Você está na página 1de 103

1

SERVIO PBLICO FEDERAL


MINISTRIO DA EDUCAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA
INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM PSICOLOGIA

Tatiana Ribeiro Tanabe

O IMPACTO DAS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NA


EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

UBERLNDIA
2011

Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG

+55 34 3218-2701 pgpsi@fapsi.ufu.br http://www.pgpsi.ufu.br


2

Tatiana Ribeiro Tanabe

O IMPACTO DAS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NA


EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Psicologia Mestrado, do
Instituto de Psicologia da Universidade
Federal de Uberlndia, como requisito parcial
obteno do Ttulo de Mestre em Psicologia
Aplicada.

rea de Concentrao: Psicologia Aplicada

Orientador: Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior

UBERLNDIA
2011

Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG

+55 34 3218-2701 pgpsi@fapsi.ufu.br http://www.pgpsi.ufu.br


3

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Sistema de Bibliotecas da UFU, MG, Brasil.

T161i Tanabe, Tatiana Ribeiro, 1982-


2011 O impacto das polticas de gesto de pessoas na
efetividade organizacional / Tatiana Ribeiro Tanabe. - 2011.
102 f. : il.

Orientador: Sinsio Gomide Jnior.


Dissertao (mestrado) - Universidade Federal de
Uberlndia,
Programa de Ps-Graduao em Psicologia.
Inclui bibliografia.
1. Psicologia - Teses. 2. Psicologia aplicada - Teses. 3. Admi-
nistrao de pessoal - Teses. 4. Recursos humanos - Teses. I. Go-
mide Jnior, Sinsio. II. Universidade Federal de Uberlndia.
Programa de Ps-Graduao em Psicologia. III.Ttulo.

CDU: 159.9
4

SERVIO PBLICO FEDERAL


MINISTRIO DA EDUCAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA
INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM PSICOLOGIA

Tatiana Ribeiro Tanabe

O IMPACTO DAS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NA


EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Psicologia Mestrado, do


Instituto de Psicologia da Universidade Federal de Uberlndia, como requisito parcial
obteno do Ttulo de Mestre em Psicologia Aplicada.

rea de Concentrao: Psicologia Aplicada

Banca Examinadora

Uberlndia, 23 de setembro de 2011.

_____________________________________________________
Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior (Orientador)
Instituio: Universidade Federal de Uberlndia Uberlndia, MG

_____________________________________________________
Prof. Dra. Gisela Demo Fiuza (Examinadora)
Instituio: Universidade de Braslia Braslia, DF

_____________________________________________________
Prof. Dra. urea de Ftima Oliveira (Examinadora)
Instituio: Universidade Federal de Uberlndia Uberlndia, MG

_____________________________________________________
Prof. Dra. Maria do Carmo Fernandes Martins (Examinadora Suplente)
Instituio: Universidade Metodista de So Paulo So Bernardo do
Campo, SP

Universidade Federal de Uberlndia - Avenida Maranho, s/n, Bairro Jardim Umuarama - 38.408-144 - Uberlndia MG

+55 34 3218-2701 pgpsi@fapsi.ufu.br http://www.pgpsi.ufu.br


5

Dedico este trabalho aos meus pais Tanabe e


Creuza que com grande amor, dedicao e
renncia no mediram esforos para me dar as
melhores condies de vida e estudo. E, mais do
que isso, me ensinaram o valor e a importncia
de princpios fundamentais como respeito,
tolerncia e caridade. Como poucos, tive a graa
de pertencer a uma famlia maravilhosa, que me
instiga a lutar e superar todos os desafios desta
vida.
6

AGRADECIMENTOS

O mestrado foi um sonho que s se tornou realidade, em face de algumas renncias

pessoais e o apoio de pessoas queridas. A concluso deste projeto encerra uma fase de busca

por conhecimento e desenvolvimento, embora acredite que este desafio nos acompanha por

toda a vida.

Agradeo a Deus, por mais esta oportunidade de crescimento diante de todas que Ele

coloca no meu dia-a-dia.

Agradeo muito a meus pais Tanabe e Creuza, que como modelos so a motivao

essencial para eu me tornar a cada dia uma pessoa melhor. So meus dolos e guerreiros; porto

seguro de onde parto e para onde sempre voltarei.

As minhas irms L, Cris e Camila, o apoio e conforto em todos os momentos. As

muitas conversas e ligaes nos mantm sempre prximas, apesar da distncia fsica.

Agradeo a todos os meus familiares que alm de companheiros foram incentivadores

e boas referncias, especialmente aos Tios Dudu e Clucia, to participativos e prximos.

A todas as minhas amigas que so companhia certa nas horas incertas Tati Sartori,

Chuchu, Marina, Michelly, Karina, Aline e Cludia; fonte de carinho e conforto;

especialmente s minhas amigas Herielly, Ana Maria e Izabela presentes desde sempre que

dividem comigo todas as alegrias e surpresas dessa vida.

Agradeo aos meus gestores Luzmarina e Helvcio, com quem aprendi muito sobre

gesto e recursos humanos, mas muito mais sobre liderana, carter e relaes humanas.

Universidade Federal de Uberlndia que desde a graduao tem sido espao

democrtico de aprendizado constante. A todos os funcionrios do Instituto de Psicologia que

atendem com pacincia e presteza todos os estudantes, especialmente Marineide, Cleiton e

Rosnia que me ajudaram em todos os momentos que precisei com cordialidade e disposio.
7

Agradeo aos professores do IPUFU, que se dedicam de maneira to nobre a ensinar e

compartilhar suas experincias e conhecimentos com seus alunos. Agradecimentos especiais

s professoras urea e Marlia Dela Coleta, que sempre me socorreram e me auxiliaram em

vrios momentos, sendo exemplos de competncia profissional.

Agradecimentos professora Maria do Carmo Fernandes Martins, que gentilmente

aceitou o convite para fazer parte da banca. Ela que tem contribuies relevantes como

profissional competente e atuante.

professora Gisela Demo Fiuza, que alm de ter contribudo com a construo de um

dos instrumentos que utilizamos nesta pesquisa, prontamente aceitou o convite de participar

da banca de defesa e contribuir para o aperfeioamento do trabalho. Sua carreira profissional

notvel e pelas recentes notcias h uma grande conquista a frente.

Agradecimentos especiais ao meu professor orientador Sinsio, que com sua astcia,

presena marcante e humor tornou este percurso to rduo em uma viagem mais divertida e

empolgante. Todas as supervises realizadas - seja na universidade ou na cafeteria do

shopping, j que no importa muito o espao fsico mas a rica troca - me deram orientao e

embasamento suficientes para eu continuar, apesar do meu pouco conhecimento e experincia

como pesquisadora.

A todos os profissionais de recursos humanos que viabilizaram a aplicao dos

questionrios em suas empresas permitindo a minha entrada nas organizaes. E agradeo a

todos os empregados e trabalhadores que responderam ao questionrio e assim, contriburam

para que a pesquisa se tornasse concreta e mais prxima da realidade. Com certeza, a

contribuio de todos os participantes foi essencial para a concretizao deste trabalho

cientfico.

Aos colegas de mestrado que foram companheiros nos momentos de dvidas (ah e

quantas dvidas!), incertezas e temores; especialmente s amigas Carla, Jsselyn, Marseilly e


8

Aline com quem compartilhei muitas idias e sentimentos em relao a este tempo especial

que foi o mestrado.

Agradeo aos alunos da graduao que participaram do grupo de estudos em gesto de

pessoas e contriburam na coleta de dados. Todos os encontros foram excelentes

oportunidades de troca de conhecimentos e experincias. E agradeo pela dedicao

demonstradas, especialmente s alunas Andressa, Celiany, Damaris, Dbora, Jssica,

Amanda, Mara, Isabela, Pmela, Fernanda e Juliana.

Por fim, encerro aqui este trabalho aps dois anos e alguns meses de esforo a um

projeto que no incio parecia bem difcil. Posso dizer que realizar esta pesquisa realmente no

foi fcil, j que houve muitos desafios como conciliar emprego remunerado e mestrado,

realizar uma reviso de literatura ampla e precisa recorrendo a vrios jornais e revistas

cientficas, contactar empresas e participantes dispostos a colaborar. Porm, todas as

dificuldades foram superadas com a ajuda de todas as pessoas mencionadas anteriormente ou

no, e hoje me sinto muito feliz e satisfeita por concluir mais este objetivo que eu sonhei um

dia. Mas, mais do que concluir um objetivo, espero ter contribudo para a elucidao desse

assunto no campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho. realmente uma contribuio

pequena e limitada diante do universo de questes a serem exploradas, porm mesmo que

represente um pequeno passo ainda assim leva adiante. E, como bem me ensinou meu querido

professor Sinsio no so as respostas que movem o mundo, so as perguntas...,

continuamos a indagar e questionar inmeros problemas buscando compreender e explicar o

que nos cerca, isto fazer cincia.


9

RESUMO

Gesto e Efetividade so temas que intrigam os pesquisadores da rea de Comportamento


Organizacional quando investigam o impacto das polticas de gesto de pessoas na efetividade
organizacional. O desenvolvimento da Administrao de Recursos Humanos ocorreu por
meio da contnua valorizao e reconhecimento das pessoas, enquanto agentes ativos que
ofertam inovao e criatividade para a competitividade e efetividade organizacional. De
forma semelhante, a literatura sobre Efetividade Organizacional desenvolveu-se abordando,
no somente o atingimento dos objetivos pela organizao, mas tambm sua capacidade de se
adaptar a constantes mudanas no ambiente. Diversos estudos confirmam que prticas de
Gesto de Pessoas podem afetar favoravelmente a efetividade das organizaes, reafirmando
a importncia do investimento nas pessoas como forma de adquirir vantagens competitivas
(Barney, 1991; Hitt et al., 2001; Huselid, 1995; Lepak & Snell, 1999; Patterson, West &
Wall, 2004; Pfeffer, 1998). Alm disso, vrias pesquisas sugerem que os resultados
organizacionais destas aes seriam mais fortes na indstria (Combs, Liu & Ketchen, 2006); o
que requer mais estudos para elucidao desta complexa relao em organizaes de atuao
diferentes. Este trabalho buscou suprir parte desta lacuna na literatura, caracterizando e
comparando os modelos destas relaes para 324 empregados de organizaes da indstria,
comrcio e servios. Os dados colhidos foram submetidos s anlises de correlao (r de
Pearson) e s anlises de regresso mltipla stepwise, por meio do programa estatstico SPSS
(Statistical Package for Social Sciences) verso 18.0. O estudo confirmou o modelo terico
proposto, reconhecendo o impacto da Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (PPGP) na
Percepo de Efetividade Organizacional (PEO). Os resultados indicam modelos diferentes
das anlises tanto para o grupo como um todo como para os trs segmentos. Alm disso, o
fator envolvimento da PPGP parece mesmo ser o melhor preditor para a PEO. Ademais,
diante da carncia de estudos especficos que relacionem PPGP e PEO abordando as atuaes
das organizaes, sugere-se uma agenda de pesquisas.

Palavras-chave: Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas; Percepo de Efetividade


Organizacional; Administrao de Recursos Humanos.
10

ABSTRACT

Researchers in Organizational Behaviour are usually intrigued by topics such as Management


and Affectivity when they examine the impact of human resource on organizational
affectivity. Human Resources Management has developed due to ongoing appreciation and
acknowledgement of people as active agents who offer innovation and creativity for
organizational competitiveness and affectivity. Similarly, literature on Organizational
Affectivity has developed not only due to the achievement of organizational goals, but also
due to its ability to adapt to constant environmental changes. Several studies have confirmed
that human resources practices may have a positive impact on organizational affectivity,
which highlights the importance of investing in people to gain competitive advantages
(Barney 1991; Hitt et al., 2001; Huselid, 1995; Lepak & Snell, 1999; Patterson, West & Wall,
2004; Pfeffer, 1998). Additionally, a lot of research suggests that the organizational results of
these actions would be better in the industry (Combs, Liu e Ketchen, 2006). This calls for
more studies to elucidate this complex relation in organizations from different areas. The
present study intends to fill part of this gap, characterizing and comparing the models of these
relations for 324 workers of industry, commerce and services. The data collected were
subjected to correlational analysis (Pearsons r) and stepwise multiple regression analysis
with the aid of the Statistical Package for Social Sciences (SPSS) version 18.0. The study
confirmed the theoretical model proposed and recognized the impact of Perception of Human
Resource Management (PHRM) on the Perception of Organizational Affectivity (PEO).
Furthermore, the results indicate different analysis models for both the group as a whole and
the three sectors. In fact, the Involvement factor of the PPGP indeed seems to be the best
predictor for the PEO. The findings in this study lead to the recognition of specific
performance configurations in the analysis of the impact of PGP on the PEO. Moreover, due
to the lack of specific studies that relate PPGP and PEO that address the performance of
organizations, we suggest a research agenda.

Keywords: Perception of Human Resource Management; Perception of Organizational


Affectivity; Human Resources Management.
11

SUMRIO

Introduo ................................................................................................................... 16

1 Referencial Terico ................................................................................................ 22

1.1 Efetividade Organizacional .......................................................................... 22

1.2 Polticas de Gesto de Pessoas ..................................................................... 31

1.3 Gesto de Pessoas e Efetividade Organizacional ......................................... 45

2 Objetivos do Trabalho ............................................................................................ 55

3 Mtodo ...................................................................................................................... 57

3.1 Amostra ........................................................................................................ 57

3.2 Procedimentos .............................................................................................. 59

3.3 Instrumentos ................................................................................................. 60

3.4 Anlises dos Dados....................................................................................... 62

4 Resultados e Discusso ............................................................................................ 65

4.1 As Correlaes entre as Variveis do Modelo ............................................. 65

4.2 Anlises de Regresses Mltiplas Stepwise ................................................. 69

5 Concluses ................................................................................................................ 84

Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 86

Anexos .......................................................................................................................... 94

Anexo 1 Termo de Esclarecimento ao Empregado/Colaborador ................................. 95

Anexo 2 Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .............................................. 96

Anexo 3 Termo de Esclarecimentos Organizao e Solicitao de Anuncia .......... 97

Anexo 4 Autorizao da Instituio Onde a Coleta Ser Realizada ............................ 98

Anexo 5 Questionrio................................................................................................... 98

Anexo 6 Parecer do Comit de tica em Pesquisa..................................................... 103


12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evoluo do modelo de gesto de pessoas ............................................... 37

Quadro 2 - Polticas e prticas de gesto de pessoas .................................................. 44

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Dados descritivos da amostra do estudo. ................................................... 59

Tabela 2 Caractersticas das escalas utilizadas no estudo. ....................................... 61

Tabela 3 Natureza das medidas, origem das escalas e confiabilidade obtida na

amostra original e na amostra do estudo. ..................................................................... 64

Tabela 4 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas -

grupo indstria .............................................................................................................. 66

Tabela 5 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas

grupo comrcio ............................................................................................................. 67

Tabela 6 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas

grupo servios............................................................................................................... 68

Tabela 7 - Coeficientes de correlao (r de pearson) das variveis estudadas

grupo todo..................................................................................................................... 69

Tabela 8 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel

dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores (1-metas de

produo; 2- estado interno do sistema) - grupo indstria. .......................................... 70


13

Tabela 9 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel

dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores (1-metas de

produo; 2- estado interno do sistema) - grupo comrcio. ......................................... 72

Tabela 10 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a

varivel dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores

(1-metas de produo; 2- estado interno do sistema) - grupo servios. ....................... 75

Tabela 11 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a

varivel dependente percepo de efetividade organizacional com seus fatores

(1-metas de produo; 2- estado interno do sistema) - grupo todo. ............................. 78


14

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo terico a ser testado sobre impacto das polticas de gesto de

pessoas na efetividade organizacional. ......................................................................... 55

Figura 2 Modelo emprico a ser testado para os fatores metas de produo e estado

interno do sistema da percepo de efetividade organizacional. .................................. 56

Figura 3 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das

anlises de regresso stepwise grupo indstria.......................................................... 71

Figura 4 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a

partir das anlises de regresso stepwise grupo indstria. ......................................... 72

Figura 5 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das

anlises de regresso stepwise grupo comrcio. ........................................................ 74

Figura 6 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a

partir das anlises de regresso stepwise grupo comrcio. ........................................ 74

Figura 7 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das

anlises de regresso stepwise grupo servios........................................................... 76

Figura 8 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a

partir das anlises de regresso stepwise grupo servios........................................... 77


15

Figura 9 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator metas de produo) obtida a partir das

anlises de regresso stepwise grupo todo................................................................. 79

Figura 10 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente

percepo de efetividade organizacional (fator estado interno do sistema) obtida a

partir das anlises de regresso stepwise grupo todo................................................. 80


16

INTRODUO

Comportamento organizacional o estudo de indivduos e grupos em organizaes;

um corpo de conhecimentos que se aplica a todo tipo de ambiente de trabalho.

(Schermerthorn, Hunt & Osborn, 1999).

Neste campo, as pesquisas que investigam os vnculos formados entre indivduo e

organizao tm se destacado. Estas buscam compreender o comportamento do indivduo no

contexto laboral, especialmente no que tange s reaes dirigidas a dois objetos intimamente

relacionados: o trabalho executado e a organizao empregadora (Gomide & Siqueira, 2004).

Gomide e Siqueira (2004) propuseram que existe uma gama variada de reaes dos

trabalhadores em relao ao trabalho e organizao, o que incluiria percepes, afetos,

intenes e aes.

A maioria dos conceitos propostos para explicar a relao entre trabalhador e

organizao se sustenta na idia de que ela construda por ambas as partes. Empregado e

empregador mantm uma relao continuamente construda que envolve a mediao de

interesses, objetivos e razes algumas vezes conflitantes.

Neste sentido, a organizao busca frequentemente influenciar os comportamentos dos

seus colaboradores, seja para a melhoria dos seus desempenhos, quanto para o alcance de

resultados organizacionais. Por outro lado, o trabalhador percebe e reage a estas tendncias

formando opinies, crenas e vnculos com a organizao empregadora.

A relao que a empresa mantm com os empregados, segundo alguns autores da rea,

pode ser gerenciada por meio das polticas e prticas incentivadas pela organizao. Apesar

da complexidade que envolve toda relao, autores relatam que polticas e prticas definidas e

implantadas de gesto de pessoas podem incentivar e recompensar os comportamentos das


17

pessoas no mbito da organizao, para fins de elevao do desempenho humano e

organizacional (Demo, 2008a; Legge, 1995; Schermerthorn et al, 1999).

Assim, a organizao estabelece polticas e prticas relativas gesto das pessoas e

seus comportamentos no ambiente de trabalho. Ela implementa processos e procedimentos

para atrair e reter pessoas aptas e qualificadas. Neste sentido, desenvolve atividades

sistemticas de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de

desempenho, pesquisa de clima organizacional, dentre outros para alavancar o desempenho

das pessoas e assim alcanar seus objetivos.

Segundo Demo (2008a), a gesto de pessoas nas organizaes assume papel

especialmente relevante e estratgico na realidade competitiva, j que suas polticas devem

criar capacidades organizacionais que levam competitividade.

Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio passou a ser fator

crtico para o sucesso das organizaes, especialmente num ambiente de alta competitividade,

no qual os outros recursos se tornaram comuns a todas elas (Bianchi, 2008).

Fisher (1998, 2002) apresentou um trabalho de resgate histrico e conceitual em

gesto de pessoas. O autor traou a evoluo histrica bem como o desenvolvimento das

principais idias e conceitos articuladores em gesto de pessoas. Segundo o autor, a evoluo

dos modelos de gesto de pessoas corresponderia a perodos histricos subseqentes: modelo

de gesto de pessoas articulado como departamento de pessoal, gesto do comportamento

humano, gesto estratgica e, finalmente, vantagem competitiva.

Outra autora tambm contribuiu para a elucidao do tema gesto de pessoas.

Considerando a vasta literatura sobre polticas e prticas de gesto de pessoas, Demo (2008b)

conseguiu sintetiz-la em quatro dimenses: envolvimento; treinamento, desenvolvimento e

educao; condies de trabalho e recompensas. A autora, a partir das quatro definies

encontradas, desenvolveu a Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas - EPPGP,


18

que ser utilizada na pesquisa para apreciao da varivel independente Percepo de

Polticas de Gesto de Pessoas.

Autores da rea propem que a gesto de pessoas nas organizaes tem se

desenvolvido como forma de incentivar e elevar o alto desempenho das pessoas nas

organizaes. Trata-se de uma funo que tem por objetivo mais amplo, colaborar para o

alcance e a efetividade organizacional.

Por Efetividade Organizacional, a literatura da rea entende que seja uma

organizao que alcana seus objetivos e mantm-se adaptada ao seu ambiente e mercado

(Bertucci, 2005; Cameron, 1986; Carvalho & Gomes, 2000). Dessa forma, o conceito de

efetividade organizacional foi proposto para explicar a capacidade de uma organizao de

manter-se efetiva, vivel e competitiva alm de alcanar seus objetivos.

Carvalho e Gomes (2000) definiram efetividade como o grau em que a organizao

realiza os seus objetivos, sem afetar os seus recursos e sem submeter os seus membros a um

esforo excessivo. A efetividade pode ser representada pelo alcance de objetivos ou progresso

no seu alcance. Assim, uma organizao efetiva desde que maximize os seus benefcios e

melhore a sua posio dentro do seu setor, tendo em ateno o aumento da qualidade dos seus

produtos e servios e oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos empregados, bem

como o apoio e a fidelidade de seus clientes (Carvalho & Gomes, 2000).

No Brasil, Fernandes et al. (2008) se propuseram a construir e validar uma medida de

efetividade organizacional como forma de suprir a carncia por instrumentos que avaliem o

constructo efetividade. Os autores, considerando o modelo explicativo de Harrison (1994),

elaboraram uma escala de percepo de efetividade organizacional que ser utilizada neste

estudo para apreciao da varivel dependente.

Diversos estudos tm buscado investigar a complexa relao entre gesto de pessoas e

efetividade organizacional. Pesquisas que confirmam esta relao reafirmam a importncia do


19

investimento em capital humano como forma de adquirir vantagens competitivas (Barney

1991; Hitt, Bierman, Shimizu & Kocchar, 2001; Lepak & Snell, 1999; Huselid, 1995;

Patterson, West & Wall, 2004; Pfeffer, 1998).

Prticas e aes de Recursos Humanos - RH podem afetar favoravelmente as

performances das organizaes (Boselie, Dietz & Boone, 2005; Ferris, Hall, Royle &

Martocchio, 2004; MacDuffie, 1995; Subramony, 2009). Isto porque prticas isoladas podem

suportar o desenvolvimento de caractersticas especficas da mo-de-obra, por outro lado

combinado-se de forma sinrgica e integrada, os efeitos seriam maiores que as melhores

prticas isoladas (Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998). Segundo Subramony (2009), uma

reviso destes estudos sugere que muitas prticas de RH podem ter efeitos organizacionais

complementares, como a combinao de concesso de autonomia, responsabilidade e

motivao que prov direo e incentivos.

Embora as pesquisas que relacionam polticas de gesto de pessoas e efetividade

organizacional tenham contribudo para o avano na compreenso do assunto, h ainda

lacunas que dizem respeito a possveis condies moderadoras como o segmento de atuao

da empresa (Combs, Liu, Hall & Ketchen, 2006; Liao & Chuang, 2004).

Na meta-anlise proposta por Combs, Liu, Hall e Ketchen (2006), verificou-se que as

relaes entre aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos

conduzidos em indstrias em contraposio s empresas de servio. Conforme aponta Liao e

Chuang (2004), as organizaes de servio estariam buscando focos similares como criao

de servios de qualidade ou foco no cliente. Mas, ainda assim estas iniciativas seriam

provavelmente mais difceis de serem implementadas neste contexto (Subramony, 2009).

Albuquerque (1999) afirmou que alguns setores de atividade e ambientes seriam mais

propcios do que outros ao desenvolvimento de uma estratgia de comprometimento, ou sua

aplicabilidade seria mais evidente. Para o autor, o setor de prestao de servios tcnicos
20

especializados, que utilizaria pessoas de alto nvel de qualificao e equipes multidisciplinares

propiciaria o desenvolvimento desta estratgia ou evidenciaria sua aplicabilidade

(Albuquerque, 1999).

Assim, este trabalho busca suprir parte das lacunas na literatura referente ao impacto

da gesto de pessoas na efetividade organizacional, caracterizando e comparando os modelos

destas relaes para empregados de organizaes de atuao diversas indstria, comrcio e

servios. O objetivo da pesquisa testar um modelo terico que verifica o impacto da

percepo das polticas de gesto de pessoas na percepo de efetividade organizacional, nos

trs segmentos da amostra: empregados da indstria, comrcio e servios. Alm disso, busca-

se comparar os modelos resultantes das anlises para cada um dos segmentos.

Em linhas gerais, considera-se que este estudo contribui com a elucidao da

complexa relao entre polticas de gesto de pessoas e efetividade organizacional. Traz

contribuies para o conhecimento da relao entre estas variveis para empregados de

organizaes com atuaes distintas, visto que a reviso de literatura feita sugere a prescrio

de polticas e prticas de gesto de pessoas sem considerao das configuraes especficas,

alm da verificao da carncia de estudos especficos que retratem as realidades dos setores.

O estudo est estruturado em captulos e sees. No captulo I, apresenta-se o

referencial terico adotado, no qual esto expostos: a reviso de literatura sobre percepo de

efetividade organizacional abordada como varivel dependente neste estudo; percepo de

polticas de gesto de pessoas varivel independente e, por fim, os estudos j realizados que

relacionam ambas as variveis.

O captulo II contempla os objetivos da pesquisa. O captulo III apresenta a

metodologia empregada no estudo: descrio da amostra, instrumentos utilizados e

procedimentos de coleta e anlise dos dados. O captulo III apresenta os resultados da


21

pesquisa e as discusses relevantes. Por fim, o captulo IV apresenta as concluses do estudo

e uma agenda de pesquisa.


22

CAPTULO 1

REFERENCIAL TERICO

1.1 - Efetividade Organizacional

Em linhas gerais, os autores da rea entendem que efetividade organizacional a

capacidade de uma organizao de manter-se efetiva, vivel e competitiva alcanando seus

objetivos. Na literatura nacional e internacional, freqentemente o termo est associado a

diversos significados como eficincia, produtividade, performance e desempenho

organizacional. Embora para alguns autores os termos se diferenciem, de modo geral podem

ser considerados para se referir a uma organizao que alcana seus objetivos e mantm-se

adaptada ao seu ambiente e mercado.

Katz e Kahn (1966) contriburam para a definio de efetividade organizacional

avaliando a organizao como um sistema aberto e dinmico. Para estes autores, a

organizao se caracterizaria por um processo contnuo de input (entradas), de transformao

e output (sadas). Os autores entenderam por input (entradas) a incluso de novas pessoas na

organizao, materiais e energia e outputs (sadas) como os produtos e servios oferecidos

pelo sistema empregador, embora acreditassem tambm que este processo poderia consistir

periodicamente em um retorno psicolgico direto (reconhecimento, valorizao, elogios) aos

membros da organizao.

Bennis (1966) props duas dimenses para a efetividade organizacional: 1 a que

trata de algum ndice de funcionamento organizacional assim como o lucro, custo, taxa de

produtividade ou produo individual; 2 a relacionada com os recursos humanos, tal como

moral, motivao, sade mental, empenho no trabalho, entrosamento ou atitudes para com o

empregador ou a empresa.
23

Campbell (1977, p. 36) definiu Efetividade Organizacional como o grau no qual cada

um dos objetivos finais da organizao realizado sob certas restries.

Hannan e Freeman (1977) identificaram ao menos trs diferentes significados que tm

sido atribudos ao conceito de Efetividade. No primeiro significado, Efetividade avaliada

considerando a capacidade de sobrevivncia demonstrada por uma organizao considerada

efetiva se gerenciada de forma a manter um fluxo de recursos essenciais em relao ao

ambiente. O segundo significado envolve a capacidade da organizao de atingir

determinados objetivos previamente estabelecidos. No terceiro caso, considerou-se a nfase

na capacidade de adaptao da organizao, ou seja, de ajustar-se s mudanas externas e

adequar sua performance para consecuo dos objetivos organizacionais.

Pennings e Goodman (1977) iniciaram um modelo conceitual, que se desenvolveu

como a Abordagem dos Mltilplos Constituintes atravs das contribuies de outros autores

(Cameron, 1978; Whetten & Cameron, 1994; Zammuto, 1984). Os autores postularam que as

organizaes efetivas seriam aquelas que adaptariam seus processos, estruturas, valores e

estratgias para atender s expectativas de seus constituintes estratgicos e que dinamismo,

flexibilidade, comprometimento e capacidade para aprender seriam caractersticos dessas

organizaes.

Quinn e Rohrbaugh (1983) propuseram um modelo multidimensional, envolvendo

quatro medidas de efetividade organizacional (relaes humanas, processos internos, sistema

aberto, objetivo racional). A dimenso relaes humanas ressaltava o desenvolvimento dos

recursos humanos dando nfase flexibilidade e ao foco interno. A segunda dimenso referia-

se ao sistema aberto, com a meta de crescimento e a aquisio de recursos e suporte externo.

A terceira dimenso, do processo interno, implementava o gerenciamento das informaes e a

comunicao, procurando estabilidade e controle dos processos. O ltimo modelo o objetivo

racional, que enfatizava o foco externo e o controle das aes das organizaes,
24

implementado atravs do planejamento, buscando a produtividade e a efetividade

organizacional.

Cameron (1984) foi uma das autoras que buscou reunir modelos e abordagens para

efetividade organizacional. Ela organizou os modelos de efetividade num continuum, que

variava em funo da importncia atribuda ao ambiente e da influncia exercida pelos

administradores no processo de busca de efetividade organizacional. A categorizao proposta

por Cameron (1984) abarcava quatro diferentes perspectivas. A perspectiva Ecologia das

Populaes enfocava a influncia do ambiente: o ambiente seria determinante no processo de

adaptao, seleo e reteno das formas organizacionais mais capazes e a efetividade residia

na capacidade da organizao de desempenhar adequadamente estas trs funes. A segunda

perspectiva denominada Ciclo de Vida adotava uma abordagem evolutiva mais moderada,

propondo que as organizaes passariam por diferentes ciclos desde sua constituio e em

cada uma dessas fases o conceito de efetividade possua diferentes critrios. A terceira

perspectiva a das Escolhas Estratgicas que considerava administradores e no o ambiente

como o fator decisivo no processo de adaptao das organizaes. Nesta abordagem,

organizaes efetivas predizem, operam, controlam e influenciam seu ambiente. A quarta

perspectiva Abordagem da Ao Simblica considerava o aspecto da construo social da

realidade organizacional, no qual gerentes tm papel primordial na construo dos

significados adotados pela organizao como realidades objetivas (Cameron, 1984).

Cameron (1986), em outro momento, tambm props um modelo explicativo

afirmando que Efetividade Organizacional relaciona-se produtividade e ao sucesso

organizacional, envolvendo produo, estrutura organizacional, elaborao do sistema e as

funes necessrias para sua manuteno e com o processo de deciso da organizao.

Alm disso, Cameron (1986) considerou as abordagens Modelo dos Objetivos e

Modelo dos Sistemas de Recursos e props uma compreenso ainda mais abrangente. O
25

Modelo dos Objetivos propunha que a efetividade estaria vinculada capacidade de

sobrevivncia demonstrada por uma organizao em atingir determinados objetivos

previamente definidos. J o Modelo dos Sistemas de Recursos concebia a efetividade como

a capacidade de sobrevivncia demonstrada por uma organizao, conseqncia da

manuteno de um fluxo de recursos essenciais em relao ao ambiente. Cameron (1986)

afirmou que alm destes dois modelos haveria, ainda, seis abordagens para a efetividade

organizacional, indicando que cada uma delas seria til em determinada circunstncia.

Na Abordagem dos Processos Internos, a organizao seria considerada efetiva na

medida em que seus membros fossem integrados ao sistema, e seu funcionamento interno se

caracterizasse pela benevolncia e confiana de modo a permitir o fluxo fcil de informaes.

Na segunda abordagem - Abordagem dos Constituintes Estratgicos ou Satisfao dos

Participantes - a efetividade seria a extenso em que todos os constituintes estratgicos da

organizao estivessem minimamente satisfeitos. De acordo com o modelo Valores

Concorrentes, a organizao efetiva seria aquela em que os membros enfatizassem de modo

diverso os diferentes critrios, de acordo com suas preferncias. Este modelo seria til quando

a organizao no tivesse clareza de seus prprios critrios ou os mudasse com o tempo de

acordo com os interesses de seus membros. Para o modelo da Legitimidade a organizao

efetiva seria aquela que se engajasse em uma atividade legtima, apresentando a capacidade

de sobrevivncia ao longo do tempo. O modelo Dirigido para os Defeitos definia a

organizao efetiva como aquela que no apresentasse defeitos. Este modelo seria o preferido

quando a organizao no tivesse clareza dos critrios de efetividade ou quando fossem

necessrias vrias estratgias para aumentar sua efetividade. O modelo do Sistema de Alto

Desempenho definia a organizao efetiva como aquela considerada excelente em relao a

outras organizaes similares. Este seria o modelo mais adequado quando o objetivo fosse a

realizao de comparaes entre vrias organizaes (Cameron, 1986).


26

Harrison (1994) props um modelo intitulado Modelo dos Mltiplos Constituintes,

contendo trs grupos de critrios ou dimenses. A primeira dimenso Metas de Produo

pde ser entendida como a capacidade da organizao em alcanar os objetivos de produo

num determinado perodo de tempo, em termos de quantidade e qualidade propostas. Outra

dimenso proposta referia-se ao Estado Interno do Sistema que dizia respeito aos processos

internos da organizao custos de produo ou servios, resultados humanos, consenso e

conflito, fluxo de trabalho e informaes, relaes interpessoais, participao dos funcionrios

nas decises e ajustamento que facilitariam o alcance de metas de produo. E por ltimo, a

dimenso Adaptao e Posicionamento de Recursos que indicava a capacidade da

organizao em manejar estrategicamente seus elementos (materiais e humanos) de forma a se

adaptar s demandas do ambiente externo (Harrison, 1994).

Scott (1998), na tentativa de reunir os principais achados dos estudos de efetividade da

dcada de 80, sugeriu que a categorizao destes fosse realizada considerando o paradigma

organizacional adotado pelo pesquisador. Neste sentido, haveria trs modelos de sistemas

organizacionais para a avaliao da efetividade: racional, natural e aberto. O modelo de

sistemas racionais privilegiava a racionalidade burocrtica weberiana e descrevia as

organizaes como instrumentos que transformariam inputs em outputs para atingir

determinados resultados. Assim, nesta perspectiva, organizaes efetivas seriam as que

conseguissem alcanar os objetivos estabelecidos. O modelo de sistemas naturais previa a

organizao como um agregado de grupos sociais, que buscavam se adaptar e sobreviver a

determinadas circunstncias. Assim, o conceito de efetividade adquiria um significado nico,

construdo no plano cognitivo pelos indivduos na sua relao com a organizao. Sob o

modelo dos sistemas abertos, organizaes interagiam com o meio ambiente e as formas

adquiridas por essas relaes estavam relacionadas com a efetividade (Scott, 1998).
27

Carvalho e Gomes (2000) definiram Efetividade como o grau em que a organizao

realiza os seus objetivos, sem afetar os seus recursos e sem submeter os seus membros a um

esforo excessivo.

Para os autores, a efetividade pode ser representada pelo alcance de objetivos ou

progresso no seu alcance. Assim, uma organizao efetiva, desde que maximize os seus

benefcios e melhore a sua posio dentro do seu setor, tendo em ateno o aumento da

qualidade dos seus produtos e servios e oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos

seus empregados, bem como o apoio e a fidelidade de seus clientes (Carvalho & Gomes,

2000).

Segundo Bertucci (2003), efetividade um constructo complexo e se relaciona, entre

outras coisas, com a avaliao acerca de quo adequadamente uma organizao cumpre sua

misso, alcana seus propsitos maiores e se adapta a novas e constantes mudanas no

ambiente.

Fernandes, Barale, Santos, Costa e Gomide (2008) ao apresentarem o

desenvolvimento histrico do conceito de efetividade organizacional, reafirmaram o enfoque

no ambiente, cada vez mais presente e considerado pelos pesquisadores. Segundo eles, com a

emergncia da teoria dos sistemas, as organizaes passaram a serem vistas como sistemas

abertos e efetividade e meio ambiente foram interligados; ou seja, uma organizao seria

efetiva se fosse capaz de obter do ambiente externo os recursos necessrios para a realizao

de suas atividades e servios.

Fernandes et al. (2008) apresentaram, ainda, um histrico do conceito de efetividade

organizacional que contemplou alguns enfoques de estudo para o tema. Segundo os autores,

na dcada de 1950 predominou a proposio conhecida como Abordagem dos Objetivos em

que a nfase recaa no alcance de metas e objetivos. Nesta, a realizao de objetivos era um

dos critrios mais utilizados para se avaliar efetividade. Com a insatisfao dos pesquisadores
28

quanto Abordagem dos Objetivos, surgiu nas dcadas de 50 e 60 uma nova abordagem: a

abordagem dos Sistemas de Recursos, que tinha como foco a interao da organizao com

seu ambiente, ou seja, a explorao de seus recursos escassos e valiosos. Na dcada de 80,

vrios critrios de efetividade organizacional foram reunidos em diversos modelos ou

abordagens, na busca por promover uma maior integrao sobre o constructo. Os autores

destacaram o modelo de Harrison na dcada de 90, que abrangeu as dimenses internas

(relativas consecuo dos objetivos e aos processos internos da organizao) e, tambm, s

dimenses externas que relacionavam as trocas que a organizao efetuava com o ambiente,

com destaque para a capacidade de adaptao e sobrevivncia da organizao, comuns na

maioria dos modelos que abordavam o tema efetividade organizacional (Fernandes et al.,

2008).

Alm disso, estes autores apontaram como elemento comum entre todas as

abordagens, o alcance de metas organizacionais. Segundo os autores a despeito das crticas a

ambas as abordagens Abordagem dos Objetivos e Sistemas de Recursos, o alcance de

metas organizacionais parece ser o ponto de consenso entre os diversos estudiosos, quando

teorizam sobre a Efetividade Organizacional (Fernandes et al., 2008, p. 90).

A partir destas definies e modelos explicativos deduz-se que Efetividade

Organizacional um conceito bastante amplo. Segundo Whetten e Cameron (1994), o estado

da arte dos estudos de efetividade um reflexo das complexas verses tericas que

compartilham diferentes vises das organizaes.

A produo muitas vezes catica e conflitante sobre efetividade, segundo Bertucci

(2005) apresentaria quatro importantes concluses: os mltiplos modelos de efetividade so

um reflexo do modelo de organizao adotado; o constructo espacial de efetividade no

permite delinear com clareza o que um fato indicador, preditor ou resultante de efetividade,

em funo do dinamismo do processo organizacional; no possvel definir o melhor critrio


29

para acessar a efetividade, seja porque os indivduos nem sempre conseguem identificar suas

preferncias, seja porque elas mudam com o tempo ou porque refletem interesses divergentes

dos grupos de stakeholders (envolvidos no processo da organizao acionistas, empregados,

fornecedores, comunidades vizinhas, governo e concorrentes).

um constructo complexo que envolve diferentes domnios de atividades

organizacionais e comporta mltiplas abordagens e modelos (Bertucci & Moraes, 2003;

Cameron, 1986). Cameron (1986) atribuiu essa variedade de abordagens e falta de integrao

das teorias ao fato de os critrios que definem Efetividade Organizacional serem resultantes

de valores e preferncias individuais (julgamentos de valor) e ainda pelo fato de que os

indivduos avaliam efetividade com os critrios que encontram disponveis ou identificam

mais facilmente.

No que diz respeito mensurao da efetividade organizacional, Cameron (1986)

apontou algumas razes que dificultariam sua realizao: no haveria critrios comuns para

medir a efetividade das organizaes, visto no existir um modelo padro para as mesmas;

seria difcil fazer estudos comparativos, porque normalmente os investigadores no

utilizariam os mesmos critrios; as organizaes como entidades complexas, possuiriam fins e

objetivos muitas vezes mltiplos, contraditrios e em certos casos, dificilmente identificveis.

Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden e Montlvan (2002) apontaram a falta de

instrumentos padronizados na literatura capazes de avaliar a efetividade, pois devido s vrias

dimenses e definies encontradas na cincia, no existe um instrumento comum e padro

para avaliar todas as organizaes de forma padro.

No Brasil, Fernandes et al. (2008) tendo como referencial terico as dimenses

propostas por Harrison (1994), se propuseram a construir e validar uma medida de efetividade

organizacional como forma de suprir a carncia por instrumentos que avaliem o constructo
30

Efetividade. A referida medida de constructo ser utilizada nesta pesquisa, para apreciao da

varivel Efetividade Organizacional.

Fernandes et al. (2008), para o processo de validao deste instrumento, contaram com

309 trabalhadores que responderam ao questionrio contendo o instrumento piloto. Os dados

foram submetidos anlise fatorial, com extrao dos fatores pelo mtodo PAF (Principal

Axis Factoring), rotao oblqua e a teste de confiabilidade.

Os autores obtiveram uma estrutura fatorial composta por dois fatores: Metas de

Produo e Estado Interno do Sistema. Com ndices de preciso dos fatores da escala de 0,90

e 0,87 respectivamente, sendo seu uso recomendado para fins de diagnstico e investigaes

acadmicas. O primeiro fator Metas de Produo avalia as crenas dos empregados quanto

capacidade da organizao em alcanar os objetivos de produo num determinado perodo

de tempo, em termos de quantidade e qualidade propostas. O segundo fator denominado

Estado Interno do Sistema avalia as crenas dos empregados acerca da capacidade de

planejamento humano e estratgico da organizao.

Segundo os autores, a estrutura emprica obtida na construo e validao do

instrumento apontava um fator com enfoque externo (percebiam a organizao como bem

sucedida, se destacando entre as outras do mesmo ramo, cumprindo as metas de produo, se

adequando s demandas do ambiente externo e produzindo com a qualidade esperada) e outro

interno, referente ao estado da organizao (investimentos na qualificao dos empregados,

ofertas de treinamentos, participao dos empregados nas decises que os afetam). Assim, tal

estrutura fatorial contemplaria as dimenses interna e externa ressaltadas nos diversos

modelos propostos na literatura relativa Efetividade Organizacional (Fernandes et al., 2008).

Para Fernandes et al. (2008), esta estrutura emprica corrobora parcialmente as

dimenses tericas que nortearam a construo da medida, uma vez que o fator 'Estado

Interno do Sistema' agrupou tambm alguns itens da dimenso Adaptao e Posicionamento


31

de Recursos, que refletem o manejamento estratgico dos recursos organizacionais com vistas

adaptao da organizao ao ambiente externo de Harrison (1994).

O estudo destes autores contribuiu para avanos na discusso deste tema importante e

com pouco consenso entre os pesquisadores, principalmente em relao mensurao da

efetividade organizacional. Mas, ainda assim, pode ser reconhecida a carncia de estudos que

investiguem e elucidem este conceito. Segundo Bertucci (2003), o tema efetividade

organizacional, ainda que amplamente explorado nos Estados Unidos a partir da segunda

metade da dcada de 70, encontra-se ainda pouco discutido no Brasil. Assim, trata-se de uma

rea relevante e promissora para o avano da teoria das organizaes.

Desta forma, este estudo se prope a investigar a percepo de efetividade

organizacional, considerada no modelo terico a ser testado como varivel dependente, por

meio da avaliao de empregados de empresas da indstria, comrcio e servios. Conforme j

apontado pela literatura da rea, trata-se de um assunto que requer apreciao considervel

visto que o constructo complexo. Contudo, existe um instrumento de medida disponvel com

validade reconhecida, que torna possvel a investigao da varivel efetividade

organizacional. Ademais, tal varivel ser avaliada juntamente com a percepo de polticas

de gesto de pessoas, que ser apresentada na prxima seo.

1.2 Polticas de gesto de pessoas

O reconhecimento da importncia e das contribuies do fator humano nas

organizaes de trabalho tem sido cada vez maior. Considera-se atualmente que as pessoas

compem as organizaes de trabalho dotando-as de capacidades humanas como inteligncia,

criatividade e conhecimento, o que contribuiria para o alcance da excelncia e dos resultados

empresariais.
32

Vrios autores da rea (Barney, 1991; Devana, Frombrum & Tichy, 1984; Guest,

1989; Mathis & Jackson, 2003) entendem que, a Gesto de Pessoas concebe as pessoas como

diferenciais competitivos. Assim, pode-se dizer que hoje as pessoas so consideradas como

elementos diferenciais para o xito de uma organizao; por conseguinte podem e devem ser

estimuladas, desenvolvidas, acompanhadas e reconhecidas.

A contnua valorizao e o reconhecimento das pessoas enquanto agentes ativos que

ofertam inovao e criatividade para as organizaes esto relacionados ao desenvolvimento

da Administrao de Recursos Humanos (ARH), atualmente concebida como Gesto de

Pessoas (GP).

As mudanas por qual passaram a rea de Recursos Humanos (RH) j haviam sido

indicadas por autores e pesquisadores da rea. A literatura internacional j preconizava novas

formas de gerir o comportamento das pessoas nas organizaes, que provavelmente seriam

aplicadas no Brasil aps cerca de 10 anos. Conforme apontado por diversos autores

(Albuquerque, 1987; Dutra, 1987; Fisher, 1998; Lacombe & Tonelli, 2001) apesar da

necessidade de se tratar a Administrao de Recursos Humanos como estratgica j ter

aparecido na literatura no incio dos anos 80, a implantao na prtica deu-se com anos de

atraso, em funo principalmente, das condies macroeconmicas vigentes, que no

evidenciavam necessidade das mudanas preconizadas.

No Brasil, Albuquerque (1992) j predizia mudanas nas relaes de trabalho, em

conseqncia intensificao da competitividade. Segundo o autor, uma nova concepo de

empresa competitiva comeava a ser desenhada. Esta concepo transformada da

organizao, que tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders (diversos

agentes que se relacionam com a organizao e so por ela afetados: acionistas, fornecedores,

gerentes, grupos de empregados, clientes, sindicatos, governo, comunidade e pblico geral)

prev como polticas de recursos humanos a manuteno das pessoas na organizao, mas de
33

modo flexvel, com intercmbio de carreiras e funes, sendo o foco colocado no

desempenho, aliado a incentivos grupais, o que favorece a atuao das equipes. Alm disso,

ressalta-se a importncia da preparao destes empregados para funes presentes e futuras,

alm da habilidade de se trabalhar em grupos (Albuquerque, 1992).

Ferreira, Fleury e Fischer (1984) em estudo realizado na agroindstria, j indicava a

adoo de novos procedimentos administrativos. Este setor que, segundo os autores, se

caracterizava pelos padres tradicionais de relaes de trabalho como desinteresse pelo valor

do trabalho humano, desobedincia legislao trabalhista e a falta de preocupao com a

manuteno e o aperfeioamento da mo-de-obra de baixa e no qualificao, j indicava que

novos procedimentos administrativos relativos concesso de maior participao dos

trabalhadores deveriam ser criados como forma de atender necessidades internas de

crescimento e desenvolvimento das empresas e como conseqncia tambm das

caractersticas sociais, econmicas e polticas. Segundo estes autores no caso especfico da

gesto de recursos humanos, a passagem para uma poltica de valorizao do homem parecia

inevitvel (p. 72).

Pfeffer (1995) props nova forma de pensar as pessoas e as relaes de emprego.

Segundo o autor, atingir o sucesso competitivo atravs das pessoas envolveria

fundamentalmente alterar como se pensa a fora de trabalho e as relaes de emprego. Essa

mudana na maneira de se conceber as pessoas e as relaes de emprego implicaria visualiz-

las como fonte de vantagens estratgicas, no como custo a ser minimizado ou evitado e ainda

trabalhar com as pessoas, no substituindo ou limitando o escopo de suas atividades.

Legge (1995) props duas verses para as teorias de gesto de recursos humanos. A

verso hard, focava principalmente a questo da integrao das polticas de RH com a

estratgia empresarial, com nfase nos aspectos quantitativos e calculativos, entendendo as

pessoas como qualquer outro recurso econmico.


34

A segunda verso, chamada soft, alm de primar pela integrao de atividades de RH e

estratgias empresariais, entendia as pessoas como patrimnio organizacional valioso e fonte

de vantagem competitiva. Os empregados passariam a ser insumos proativos do processo

produtivo e no meros recursos passivos. O que se pretendia, nesta verso, era gerar

comprometimento via comunicao, liderana e motivao.

Autores como Kaplan e Norton (1997) tambm apoiavam esta idia. Segundo eles, o

diferencial competitivo desse incio de sculo para organizaes que enfrentavam os desafios

de um cenrio mais dinmico seria considerar as pessoas como solucionadoras de problemas e

no custos variveis.

Oliveira (1999) chamou ateno para o carter estratgico que surgia em Gesto de

Pessoas (GP) no Brasil. Segundo a autora, ao contrrio do que muitos poderiam supor, a

funo de recursos humanos no estaria desaparecendo; ao contrrio, tudo indicava que um

novo enfoque estava sendo dado rea. Para ela, a contribuio da rea de RH seria grande

para o alcance dos objetivos organizacionais na medida em que se estabelecesse a valorizao

dos recursos humanos, com pessoas satisfeitas e alocadas nos cargos de acordo com as suas

capacidades sendo, para tanto, bem remuneradas.

Para Albuquerque (1999), a moderna Gesto de Pessoas, deveria ter como

caractersticas principais: funo de Recursos Humanos na cpula das organizaes, gesto

planejada e proativa, descentralizada e compartilhada (cada gerente deve gerir sua equipe);

transparente; flexvel; integrada; adulta (sem paternalismos); orientada para resultados;

estimuladora da inovao e da criatividade.

Fisher (1998, 2002) apresentou trabalho de resgate histrico e conceitual do modelo de

gesto de pessoas. O autor traou a evoluo histrica bem como o desenvolvimento das

idias e conceitos articuladores em gesto de pessoas. Fisher (1998, 2002) classificou as

grandes correntes sobre gesto de pessoas em quatro categorias principais, que


35

corresponderiam a perodos histricos subseqentes. As quatro categorias encontradas pelo

autor so tratadas como: modelo de gesto de pessoas articulado como departamento de

pessoal, como gesto do comportamento humano, como gesto estratgica e, finalmente,

como vantagem competitiva.

Segundo Fisher (1998, 2002), o modelo de gesto de pessoas articulado como

departamento pessoal vigorou no perodo de 1890 a 1920, perodo em que havia a necessidade

de gerenciar os funcionrios to racionalmente quanto os outros fatores de produo. O papel

da GP era de elevar a produtividade, recompensa e a eficincia de custos com o trabalho,

tendo que selecionar candidatos que poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo

possvel. Assim, a GP neste perodo desenvolvia como principais atividades, as transaes

processuais e trmites burocrticos do processo de recrutamento e seleo (Fisher, 1998,

2002).

O modelo de GP como gesto do comportamento humano, segundo Fisher (1998,

2002) prevaleceu de 1920 a 1970, perodo em que houve a utilizao de conhecimentos da

Psicologia Behaviorista (instrumentos e mtodos de avaliao e desenvolvimento de pessoas)

e da Psicologia Humanista (relaes humanas, papel do gerente de linha). Na ocasio, o papel

da GP era de incentivar a integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a

adaptabilidade e a qualidade. A fim de motivar os empregados e desenvolver a liderana,

eram desenvolvidas atividades como treinamento gerencial e de relaes interpessoais,

avaliao de desempenho, estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coesos com o

processo de gesto de pessoas desejado pela empresa (Fisher, 1998, 2002).

O modelo de gesto estratgica de pessoas vigorou a partir de 1970 at 1990, perodo

em que houve o reconhecimento dos fatores ambientais e consequentemente, a importncia da

necessidade de se vincular gesto de pessoas s estratgias organizacionais. O papel da GP

voltava-se para a adaptao das pessoas s necessidades estratgicas. Com vistas a motivar os
36

empregados, manter segurana e bom ambiente, garantindo envolvimento; a GP desenvolvia

como principais atividades: recrutamento interno, desenvolvimento e treinamento, busca de

prticas ideais, terceirizao e descentralizao (Fisher, 1998, 2002).

Segundo Fisher (1998, 2002), a partir de 1990 at o momento atual, observa-se o

modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva. As condies atuais de maior

competitividade; necessidade de diferenciao; pessoas vistas como recursos para vantagem

competitiva requerem da GP o papel de transmissor das estratgias s pessoas e transformao

das mesmas em agentes de competitividade. Assim, a GP adquire as funes de estratgica,

competitiva, focada na mudana e no envolvimento dos empregados. Como principais

atividades desenvolvidas encontram-se: administrar redes de agentes organizacionais:

gerentes, parceiros internos e externos, administrar programas que dependem do

comportamento das pessoas; criar instrumentos de gesto para as pessoas; mensurar impactos

de RH; manuteno da capacidade intelectual da organizao; orientao para um

desenvolvimento integrado (Fisher, 1998, 2002).

O Quadro 1 mostra a evoluo dos modelos de gesto de pessoas, apresentado por

Fisher (2002) que contempla o perodo histrico de cada modelo bem como as condies que

propiciaram seu surgimento, o papel atribudo gesto de pessoas, funes, contribuies e

principais atividades.
37

Quadro 1 - Evoluo do modelo de gesto de pessoas

Modelos de Gesto de Departamento pessoal


Pessoas
Perodo 1890 1920
Condies que propiciaram Administrao cientfica: trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas.
o surgimento Necessidade de gerenciar os funcionrios to racionalmente quanto os custos de outros
fatores de produo.
Papel Elevar a produtividade, recompensa, eficincia de custos com o trabalho.
Funes e contribuies Selecionar candidatos que poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo possvel.

Principais atividades Transaes processuais e trmites burocrticos, recrutamento e seleo.

Modelos de Gesto de Gesto do Comportamento Humano


Pessoas
Perodo 1920 1970
Condies que propiciaram Utilizao de conhecimentos da Psicologia Behaviorista (instrumentos e mtodos de avaliao
o surgimento e desenvolvimento de pessoas) e da Psicologia Humanista (relaes humanas, papel do
gerente de linha).
Papel Incentivar a integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade
e a qualidade.
Funes e contribuies Motivar os empregados e desenvolvimento da liderana.
Principais atividades Treinamento gerencial e de relaes interpessoais; avaliao de desempenho, estmulo ao
desenvolvimento de perfis gerenciais coesos com o processo de gesto de pessoas desejado
pela empresa.
Modelos de Gesto de Estratgico de Gesto de Pessoas
Pessoas
Perodo 1970 1990
Condies que propiciaram Reconhecimento/importncia dos fatores do ambiente: necessidade de vincular gesto de
o surgimento pessoas s estratgias organizacionais.
Papel Adaptao das pessoas s necessidades estratgicas.
Funes e contribuies Motivar empregados, manter segurana e bom ambiente, garantindo envolvimento.
Principais atividades Treinamento; recrutamento interno; desenvolvimento; busca de prticas ideais; terceirizao;
descentralizao.

Modelos de Gesto de Vantagem competitiva


Pessoas
Perodo 1990 at o momento atual
Condies que propiciaram Maior competitividade; necessidade de diferenciao; pessoas vistas como recursos para
o surgimento vantagem competitiva.
Papel Transmisso das estratgias s pessoas e transform-las em agentes de competitividade.

Funes e contribuies Estratgica, competitiva, focada na mudana e no envolvimento dos empregados.


Principais atividades Administrar redes de agentes organizacionais: gerentes, parceiros internos e externos,
administrar programas que dependem do comportamento das pessoas; criar instrumentos de
gesto para as pessoas; mensurar impactos de RH; manuteno da capacidade intelectual da
organizao; orientao para um desenvolvimento integrado.

Fonte: Adaptado de Fisher (2002).


38

Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o papel estratgico a ser desempenhado passa a

ser repensar as atividades prprias da rea de RH em termos estratgicos, ou seja, de forma a

integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as

necessidades decorrentes em termos de pessoas.

Albuquerque (2002) afirmou que o enfrentamento do mundo moderno pelas

organizaes no podia ser realizado com uma concepo exclusivamente econmica, que

percebia o ser humano como um fator de produo, um recurso; mas sim com uma concepo

transformadora que considerava o ser humano um parceiro efetivo na busca dos resultados.

Lacombe (2004) avaliou a abordagem estratgica de gesto de pessoas. Nela, segundo

a autora, as pessoas so entendidas como um recurso estratgico para a obteno de vantagem

competitiva e as decises sobre aspectos da relao de emprego so tomadas no mais alto

nvel hierrquico organizacional de forma planejada e pr-ativa.

Demo (2008a) prope a seguinte concepo para a Gesto de Pessoas na atualidade:

A Gesto de Pessoas, em sua verso atual, entende o colaborador

como elemento fundamental no processo de consecuo de metas e

tomada de decises em busca de maior efetividade e competitividade

organizacionais, sendo tambm responsvel por prover aos

colaboradores maior bem-estar, que incite sua realizao pessoal e

profissional. Percebe-se, assim, que as polticas de GP assumem

conotao especial no desenvolvimento, valorizao e reteno dos

talentos (Demo, 2008a, p. 51).

Neste sentido, Bianchi (2008) acrescentou que investir, gerenciar e explorar o

conhecimento de cada funcionrio passou a ser fator crtico para o sucesso das organizaes,
39

especialmente num ambiente de alta competitividade, no qual os outros recursos se tornaram

comuns a todas elas. Assim para a autora, os processos de atrair, desenvolver e reter pessoas

tm sofrido modificaes de estratgias e prticas.

Dutra (2008) props um modelo de gesto de pessoas que tinha como premissas as

idias recorrentes dos principais autores sobre gesto de pessoas nos anos 80 e 90 e nas

prticas das empresas consideradas de sucesso na gesto de pessoas. Elas seriam:

- desenvolvimento mtuo: a gesto de pessoas deveria estimular e criar as condies

necessrias para que empresa e pessoas pudessem desenvolver-se mutuamente nas relaes

que estabelecessem, o que lhe permitiria atuar em realidades cada vez mais complexas;

- satisfao mtua: a gesto de pessoas deveria alinhar a um s tempo os objetivos

estratgicos e de negcios da organizao e o projeto profissional e de vida das pessoas,

cabendo aqui incluir todas as pessoas que tenham relao de trabalho com a organizao,

independente do tipo de vnculo empregatcio;

- consistncia no tempo: a gesto de pessoas deveria, ainda, oferecer parmetros

estveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, fosse possvel

empresa e s pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes

contextos e momentos dessa realidade.

Os conceitos de Dutra (2008) acerca do desenvolvimento mtuo e a relao

satisfatria entre empregados e empresa, corroboram as idias defendidas por Demo (2008) de

que este relacionamento com vistas parceria impactaria no desempenho e competitividade

organizacionais.

Segundo Demo (2008b), a gesto de pessoas nas organizaes assume papel

especialmente relevante e estratgico na realidade competitiva, j que suas polticas devem

criar capacidades organizacionais que levam competitividade. Polticas tratam de princpios

e diretrizes que balizam decises e comportamentos da organizao e das pessoas em sua


40

relao com a organizao e as prticas referem-se aos diversos tipos de procedimentos,

mtodos, tcnicas utilizados para implementao de decises e para nortear as aes no

mbito da organizao e em sua relao com o ambiente externo (Dutra, 2008).

Fisher (2002) props que os princpios, polticas e processos compunham os elementos

formais de um modelo de gesto de pessoas porque interferiam nas relaes humanas no

interior das organizaes. Por princpios, o autor entendia as orientaes de valor e as crenas

bsicas que determinaram o modelo e que foram adotadas pela empresa. Destaque foi dado

para as crenas tidas como fundamentais na definio da cultura de uma organizao: o

significado do homem e do trabalho.

As polticas se caracterizam por estabelecerem diretrizes de atuao que buscam

objetivos de mdio e de longo prazo para as relaes organizacionais. Em geral, so

orientadoras e integradoras dos processos especificamente voltados para a gesto de pessoas

(Fisher, 2002).

Os processos so os elementos mais visveis do modelo, e boa parte da literatura sobre

recursos humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles. Processos so cursos de ao

previamente determinados que visam alcanar os objetivos traados, orientados por polticas

especficas. So instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de gesto que pressupem

procedimentos especficos. Caracterizam-se como processos de gesto os planos de cargos e

salrios, de capacitao e de sucesso, a administrao de carreiras e as avaliaes de

desempenho, de performance e de pessoal. Pesquisas salariais, de clima organizacional e

diagnsticos de cultura so tambm exemplos de processos e ferramentas componentes do

modelo (Fisher, 2002).

Para Demo (2008b), polticas referiam-se s habilidades no trato das relaes

humanas, com vistas obteno de resultados desejados. J prticas foram entendidas como

hbito, rotina ou conjunto de aes ou atividades inseridas nas polticas.


41

Considerando a vasta literatura sobre polticas e prticas de gesto de pessoas, Demo

(2008b) conseguiu sintetiz-la em quatro dimenses: envolvimento; treinamento,

desenvolvimento e educao; condies de trabalho e recompensas. A partir das quatro

definies encontradas, a autora desenvolveu a Escala de Percepo de Polticas de Gesto de

Pessoas (EPPGP), que ser utilizada na pesquisa para apreciao da varivel Percepo de

Polticas de Gesto de Pessoas.

Segundo Demo (2008b), a EPPGP apresentou resultados satisfatrios, especialmente

no que tange qualidade e quantidade total dos itens, porcentagem de varincia explicada

e confiabilidade dos fatores. As anlises realizadas confirmaram que os dezenove itens da

sua forma final distriburam-se em uma estrutura multifatorial com quatro grupos,

conceitualmente coerentes com as definies tericas dos quatro grupos de polticas de gesto

de pessoas hipotetizados. Os quatro fatores explicaram 60,3% da varincia, o que pode ser

considerado muito bom, uma vez que apenas 39,7% permaneceram inexplorados (Demo,

2008b).

Uma das dimenses conceituais da EPPGP refere-se a envolvimento. Segundo Demo

(2008b), refere-se ao conjunto de prticas de reconhecimento, relacionamento, participao e

comunicao que visa conhecer os colaboradores e melhorar a qualidade dos relacionamentos

e de sua integrao na organizao; reconhec-los melhor; incentivar sua participao na

conduo dos negcios; e incrementar a comunicao organizacional.

Em termos de operaes concretas e comportamentos fsicos, envolvimento se

expressa em: a) Relacionamento: identificao de competncias e expectativas dos

colaboradores, tratamento dos colaboradores baseado em respeito e ateno, e realizao de

eventos para integrar os colaboradores. b) Reconhecimento: reconhecimento em forma de

elogios, matrias em jornais internos e feedback positivo. c) Participao: estmulo

participao dos colaboradores nas tomadas de deciso e resoluo de problemas. d)


42

Comunicao: considerao de idias, sugestes e reclamaes dos colaboradores

(comunicao de baixo para cima) e divulgao de informaes importantes para o

desempenho do trabalho (comunicao de cima para baixo) (Demo, 2008b).

Treinamento, desenvolvimento e educao outra dimenso da EPPGP, que se refere

a um conjunto de prticas que visam, principalmente, prover competncias e estimular a

aprendizagem dos colaboradores para se desenvolverem profissional e pessoalmente e, ainda,

desempenharem bem suas funes rumo ao alcance das metas organizacionais.

Treinamento, desenvolvimento e educao em sua definio operacional expressariam:

a) Treinamento e desenvolvimento: oferta de treinamentos on the job (internos), externos,

treinamento de aprendizado (uma mistura de on the job e instrues em sala de aula),

treinamento baseado em computador e internet, treinamento distncia, palestras e

participao em eventos externos como congressos e seminrios. b) Educao: incentivo

formao dos colaboradores por meio do patrocnio total ou parcial de cursos de graduao e

ps-graduao nas modalidades presencial e/ou distncia; cursos de lnguas (Demo, 2008b).

A terceira dimenso da EPPGP refere-se s condies de trabalho que constitui-se de

um conjunto de prticas que visam prover aos colaboradores boas condies de trabalho e

maior bem-estar em termos de benefcios, sade, segurana e tecnologia (Demo, 2008b).

Condies de trabalho em termos de operaes concretas e comportamentos fsicos se

traduzem em: a) Benefcios: grupos de benefcios e a possibilidade de escolh-los (plano

cafeteria), como horrio flexvel de trabalho, telecomutao e creche; bom e bem-aceito plano

de sade, bom estacionamento, convnios com academias, creches e outros estabelecimentos,

opes de lazer e facilidades no local de trabalho, como quadras de esportes, churrasqueiras,

lanchonetes e restaurantes, postos bancrios, correios, atendimento mdico e psicolgico.

b) Sade: programas de qualidade de vida no trabalho que visam promoo do bem-estar

fsico e emocional das pessoas, programas de preveno de doenas e estresse no trabalho,


43

ambiente arejado, bem iluminado, instalaes ergonmicas. c) Segurana: medidas de

proteo aos empregados, como acesso controlado s instalaes e aos circuitos internos de

TV, existncia de comisso interna para preveno de acidentes, aquisio e manuteno de

equipamentos de segurana como extintores, iluminao de escadas, sadas de emergncia e

pisos antiderrapantes. d) Tecnologia: acesso a equipamentos e materiais adequados para o

bom desempenho da funo e existncia de canais de comunicao para divulgao de

informaes e integrao dos empregados (Demo, 2008b).

Por fim, recompensa refere-se ltima dimenso da EPPGP definida como um

conjunto de prticas de remunerao e incentivos que visam recompensar as competncias

dos colaboradores e sua contribuio organizao (Demo, 2008b).

Segundo a autora, a definio operacional da dimenso recompensas envolve: a)

Remunerao: salrio compatvel com competncias e formao, e salrio competitivo

(compatvel com os oferecidos no mercado para a funo). b) Incentivos: promoes

viabilizadas por planos de carreira claramente definidos e conhecidos por todos, bnus,

prmios, opes de aes, participao nos lucros, funes comissionadas (Demo, 2008b).

O Quadro 2 apresenta as polticas de gesto de pessoas, dispostas em quatro

dimenses com suas definies constitucionais envolvimento; treinamento,

desenvolvimento e educao; condies de trabalho e recompensas. As prticas de GP

relativas s polticas tambm so abordadas com as descries de suas definies

operacionais.
44

Quadro 2 - Polticas e prticas de gesto de pessoas

Polticas de Gesto de Pessoas Prticas de Gesto de Pessoas


Envolvimento - Relacionamento: identificao de competncias e expectativas dos colaboradores,
Conjunto de prticas de reconhecimento, tratamento baseado em respeito e ateno e realizao de eventos de integrao.
relacionamento, participao e comunicao Reconhecimento: reconhecimento em forma de elogios, matrias em jornais internos e
que visam melhorar a qualidade dos feedback positivo.
relacionamentos e da integrao entre os Participao: estmulo participao dos colaboradores nas tomadas de deciso e resoluo
colaboradores; alm de reconhec-los melhor; de problemas.
incentivar sua participao na conduo dos
negcios; e incrementar a comunicao Comunicao: considerao de sugestes e reclamaes dos colaboradores (comunicao de
organizacional. baixo para cima) e divulgao de informaes importantes para o desempenho do trabalho
(comunicao de cima para baixo).
Treinamento, Desenvolvimento e Educao - Treinamento e Desenvolvimento: oferta de treinamentos internos, externos, treinamento de
Conjunto de prticas que visam prover aprendizado (mistura de on the job e instrues em sala de aula), treinamento baseado em
competncias e estimular a aprendizagem dos computador e internet, treinamento a distncia, palestras e participao em eventos externos
colaboradores para se desenvolverem como congressos e seminrios.
profissional e pessoalmente e, ainda Educao: incentivo formao dos colaboradores por meio do patrocnio total ou parcial de
desempenharem bem suas funes rumo ao cursos de graduao e ps-graduao nas modalidades presencial e/ou a distncia; cursos de
alcance das metas organizacionais. lnguas.

Condies de Trabalho - Sade: programas de qualidade de vida no trabalho que visam promoo do bem-estar
Conjunto de prticas que visam prover aos fsico e emocional das pessoas, programas de preveno de doenas e estresse no trabalho,
colaboradores boas condies de trabalho e ambiente arejado, bem iluminado, instalaes ergonmicas.
maior bem-estar em termos de benefcios, Segurana: medidas de proteo aos empregados, como acesso controlado s instalaes e
sade, segurana e tecnologia. aos circuitos internos de tv, existncia de comisso interna para preveno de acidentes,
aquisio e manuteno de equipamentos de segurana como extintores, iluminao de
escadas, sadas de emergncia e pisos antiderrapantes.
Tecnologia: acesso a equipamentos e materiais adequados para o bom desempenho da funo
e existncia de canais de comunicao para divulgao de informaes e integrao dos
empregados.
Recompensas - Remunerao: salrio compatvel com competncias e formao, salrio competitivo
Conjunto de prticas de remunerao e (compatvel com os oferecidos no mercado para a funo).
incentivos que visam recompensar as
competncias dos colaboradores e sua
Incentivos: promoes viabilizadas por planos de carreira claramente definidos e conhecidos
contribuio organizao.
por todos, bnus, prmios, opes de aes, participao nos lucros, funes comissionadas.

Fonte: Adaptado de Demo (2008b).

Demo (2008b) contribuiu ao reunir as polticas de GP sintetizando-as em quatro

dimenses. A autora, considerando a grande quantidade de polticas de gesto de pessoas

relacionadas nos estudos, conseguiu reuni-las pelas mais citadas na literatura internacional e

tambm pesquisadas em estudos empricos relacionais das reas de GP e comportamento

organizacional, no perodo de 2000 a 2007, publicadas nos peridicos cientficos nacionais.

Ademais, a autora fomentou a discusso sobre os resultados das polticas de gesto de

pessoas. Segundo Demo (2008b), alguns autores relacionaram a efetividade das polticas de

GP com resultados organizacionais importantes, realando o papel estratgico da GP nas


45

organizaes. Para a autora, a teoria proposta por Guest (1989) relacionava certas polticas de

GP como sistema de recompensas e comunicao com resultados esperados de GP como

comprometimento, flexibilidade, integrao estratgica e qualidade, e estes com resultados

organizacionais desejados como alta efetividade operacional.

A prxima seo apresenta de forma mais detalhada as pesquisas que buscaram

clarificar esta complexa relao entre as polticas de gesto de pessoas e efetividade

organizacional. So expostos os estudos j realizados que relacionam percepo de polticas

de gesto de pessoas e percepo de efetividade organizacional. Ao final do captulo,

descrevem-se estudos especficos que buscaram investigar esta relao em empresas de

atuao diferentes.

1.3 Gesto de Pessoas e Efetividade Organizacional

Considerando a literatura pesquisada, verifica-se que diversos estudos foram

realizados com o intuito de relacionar gesto de pessoas e efetividade organizacional. A

literatura da rea se mostra generosa ao apresentar diversos estudos empricos. Estes estudos

feitos, em sua grande maioria, caracterizam-se por serem prescritivos e fazerem uso da

metodologia estudo de caso. Tais pesquisas sero apresentadas de forma mais detalhada nesta

seo.

Argyris (1964) afirmava que efetividade est fundamentada no problema da integrao

entre o indivduo e a organizao, em que ambos deveriam pensar no lucro e na busca do

equilbrio que traga satisfao em seus relacionamentos. O autor propunha que quando uma

organizao est sob presso e necessita se adaptar, crescer e ser eficaz preciso ter a

habilidade de dominar a energia criativa e o comprometimento interno de seus funcionrios


46

em todos os nveis, sendo esta a parte mais importante de sua competitividade e integrao

para o alcance da efetividade (Argyris, 1964).

Para Walton (1985), a gesto de pessoas seria composta por polticas que

promovessem o mutualismo entre objetivos, influncias, respeito, recompensas e

responsabilidade. Neste sentido, as polticas de mutualismo gerariam comprometimento que,

por sua vez, produziriam melhor desempenho econmico e melhor desenvolvimento humano

(Walton, 1985).

Outros autores, como Ulrich (2001) tambm vincularam as polticas de recursos

humanos ao desempenho organizacional:

Inmeros caminhos podem vincular as polticas de recursos humanos

ao desempenho organizacional por serem geradoras de capacidades

organizacionais. Estas capacidades, atributos duradouros que

caracterizam uma organizao, criam valor para os clientes por elas

atendidos. Quando se cria valor para o cliente, segue-se valor

econmico (como quer que este seja mensurado). A proposio de

valor de RH, portanto, que as polticas de RH criam capacidades

organizacionais que geram valor para o cliente o que, por sua vez,

gera valor econmico (Ulrich, 2001, p. 300).

Nas propostas de Mahoney e Deckop a gesto de recursos humanos comeava a surgir

em sua concepo mais moderna, constituda de um conjunto de processos que a empresa

concebia e implementava com o objetivo de administrar suas relaes com as pessoas

buscando concretizar seus interesses. Tais interesses poderiam ser resumidos em trs eixos
47

principais: a efetividade econmica, a efetividade tcnica e a efetividade comportamental

(Mahoney & Deckop, citado por Fisher, 2002).

Conforme os autores, por efetividade econmica entende-se o alcance dos resultados

de reduo de custos ou maximizao de lucros atravs das prticas de gesto de pessoal, o

que pressupe a mensurao do impacto efetivo do trabalho nos resultados da empresa. A

efetividade tcnica refere-se manuteno da ao do homem em consonncia com os

padres de qualidade requeridos pelos produtos, equipamentos e negcios realizados pela

empresa. A efetividade comportamental corresponde busca da motivao e da satisfao dos

interesses dos funcionrios, atendendo adequadamente suas necessidades (citado por Fisher,

2002).

Pinheiro (2002) chamou a ateno para o conhecimento de como a energia de mo-de-

obra estaria sendo utilizada porque atravs dela que a organizao humana de produo

poderia desenvolver uma vantagem competitiva em relao no apenas s suas concorrentes,

mas com referncia sua capacidade de inovar e de ser efetiva. O autor ressaltou que

indicadores do desempenho da empresa no deveriam limitar-se apenas aos dados financeiros

que mostrariam a eficcia do capital investido, em termos de taxas de retorno e de

lucratividade. Alta eficcia financeira no significaria necessariamente garantia de

sobrevivncia em ambientes de mercados altamente competitivos, onde as foras de demanda

e oferta reagiriam s regras do jogo, mesmo para as situaes oligopolsticas (Pinheiro, 2002).

Lawler III (2003) afirmou que tratar bem as pessoas ou os colaboradores seria

fundamental para a consecuo da efetividade e do sucesso organizacional. Segundo o autor,

tanto as pessoas quanto as organizaes precisariam ser bem-sucedidas e, alm disso, uma no

poderia alcanar o sucesso a expensas da outra.

Para alcanar altos nveis de desempenho e reter talentos, a organizao precisa adotar

estratgias que facilitem a comunicao e enfatizem a valorizao dos empregados como fator
48

importante nas decises empresariais frente ao mercado globalizado (Silva, Ramos &

Campos, 2003).

Balducci e Kanaane (2007) tambm consideraram uma relao de interdependncia

estabelecida entre empresas e colaboradores. Segundo estes autores, cabe empresa cultivar a

capacidade de atrair, desenvolver e utilizar o potencial e as habilidades intelectuais e

competitivas de seu pessoal empresabilidade e, s pessoas, a capacidade de manter-se

atualizadas intelectualmente para atrair o interesse das empresas e manter-se empregadas

empregabilidade.

Diversos estudos tm buscado investigar a complexa relao entre administrao de

recursos humanos e performance organizacional. Pesquisas que confirmam esta relao

reafirmam a importncia do investimento em capital humano como forma de adquirir

vantagens competitivas (Barney, 1991; Hitt et al., 2001; Huselid, 1995; Lepak & Snell, 1999;

Patterson, West & Wall, 2004; Pfeffer, 1998). Patterson et al. (2004) destacam que as prticas

de empowerment (empoderamento, dar autonomia) se relacionam mais fortemente com

performance organizacional; sugerindo o enriquecimento do trabalho e o desenvolvimento de

habilidades individuais como aspectos primordiais a serem abordados pela administrao de

recursos humanos.

Segundo Kasturi, Orlov e Roufagalas (2006), o efeito da administrao de recursos

humanos na performance organizacional tem recebido considervel ateno na literatura,

comumente medido pela lucratividade, produtividade, etc. Os autores consideraram os

importantes avanos tericos e empricos nos ltimos 20 anos sobre o tema que apontaram

em direo a significativo efeito positivo.

Prticas e aes de RH podem afetar favoravelmente as performances das

organizaes (Boselie, Dietz & Boone, 2005; Ferris, Hall, Royle & Martocchio, 2004;

MacDuffie, 1995; Subramony, 2009). Isto porque prticas isoladas podem suportar o
49

desenvolvimento de caractersticas especficas da mo-de-obra, por outro lado combinando-se

de forma sinrgica e integrada, os efeitos seriam maiores que as melhores prticas isoladas

(Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998). Segundo Subramony (2009), uma reviso destes

estudos sugere que muitas prticas de RH podem ter efeitos organizacionais complementares,

como a combinao de concesso de autonomia, responsabilidade e motivao que prov

direo e incentivos.

Segundo Demo (2008b), alguns autores relacionaram a efetividade das polticas de GP

com resultados organizacionais importantes, realando o papel estratgico da GP nas

organizaes. Para a autora, a teoria proposta por Guest (1989) relacionava certas polticas de

GP como sistema de recompensas e comunicao com resultados esperados de GP como

comprometimento, flexibilidade, integrao estratgica e qualidade, e estes com resultados

organizacionais desejados como alta efetividade operacional.

Estudos nacionais tambm foram realizados com o intuito de elucidar a relao

estabelecida entre gesto de pessoas e desempenho organizacional.

Silva et al. (2003) realizaram pesquisa bibliogrfica sobre gesto de pessoas e

performance organizacional. Analisando a abordagem do comprometimento das pessoas no

ambiente organizacional, os autores verificaram a necessidade de se criar polticas que

envolvam diretamente o desempenho dos empregados e a valorizao do trabalho

desenvolvido por cada empregado visando um alto desempenho organizacional. Neste

sentido, apontaram que variveis como imagem da organizao, condies de trabalho,

treinamento e desenvolvimento seriam capazes de afetar o grau de satisfao e fidelidade de

empregados.

Fernandes, Fleury e Mills (2006) em estudo sobre o impacto dos recursos sobre o

desempenho organizacional, verificaram que as prticas de RH so as mais pesquisadas e,

geralmente, desempenho equivale a desempenho financeiro.


50

Balducci e Kanaane (2007) realizaram uma investigao exploratria cujo objetivo foi

analisar a relevncia da gesto de pessoas no clima organizacional de uma empresa de

engenharia. Os achados mostraram que a prtica de gesto de pessoas nesta empresa era ainda

incipiente. Verificou-se que havia dificuldades de comunicao entre os nveis hierrquicos

da empresa, o que impactava o exerccio da liderana; alm disso, o nvel motivacional dos

respondentes estava aqum de suas expectativas, uma vez que estes se sentiam

subvalorizados. Os autores concluram que, naquele momento, as polticas e prticas de RH

no conseguiam naquela empresa, por si s, garantir um clima organizacional que atendesse

s expectativas dos funcionrios. Apesar dos resultados pouco animadores, os autores ainda

sugeriram aes para contribuir para a melhoria do clima organizacional da organizao,

prticas de gesto de pessoas, a saber: treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisas

peridicas de clima organizacional, realizao de benchmarking (pesquisa com outras

empresas sobre procedimentos bem-sucedidos adotados) com a finalidade de identificar no

mercado as melhores prticas voltadas gesto de pessoas (Balducci & Kanaane, 2007).

Dutra, Hiplito e Silva (2000) apresentaram um estudo de caso sobre gesto por

competncias em uma empresa do setor de telecomunicaes. Os resultados obtidos pelos

autores apontaram para a crena de que o sistema de gesto por competncias aplicado

empresa em questo pde suprir as principais necessidades emergentes em termos de gesto

de pessoas em um ambiente competitivo. Para os autores, ateno deveria ser dada

construo e implementao da gesto por competncias, de forma a obter a legitimao e

comprometimento necessrios para a obteno dos resultados potencialmente existentes.

Embora se apresentasse em estgio de implementao, segundo os pesquisadores, o caso

estudado sinalizava o potencial do referencial adotado. No entanto, a comprovao de sua

eficcia ainda carecia de acompanhamento mais extenso dos resultados alcanados, bem
51

como de sua replicao em empresas de natureza diversa, tambm vivenciando momentos de

transformao (Dutra et al., 2000).

As polticas e prticas de gesto de pessoas apresentam literatura internacional e

nacional generosa no que diz respeito prescrio de modelos de gesto de pessoas. Existem

diversos relatos de prticas de recursos humanos que alcanaram bons resultados para o

desenvolvimento de uma fora de trabalho mais envolvida, comprometida e satisfeita. Assim,

pode-se constatar a indicao constante de boas prticas, que, por sua vez, requerem cuidados

e adaptaes ao serem aplicadas, considerando-se a configurao prpria da organizao, seu

negcio e mercado de atuao.

Segundo Fisher (2002), torna-se surpreendente a freqncia com que alguns analistas

generalizam suas recomendaes de timos modelos, que deveriam ser praticados pelas

organizaes sem levar em considerao os ambientes especficos em que esto inseridas.

Para este autor, a produo terica nacional e internacional apresentava-se recheada de

prescries genricas, que buscavam antever aquilo que todas as organizaes precisariam

fazer com seus recursos humanos para se tornarem eficazes, estratgicas ou competitivas. Em

contrapartida, essa produo encontrava-se absolutamente pobre em estudos especficos que

reconheciam por meio da pesquisa aquilo que efetivamente as organizaes adotavam na

gesto de suas relaes com os empregados (Fisher, 2002).

Estudos especficos que abordem condies organizacionais e do ambiente podem

somar conhecimentos literatura j existente sobre gesto de pessoas. Apesar de no muito

comuns, os estudos especficos tm acrescentado contribuies importantes ao campo de

estudo. Cave (1994) afirmou que alguns autores da rea ponderam sobre a considerao das

condies sociais, econmicas e organizacionais na definio das prticas de gesto de

recursos humanos.
52

Lacombe e Chu (2008) enfatizam que para a elaborao das polticas de Gesto de

Pessoas devem-se considerar fatores institucionais como legislao, acionistas, herana

histrica da organizao e situao do mercado, alm da estratgia organizacional - mais

comumente considerada.

Autores como Albuquerque (2002) e Brewster (2006) recomendam que o

planejamento estratgico para a gesto de pessoas deve partir da estratgia organizacional,

mas deve incluir, previamente, a investigao e o monitoramento de aspectos que afetem

diretamente a Gesto de Pessoas, tais como foras ambientais (tecnolgicas, socioeconmicas,

culturais, polticas e legais) e foras internas (capacidades, cultura e recursos).

Segundo Silva et al. (2003), nem sempre uma poltica de gesto de pessoas baseada

nica e exclusivamente na implementao de plano de cargos e salrios, poderia ser

considerada como uma poltica eficaz e eficiente na busca do aumento da performance

organizacional a partir do desenvolvimento dos recursos humanos da organizao. Sob esta

perspectiva, gerentes de organizaes produtivas, ou de servios, ao planejar programas de

motivao deveriam tomar cuidado ao aplicar resultados de pesquisas realizadas em outros

setores. Os resultados encontrados mostraram que empregados de diferentes setores, em

funo das especificidades e natureza do ambiente de trabalho, apresentaram diferentes

padres de comportamento com relao aos fatores direcionadores de satisfao e fidelidade

(Silva et al., 2003).

Outros estudos tambm apontaram distines entre empresas da indstria e servios.

Na meta-anlise proposta por Combs, Liu e Ketchen (2006), verificou-se que as relaes entre

aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos conduzidos em

indstria em contraposio s empresas de servio. Este efeito moderador do ramo de atuao

seria mais provvel de ser observado na indstria por causa das relaes sinrgicas ou

alinhamento vertical entre prticas de qualidade total e sistema de aprendizagem de produo


53

flexvel. A implementao bem sucedida destas iniciativas provavelmente requeria

modificaes especficas no ambiente de trabalho, incluindo contratao seletiva, treinamento

intensivo e emprego com empowerment (conceder maior autonomia e poder aos

funcionrios). As inovaes tecnolgicas, a aprendizagem de produo e administrao da

qualidade total requerem a adoo de prticas de RH combinadas com as iniciativas para

receber suporte administrativo e financeiro (Combs et al, 2006).

Conforme apontam Liao e Chuang (2004), as organizaes de servio estariam

buscando foco similar como criao de servios de qualidade ou foco no cliente. Mas, ainda

assim estas iniciativas seriam provavelmente mais difceis de serem implementadas neste

contexto (Subramony, 2009). Para este autor, por causa da freqente rotatividade dos

trabalhadores e pela co-produo do servio pelo cliente, as organizaes de servio em

contraposio s indstrias, teriam mais dificuldades de influenciar adequadamente atravs de

suas prticas de RH.

Albuquerque (1999) afirmou que alguns setores de atividade e ambientes seriam mais

propcios do que outros ao desenvolvimento de uma estratgia de comprometimento, ou sua

aplicabilidade seria mais evidente. Esta estratgia de comprometimento se fundamentaria em

polticas de recursos humanos: valorizao dos talentos humanos, atrao e manuteno de

pessoas de alto potencial, motivao e mobilizao, crescimento funcional e incentivos de

base grupal. Na estratgia de comprometimento, as relaes de trabalho se caracterizariam por

qualificao e desenvolvimento, emprego mais duradouro, trabalho em grupo, participao e

comunicaes, relaes com sindicatos, convergncia de interesses. Este modelo ampliaria a

comunicao na empresa e compartilharia a responsabilidade por gerir pessoas a toda

liderana para a busca de resultados empresariais e de vantagens competitivas. Para o autor, o

setor de prestao de servios tcnicos especializados, que utilizaria pessoas de alto nvel de
54

qualificao e equipes multidisciplinares propiciaria o desenvolvimento desta estratgia ou

evidenciaria sua aplicabilidade (Albuquerque, 1999).

O autor ressaltou, ainda, que isto no significa que para outros setores, incluindo as

empresas industriais que utilizariam processos contnuos e produo em massa, a estratgia de

controle fosse a mais adequada empregados vistos como nmeros, custo, como fator de

produo que para desempenharem devem ser mandados e controlados. Pelo contrrio, os

casos mais notrios de mudanas de estratgias baseadas em reorganizao do trabalho e

voltadas para a obteno de vantagens competitivas por meio das pessoas encontrava-se na

indstria automobilstica e em outros setores industriais (Albuquerque, 1999).

Desta forma, considerando a reviso de literatura realizada, verifica-se que o estado da

arte envolvendo gesto de pessoas e efetividade organizacional mostra-se ampla ao apresentar

diversos estudos empricos que relacionam tais variveis. Estes estudos feitos, em sua grande

maioria, caracterizam-se por serem prescritivos e fazerem uso da metodologia estudo de

caso. Apesar das contribuies relevantes e dos avanos considerveis das pesquisas, pode-

se pensar que mais estudos fazem-se necessrios para maior conhecimento de condies

moderadoras, que poderiam impactar nesta relao, como o segmento de atuao da empresa.

Como j apontado por autores como Combs, Liu e Ketchen (2006) h indcios de que

as relaes entre aes de RH e resultados organizacionais seriam mais fortes nos estudos

conduzidos em indstria em contraposio s empresas de servio. Ademais, Liao e Chuang

(2004) afirmaram que as organizaes de servio - a exemplo das indstrias - estariam

buscando foco similar como criao de servios de qualidade ou foco no cliente. Porm, ainda

assim estas iniciativas seriam provavelmente mais difceis de serem implementadas neste

contexto (Subramony, 2009).


55

CAPTULO II

OBJETIVOS DO TRABALHO

Considerando a reviso de literatura realizada, o objetivo da pesquisa testar um

modelo terico que verifica o impacto da percepo das polticas de gesto de pessoas na

percepo de efetividade organizacional, nos trs segmentos da amostra: empregados da

indstria, comrcio e servios. Alm disso, busca-se comparar os modelos resultantes das

anlises para cada um dos segmentos.

A fim de se testar o modelo terico, sero utilizadas as escalas validadas pelos seus

respectivos autores para apreciao das variveis. A percepo das polticas de gesto de

pessoas ser apreciada por meio da Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas

(EPPGP) de Demo (2008b); enquanto que a Percepo de Efetividade Organizacional ser

avaliada atravs da Escala de Percepo de Efetividade Organizacional (EPEO) de Fernandes

et al. (2008).

Desta forma, com a utilizao das escalas de EPPGP e EPEO, tem-se o seguinte

modelo terico a ser investigado, conforme apresenta a Figura 1:

Percepo das Polticas de Gesto de Percepo da Efetividade


Pessoas Organizacional

Figura 1 Modelo terico a ser testado sobre Impacto das Polticas de Gesto de Pessoas na

Efetividade Organizacional.

A Figura 2 representa o modelo emprico a ser testado para os dois fatores da

Percepo de Efetividade Organizacional Metas de Produo e Estado Interno do Sistema.


56

No modelo ainda so apresentados os quatro fatores da Percepo de Polticas de Gesto de

Pessoas Envolvimento; Treinamento, Desenvolvimento e Educao; Condies de Trabalho

e Recompensas, que hipoteticamente, atuariam como variveis independentes impactando os

fatores da Percepo de Efetividade Organizacional.

Percepo de Polticas de Gesto


de Pessoas - Envolvimento
Percepo de Efetividade
Organizacional -
Percepo de Polticas de Gesto de Metas de Produo
Pessoas - Treinamento,
Desenvolvimento e Educao

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas - Condies de Trabalho Percepo de Efetividade
Organizacional -
Estado Interno do Sistema
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas -
Recompensas

Figura 2 Modelo emprico a ser testado para os fatores Metas de Produo e Estado Interno

do Sistema da Percepo de Efetividade Organizacional.


57

CAPTULO III

MTODO

3.1 - Amostra

O nmero de participantes da pesquisa atende aos trs critrios definidos por

Tabachnick e Fidell (1996, 2001) para testar preditores mltiplos por meio da anlise de

regresso mltipla.

Um dos critrios apontado por Tabachinick e Fidell (1996) especifica que as

exigncias para a realizao da anlise de regresso stepwise determinam a observao de 40

sujeitos para cada varivel independente. Considerando que o estudo em questo abrange uma

totalidade de 4 variveis independentes, 160 seria o nmero mnimo de indivduos

necessrios.

Um outro critrio estabelece que o total de sujeitos deve ser calculado considerando-se

o nmero de variveis independentes ou preditoras, por meio da frmula: n 50 + 8 X

(nmero de variveis independentes).

Considerando-se que neste estudo foram investigadas quatro variveis independentes

envolvimento, condies de trabalho, recompensas e treinamento, desenvolvimento e

educao, a amostra no poderia ser inferior a 82 participantes.

E por fim, o terceiro critrio estabelece que o clculo referente ao total de indivduos

que devem constituir a amostra obedecer a frmula: n 104 + X (nmero de variveis

independentes). Considerando que esta pesquisa envolve o total de quatro variveis

independentes, a amostra no poderia ser inferior a 108 sujeitos.


58

Assim, o estudo foi conduzido com a participao de uma amostra de 324

trabalhadores formalmente empregados em empresas pblicas e privadas, dos ramos da

indstria, de servios e comrcio da regio do Tringulo Mineiro.

A composio da amostra foi de 52,8% (171 participantes) de empregados do gnero

masculino e 44,8% (145) do gnero feminino, sendo que 2,5% (8) dos trabalhadores no

mencionaram o sexo.

A escolaridade dos trabalhadores est distribuda entre primeiro grau incompleto

(7,3%, 23) a ps-graduao (7,3%, 23). Trabalhadores com segundo grau completo (38,2%;

121) representam a maioria do grupo; seguem-se os trabalhadores com curso superior

incompleto (17,7%; 56) e com curso superior completo (15,1%; 48).

A idade mdia dos participantes de 32,21 anos (DP = 9,98); tempo mdio de trabalho

na organizao de 4,8 anos (DP = 6,52). A maioria dos empregados provm de organizaes

privadas (90,1%; 292). Todos os trabalhadores do estudo representam igualmente 3 grupos de

empregados dos setores de prestao de servios (33,3%), indstria (33,3%) e comrcio

(33,3%).

A Tabela 1 sintetiza os dados que descrevem as caractersticas da amostra do estudo.


59

Tabela 1 Dados descritivos da amostra do estudo.

Varivel Frequncia Porcentagem Mdia DP

Gnero Masculino 171 52,8


Feminino 145 44,8

Escolaridade 1 grau incompleto 23 7,3


1grau completo 20 6,3
2 grau incompleto 26 8,2
2 grau completo 121 38,2
superior incompleto 56 17,7
superior completo 48 15,1
ps-graduao 23 7,3

Idade 32,21 9,9

Tempo de trabalho 4,8 6,5

Tipo de empresa Privada 292 90,1


Pblica 29 9,9

Ramo de atuao da
Indstria 108 33,3
organizao
Comrcio 108 33,3
Servios 108 33,3

N = 324

3.2 - Procedimentos

Para a coleta de dados, foram contatados trabalhadores com escolaridade mnima de

primeiro grau incompleto, mais de seis meses de tempo de trabalho e vnculo empregatcio

formal. Os participantes foram convidados a participarem da pesquisa sendo informados do

objetivo do estudo e dos procedimentos utilizados. Os indivduos foram resguardados quanto


60

ao sigilo e a confidencialidade dos dados, da sua livre participao e possibilidade de

desistncia a qualquer momento da pesquisa.

Aps a anuncia, a pesquisadora foi at as organizaes e fez o convite aos

empregados para participarem da pesquisa, informando o objetivo e os procedimentos que

seriam utilizados. Em seguida, marcou horrio com os empregados voluntrios (os horrios

foram determinados pelos representantes da organizao, discutidos previamente), reunindo-

os no prprio local de trabalho, em sala de reunio ou treinamento. Aos empregados foram

entregues os Questionrios da pesquisa e o Termo de consentimento (ANEXOS 5 e 2)

aprovados pelo Comit de tica ( ANEXO 6 ) que prov todos os esclarecimentos sobre a

realizao deste estudo.

Foi enfatizada pela pesquisadora a desvinculao da pesquisa com qualquer

organizao empregadora, considerando sua finalidade primordial de desenvolvimento de

conhecimento cientfico. Alm disso, foi assegurado o anonimato e a no ocorrncia de

qualquer prejuzo pessoal ou no trabalho para os participantes. Aps o preenchimento dos

questionrios, os mesmos foram recolhidos e guardados em envelope lacrado.

3.3 Instrumentos

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio composto por trs partes

em que a primeira parte continha uma apresentao da pesquisa juntamente com o termo de

esclarecimento ao empregado. A segunda parte foi composta pelos instrumentos disponveis

na literatura: Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (EPPGP), com 19 itens

(Demo, 2008b) e a Escala de Percepo de Efetividade Organizacional (EPEO), com 26 itens

(Fernandes et al., 2008). Cada medida de constructo foi apresentada com sua respectiva
61

instruo e forma especfica de resposta. A terceira e ltima parte do questionrio abarcou

perguntas referentes a dados pessoais e funcionais dos participantes (sexo, idade, grau de

instruo, tipo de organizao, ramo de atuao da organizao e tempo de empresa).

1 Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (EPPGP) - Construda e

validada por Demo(2008). As respostas desta escala so dadas numa escala de 5 pontos

(1 = Discordo totalmente da afirmativa; 2 = Discordo pouco da afirmativa; 3 = No

concordo, nem discordo da afirmativa; 4 = Concordo pouco com a afirmativa; 5 = Concordo

totalmente com a afirmativa). Contm 19 itens que descrevem quatro fatores: 1-

Envolvimento (E) com ndice de preciso de Alpha de Cronbach, = 0,88; 2- Treinamento,

Desenvolvimento e Educao (T, D e E) com = 0,72; 3 Condies de Trabalho (CT) com

= 0,77 e 4 Recompensas (R) com = 0,78.

2 Escala de Percepo de Efetividade Organizacional (EPEO) - Construda e

validada por Fernandes et al. (2008). As respostas desta escala so dadas numa escala de 4

pontos (1 = Discordo totalmente; 2 = Discordo; 3 = Concordo; 4 = Concordo totalmente).

Contm 26 itens que descrevem dois fatores: 1- Metas de Produo (MP) com = 0,90; e

2 - Estado Interno do Sistema (EIS) com = 0,87.

A Tabela 2 apresenta as caractersticas das escalas utilizadas no estudo.

Tabela 2 Caractersticas das escalas utilizadas no estudo.

Instrumento Autores Natureza do Fatores N de Confiabilidade Confiabilidade na Varincia


instrumento itens na Validao Amostra Total
(Alfa de (Alfa de Explicada
Cronbach) Cronbach) (%)

Envolvimento 8 0,88 0,85 37,5


Escala de Percepo de
Treinamento, desenvolvimento e educao 3 0,72 0,71 9,7
Polticas de Gesto de Demo (2008) Multifatorial
Condies de trabalho 4 0,77 0,72 11,4
Pessoas
Recompensas 4 0,78 0,74 10,3

Metas de produo 17 0,90 27,91


Medida do Construto Fernandes, Barale, 0,89
Percepo de Efetividade Santos, Costa & Multifatorial
Organizacional Gomide Jr. (2008) Estado interno do sistema 9 0,87 0,86 5,27
62

3.4 Anlises dos dados

Os dados colhidos por meio dos questionrios respondidos pelos participantes

originaram um banco de dados. Para a anlise destas informaes, foi utilizado o programa

SPSS (Statistical Package for the Social Science) verso 18.0, a partir da qual se realizaram as

anlises estatsticas pertinentes aos objetivos do estudo.

Realizou-se uma anlise preliminar dos dados com o intuito de verificar a preciso dos

dados digitados, as respostas omissas, casos extremos, normalidade das variveis e

verificao dos pressupostos a serem atendidos para a aplicao das tcnicas multivariadas.

As anlises de dados omissos ou ausentes (missing values) e dados extremos (outliers)

tambm revelaram a adequao da amostra. Para Tabachnick e Fidell (2001) ndices de dados

omissos superiores a 5% do total da amostra devem ser considerados insatisfatrios, enquanto

que dados extremos indicam a presena de valores extremos em uma distribuio que podem

influenciar o resultado das anlises o que no foi verificado para esta amostra. Para a

realizao da anlise de regresso, os valores ausentes foram substitudos pela mdia.

Segundo Miles e Shevlin (2001) a anlise da normalidade pode ser realizada pelos

skewness (assimetria) da amostra. Os autores sugerem que se o nmero estatstico do

skewness (assimetria) for menor que 1.0, deve haver pouco problema. Se a assimetria for

maior que 1.0 e menor de 2.0 devem ter cincia que se tem um leve efeito nas estimativas do

parmetro, mas aprovado. Finalmente, se o nmero estatstico da assimetria for maior de 2.0

conter problemas. Cada um destes valores depende do tamanho da amostra, pois quanto

maior o tamanho da amostra, menos se aproxima da normalidade.

O teste de linearidade, realizado por meio da anlise dos resduos, de acordo com o

pressuposto de Tabachnick e Fidell (2001), demonstrou haver relao linear entre as variveis
63

independentes e dependentes. Os scatterplots dos resduos aproximam-se da linearidade, o

que provou haver relao linear entre as variveis independentes e dependentes.

Foram realizadas anlises de confiabilidade (alfa de Cronbach) para testar os ndices

de confiabilidade dos instrumentos utilizados para a amostra deste estudo. As anlises

indicaram ndices satisfatrios de confiabilidade para todas as variveis da pesquisa

segundo critrio de Pasquali (1999) que preconiza ndices de confiabilidade acima de 0,70

considerados como satisfatrios. Nos achados deste estudo, todos os alpha foram satisfatrios

variando de 0,71 a 0,89.

A Tabela 3 apresenta a natureza das medidas utilizadas e os ndices de confiabilidade

encontrados no estudo; alm de outras informaes relevantes.


64

Tabela 3 Natureza das medidas, origem das escalas e confiabilidade obtida na amostra

original e na amostra do estudo.

Instrumento Autores Natureza do Fatores N de Confiabilidade Confiabilidade na


instrumento itens na Validao Amostra
(Alfa de (Alfa de
Cronbach) Cronbach)

Envolvimento 8 0,88 0,85


Escala de Percepo de
Treinamento, desenvolvimento e educao 3 0,72 0,71
Polticas de Gesto de Fiuza(2008) Multifatorial
Condies de trabalho 4 0,77 0,72
Pessoas
Recompensas 4 0,78 0,74

Metas de produo 17 0,90


Medida do Construto Fernandes, Barale, 0,89
Percepo de Efetividade Santos, Costa & Multifatorial
Organizacional Gomide Jr. (2008) Estado interno do sistema 9 0,87 0,86

A amostra ainda foi avaliada no que diz respeito s correlaes entre variveis

independentes do estudo. As correlaes obtidas demonstraram no existir multicolinearidade.

De acordo com critrio de Tabachnick e Fidell (2001) a multicolinearidade considerada

quando a correlao entre variveis independentes for acima de 0,90.

Realizadas as anlises preliminares descritas, os dados foram submetidos s anlises

estatsticas para o alcance dos objetivos propostos pelo estudo. Analisou-se a amostra atravs

de estatsticas descritivas (freqncia, percentual, mdia e desvio-padro). J as correlaes

entre as variveis foram verificadas por meio do r de Pearson. Para o teste do modelo terico

proposto, foram utilizadas as anlises de regresses mltipla com o mtodo stepwise.


65

CAPTULO IV

RESULTADOS E DISCUSSO

A apresentao dos resultados desse estudo foi organizada em tpicos, com a

finalidade de sistematizar sua discusso. No primeiro tpico so descritas as correlaes (r de

Pearson) entre as variveis-dependentes Percepo de Efetividade Organizacional (PEO) e

as variveis independentes Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas (PPGP).

Inicialmente, so apresentadas as correlaes especficas de cada grupo da amostra

indstria, comrcio e servios. Em seguida, so apresentadas as correlaes para o grupo todo.

A segunda parte da apresentao dos resultados contempla as anlises de regresso

stepwise. Da mesma forma, inicialmente so apresentados os resultados para cada grupo da

amostra indstria, comrcio e servios. Por ltimo, so apresentadas as anlises de regresso

para o grupo todo.

4.1 - As correlaes entre as variveis do modelo

A Tabela 4 contm os coeficientes de correlao (r de Pearson) entre os dois fatores

da escala de percepo de efetividade organizacional e os quatro fatores da Escala de

Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas, alm das confiabilidades das escalas para o

grupo da indstria (N = 108).


66

Tabela 4 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas - Grupo

Indstria

Variveis 1 2 3 4 5 6

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,28**
3- Envolvimento 0,43** 0,62**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,35** 0,64** 0,63**
5- Condies de Trabalho 0,39** 0,43** 0,62** 0,51**
6- Recompensas 0,28** 0,53** 0,67** 0,58** 0,48**

**p 0,01 N= 108

As correlaes entre as variveis independentes e dependentes no grupo indstria

variaram de 0,28 a 0,64. A correlao de 0,28 foi entre o fator recompensas da PPGP e o fator

metas de produo da PEO. J a correlao de 0,64 foi entre o fator treinamento,

desenvolvimento e educao e o fator estado interno do sistema da PEO. Outra correlao de

0,62 foi encontrada entre os fatores envolvimento e estado interno do sistema.

A Tabela 5 apresenta os coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis

estudadas, para o grupo de empregados do setor de comrcio.


67

Tabela 5 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas Grupo

Comrcio

Variveis 1 2 3 4 5 6

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,38**
3- Envolvimento 0,36** 0,48**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,14** 0,46** 0,40**
5- Condies de Trabalho 0,49** 0,43** 0,54** 0,46**
6- Recompensas 0,22** 0,49** 0,72** 0,49** 0,45**

**p 0,01 N= 108

A partir da anlise da Tabela 5, depreende-se que no grupo comrcio as correlaes

variaram de 0,14 a 0,49. A correlao de 0,14 foi entre o fator treinamento, desenvolvimento

e educao da PPGP e o fator metas de produo da PEO. Houve duas correlaes com valor

de 0,49. Uma correlao de 0,49 foi encontrada entre o fator condies de trabalho da PPGP

e o fator metas de produo da PEO. A outra correlao de 0,49 se deu entre o fator

recompensas da PPGP e o fator estado interno do sistema da PEO. A correlao de 0,48 foi

encontrada entre os fatores envolvimentos e estado interno do sistema.

A Tabela 6 apresenta os coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis

estudadas para o grupo de empregados de organizaes de servios.


68

Tabela 6 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas Grupo

Servios

Variveis 1 2 3 4 5 6

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,52**
3- Envolvimento 0,48** 0,64**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,30** 0,38** 0,45**
5- Condies de Trabalho 0,36** 0,42** 0,64** 0,40**
6- Recompensas 0,36** 0,50** 0,65** 0,54** 0,62**

**p 0,01 N= 108

Conforme apresenta a Tabela 6, o grupo servios apresenta correlaes que variaram

de 0,30 a 0,64. As correlaes entre as variveis independentes e dependentes demonstram

que o fator envolvimento da PPGP obteve correlao de 0,64 com o fator estado interno do

sistema da PEO. J a correlao de 0,30 foi obtida entre o fator treinamento,

desenvolvimento e educao da PPGP e o fator metas de produo da PEO.

Desta forma, verifica-se que foram obtidas diferentes correlaes para os trs grupos

da amostra indstria, comrcio e servios. O fator treinamento, desenvolvimento e educao

da PPGP demonstrou coeficiente de correlao de 0,64 com o fator estado interno do sistema

somente no grupo da indstria. Ademais, no grupo do comrcio, as correlaes de 0,49 se

deram entre os fatores condies de trabalho e metas de produo e, recompensas e estado

interno do sistema. O grupo de servios apresentou a correlao de 0,64 entre o fator

envolvimento e estado interno do sistema.

Alm disso, verifica-se que o fator envolvimento aparece como o mais importante

regressor da percepo de polticas de gesto de pessoas, pois se manteve em quase todas as

correlaes com valores mais altos, entre as variveis independentes e dependentes.


69

A Tabela 7 apresenta os coeficientes de correlao (r de Pearson) para todo grupo da

amostra (N = 324).

Tabela 7 - Coeficientes de correlao (r de Pearson) das variveis estudadas Grupo Todo.

Variveis 1 2 3 4 5 6

1- Metas de Produo
2- Estado Interno do Sistema 0,39**
3- Envolvimento 0,42** 0,58**
4- Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,27** 0,49** 0,48**
5- Condies de Trabalho 0,42** 0,43** 0,60** 0,46**
6- Recompensas 0,29** 0,51** 0,68** 0,53** 0,52**

**p 0,01 N= 324

As informaes expostas na Tabela 7 dizem respeito s correlaes para o grupo todo.

As correlaes entre todas as variveis analisadas so positivas e significativas (p 0,01) e os

ndices encontrados variaram de 0,27 a 0,58.

interessante observar que o fator envolvimento novamente se destaca dentre os

demais, apresentando correlaes 0,58 e 0,42 com os fatores estado interno do sistema e

metas de produo da PEO.

4.2 - Anlises de regresses mltiplas stepwise

As anlises de regresses mltiplas stepwise foram realizadas considerando o objetivo

da pesquisa de investigar o impacto da percepo das polticas de gesto de pessoas na

percepo da efetividade organizacional em um grupo de empregados. Para tanto, testou-se

um modelo terico que verifica o impacto da PPGP na PEO, nos trs segmentos da amostra:
70

empregados da indstria, comrcio e servios. Alm disso, buscou-se comparar os modelos

resultantes das anlises para cada um dos segmentos.

A Tabela 8 apresenta os resultados das anlises de regresso mltipla stepwise,

contendo os coeficientes de regresso padronizados ( e R), para o grupo de empregados da

indstria:

Tabela 8 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel

dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;

2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Indstria.

Varivel dependente Varivel independente R R do modelo

1- Efetividade Organizacional - Envolvimento 0,18* 0,43 0,18*


Metas de Produo

2- Efetividade Organizacional - Envolvimento 0,41* 0,64


0,49*
Estado Interno do Sistema Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,08* 0,36

*p 0,01 N= 108

A Tabela 8 indica que o fator envolvimento o principal preditor do fator metas de

produo da PEO (R = 0,18; F (1,106) = 23,968; p < 0,01; = 0,43). Assim, os empregados

da indstria que percebem a organizao como incentivadora de prticas de reconhecimento,

relacionamento, participao e comunicao com vistas a melhorar a qualidade dos

relacionamentos e integrao com a organizao so aqueles que percebem estarem inseridos

numa organizao que alcana suas metas de produo com sucesso.


71

A Tabela 8 ainda apresenta a segunda anlise de regresso stepwise em que o fator

envolvimento contribuiu com 41% da predio do fator estado interno do sistema (R = 0,41;

F (1,106) = 74,752; p < 0,01; = 0,64); seguido pelo fator treinamento, desenvolvimento e

educao (R = 0,08; F (1,105) = 16,558; p < 0,01; = 0,36).

Desta forma, os empregados da indstria que percebem a instituio como

incentivadora de prticas de reconhecimento, relacionamento, participao e comunicao

alm de perceberem aes de treinamento, desenvolvimento educao; so aqueles que

percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas metas de produo com

sucesso.

Os resultados mostram que o fator envolvimento da PPGP o principal preditor do

fator metas de produo da PEO, conforme mostra a figura a seguir:

Percepo de Polticas de Gesto R = 0,18 Percepo de Efetividade


de Pessoas Envolvimento Organizacional Metas de produo

Figura 3 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Indstria.

A Figura 4 mostra os resultados referentes aos fatores envolvimento e treinamento,

desenvolvimento e educao como preditores de estado interno do sistema (efetividade):


72

R = 0,41
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Envolvimento
Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do
Percepo de Polticas de Gesto de Sistema
Pessoas Treinamento,
desenvolvimento e educao
R = 0,08

Figura 4 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Indstria.

A Tabela 9 apresenta os resultados das anlises de regresso mltipla stepwise para o

grupo do comrcio, contendo os coeficientes de regresso padronizados ( e R).

Tabela 9 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel

dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;

2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Comrcio.

Varivel dependente Varivel independente R R do modelo

1- Efetividade Organizacional - Condies de Trabalho 0,24* 0,49 0,24*


Metas de Produo

2- Efetividade Organizacional - Recompensas 0,24* 0,49


Estado Interno do Sistema Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,06* 0,29 0,33*
Condies de Trabalho 0,03* 0,21

*p 0,01 N= 108
73

A Tabela 9 indica que o fator condies de trabalho (percepo de polticas de

gesto de pessoas) o principal preditor de metas de produo (R = 0,24; F (1,106) = 32,834;

p < 0,01; = 0,49). Assim, os empregados do setor de comrcio que percebem a organizao

com boas condies de trabalho e bem-estar em termos de benefcios, sade, segurana e

tecnologia so aqueles que percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas

metas de produo com sucesso.

A Tabela 9 ainda apresenta a segunda anlise de regresso stepwise para o fator

estado interno do sistema: o fator recompensas contribuiu com 24% da predio (R = 0,24;

F (1,106) = 33,060; p < 0,01; = 0,49), seguido pelo fator treinamento, desenvolvimento e

educao (R = 0,06; F (1,105) = 9,489; p < 0,01; = 0,29) e por ltimo, o fator condies de

trabalho (R = 0,03; F (1,104) = 4,685; p < 0,01; = 0,21).

Dessa forma, os empregados do comrcio ao perceberem aes de remunerao e

incentivos que visam recompensar suas competncias e suas contribuies e outras de

treinamento, desenvolvimento e educao, bem como melhores condies de trabalho e bem-

estar; so aqueles que tambm percebem a organizao dotada de processos internos bem

estruturados custos de produo ou servios, resultados humanos, consenso e conflito, fluxo

de trabalho e informaes, relaes interpessoais, participao dos funcionrios nas decises e

ajustamento que facilitariam o alcance de metas de produo.

Os resultados, diferentemente do grupo da indstria, mostram que as percepes de

polticas de gesto de pessoas condies de trabalho, recompensas, treinamento,

desenvolvimento e educao so bons preditores dos fatores metas de produo e estado

interno do sistema da percepo de efetividade organizacional, para o grupo de empregados

do setor do comrcio.
74

A Figura 5 apresenta o fator condies de trabalho da PPGP como principal preditor

do fator metas de produo da PEO para o grupo do comrcio, conforme mostra a figura a

seguir:

R = 0,24
Percepo de Polticas de Gesto de Percepo de Efetividade
Pessoas Condies de trabalho Organizacional Metas de produo

Figura 5 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Comrcio.

A Figura 6 mostra os resultados referentes aos fatores recompensas; treinamento,

desenvolvimento e educao e condies de trabalho como preditores de estado interno do

sistema:

R = 0,24
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Recompensas

Percepo de Polticas de Gesto de R = 0,06 Percepo de Efetividade


Pessoas Treinamento, Organizacional Estado Interno do
desenvolvimento e educao Sistema

Percepo de Polticas de Gesto de


Pessoas Condies de trabalho
R = 0,03

Figura 6 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Comrcio.


75

Por ltimo, apresentam-se os resultados para o grupo de servios. A Tabela 10

apresenta os resultados das anlises de regresso mltipla stepwise para o grupo de servios,

contendo os coeficientes de regresso padronizados ( e R).

Tabela 10 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel

dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;

2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Servios.

Varivel dependente Varivel independente R R do modelo

1- Efetividade Organizacional - Envolvimento 0,23* 0,48 0,23*


Metas de Produo

2- Efetividade Organizacional - Envolvimento 0,41* 0,64 0,41*


Estado Interno do Sistema

*p 0,01 N= 108

A Tabela 10 indica que o fator envolvimento da percepo de polticas de gesto de

pessoas o principal preditor do fator metas de produo (R = 0,23; F (1,106) = 31,197; p <

0,01; = 0,48). Assim, os empregados do setor de servios que percebem a organizao como

incentivadora de prticas de reconhecimento, relacionamento, participao e comunicao

com vistas a melhorar a qualidade dos relacionamentos e integrao com a organizao; so

aqueles que tambm percebem estarem inseridos numa organizao que alcana suas metas de

produo com sucesso.

A Tabela 10 ainda mostra a segunda anlise de regresso stepwise para o fator estado

interno do sistema: novamente, o fator envolvimento se apresenta contribuindo com 41% da

predio (R = 0,41; F (1,106) = 73,230; p < 0,01; = 0,64).


76

Desta forma, os empregados de servios que percebem aes de integrao e

tratamento com vistas ao respeito, confiana e justia tambm so aqueles que percebem

estarem inseridos numa organizao dotada de processos internos estruturados custos de

produo ou servios, resultados humanos, consenso e conflito, fluxo de trabalho e

informaes, relaes interpessoais, participao dos funcionrios nas decises e ajustamento

que facilitariam o alcance de metas de produo.

Verifica-se, mais uma vez, que os resultados do grupo de servios se diferenciam dos

encontrados nos grupos da indstria e comrcio. Assim, os dados mostram que o fator E da

PPGP o melhor preditor dos fatores Metas de Produo e Estado Interno do Sistema, para o

grupo de empregados do setor de servios. A Figura 7 mostra o fator envolvimento da PPGP

como principal preditor do fator metas de produo da PEO:

Percepo de Polticas de Gesto R = 0,23 Percepo de Efetividade


de Pessoas Envolvimento Organizacional Metas de produo

Figura 7 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Servios.

A Figura 8 apresenta novamente o fator envolvimento da PPGP, dessa vez como

principal preditor do fator estado interno do sistema da PEO.


77

Percepo de Polticas de Gesto R = 0,41 Percepo de Efetividade


de Pessoas Envolvimento Organizacional Estado Interno
do Sistema

Figura 8 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Servios.

Os resultados apresentados anteriormente mostram diferenas em relao aos trs

grupos indstria, comrcio e servios. O impacto da PPGP na PEO se apresenta de modo

diverso nos trs grupos mencionados.

No grupo de empregados da indstria, o fator E se apresenta como principal preditor

de MP. Alm disso, os fatores E e T, D e E mantiveram-se como preditores do fator EIS.

O grupo do comrcio apresentou modelo bastante peculiar em relao ao da indstria e

de servios. CT um fator preditor do fator MP no grupo do comrcio; mostrando que este

grupo - diferente dos demais - percebe de forma mais seletiva as condies de trabalho

oferecidas pela empresa para o alcance dos objetivos organizacionais.

Alm disso, neste grupo manteve-se o fator R como principal preditor do estado

interno do sistema com varincia explicada de 24%; no se apresentando nos demais grupos.

Tambm o fator CT apareceu somente neste grupo, com varincia de 3% para o fator EIS.

O setor de servios apresentou configurao especfica, diferenciando-se dos demais.

O fator envolvimento foi o nico que se manteve na anlise de regresso mltipla stepwise. O

fator treinamento, desenvolvimento e educao que se manteve nos grupos da indstria e

comrcio no se manteve para os empregados de servios. Desse modo, este dado demonstra
78

que os trabalhadores de servios percebem as polticas de envolvimento, assim como so

aqueles que percebem a organizao como efetiva.

Alm dos dados apresentados de forma separada por grupo, apresentam-se na Tabela

11 os resultados das anlises de regresses mltipla stepwise para o grupo todo (N = 324). A

Tabela 11 mostra o resumo de duas anlises de regresses feitas com todos os trabalhadores

que participaram do estudo.

Tabela 11 - Resumo das duas anlises de regresses mltiplas stepwise, para a varivel

dependente Percepo de Efetividade Organizacional com seus fatores (1-Metas de Produo;

2- Estado Interno do Sistema) - Grupo Todo.

Varivel dependente Varivel independente R R do modelo

1- Efetividade Organizacional - Envolvimento 0,18* 0,42


0,22*
Metas de Produo Condies de trabalho 0,04* 0,26

2- Efetividade Organizacional - Envolvimento 0,33* 0,58


0,39*
Estado Interno do Sistema Treinamento, Desenvolvimento e Educao 0,06* 0,28

*p 0,01 N= 324

O resultado mostra que o fator envolvimento o principal preditor do fator metas de

produo ( R = 0,18; F (1,322) = 69,492; p < 0,01; = 0,42); seguido pelo fator condies de

trabalho ( R = 0,04; F (1,321) = 17,607; p < 0,01; = 0,26). Assim, todos empregados que

percebem a organizao como incentivadora de prticas de reconhecimento, relacionamento,

participao e comunicao, boas condies de trabalho e bem-estar so aqueles que tambm


79

percebem que se inserem numa organizao que alcana suas metas de produo com

sucesso.

A Tabela 11 ainda mostra a segunda anlise de regresso stepwise para o fator estado

interno do sistema: novamente, o fator envolvimento se apresenta contribuindo com 33% da

predio (R = 0,33; F (1,322) = 161,553; p < 0,01; = 0,58); seguido do fator treinamento,

desenvolvimento e educao (R = 0,06; F (1,321) = 31,404; p < 0,01; = 0,28). Assim, todos

empregados ao perceberem aes de envolvimento, participao e integrao do pessoal, alm

de esforos para qualificao e capacitao profissional so aqueles que tambm percebem a

organizao dotada de processos internos bem estruturados custos de produo ou servios,

resultados humanos, consenso e conflito, fluxo de trabalho e informaes, relaes

interpessoais, participao dos funcionrios nas decises.

A Figura 9 mostra a representao dos fatores envolvimento e condies de trabalho

como preditores de metas de produo para o grupo todo:

R = 0,18
Percepo de Polticas de Gesto
de Pessoas Envolvimento

Percepo de Efetividade
Organizacional Metas de produo

Percepo de Polticas de Gesto de R = 0,04


Pessoas Condies de trabalho

Figura 9 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Metas de produo) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Todo.

A Figura 10 mostra a representao dos fatores envolvimento e treinamento,

desenvolvimento e educao como preditores de estado interno do sistema - da PEO:


80

R = 0,33
Percepo de Polticas de Gesto de
Pessoas Envolvimento
Percepo de Efetividade
Organizacional Estado Interno do
Percepo de Polticas de Gesto de Sistema
Pessoas Treinamento,
desenvolvimento e educao
R = 0,06

Figura 10 Representao grfica do modelo de predio da varivel dependente Percepo

de Efetividade Organizacional (fator Estado interno do sistema) obtida a partir das anlises de

regresso stepwise Grupo Todo.

Assim, os resultados apresentados indicam modelos diferentes das anlises tanto para

o grupo como um todo como para os trs segmentos indstria, comrcio e servios. As

anlises das regresses mltiplas demonstraram que h diferenas entre os fatores da PPGP

que impactam na PEO entre os grupos que compem a amostra. Os fatores preditores da

PPGP se diferem na determinao da PEO.

Para o grupo da indstria, os fatores envolvimento e treinamento, desenvolvimento e

educao so bons preditores dos fatores metas de produo e estado interno do sistema. J

para o grupo do comrcio, os melhores preditores seriam condies de trabalho e

recompensas, seguidos pelos fatores treinamento, desenvolvimento e educao. Por ltimo, no

grupo de servios destaca-se unicamente o fator envolvimento como preditor de metas de

produo e estado interno do sistema. Considerando o grupo todo, destaca-se o fator

envolvimento como principal preditor dos fatores metas de produo e estado interno do

sistema, seguido dos fatores treinamento, desenvolvimento e educao e condies de

trabalho.
81

Os resultados encontrados, quanto aos diferentes modelos de predio para os grupos

da amostra neste trabalho, podem ser explicados pela diferena de natureza do negcio, visto

que as condies de coleta de dados foram as mesmas para os trs grupos. Hipteses

explicativas podem ser apontadas como forma de elucidar os achados encontrados nesta

pesquisa.

O setor da indstria se caracteriza pela produo em massa, processo produtivo mais

automatizado e quantificao dos produtos fabricados. No estudo realizado, destacaram neste

grupo os fatores envolvimento e treinamento, desenvolvimento e educao da percepo de

polticas de gesto de pessoas, que podem estar relacionados prtica tida como comum das

organizaes industriais de investimento em aes de envolvimento e capacitao. Segundo

Albuquerque (1999), a indstria automobilstica e outros setores industriais, com processos

contnuos e produo em massa, proveram os casos mais notrios de mudanas de estratgias

baseadas em reorganizao do trabalho e voltadas para a obteno de vantagens competitivas

por meio das pessoas.

O setor do comrcio se presta venda dos produtos industrializados, envolvendo

trabalhadores que tem recebido caracteristicamente comisses como forma de remunerao

adicional. Interessante que no estudo o fator recompensas da percepo de polticas de gesto

de pessoas se apresentou como preditor somente neste grupo, o que pode estar relacionado

medida comum na prtica do comrcio de oferecer aos empregados (em sua maioria

vendedores) bnus, premiaes e gratificaes.

O setor de servios tem sido marcado pelo desafio de co-produo deste: o empregado

entrega o servio ao mesmo tempo em que o produz para o cliente que parte ativa na

relao. Neste estudo, destacou-se unicamente o fator envolvimento da percepo de polticas

de gesto de pessoas como preditor de metas de produo e estado interno do sistema da

percepo de efetividade organizacional. Segundo Albuquerque (1999), este setor que utiliza
82

pessoas de alto nvel de qualificao e equipes multidisciplinares propiciaria o

desenvolvimento da estratgia de comprometimento: valorizao dos talentos humanos;

atrao e manuteno de pessoas de alto potencial; motivao e mobilizao; crescimento

funcional e incentivos de base grupal; qualificao e desenvolvimento; emprego mais

duradouro; trabalho em grupo; participao e comunicaes; relaes com sindicatos,

convergncia de interesses.

Ademais, os achados deste estudo destacam que para o grupo todo de empregados, o

fator envolvimento da percepo de polticas de gesto de pessoas parece mesmo ser o melhor

preditor para a percepo de efetividade organizacional. Trata-se de um fator amplo que em

sua dimenso conceitual abarca diversas aes.

Envolvimento abrange programas de reconhecimento, comunicao livre e eficaz com

os empregados no sentido de troca de informaes importantes para o desempenho e o

envolvimento dos empregados na tomada de decises e soluo de problemas (Guest, 1989);

bem como feedback (resposta, retorno) positivo, elogios de clientes, colegas, subordinados e

superiores (Devanna, Fombrun e Tichy, 1984, citado por Demo 2008b).

Para Ulrich et al (1991), os funcionrios devem desfrutar da troca franca, cordial,

contnua de informaes com a direo e de oportunidades de comemorao, integrao e

projetos multidisciplinares com os demais membros. A criao de um bom ambiente de

trabalho que integre os empregados com tratamento de confiana, respeito e justia

fundamental (Dessler, 2002).

As polticas e prticas de gesto de pessoas apresentam vasta literatura, pois existem

diversos relatos de prticas de recursos humanos que alcanaram bons resultados para o

desenvolvimento de uma fora de trabalho mais envolvida, comprometida e satisfeita e, por

conseguinte, constata-se a indicao constante de boas prticas.


83

Segundo Fisher (2002), alguns analistas generalizam suas recomendaes de timos

modelos a serem praticados pelas organizaes sem levar em considerao os ambientes

especficos em que esto inseridas. Para este autor, a produo terica nacional e internacional

apresenta-se repleta de prescries genricas, que buscavam antever aquilo que todas as

organizaes precisariam fazer com seus recursos humanos para se tornarem eficazes,

estratgicas ou competitivas. Em contrapartida, essa produo encontra-se absolutamente

pobre em estudos especficos que reconheam por meio da pesquisa aquilo que efetivamente

as organizaes adotavam na gesto de suas relaes com os empregados (Fisher, 2002).

Considerando os achados encontrados neste estudo, que indicam modelos diferentes

sobre o impacto da percepo de polticas de gesto de pessoas na percepo de efetividade

organizacional tanto para o grupo todo como para os trs segmentos indstria, comrcio e

servios, torna-se necessrio reconhecer as configuraes especficas de ramo de atuao na

anlise do impacto da percepo de gesto de pessoas na percepo de efetividade

organizacional. Faz-se necessrio chamar a ateno para abordagem do ramo e atuao da

empresa ao analisar o impacto da percepo de polticas de gesto de pessoas na percepo de

efetividade organizacional.
84

CAPTULO V

CONCLUSES

A gesto de pessoas nas organizaes tem se desenvolvido como forma de incentivar e

elevar o desempenho das pessoas nas organizaes. Trata-se de uma funo que parece ter por

objetivo mais amplo colaborar para o alcance de objetivos empresariais, o que se relaciona a

efetividade organizacional. Segundo Demo (2008a), a gesto de pessoas, em sua verso atual,

entende o colaborador como elemento fundamental no processo de consecuo de metas e

tomada de decises em busca de maior efetividade e competitividade organizacionais, sendo

tambm responsvel por prover aos colaboradores maior bem-estar, que incite sua realizao

pessoal e profissional.

Para alcanar altos nveis de desempenho e reter talentos, a organizao precisa adotar

estratgias que facilitem a comunicao e enfatizem a valorizao dos empregados como fator

importante nas decises empresariais frente ao mercado globalizado (Silva et al., 2003).

Dessa forma, este trabalho pode contribuir para elucidar a relao entre polticas de

gesto de pessoas e efetividade organizacional, considerando os ramos de atuao das

organizaes. Reafirma-se o impacto das polticas de gesto de pessoas na efetividade

organizacional, em especial das de envolvimento, bem como a definio de polticas

especficas para cada organizao que leve em considerao suas configuraes prprias.

Assim, tendo em vista envolvimento como uma dimenso ampla das polticas de

gesto de pessoas, que abrange prticas de reconhecimento, integrao, comunicao,

participao e reconhecimento dos empregados, reafirma-se sua importncia na definio de

polticas e prticas de GP, como forma de melhorar os resultados organizacionais.

Alm disso, como contraponto prescrio de determinadas prticas de GP, por parte

de alguns autores e tericos da rea, que desconsideram as configuraes especficas da


85

organizao incluindo seu ramo de atuao, enfatiza-se a necessidade de reconhecer e

considerar as configuraes prprias e especficas das organizaes na determinao de

polticas de GP.

Em face da carncia de estudos especficos que relacionem percepo de polticas de

gesto de pessoas e percepo de efetividade organizacional abordando os ramos das

organizaes, sugerem-se novas pesquisas. Uma agenda de pesquisa sobre este assunto pode

contemplar: 1) mais estudos que relacionem PPGP e PEO abordando o contexto brasileiro; 2)

mais pesquisas que abordem a PEO em organizaes da indstria, comrcio e servios; 3)

estudos de casos caractersticos sobre Gesto de Pessoas com metodologia qualitativa que

retratem as realidades dos setores e das organizaes; 4) verificar possveis diferenas entre as

seis mdias envolvidas nas variveis deste estudo (envolvimento; treinamento,

desenvolvimento e educao; recompensas; condies de trabalho e metas de produo e

estado interno do sistema); 5) testar o modelo por meio de modelagem por equao estrutural.
86

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Abbad, G. & Torres, C. V. (2002). Regresso mltipla stepwise e hierrquica em Psicologia

Organizacional: aplicaes, problemas e solues. Estudos de Psicologia , 7, 19-29.

Albuquerque, L. G. (1987). O papel estratgico de recursos humanos. (Tese de Doutorado).

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo,

So Paulo-SP.

Albuquerque, L. G. (1992). Competitividade e recursos humanos. Revista de Administrao

Contempornea, 27 (4), out/dez.

Albuquerque, L. G. (1999). Estratgias de recursos humanos e competitividade. In: M. M.

Falco, & V. L. M. Oliveira, Administrao contempornea: perspectivas estratgicas.

(pp. 215-238). So Paulo: Atlas.

Albuquerque, L. G. (2002). A gesto estratgica de pessoas. In: M. T. Fleury, As pessoas na

organizao (pp. 35-50). So Paulo: Gente

Argyris, C. (1964). Integration the individual and the organization. New York: Wiley.

Balducci, D., & Kanaane, R. (2007). Relevncia da gesto de pessoas no clima organizacional

de uma empresa de engenharia. Boletim Academia Paulista de Psicologia, XXVII (2),

133-147.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management , 17, 99-120.

Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact f human resource management on

organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal,

39 (4), 779-801.

Bennis, W. G. (1966). Changing organizations: essays on the development and evolutionm of

human organization. New York: MacGraw-Hill Book Company.


87

Bertucci, J. L. O., & Moraes, W. B. (2003). Efetividade organizacional na perspectiva de

coordenadores de cursos de graduao da PUC Minas. E&G Economia e Gesto, 3, 58-

89, dez.

Bertucci, J. L. (2003). Avaliao de um modelo de efetividade organizacional no contexto das

estratgias gerenciais utilizadas, da capacidade de percepo ambiental dos gestores e

da organizao do processo de trabalho. Anpad.

Bertucci, J. L. (2005). Ambiente, estratgia e performance organizacional no setor industrial e

de servios. RAE , 45, 10-24.

Bianchi, E. M. (2008). Alinhando estratgia de negcio e gesto de pessoas para obteno de

vantagem competitiva. (Dissertao de Mestrado). Faculdade de Economia,

Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.

Boselie, P., Dietz, G., & Boone, C. (2005). Commnalities and contradictions in HRM and

performance research. Human Resource Management Journal, 15 (3), 67-94.

Brewster, C. (2006). Comparing HRM policies and practices across geographical borders. In:

G. Stahl, & Bjorkman, Handbook of Research in International Human Resource

Management. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

Cameron, K. S. (1978). Measuring organizational effectiveness in institutions on higher

education. Administrative Science Quaterly, 23, 604-631.

Cameron, K. S. (1984). Organizational adaptation and higher education. Journal of Higher

Education, 5 (2), 122-144.

Cameron, K. S. (1986). A Study of organizational effectiveness and its predictors.

Management Science, 32 (1), 87-112.

Campbell, J. P. (1977). On the nature of organizational effectiveness in new perspectives on

organizational effectiveness. In: P. S. Goodman, & J. M. Pennings (Eds.), New

Perspectives on Organizational Effectiveness (pp. 13-55). San Francisco: Jossey Bass.


88

Carvalho, C. G., & Gomes, A. D. (2000). Eficcia Organizacional: determinantes e

dimenses. Psychologica , 25, 179-202.

Cave, A. (1994). Employee relations: a new framework. In M. Armstrong (Ed.), Strategies for

human resources management (pp. 132-149). London: Kogan Page.

Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work

practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance.

Personnel Psychology, 59, 501-528.

Delery, L. E. (1998). Issues of fit in human resource management: Implications for research.

Human Resource Management Review, 8, 289-310.

Demo, G. (2008a). Polticas de gesto de pessoas nas organizaes: papel dos valores

pessoais e da justia organizacinal (2 ed.). So Paulo: Atlas.

Demo, G. F. (2008b). Desenvolvimento e Validao da Escala de Percepo de Polticas de

Gesto de Pessoas (EPPG). Revista de Administrao Mackenzie, 9 (6), 77-101.

Dessler, G. (2002). Human resource management (9 ed.). New Jersey: Prentice Hall.

Devanna, M. A., Fombrun, C. J., & Tichy, N. M. (1984). Strategic human resource

management. New York: John Wiley and Sons.

Dutra, J. S. (1987). Profissionais de recursos humanos um grupo procura de legitimao.

(Dissertao de Mestrado). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,

Universidade de So Paulo, So Paulo.

Dutra, J. S., Hiplito, J. A. M., & Silva, C. M. (2000). Gesto de pessoas por competncias: o

caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. Revista de Administrao

Contempornea, 4 (1), 161-176.

Dutra, J. S. (2008). Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So

Paulo: Atlas.
89

Fernandes, B. H., Fleury, M. T. L., & Mills, J. (2006). Construindo o dilogo entre

competncia, recursos e desempenho organizacional. RAE , 46, 48-65.

Fernandes, M. N., Barale, R. F., Santos, T. R. C., Costa, T. P. A., & Gomide, S., Jr. (2008).

Percepo de Efetividade Organizacional: construo e validao de uma medida do

constructo. Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 7 (2), 90-102.

Ferreira, R. M. F., Fleury, M. T. L., & Fischer, A. L. (1984). Polticas de recursos humanos e

participao do trabalhador na agroindstria. Revista de Administrao, 19 (4), 70-72.

Ferris, G. R., Hall, A. T., Royle, M. T., & Martocchio, J. J. (2004). Theoretical development

In the field of human resource management: Issues and challenges. Organizational

Analysis, 12, 231-254.

Fisher, A. L. (1998). A Constituio do Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas no Brasil:

um Estudo sobre as Empresas Brasileiras. (Tese de Doutorado). Faculdade de

Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.

Fisher, A. L. (2002). Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In

M.T.L. Fleury (Org.), As pessoas na organizao (pp. 11-34). So Paulo: Gente.

Gomide, S., Jr., & Siqueira, M. M. M. (2004). Vnculos do indivduo com o trabalho e com a

organizao. In J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade, & A. V. B. Bastos (Orgs.),

Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil (pp. 300-328). Porto Alegre: Artmed.

Guest, D. E. (1989). Human resource management and insdustrial relations. Journal of

Management , 24, 503 - 521.

Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). Obstacules to comparative studies. In: P. S. Goodman,

& Pennings, J. M. (Ed). New Perspectives on Organizational Effectiveness. San

Francisco: Jossey Bass.

Harrison, M. I. (1994). Diagnosing organizations: methods, models and process. Thousand

Oaks: Sage Publications.


90

Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., & Kocchar, R. (2001). Direct and moderating effects of

human capital on stategy and performance in professional service firms: a resource-

based perspective. Academy of Management Journal, 44, 13-28.

Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover,

productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal,

38, 635-672.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus.

Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations. New York: Wiley.

Kasturi, P., Orlov, A. G., & Roufagalas, J. (2006). HRM systems architecture and firm

performance: evidence from SMEs in a developing country. International Journal of

Cultural Management 16, (3&4), 178-196.

Lacombe, B. M. B., & Tonelli, M. J. (2001). O Discurso e a Prtica: o que nos Dizem os

especialistas e o que nos Mostram as Prticas das Empresas sobre os Modelos de Gesto

de Recursos Humanos. Revista de Administrao Contempornea, 5 (2), 157-174.

Lacombe, B. M. B. (2004). A contribuio da gesto de pessoas para os resultados

organizacionais: em direo a um quadro terico-analtico. In: Gstion y competencias

frente al desafio de la integracin de los mercados. Puerto Plata: CLADEA/Pontifcia

Universidad Catlica Madre y Maestra.

Lacombe, B. M., & Chu, R. A. (2008). Polticas e prticas de gesto de pessoas: as

abordagens estratgica e institucional. RAE , 25-38.

Lawer III, E. E. (2003). Treat people right! San Francisco: Jossey-Bass.

Lee, M. A. (1995). Matching Human Resource Strategy to Organizational Strategy: the

behavioral perspective revisited. Dissertation, Nova Southeast University, School of

Business and Entrepreneuriship, Canada.

Legge, K. (1995). Human resource management: rethorics and realities. London: Macmillan.
91

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory of

human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24, 31-48.

Liao, H., & Chuang, A. (2004). A multilevel investigation of factors influencing employee

service performance and customer outcomes. Academy of Management Journal, 47, 41-

58.

Lusthaus, C., Adrien, M. H., Anderson, G., Carden, F., & Montalvn, G. P. (2002).

Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance. IDRC/ IDB

(210p.). Disponvel em: <www.idrc.ca/en/ev-23987-201-1-DO_TOPIC.html.>

Acessado em: 20/02/2007

MacDuffie, J. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance:

Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry.

Industrial and Labor Relations Review, 48, 197-221.

Martins, M. C. F. (1999). A Dinmica do Poder Organizacional e a Avaliao em

Universidades Brasileiras. (Tese de Doutorado). Instituto de Psicologia, Universidade

de Braslia, UNB, Braslia.

Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2003). Human resource management. 10. ed. Ohio: South-

Western, Thomson.

Miles, J., & Shevlin, M. (2001). Applying regression & correlation A guide for students and

researchers. London: SAGE Publications.

Oliveira, L. M. B. (1999). Est a funo de Recursos Humanos desaparecendo? Novos

paradigmas para a administrao estratgica de recursos humanos. In: M. M. Falco, &

V. L. M. Oliveira (Orgs.), Administrao contempornea: perspectivas estratgicas

(pp. 239-248). So Paulo: Atlas.

Pasquali, L. (1999). Psicometria: teoria e aplicaes. Braslia: Editora Universidade de

Braslia.
92

Patterson, M. G., West, M. A., & Wall, T. D. (2004). Integrated manufacturing,

empowerment, and company performance. Journal of Organizational Behavior , 25,

641-665.

Pfeffer, J. (1995). Producing sustainable competitive advantage through the effective

management of people. Boston: Academy of Management Executive, 9, (1) , 55-72.

Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Boston:

Harvard Business School Press.

Pennings, J. M., & Goodman, P. S. (1977). Toward a workable framework. In P. S.

Goodaman, & J. M. Pennigns (ed.), New perspectives on organizational effectiveness.

San Francisco: Jossey Bass.

Pinheiro, A. P. (2002). Um Estudo da Efetividade Organizacional com Base na Cultura e

Comportamento Organizacionais. (Tese de Doutorado). Engenharia da Produo,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.

Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a

competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-

377.

Schermerhorn JR, J. R., Hunt J. G., & Osborn, R. N. (1999). Fundamentos de

Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman.

Scott, R. W. (1998). Organizations. Rational, natural and open systems. New Jersey: Prentice

Hall.

Silva, F. J., Ramos, R. E. B. & Campos, A. C. C. F. (2003). Gesto de Pessoas e Performance

Organizacional: Uma investigao sobre os fatores direcionadores de satisfao e

fidelidade de empregados. Anais do III Encontro Nacional de Engenharia de Produo,

(p. 1). Ouro Preto.


93

Subramony, M. (2009). A meta-analytic investigation of the relationship between HRM

bundles and firm performance. Human Resouce Management, 48 (5), 745-768.

Tabachnick, B. G. & Fidell, L. S. (2001). Using Multivariate Statistics. New York: Harper e

RowCollins College Publishers.

Ulrich, D. (1991). Employww and customer attachment: synergies for competitive advantage.

Human Resource Planning , 14, 89-102.

Ulrich, D. (2001). Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores

resultados. So Paulo: Futura.

Walton, R. E. (1985). Toward a strategy of eliciting employee commitment based on policies

of mutuality. In R. E. Whalton, & P. R. Lawrence (Eds.), Human resource

management: trends and challenges (pp. 35-65). Boston: Harvard Business School

Press.

Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (1994). Organizational effectiveness: old models and new

constructs. In: L. Erlbaum, Organizational behavior: the state of the science. Hillsdale,

NJ.

Whetten, D. A. & Cameron, K. S. (1994). Organizational effectiveness: old models and new

constructs. In: D. A. Whetten, & K. S. Cameron, Organizational Behavior: The State of

Science. Hillsdale, NJ: Kawrence Erlbaum.

Zammuto, R. F. (1984). A comparison of multiple constituency models of organizational

effectiveness. Academy of Management Review, 9, 606-616.


94

ANEXOS
95

ANEXO 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA


INSTITUTO DE PSICOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO CURSO DE MESTRADO

TERMO DE ESCLARECIMENTO AO EMPREGADO/COLABORADOR

Estamos desenvolvendo um estudo sobre o que as pessoas pensam e sentem em


relao empresa para a qual trabalham e ao trabalho que realizam.
Gostaria de contar com a sua colaborao respondendo ao questionrio anexo.
O estudo no envolver riscos para voc, nem quanto sua integridade fsica ou
psquica, nem quanto exposio ao pblico ou dano moral, pois sero utilizados
questionrios em que no aparecero informaes que permitam a identificao das pessoas.
Tambm no implicar em custos para voc, sendo que os mesmos ficaro sob total
responsabilidade do pesquisador. Colaborar com esta pesquisa no implicar em nenhum
custo financeiro para voc.
Fica estabelecido que o participante poder desistir em qualquer momento da pesquisa,
estando assim, assegurado o direito de colaborar ou no com a pesquisa, sem qualquer pena
ou prejuzo.
Ao colaborar com a pesquisa voc autoriza o uso das informaes provenientes do
questionrio, para pesquisas e eventuais publicaes no campo da Psicologia, desde que
resguardados os cuidados ticos e preservados o sigilo sobre informaes que possam
identific-lo ou quaisquer pessoas de seu relacionamento. Em decorrncia disso, no dever
aparecer o seu nome em nenhum tipo de documentao, nem outra informao que
permita identific-lo.
Assim, ciente dos termos citados acima, considera-se que voc se dispe a colaborar
com a pesquisa, atravs do preenchimento deste questionrio.
Por favor, no deixe questes sem resposta e no se esquea de devolver o
questionrio. Desde j agradeo sua colaborao.
Pesquisadores:
Tatiana Ribeiro Tanabe Mestranda da Universidade Federal de Uberlndia
Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior
Programa de Ps-Graduao em Psicologia
Qualquer dvida ligue para (34) 3218-2701
96

ANEXO 2

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Voc est sendo convidado(a) para participar da pesquisa intitulada O Impacto das
Polticas de Gesto de Pessoas na Efetividade Organizacional, sob a responsabilidade dos
pesquisadores Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior e Tatiana Ribeiro Tanabe.
Nesta pesquisa ns buscamos entender aspectos referentes relao entre empregados
e organizao de trabalho. Busca-se conhecer o que as pessoas pensam e sentem em relao
s polticas e prticas adotadas pelas organizaes.
O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ser obtido pela pesquisadora Tatiana
Ribeiro Tanabe mediante a aceitao do colaborador em participar da pesquisa, por meio do
preenchimento do questionrio.
Na sua participao voc pode contribuir respondendo ao questionrio de modo
honesto e sincero. Por favor, no deixe questes sem resposta.
Em nenhum momento voc ser identificado. Os resultados da pesquisa sero
publicados e ainda assim a sua identidade ser preservada.
Voc no ter nenhum gasto e ganho financeiro por participar na pesquisa. O estudo
no envolve riscos para voc, nem quanto a sua integridade fsica ou psquica, nem quanto a
sua exposio em pblico ou dano moral. A sua participao contribui com o
desenvolvimento de conhecimento vlido e importante.
Voc livre para deixar de participar da pesquisa a qualquer momento sem nenhum
prejuzo ou coao. Uma cpia deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ficar com
voc.

Qualquer dvida a respeito da pesquisa, voc poder entrar em contato com:


Tatiana Ribeiro Tanabe Mestranda do Instituto de Psicologia da Universidade Federal de
Uberlndia: Rua Maranho, sem nmero, bloco 2C, Campus Umuarama Uberlndia-MG,
CEP 38400-902, fone: 34-3218-2701.
Poder tambm entrar em contato com o Comit de tica na Pesquisa com Seres Humanos
Universidade Federal de Uberlndia: Av. Joo Naves de vila, n 2121, bloco J, Campus
Santa Mnica Uberlndia MG, CEP: 38408-100; fone: 34- 3239 - 4131

Uberlndia, ....... de ........de 20.......

_________________________________________________
_________________________________________________
Assinatura dos pesquisadores

Eu aceito participar do projeto citado acima, voluntariamente, aps ter sido devidamente
esclarecido.

____________________________________________________

Participante da pesquisa
97

ANEXO 3

TERMO DE ESCLARECIMENTOS ORGANIZAO E


SOLICITAO DE ANUNCIA
TTULO: O IMPACTO DAS POLITICAS DE GESTO DE PESSOAS NA
EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

Pesquisadores: Mestranda Tatiana Ribeiro Tanabe e Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior
E-mail: tati_rt@yahoo.com.br Telefone: (34) 3218-2701.
Comit de tica: (34) 3239-4131

objetivo deste trabalho conhecer aspectos referentes relao empregados e


organizao de trabalho.
A pesquisa no envolver riscos para a organizao colaboradora quanto exposio
ao pblico de seu nome ou razo social, pois sero utilizados questionrios em que no
aparecero informaes que permitam sua identificao. Tambm no implicar em custos
para a organizao, sendo que os mesmos ficaro sob total responsabilidade do pesquisador.
Fica estabelecido que a organizao colaboradora poder desistir em qualquer
momento da pesquisa, estando assim, assegurado o direito de colaborar ou no com a
pesquisa, sem nenhuma pena e sem prejuzos.
A organizao colaboradora autoriza o uso das informaes provenientes dos
questionrios para pesquisas e eventuais publicaes no campo da Psicologia, desde que
resguardados os cuidados ticos e preservados o sigilo sobre informaes que possam
identificar a colaborao. Em decorrncia disso, no dever aparecer o nome da organizao
em nenhum tipo de documentao, nem outra informao que permita sua identificao.
Assim, ciente dos termos citados acima, considera-se que a organizao dispe-se a
colaborar com a pesquisa, atravs da anuncia de aplicao dos questionrios enviados pelo
pesquisador, Mestranda do Instituto de Psicologia da Universidade Federal de Uberlndia,
Tatiana Ribeiro Tanabe.

Uberlndia, ______ de _______ de 2010.

Pesquisador Responsvel Responsvel pela anuncia


da organizao
98

ANEXO 4

AUTORIZAO DA INSTITUIO ONDE A COLETA SER REALIZADA

Autorizamos que os pesquisadores responsveis Prof. Dr. Sinsio Gomide Jnior e Tatiana
Ribeiro Tanabe pelo projeto de pesquisa intitulado O Impacto das Polticas de Gesto de
Pessoas na Efetividade Organizacional, utilizem o espao da Instituio
_______________________ com o objetivo de realizar coleta de dados para a respectiva
pesquisa, por meio da aplicao de questionrios com trabalhadores voluntrios.

___________________________________________________
Nome do responsvel pela Instituio
Cargo que exerce
Carimbo do responsvel pela Instituio
Data da assinatura.
99

ANEXO 5

Escala de Percepo de Polticas de Gesto de Pessoas

Abaixo esto listadas 19 frases relativas s Polticas de Gesto de Pessoas na sua empresa.
INDIQUE O QUANTO VOC CONCORDA OU DISCORDA DE CADA UMA
DELAS. D suas respostas, anotando, nos parnteses que antecedem cada frase, aquele
nmero (de 1 a 5), que melhor representa sua resposta.

1 2 3 4 5

Discordo Discordo um No concordo, Concordo um Concordo


totalmente da pouco da nem discordo da pouco com a totalmente com
afirmativa afirmativa afirmativa afirmativa a afirmativa

A organizao onde trabalho preocupa-se com a minha segurana no trabalho (como


circuitos internos de TV, acesso restrito s instalaes, existncia de comisso interna
1. ( )
para preveno de acidentes, manuteno de equipamentos de segurana como extintores,
iluminao de escadas, sadas de emergncia, pisos antiderrapantes etc).
A organizao onde trabalho me faz participar de treinamentos externos e palestras para o
2. ( )
meu aprimoramento profissional.
A organizao onde trabalho preocupa-se em me oferecer remunerao compatvel com a
3. ( )
oferecida no mercado (pblico ou privado, dependendo do caso) para minha funo.
A organizao onde trabalho estimula a minha participao nas tomadas de deciso e
4. ( )
resoluo de problemas.
A organizao onde trabalho preocupa-se em divulgar informaes importantes para o
5. ( ) bom desempenho de minha funo (como misso organizacional, valores
organizacionais, metas, resultados esperados, novos produtos/servios etc).
A organizao onde trabalho investe no meu desenvolvimento por meio do patrocnio
6. ( )
parcial ou total de cursos de lnguas.
A organizao onde trabalho reconhece o trabalho que fao e os resultados que apresento
7. ( )
(por meio de elogios, matrias em jornais internos etc).
8. ( ) Na organizao onde trabalho, as minhas sugestes/reclamaes so consideradas.
Na organizao onde trabalho, recebo incentivos (como promoes/funes
9. ( ) comissionadas, participao nos lucros, opes de aes, bnus/prmios/gratificaes
etc.)
A organizao onde trabalho possui um plano de carreira/progresso funcional
10.( )
claramente definido e conhecido por todos.
A organizao onde trabalho preocupa-se com a minha sade e com o meu bem-estar no
trabalho (exemplos: local arejado, boa iluminao, instalaes confortveis, programas
11.( )
de qualidade de vida, programas de preveno de doenas e estresse no trabalho, centrais
de atendimento ao empregado etc).
A organizao onde trabalho investe no meu desenvolvimento viabilizando a minha
12.( )
participao em eventos externos (como congressos, seminrios etc).
100

A organizao onde trabalho me oferece remunerao compatvel com as minhas


13.( )
competncias e formao/escolaridade.
14. ( ) A organizao onde trabalho costuma me tratar com respeito e ateno.
A organizao onde trabalho fornece os materiais, equipamentos e tecnologia adequados
15.( )
ao desempenho eficaz de minha funo.
A organizao onde trabalho procura conhecer minhas competncias para definir minhas
16.( )
atividades.
A organizao onde trabalho promove eventos sociais para integrar seus empregados
17.( )
(como confraternizaes, eventos esportivos etc).
A organizao onde trabalho possui canais de comunicao para divulgar informaes e
18.( ) estimular a comunicao (como intranet, reunies peridicas, jornais internos, painis
eletrnicos etc).
A organizao onde trabalho procura conhecer minhas expectativas e aspiraes para
19.( )
definir minhas atividades.
101

Percepo de Efetividade Organizacional

Estamos desenvolvendo uma pesquisa a respeito de como as pessoas percebem o


ambiente de trabalho em que esto envolvidas. Abaixo esto frases que podem traduzir o que
voc pensa sobre seu trabalho e sobre a empresa onde voc trabalha. Assinale sua opinio
sobre cada uma delas, anotando, nos parnteses, conforme os cdigos abaixo:

1 2 3 4
Discordo Concordo
Discordo Concordo
Totalmente Totalmente

A empresa onde eu trabalho....

1 ( ) ...adota estratgias de marketing para torn-la competitiva.


2 ( ) ...adota procedimentos de produo que foram discutidos com os
trabalhadores.
3 ( ) ...alcana os objetivos a que se prope.
4 ( ) ...cumpre as metas de produo.
...divulga as informaes importantes de forma clara para todos os
5 ( ) empregados.
6 ( ) ... admirada pela sociedade.
7 ( ) ... capaz de se adaptar s mudanas que ocorrem no ambiente externo.
8 ( ) ... respeitada pela sociedade.
9 ( ) ...estabelece metas de produo.
10 ( ) ...estabelece metas de vendas.
11 ( ) ...estabelece objetivos a serem cumpridos no prazo determinado.
12 ( ) ...existe uma cooperao entre os diversos setores desta organizao.
13 ( ) ...oferece bons treinamentos.
14 ( ) ...oferece grande nmero de treinamentos.
15 ( ) ...produz com a qualidade esperada.
16 ( ) ...promove a participao dos trabalhadores nas decises que os afetam.
17 ( ) ...promove confiana entre seus empregados.
18 ( ) ...realiza muitos investimentos na qualificao dos seus empregados.
19 ( ) ...respeita a diferena de status entre os funcionrios.
20 ( ) ...se adequa s demandas do mercado.
21 ( ) ...se destaca entre as outras empresas do mesmo ramo.
22 ( ) ...tem clientes satisfeitos com seus servios.
23 ( ) ...tem a produo alcanada no tempo determinado.
24 ( ) ...tem a quantidade de produtos devolvidos dentro do planejado.
25 ( ) ...tem clientes que percebem-na como bem sucedida.
26 ( ) ...tem mantido a qualidade na produo.
102

Dados Complementares

Sexo:
1- ( )Masculino 2- ( )Feminino

Idade: _______ anos

Grau de Instruo:
1- ( ) Primeiro grau incompleto
2- ( ) Primeiro grau completo
3- ( ) Segundo grau incompleto
4- ( ) Segundo grau completo
5- ( ) Superior incompleto
6- ( ) Superior completo
7- ( ) Ps-graduao

Tipo de Empresa:
1- ( ) Privada 2- ( ) Pblica

Ramo de Atuao da Empresa:


1- ( ) Indstria 2-( ) Comrcio 3- ( ) Prestao de Servios

Nvel Hierrquico do Cargo Ocupado:


1- ( ) Operacional 2-( ) Tcnico 3- ( )Analista 4- ( )Superviso
5- ( ) Gerncia

Tempo de empresa: __________ anos e ___________ meses.

Agradecemos sua cooperao!


103

ANEXO 6

Parecer do Comit de tica em Pesquisa