI e dos
processos de ITSM
Reduzir os custos sem sacrificar a satisfao do Cliente
Conceitos Chave
Dado (Data)
Registro de um fato, quantitativo ou qualitativo.
Informao (Information)
Significado, capacidade de tirar concluses sobre os dados.
Conhecimento (Knowledge)
Informao combinada com experincia, contexto, interpretao e reflexo.
Sabedoria (Wisdom)
Habilidade de julgar e tomar decises corretamente
Modelo PDCA para controle e gerenciamento da qualidade
Conhecido tambm pelo nome de seu criador W. Edwards Deming ou Ciclo Deming
4 Fases: Plan, Do, Check, Act.
Plan (Planejar): metas, mtricas, gap analysis.
Do (Executar): desenvolvimento, implantao, operao.
Check (Verificar): medio versus metas e pontos de ruptura (gap), recomendaes
para melhoria.
Act (Ajustar): executa aes para melhoria, deciso sobre gaps (aceita ou sugere
mudana).
O processo de melhoria em 7 passos

1. Definir o que deveria ser medido
2. Definir o que pode ser medido
3. Coletar os dados: Quem? Como? Quando? Integridade dos dados?
4. Processar os dados: Freqncia? Formato? Sistema? Acuracidade?
5. Analisar os dados: Relaes? Tendncias? Conforme planejado? Metas alcanadas? Ao
Corretiva?
6. Apresentar e usar a informao, resumo, plano de ao, etc.
7. Implementar aes corretivas
Valor das mtricas para o negcio

Basicamente h 4 razes para monitorar e medir:
1. Para validar decises anteriores
2. Para direcionar atividades de forma a alcanar metas
3. Para justificar com evidncias que determinada ao necessria
4. Para identificar um ponto de interveno incluindo mudanas subseqentes e aes
necessrias
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Papis
Gerente de Servio (Service Manager) - Responsabilidades e Atividades
Gerenciar o desenvolvimento, implementao, avaliao e dia-a-dia de servios

novos ou existentes.
Avaliao do mercado e de novas oportunidades de negcio
Avaliao de novos modelos operacionais e tecnologias
Avaliao das necessidades emergentes dos clientes
Desenvolvimento de estratgia de negcio
Desenvolvimento da estratgia e da arquitetura da linha de produtos/servios
Anlise financeira
Gerenciamento de fornecedores
Liderana em projetos complexos para atingir os objetivos
Comunicar a estratgia da linha de produtos/servios para os lderes
corporativos
Gerente de Melhoria de Servio Continuada (CSI Manager) - Responsabilidades e

Atividades
responsvel pelo sucesso de todas as atividades de melhoria

Identificar e priorizar as oportunidades de melhoria, em conjunto com o Dono do
Servio e o Gerente de Nvel de Servio.
Garantir que os dados de referncia (baseline) sejam capturados
Garantir o uso de ferramentas de monitorao adequadas
Definir e reportar os FCS e KPI's e mtricas do processo de Melhoria de Servio
Continuada
Liderar, gerenciar e entregar projetos de melhoria inter-funcionais ou inter-
departamentais.
Comunicar e influenciar positivamente os lderes da organizao com relao s
atividades de Melhoria de Servio Continuada.
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9.3 Gerenciamento de Aplicaes (Application Management) .................................................. 71

Neste texto, a nova verso do ITIL ser chamada simplesmente de ITIL.

2 O Esquema de Qualificao ITIL

Pelo novo esquema de qualificao, existem 4 nveis de certificao:

1) Foundation Level (2 crditos)

2) Intermediate Level (15 ou 16 crditos)

3) ITIL Expert (22 crditos)

4) ITIL Master (mnimo 22 crditos)

Verso ITIL Curso/Exame # de Crditos

3 Gerenciamento de Servio como uma prtica

O ITIL apresenta-se como uma boa prtica e suas caractersticas incluem:

Gerenciamento de Servio (Service Management)

Na prtica, o Gerenciamento de Servio se expressa por meio de um conjunto abrangente e

Os processos se caracterizam por:

Matriz de Atribuio de Responsabilidades (RACI - Responsible-Accountable-Consulted-

Papis principais (RACI)

Papis do modelo estendido (RACI-VS)

Utilidades da matriz RACI:

Rs so oportunidades para Acordos de Nvel Operacional-ANO (Operational

4 O Ciclo de Vida do Servio (Service Lifecycle)

O ciclo de vida do servio composto por cinco estgios:

Durante a etapa de Estratgia, as polticas e os objetivos do servio so definidos, bem como o

As etapas de Desenho, Transio e Operao implementam a estratgia ao desenvolverem

A etapa de Desenho preocupa-se particularmente com arquiteturas e padres.

A entrada do Servio novo ou modificado - em operao o foco da etapa de Transio, que

5 Estratgia de Servio (Service Strategy)

Desenvolver as habilidades (capabilites) e recursos necessrios para gerar o valor

Transformar o gerenciamento de servios em um ativo estratgico

1. Que servios devemos oferecer e para quem?

5.3 Conceitos Chave

Utilidade de Servio (Service Utility)

Garantia de Servio (Service Warranty)

a garantia de que os produtos ou servios estejam adequados ao uso pelos Clientes

Competncia de uma Organizao em coordenar, controlar e distribuir recursos para

Provedor de Servio (Service Provider)

Existem 3 arqutipos de provedores de servio:

Os arqutipos so definidos de acordo com seus clientes, contratos, nvel e tipo de

Ativos de Servio como Base para Criao de Valor

Criao de Valor atravs de Servios

Compreender o Cliente: ou seja, seus ativos e os resultados de negcio que os mesmo

Compreender as oportunidades: derivam do fato de entender o servio em termos de

Classificar e visualizar: criao e associao entre modelos (arqutipos) de servio e

Definio de Servio Baseado em Resultado: abordagem de definio dos servios

Portflio de Servios (Service Portfolio), Catlogo de Servios (Service Catalogue),

Desenvolver Ativos Estratgicos

Ger. Servios como sistema de controle em ciclo fechado: ciclo de converso do

Preparar (estratgia) para Execuo

Definir Objetivos: definir os resultados esperados ao executar a estratgia do provedor

Definir fatores crticos de sucesso (FCS): definir os ativos de servio necessrios

Priorizar Investimento: focar nas oportunidades onde a necessidade do cliente alta e

Explorar o Potencial de Negcio: o provedor deve analisar suas foras, fraquezas,

Alinhamento com necessidades do cliente: entender o posicionamento dos clientes

Expanso e crescimento: dada a traduo da estratgia em espaos de mercado e

Diferenciao nos espaos de mercado: papel da estratgia que deve analisar a

5.4 Gerenciamento do Portflio de Servios (Service Portfolio

5.4.2 Conceitos Chave

Gerenciamento do Portflio de Servio

Gerenciamento de Servio de Negcio

Portflio de Servios (Service Portfolio)

Funil de Servios (Service Pipeline)

Catlogo de Servios (Service Catalogue)

Servios Obsoletos (Retired Services)