Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования
«Красноярский государственный торгово-экономический институт»

А. Н. Чаплина
И. В. Кошелева
Т. А. Вашко

КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Утверждено Редакционно-издательским советом института
в качестве учебного пособия по дисциплинам «Основы менеджмента»
и «Менеджмент» для студентов специальности
080507.65 «Менеджмент организации»,
и других специальностей
всех форм обучения

Красноярск 2006
 2
УДК 65.01(075.8)
ББК 65.050.2Я73
Ч 19
Рецензенты:
доктор экономических наук, профессор Г. Я. БЕЛЯКОВА;
доктор экономических наук, профессор С. С. ФИРСЕНКО

Чаплина А. Н.
Ч 19 Культура управления : учеб. пособие / А. Н. Чаплина, И. В. Кошелева, Т. А. Вашко;
Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2006. – 112 с.

В учебном пособии представлены модели исследования и управления культурой орга-

низации, предлагается новый взгляд на управление организационной культурой, позволяю-
щий связать понятия человеческого капитала, организационной и социально-экономической
эффективности и индивидуальной удовлетворенности с помощью теоретической модели.
Учебное пособие будет полезно при изучении дисциплин: «Основы менеджмента»
(для студентов специальности 080507.65 «Менеджмент организации») и «Менеджмент» (для
студентов других специальностей).

УДК 65.01(075.8)
ББК 65.050.2Я73
Учебное издание

Альбина Николаевна Чаплина

Инна Валерьевна Кошелева
Татьяна Александровна Вашко

КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Учебное пособие

Редактор З. В. Малькова

Подписано в печать 20.12.2006 г. Формат 60×84/16.

Бумага офсетная. Печать плоская.
Усл. п. л. 6,51. Уч.-изд. л. 8,0.
Тираж 200 экз. Заказ

Редакционно-издательский отдел КГТЭИ

660075, г. Красноярск, ул. Л. Прушинской, 2

Отпечатано в издательстве «Поликом».

660017, г. Красноярск, ул. Ленина, 113

© ГОУ ВПО «Красноярский государственный торгово-

экономический институт», 2006
© Чаплина А. Н., Кошелева И. В., Вашко Т. А., 2006
 3

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….. 4

Раздел 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ.

ПОДХОДЫ И ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА…………………….. 6
1.1. Руководство коллективом. Наука или искусство?...................... 6
1.1.1. Инструменты руководства…………………………………….. 6
1.1.2. Стиль руководства……………………………………………... 8
1.1.3. Теории руководства……………………………………………. 9
1.2. Функциональный подход…………………………………………… 11
1.2.1. Функции руководителей……………………………………….. 11
1.2.2. Сотрудничество……………………………………………….. 15
1.2.3. Передача полномочий…………………………………………. 15
1.3. Развитие навыков руководства……………………………………. 16
1.3.1. Определение задания………………………………………….. 16
1.3.2. Инструктаж…………………………………………………….. 16
1.3.3. Мотивация……………………………………………………… 16
1.3.4. Организация……………………………………………………. 17
1.3.5. Личный пример руководителя………………………………… 17
1.3.6. Сотрудничество………………………………………………... 18
1.3.7. Передача полномочий…………………………………………. 18
Контрольные вопросы…………………………………………………… 19
Практикум к разделу 1…………………………………………………… 20
Задание 1………………………………………………………………. 20
Задание 2………………………………………………………………. 30
Задание 3………………………………………………………………. 38
Задание 4………………………………………………………………. 40

Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ И ИССЛЕДОВАНИЕ

КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………….. 54
2.1. Организационное поведение и культура управления………….. 54
2.2. Модель исследования культуры организации………………….. 70
2.3. Взаимосвязь структуры и культуры организации……………… 82
Тестовые задания к разделу 2………………………………………….. 91

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………… 106

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………... 112
Ученые о менеджменте………………………………………………. 112
 4

ВВЕДЕНИЕ

Каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует

адекватной системы управления. Как объект товарно-денежных отношений
современная организация обладает экономической самостоятельностью и пол-
ностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом
она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы
эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.
К основным элементам системы управления относят:
– механизм управления;
– структуру и культуру организации;
– процесс управления;
– развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности.
Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно
принимает решение: что, как, кто, для чего. Это позволяет самостоятельно
формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и политику
своего развития, изыскивать необходимые для этого средства (материальные,
финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую структуру
и культуру организации.
Особая роль в менеджменте организации отводится профессионализму
управленческого персонала. Для эффективной системы управления нужен
«эффективный менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышле-
нием, способностью определить будущее организации и каждый день прини-
мать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный
менеджер обладает искусством выполнять различные роли: межличностные,
информационные и управленческие. Для менеджера ложно представление,
что «люди в организации имеют одинаковые потребности». Эффективный
менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели органи-
зации, другими руками: руками своих подчиненных.
Едва появившись на свет, человек становится частицей какого-либо
коллектива, у него появляется руководитель (начальник), а иногда и не один.
Руководитель – человек, который направляет, помогает не сбиться с пути, идти
к точно намеченной цели, и при этом принимать на себя ответственность
за возможные ошибки. Сначала коллективом становится семья, а руководите-
лями – родители. Затем – это группа в детском саду и воспитатель, класс
и учитель и т. д. Вступая во взрослую жизнь, человек выбирает профессию
и начинает заниматься любимым делом. Он попадает в коллектив и здесь впер-
вые сталкивается с проблемой, которую можно охарактеризовать строчкой
из старой песенки: «А сегодня папа печальный – у папы плохой начальник».
Часто можно услышать сетования на «сухих», «бездушных», «не пони-
мающих ситуации» начальников. Трудно определить, что же действительно
 5
верно: утверждение «Свита делает короля» или «Все могут короли», между
тем, ответ лежит на поверхности. Действительно, есть плохие руководители,
в чьих руках «не звучит даже прекрасный инструмент» (хороший коллектив),
а есть хорошие, талантливые, мудрые, под чьим руководством даже «безна-
дежные» коллективы (с расшатанной дисциплиной, с полным отсутствием
инициативы и творческого начала, со сложным микроклиматом) добиваются
успехов и достигают определенных высот в своей профессиональной деятель-
ности.
Иметь хорошего руководителя – большое счастье. Но что значит быть
хорошим руководителем? На чем основывается руководство коллектива,
и что определяет его стиль? Можно ли этому научиться? Или это талант,
который дается при рождении?
Время, в которое мы живем – эпоха перемен. Наше общество осуществ-
ляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически
неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни –
это период от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-
командной системы к рынку.
Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном
укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти
изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров,
которые формируют ее культуру.
Предметом исследования в данной работе является культура организа-
ции. С термином «культура» часто связывают музыку, живопись и историю
древних цивилизаций, но в современной жизни этот термин используется
шире. В 1980-е гг. много говорилось о необходимости развивать движение
в экономической и социальных сферах, от «культуры зависимости» к «культуре
общего предприятия».
Когда применяют понятие «культура» к организациям, то имеют в виду
идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем
стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организа-
ции. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они
отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности,
индивидуальным целям. Все эти факторы зависят от истории организации,
ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т. п.
В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается
от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба.
На примере конкретного предприятия постараемся раскрыть сущность
понятия «культура», дать аналитическую характеристику, выявить проблемы
и предложить мероприятия по ее изменению, которые бы были достаточно
эффективными и отвечали окружающей действительности, позволяли бы
организации успешно адаптироваться в рыночных условиях.
 6

Раздел 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ. ПОДХОДЫ И ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА

Руководство коллективом: наука или искусство

Функциональный подход
Развитие навыков руководства
Практикум

1.1. Руководство коллективом: наука или искусство

1.1.1. Инструменты руководства

В повседневной жизни часто смешивают понятия «сила», «влияние»,
«власть», однако их необходимо различать.
Сила – возможность влиять на других, это условие, с помощью которого
один человек может заставить другого думать или поступать определенным
образом. Силой обладает отдельный человек или группа.
Влияние – процесс, при котором один человек пытается заставить другого
сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек
не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы.
Власть – это право использовать силу для управления поведением
других; существует официальная или законная власть, которая вытекает
из официальной роли или положения.
Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями.
В повседневном разговоре люди часто говорят о «власти», когда нужно гово-
рить о «силе». Это происходит потому, что используя слово «власть» они под-
разумевают, что их сила официальна и принята. Силу следует рассматривать,
как источник влияния. В любой конкретной ситуации сила становится властью,
когда она может быть признана или является официальной. Руководители
и менеджеры разных уровней имеют силу, которая узаконена и может стать
властью, а выбор способов влияния на коллектив будет зависеть от того, какой
силой они обладают.

Сила и власть
В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения,
личности и специалиста.
Сила ресурсов. Организация может иметь большой ресурсный потенциал:
материальные, нематериальные, трудовые и финансовые ресурсы, но не иметь
возможности их использовать. Источником силы ресурсы могут стать лишь
в том случае, когда в них нуждаются или они составляют конкуренцию.
Сила положения. Это сила, которой обладает руководитель, благодаря
своему положению и роли в организации. «Сила по должности», иногда назы-
ваемая официальной силой, является основной причиной власти в организации
 7
и обществе. Подтверждение этому могут служить приведенные в Библии слова
Центуриона: «Я – человек, облеченный властью. Я говорю ему – иди, и он идет,
я говорю другому – подойди, и он подходит». В жизни все не так просто. Сего-
дня общество стало свободнее, люди получили возможность высказывать
собственное мнение. Поэтому высокая должность сама по себе не обязывает
применять авторитарный или директивный стиль руководства. Данная положе-
нием власть позволяет не только издавать приказы, принимать или увольнять
работников и т. д., но и накладывает на руководителя ответственность за раз-
решение ситуации.
Сила личности. Каждый человек может назвать качества, которыми
должен обладать руководитель, и которые достойны подражания. Это личные
качества. Их называют силой личности, а, в некоторых случаях, и «божьим
даром». Такими качествами может быть честность, решительность в кризисных
ситуациях, открытость и т. д.
Сила специалиста. Гораздо проще стать хорошим руководителем, если
человек обладает «силой специалиста», т. е. его считают специалистом в своей
области. Недостаточно самому признать свою неординарность. Сила специали-
ста дается руководителю людьми, с которыми он работает. Только в этом
случае у руководителя появляется власть (признанная сила), и подчиненные
будут выполнять задания не потому, что они должны это делать, а потому,
что это задание дает человек, силу специалиста которого они признали.

Влияние
Как было уже сказано, влияние - это процесс применения силы руково-
дителя. Там, где сила официально признана и становится властью, влияние
работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее руководителям,
законная или официальная власть которых недостаточна. Вместо того чтобы
заставить выполнять то или иное задание подчиненного, они прибегают
к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную особенность:
если власть «спускается» сверху, то влияние распространяется на одном
уровне, по «горизонтали»; оно оказывается и на начальника, и на коллег.
Сила ресурсов и положения дается руководителю сверху. Ее могут
признавать, но не все будут подчиняться ей с радостью. Поэтому руководителю
придется контролировать выполнение всех своих указаний. Именно этим
фактом объясняется наличие в бюрократических организациях многоступенча-
тых контрольных систем. В творческих коллективах (НИИ, проектные инсти-
туты) важнее сила специалиста и сила личности, которые отличает высокий
уровень самоконтроля и исполнительности. По этой причине в этих организа-
циях приемлемее открытый консультативный стиль руководства. Можно
сделать вывод, что власть, сила и влияние, являющиеся инструментами руко-
водства, определяют его стиль.
 8
1.1.2. Стиль руководства
Стиль руководства стал темой обсуждения после того, как в 1938 г.
Левин опубликовал свое исследование различных стилей [31]. Он исследовал
три их типа:
– диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать;
– демократический – решения принимаются после обсуждения;
– попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководи-
тель сам является членом группы.
Главным критерием, с позиции которого Левин оценивал эффективность
того или иного стиля руководства, была производительность. В его экспери-
ментах самой производительной была работа при диктаторском стиле руково-
дства, но при этом требовалось присутствие руководителя. В противном
случае, работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность
по отношению к друг другу и увлекались поисками «козлов отпущения».
Характеристика стилей руководства с учетом различных параметров
взаимодействия руководитель-подчиненный приведена в табл. 1.

Таблица 1
Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодей- Стиль руководства
ствия с подчиненными Авторитарный Демократический Либеральный
(автократичный)

Приемы принятия ре- Единолично решает Перед принятием ре- Ждет указаний от
шений вопросы шений советуется с руководства или ре-
подчиненными шений совещаний

Способ доведения ре- Приказывает, распо- Предлагает, просит Просит, упрашивает

шения до исполнителей ряжается, командует

Распределение ответст- Берет на себя или пе- Распределяет ответст- Снимает с себя вся-
венности рекладывает на под- венность в соответст- кую ответственность
чиненных вии с переданными
полномочиями
Отношение к инициа- Подавляет полностью Поощряет, использует Отдает в руки под-
тиве в интересах дела чиненных
Отношение к подбору Боится квалифициро- Подбирает деловых, Подбором кадров не
кадров ванных работников, грамотных специали- занимается
избавляется от них стов
Оценка своего уровня Все знает, все умеет Постоянно повышает Пополняет свои зна-
знаний квалификацию, учи- ния и поощряет эту
тывает практику черту у подчиненных
Стиль общения Держит дистанцию, Дружески настроен, Общается с подчи-
не общителен любит общение ненными только по
их инициативе
 9
Окончание табл. 1
Параметры взаимодей- Стиль руководства
ствия с подчиненными Авторитарный Демократический Либеральный
(автократичный)
Характер отношений с Диктуется настроени- Ровный, постоянный Мягок, покладист
подчиненными ем самоконтроль
Отношение к дисцип- Приверженец фор- Сторонник разумной Требует формальной
лине мальной жесткой дисциплины, диффе- дисциплины
дисциплины ренцированный под-
ход к людям
Отношение к мораль- Наказание – основной Постоянно использует Постоянно использу-
ному воздействию на метод стимулирова- различные виды сти- ет различные виды
подчиненных ния, поощряет из- мулов стимулов
бранных по праздни-
кам

Стиль, как характер, дается человеку при рождении, можно совершенст-

вовать его, дополнять теми или иными чертами, свойственным другим
стилям. Но основа, стержень – остается прежней, и никуда от этого не деться.
В противном случае – это будет перерождение внутреннего «Я». А конфликт
внутреннего «Я» и привнесенного рано или поздно даст о себе знать.
На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результа-
тов своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран
мира обращались к этой теме (теории руководства).

1.1.3. Теории руководства

На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результа-
тов своих исследований в области стилей руководства, многие ученые обраща-
лись к этой теме (Фадлер, Адаир, Линерт, Танненбаум, Шмидт и др.)[31].
Краткая характеристика некоторых из этих теорий приведена в табл. 2.

Таблица 2
Теории руководства
Год Исследователь Теория Примечание
1938 Левин Три типа стилей: В экспериментах Левина самой произво-
1) диктаторский; дительной была работа при диктаторском
2) демократический; стиле руководства (в присутствии руково-
3) попустительский. дителя); демократический стиль – самый
популярный; попустительский плох во
всех отношениях.
1958 Танненбаум и Теория баланса (вла- Применяемый стиль руководства зависит:
Шмидт сти руководителя и – от руководителя;
свободы подчинен- – от подчиненных;
ных) – от задания;
– от ситуации.
 10
Окончание табл. 2
Год Исследователь Теория Примечание
1961 Линерт Теория классифика-
ции на системы 1-4:
1) эксплуататорско- Контроль сверху
авторитарный стиль;
2) благожелательно- Отеческая забота со стороны начальства
авторитарный стиль;
3) консультативный Решение принимает руководство, но преж-
стиль; де советуется с группой
4) открытый стиль. Совместное принятие решений руково-
дством и работниками
1964 Блейк и Моутон Двухпараметрическая Забота о производстве и забота о людях
теория стиля управле-
ния
1967 Фидлер Теория «ситуацион- При благоприятной ситуации эффективен
ного подхода» демократический стиль, при неблагопри-
к руководству ятной – директивный
и управлению
1982 Петерс Руководство стано-
и Уотерман вится видимым, когда
дела идут плохо,
и незаметно, когда
все в порядке
1983 Адаир Личностная теория.
Ценные качества ру-
ководителя:
1) способность рабо-
тать с многими
людьми;
2) умение брать на
себя ответственность;
3) стремление к дос-
тижению больших
целей;
4) опыт руководства;
5) большой опыт раз-
ных деловых функций
в середине карьеры.
1985 Хант Личностная теория Качества руководителя:
1) первый ребенок или первый сын;
2) сильное желание успеха;
3) мощная жизненная энергия;
4) способность к долгосрочному прогнозу;
5) стремление к цели;
6) способность к политической активности;
7) замкнутость;
8) независимость от работы.
 11
1.2. Функциональный подход

1.2.1. Функции руководителей

Недостаток теорий и концепций управления в том, что они имеют тен-
денцию не учитывать практические тонкости реального менеджмента. Модель,
которая будет рассматриваться далее, разработана Дж. Адаиром, профессором
Университета из Серри. Она широко использовалась за рубежом на разных
уровнях управления. Адаир считает, что руководство в менеджменте является
существенным фактором эффективного выполнения работы. Модель основана
на работах Файоля, Блейка и Моутона, Танненбаума и Шмидта, Фидлера [31].
Для объяснения своих идей по руководству Адаир использует очень простую
модель: менеджер как руководитель должен знать и понимать все требования
и ситуацию, в которой взаимодействуют он сам, подчиненные (группа) и зада-
ние. Графически это взаимодействие можно изобразить так, как показано
на рис. 1.

Ситуация требования
задания

требования требования
группы каждого

Рис. 1. Модель Джона Адаира

Степень покрытия между кругами характеризует степень взаимозависи-

мости между потребностями группы, отдельных ее членов и самого задания.
Модель Адаира базируется на предположении, что задача менеджера состоит
в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания
в одно продуктивное целое. Функции менеджера по Файолю Адаир расширил
и представил следующим образом:
1) определение задания;
2) планирование;
3) инструкция (инструктаж);
4) контроль;
5) оценка;
6) мотивация;
7) организация;
8) личный пример.
К этому перечню следует добавить методы эффективного руководства:
сотрудничество, передача полномочий и поощрение демократии на работе.
 12
Поощрение демократии на работе
Руководитель
Прежде, чем изучать функции руководителей, необходимо рассмотреть
факторы, которые встречаются во всех ситуациях, касающихся управления.
Эти факторы в значительной степени определяют приверженность руководите-
лей к тому или иному стилю.
Система личных взглядов и опыта. Каждый человек имеет свое пред-
ставление о том, как надо себя вести. Одни считают, что руководитель должен
принимать ответственность на себя, а не делить ее с тем, кто получает мень-
шую заработную плату. Другие полагают, что менеджер – это голос группы,
а потому он должен советоваться и вправе ожидать от подчиненных участия
в принятии решений. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят.
Ни одно из приведенных представлений не является абсолютно правильным
или неправильным. Всегда следует оставаться самим собой. Личная уверен-
ность – есть результат постоянства, последовательности взглядов и поступков,
а это качество, которое особенно ценится в менеджерах.
Вера в подчиненных и коллег. Сотруднический стиль руководства
предполагает участие в работе людей, которые могут принять на себя ответст-
венность. Родители стремятся перейти к нему от директивного воспитания
по мере того, как их дети взрослеют и заслуживают большего доверия. Если
родители слишком долго авторитарны, то дети начинают бунтовать. Существу-
ет и другая крайность, когда родители очень рано все разрешают своим чадам,
тогда они чувствуют себя беззащитными перед лавиной проблем. То же самое
происходит в группе. Неопытные коллективы нуждаются в директивном руко-
водстве до тех пор, пока они не почувствуют уверенность.
Потребность определенности. Открытый стиль управления влечет
за собой передачу части руководства другим. В этом есть определенный риск,
существующий при ослаблении контроля. Если руководитель не терпит
неопределенности и не любит рисковать, то ему лучше предпочесть директив-
ное руководство.
Личный вклад. На потребность в определенности влияет оценка личных
возможностей. Уверенность руководителя в том, что решение (поступок)
правильно, не вызывает желания решать проблему «открыто». Он приказывает
своим подчиненным. Менеджеры, выполняющие всю работу самостоятельно,
обычно становятся авторитарными руководителями.
Стресс – чувство тревоги, напряжения, вызываемое слишком большим
количеством событий и перегрузками, толкающее людей на принятие того или
иного стиля поведения. Руководитель становится либо очень авторитарным
(при попытке овладеть ситуацией), либо совсем теряет контроль.
Коллектив
У подчиненных и коллег тоже есть свои предпочтения, как правило, они
предпочитают или директивный, или сотруднический стиль. На выбор влияют
следующие факторы: ожидания; интерес к заданию или ситуации; терпимость
к неопределенности; прошлый опыт коллектива.
 13
Ожидания. Во многих ситуациях довольно очевидно, чего ожидают
подчиненные: чтобы им «приказали» или «попросили». Эти ожидания базиру-
ются на обычном стиле менеджера, под чьим руководством они работают
в настоящее время, или на предыдущем опыте. Стиль руководства может изме-
ниться, но на это потребуется время, так как подчиненным необходимо будет
уяснить, для чего эти изменения необходимы.
Интерес к заданию или ситуации. Если ситуация довольно простая
и неинтересная, то подчиненные неохотно тратят время и энергию на переход
к сотрудническому стилю. Они предпочитают регламентированный подход
и авторитарного руководителя. Сотруднический и консультативный стили
не подходят для решения «мышиных» проблем.
Терпимость к неопределенности. Мудрый руководитель постепенно
приучает подчиненных к ответственности. Подчиненные, как и руководители,
могут соглашаться на риск и нести определенную ответственность за работу.
И чем больше будет неопределенность и меньше безопасность, тем больше
будет желание подчиненных получить указание или выполнить приказ.
Прошлый опыт коллектива. Начиная работу с коллективом, необходимо
учитывать его прошлый опыт. В данном случае важно все: профессиональный
уровень специалистов группы, психологический климат, стиль прежнего руко-
водителя. Если прошлый опыт открытого руководства был успешным, то есть
смысл продолжить его, а для работы с новым, неопытным коллективом лучше
применить директивный подход.
Задание
Часто задание рассматривается как нечто фиксированное и не подлежа-
щее обсуждению. На практике руководитель имеет больший шанс изменить
постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять,
как определение задания влияет на выбор стиля руководства.
Характер задания. Выдавая задание подчиненным, руководитель должен
четко определить для себя сложность работы. В производственном задании,
в основе которого лежит простая оценка работы, можно точно предписать, как
нужно выполнить работу (директивный подход). В другой ситуации (проект-
ные работы) руководитель может только согласовать цели, а подчиненный сам
решит, как эту работу он будет выполнять.
Шкала времени. Консультации (следствие открытого стиля руководства)
занимают время, особенно если работает несколько человек. Если выполнение
задания ограничено жесткими временными рамками, то руководитель вынуж-
ден использовать авторитарный стиль.
Сложность. Выполнение трудного задания может быть облегчено
путем разделения его на несколько простых и передачи полномочий, тем
не менее, вся задача должна быть под контролем руководителя.
Место для ошибки. Консультации во время выполнения задания приво-
дят к снижению вероятности ошибок, директивный подход является более
рискованным. Но осторожные руководители склонны принимать именно этот
стиль руководства. Возможно и совмещение стилей, как при производстве,
 14
не допускающем ошибок как таковых (аэрокосмонавтика). Строгая регламен-
тация технологического процесса допускает открытый подход при разработке
концепции и проектировании.
Ситуация. Очень сложно приспособиться к требованиям руководителя,
подчиненных и задания. Этот процесс происходит с учетом ситуации на пред-
приятии, его структуры, технологии, системы контроля, то есть с учетом куль-
туры работы. Все эти факторы оказывают влияние на стиль руководства.
Структура. В настоящей работе структура организаций будет рассмат-
риваться лишь с позиции влияния на стиль управления. Существует несколько
типов структур: пирамидальная, линейная, функциональная, матричная и др.
Одни структуры оставляют много места для проявления индивидуальности
(матричная), а в других этого места нет (пирамидальная). В организациях
с пирамидальной структурой управления власть и ответственность строго
регламентированы. В них над работниками осуществляется строгий контроль,
на одного руководителя приходится шесть или семь подчиненных. Высокая
и тонкая структура обеспечивает каждому руководителю меньшую группу
подчиненных и начальника, который хорошо знает работу каждого. Нет абсо-
лютно правильных или неправильных структур (форм), все зависит от конкрет-
ной ситуации, т. е. от объема и масштаба работы, от характера собственности
и уровня технологии производства.
Технологии. У руководителей, оказывающихся во взаимозависимом
производстве, свобода при определении задания и роли членов группы
достаточно ограничена. Вся работа описана в руководстве или штатном распи-
сании. Только в единичном процессе, где каждая новая работа отличается
от предыдущей, позволительно в определенных пределах поступать по своему
усмотрению.
Система контроля. Существует два принципа контроля: до и после
события. Системы, построенные по принципу «до события», необходимы для
того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. Такой контроль оправдан
на производстве высокоточной техники, но не обязателен в бюрократических
организациях.
Культура. Все предприятия и учреждения имеют свой способ организа-
ции работы, который в значительной степени зависит от ее характера. Различ-
ные культуры допускают разную степень свободы руководства. Поэтому
ситуация на предприятии – это то, что ограничивает выбор стиля руководителя.
Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно изменять и устранять,
регулируя свою модель руководства.
Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основ-
ных потребностях (трех переменных факторах): потребностях отдельного
работника, группы и задачи. Если один из этих факторов не соответствует
другому, то руководитель потерпит неудачу. Восемь составных частей функ-
ционального подхода к руководству – это восемь функций руководителя,
которые уже упоминались: определение задания, планирование, инструктаж,
контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример.
 15

1.2.2. Сотрудничество
В фольклоре есть разные высказывания о сотрудничестве: «У семи нянек
дитя без глаза», «Одна голова хорошо, а две – лучше», «Один с сошкой, семеро
– с ложкой» и др. Разного мнения придерживаются и менеджеры-практики.
Чтобы сотрудничество было эффективным, нужно уметь использовать его дос-
тоинства и избегать недостатков. К сотрудничеству относятся следующие под-
ходы в руководстве: консультация, право на «вето» и консенсус. Стремясь
к сотрудничеству, руководитель может попросить коллектив высказать свои
идеи до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение
в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник
после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказыва-
ния (навязывает решение, нравится оно или нет, без права «вето»). Привлече-
ние коллектива к принятию решения ставит руководителя в трудные условия.
Трудность заключается в том, останется ли руководитель лидером в принятии
решения после завершения этапа сотрудничества, когда он разделяет ответст-
венность с группой. Чтобы остаться лидером при сотрудничестве, руководи-
тель должен выполнять функции инициатора (постановка задачи, принятие
решения, консультации, проведение собрания), представителя (ведение перего-
воров с остальной частью организации и представление интересов коллектива),
примера (модель для подражания), а также источника энергии и энтузиазма.

1.2.3. Передача полномочий

Каждый руководитель в своей работе встает перед выбором: доверие или
контроль? Руководители опасаются и слишком большого доверия, которое
приводит к расслаблению коллектива и их собственной неустойчивости,
и чрезмерного контроля, лишающего подчиненных умения самостоятельно
мыслить. Возможность передачи полномочий в коллективе будет зависеть:
– от личных качеств исполнителя;
– от его опыта и компетентности;
– от отношений между руководителем и исполнителем;
– от времени, которым располагают и руководитель, и исполнитель;
– от ожидаемого руководителем качества результата.
Эти четыре фактора лежат в основе любого решения при передаче
полномочий. Трудно передавать полномочия некомпетентным людям, если
время поджимает. Но иногда приходится прибегать к этому, поскольку сущест-
вуют и другие задания, которые тоже необходимо выполнить. Настоящие
менеджеры должны создавать условия для эффективной передачи части работы
другим. Это дает им возможность повышать качество работы и квалификацию
сотрудников, совершенствуя планирование, лучше использовать время, точнее
определять задания, улучшать отношения с подчиненными.
 16
1.3. Развитие навыков руководства

1.3.1. Определение задания

Определение задания является важной частью навыков руководителя.
Если задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное
влияние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. В идеале
задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его
выполнении, понимал его непосредственное и косвенное значение для всей
организации и коллектива. Задание должно быть общим. Первая цель руково-
дителя – добиться путем обсуждения и объяснения, чтобы задание стало
действительно единым для всего коллектива. Процесс определения задания
нужно разбить на три этапа:
1) определение конечной цели;
2) определение путей решения;
3) постановка конкретной задачи.
Руководитель должен убедиться в том, что цели, стремления и результа-
ты соответствуют целям и стремлениям отдела или организации.

1.3.2. Инструктаж
Другой важной функцией является инструктаж. Самым эффективным
методом инструктажа является собрание, на котором присутствуют все, кто
будет выполнять работу. Это дает людям возможность задать вопросы и
выяснить то, что непонятно. Искусство инструктажа состоит из следующих на-
выков:
1) подготовка – способность продумать и спланировать сообщение;
2) разъяснение – способность что-либо объяснить или сделать доступным
для понимания;
3) упрощение – способность облекать сложные задачи в простые формы;
4) оживление – способность оживить предмет, необходимо использовать
живой язык и юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом;
5) быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управ-
лять своими нервами и вести себя естественно перед аудиторией.
Инструктаж – это не только сообщение, которое исходит сверху, руково-
дитель должен быть готов к обратной связи.

1.3.3. Мотивация
Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы
мотивации и удовлетворения от работы. Для того чтобы мотивировать коллек-
тив, руководитель должен знать, каких поощрений добиваются сотрудники,
и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрения. При
этом необходимо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного
работника не должно происходить за счет всего коллектива. Задача руководи-
теля, в данном случае, состоит в поддержании баланса между тремя сторонами:
заданием, коллективом и личностью.
 17
1.3.4. Организация
Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллек-
тиву эффективно выполнить работу. Такая структура может быть краткосроч-
ной, т. е. рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более
длительной. При наличии большого коллектива и сложного задания разумно
разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой
отдельным работникам. Какой бы ни была структура, необходимо четко
разграничить обязанности. Некоторые организации имеют структуры, которые
оставались неизменными с момента образования, но было бы ошибкой предпо-
лагать, что такие структуры и дальше останутся неизменными. Чтобы выжить
в современных условиях, организационные структуры должны быть динамич-
ными и реагировать на быстрые технические изменения. По этой причине мно-
гие организации приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить
изменение «культуры организации», хотя изменение в культуре может привес-
ти к изменению в структуре. Не все структурные изменения должны исходить
сверху, руководитель мог бы начать с рассмотрения оптимального размера
рабочей группы. Если она очень большая или передача полномочий не сраба-
тывает, структура может распасться. Правило Адаира гласит, что лучше рабо-
тать в группах от 5 до 15 человек, но все зависит от задания и от способности
руководителя передавать полномочия. Таким образом, можно сделать вывод,
что организация работы, особенно это касается планирования и использования
времени, является решающим фактором эффективного руководства.

1.3.5. Личный пример руководителя

Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому,
что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят,
оказывает на них большее влияние чем то, что руководитель приказывает им
делать. На низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет
своей работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер
имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это
не значит, что «видимая» часть работы руководителя не важна.
Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель
может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководи-
теля способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя.
Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят, то это тоже
улучшает отношения в коллективе. Плохой пример также копируется: «Если
ему можно, то почему нам нельзя?».

1.3.6. Сотрудничество
Сотрудничество и консультации также являются навыками руководителя,
это элементы открытого «управления». Истинное сотрудничество и консульта-
ции требуют использования всех навыков работы с людьми. Для развития
навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.
 18
Сотрудничество – это коллективный подход к принятию решений
и решению задач. Руководитель может не участвовать в этом непосредственно,
исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководи-
телем инициатив и признание их результатов очень важна. В дальнейшем зада-
ча руководителя состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить реше-
ния в жизнь.
Консультации – это процесс сбора информации, необходимой для
принятия решений и выполнения заданий. Руководитель может консультиро-
ваться со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделениях,
со специалистами. Однако окончательное решение на основании полученных
информации и советов будет приниматься руководителем.
Сотрудничество – это не бесконечные заседания, а открытое управление
по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя
от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необхо-
димо для правильного выполнения работы. В современном обществе люди
не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что руководи-
тель не должен приказывать людям, их надо просить. Это не только вежливо,
это – признание реальности. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов
– силой нанимать и увольнять. Сегодня эта сила сильно ограничена, а без нее
сила положения слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста,
не опасается управления с использованием консультаций и согласия. Это нуж-
но рассматривать не как слабое, а как разумное руководство.

1.3.7. Передача полномочий

Эффективная передача полномочий является серьезной задачей для
менеджера. В идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, учитывая
их способность взять на себя ответственность, но часто менеджер берет уже
сложившийся коллектив, и тогда у него нет возможности большого выбора
работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд
способов передачи полномочий, которые регулируют несколько факторов.
Определение задания. Задание может быть в диапазоне от передачи
ответственности за всю работу до частичного контроля. Например, секретаря
можно попросить принимать заявки на информацию или сортировать их по оп-
ределенным категориям, а затем передавать начальнику для принятия решения.
Степень свободы действия. Подчиненный может иметь полную свободу
решать, как завершить задачу, но при этом подчиняться определенным прави-
лам. Секретарю могут дать возможность выбора: отвечать на письма (звонки)
свободным образом или давать стандартный ответ.
Форма контроля. Контроль может быть регулярным или случайным,
до или после события. Секретаря могут попросить представить начальнику
все письма для подписи (регулярный контроль до события), или же начальник
может ждать, пока откуда-нибудь появятся жалобы (случайный контроль после
события).
 19
Нерегулярный контроль после события означает, что подчиненных
проверяют по результатам, а не потому, как они были достигнуты; другими
словами, контроль конечный, а не по способу достижения результата. Такой
вид контроля представляет собой большую свободу действий каждого работ-
ника. Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже,
чем отсутствие передачи полномочий вообще.
Разумная передача полномочий:
– может увеличить выход продукции;
– сделает работу коллектива более удовлетворительной;
– может улучшить компетентность каждого члена коллектива;
– сбережет время руководителя для более продуктивной работы;
– позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы,
так как у него будут компетентные подчиненные, которые смогут выполнить
текущую работу за начальника.

Контрольные вопросы

1. Различаете ли вы термины «стиль руководства» и «стиль управления»?

2. Опишите известные вам стили руководства.
3. Предложите ситуацию для объяснения ситуационной теории Фидлера.
4. Как описывается стиль руководства по теории «управленческая решет-
ка» (Блейк и Моутон)?
5. Назовите известные вам теории руководства и примените одну из них
в вашей организации.
6. Ответьте на вопрос: «Что делают руководители?».
7. Что такое сотрудничество для вас? Консультации, согласие или
консенсус?
8. Какие роли выполняет менеджер по Минцбергу?
9. Какие задачи решает менеджер при передаче полномочий?
10. Как способствовать росту демократии на работе?
11. Опишите типы сил: сила ресурсов, сила положения, сила личности
и сила специалиста.
12. Влияние и власть: власть принуждения, власть поощрения, эксперт-
ная власть, власть традиций, харизма.
13. Опишите «баланс власти» в организации.
 20

Практикум к разделу 1

Задание 1

Изучив материалы лекций, литературу по программе курса, проанализи-

руйте свою эффективность в настоящей должности, во время прохождения
практики или на примере какого-либо другого человека. На основе этого
анализа написать доклад руководителю, в котором:
а) используя подход Генри Минцберга, описать свою работу (30 %);
б) описать свою компетентность как менеджера в отношении:
– управления Вашим временем;
– принятия решений;
– управления стрессом у вас и у ваших сотрудников и коллег;
– управления вашей нагрузкой на работе (40 %).
с) на основе предыдущего анализа сделайте рекомендации по развитию
вашей компетенции как менеджера (20 %).
Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания; еще 10 % присуждается за структуру и ясность изложения. Прежде
чем приступать к выполнению задания, необходимо прочитать нижеследую-
щие замечания к нему.
В конце задания (в отдельном параграфе) описать чему вы научились при
его выполнении. Работа над этим параграфом поможет закрепить полученные
знания и проанализировать процесс обучения. Этот параграф не оценивается и
не учитывается в лимите слов на задание.

Примечания. Если Вы не знаете, как написать задание, то обратитесь

к своему преподавателю. Если в настоящее время вы не работаете, то для
выполнения задания опирайтесь на опыт, который вам известен.
Настоящее задание разработано с целью развить вашу компетентность
как менеджера:
– при написании сообщений;
– при анализе и оценке вашей личной эффективности.
Ваш ответ не должен превышать 750 слов.
Доля настоящего задания в общей оценке за все письменные задания
курса составляет 10 %.
 21

Доклад на тему «Анализ эффективности руководителя»

Содержание
Введение
1. Анализ ситуации:
– оценка деятельности руководителя с помощью подхода Г. Минцберга;
– управление временем;
– принятие управленческих решений;
– управление стрессом;
– управление нагрузкой
2. Основные выводы
3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности

Введение
В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерыв-
ное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа, опти-
мизация их деятельности. Целью данного доклада является описание теорети-
ческих основ курса «Менеджмента» для дальнейшего применения их в практи-
ческой деятельности.

Анализ деятельности руководителя

с помощью подхода Г. Минцберга
Эффективный менеджер умеет браться за дело и делает то, что должен
делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда
факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизи-
ческих особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготов-
ленности, образования и желания, опыта и т. д. Целесообразно рассматривать
теорию Г. Минцберга [31], который выделил 10 ролей руководителя и сгруп-
пировал их в три основные категории (табл. 3).
Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направле-
нием, скорее для него характерно выполнение всех 10 ролей. Межличностные
роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчи-
ненными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами.
В силу своего положения, менеджер является информационным центром;
информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается подчи-
ненным по мере необходимости. Наконец, менеджер принимает решения
от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения
внешнего окружения, распределяет ресурсы.
 22
Таблица 3
Десять управленческих ролей по определению Г. Минцберга
Роль Описание Характер деятельности по материалам Самооценка
анализа работы менеджера
Межличностные роли
Главный Символический глава, в обязанности которо- Церемониалы, действия, обязываемые Достаточно ли серьезно я
руководитель го входит выполнение обычных обязанностей положением, ходатайства отношусь к обязанностям
правового или социального характера символического характера?
Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию Фактически все управленческие действия Знаю ли я чего ждет каждый
подчиненных, ответственный за набор, под- с участием подчиненных из моих подчиненных от ра-
готовку работников и связанные с этим обя- боты, какая подготовка им
занности необходима и какую каждый
хочет получить?
Связующее Обеспечивает работу саморазвивающейся се- Переписка, участие в совещаниях на сто- Какие контакты у меня есть с
звено ти внешних контактов и источников инфор- роне, другая работа с внешними органи- менеджерами в других орга-
мации, которые представляют информацию и зациями и лицами низациях, достаточно ли
оказывают услуги этих контактов для моих по-
требностей в информации?
Информационные роли
Приемник Разыскивает и получает разнообразную ин- Обработка всей почты, осуществление Являюсь ли я достаточно
информации формацию специализированного характера, контактов, связанных преимущественно с чувствительным нервным
которую успешно использует в интересах получением информации (периодические центром для моего отдела
своего дела; выступает как «нервный центр» издания, ознакомительные поездки) или группы, достаточно ли
внешней и внутренней информации, посту- информации поступает ко
пающей в организацию мне из организации и извне?
Распространи- Передает информацию, полученную из внеш- Рассылка почты по организациям с целью Обеспечиваю ли я своим со-
тель информа- них источников или от других подчиненных, получения информации, вербальные кон- трудникам и другим работ-
ции членам организации; часть этой информации такты для передачи информации подчи- никам организации доста-
носит чисто фактический характер, другая ненным (обзоры, беседы) точный объем информации?
требует интерпретации отдельных фактов для
формирования взглядов организации
 23
Окончание табл. 3
Роль Описание Характер деятельности по материалам Самооценка
анализа работы менеджера
Представитель Передает информацию для внешних контактов Участие в заседаниях, обращение через Обеспечиваю ли я достаточ-
организации относительно планов, политики, почту, устные выступления, включая ную и точную информацию
действий, результатов работы организации, передачу информации во внешние людям за пределами органи-
действует как эксперт в данной отрасли организации и другим лицам зации?

Управленческие роли
Предпринима- Изыскивает возможности внутри самой орга- Участие в заседаниях с обсуждением Ищу ли я возможности для
тель низации и за ее пределами, разрабатывает и стратегии, обзоры ситуации, включаю- совершенствования работы
запускает «проекты по совершенствованию», щие инициирование или разработку про- отдела или организации?
контролирует разработку определенных про- ектов усовершенствования деятельности
ектов
Устраняющий Отвечает за корректировочные действия, Обсуждение стратегических и текущих Подхожу ли я конструктивно
нарушения когда организация оказывается перед необ- вопросов, включая проблемы и кризисы к разрешению проблемных
ходимостью неожиданных нарушений ситуаций?

Распределитель Ответственный за распределение всевозмож- Составление графиков, запросы полно- Делаю ли я то, что должен
ресурсов ных ресурсов организации, что фактически мочий, всякие действия, связанные с со- делать и делает ли каждый
сводится к принятию или одобрению всех ставлением и выполнением бюджетов, из моих сотрудников нуж-
значительных решений организации программирование работы подчиненных ную работу?

Ведущий пере- Ответственный за представительство органи- Ведение переговоров Когда я должен вести пере-
говоры зации на всех значительных и важных пере- говоры от лица подчинен-
говорах ных, отдела или организа-
ции, всегда ли я достаточно
хорошо готовлюсь и пра-
вильно ли веду себя?
 24
Так как информация является решающим фактором в управленческой
деятельности, Г. Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значе-
ние (рис. 2.). Он указывает, что роли не могут быть независимы одна от другой.
Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли Управленческие роли

Информационные роли

Рис. 2. Роли менеджера по Г. Минцбегру

Управление временем
Из всего изложенного видно, что у руководителя огромный объем рабо-
ты, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать.
При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление
временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем
быстрее достигаются поставленные цели. Прежде всего, рассмотрим такие
виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно
тратиться время.
1. Откладывание работы. В любой области деятельности человека
существует скучная и неинтересная работа, которая если откладывается
на потом, то она накапливается, оставляя все меньше свободного времени.
Один из путей к решению этой проблемы – выделить один час в день и посвя-
тить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.
2. Неумение справляться с канцелярской работой. Существуют менедже-
ры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содер-
жат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие,
которые способны работать только в «творческой обстановке». Небольшое
время, потраченное на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо
больше – то время, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого
для собрания, начавшегося 10 мин назад.
3. Проведение ненужных собраний. Результативное собрание является
неотъемлемой частью рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходи-
ма уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было
затрачено. Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопро-
сов по поводу каждого собрания:
– что случилось бы, если бы мы не провели это собрание;
– зачем мы собрались;
– какова цель собрания;
 25
– сколько должно длиться собрание;
– кто должен присутствовать;
– каков оптимальный ход собрания;
– удобное ли выбрано время для проведения этого собрания;
– если нет, то когда лучше его проводить и т. д.
4. Неумение расставлять приоритеты. Эффективная система оценки
помогает правильно поставить цели и задачи работника. Сопоставление
личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени
важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить
рабочее время.
5. Неумение передавать части обязанностей подчиненному или делеги-
ровать полномочия. Многие менеджеры не способны передавать свои обязан-
ности потому, что считают, что «быстрее сделать самому». Такая позиция
не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру
освободиться от большого объема работы. Передача обязанностей – умение,
которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или
деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется
и ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения
несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных
и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения
квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональ-
ных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на мотивацию
работников, они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способст-
вует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
6. Неумение четко распределять полномочия. Распределение полномо-
чий – один из важнейших принципов управления. В основе распределения
полномочий всегда лежит должностная инструкция. Она позволяет определить
обязанности, права, ответственность персонала, оберегает его от несвойствен-
ных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами
и их подчиненными. Инструкция упорядочивает потоки информации на пред-
приятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.
Для более рационального использования рабочего времени можно
воспользоваться следующими рекомендациями:
1) используйте рабочее время исключительно на решение проблем,
представляющих наибольшую важность;
2) распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение
непредвиденных проблем;
3) не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем необходимо;
4) избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его
за чужой счет;
5) старайтесь упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвобо-
дить больше времени;
6) делайте отчет об использовании времени через определенные проме-
жутки;
 26
7) берегите даже самые малые промежутки времени;
8) не откладывайте работу;
9) излишний педантизм мешает делу;
10) начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые
небольшие отрезки времени;
11) творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное
времяпровождение равносильно краже времени.
Рассмотрим диаграмму, в которой приводится пример того, как и на
какие виды деятельности расходуется время руководителя (рис. 3).

(%)

59%
22%

10%
6% 3%

Незапланиро- Запланирован- Разговоры Поездки и Работа с

ванные встречи ные встречи по телефону осмотры бумагами

Рис. 3. Как руководители расходуют свое время

Принятие управленческих решений

Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Существует три
подхода к принятию управленческих решений:
1) интуитивный подход – решение принимается на основе ощущения
того, что оно правильное. Лицо, принимающее решение, не занимается при
этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе
и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делается выбор;
2) решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Наиболее распространенный подход,
так как используются знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее,
чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в настоя-
щем;
3) рациональный подход к принятию решений – это аналитический
процесс решения проблемы. Он состоит из трех основных этапов (рис. 4)
и применяется при решении сложных проблем.
 27

ЭТАП 1. ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ

– оценка ситуации и формулировка цели;

– подбор, обработка и анализ информации;
– выработка критериев для оценки решения

ЭТАП 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

– выявление полного перечня альтернатив,

– выбор единственного решения,
– определение этапов, сроков, исполнителей
и документальное оформление

ЭТАП 3. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

– организация выполнения решения;
– контроль за ходом выполнения решения;
– подведение итогов выполнения решения;
– обратная связь и корректировка

Рис. 4. Процесс выработки управленческого решения

В 1947 г. Герберт А. Саймон разработал понятия программированных

(стандартных) и не программированных (нестандартных) решений как двух
основных категорий, на которые можно подразделить все решения [31]. С точ-
ки зрения Саймона, основная масса проблем, с которыми мы сталкиваемся,
являются стандартными. Мы уже встречались с ними и в состоянии с ними
справиться. Когда данное решение является таким же, как предыдущее, всегда
существует соответствующая «программа» (шаблон). Многие проблемы имеют
элементы и стандартности, и непредсказуемости.
Всегда существует вероятность, что готовый ответ является неправиль-
ным. Например, ситуация могла измениться с момента, когда ЛПР (лицо,
принимающее решение) в последний раз сталкивался с подобной проблемой.
На совершенно новую проблему, как правило, нет готового ответа. Она и будет
являться «не программированной», ее решение станет результатом тщательно-
го обдумывания.
В силу сложности проблем управления и трудности проведения
экспериментов в реальной жизни при решении проблем применяют методы
и модели науки управления (рис. 5).
 28

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

МОДЕЛИ НАУКИ Типы Физическая (синька) МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНИЯ РЕШЕНИЙ
Аналоговая (чертеж)

Математическая (график)
Теория игр «Дерево» Платежная
решений матрица
Модели теории очередей
Методы
Модели управления запасами прогнозирования
Модели линейного программирования
Неформальные Качественные Количественные
Имитационное моделирование

Экономический анализ Вербальная информация Мнение жюри Анализ временных

рядов
Письменная информация Совокупное мнение
сбытовиков
Промышленный шпионаж Каузальное (причинно-
следственное) модели-
Методы экспертных
рование
оценок

Модель ожидания
потребителя

Рис. 5. Модели и методы принятия решений

 29

Управление стрессом
Стресс – это обычное и часто встречающееся явление. Незначительные
стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы для
индивидуумов и организаций. Он может быть вызван факторами, связанными
с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни инди-
видуума:
– перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей
(работнику предъявляют противоречивые требования);
– неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него
ожидают);
– неинтересная работа;
– плохие физические условия и т. д.
Для защиты от стресса можно применять следующие методы:
– разработать систему приоритетов в работе;
– «нет» – это нормальный ответ;
– устранить дисбаланс между поставленными целями и возможностями;
– постоянно контролировать ситуацию;
– будьте безжалостны к тем, кто напрасно расходует ваше время.

Управление нагрузкой
Для того чтобы работать менеджером необходимо знать, что ждут
от менеджера, без четких целей жизнь на работе и вне ее превратится в беско-
нечную вереницу дел.
В повседневной жизни будет постоянно присутствовать опасность
поддаться желанию выполнить какую-либо неотложную задачу за счет более
важной. Поэтому необходимо расставлять дела в порядке важности:
– дела, которые должны быть сделаны сегодня;
– дела, которые следует сделать вообще;
– дела, которые можно сделать после всех предыдущих.
Другими словами, необходимо различать неотложные и нужные дела,
для этого рекомендуется владеть полным объемом требуемой информации.
Важным элементом в управлении нагрузкой является «разгрузка» за счет
передачи части своих обязанностей подчиненным. Организация гораздо
больше выиграет, если руководитель потратит время на выполнение исключи-
тельно своих дел, а не будет делать работу, которую можно поручить кому-то
из сотрудников (или которое можно вообще не делать).
Когда необходимо выполнить работу, всегда следует решить для себя,
каким будет ее удовлетворительное выполнение. Чтобы сделать ее лучше, при-
дется уделить этому больше времени, но тогда могут пострадать другие дела.
Для решения подобной проблемы существует хорошо известное правило 80/20:
выполнять 80 % задач примерно за 20 % времени, тогда на выполнение осталь-
ных 20 % задач останется 80 % времени.
 30
Основные выводы
Данный анализ помогает выявить слабые стороны работы руководителя.
Только тогда, когда руководитель выполняет в практической деятельности все
вышеизложенные теории, его можно назвать эффективным руководителем
в области организации своей работы.

Рекомендации по усовершенствованию
управленческой деятельности
Если при анализе работы руководителя обнаружены отрицательные мо-
менты его деятельности, или недостаточная эффективность в том или ином
пункте предложенного анализа, необходимо дать рекомендации по усовершен-
ствованию управленческой деятельности.

Задание 2

Вы познакомились с рядом теорий, объясняющих поведение людей

на работе, и с различными подходами к проблеме управления людскими ресур-
сами. Напишите доклад вашему руководителю.
А. Выделить группу(ы) людей, которая существует в вашем секторе,
отделе, подразделении или организации и определите ее роль и цель (10 %).
Б. Проанализируйте работу группы, членом которой Вы являетесь (или
с работой которой вы знакомы), с точки зрения эффективности выполнения ее
задачи и с точки зрения ее влияния на организацию (30 %).
В. Применить теории управления людскими ресурсами и мотивации,
рассмотренных в курсе, к анализу группы, выбранной вами (30 %).
Г. На основе выполненного анализа порекомендуйте менеджерам пред-
принять некоторые действия по улучшению эффективности работы группы
на благо организации (20 %).
Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания. Еще 10 % присуждается за структуру и ясность изложения.
Примечания. Ответ должен быть представлен в форме доклада руково-
дителю. Часть А описательная и служит основой для ответа на остальные
части задания. Вы должны описать ситуацию во вступительной части доклада.
Предполагается, что в частях Б и В вы примените некоторые уместные теории
к работе группы и ее мотивации. Часть Г должна быть построена на основе
ответов на предыдущие части задания. Предполагается, что в этой части
необходимо дать рекомендации менеджерам для внедрения. Это задание
предназначено для развития компетентности студента как менеджера:
– в письменных сообщениях;
– в понимании поведения групп и отдельных личностей;
– в анализе эффективности работы групп.
Ответ не должен превышать 1 000 слов.
Доля настоящего задания в общей оценке за письменные задания курса
составляет 30 %.
 31

Доклад на тему «Управление людскими ресурсами»

Содержание
Введение
1. Основная часть:
– описание группы людей, определение ее роли и цели;
– анализ работы группы с точки зрения эффективности выполнения ее задачи и влия-
ния на организацию;
– основные теории мотивации в управлении людскими ресурсами
2. Выводы
3. Рекомендации менеджеру по улучшению эффективности работы группы на благо
организации

Введение
Каждый человек непредсказуем, группа людей тем более. Членство
в группе оказывает большое влияние на поведение человека. Понимание сил,
оказывающих это влияние, может очень помочь менеджерам, так как его
эффективность связана со способностью хорошо действовать в качестве
члена руководящей группы и управлять собственной рабочей группой.

Описание группы людей, определение ее роли и цели

Группой называется объединение общей целью двух или более людей,
взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окру-
жающих, а окружающие влияют на каждого.
Любая организация состоит из большого количества малых групп, кото-
рые можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся
к категории формальных групп, созданных по воле руководства для организа-
ции производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений рожда-
ется вторая категория – неформальные группы, спонтанно образовавшиеся,
вступающие в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели,
обладающие следующими характеристиками:
– социальный контроль;
– сопротивление переменам;
– появление неформальных лидеров;
– слухи;
– снижение эффективности.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами
неформальных групп, руководство должно их признать и работать с нефор-
мальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров
и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных групп,
разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оператив-
ного предоставления официальной информации.
 32
Группы проходят целую серию этапов развития, прежде чем созреют
до результативной деятельности. Такие этапы были классифицированы
Такменом следующим образом:
1) формирование. Группа еще не является группой как таковой. Это про-
сто скопление отдельных людей. На этом этапе цели группы обсуждаются
наряду с названием, руководством, кругом возможных дел. Люди будут
стремиться проявить в группе свою индивидуальность;
2) становление (детство). Группа проходит через конфликтный этап,
который следует непосредственно за первичным (обычно ложным) консенсу-
сом. Цели, руководство, роли и нормы могут оспариваться. Возможно проявле-
ние скрытых личных целей, поэтому можно ожидать определенной враждебно-
сти. Если эта стадия успешно контролируется, то она может привести к форми-
рованию более реальных целей (задач) и методов. Этот этап особенно важен
в формировании чувства доверия в группе;
3) нормирование (зрелость). Группа устанавливает нормы и модели рабо-
ты, в рамках которых она работает. Будет большое количество преднамерен-
ных экспериментов, которые члены группы будут проводить для определения
«температуры» группы и установления их уровня ответственности;
4) работа (старость). Только после успешного прохождения предыдущих
трех этапов группа сможет достичь оптимального уровня работы.
Для группы, в которой задача четко определена и рассматривается
всеми как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены
в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства
групп эти этапы растягиваются на более длительный период, это необходимо
осознавать при составлении проектов и программ, ради которых группа
комплектуется.
Цели, которым может служить группа, разнообразны. Рассмотрим
следующие назначения групп в организации:
– распределение работы;
– осуществление управления работой и контроля;
– решение проблем и принятие решений;
– сбор идей и информации;
– обработка информации;
– осуществление координации и связи;
– поднятие чувства ответственности и причастности к делу;
– ведение переговоров или разрешения конфликтной ситуации;
– проведение расследования или наведения справок о прошлой деятель-
ности и т. д.
Если все члены группы имеют одни и те же цели, то группа будет высоко
эффективной. Однако не стоит забывать о личных целях людей, которые могут
не иметь ничего общего с объявленными целями группы (и даже могут проти-
воречить им): сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение,
желание произвести впечатление на кого-то и т. д. В группе, где развиты дове-
рие и открытость, отдельные люди могут отказаться от личных целей. Если
 33
есть какая-то внешняя угроза для всех («общий враг»), отдельные члены
группы также будут склонны к принятию групповых целей.
Под ролью в организации понимается обособленная совокупность
задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их
за работником. Очень важным является правильное построение роли и форми-
рование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места
данной роли в системе организации. Реализацией этого условия являются:
– ясность роли;
– приемлемость роли.

Анализ работы группы с точки зрения эффективности

выполнения ее задачи и влияния на организацию
Под эффективностью понимается степень реализации цели группы,
а также удовлетворение, которое испытывают члены группы оттого, что
состоят в ней. Решающие факторы для эффективности группы изображены
на рис. 6.

данные привходящие факторы результаты

группа привходящие факторы

продуктивность
задача (задание) стиль руководства
личное удовлетворение
окружение мотивация

Рис.6. Решающие факторы для эффективности группы

1. Данные
Группа
Размер группы. Чем больше группа, тем больше разнообразие навыков
и знаний, но меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе
и для осуществления влияния. Исследования показывают, что для эффективной
работы группы в ней должно быть 5-7 человек, но для выхода на хороший
уровень по совокупному опыту необходимо, чтобы группа была больше.
По мере увеличения ее размера группа рискует стать менее эффективной,
может появиться тенденция к ее разделению на меньшие подгруппы.
Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей
и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Если
члены группы во многом похожи, то может сформироваться удовлетворенная
(счастливая) группа, однако исследования показывают, что результативная
группа должна обладать определенным уровнем опыта, на который она сможет
опираться. В группе должны быть члены, которые могут делать разнообразные
вклады в работу группы и вырабатывать более качественные решения.
 34
Групповые нормы – нормы, принятые группой и оказывающие
влияние на поведение отдельной личности, а также на направление работы
группы: на достижение целей организации или на противодействие им.
Групповые нормы можно классифицировать:
– гордость за организацию;
– достижение целей;
– прибыльность;
– коллективный труд;
– планирование;
– контроль;
– профессиональная подготовка кадров;
– нововведения;
– отношения с заказчиком;
– защита честности и т. д.
Нормы показывают членам группы, какое поведение и какая работа
ожидаются от них.
Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу
и к группе. Сплоченность влияет на эффективность работы группы и всей
организации. У таких групп меньше недопонимания, напряженности, враждеб-
ности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных
группах. Руководство может влиять на эффект сплоченности групп посредст-
вом собраний, совещаний, установления глобальных целей и т.д.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной
личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем,
чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере группового единомыслия
первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии
в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение.
Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственно-
го решения, которое никого не заденет. Так как проблема решается менее
эффективно, вся необходимая информация и альтернативные решения
не обсуждаются и не оцениваются.
Конфликтность. Подбирая состав группы необходимо уделить
внимание такому понятию как конфликтность. Состав группы должен быть
разнообразным, но при активном обмене мнениями это может привести к внут-
ригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта. Поэтому
любому руководителю необходимо особое внимание уделить причинам
конфликта и путям выхода из него.
Статус членов группы. Исследования показали, что члены группы,
чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на реше-
ния группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда
ведет к повышению эффективности. Для определения статуса можно восполь-
зоваться следующими факторами:
– старшинство в должностной иерархии;
– название должности;
 35
– расположение кабинета;
– образование;
– информированность;
– накопленный опыт и т. д.
Роли членов группы. Чтобы группа функционировала эффективно,
каждый ее член должен способствовать достижению ее целей и социальному
взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей:
1) целевые роли распределяются таким образом, чтобы иметь возмож-
ность отбирать групповые задачи и выполнять их (инициирование деятельно-
сти, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказы-
вание мнений, проработка, координирование, обобщение);
2) поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее
поддержанию и активизации жизни и деятельности группы (поощрение,
обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение
чувств группы).

Задача (задание)
Тип задачи определяет вид требуемой группы, ее размер, продолжитель-
ность ее выполнения, ее важность и определенность. После определения дан-
ных аспектов любой задачи можно точно выявить наиболее подходящий состав
группы, сроки выполнения задания и предполагаемый результат.

Окружение
Все группы работают в каком-то окружении. Обычно это организация,
подразумевающая определенные условия и накладывающая некоторые ограни-
чения на свободу деятельности групп. Организация имеет определенные нормы
относительно способов ведения дел, стиля собрания и т. п. Позиция группового
лидера и самой группы в рамках организации будет сказываться на ее эффек-
тивности, производительности и моральном состоянии. Даже простой аспект
физического расположения будет сказываться на группе (территориальная бли-
зость улучшает взаимодействие). Воздействие обычно способствует сотрудни-
честву, в то время как физические барьеры могут помешать группе. Таким
барьером может стать размещение членов группы на различных местах или
даже на различных этажах одного здания.

2. Привходящие факторы и стиль руководства

Подразумеваются те аспекты групповой работы, которые могут быть
модифицированы за короткий промежуток времени (с учетом данных групп)
для того, чтобы повысить производительность группы или степень удовлетво-
рения членов группы. И важным фактором здесь является то, как осуществля-
ется руководство. Если лидер ведет себя несообразно обстоятельствам и взгля-
дам группы, это будет сильно сказываться на выполнении задания и удовлетво-
ренности людей. Не стоит забывать о процессах, с помощью которых группа
выполняет свои задачи и поддерживает себя (табл. 4).
 36
Таблица 4
Процессы в группе
Функции задач Функции поддержки
Инициирование Поощрение
Поиск информации Поиск компромиссов
Диагностирование Поддержание миролюбивой обстановки
Выяснение мнения Уточнение
Оценка Подведение итогов
Принятие решений Установка норм

Здесь функции задачи – это все то, что должно произойти в эффективно
работающей группе (в порядке, приведенном в табл. 4), если подразумевается,
что к задаче подходят систематически. Когда группа достигла стадии «выпол-
нения» важны функции поддержки, чтобы группа продолжала быть продук-
тивной.

Основные теории мотивации

в управлении людскими ресурсами
Мотивация – это обобщенное существительное, используемое для
описания факторов, которые заставляют людей работать; это больше, чем
удовлетворение. Понятие «мотивация» основывается на осознании индивиду-
альных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах.
Систему потребностей людей рассматривали разные теоретики (рис. 7).

Теория Теория Теория Теория

Маслоу Альфреда Герцберга МакКлелланда

Потребность Мотивирующие Потребность

самовыражения факторы достижения
Потребности достижения
роста признания
Потребность Процесс работы
признания и Ответственность
самоутверждения продвижения Потребность
властвования
Потребность в Потребность Факторы здоровья
принадлежности и связи Политика и
причастности управление
Техническое
руководство
Потребность Оплата труда Потребность
безопасности Взаимоотношения соучастия
Потребность с руководством
существования Условия работы
Физиологические
потребности

Рис. 7. Основные теории мотивации

 37
Можно сказать, что мотивация – это процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Управле-
ние посредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с управ-
лением посредством личных целей работников и целей фирмы. Это превращает
необходимость выполнить задание из внешнего «приказа» во внутреннее
побуждение личности, причем выполнение целей организации вызывает
чувство внутреннего удовлетворения у сотрудника.
Благодаря успешной мотивации:
– улучшаются результаты труда за счет использования всей квалифика-
ции и способностей сотрудников (улучшается качество товаров и услуг,
уменьшается текучесть кадров, увеличивается прибыль предприятия, улучша-
ется общественное мнение о фирме и т. д.);
– облегчается работа менеджера: трудовой процесс становится
самоуправляемым.
Правильное обеспечение мотивации достигается при использовании
и учете трех взаимосвязанных ожиданий:
– затраты труда – результат (чем больше поработаешь, тем лучше будет
результат);
– результат – вознаграждение;
– ценность вознаграждения для данного человека.
По существу можно сказать, что наиболее успешными способами моти-
вации являются те, которые действуют через удовлетворение потребностей.
Потребность – это осознанное внутреннее психологическое или физио-
логическое ощущение недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к дейст-
вию. Классификация потребностей приведена на рис. 7.
Все данные теории располагают потребности по принципу иерархии.
Потребности у разных людей сильно отличаются, они будут оказывать влияние
на цели, к которым стремятся люди, и на результаты, которые они рассматри-
вают как вознаграждение.

Выводы
Проведя анализ работы группы по предложенным параметрам, можно
сделать точную оценку деятельности коллектива и его руководителя.

Рекомендации
Данный пункт в контрольной работе предназначен для того, чтобы после
детального анализа предложить конкретные пути по усовершенствованию ра-
боты группы и компетентности руководителя в управлении коллективом.
 38

Задание 3

Вас пригласили провести лекцию-беседу со студентами другой группы

(курса) на тему «Руководство и структура организации». Выступление должно
занять 40 мин, необходимо подготовить раздаточный материал, в котором
изложить содержание своего выступления. Материал должен включать
несколько частей.
А. Краткое изложение идей теоретиков и специалистов в области руко-
водства и стиля управления (30 %).
Б. Описание приложений идей курса из части А к вашей организации и
оценка их применимости (30 %).
В. Дискуссию о влиянии стиля управления на структуру вашей организа-
ции (30 %).
Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания; еще 10 % присуждается за структуру и ясность изложения.
В конце задания, в отдельном коротком параграфе опишите, чему
вы научились при его выполнении. Работа над этим параграфом поможет
закрепить полученные знания и проанализировать процесс обучения. Этот
параграф не оценивается и не учитывается в лимите слов на задание.

Примечание
Форма представления ответа на это задание существенно отличается
от способа представления двух предыдущих заданий. Раздаточный материал
должен быть написан в таком виде, чтобы им было удобно пользоваться.
Следовательно, он должен быть представлен не в виде доклада, а в виде списка
положений.
Настоящее задание разработано с целью развития компетентности
студента как менеджера:
– в письменных сообщениях;
– при анализе стилей руководства менеджера;
– при оценке применимости теории к работе организации.
Ваш ответ не должен превышать 1 000 слов. Доля настоящего задания
в общей оценке за все письменные задания курса составляет 30 %.

Рекомендации к выполнению задания

Работа над предложенным заданием заключается в изучении теорети-
ческого материала, его анализе, выборе основных идей и оформлении в виде
лекции-беседы.
Лекция требует логического построения; доступности в изложении
материала; применения управленческого языка; использования схем, таблиц,
рисунков при оформлении раздаточного материала; беседу в виде вопросника
или обсуждения практических ситуаций.
 39
Закрепление изученного материала отражается на практическом примере
по ходу лекции, в конце лекции или в беседе. В тексте лекции должны быть:
– необходимость изучения данной темы;
– основные понятия и их взаимосвязь;
– краткое описание идей теоретиков;
– практическое применение теорий и т. д.
Для облегчения работы над заданием ниже дан развернутый план лекции
и библиографический список, приведенный в конце данного учебного пособия.

Лекция-беседа на тему: «Руководство и структура организации»

План
Введение
1. Понятие «руководство»
2. Основные инструменты руководства:
2.1. Сила:
а) ресурсов;
б) положения;
в) личности;
г) специалиста
2.2. Влияние
2.3. Власть
а) принуждение;
б) вознаграждение;
в) традиции;
г) эталон
3. Характеристика стилей руководства и основные теории в этой области (на примере
одной из теорий).
4. Понятие «структура организации» и «уровня управления»
5. Основные виды структур:
5.1. Линейная
5.2. Функциональная
5.3. Матричная
Выводы

Доклад к лекции «Влияние стиля руководства на структуру организации»

Раздаточный материал к докладу

 40
Задание 4

Из опыта вашей работы выберите изменение в вашем подразделении или

организации (или в любой другой известной вам организации), которое
произошло под действием внешних сил. Напишите доклад одному из руково-
дителей вашей организации.
А. Описать изменение (10 %).
Б. При помощи СТЭП-анализа описать вызвавшие это изменение кон-
кретные факторы (20 %).
В. Проанализировать изменение с помощью теории поля сил, предло-
женной Левиным (15 %).
Г. Проанализировать сопротивление, которое было оказано данному
изменению, и конфликт, который возник в процессе изменения; объяснить спо-
собы их устранения (25 %).
Д. Сделать выводы на основе вышеуказанного анализа, предложить
рекомендации по улучшению планирования и управления изменением, какие
уроки можно извлечь для организации по планированию в будущем (20 %)?
Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть
задания; еще 10 % присуждается за структуру и ясность изложения задания.
В отдельном параграфе в конце задания опишите, чему вы научились при его
выполнении. Работа над этим параграфом поможет вам закрепить полученные
знания и проанализировать процесс обучения. Этот параграф не оценивается и
не учитывается в лимите слов на задание.
Форма представления этого задания – доклад (см. задание 1), для иллю-
страции вашего анализа используйте графики и диаграммы.
Настоящее задание разработано с целью развить вашу компетентность
как менеджера при написании сообщений, анализе внешних факторов, воздей-
ствующих на организацию, планировании, управлении и проведении измене-
ний в рабочей ситуации.
Ответ не должен превышать 1 500 слов. Доля настоящего задания
в общей оценке за все письменные задания курса составляет 30 %.

Доклад на тему: «Управление изменениями»

Содержание
Введение.
1.Основная часть:
1.1. описание изменения;
1.2. описание внешних факторов, вызвавших изменение, при помощи СТЭП-
анализа;
1.3. анализ изменения с помощью поля сил, предложенного Левиным;
1.4. анализ сопротивления, которое было оказано данному изменению, и конфликт,
который возник в процессе изменения, и объясните, как они были устроены;
2. Выводы на основе вышеуказанного анализа.
3. Рекомендации по улучшению планирования и управления изменением.
 41
Введение
Чтобы выжить люди вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам
и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а «расти» и развиваться, они
вынуждены серьезно изменять себя для достижения поставленных целей.
Коллективы развиваются, совершенствуются и приспосабливаются к внутрен-
ним и внешним изменениям. Любая организация находится в аналогичной
ситуации: если она не приспособится к новым обстоятельствам и не сменит
направления, то она может прекратить существование.
Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность, явля-
ется основным элементом деятельности каждого руководителя.
Цель вашего доклада руководителю – ответ на вопросы:
– изменение – это хорошо или плохо?
– вы занимаете активную или пассивную позицию к изменениям?
– какова вероятность получения положительной или отрицательной
реакции на изменения?
Ваша задача – помочь руководителю, снабдив его некоторыми простыми
способами анализа ситуации и ознакомить с некоторыми принципами, которые
ваш руководитель должен знать.

Описание изменений
Что же представляет собой изменение? Изменение – это действие, в про-
цессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.
Каким образом сказываются изменения на нас? Почему некоторые люди
говорят об изменениях с энтузиазмом, в то время как другие рассматривают их
как угрозу для себя?
По всей видимости, это зависит от того, являетесь ли вы инициатором
изменений или тем, на ком эти изменения сказываются. Воспринимаете их как
появления дополнительных возможностей или как угрозу.
Существует единодушное мнение о том, что если занимать активную,
а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не
отрицательную реакцию.
Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто
и их количество постоянно увеличивается. Изменение может быть совершенно
непредсказуемым или неизбежным. Для менеджера, занятого решением многих
проблем, введение изменений могут привести к удвоению рабочей нагрузки.
Однако совсем необязательно, что введение изменений будет сопровож-
даться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений
дает возможность для реального творчества. В процессе введения изменений
можно многому научиться.
Типы изменений разнообразны:
1) обновления (пересмотр) должностных инструкций служащих с точки
зрения подчиненности и контактов;
2) введение новой техники и технологий;
3) изменение в организационной структуре;
 42
4) увольнение рабочих;
5) расширение обязанностей;
6) новая система оплаты;
7) переход на другой режим работы и т. д.
Признание важности изменений является первым шагом на пути эффек-
тивного управления ими. Управление изменениями – важная часть работы
менеджера. Эффективный менеджер – это тот человек, который в состоянии
осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем
способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать,
что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодейство-
вать ему.
Почему же происходит любое изменение? Часто люди считают, что
изменение вызывается лишь внутренними причинами, иногда даже личными.
Однако гораздо чаще причины носят внешний характер (за пределами органи-
зации возникли «новые требования»: конкуренции рынка сбыта, качества
и т. д.) и определить их можно с помощью анализа факторов внешней среды.

Описание вызвавших изменение внешних факторов

при помощи СТЭП-анализа
Все факторы внешнего окружения, воздействующие на организацию,
можно разделить на две группы: факторы внешней конкуренции и СТЭП- фак-
торы (рис. 8).

Факторы внешней конкуренции (ВК)

Рынок
Можно дать несколько определений рынка.
Рынок – это обмен, организованный по законам товарного производства
и обращения, совокупность отношений товарного обмена.
Рынок – это механизм взаимодействия покупателей и продавцов, иными
словами, отношение спроса и предложения.
Рынок – это сфера обмена внутри страны и между странами, связываю-
щая между собой производителей и потребителей продукции.
Все менеджеры, где бы они ни работали в организации, должны постоян-
но следить за «рынком». Организация легко определит свой рынок и то,
как он изменяется, но провести анализ – достаточно сложная задача.
Анализируя рынок и определяя его сущность, ответьте на два вопроса:
1) какие изменения на рынке в ближайшие несколько лет могут повлиять
на вашу организацию;
2) как эти будущие изменения повлияют:
а) на вашу организацию;
б) на вашу роль в организации.
 43

ВНЕШНЯЯ СРЕДА
косвенного воздействия

ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Политика
прямого воздействия Экономика
С

Поставщики
Акционеры

ВНУТРЕННЯЯ Потребители
Социально-
Конкуренты СРЕДА:
культурные
Право
Структура факторы
Союзы
Культура
и общества
Ресурсы по интересам
Торговые
предприятия
Местные
Физико- Правительственные органы
графические органы
условия
Технология

Институциональные организационно-
технические условия

Рис.8. Факторы и переменные внешней и внутренней среды

торговой организации

Ответы на эти вопросы будут зависеть от того, в какой организации вы ра-

ботаете. Однако существуют некоторые общие тенденции внешнего характера:
– изменяющаяся рождаемость и соответствующие изменения в среднем
возрасте населения;
– увеличение количества работающих женщин и занятие ими ответствен-
ных постов;
– обеспокоенность по поводу разрушения атмосферы и уничтожения
лесов;
– создание единого рынка;
– открытие подземного туннеля.
Могут быть и местные изменения, свойственные тому рынку, на котором
действует организация:
– изменения в количестве безработных;
– банкротство основных поставщиков или заказчиков;
 44
– увеличение местной или национальной конкуренции;
– более дешевые товары или услуги;
– изменение товарной ставки.
Нельзя предсказать все будущие изменения на рынке, однако регулярное
чтение профессиональных газет и коммерческих журналов поможет быть
в курсе происходящего вне организации и предвидеть то, что может оказать
влияние на рынок.

Конкуренция
Проблему конкуренции можно рассмотреть с разных точек зрения:
– конкуренция существующих или создаваемых организаций, соперни-
чающих по вопросу продукции и оказанию услуг (частная строительная фирма-
подрядчик, соревнующая с местным административным департаментом);
– конкуренция существования альтернативных видов продукции и видов
услуг (конкуренция между телефоном, радиотелефоном, факсом и почтой).
Анализируя ситуацию с точки зрения изменения конкуренции, необхо-
димо рассмотреть следующие вопросы:
1) какие основные изменения, с точки зрения конкуренции по выпуску
продукции и оказанию услуг, производимых организацией, могут произойти
в ближайшие несколько лет;
2) как будущие изменения могут повлиять:
а) на вашу организацию;
б) на вашу роль в организации.

СТЭП-факторы
Социально-культурные факторы
Социально-культурные факторы представляют чрезвычайную важность
и могут оказывать серьезное воздействие на некоторые организации. Они
могут включать, например, отношение общественности к таким вопросам, как
регулирование рождаемости, занятость или уровень жизни.
Самое серьезное влияние на коммерческие, общественные и бездоходные
организации всегда оказывала и будет оказывать рождаемость. За колебаниями
рождаемости стоят изменения общественного отношения к женщине, рабо-
тающей вне дома, отношение к желаемому размеру семьи, отношение к проти-
возачаточным средствам и т. д. Анализируя социально-культурные факторы,
воздействующие на вашу организацию, ответьте на вопросы:
1) как будущие количественные изменения возрастных групп могут
сказаться:
а) на вашей организации;
б) на вашей роли в организации;
2) какие еще социальные факторы могут оказать влияние на вашу органи-
зацию в ближайшее время.
С уверенностью можно предсказать возрастной состав рабочей силы
организации в обозримом будущем (сколько будет человек и какого возраста).
 45
Также можно определить изменение количества работающих женщин
фертильного возраста.

Технологические факторы
Вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние
изменений в технологии (например, связанные с появлением микросхем).
К технологическим факторам можно отнести появление некоторых видов
продукции, которые не существовали всего лишь 20 лет назад: декодеры,
экономические факсы, телевизоры повышенной четкости. До недавнего
времени лондонская фондовая биржа была рынком, на котором общались
непосредственно лицом к лицу с потенциальным клиентом. Теперь это так
называемый «экранный рынок». Подобные изменения могут оказывать
серьезное воздействие на работу организации и на характер работы отдельных
менеджеров организации. Анализируя технологические факторы, рекомендует-
ся задать следующие вопросы:
1) какие технологические факторы в ближайшие несколько лет окажут
воздействие на организацию;
2) как эти факторы повлияют на организацию.

Экономические факторы
Экономические факторы также представляют большую важность,
основными из них являются валютный курс и процентные ставки.
Валютный курс – это курс, по которому обменивается валюта страны
на другую валюту. Он оказывает влияние на организацию самым различным
образом (например, если происходит девальвация, то повышается стоимость
импорта и складывается благоприятное положение для экспорта). Важность
валютного курса и процентных ставок для отдельных компаний зависит от их
рынка. Организация, которая большую часть своих сделок проводит на между-
народных рынках и которая делает крупные займы, будет чрезвычайно
чувствительная к повышению валютного курса и процентных ставок. Проведи-
те анализ экономических факторов вашей организации, ответив на вопросы:
1) какие экономические факторы будут оказывать воздействие на органи-
зацию в ближайшие несколько лет;
2) как они повлияют на организацию.

Прочие факторы
Большое влияние на организацию оказывают политические факторы. Для
организаций, выходящих на международный рынок, важными политическими
факторами являются:
– доклады и решения комиссии по делам монополий и конгломератов
(КМК), которые лишают компании возможностей поглощать другие фирмы
с целью монополизации рынка;
– декреты Европейского сообщества (например, касающиеся чистой
воды).
 46
Проведите анализ политических факторов, влияющих на организацию,
ответив на следующие вопросы:
1) какие политические факторы будут оказывать влияние на организацию
в ближайшие несколько лет;
2) какое влияние они будут оказывать.

Анализ изменения с помощью теории поля сил

Изменения могут происходить на различных уровнях. Индивидуум
может привести несколько примеров различных изменений в своей жизни:
рождение, свадьба, повышение, переезд и т. д. Изменения могут происходить
и на групповом уровне: для работы над новым проектом, который совсем не-
похож на прежние, переформируются проектные группы и даже целые отделы.
Изменения происходят на уровне организации, часто они просто неизбежны,
если организация хочет выжить в мире все более усиливающейся конкуренции.
В этой части своего доклада руководителю рассмотрите силы, которые
содействуют процессу изменения, и препятствующие или сдерживающие
силы, которые могут мешать процессу изменения.

Уровни изменения
Существует три уровня изменения: личность, коллектив и организация.
Изменения при переходе на каждый следующий уровень становятся все более
сложными в реализации и требуют большего времени (рис. 9).
Организация

Высокий
у т
р р
о у Коллектив
в д
е н
н о
ь с
т
и Индивидуум
Низкий
Короткий Длинный
Требуемый период времени
Рис. 9. Уровни изменения

На рис. 9 представлена зависимость длительности периода и степени

трудности: изменение, которое сказывается на отдельном человеке, займет
меньше времени и будет менее трудным в реализации, чем изменение на уров-
не организации.
 47
Анализ действующих сил
Помимо определения уровня конкретного изменения рассмотрим силы,
вызывающие изменение (движущие силы) и силы, мешающие этому измене-
нию (сдерживающие силы).
Простой метод для описания изменений был первоначально предложен
психологом Куртом Левиным, который исследовал поведение групп людей.
Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию
как существующую при постоянном равновесии двух сил: сил, вызывающих
изменение, и сил, сдерживающих его. Он назвал диаграмму, изображенную
на рис. 10., «анализом сил». На первый взгляд, она выглядит слишком простой,
но если попытаться поработать с этой диаграммой, то проявляются ее потенци-
альные возможности.

Движущие силы

Равновесие

Сдерживающие силы

Рис. 10. Анализ поля сил

На первом этапе необходимо определить любые сдерживающие и дви-

жущие силы словами, затем оценить относительную мощность этих сил.
Следующий этап развития – определение потенциальных сил, способных
стать движущей силой изменения, которая в настоящее время действует не как
движущая сила, но может быть использована для последующего анализа. При-
мерами потенциальных движущих сил могут быть желания служащего (заказ-
чика) или неиспользованные возможности команды менеджеров. Для характе-
ристики относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину
стрелок (рис. 11).
Чтобы использовать этот метод в своем анализе для доклада, необходимо
получить как можно больше информации.
Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым
способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими
в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие
этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
 48

Движущие силы
Потенциальные движущие

Равновесие

Сдерживающие силы

Рис. 11. Развитие анализа поля сил

Движущие силы
Движущие силы – это силы, являющиеся причинами изменений.
Необходимо составить полный их список, придав им соответствующий «вес».
Некоторые силы являются внешними:
– новый закон правительства и ЕС;
– экономические факторы (безработица, инфляция, инвестиции, ассигно-
вания и т. д.);
– международное влияние;
– изменяющиеся желания, взгляды людей (на работу, отдых, путешест-
вия, образования, питание, обслуживание и т. д.).
Определив потенциальные движущие силы изменения, можно использо-
вать их для поддержки и усиления действующих движущих сил.

Сдерживающие силы
Уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто
является самым простым решением проблемы, поэтому стоит внимательно
и честно взглянуть на них. Они могут выглядеть устрашающе, однако можно
превратить сдерживающие силы в движущие. Другие силы могут оказаться
не столь мощными или могут быть каким-то образом ослаблены.
Люди часто сопротивляются изменениям, особенно если они им навязы-
ваются. Это неудивительно и в этом нет ничего патологического. Поэтому сле-
дующий этап в анализе заключается в определении того, кто будет оказывать
сопротивление и почему. Для этого рассмотрим некоторые причины сопротив-
ления изменениям (табл. 5).
 49
Таблица 5
Причины сопротивления изменениям
Причина Результат Реакция
Узкособственнический Ожидание потерь чего-то ценного «Политическое»
интерес в результате изменений поведение
Неправильное понима- Неправильное понимание; низкая Слухи
ние степень доверия, отсутствие доверия
Различная оценка си- Неблагоприятное восприятие изменений; Открытое несогласие
туации возможность существования другой ин-
формации
Низкая всепрощенче- Опасение того, что не обладают необхо- Позиция: поведение,
ская терпимость к из- димыми навыками или умениями (спо- ориентированное на
менениям собностями) поддержание собст-
венного престижа

Можно выделить еще несколько стандартных причин того, почему люди

сопротивляются изменениям:
– потеря контроля;
– чрезмерная неуверенность в себе;
– беспокойство относительно компетентности;
– потеря престижа;
– большие работы;
– прошлые обиды;
– реальные угрозы и т. д.
Ознакомившись с причинами оказания сопротивления изменениям,
необходимо рассмотреть подходы, направленные на преодоление сопротивле-
ния изменениям (табл. 6).
В зависимости от обстоятельств можно использовать один или несколько
подходящих способов преодоления сопротивления изменению.
Два последних подхода используются в исключительных случаях.
Их надо оставить как запасной вариант, на случай чрезвычайной ситуации: так
как они могут привести к возникновению серьезных проблем.

Выбор стратегии изменения

До сих пор рассматривались силы, которые могут сдерживать изменения,
причины сопротивления изменениям и некоторые способы его преодоления.
Но для более успешной реализации изменений необходимо рассматривать
общие подходы к изменениям, виды стратегии, которые могут быть примене-
ны.
Под стратегией изменения подразумевается тот или иной подход,
выбранный в зависимости от обстоятельств. Не существует какой-либо одной
наиболее оптимальной стратегии изменения. Классификация стратегий
изменения и их характеристика представлены в табл. 7.
 50
Таблица 6
Подходы к преодолению сопротивления изменениям
Подход Этот подход обычно используется Преимущества Недостатки
Образование+общение При недостаточном объеме информации или Если Вам удалось убедить людей, Может требовать много времени,
неточной информации и анализе то они часто будут помогать если вовлекать большое количест-
во людей

Участие+вовлечение Когда инициаторы изменений не обладают
всей информацией, необходимой для плани-
рования изменения, и когда другие имеют
значительные силы для сопротивления
Люди, которые принимают уча-
стие, будут испытывать чувство
ответственности, и любая соот-
ветствующая информация войдет
в план
Этот подход может требовать мно-
го времени, если участники орга-
низации используют
не то изменение

Помощь+поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из- Наилучший подход при решении Может быть дорогостоящим и дли-
за боязни проблем адаптации к новым усло- проблем адаптации к новым тельным и потерпеть неудачу
виям условиям

Переговоры+поддержка Когда отдельный служащий или группа явно Иногда это является простым Может стать очень дорогостоя-
теряют что-то при осуществлении измене- путем избежать сильного сопро- щим, если ставится цель добиться
ний и когда группа обладает значительными тивления согласия только путем переговоров
силами для сопротивления

Манипуляция+кооптация Когда другие тактики не срабатывают или Может быть сравнительно быст- Может привести к возникновению
являются слишком дорогостоящим рым и недорогим решением проблем, если люди почувствуют,
проблем что ими манипулируют

Явное и неявное Когда необходимо быстрое осуществление Отличается быстротой и позволя- Рискованный способ, если люди
изменений, и когда инициаторы изменений ет преодолеть любой вид сопро- остаются недовольными инициа-
обладают силой тивления торами
 51
Стратегии изменений
Стратегия Подход
изменений
Директивная Навязывание изменений со стороны ме-
неджера, который по второстепенным
вопросам может «торговаться»
Переговоры Признание законности интересов других
участвующих сторон, возможность усту-
пок в процессе осуществления
Нормативная Выяснение общего отношения к измене-
нию, частое использование внешних
агентов по изменениям
Аналитическая Подход, основанный на четком опреде-
лении проблемы, сбор, изучение инфор-
мации, использование экспертов
Стратегия, Общее определение проблемы попытка
ориентирован- найти решение, которое определено в
ная на действие свете полученных результатов, большее
вовлечение заинтересованных людей
Таблица 7
Примеры
Навязывание соглашений
по оплате, изменение работы
в ультимативном порядке
Соглашение о производи-
тельности, соглашение
с поставщиками по вопросам
качества
Ответственность за качество,
программа новых ценностей,
работа в команде, новая
культура
Проектная работа по новым
системам оплаты, по исполь-
зованию станков, по новым
информационным системам
Программа по снижению
количества прогулов и неко-
торые подходы к вопросам
качества

Каждая стратегия может быть приемлемой в соответствующих обстоя-

тельствах, но существует целый ряд факторов, которые влияют на выбор:
– темп осуществления изменений;
– степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;
– сила (полномочия) инициатора изменения;
– объем требуемой информации;
– факторы риска.
Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения
является скорость осуществления изменения. Этот параметр используется
в качестве основного в выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии
получил название «стратегический континуум». Используя данный принцип
выбрать стратегию можно по таким признакам (табл. 8).

Таблица 8
Признаки выбора стратегии
Быстрее Медленнее
Четкое планирование изменений Нечеткое планирование изменений
Незначительное привлечение других Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление Стремление свести к минимуму любое
сопротивление
 52
Успешная реализация изменения в организации всегда характеризуется
умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых
различных сочетаниях. Успешное осуществление изменения характеризуется
двумя особенностями: менеджеры исполняют эти подходы с учетом их
достоинств и недостатков и различно оценивают ситуацию.
Подход, который выбран для преодоления сопротивления, должен
зависеть от причин этого сопротивления и от конкретных обстоятельств, т. е.
необходимо использовать к менеджменту «ситуационный подход».
Все рассмотренное касалось подготовки изменения. Таким образом,
можно сделать вывод, что подготовительный этап включает в себя:
1) осознание необходимости изменения (определение необходимости
изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими
на организацию);
2) определение уровней, на которых происходит изменение: индивиду-
альный, групповой, отделенческий, организационный; вероятная степень
сложности, с которой будет связана реализация изменения;
3) определение сил, способствующих и сдерживающих процесс измене-
ния (анализ поля сил);
4) определение вероятной степени сопротивления, возможных причин
такого сопротивления и способов преодоления его;
5) выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменени-
ем можно эффективно управлять.
Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу
изменения (программе изменения) и оценить, насколько успешно удалось его
осуществить. В процессе изменения К. Левин выделяет основные этапы его
осуществления:
– размораживание;
– изменения;
– замораживание;
– оценка.
На первом этапе основная проблема заключается в определении
и преодолении первоначального сопротивления, в умении заставить людей
принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществ-
ления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении
изменения, что требует тщательного планирования. Задача предпоследнего
этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным.
Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально
закреплено. Заинтересованные люди должны искренне принять изменение,
чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство
подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществ-
лению изменения является этап оценки. Если цели тщательно определены,
а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать
ее и нелегко.
 53
Для облегчения планирования изменения можно воспользоваться опрос-
ным листом по проведению изменения.

Опросный лист
Подготовка
1. На каком уровне будут происходить изменения?
2. Какие параметры Вы будете контролировать перед осуществлением
изменения, в процессе и после его выполнения, чтобы оценить результаты?
3. Какой темп необходим для осуществления изменения?
4. Какие ресурсы понадобятся для выполнения задания?

Размораживание
5. Как Вы будете доносить до заинтересованных лиц информацию о стра-
тегии изменений?
6. Как Вы будете наблюдать за изменением?

Изменение
7. Касается ли изменение минимально возможного числа людей?
8. Если нет, то можно ли его уменьшить?
9. Какие проблемы могут возникнуть?
10. Как и кому Вы будете сообщать о результатах программы изменения?
11. Каковы критерии успеха?
12. Какая подготовка будет необходима для служащих?

Замораживание
13. Что можно предложить для сохранения произошедших изменений?
14. Понадобится ли последующее обучение?

Оценка
15. Какими параметрами Вы будете пользоваться?
16. Как и когда Вы будете собирать информацию?
17. Как Вы будете сообщать о результатах?

Выводы
Проделав точный и глубокий анализ, в данной работе можно оценить
свою компетентность в областях планирования, управления и осуществления
изменений в организации.

Рекомендации
На основе описания изменения, его анализа при помощи СТЭП-
факторов, поля сил Левина, анализа оказываемого данному изменению сопро-
тивления, а также сделанных выводов и оценки порекомендуйте некоторые ме-
роприятия по улучшению планирования и управления изменениям.
 54

Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ И ИССЛЕДОВАНИЕ

КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Технологии управления организационной культурой

Аналитический подход к изучению культуры
Взаимосвязь культуры и структуры организации

2.1. Организационное поведение и культура управления

Организационное поведение в данном исследовании определяется как

совокупность направленных и осознанных индивидуальных действий человека
по выполнению работы и его отношению к работе. Часто понятие «поведение»
используется как синоним понятия «действие», что не совсем верно, поскольку
«поведение» – более широкое понятие и, в отличие от «действия», может быть
потенциальным.
Таким образом, действия – это первый и видимый компонент поведения.
Как известно из социальной психологии, они направлены на некоторые внеш-
ние цели и обусловлены определенными внутренними мотивами, интересами и
потребностями. Только достижение их общности формирует и обеспечивает
цель организации.
Вторая составляющая поведения – отношение к работе является, прежде
всего, эмоциональной категорией, она связана также со знаниями человека
об объекте и с его намерениями относительно объекта, т. е. с его будущими
действиями.
Обычно отношение возникает в результате удовлетворенности или
неудовлетворенности от взаимодействия с данным объектом или же в резуль-
тате получения какой-либо информации о нем. Объектом является не только
конкретная работа, но и организация в целом (рис. 12).
Входя в организацию, человек тем самым выражает свое согласие на то,
чтобы его поведением управляли другие, для того, чтобы вести себя, как требу-
ется. Также он должен хотеть вести себя определенным образом – это задача
мотивации и процесса управления. И, наконец, он должен быть способным
к требуемому поведению – это задача оценки и отбора персонала (внутриорга-
низационное предложение) (рис. 13).
Для организации индивидуальное поведение имеет решающее значение,
поскольку именно от действий каждого конкретного члена организации зави-
сит эффективность организационной культуры.
Человек, в свою очередь, будет осуществлять такую линию поведения,
которая позволит ему достичь своих собственных целей. Поскольку человек
нуждается в организации для реализации своих целей, перед ним стоит задача
адаптации к организационному окружению, то есть изменения своего поведе-
ния.
 55

Направления совершенствования Нормы и ценности

1. Создавать потребительские ценности

организационной культуры «7С»
С7 стратегия
С6 структура
С5 состав персонала
С4 стиль управления
С3 системы
С2 сумма навыков
С1 совместные ценности
Этапы работ
Внедрение анализа и
2. Использовать инновационные страте-
4 опыта доработки документов гии
3. Формировать человеческий капитал
Эксперименты 4. Самостоятельность и предприимчи-
вость
5. Совершенствование ОК
6. Диверсификация деятельности и управ-
Разработка документов ления
1 7. Гибкие адаптивные организационные
структуры
Исследования 8. Наделять полномочиями и ориентиро-
С2 вать на результат

С7 С3

С1
1 2 3 4 5 6 7 8 2
С6 С4
С5

документы проекта
Общая концепция

Уровни управле- Основные задания

ния разработки
проекта Высший Система планов реализации
Средний
3 Низший Расчет и распределение ресурсов
5 Структура СУ программой

Подготовка кадров
Рис. 12. Программа (проект) работ по совершенствованию организационной культуры
 56

Численность персонала
Создавать потребительские
фирмы
ценности
Политика
Использовать
вознаграждения
инновационные стратегии Половозрастной состав
Формировать человеческий персонала
капитал (персонал-
стратегия)

Нормы и ценности
Социальная структура

организационной

Внутриорганизаци-
онное предложение
Самостоятельность Кадровая персонала

культуры

персонала
и предприимчивость стратегия
Совершенствование организации Профессиональный состав
организационной культуры персонала
(стратегия-культура)

Диверсификация Квалификационная
деятельности и управления Политика разви- структура персонала
тия персонала
Гибкие адаптивные
организационные структу- Должностная инструкция
ры (стратегия-структура) персонала
Внутриорганиза-
ционный спрос на
персонал

Рис. 13. Механизм взаимодействия «персонал стратегии и стратегия культура

 57
Изменение организационной культуры и индивидуального поведения
является одним из важнейших условий адаптации к изменениям в организации.
Для субъектов хозяйствования потребительского рынка России важны,
радикальные изменения их организационной культуры (ОК) по нескольким
основным причинам:
1) сокращение госрегулирования потребовало внедрения ценностей
предпринимательского и рыночно-ориентированного типа;
2) открытость внешнего рынка, высокая конкуренция ориентирует
на ценности высокого качества и низкие издержки;
3) рынки и иерархия: необходимо признать, что рынок разрушает
бюрократию и их требуется взаимоувязать;
4) концепция стабильности в движении, т. е. основа социально-
экономического развития организаций будущего.
В данном учебном пособии предлагается новый взгляд на управление
организационной культурой (УОК), позволяющий связать понятия «человече-
ский капитал», «организационная и социально-экономическая эффективность»
и «индивидуальная удовлетворенность» с помощью теоретической модели. Это
концепция, которая заключается в выделении двух сторон динамического
процесса управления: организационной и индивидуальной (рис. 14.).

Индивидуальный Организационный
уровень уровень
Руководство
(сила, влияние, власть)
От индивида От организации

Управленческие решения
Индивидуальное Групповое

Коммуникация
Межличностная Организационная

Мотивация

Внутренняя Внешняя

Рис. 14. Динамический процесс управления организационной культурой

Через организационное окружение организация определяет роль и место

каждого отдельного человека с точки зрения удовлетворения его индивидуаль-
ных целей. Человек принимает ценности и нормы организационной культуры,
принятые в организации, которые необходимы, чтобы он мог эффективно
исполнять предназначенную ему роль, и воздействует на организацию через
 58
осуществляемую им деятельность. Результатом УОК являются взаимные изме-
нения и человека, и организации.
Как и многие другие понятия, «культура организации» не имеет единого
толкования, каждый исследователь дает собственное определение. Наиболее
известные и интересные определения понятия «организационная культура»
были даны в работах Э. Джакуса; Д. Элдриджа и А. Кромби [56]; Х. Шварца
и С. Девиса [73]; К. Голда [59]; М. Пакановского и Н. О'Доннела-Тружиллио
[67]; В. Сате [68]; Э. Шайна [71]; Г. Моргана [66]; К. Шольтса [72]; Д. Дренна-
на [55]; А. Уильямса, П. Добсона, М. Уолтерса [75]; Э. Брауна [53]; О. С. Ви-
ханского [7], А. И. Наумова [7]; Д. Олдхэма [31].
Организационная культура определяется как набор наиболее важных
предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение
в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведе-
ния. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она пред-
ставляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры обычно
не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов организации.
Можно сказать, что организационная культура – это своего рода цемент, скре-
пляющий организацию, залог ее стабильности и готовности изменяться. Чтобы
выжить, организация должна обновляться, приспосабливаться к изменяющим-
ся условиям.
Управление организационной культурой (ОК) – управляемый процесс,
преодолевающий разногласия между стратегией и существующей ОК, отве-
чающей целям организации и соответствующим изменениям в ОК. При этом
управление ОК – управление, в котором поставлено определенным образом
прогнозирование неадекватности ОК стратегии, анализ факторов и признаков,
проекта по изменениям культуры и снижения сопротивления в организации.
На возможность УОК влияет человеческий фактор. Осознанная деятель-
ность человека позволяет формировать совместные ценности для достижения
цели организации и способность обновления. Кроме того, готовность к изме-
нениям определяется и знанием циклического характера развития социально-
экономических систем (организаций). Необходимость УОК определяется
целями развития. Создание нового продукта – это, как правило, новые корпо-
ративные стратегии.
Проблематика УОК обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем
можно разделить на четыре группы:
– первая группа – определение ОК с позиций адекватности или неадек-
ватности стратегии;
– вторая группа проблем связана с формулировкой цели, определением
путей, средств и методов управления;
– третья группа проблем – это дифференциация технологий управления,
которая включает диагностику неадекватности ОК стратегии, проведение
мониторинга, поиска информации, проведение специальных исследований;
– четвертая группа проблем включает инновационные конфликты
(сопротивление) и персонал-стратегии.
 59
Исследователи выделяют несколько факторов эффективности УОК, кото-
рые позволяют анализировать и успешно осуществлять процесс управления:
– профессионализм УОК;
– методология разработки решений УОК;
– научный анализ и прогнозирование тенденций ОК (видение будущего
и не субъективное, а основанное на научном анализе);
– оперативность, гибкость, своевременность УОК, так как организацион-
ную культуру «возделывают люди»;
– мониторинг ОК;
– стратегия УОК, которая является функциональной стратегией и тесно
коррелируется со стратегией-структурой, персонал-стратегия;
– руководство организацией оказывает существенное влияние на УОК,
формируя сочетания инструментов руководства: силы, влияния, власти, опре-
деляя необходимость проектирования стиля руководства (рис. 15).

Научный анализ Искусство управления Методология разработки

прогнозирование организационной решений для изменений
тенденций ОК культурой в организационной
культуре

Качество проекта Профессионализм Стратегия управления

оргкультуры управления оргкультурой

Оперативность, Мониторинг
своевременность, организационной
гибкость управления культуры

Лидерство Руководство Персонал-стратегия

Рис. 15. Факторы и принципы эффективности управления организационной культурой

В предлагаемой модели взаимодействие человека и организации в про-

цессе регулируется рядом модераторов, с помощью которых можно влиять
на ход процесса и его результаты. Все предложенные модераторы могут быть
представлены как со стороны человека, так и со стороны организации, поэтому
через них можно влиять на интеграцию человека и организации. В данном
учебном пособии рассматриваются следующие модераторы: руководство,
управленческие решения, коммуникации и мотивация.
 60
Процесс УОК начинается с вхождения человека в организацию. С этого
момента происходит взаимодействие между ним и организационным окруже-
нием. Это взаимодействие можно назвать процессом созидания «жестких
и мягких» элементов, в ходе которого человек накладывает отпечаток на орга-
низацию, и наоборот. Модераторы являются своего рода проводниками про-
цесса передачи организационной культуры. Результатом взаимодействия чело-
века и организации через модераторы является изменение организационной
культуры и изменение поведения.
Изменение культуры может предшествовать изменению поведения
или быть его следствием. Первое происходит, когда культура изменяется
под воздействием новых людей, входящих в организацию, второе – когда
меняется поведение постоянных членов организации. Это должно быть
предусмотрено проектом УОК. Результат этих изменений может оцениваться
с позиций человека и организации. В первом случае он выражается в оценке
человеком того, достиг ли он своих целей, работая в организации, а также
в оценке его организацией (аттестация).
Предложенная модель, связывающая УОК и организационную и соци-
ально-экономическую эффективность, позволяет сделать следующие выводы.
Прежде всего, УОК в организации нельзя рассматривать отвлеченно от персо-
нал-стратегии и отделять от других процессов, каковыми в данной модели яв-
ляются модераторы. Поскольку схема УОК связывает такие ключевые элемен-
ты организации, как организационная культура и организационные процессы,
то можно сделать вывод, что существует некоторый общий образ организации,
который отражен в ее организационной культуре и взаимоотношениях между
людьми и который передается отдельному человеку через УОК (рис.16).
Определим основные компоненты модели управления организационной
культурой, обоснования их использования и динамику связей между ними.
Чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо
обеспечить выполнение всех функций управления. Невозможно эффективно
выполнить функции управления, если нет эффективного руководства.
Воздействие на подчиненного можно описать с помощью знания инст-
рументов руководства. Основными инструментами руководства служат сила,
влияние, власть, описанные подробно в п. 1.1.
Традиционно принятие решений определяется как сознательный выбор
одной из возможных альтернатив. Под процессом принятия решений обычно
понимается некоторая деятельность по обработке информации, которая
является «внутренней работой» конкретного менеджера. На принятие решений
можно также смотреть как на социально-организационный процесс (организа-
ционное принятие решений). При этом процесс принятия решений рассматри-
вается с точки зрения его воздействия на поведение других членов организа-
ции. Таким образом, процесс принятия решений может также служить инстру-
ментом УОК формирования, воспроизводства изменений организационной
культуры.
 61

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЯ
Организационная
организационная эффективность
изменения культуры
культура

МОДЕРАТОРЫ:
руководство, Нормы и ценности
мотивация, организационной Социально-
коммуникации, культуры экономическая
управленческие для стратегии развития эффективность
решения

организационное изменения поведения

поведение Удовлетворенность
ПЕРСОНАЛ-СТРАТЕГИЯ трудом и качество
ПЕРСОНАЛ
жизни

Рис. 16. Организационная модель взаимосвязи стратегии и организационной культуры

 62
Коммуникация – это одновременно и межличностный, и организацион-
ный процесс, соответственно, он находится под влиянием как индивидуальных
факторов, характерных для данной личности, так и организационных.
Процесс межличностной коммуникации достаточно подробно изучен
в социальной психологии. Говоря об организационной коммуникации, следует
подчеркнуть:
1) коммуникация позволяет мотивировать, направлять действия, давать
указания и оценивать поведение членов организации;
2) коммуникация, дает возможность осуществлять контроль, поскольку
она тесно связана с организационной культурой и структурой.
Таким образом, реализуя свою информационную функцию, коммуника-
ция создает основу для изменения поведения с помощью выбора стратегий
компенсации (Что от меня требуется? Какой мой вклад? Что я буду иметь
от этого?). Являясь важным аспектом организационной культуры, коммуника-
ция относится к тем процессам, через которые поддерживается и самовоспро-
изводится и изменяется культура организации.
Мотивация как процесс представляет собой воздействие внешних
и внутренних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению тех или
иных действий, которые направлены на достижение определенной цели.
Мотивация может быть внутренней и внешней.
Внутренняя мотивация – индивидуальные мотивы и цели, которыми ру-
ководствуется человек в своих действиях. Повлиять на внутреннюю мотивацию
человека организация не может, поэтому ее задача – создать такую систему
внешней мотивации, которая отвечала бы индивидуальным потребностям
и желаниям работников.
Внешняя мотивация оперирует такими инструментами, как система
вознаграждений и компенсаций.
Таким образом, мотивация как модератор является организационным
процессом, в ходе которого необходимо привести в соответствие внешнюю
и внутреннюю мотивацию человека. Модели мотивации предположительно
могут быть следующими:
– материально-денежная мотивация (оплата по труду и премирование);
– моральное поощрение;
– поощрение социальной должностной карьеры;
– дополнительное поощрение за достижения в труде.
Управление организационной культурой характеризуется определенными
схемами управления, но специфика УОК отражает и специфику его техноло-
гии. Технология УОК – комплекс последовательно осуществляемых мер,
формирования, поддержания, изменения ОК, снижения уровня неадекватности
стратегии ОК. Она предполагает большую исследовательско–аналитическую
работу и социально-организационную деятельность. Нельзя технологию управ-
ления ОК сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология
активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций,
ролей и полномочий.
 63
Технологическая схема УОК состоит из восьми блоков. Они характери-
зуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их
групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким
образом, оптимальный вариант адаптации культуры организации (предпри-
ятия) или предполагаемый проект изменений ОК (рис. 17).
Проект управления
1. Создание группы специалистов по управлению
организационной
культурой организации с наделением
культурой
ее определенными полномочиями и ресурсами
(исходный документ)

2. Проверка целесообразности проведения

мероприятий по проекту управления культурой

3. Разработка управленческих решений

4. Создание системы реализации

управленческих решений

5. Реализация управленческих решений

6. Проверка качества выполнения

управленческих решений

7. Проверка целесообразности проведения

дальнейших работ проекта

8. Разработка мероприятий по информационно-

аналитическому мониторингу

Рис. 17. Технологическая схема управления культурой организации

Блок 1. На этом этапе УОК создается специализированная рабочая груп-

па, которая может состоять из собственных кадров организации или из специа-
листов, приглашенных со стороны лишь на время. Специалисты должны вла-
деть следующими знаниями: теория организации, прогнозирование, конфлик-
тология, разработка управленческих решений, исследование систем управле-
ния, макроэкономика, микроэкономика, стратегическое управление,
организационное поведение и т. д. Специалисты также должны:
– обладать искусством решения проблем процесса УОК и методикой
управления в условиях риска и неопределенности;
– иметь специальную подготовку в области стратегического управления;
 64
– понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной
и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финан-
сами, персоналом, технологиями, информационными потоками, организацион-
ной культурой и т. д.
Блок 2. Это второй этап технологической схемы УОК, предполагающий
проверку целесообразности и своевременности изменений ОК. Если это
нецелесообразно, то происходит возвращение к исходной ситуации: поиску
новых целей и выбору стратегий, планированию специальных мероприятий.
Возможно, если стратегия потребует только поддержания организационной
культуры, то создание специального проекта (программы) тоже необходимо.
Блок 3. На этом этапе проводят разработку управленческих решений
УОК, которая осуществляется в несколько этапов:
– сбор информации о культуре организаций;
– структурно-морфологический анализ ситуаций;
– определение путей адаптации или изменений ОК, необходимых
ресурсов;
– проверка возможностей достижения поставленных целей (общая
последовательность подготовки управленческих решений по УОК будет
рассмотрена далее).
Блок 4. На четвертом этапе создают систему реализации управленческих
решений, которая должна быть адекватна стратегии. При этом группой специа-
листов, подготовившей эти решения, определяются и конкретные исполнители.
Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами
для выполнения управленческого решения, а по своей квалификации соответ-
ствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. Иначе выполне-
ние мероприятий по УОК пойдет по иной схеме, отличной от запланированной,
или станет невозможным.
Блок 5. На пятом этапе УОК осуществляют организацию выполнения
управленческих решений. Это конкретные организационно-социальные
мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности
позволит достигнуть целей, поставленных в проекте УОК.
Блок 6. На шестом этапе необходимы оценка и анализ качества выпол-
нения управленческих решений по следующим показателям деятельности
организации: организационная эффективность, социально-экономическая
эффективность. В случае, когда исполнение решения не привело к каким-либо
изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины
этого. После определения причин неудовлетворительного исполнения управ-
ленческого решения подготавливают новое, учитывая полученные результаты
от уже проведенных мероприятий проекта УОК.
Если выполнение управленческого решения дало свои положительные
результаты, т. е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показа-
телей организационной эффективности и хозяйственной деятельности, но не
в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализа-
ции управленческих решений. Если качество управленческого решения удовле-
 65
творяет эффективности, т. е. оно выполнено и получены необходимые резуль-
таты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, переходят
к следующему этапу УОК.
Блок 7. На седьмом этапе проверяют целесообразность проведения даль-
нейших изменений культуры организации для выполнения стратегии, которая
состоит в определении того, на какой стадии находится программа нововведе-
ний в ОК.
Если специалистами дается заключение о выполнении программы ОК,
а положение организации на рынке не изменилось, необходимо провести
разработку мероприятий по изменению стратегии организации, в частности,
возможно признание неосуществимости цели и проведении мероприятий,
связанных с реализацией формирования новой миссии и целей.
Если программа ОК выполнена, а внешняя ситуация положения органи-
зации изменилась, то систему УОК адаптируют к новым условиям на рынке.
Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка
дополнительных управленческих решений социально-организационного
характера.
Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе
УОК разрабатывают мероприятия по прогнозированию организационной куль-
туры. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии УОК, оно
позволяет поддерживать ОК, своевременно подготовить организационно-
культурные работы.
Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков
предстоящих изменений, которая может быть обеспечена информационно-
аналитическим мониторингом.
Наиболее ответственный этап при управлении организационной культу-
рой – разработка управленческих решений.
В настоящее время специалисты, занимающиеся социально-культурными
технологиями, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению
стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать
эффективным эвристическим мышлением, воспринимать поток инноваций как
естественную необходимость постоянного совершенствования управления.
Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности
в квазистабильных условиях. Между тем, святая обязанность менеджера –
уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхи-
щая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое по-
зволит формировать и выполнять новые корпоративные стратегии. Формиро-
вание УОК в контексте выбора инновационной политики становится в России
самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на про-
блемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий
и предлагать систему нововведений, так как в УОК изменения трудные и фун-
даментальные.
Особую значимость при принятии управленческих решений в области
организационной культуры имеет достоверность исходной информации.
 66
Менеджер зачастую работает с информацией, оценить степень достовер-
ности которой крайне затруднительно. Управленческая практика, как правило,
затрагивает эту больную тему лишь поверхностно. Эта щепетильная проблема
вообще не учитывается при формировании методического аппарата у специа-
листа во время обучения. Зарубежные фирмы уже давно освоили методы
отвлечения конкурентов: методы закрытия потоков информации, выброса
на рынок ложных патентов и т. д. Об этом должны помнить компании, пытаю-
щиеся проникнуть на мировой рынок.
Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся организа-
ционными технологиями, связан с решением задач локального и глобального
масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми,
должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.
Перечисленные универсальные подходы, естественно, могут быть допол-
нены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих
проблем, условий их решения в процессах.

Общая последовательность разработки управленческих решений УОК

состоит из одиннадцати блоков (рис. 18.).
Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений разрабаты-
вают систему мер по поддержанию или изменению ОК.
Блок 2. Проводится сбор исходной информации о культуре в организа-
ции, который заключается в анализе коммуникационных потоков (отчеты,
планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.), характера руко-
водства, механизма мотивации и т.д. Анализ организационной культуры позво-
ляет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем
вести работу по формированию, поддержанию и изменению ОК.
Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по УОК про-
водят структурно-морфологический анализ.
Блок 4. Определяют целесообразность и пути изменений (корпоративная
стратегия). Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития
(блоки 5, 6 и 7).
Блок 5. Контроль процессов, происходящих в организации. Если на дан-
ном выясняется, что момент начала изменений ОК прошел (сформированы
управленческие способности организации, которые обеспечивают выполнение
стратегии, успех устойчивый, социальные последствия минимальны), то воз-
можен лишь контроль протекающих в ней процессов, без вмешательства в них,
а также получение, если необходимо, государственной поддержки, рассматри-
вают два следующих варианта развития (блоки 6 и 7).
Блок 6. Если стратегия оказывает сильное воздействие на культуру
организации и дальнейшие ее изменения невозможны, строят модель выбора
стратегии или целей.
 67

Группа специалистов по 1. Создание системы

УОК, наделенная полномо- реализации проекта
чиями и ресурсами УОК
5. Контроль
процессов,
2. Сбор и первичный анализ исходной
происходящих
информации в организации
в организации

3. Структурно-морфологический
анализ адекватности ОК

4. Определение целесообразности
изменений ОК

7. Определение целей
организационного поведения
6. Выбор Нет. Момент начала
новой деятельности по ре-
стратегии 8. Определение необходимых организации ОК
ресурсов прошел

9. Разработка мероприятий по реали-

зации поставленных целей

10. Проверка возможностей

достижения поставленных целей Недостаточно
ресурсов

11. Подготовка управленческих

решений
Рис. 18. Технология разработки управленческих решений по организационной культуре

Блок 7. На этом этапе, если стратегия оказывает сильное воздействие

на характер ОК предприятия, строят модель поддержания ОК. Здесь предпола-
гается изменение организационной структуры, сокращение времени на приня-
тие управленческих решений, совершенствование мотивации.
Полученные на пятом, шестом и седьмом этапах модели позволяют
прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от вы-
бранного пути изменений ОК.
Блок 8. После установления целей группой специалистов, занимающихся
УОК, определяют необходимые для достижения этих целей ресурсы. Объем
необходимых ресурсов зависит от масштабов поставленных целей. Ресурсы
могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности
ресурсов, необходимых для осуществления проекта УОК, разрабатываются
мероприятия по реализации поставленных целей.
 68
Блок 9. На этом этапе разрабатывают мероприятия по реализации
поставленных целей, в том числе составление учитывающей факторы органи-
зационной культуры программы действий специалистов, которые реализуют
организационно-культурные управленческие решения.
Блок 10. Осуществляют проверку возможностей достижения поставлен-
ных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и провер-
ке качества морфологического анализа ОК. Эти два элемента оказывают значи-
тельное влияние на качество проведения программы изменений ОК. Если
выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию
системы УОК организации (блок 1), а в случае некачественного проведения
морфологического анализа его проводят повторно (блок 3), дальнейшие дейст-
вия осуществляют с учетом вновь полученных результатов.
Блок 11. На основе полученных данных и разработанных программ
реализации целей на этом этапе формулируют управленческие решения
по поводу культуры организации (организационно-культурные управленческие
решения).

Чтобы определить стратегию-культуру будущей деятельности предпри-

ятия, необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) ее
адекватности. Его общая последовательность приведена на рис. 19.
Блок 1. На этом этапе проведения СМА неадекватности организацион-
ной культуры определяют причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти
причины могут быть самыми различными, но основным является деление
на внутренние и внешние.
Блок 2. Проводят ранжирование причин неадекватности, выделяю
управляемые. Выявленные причины неадекватности разбиваются на группы
в зависимости от из значимости, а также определяются возможные пути управ-
ления каждой из них.
Блок 3. Анализируют факторы, признаки, типы. Это является ключевым
этапом в проведении СМА для дальнейшего выбора стратегии деятельности.
Блок 4. На этом этапе проведения СМА производится выбор стратегии-
культуры будущей деятельности предприятия. Целесообразно выделить три
варианта стратегии-культуры ее будущей деятельности (блоки 5, 6, 7).
Блок 5. Дается заключение о том, что все модераторы остаются прежни-
ми. Это означает, что нецелесообразно производить какие-либо изменения ОК,
так как это привело к ухудшению ситуации. Очень часто нет необходимости
во внесении изменений в культуру организации из-за психологической инер-
ции звена управления.
Блок 6. На этом этапе принимается решение о том, что в культуру орга-
низации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяется мотивация
или структура. Это означает, что переход к новому направлению деятельности,
близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему,
позволит предприятию повысить свою организационную эффективность и кон-
курентоспособность на рынке.
 69

Исходная 1. Определение причин

информация неадекватности ОК

2. Ранжирование причин неадекватности с

выделением управляемых

3. Анализ факторов,
признаков, типа ОК

4. Выбор стратегии будущей ОК

5. Все характеристики 6. В культуру организации 7. Культура организации

ОК организации вносятся элементы нового изменяется полностью
остаются прежними

8. Разработка структурно-морфологических
моделей каждого направления деятельности
Нет. Неправиль-
но выбрана
9. Проверка взаимосвязи и взаимоувязки стратегия буду-
направлений стратегия–культура щей культуры
в единую систему организации

10. Определение конкурентоспособности

организации при новых условиях работы

11. Определение вариантов политики

организации
Рис. 19. Алгоритм структурно-морфологического анализа
и технологии разработки управленческих решений

Блок 7. Принимают решение о том, что культура предприятия меняется

полностью, т. е. один из показателей (структура, системы, стиль и т. д.)
изменится принципиально. Это означает, что принципиально новое направле-
ние деятельности позволит организации стать конкурентоспособной на новом
для себя рынке.
Блок 8. Разрабатывают морфологические, структурные модели каждого
элемента ОК. С этой целью анализируют данные организации, нормы
и ценности ОК (организационная эффективность), определяется этап жизнен-
ного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопостав-
ляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной стратегией, эти этапы
сравниваются с этапами других предприятий.
 70
Цель проведения такого анализа – выявление наиболее перспективных
модераторов ОК организации, которых она в будущем будет придерживаться.
Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предпри-
ятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого
предприятия является целесообразной и перспективной для его принятия
в качестве приоритетного для разработки. На этапе анализа направлений
развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов
в области стратегического управления.
Блок 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки
направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении
противоречий между стратегией и ОК. Если они существуют, то их необходи-
мо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятель-
ности. Если противоречий между стратегией и ОК нет или их удалось быстро
устранить, т. е. все направления взаимоувязаны, определяют конкурентоспо-
собность организации в новых условиях.
Блок 10. Определяется конкурентоспособность организации при новых
совместных ценностях. Ее успех во многом зависит от положения продукта
на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представ-
ление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преиму-
щество по сравнению с конкурентами (создаются необходимые потребитель-
ские ценности). Анализ конкурентного успеха служит основанием для коррек-
тировки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкретных
преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопостави-
тельный анализ и влияние норм и ценностей ОК.
Блок 11. На данном этапе определяют варианты политики организации,
т. е. конкретные мероприятия по ее проведению.

2.2. Модель исследования культуры организации

Аналитический подход к организационной культуре подразумевает

согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как
люди, задачи, окружающая среда, технология. В свете этого подхода выделя-
ются четыре типа культуры (табл. 9).
Таблица 9
Типы культуры организации
Параметры Культура власти Культура роли Культура задачи Культура
(«паутина») («храм») («сеть») личности
(«пчелиный рой»)
Тип организа- Небольшая, бюро- Крупная, с меха- Небольшая, с орга- Небольшая, суще-
ции, размер кратическая органи- нической струк- нической структу- ствующая для
зация; зависит от турой; функцио- рой (матричная обслуживания
центрального источ- нальные участки структура) и помощи опреде-
ника власти координируются ления личности без
звеном управле- какой-либо цели
ния сверху
 71
Окончание табл. 9
Параметры Культура власти Культура роли Культура задачи Культура
(«паутина») («храм») («сеть») личности
(«пчелиный рой»)
Способ осуще- Централизованный Контроль и коор- Контроль по резуль- Контроль и иерар-
ствления кон- контроль через кон- динация осуще- татам работы хия невозможны,
троля и приня- тролеров, по резуль- ствляются звеном остается за высшим за исключением
тия решений татам с учетом пра- сверху по прави- руководством, обоюдного согла-
вил и приемов; ре- лам и процеду- незначительный сия
шения принимаются рам; формализо- ежедневный кон-
в результате баланса ванные решения троль
влияний принимаются на- не нарушает норм
верху культуры; решения
принимаются на
групповом уровне
Источник си- Сила ресурсов с эле- Сила положения Сила специалиста, Влияние распро-
лы ментами персональ- (к силе личности распространенная страняется поров-
ной власти в центре относятся с шире, чем в других ну, основа власти
неодобрением), культурах при необходимо-
сила специалиста сти – сила специа-
ценится в надле- листа
жащем месте
Степень адап- Быстро реагирует Плохо адаптиру- Очень хорошо адап- Легко адаптирует-
тированности на события, но зави- ется к изменени- тируется, так как ся ввиду отсутст-
к изменениям сит от решений ям, но успешно быстро меняется вия механической
из центра действует состав групп для структуры
в стабильном решения задач и
окружении каждая группа
содержит в идеале
все необходимые
элементы
Отношение Привлекает людей, Дает защищен- Стремится к объе- Сотрудники отда-
к людям любящих риск, не ность, возмож- динению целей со- ют предпочтение
заботящихся о безо- ность стать трудников и органи- личным интересам,
пасности, имеющих компетентным зации, раскрывает мало преданы ор-
склонность к поли- специалистом; таланты личности, ганизации
тике, развивающих поощряется создает легкие рабо-
талант и навыки исполнитель- чие
ность отношения, внутри
групп – обоюдное
уважение
Тип менедже- Сориентирован на Любит безопас- Должен быть гиб- Может оказывать
ра власти, любит риск, ность и предска- ким и уверенным, некоторое давле-
уверен в себе, зуемость, хочет готовым оценивать ние на личность,
сориентирован на достигнуть по результатам; чув- контролирующую
результат, «толсто- цели, выполняя ствует себя на высо- ресурсы
кожий» (чтобы вы- роль, а не делая те, координируя ра-
держать конкурен- выдающихся лич- боту коллег, более
цию) ных вкладов компетентных
в определенных об-
ластях
 72
Функция культуры – создать и сохранить рамки, в которых происходит
следующий цикл:
– нам предлагаются некоторые действия;
– мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;
– далее мы действуем, уверенные в том, что это будет понятно другим,
а также в том, что данная культура предложит определенный набор поступков
и другим;
– эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;
– эта же культура затем предложит нам новые действия и т. д.
Суть культуры – позволить нам, не задумываясь, воспроизводить
ежедневно сотни этих циклов.
Важно изучать степень влияния культуры на успех фирмы. Отношения
между культурой и результатами работы организации зависят во многом
от содержания ценностей, которые утверждаются этой культурой.
Несмотря на то, являются ли культура и структура предметом тщательно-
го выбора или просто образовалась со временем, можно определить шесть
факторов, которые будут влиять на этот процесс (рис. 20).

Люди

История
Цели
и собст-
и задачи
венность

Культура
управле-
ния

Техноло- Окружение
гия

Размер
органи-
зации

Рис. 20. Факторы формирования культуры организации

История и собственность
Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность
влияют на ее культуру. Новые организации должны быть или агрессивными
и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувстви-
тельными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собст-
 73
венность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее
основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управ-
лением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию
влияния, которая основана на других источниках силы. Изменения в организа-
циях: слияние, смена руководства, новое поколение менеджеров, часто сопро-
вождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

Размер
Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной
важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. Большие орга-
низации, как правило, более формализованы, стремятся создать специализиро-
ванные группы, которые требуют систематической координации, разрабатыва-
ют специализированные методики, процедуры и создают специализированную
власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если
организация после достижения определенного размера не может изменить
ролевую культуру, то она неэффективна. Маловероятно, что при отсутствии
ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекват-
ного управления работой. Особые действия (создание дочерних компаний или
радикальная децентрализация) могут помочь главной организации создать
другую культуру: многие большие группы компаний будут иметь некоторую
форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

Технология
Термин технология относится не только к промышленности, но и к
методам предоставления других услуг (реализация товара, организация пита-
ния). Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все
же основные соответствия можно перечислить:
– рутинные программируемые операции более подходят для ролевой
культуры, чем для какой-нибудь другой;
– дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует
тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит
к ролевой культуре;
– технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому
производству или больших капиталовложений, способствуют большому
размеру и, следовательно, ролевой культуре;
– разрывные, отдельные операции (единичное производство и одноразо-
вая работа) подходят для культуры власти или культуры задачи;
– быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культу-
ры власти (здесь они более эффективны);
– задания с большой степенью неизвестности требуют систематизиро-
ванной координации и предполагают ролевую культуру;
– на рынках, где координация и однородный подход важнее, чем адапта-
ция, подойдет ролевая культура.
 74
Цели и задачи
Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями
организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами,
которые ставятся для достижения целей. Конечно, на практике это различие
не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может
быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в опреде-
ленное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понима-
ния и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют
четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное
представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько
различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:
– качество продукта или услуг;
– выживание;
– хорошее место для работы;
– рост;
– источник работы;
– место на рынке;
– национальный престиж;
– репутация.
Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются
в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при
наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для
каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле,
имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на куль-
туру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период
времени.
Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполне-
ние задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется
сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде,
давлением на людей, этическими проблемами, для многих первостепенное
значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто полу-
чение денег.

Окружение
Сегодня основной характеристикой окружения: экономического, финан-
сового, конкурирующего, юридического, общественного, политического,
технологического является его бурный характер, изменения в окружении
требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливаю-
щейся и быстро реагирующей.
Исследования ученых показали, что фирмы с более гибкой структурой,
которую назвали органической структурой, способны эффективнее справляться
с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой
«механической» структурой. Эти структуры соответствуют культуре задачи
и культуре роли.
 75
Для большей эффективности культуры и структуры они должны
соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, геогра-
фическому месту, типу распределения и покупателю. В то время как ролевая
культура и функциональная организация могут соответствовать специализиро-
ванным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным
циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру
задачи.
С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем
окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или измене-
ниями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры
власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решитель-
но. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они фокусиру-
ют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того,
это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общест-
венном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств
гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений,
но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы
в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с произ-
водством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобиль-
ные лицензии).

Люди
Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая
важная потому, что именно люди действуют в организациях. Уже отмечалось,
что разным культурам соответствуют различные психологические контакты,
что определенные типы людей будут в одной культуре счастливы и удачливы,
а в другой – нет; это важная отправная точка для эффективного управления.
Поэтому можно выделить следующие гипотезы:
1) личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более
жесткие ролевые правила ролевой культуры;
2) большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая
культура;
3) потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться
культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться
в ориентации на «личность» и различиях мышления;
4) навыки и таланты личности будут больше цениться в культурах власти
и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке
личностей в этих культурах;
5) потребности людей с низким уровнем развития интеллекта и умений,
подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивает-
ся уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высо-
ким уровнем развития привели бы к культуре задачи или власти.
Этот тезис подтверждается многими исследованиями, наблюдениями
различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов
 76
культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать сущест-
вующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна
вызывать изменения культуры и структуры.
«Ключевые» сотрудники в организации («доминирующая коалиция»),
являются важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных
взглядов, способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникаю-
щие из других пяти факторов, рассмотренных выше.
Культура, являясь предметом специального анализа и исследования,
структурируется по основным признакам, которые показывают, в каких
случаях она помогает эффективной деятельности, а в каких сводит на нет
усилия управления.
Однако культуру сложно определить точно, так как это нечто такое, что
возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации
(некоторые из них обнаруживаются явно, другие – едва различимы). Даже те,
кто не является членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь
призму собственной культуры и видят те изменения, которые могут заметить,
и те изменения, которые они могут вообразить. И все же исследование культу-
ры возможно с помощью специальных методик. В частности, применения
социологического метода с использованием анкеты, которая включает в себя
расширенное описание четырех типов культур, позволяет определить домини-
рующую в организации культуру (табл. 10). Данная анкета включает 15 групп
из четырех альтернативных формулировок, с ее помощью проводится опрос
сотрудников организации (количество респондентов зависит от размера пред-
приятия и степени достоверности получаемых данных). После проведения
анкетирования подводят итоги (подсчитывают общее число каждой формули-
ровки):
– культура власти (1);
– культура роли (2);
– культура задачи (3);
– культура личности (4).
Таким образом выявляют преобладающий тип культуры в рассматривае-
мой организации.

Таблица 10
Анкета для определения доминирующего типа культуры
Характеристики организации Ваша харак-
теристика
1. Хороший начальник
– сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает
преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним;
– объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах,
требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обя-
занностям;
– избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся
выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходи-
мых для выполнения работы;
 77
Продолжение табл. 10
Характеристики организации Ваша харак-
теристика
– заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обес-
печения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2. Хороший подчиненный
– угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника;
– ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает дейст-
вий, беспокоящих начальника;
– желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложе-
ния, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетент-
ным и способным;
– крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений
против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и цен-
ностям других, охотно помогает сам
3. Хороший член организации выполняет, прежде всего:
– личные приказания начальника;
– обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным
образцам поведения;
– действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из воз-
можностей, энергии и материальных ресурсов;
– следует личным интересам
4. Люди, которые преуспевают в организации:
– расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями
к власти;
– добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности
организации;
– компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело;
– эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие
помочь росту и развитию других сотрудников
5. Отношение организации к сотруднику:
– такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоя-
щих выше по служебной лестнице;
– временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках
контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон;
– как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом;
– как к интересному и ценному человеку со своими правами
6. Сотрудниками управляют и на них влияют:
– личным проявлением экономической и политической силы (награды и на-
казания);
– безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы на-
вязать методы и нормы выполнения работ;
– с помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и
ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, моти-
вирования личности;
– внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или)
участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
 78
Продолжение табл. 10
Характеристики организации Ваша харак-
теристика
7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого:
– если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации;
– если ему предписано руководить другими;
– если у него больше знаний о выполняемой задаче;
– если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способ-
ствовать его росту и знаниям
8. Основание для постановки задачи:
– личные нужды и мнение тех, кто находится у власти;
– формальное распределение должностных обязанностей и ответственно-
сти в системе;
– требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы;
– личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными
членами организации
9. Работа совершается:
– из-за получения вознаграждения, страха наказания или личной преданно-
сти отдельным влиятельным лицам;
– из-за соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и
личной преданностью организации или системе;
– из-за удовлетворения от работы и достижений, из-за преданности идее;
– любви к работе ради самой работы, интереса и уважения к запросам и
ценностям сотрудников
10. Люди работают вместе:
– когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что
могут использовать друг друга для личной выгоды;
– когда координация и обмен определяются формальной системой;
– когда их совместный вклад необходим для достижения цели;
– когда сотрудничество лично приятно, стимулирует и вызывает на соревно-
вание
11. Соперничество:
– за личную власть и выгоду;
– за положение с высоким статусом в формальной системе;
– за максимальный вклад в выполнение задач;
– за внимание к чьим-либо личным запросам
12. Конфликт:
– контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им
поощряется, чтобы сохранить свою власть;
– подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения от-
ветственности;
– разрешается через обсуждение качества результатов работы;
– разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных
запросов и ценностей
13. Решения принимаются:
– лицом, обладающим большей властью;
– лицом, которое обязано это делать;
– лицами, которые лучше других знакомы с задачей;
– сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
 79
Окончание табл. 10
Характеристики организации Ваша харак-
теристика
14. Соответствующее управление и информационная структура
– приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находя-
щийся в пирамиде выше, имеет власть над тем, кто ниже; информация
распространяется вверх посредством последовательных распоряжений;
– директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пре-
делах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и
ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными
ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен;
– информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет
из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает
лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку
от остальной части организации; координирующий совет может устано-
вить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото
всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии
с природой и местом задачи;
– информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей,
в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки
и удовольствия; координирующая функция может установить общие
уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации;
эти задачи определяются общим соглашением
15. На окружение реагируют так, словно это:
– джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам
эксплуатируется;
– упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена за-
коном, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов;
– совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно перефор-
мировать и улучшить путем организации;
– комплекс потенциальных опасностей и помощи

Далее следует глубже рассмотреть такой уровень культуры, как ценност-

ные ориентации и верования, которые были описаны Т. Питерсом и Р. Уотер-
маном [34]. Для этого возможно построение специальной матрицы, включаю-
щей определенный набор норм и ценностей (табл. 11).

Таблица 11
Матрица организационной культуры
Нормы Эффективная организация Исследуемая
и ценности организация
1. Ориентация Решения принимаются даже в условиях недостатка инфор-
на действия мации. Откладывание решений равносильно их непринятию
2. Лицом к Потребитель – фокус в работе; удовлетворенность потре-
потребителю бителя составляет сердцевину организационной культуры
3. Самостоя- Предоставление частям компании и отдельным индивидам
тельность и определенной самостоятельности, необходимой для прояв-
предприим- ления творчества и риска
чивость
 80
Окончание табл. 11
Нормы Эффективная организация Исследуемая
и ценности организация
4. Производи- Человек – наиболее важный актив организации. Эффектив-
тельность от ность организации измеряется через удовлетворенность ее
человека членов
5. Связь с жиз- Управление не из-за закрытых дверей, а через посещение
нью и ценно- руководителями управляемых ими объектов и контакты с
стное подчиненными на местах работы
руководство
6. Привер- Фирма не приемлет диверсификацию в сторону от основ-
женность сво- ного производства
ему делу
7. Свобода Все работники понимают и верят в ценности компании, это
действий и их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечива-
жесткость од- ется посредством сведения к минимуму правил и процедур.
новременно Это поощряет новаторство и стремление брать на себя
риск. Жесткая структура разделяемых культурных ценно-
стей делает возможной гибкую структуру административ-
ного контроля
8. Форма ор- Простые структуры и мало управленцев. Менеджеры ори-
ганизации ентируются на уровень выполнения своей работы, а не на
наращивание штатов

На основе полученных характеристик существующих в организации

норм и ценностей исследователь может оценить степень их принятия членами
организации и реализации в практической деятельности по определенной
шкале:
– ценность отсутствует – 1;
– принимается, но мало реализуется в поведении – 2;
– присутствует в поведении людей, но разделяется не всеми – 3;
– разделяется всеми и выражается в поведении отдельных групп – 4;
– разделяется и выражается в поведении преобладающей части коллекти-
ва – 5;
– принимается (разделяется) и реализуется в поведении всех
сотрудников – 6.
Для оценки влияния культуры на организационную эффективность целе-
сообразно использовать модель В. Сате, в которой оно рассматривается через
семь процессов:
1) кооперация между индивидами и частями организации;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникации;
5) посвященность организации;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание своего поведения.
 81
При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхно-
стным уровнем организационной культуры или образцами организационного
поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем,
имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают,
зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить
только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя преду-
смотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируют-
ся в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.
В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других
– внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает:
индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяе-
мые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый
набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная куль-
тура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс
принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий
в направлении достижения поставленных целей. Существуют три механизма
контроля: рынок, администрирование, клановость.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направления.
Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым
имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия
совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечи-
вают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сооб-
щений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации.
В одних организациях ценится открытость коммуникации, а в других – наобо-
рот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он
отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную
связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства инди-
вида по отношению к организации. Также работники могут активизировать
свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности обусловлено тем,
что говорят об увиденном его коллеги. Культура влияет на этот процесс, обес-
печивая членов организации общей интерпретацией их опыта.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обес-
печивая оправдание их поведению. Оправдываемые таким образом действия
усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается
в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения
самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания пове-
дения, то можно повлиять на культуру через изменения в поведении. Однако
для успеха этого процесса необходимо следить, чтобы люди не оправдывали
свое новое поведение «старой» культурой.
 82
Уровень повышения эффективности осуществления каждого процесса
под воздействием существующей организационной культуры предлагается
оценить по следующей шкале:
– 1 – культура препятствует осуществлению процесса;
– 2 – культура не способствует процессу;
– 3 –слабо повышает эффективность процесса;
– 4 –средняя степень повышения эффективности;
– 5 – значительно повышает эффективность процесса;
– 6 – максимально повышает эффективность реализации процесса.
Анализ дополняется построением профиля эффективности организаци-
онной культуры, где по оси Y располагаются ценности, по вспомогательной оси
– процессы, по оси Х – оценка исследователя в баллах:
В рамках полученных оценок можно выделить три характерных зоны:
– 1-2 балла – простое существование;
– 3-4 балла – успешное функционирование;
– 5-6 баллов – эффективное развитие.
Пример построения такого профиля представлен на рис. 21.
В заключении исследования культуры следует сделать вывод о связи ее
со стратегией – насколько существующая в организации культура способствует
выполнению стратегии.

2.3. Взаимосвязь структуры и культуры организации

Структура и культура являются характеристиками объекта и субъекта

управления. Структура управления создается в соответствии с особенностями
организационной культуры. А культура – это одна из характеристик человека,
которая проявляется во всех актах его поведения и деятельности, т. е. управле-
ние осуществляется в определенной культурной среде. Менеджер является но-
сителем определенной культуры, которая может частично соответствовать или
противоречить культуре организации. Но для эффективного развития они
должны все же соответствовать друг другу.
Понятие «структура управления» характеризует статику управления.
В понятии «структура управления» элементами ее выступают все работники,
участвующие в процессах управления.
Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязан-
ных элементов, связанных по функциям и полномочиям, находящихся между
собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и раз-
витие организации как единого целого. Структура управления предполагает
только те связи, которые характеризуют отношения управления, возникающие
при осуществлении функций, и полномочия управления.
 83
Нормы и ценности Ключевые процессы
1. Ориентация 1. Кооперация
на действие

2. Лицом 2. Принятие решений

к потребителю

3. Самостоятельность 3. Контроль
Эффективное
и предприимчивость развитие
4. Производительность 4. Коммуникации
от человека

5. Связь с жизнью и 5. Посвященность

ценностное руководство организации

6. Приверженность Успешное 6. Восприятие

своему делу функционирование организационной среды

7. Свобода действий 7. Оправдание своего

и жесткость одновре- поведения
менно Простое
существование
8. Форма организации

1 2 3 4 5 6

Рис. 21. Профиль эффективности организационной культуры

 84
Структура управления – это совокупность связей общей целеустремлен-
ности, согласованности действий, восприятия решений, это связи подчиненно-
сти в соответствии с распределением полномочий на принятие управленческих
решений. Э. М. Коротков выделяет семь факторов, лежащих в основе форми-
рования структуры управления: цель управления; функции; полномочия;
трудоемкость функций и полномочий; объект управления; информация; техни-
ка (рис. 22). Именно они в своей совокупности определяют существование или
отсутствие звеньев структуры управления, их величину, организационный
статус, связи с другими звеньями.
Комплекс факторов формирования
структуры управления

Цель управления Объект управления

Полномочия Функции
управления

Трудоемкость

Информация Технические
средства

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 22. Факторы формирования структуры управления

Цель определяет структуру управления следующими своими характери-

стиками. Во-первых, декомпозиция цели, позволяющая представить цель
в совокупности ее составляющих целевых установок (дерево целей) и опреде-
лить, в какой мере каждая из целевых установок нуждается в специализирован-
ном звене, работающем на ее достижение. Чтобы было возможно построить
такое дерево целей, сделать декомпозицию цели управления, необходимо
иметь реальную, конкретную, ясную, доступную цель.
Структура управления не может не отражать особенностей объекта
управления, его назначение, структуру, производственно-технологические
характеристики. Она строится в соответствии с потребностями объекта управ-
ления и предназначена для удовлетворения этих потребностей.
Следующим фактором формирования структуры управления являются
функции управления, т. е. виды деятельности, которые определяют дифферен-
циацию и интеграцию управления. Разделение и специализация управленче-
 85
ской деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии
времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы.
Именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает
структура управления, состоящая из звеньев, за которыми закрепляются или
определенный состав функций (или отдельная функция).
Полномочия – право на принятие управленческого решения, характери-
зуют звено структуры управления. Полномочия распределяются и закрепляют-
ся за звеньями.
При распределении функций и полномочий нельзя не учитывать их тру-
доемкость, которая определяет как саму возможность эффективной их реализа-
ции, так и величину звена структуры управления.
Трудоемкость непосредственным образом связана с факторами объема
и распределения информации и ее обработки с помощью технических средств.
Все эти факторы действуют в своей совокупности и взаимосвязи, и учет
их требует большой аналитической и проектной работы.
Структуры управления надо проектировать и на этапе их создания, и на
этапах реконструкции, модернизации, совершенствования, т. е. непрерывно
(рис. 23).
Сбор информации Анализ данных

Контроль Проведение изменений

Рис. 23. Схема исследования и развития структуры управления

При данном методе анализа необходимо оценить изменения факторов

и выявить их влияние на параметры структуры управления, что позволит
определить необходимость проведения изменений. Для этого следует рассмат-
ривать характеристики факторов и структуры управления (рис. 24). Уточним
некоторые из предложенных характеристик.
Объем полномочий отражает состав проблем, разрешаемых при реализа-
ции полномочий. Масштаб полномочий характеризует состав и количество
звеньев, подчиненных полномочному звену.
Компетентность – минимально необходимая информация для принятия
решений (как в виде знаний, так и в виде оперативно поступающих сведений).
Динамику информации характеризуют каналы и интенсивность движения.
Тип иерархии определяется количеством ступеней, количеством звеньев
на каждой ступени, распределением трудоемкости деятельности по вертикали.
Степень централизации характеризуется сочетанием, распределением
и делегированием полномочий.
Для определения степени влияния факторов на изменение параметров
и мероприятий по изменению структуры управления можно воспользоваться
специальной матрицей (табл. 12). Оценку влияния факторов для конкретного
предприятия проводит квалифицированный эксперт.
 86

Факторы Параметры

Конфигурация
Цель
Декомпозиция (дерево целей) Тип структуры, тип иерархии

Состав и соотношение звеньев

Объект управления
Количество, величина, соотношение по уровням, состав
Назначение, структура, производственно-технологические
и комбинация
характеристики

Функции Распределение функций

Соразмерность, специализация, совместимость,
Количество, состав, условия (возможности реализации)
концентрация, сочетание, соответствие

Полномочия Распределение полномочий

Поле, объем, масштаб, компетентность Степень централизации, ответственность

Трудоемкость Связи звеньев

Кадровое обеспечение, время, объем работ
Состав, комбинация, интенсивность взаимодействия

Информация
Информационная емкость звеньев
Структура, объем, соотношение массивов, виды, форма Информационная нагрузка, техническое оснащение
представления и обработки, динамика информации

Структура персонала
Технические средства
Количество работников, распределение по звеньям,
Потребность, качество, структура структура компетентности

Рис. 24. Влияние факторов на структуру управления

 87
Таблица 12
Влияние факторов на параметры структуры управления
Параметры
Факторы Конфигурация Состав Распределение Распределение Связи Информационная Структура
звеньев функций полномочий звеньев емкость звеньев персонала
Цель изменения в изменение распределение может полно- изменяются информационная ориентирована
«дереве целей» состава целей функций может стью меняться все характе- нагрузка на звено на достижение
вызывают может полно- полностью ме- для достиже- ристики зависит от потреб- целей, изменится
изменения типа стью менять няться в соответ- ния цели ности в опреде- в соответствии
иерархии состав звеньев ствии с деревом ленной информа- с целями
целей ции для достиже-
ния цели

Объект изменения в требует измене- необходимы из- распределение изменяются информационная изменяются все
управления объекте управ- ния всех харак- менения в распре- полномочий все характе- нагрузка и техни- характеристики
ления вызыва- теристик состава делении функции не зависит от ристики ческое оснащение
ют изменения звеньев в соответствии с объекта управ- меняются в соот-
любой характе- потребностями ления ветствии с потреб-
ристики конфи- объекта ностями объекта
гурации

Функции меняется тип изменения функ- изменения функ- меняется изменяются информационная изменяются все
иерархии, а при ций требуют из- ций напрямую ответствен- все характе- нагрузка и техни- характеристики
изменении воз- менений всех ха- влияют на их рас- ность, но не ристики ческое оснащение
можностей реа- рактеристик со- пределение обязательно меняются в соот-
лизации функ- става звеньев степень цен- ветствии с функ-
ций может ме- трализации циями
няться тип управления
структуры
 88
Окончание табл. 12
Факторы Параметры
Конфигурация Состав Распределение Распределение Связи Информационная Структура
звеньев функций полномочий звеньев емкость звеньев персонала
Трудоем- при наличии трудоемкость распределение трудоемкость изменяются трудоемкость тре- изменяются все
кость возможности определяет ве- функций учиты- осуществления все характе- бует соответст- характеристики
изменение тру- личину звеньев, вает трудоем- полномочий ристики вующего техниче-
доемкости мо- а также может кость их реали- влияет на их ского оснащения и
жет привести к влиять на их ко- зации распределение влияет на инфор-
смене типа ие- личество и со- мационную нагруз-
рархии или ти- став ку
па структуры
Инфор- конфигурация информация влияет на соче- может влиять от характе- прямо влияет на изменяются все
мация структуры влияет на вели- тание и сораз- на степень цен- ристик не- информационную характеристики
управления не чину и комбина- мерность функ- трализации обходимой нагрузку и опреде-
зависит от ха- цию звеньев ций информации ляет необходимое
рактеристик зависят свя- техническое осна-
информации зи звеньев щение
Техниче- конфигурация не влияет не влияет не влияет может изме- напрямую влияет может изме-
ские сред- структуры ниться ин- на информацион- ниться струк-
ства управления не тенсивность ную емкость тура компе-
зависит от ха- взаимодей- тентности
рактеристик ствия
техники
 89
Практически невозможно выделить влияние одного фактора в силу их
тесной взаимосвязи, поэтому в предложенной матрице мы исходили из того,
что анализируемый фактор изменяется первым. Построение структуры управ-
ления и проведение в дальнейшем изменений для повышения эффективности
менеджмента требуют большой аналитической работы и отражают те ориенти-
ры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы,
на который он ориентируется и хочет осуществлять.
Выявление проблем структурного характера
Одним из широко используемых методов исследования управления
является метод социологического исследования. Он позволяет оценить состоя-
ние структуры управления:
– по факторам реальной деятельности персонала;
– по его интересам и ценностям;
– по отношению к существующим проблемам и пониманию этих проблем.
Некоторые структуры снижают показатели деятельности организации
по причине наличия проблем структурного характера, к которым следует
отнести слабую мотивацию и плохое моральное состояние; запоздалые
и непродуманные решения; конфликты и отсутствие координации; увеличение
затрат; неадекватную реакцию на изменения обстоятельств. Проблемы струк-
турного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стра-
тегической политикой организации решения проблем структурного характера.
Это поиск компромисса между дилеммами, т. е. справедливыми, но противоре-
чащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициати-
ве).
Проведение анализа и разрешения проблем структуры сильно осложняет-
ся тем, что организационная структура – это не просто система полномочий,
служащая для выполнения работы, но система, предполагающая движение лю-
дей по службе (структура карьеры), и политическая система. Чтобы определить
имеющиеся на предприятии проблемы структурного характера, возможно
проведение анализа с помощью специальной анкеты (табл. 13).
Таблица 13
Анкета проблем структурного характера
Вопросы анкеты Организация Ваш сектор
Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая
мотивация?
Кажутся ли Вам решения не последовательными, не
отнесенными со стандартными правилами и критериями?
Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким обра-
зом может быть определен их вклад?
Могут ли являться определенные работники объектом кон-
курентного давления других сотрудников из-за того, что нет
стандартных правил определения приоритетов?
Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку
из-за того, что они выполняют работу, которую следовало
бы выполнять другим?
 90
Окончание табл. 13
Вопросы анкеты Организация Ваш сектор
Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недос-
таточно качественным?
Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам,
принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за
чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто
принимает решения, в своих структурных подразделениях
организации из-за отсутствия адекватных средств координа-
ции их деятельности?
Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения,
из-за того, что они не способны передать другим часть своих
полномочий?
Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки ре-
зультатов решений, принятых в прошлом подобных тем, ко-
торые принимаются сейчас?
Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность
координации?
Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников
конфликтные цели, не связанные с общей политикой орга-
низации в отношении целей и приоритетов?
Были ли упущены возможности координации деятельности
определенных групп с помощью создания бригад или ис-
пользования других механизмов связи?
Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную
работу, в планировании?
Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особен-
но в административной сфере?
Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много
«вождей» по сравнению с числом «индейцев»?
Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской
работы и процедур, отвлекающих от производительного
труда и требующих дополнительного административного
штата?
Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски
на изменение обстоятельств?
Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями
некоторых факторов окружающей среды и способствует
организационным нововведениям?
Является ли поддержка вышестоящими органами нововве-
дений и планирования изменений достаточной?
Имеет ли место недостаточная и неправильная координация
между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки
сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих
рынков (например, между сбытом и исследовательской
работой)?
 91
Тестовые задания к разделу 2

Тема 1. Теория поведения человека в организации

1.1 Концепции менеджмента, являющиеся основополагающими для

формирования знаний о поведении человека в организации:
а) научное управление;
б) управление с позиции человеческих отношений;
в) административное поведение;
г) управление с позиции поведенческих наук.

1.2. Факторы, характеризующие управление с позиции человеческих

отношений:
а) уровень заработной платы: г) власть и лидерство;
б) удовлетворенность трудом; д) качество жизни.
в) отношения в рабочей группе;

1.3. Факторы, характеризующие управление с позиции поведенческих

наук:
а) уровень заработной платы; г) власть и лидерство;
б) удовлетворенность трудом; д) качество жизни.
в) отношения в рабочей группе;

1.4. Факторы окружающей среды, «толкающие» мотивы поведения:

а) желание независимости; г) неудачи в продвижении;
б) успех; д) неудовлетворенность работой;
в) признание со стороны других; е) условия труда.

1.5. Факторы окружающей среды, «тянущие» мотивы поведения:

а) желание независимости; г) неудачи в продвижении;
б) успех; д) неудовлетворенность работой;
в) признание со стороны других; е) условия труда.

1.6. Ученый, посвятивший исследования вопросам управления конфлик-

тами:
а) Р. Лайкерт; г) К. Аргирис;
б) Д. МакГрегор; д) Э. Шейн;
в) Д. Моутон; е) Ф. Фидлер.

1.7. Ученые, посвятившие исследования изучению вопросов мотивации

поведения человека:
а) Р. Оуэн; г) К. Аргирис;
б) Д. МакГрегор; д) Ф. Герцберг;
в) Д. Моутон; е) Ф. Фидлер.
 92
1.8. Ученые, посвятившие исследования изучению стилей управления:
а) Э. Мэйо; г) Э. Шейн;
б) Р. Лайкерт; д) Ф. Герцберг;
в) Д. Моутон; е) Ф. Фидлер.

Тема 2. Личность и организация

2.1. Личностные качества человека:

а) воля; г) профессионализм;
б) терпение; д) умение анализировать неудачи;
в) умение располагать к себе людей; е) умение искать пользу.

2.2. Факторы, характеризующие компетентность человека:

а) воля; г) профессионализм;
б) терпение; д) умение анализировать неудачи;
в) умение располагать к себе людей; е) умение искать пользу.

2.3. Факторы, в большей степени определяющие успех деятельности

человека в области управления:
а) заработная плата; г) творческий подход;
б) диплом об образовании; д) жизненный опыт.
в) внешность;

2.4. Внутренние свойства человека, определяющие некоторые поведен-

ческие установки, сохраняющиеся во времени и разных ситуациях:
а) черты характера; в) избирательное внимание.
б) усилия воли;

2.5. Внешние факторы среды существования человека:

а) черты характера; г) ситуация;
б) усилия воли; д) культурное окружение.
в) избирательное внимание

2.6. Точка зрения в области понимания человека, основанная на приори-

тете окружающей среды существования человека:
а) экстерналистская; в) познавательская.
б) интерналистская;

2.7. Точка зрения в области понимания человека, основанная на теории

инстинктов:
а) экстерналистская; в) познавательская.
б) интерналистская;
 93
2.8. Точка зрения в области понимания человека построена на модели
Стимул – Организм – Реакция:
а) экстерналистская; в) познавательская.
б) интерналистская;

Тема 3. Коммуникативное поведение в организации

3.1. Определите состав участников коммуникативного процесса:

а) отправитель; г) канал;
б) сообщение; д) получатель.
в) руководитель;

3.2. Коммуникативные сети какого типа характерны для централизо-

ванной иерархии власти (см. рисунок):

Колесо Вертушка Кружок

Цепочка

Всеканальная Альфа
Цепочка «X»

а) колесо; г) цепочка (цепочка Х);

б) всеканальная; д) кружок;
в) вертушка; е) альфа.

3.3. Коммуникативные сети, какого типа определяются как «децентра-

лизованные» (см. рисунок):

Колесо Вертушка Кружок

Цепочка

Всеканальная Цепочка «X» Альфа

 94
а) колесо; г) цепочка (цепочка Х);
б) всеканальная; д) кружок;
в) вертушка; е) альфа.

3.4. Коммуникативные сети какого типа являются полностью откры-

тыми (см. рисунок):

Колесо Вертушка Кружок

Цепочка

Всеканальная Цепочка «X» Альфа

а) колесо; г) цепочка (цепочка Х);

б) всеканальная; д) кружок;
в) вертушка; е) альфа.

3.5. Аспект управления, имеющий своей целью «... обеспечение понимания

информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений»:
а) коммуникация; в) функция;
б) информация; г) решение.

3.6. Вид коммуникаций, являющийся каналом распространения слухов:

а) межуровневые коммуникации;
б) горизонтальные коммуникации;
в) коммуникации «руководитель-подчиненный»;
г) коммуникации между руководителем и рабочей группой;
д) неформальные коммуникации.

3.7. Коммуникации, осуществляющие перемещение информации в рамках

вертикали управлении:
а) межуровневые коммуникации;
б) горизонтальные коммуникации;
в) коммуникации «руководитель-подчиненный»;
г) коммуникации между руководителем и рабочей группой;
д) неформальные коммуникации.

3.8. Вид общения между людьми, который составляет большую долю

от всех возможных видов:
а) речевое общение; в) невербальное поведение.
б) интонации;
 95

Тема 4. Мотивация и результативность организации

4.1. Тип управления, на который опирается теория «Х»:

а) неформальное управление; в) демократическое руководство;
б) формальное управление; г) авторитарное руководство.

4.2. Тип управления, на который опирается теория «Y»:

а) неформальное управление; в) демократическое руководство;
б) формальное управление; г) авторитарное руководство.

4.3. Школы управления, одним из основоположников которых является

автор теории, изображенной на рисунке:
а) школа научного управления; г) школа науки управления;
б) школа человеческих отношений; д) классическая школа управления.
в) школа поведенческих наук;

Самоактуализация
Потребность в уважении
Социальные потребности
Потребности безопасности
Физиологические потребности

4.4. Вид процесса, изображенный на рисунке:

а) мотивационный процесс;
б) процесс стимулирования труда;
в) процесс планирования;
г) процесс принятия управленческих решений.
Первая стадия Вторая стадия Третья стадия
Возникновение Поиск путей Определение
потребностей устранения направления
потребностей действия

Шестая стадия Пятая стадия Четвертая

Устранение Осуществление стадия
потребностей действия за Осуществление
получение действия
вознаграждения
 96

4.5. Модель теорий мотивации:

а) содержательные теории мотивации;
б) процессуальные теории мотивации;
в) классические теории мотивации.
Ожидание того, Ожидание того, что результаты Ожидаемая
что усилия повлекут за собой ожидаемое ценность
дадут желаемое вознаграждение вознаграждения
З-Р Р-В Валентность

МОТИВАЦИЯ

4.6. Группы факторов, влияющих на поведение людей (по Фредерику

Герцбергу):
а) факторы власти; г) гигиенические факторы;
б) факторы успеха; д) факторы мотивации.
в) факторы причастности;

4.7. Позитивные последствия адаптации персонала:

а) сокращение текучести кадров; в) повышение заработной платы;
б) экономия времени руководителя; г) стрессоустойчивость.

4.8. Действия руководителя по теории «Х» Д. МакГрегора:

а) допускает выдвижение альтернатив со стороны членов команды,
но решение о выборе принимает сами;
б) члены команды сами формулируют проблему, ставят цели и решают
задачи по их достижению.

4.9. Вид обучения человека, основанный на использовании нейтрального

стимула:
а) ассоциативное обучение; в) обучение на чужих ошибках.
б) инструментальное обучение;

4.10. Вид обучения человека, в условиях которого гарантировано

поощрение обучения:
а) ассоциативное обучение; в) обучение на чужих ошибках.
б) инструментальное обучение;
 97
Тема 5. Формирование группового поведения в организации

5.1. Главные признаки неформальной организации:

а) формальные отношения между людьми;
б) противодействия решениям, принятым администрацией;
в) благоприятная социально- психологическая атмосфера в коллективе;
г) отношения между людьми, не зафиксированные в организационных
положениях;
д) высокая дисциплина труда.

5.2. Управленческая деятельность, характеризующаяся как мотивиро-

вание и направление других, выбор наиболее эффективных каналов связи
и разрешения конфликтов:
а) мотивация; в) стимулирование;
б) руководство; г) организации.

5.3. Сложная система, состоящая из множества взаимосвязанных групп

людей и отдельных личностей:
а) коллектив; в) личность;
б) человек; г) индивидуальность.

5.4. Понятие, характеризуемое зависимостью от «…своеобразия

генетической и наследственной основы»:
а) коллектив; в) личность;
б) человек; г) индивидуальность.

5.5. Сложная атомно-биологическая система:

а) коллектив; в) личность;
б) человек; г) индивидуальность.

5.6. Характеристики, используемые для описания неформальной группы:

а) сопротивление переменам; г) общая цель;
б) распространение слухов; д) документальная регистрация.
в) наличие лидера;

5.7. Характеристики, используемые для описания формальной группы:

а) сопротивление переменам; г) общая цель;
б) распространение слухов; д) документальная регистрация.
в) наличие лидера;

5.8. Отношения, создающие и поддерживающие в группе социально-

психологический климат:
а) формальные отношения; в) официальные отношения;
б) неформальные отношения; г) неофициальные отношения.
 98

Тема 6. Анализ и конструирование организации

6.1. Этап развития группы, на котором достигается оптимальный

уровень работы:
а) формирование; в) нормирование;
б) становление; г) работа.

6.2. Этап развития группы, характеризующийся высоким уровнем

конфликтов:
а) формирование; в) нормирование;
б) становление; г) работа.

6.3. Разделение всей работы на составляющие компоненты между

участниками трудового процесса:
а) горизонтальное; в) горизонтально-вертикальное.
б) вертикальное;

6.4. Школа управления, служащая теоретической базой для формирова-

ния модели организации как коллектива, построенного на разделении труда:
а) классическая школа управления;
б) школа научного управления;
в) школа человеческих отношений и поведенческих наук;
г) школа науки управления.

6.5. Управленческие отношения, в основе которых лежат «субордина-

ция» и «координация»:
а) управленческие отношения в зависимости от уровней управления;
б) управленческие отношения в зависимости от управленческой иерархии;
в) управленческие отношения в зависимости от времени их реализации;
г) управленческие отношения в зависимости от масштаба действий.

6.6. Процесс приспособления человека к новой для себя группе, людям,

руководителям, условиям работы:
а) адаптация; в) идентификация;
б) коммуникация; г) сплочение.

6.7. Характеристики, указывающие на принадлежность человека

к определенной команде:
а) взаимодействие и взаимозависимость; в) коллективизм;
б) общая цель деятельности; г) совместное решение задач.
 99
6.8. Вид дифференциации, определяемый количеством уровней власти
в организации:
а) горизонтальная; в) скалярная.
б) вертикальная;

Тема 7. Управление поведением организации

7.1. Функция коллектива, направленная на организацию совместной

деятельности для создания определенных ценностей:
а) экономическая; в) производственная;
б) социальная; г) психологическая.

7.2. Функция коллектива, заключающаяся в удовлетворении потребно-

стей ее членов:
а) экономическая; в) производственная;
б) социальная; г) психологическая.

7.3. Внутренние параметры социально-психологического климата

в коллективе:
а) система стимулирования; г) условия труда, быта, отдыха;
б) стиль поведения руководителя; д) инициативность;
в) обстановка в семье; е) предприимчивость.

7.4. Внешние параметры социально-психологического климата

в коллективе:
а) система стимулирования; г) условия труда, быта, отдыха;
б) стиль поведения руководителя; д) инициативность;
в) обстановка в семье; е) предприимчивость.

7.5. Степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они

проявляют при решении проблем:
а) сплоченность; в) конфликтность;
б) состав; г) статус.

7.6. Мера тяготения членов группы друг к другу и к группе:

а) сплоченность; в) конфликтность;
б) состав; г) статус.

7.7. Тип культуры, характеризующийся использование силы ресурсов

с элементами персональной власти:
а) культура власти; в) культура задачи;
б) культура роли; г) культура личности.
 100
7.8. Тип культуры, преобладающий в небольших организациях с органиче-
ской структурой управления:
а) культура власти; в) культура задачи;
б) культура роли; г) культура личности.

7.9. Тип культуры, основанный на силе положения:

а) культура власти; в) культура задачи;
б) культура роли; г) культура личности.

7.10. Тип культуры, контроль и иерархия в которой невозможны:

а) культура власти; в) культура задачи;
б) культура роли; г) культура личности.

Тема 8. Лидерство в организации

8.1. Понятие в теории управления означающее передачу задач и полно-

мочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение:
а) делегирование; в) руководство;
б) ответственность; г) лидерство.

8.2. Тип управленческих отношений, основанных на процессе социального

воздействия:
а) лидерство; в) влияние;
б) руководство; г) власть.

8.3. Воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению

общей цели:
а) руководство; в) власть;
б) лидерство; г) влияние.

8.4. Автор теория руководства, основанной на наличии четырех систем

(стилей):
а) Дж. Адаир; в) К. Левин.
б) Р. Лайкерт;

8.5. Способность, оказывающая влияние на отдельных лиц, побуждая их

к действию:
а) лидерство; в) власть;
б) руководство; г) влияние.

8.6. Инструменты руководства:

а) влияние г) лидерство;
б) сила; д) компетентность.
в) власть;
 102
8.7. Черты, определяющее эффективное лидерство:
а) доверие; в) работоспособность;
б) гибкость; г) творчество.

8.8. Понятие, означающее передачу задач и полномочий лицу, которое

принимает на себя ответственность за их выполнение:
а) делегирование; в) руководство;
б) ответственность; г) лидерство.

Тема 9. Изменения в организации

9.1. Причины сопротивления изменениям:

а) неопределенность и ощущение потерь; в) облегчение и поддержка.
б) давление и побуждение;

9.2. Формы, осуществляющие процедуру убеждения:

а) информирование; г) манипулирование;
б) инструктирование; д) сопереживание;
в) опровержение; е) критика.

9.3. Управленческие умения, характеризующиеся способностью приме-

нять специализированные знания, проводить и использовать экспертизу:
а) технические умения; в) концептуальные умения.
б) человеческие умения;

9.4. Управленческие умения, характеризующиеся способностью

работать с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально,
так и в группах:
а) технические умения; в) концептуальные умения.
б) человеческие умения;

9.5. Управленческие умения, характеризующиеся способностью анализи-

ровать и диагностировать сложную ситуацию:
а) технические умения; в) концептуальные умения.
б) человеческие умения;

9.6. Стратегия управления изменениями, предполагающая навязывание

соглашений по оплате труда или изменению работы в ультимативном
порядке:
а) директивная; г) аналитическая;
б) переговорная; д) ориентированная на действие.
в) нормативная;
 102
9.7. Стратегия управления изменениями, предполагающая разработку
программы по снижению количества прогулов:
а) директивная; г) аналитическая;
б) переговорная; д) ориентированная на действие.
в) нормативная;

9.8. Стратегия управления изменениями, предполагающая оформление

соглашения с поставщиками по вопросам качества продукции:
а) директивная; г) аналитическая;
б) переговорная; д) ориентированная на действие.
в) нормативная;

Тема 10. Персональное развитие в организации

10.1. Стиль разрешения конфликта имеет модель «проигрыш-проигрыш»:

а) уход от конфликта;
б) разрешение конфликта силой;
в) разрешение конфликта через сотрудничество;
г) разрешение конфликта через компромисс.

10.2. Стиль разрешения конфликта имеет модель «выигрыш-проигрыш»:

а) уход от конфликта;
б) разрешение конфликта силой;
в) разрешение конфликта через сотрудничество;
г) разрешение конфликта через компромисс.

10.3. Стиль разрешения конфликта имеет модель «выигрыш-выигрыш»:

а) уход от конфликта;
б) разрешение конфликта силой;
в) разрешение конфликта через сотрудничество;
г) разрешение конфликта через компромисс.

10.4. Стиль разрешения конфликта имеет модель «непроигрыш-

непроигрыш»:
а) уход от конфликта;
б) разрешение конфликта силой;
в) разрешение конфликта через сотрудничество;
г) разрешение конфликта через компромисс.

10.5. Состояние психики человека, возникающее в ответ на различные

экстремальные воздействия:
а) стресс; в) умение идти на риск;
б) конфликт; г) лидерство.
 109
10.6. Понятие, определяющееся как «совокупность свойств человека,
влияющих на его экономическую деятельность»:
а) человеческий капитал; в) трудовой потенциал.
б) человеческие ресурсы;

10.7. Составные элементы конфликта:

а) оппоненты; г) стимул;
б) объект; д) предмет.
в) мотив;

10.8. Роль человека, улаживающего конфликты в коллективе («миротво-

рец»):
а) социальная роль; в) психологическая роль;
б) бытовая роль; г) профессиональная роль.

Тема 11. Управление нововведениями в организации

11.1. Тип руководителя, обладающего организаторским талантом и

склонностью к организации работ по всем функциям фирмы (НИОКР,
производство, маркетинг):
а) предприниматель; в) аналитик-плановик;
б) администратор; г) авторитет.

11.2. Тип руководителя, рассматривающего стратегию как мотив,

образующий инструмент для управления организацией:
а) предприниматель; в) аналитик-плановик;
б) администратор; г) авторитет.

11.3. Тип руководителя, сосредоточивающего свое внимание на реализа-

ции решений и считающего анализ и планирование делом функциональных спе-
циалистов:
а) предприниматель; в) аналитик-плановик;
б) администратор; г) авторитет.

11.4. Тип руководителя, стремящегося оптимизировать будущую

деятельность фирмы, принимая решение по схеме системного анализа:
а) предприниматель; в) аналитик-плановик;
б) администратор; г) авторитет.
 105
11.5. Стили руководства творческим коллективом в инновационной
сфере:
а) либеральное руководство;
б) авторитарное руководство;
в) демократическое руководство;
г) руководство, ориентированное на сотрудников;
д) руководство, ориентированное на задачи.

11.6. Форма проведения нововведений, являющаяся предпочтительной

для научных организаций:
а) единоличная; б) коллективная.

Тема 12. Поведенческий маркетинг

12.1. Темперамент человека, плохо приспосабливаемого к новой

обстановке:
а) сангвиник; в) холерик;
б) флегматик; г) меланхолик.

12.2. Темперамент человека, крайне тяжело переживающего замечания

со стороны руководства:
а) сангвиник; в) холерик;
б) флегматик; г) меланхолик.

12.3. Темперамент человека, который лучше выполняет работу с ярко

выраженной цикличностью:
а) сангвиник; в) холерик;
б) флегматик; г) меланхолик.

12.4. Темперамент человека, характеризующегося как «инертный»:

а) сангвиник; в) холерик;
б) флегматик; г) меланхолик.

12.5. Характеристика человека со взглядом вверх с подъемом головы:

а) «подожди, дай подумать»; г) «ты мне не интересен»;
б) «не понял, повтори»; д) «мне страшно, хочу уйти».
в) «понятно, добавить нечего»;

12.6. Характеристика человека со взглядом в сторону во время беседы:

а) «подожди, дай подумать»; г) «ты мне не интересен»;
б) «не понял, повтори»; д) «мне страшно, хочу уйти».
в) «понятно, добавить нечего»;
 105

12.7. Характеристика человека со взглядом в пол во время беседы:

а) «подожди, дай подумать»; г) «ты мне не интересен»;
б) «не понял, повтори»; д) «мне страшно, хочу уйти».
в) «понятно, добавить нечего»;

12.8. Характеристика человека с улыбкой и легким наклоном головы:

а) «подожди, дай подумать»; г) «ты мне не интересен»;
б) «не понял, повтори»; д) «мне страшно, хочу уйти».
в) «понятно, добавить нечего»;

12.9. Факторы, относящиеся к «барьерам» в процессе общения:

а) стереотипы; г) уверенность в себе;
б) демагогия; д) настойчивость.
в) необоснованный перебой;

12.10. Факторы, характеризующие эффективное общение:

а) стереотипы; г) уверенность в себе;
б) демагогия; д) настойчивость.
в) необоснованный перебой;
 106
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акбердин Р. З. Развитие рыночных отношений на машиностроительных

предприятиях в условиях акционерной формы хозяйствования / Р. З. Акбердин,
Г. Р. Балыбердина // Вестник машиностроения. – 1994. – № 1.
2. Акбердин Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономиче-
ских взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при раз-
ных формах хозяйствования : учеб. пособие / Р. З. Акбердин, А. Я. Кибанов. –
М., 1993.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М. : Про-
гресс, 1985.
4. Ансофф И. Стратегическое управление : пер. с англ. / И. Ансофф. – М. :
Экономика, 1989.
5. Афанасьев В. Г. Общество : системность, познание и управление /
В. Г. Афанасьев. – М. : Политиздат, 1981.
6. Афанасьев В. Г. Системность и общество / В. Г. Афанасьев. – М. :
Политиздат, 1980.
7. Виханский О. С. Менеджмент : учеб. для вузов / О. С. Виханский,
И. И. Наумов. – М. : Гардарики, 2002.
8. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики:
опыт ФРГ / А. П. Волгин, В. П. Матирков, А. А. Мордин. – М. : Дело, 1992.
9. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер : для руководителя-практика.
пер. с англ. / М. Вудкок, Д. Френсис – М. : Дело, 1991.
10. Глушаков А. Л. Российский рынок ценных бумаг. Ч.1. Курс лекций по
РЦБ / А. Л. Глушаков, Л. В. Горбатова, Ю. А. Данилов. – М., 1994.
11. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления : руководство для
высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. – М., 1993.
12. Грачев М. В. Капиталистическое управление : уроки 80-х / М. В. Гра-
чев и др. – М. : Экономика, 1991.
13. Грачев М. В. Суперкадры : управление персоналом и международные
корпорации / М. В. Грачев. – М. : Дело, 1993.
14. Грейсон-мл. Дж. Американский менеджмент на пороге XX века : пер. с
англ. / Дж. Грейсон -мл., К. O'Делл. – М. : Экономика, 1991.
15. Данилов-Данильян В. И. Бегство к рынку / В. И. Данилов-Данильян. –
М. : Дело, 1991.
16. Дынкин А. А. Новый этап НТР : экономическое содержание и меха-
низм реализации в капиталистическом хозяйстве / А. А. Дынкин. – М. : Наука,
1991.
17. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений / Л. Г. Евланов. –
М. : Экономика, 1984.
18. Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии: персональный
менеджмент / Г. Г. Зайцев, С. И. Файбушевич. – СПб., 1992.
19. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управле-
ния персоналом / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М. : Дело, 1993.
 107
20. Исследование систем управления : учеб. пособие / под ред. Э. М. Ко-
роткова. – М. : ИНФРА-М, 2003.
21. Как добиться успеха : Практические советы деловым людям. – М. : По-
литиздат, 1991.
22. Карлов Б. Деловая стратегия : концепция, содержание, символы /
Б. Карлов. – М. : Экономика, 1991.
23. Кибанов А. Я. Управление машиностроительным предприятием
на основе функционально-стоимостного анализа / А. Я. Кибанов. – М. : Маши-
ностроение, 1991.
24. Кибанов А. Я. Организация управления персоналом на предприятии /
А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М., 1994.
25. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика /
У. Кинг, Д. Клиланд ; пер. с англ. под. общ. ред. и предисл. Г. Б. Кочеткова. –
М. : Прогресс, 1982.
26. Козлова О. В. Научные основы управления производством /
О. В. Козлова, И. Н. Кузнецов. – М., 1970.
27. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента : учеб. пособие /
Э. М. Коротков. – М. : Дека, 2004.
28. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; пер. с англ. под общ. ред.
Е. М. Пеньковой. – М. : Прогресс, 1992.
29. Кравченко А. Управленческие революции / А. Кравченко // Социали-
стический труд – М., 1991.
30. Кхол Й. Эффективность управленческих решений : пер. с чешск. /
Й. Кхол. – М. : Прогресс, 1975.
31. Мескон М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Аль-
берт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1994.
32. Мильнер Б. З. Организация программно-целевого управления /
Б. З. Мильнер. – М. : Наука, 1980.
33. Организационные структуры управления производством / под. общ.
ред. Б. З. Мильнера. – М. : Мысль, 1975.
34. Питерс Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компа-
ний / Т. Питерс, Р. Уотермен ; пер. с англ. под общ. ред. Л. И. Евенко. – М. :
Прогресс, 1986.
35. Попов Г. Х. Проблемы теории управления / Г. Х. Попов. – М. : Эконо-
мика, 1974.
36. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества
стран / М. Портер ; пер. с англ. под общ. ред. и предисл. В. Д. Щетинина. –
М. : Международные отношения, 1993.
37. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку
/ А. Г. Поршнев. – М., 1993.
38. Программно-целевое управление социалистическим производством:
вопросы теории и практики. – М. : Экономика, 1980.
 108
39. Саломатин Н. А. Имитационное моделирование в оперативном управ-
лении производством / Н. А. Саломатин, Г. В. Беляев, В. Ф. Петраченко и др. –
М. : Машиностроение, 1984.
40. Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для
обрабатывающих цехов машиностроительных предприятий : проблемная
лекция / Н. А. Саломатин. – М., 1993.
41. Саломатин Н. А. Оперативное управление производством : учеб. посо-
бие / Н. А. Саломатин, А. В. Фель, Е. Л. Шишкина. – М., 1993.
42. Санто Б. Инновация как средство экономического развития / Б. Санто ;
пер. с венгр. под общ. ред. Б. В. Сазонова. – М. : Прогресс, 1990.
43. Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Во-
утилайнен, П. Поренне и др. ; пер. с фин. под общ. ред. и предисл. Я. А. Лей-
манна. – М. : Прогресс, 1993.
44. Синки-мл. Дж. Ф. Управление финансами в коммерческих банках /
Дж. Ф. Синки-мл. ; пер. с англ. под ред. Р. Я. Левиты, Б. С. Пинскера. – М.,
1993.
45. Стерлин А. Р. Стратегическое планирование в промышленных корпо-
рациях США : опыт развития и новые явления / А. Р. Стерлин, И. В. Тулин. –
М. : Наука, 1990.
46. Теория управления социалистическим производством : учебник / под
ред. О. В. Козловой. – М. : Экономика, 1983.
47. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева,
З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд, перераб. и доп. – М. :
ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
48. Устинов В. А. Экономика управления предприятием : учеб. пособие /
В. А. Устинов. – М., 1993.
49. Устинов В. А. Управление инновационной деятельностью в процессе
создания новой техники, освоения производства новой продукции : учеб.
пособие / В. А. Устинов. – М., 1995.
50. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают / Р. Фос-
тер ; пер. с англ. под общ. ред. В. И. Данилова-Данильяна. – М. : Прогресс,
1987.
51. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. Пособие для сотрудников внеш-
неторговых организаций, совместных предприятий, смешанных фирм : пер. с
англ. / В. Хойер; вступ. ст. Ю. В. Пискулова. – М. : Прогресс, 1992.
52. Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера / В. М. Ше-
пель. – М. : Финансы и статистика, 1992.
53. Brown A. Organization Culture / A. Brown. – London : Pitman Publishing,
1995.
54. Douglas M. Cultural Bias. In M.: Douglas (ed.) In the Aktive Voice /
М. Douglas. – London : Routledge & Kegan Paul, 1982.
55. Drennan D. Tranformining Company Culture / D. Drennan. – London :
McGraw-Hill, 1992.
 109
56. Eldridge & Crombie A. A Sociology of Organizational. – London : Allen &
Unwin, 1974.
57. Frost P. Organizational Culture / P. Frost аnd others (eds.) – California :
Sage Publications, 1985.
58. Frost P. Reframing Organizational Culture / P. Frost, L. Moore and others
(eds.). – California : Sage Publications, 1994.
59. Gold K. Managing for Success : A Comparison of he Private and Public
Sectors / K. Gold // Public Administrations Review. – 1982. – Nov.-Dec. –
Р. 586-575.
60. Hofstede G. Cultures and Organizations : Software of the Mind /
G. Hofstede. – Maidenhead : McGraw-Hill, 1991.
61. Jaques E. The Changing Culture of a Factory / Е. Jaques. – New York : Dry-
den Press, 1952.
62. Martin J. Organizational Communication and the Denial, Channelling, and
Acknowledgment of Ambiguity. In L.R. Pondy and others (eds.) Managing Ambigu-
ity and Change / J. Martin, D. Meyerson. – New York : John Wiley, 1988.
63. Martin J. Communication Organizations : Three Perspection / J. Martin. –
Oxford : Oxford University-Press, 1992. – Р. 162.
64. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization / Е. Мауо. –
New York : Vikinig Press, 1960.
65. Meyerson D. Organizations Change: an Integration of Three Different
Views / D. Meyerson, J. Marnin // Journal of Management Studies. – 1987. – № 24.
– Р. 623-647.
66. Morgan G. Images of Organizations / G. Morgan. – Beverly Hills : Sage,
1986.
67. Pacanowski M. Communication and Organizational Culture / M. Paca-
nowski, N. Trujillo // The Western Journal of Speech Communication. – 1982. –
№ 46. – Р. 115-130.
68. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities / V. Sathe. – Homewood :
Irwin, 1985.
69. Schein E. Does Japanese Management Style have a Massage for American
Managers? / E. Schein // Sloan Management Review. – 1981. – № 23. – Р. 55-68.
70. Schein E. Organizational Culture : A Dynamic Model. – Massachusetts In-
stitute of Technology, Febs. 1983.
71. Schein E. Organizational Culture and Leadership / Е. Schein. – San Fran-
cisco : Jossey Bass, 1985.
72. Scholz C. Corporate Culture and Strategy the Problem of Strategis Fit /
C. Scholz // Long Range Planing. – 1987. – № 20(4). – Р. 78-87.
73. Schwarts H. Matching Corporate Culture and Bussines Strategy /
H. Schwarts, S. Davis // Organizational Dynamics. – 1981. – № 10. – Р. 30-48.
74. Trice H. The Cultures of Work Organizations / H. Trice, J. Beyer. –
New Jersey : Prentice Hall, 1993.
75. Williams A. Changing Culture : New Organizational Approaches / A. Wil-
liams, P. Dobson, M. Walters. – London : Institute of Personnel Management, 1993.
 110

ПРИЛОЖЕНИЕ

Ученые о менеджменте

Герберт Симон – выдающийся американский ученый в области полити-

ческих и социальных наук. Согласно Симону, менеджмент равнозначен «при-
нятию решений» и его наибольшее внимание было сосредоточено на анализе
того, как решения принимаются, и как они могут приниматься более эффек-
тивно. Он описывает три стадии всего процесса принятия решений:
1) поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений –
разведывательная деятельность (слово используется в военном смысле);
2) придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельно-
сти – проектная деятельность;
3) выбор определенного курса деятельности из возможных – деятель-
ность по выбору.
Большинство решений связаны не с поиском острейшей иглы в стоге се-
на, а с поиском иглы достаточно острой для шитья.
Джеймс Марч. Организация представляет собой скопление выборов,
ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть
выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом;
людей, которые принимают решения, ищущих работу.
Генри Файоль. Управлять – значит прогнозировать и планировать,
организовывать, руководить командой, координировать и контролировать.
Макс Вебер. Решающей причиной успеха бюрократической организации
всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой ор-
ганизации.
Астонская Группа. Может быть и возможно управлять успешно дейст-
вующей организацией с пятью тысячами сотрудников не бюрократически,
но это было бы так трудно, что никто не пробовал это делать.
Джоан Вудворд. Опасность состоит в стремлении учить принципам
административного управления так, как будто это – научно обоснованные
законы, тогда как в действительности они не более чем административные
уловки, хорошо работающие в определенных условиях, но никогда не прове-
ряющиеся систематическим образом.
Эллнот Жакэ. Организацию и управление бюрократией можно
спроектировать таким образом, чтобы необходимое воздействие на поведение
согласовывалось с потребностями открытого демократического общества,
и служило усилению такого общества.
Альфред Чандлер. Видимая рука управления менеджеров заняла место
невидимой руки рыночных механизмов в координации потоков и распределе-
ний ресурсов во многих отраслях современной промышленности.
 111
Генри Минцберг. Если Простая Структура и Машинная Бюрократия –
структуры вчерашнего дня, а Профессиональная Бюрократия и Дивизионная
Форма – сегодняшнего дня, то Адхократия – завтрашнего.
Том Бернс. Начало административной мудрости – понимание того, что
не существует единственного оптимального типа системы управления.
Пауль Лоренц и Джей Лорш. Эффективная организация имеет меха-
низмы, соответствующие разнообразию ее окружения. Чем более многообразно
окружение и более разнообразна деятельность организации, тем более тща-
тельно выработаны механизмы.
Джеймс Томнсон. Неопределенность бросает основной вызов рацио-
нальности.
Джефри Пфеффер и Джеральд Сэлэнсик. Ключом к выживанию
организации является способность приобретать и сохранять ресурсы.
Раймонд Майлс и Чарльз Сноу. Эффективные организации создают
механизмы, соответствующие их рыночной стратегии.
Оливер Вильямсон. Экология затрат на взаимодействие является
силой, ответственной за организационные изменения.
Гирт Хофстед. Нравится это или нет, но главное управление многона-
циональным бизнесом лежит в многокультурном менеджменте.
Фредерик Тейлор. Научный менеджмент будет означать для принявших
его работодателей и рабочих устранение почти всех споров и разногласий ме-
жду ними.
Питер Друкер. Потребности крупномасштабной организации должны
удовлетворяться откровенными людьми, достигающими необыкновенной про-
изводительности.
Розабес Мосс Кантер. Степень, с которой возможность эффективного
использования власти представляется человеку или скрывается от него,
является одним из действующих различий между фирмами, пребывающими
в состоянии стагнации и развивающимися.
Герберт Саймон. Задача администрации состоит в том, чтобы создать
обстановку, в которой человек был бы как можно ближе к рациональности в
принятии решений.
Чарльз Линдблом. Администратор часто чувствует себя более удобно,
когда он «летает на задней части штанов», чем когда следует советам теорети-
ков.
Виктор Врум. Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия или
авторитарных ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют ав-
торитарно и допускают участия.
Мишель Круазье. Организация может рассматриваться как набор игр
между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.
Арнольд С. Танненбаум. Иерархия разделяет, порождает обиды, враж-
дебность и противодействие... Парадоксально, но через участие менеджмент
увеличивает свой контроль, уступая другим часть своей власти.
 112
Элтон Майо. Управление достигает успеха или терпит неудачу в про-
порции, в какой она без оговорок принимается группой как власть и руководи-
тель.
Ренсис Лайкерт. Вся организация должна состоять из многократно
перекрывающейся групповой структуры, где каждая рабочая группа квалифи-
цированно использует процесс группового принятия решений.
Дуглас Мак-Грегор. При соответствующих условиях средний человек
учится не только принимать, но и искать ответственность.
Эдгар Шейн. Успешно работающий менеджер должен быть хорошим
диагностом и должен ценить дух исследования.
Фредерик Герцберг. Основной функцией любой организации должно
быть воплощение потребности человека радоваться от осмысленности своего
существования.
Фред Фидлер. Наилучшим приближением к хорошему руководителю, ве-
роятно, может быть человек, который интуитивно или за счет обучения знает,
как управлять своим окружением так, чтобы ситуация лучше всего соответст-
вовала его стилю руководства.