UNIDAD III

Sistemas de Mejora
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ndice
Unidad III : Sistemas de Mejora

1. INTRODUCCIN........................................................................................................ 1
2. OBJETIVOS............................................................................................................... 1
3. CONTENIDO DE CURSO ............................................................................................ 2
3.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA ......................................................................... 2
3.2. MODELOS DE CALIDAD .................................................................................... 4
3.3. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD............................................................ 5
3.4. DIRECCIN POR OBJETIVOS ............................................................................ 7
3.5. CRCULOS DE CALIDAD ...................................................................................12
3.5.1. ACTIVIDADES DEL CRCULO DE CALIDAD..............................................12
3.5.2. OBJETIVOS DEL CRCULO DE CALIDAD .................................................12
3.5.3. FUNCIONES..........................................................................................13
3.5.4. FACTORES PARA EL XITO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD....................13
3.6. AUDITORAS...................................................................................................15
3.6.1. REQUISITOS DEL AUDITOR ..................................................................17
3.6.2. GESTIN DE LA AUDITORA .................................................................18
3.6.3. RETROALIMENTACIN DE LA ACCIN CORRECTIVA ..............................23
3.7. LOS PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA .....................................................24
3.8. REINGENIERA................................................................................................24
3.8.1. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA ........................................................25
3.8.2. PROPUESTA DE UN MODELO PARA APLICAR REINGENIERA...................27
4. RESUMEN ................................................................................................................28
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UNIDAD III
SISTEMAS DE MEJORA

1. INTRODUCCIN

Ya hemos llegado a la fase en la que tenemos nuestros procesos diseados y conocemos

herramientas de calidad que nos servirn de apoyo en diferentes aplicaciones. En esta
unidad vamos a revisar diferentes sistemas de mejora para nuestros procesos y en
consecuencia para la organizacin en general.

La mejora continua, proceso constante y progresivo de introduccin de mejoras en la

organizacin, est basada en la gestin de la calidad. Como parte de esta gestin, se
implementan los sistemas de mejora. En esta unidad revisaremos los siguientes: planificacin
estratgica, modelos de calidad, sistemas de gestin de la calidad, direccin por objetivos,
crculos de calidad y auditoras.

Cada organizacin, de acuerdo a su realidad, puede implementar una o varias de ellas. Sin
embargo, existe un sistema, el cual tambin ser revisado en esta unidad, que es diferente a
los mencionadas anteriormente. Se trata de la reingeniera. La reingeniera, significa empezar
de nuevo, inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tendr poca o ninguna
semejanza con los de pocas anteriores.

Con la descripcin de cada uno de estos sistemas, usted podr evaluar cules podran ser
implementadas con xito en su organizacin. Para cualquiera de ellas, se requiere,
fundamentalmente, el trabajo en equipo y usted podra tener la oportunidad de formar parte
de alguno de ellos.

2. OBJETIVOS

Identificar los principales sistemas de mejora usados actualmente en muchas

organizaciones como parte de su gestin.
Diferenciar los sistemas de mejora continua con la reingeniera.
Evaluar cul sistema es ms apropiado a la realidad actual de su organizacin para su
aplicacin.
Analizar los principios en los que se basa la mejora continua.

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3. CONTENIDO DE CURSO

En las unidades anteriores hemos realizado el diseo de los procesos de nuestra

organizacin y aplicado algunas herramientas para la mejora de dichos procesos. Estas
herramientas nos van a ser tiles cuando pongamos en marcha diferentes sistemas para
asegurar que obtenemos mejoras en nuestros procesos.

Qu sistemas pondras en marcha en tu organizacin para asegurar que se obtienen

mejoras?

A continuacin, citamos algunos ejemplos:

! Planificacin estratgica.
! Modelos de calidad.
! Sistemas de gestin de la calidad.
! Direccin por objetivos.
! Crculos de calidad.
! Auditoras.

3.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se fijan los

objetivos y se determinan las lneas de accin ms apropiadas para alcanzarlos. El
proceso de planificacin es dinmico y envuelve a muchas variables que debemos
tener en cuenta y hay que interrelacionar al ensamblar todas las piezas que integran
el plan. El resultado de este proceso es un plan escrito que debera tener una amplia
difusin en la organizacin, utilizndola para orientar las conductas, tomar decisiones
y calificar la calidad de los resultados que se obtengan.

Misin

Valores de la Metas
Planificacin
organizacin
Objetivos

Por qu es necesario planificar?

Por la creciente complejidad de la organizacin.

La competencia cada vez ms intensa.
El impacto de la planificacin sobre las dems funciones de gestin.
El lapso de tiempo cada vez mayor que transcurre entre las decisiones actuales y
los resultados futuros.

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Si bien es cierto que toda planificacin eficaz centra su punto de mira en el cliente, en
las reas de calidad y de la competitividad, las actividades de planificacin defieren
por razn de su mbito (rea de actividades cubiertas por el plan), de su marco
temporal (perodo de tiempo que se tiene en cuenta en el plan) y de su nivel de
especificidad (medida de la adecuacin del plan o su grado de detalle).

Uno de estos tipos de planificacin, es la estratgica. Se entiende por planificacin

estratgica al proceso de determinacin de las metas de la organizacin y de las
estrategias adecuadas para alcanzarlas. Cmo queremos que sea nuestro futuro? o
qu hemos de hacer para que este futuro se haga realidad?
Las estrategias son cursos de accin que una organizacin adopta como medio para
alcanzar sus metas.

En una organizacin de alto rendimiento, la planificacin estratgica nunca termina.

La organizacin est formulando una nueva estrategia o est poniendo en prctica la
estrategia vigente, evaluando los avances realizados y revisando los procesos segn
se requiera.

El caso que leers a continuacin, cuyo autor es P. Crosby, relata una de sus
experiencias relativas a la gestin estratgica:

En cierta ocasin tuve en mi Departamento una lnea de

fabricacin que produca carretes para equipos telefnicos. Durante
muchos aos se haba mantenido un nivel de defectos del 4% en
esta lnea. Se aceptaba en la compaa este porcentaje como si
fuera del estndar mundial. No logr que se hiciera algo para disminuir ese
porcentaje. Ms adelante tuve la oportunidad de nombrar a un nuevo jefe para esa
operacin. Eleg a un ingeniero elctrico joven, sin ninguna experiencia en el rea.

_ Hemos de lograr llegar al nivel de cero defectos en las bobinas _, le dije. _ ste es
el estndar mundial _. _ Muy bien _, respondi y puso manos a la obra identificando
las causas especficas de los defectos. Organiz a su personal creando un equipo que
mejor el manipuleo del material, el mantenimiento de la mquina, el entrenamiento
del trabajador y muchas otras cosas. Se dieron cuenta, por ejemplo, que muchas
bobinas sufran daos cuando salan del extremo de la mquina bobinadora y caan
sobre la rampa de transferencia. Aprendieron que era posible apilar los productos
finales de manera que dejara marcas en los alambres; comprendieron tambin que
los trabajadores novatos no haban recibido la orientacin apropiada.

A los pocos meses, el ndice de defectos haba descendido por debajo del 1%, pero
seguan insistiendo en ello. Envi los detalles y resultados de su trabajo a todas las
unidades operativas de la compaa que tenan departamentos de produccin de
bobinas. El ndice de defectos no tard en descender tambin en otras partes y se

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mantuvieron en bajos niveles, a veces a nivel cero. Actualmente, se considera
inaceptable todo lo que no est completamente libre de defectos.

Una estrategia de calidad consiste precisamente en esto. Definir los objetivos

apropiados, ayudar a la gente a alcanzarlos y reconocer sus logros.

Qu opinas de esta caso?

Existen ciertos elementos clave de la planificacin estratgica, stas son: el medio

ambiente, la misin, los objetivos y las metas y las estrategias operativas. Revisemos
cada una de ellas:

Estrategias
Estrategias
MedioAmbiente
Medio Ambiente Misin
Misin Metas
Metas Operativas
Operativas

El medio ambiente: toda estrategia, plan o finalidad referentes al futuro se inician

con una evaluacin de la situacin de la empresa. Un anlisis minucioso de la
situacin requiere prestar atencin a: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades (ver Anlisis DAFO, en Unidad II).

La misin: la misin de una organizacin es su razn de ser, el propsito

fundamental al que est destinada a servir. Responde a la pregunta cul es el
propsito de la organizacin?. Toda empresa existe para lograr algo y, para
mantener centrado su punto de mira a lo largo del tiempo en este algo, toda
empresa necesita una finalidad. La exposicin de la misin proporciona al personal
de la organizacin, orientacin y comprensin del sentido de su actividad.

Metas estratgicas: la misin de una empresa ha de expresarse o reducirse a

metas significativas que especifican ms concretamente las aspiraciones de la
empresa para el largo plazo. Las metas de la organizacin son los puntos finales o
blancos que se derivan de la finalidad de la organizacin. Las metas eficaces
pueden convertirse en acciones concretas y en objetivos a corto plazo. Las metas
definidas con claridad indican al empleado hacia dnde debe dirigir sus esfuerzos.

Estrategias operativas: una vez identificadas la misin y las metas, hay que
llevarlas a la accin mediante la aplicacin de una estrategia operativa. Una
estrategia operativa es un plan general de accin destinado a procurar y conseguir
las metas fijadas por la empresa y dar cumplimiento a su finalidad.

3.2. MODELOS DE CALIDAD

Entre los ms conocidos podemos destacar a los modelos que dan origen a los
Premios de Calidad; por ejemplo el Modelo Malcolm Baldrige (Estados Unidos de Norte
Amrica) y el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM). Ambos son muy
similares entre s y a partir de ellos, varios de los pases que cuentan con un premio
nacional a la calidad, han elaborado su modelo de calidad.

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es patrocinado por la EFQM. La

Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad EFQM, fue creada en 1988 por los
presidentes de catorce empresas importantes europeas. Actualmente cuenta con ms
de 600 miembros, desde pequeas empresas hasta grandes multinacionales.

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El modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a
s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Este modelo es base del
Premio Europeo de la Calidad.

El concepto fundamental de este modelo es la autoevaluacin, basado en un anlisis

detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como
gua los criterios del modelo.

La utilizacin sistemtica y peridica del modelo permite el establecimiento de planes

de mejora basados en hechos objetivos, las metas a alcanzar y las herramientas a
utilizar. Su aplicacin se basa en la comprensin profunda del modelo y la evaluacin
de la situacin de la organizacin en cada una de sus reas.

Hay dos grupos de criterios: Los Resultados (criterios del 6 al 9), representan lo que
la organizacin consigue en cada uno de sus actores (clientes, empleados, sociedad
y accionistas); y los Agentes (criterios del 1 al 5), son aspectos del sistema de gestin
de la organizacin. Son las causas de los resultados.

Criterios Agentes Criterios Resultados

1. Liderazgo 6. Resultados en los clientes
2. Poltica y Estrategia 7. Resultados en el personal
3. Personal 8. Resultados en la sociedad
4. Colaboradores y Recursos 9. Rendimiento final de la organizacin
5. Procesos

Implantar el modelo EFQM significa utilizarlo como referencia para producir un cambio
cultural que incorpore o integre los valores y principios bsicos de la excelencia
empresarial

3.3. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Los sistemas de gestin de la calidad normalizados son expuestos en las normas de la

serie ISO 9000. An cuando no son obligatorias, se estn convirtiendo en requisitos
indispensables de entrada a mercados cada vez ms exigentes y globales.
Independientemente de la decisin de certificacin, estn siendo considerados en la
administracin de cualquier organizacin, muy especialmente cuando se trata de
empresas exportadoras, ya que en el mercado exterior los principales clientes exigen
un aval de calidad para iniciar las negociaciones, exigiendo los diferentes organismos
privados y multilaterales, con mayor frecuencia, la certificacin ISO 9000. De all la
importancia de desarrollar entre las empresas locales programas de gestin de la

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calidad con certificacin internacional. En este rubro, las normas ms difundidas y por
ende las que cuentan con mayor reconocimiento internacional son las encuadradas
dentro de la serie ISO 9000, convirtindose la certificacin de calidad en un sinnimo
de competitividad.

Pero, qu es ISO 9000?

La Organizacin Internacional de Normalizacin ISO es una
federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin.
Los Comits Tcnicos de la ISO se encargan por lo general de la
elaboracin de normas internacionales. Las organizaciones
internacionales, tanto gubernamentales como no
gubernamentales, relacionadas con la ISO participan igualmente
en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisin
Electrotcnica Internacional IEC en lo relativo a la normalizacin
electrnica.

La serie de normas ISO 9000 es una familia de normas desarrollada por el Comit
Tcnico ISO/TC 176 de la ISO. Proporciona una estructura en la que se puede
construir un sistema de gestin de la calidad.

Los sistemas de calidad normalizados con reconocimiento internacional, nacen en

1987 con la publicacin por ISO de la primera versin de la Normas ISO de la serie
9000. En ellas se establecen unas pautas de gestin que deberan seguir aquellas
organizaciones que quisieran optar a la obtencin de un certificado internacional de
empresa registrada. Este certificado sera otorgado por entidades reconocidas e
independientes, que deberan verificar la implantacin de estas pautas y su correcto
funcionamiento.

Actualmente, son ms de 300 000 las empresas de todo el mundo que estn en
posesin del certificado de registro de empresa. Las normas principales de esta serie
estn conformadas por:

ISO9000:2000
ISO 9000:2000 Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y
ConceptosyyVocabulario
Vocabulario especifica su terminologa.
Conceptos

Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad

ISO9001:2000
ISO 9001:2000 aplicables a toda la organizacin que necesite demostrar su
Requisitos
Requisitos capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos
de sus clientes y los reglamentarios que le sean de su aplicacin .

ISO9004:2000
ISO 9004:2000 Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia y la
Directricespara
Directrices paralalaMejora
Mejora eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta
del Desempeo norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la
del Desempeo satisfaccin de clientes, proveedores, personal, sociedad y
accionistas.

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La norma con la que se certifican las organizaciones, es la ISO 9001. Sus principales
clusulas estn detalladas a:

! Sistema de Gestin de la Calidad.

! Responsabilidad de la Direccin.
! Gestin de los Recursos.
! Realizacin del Producto.
! Medicin, Anlisis y Mejora.

Mejora continua del sistema

de gestin de calidad

Responsabilidad
de la direccin

Gestin de Medicin, anlisis

los recursos y mejora

Realizacin Salidas
Entradas Salidas
del producto
Producto

3.4. DIRECCIN POR OBJETIVOS

La Direccin por Objetivos es un proceso de enfoque administrativo que permite

identificar objetivos entre superiores y subordinados, definiendo responsabilidades y
siendo los objetivos las guas en cada rea. Comienza en la alta direccin con los
objetivos estratgicos que tratan de indicar dnde estaremos dentro de tres o ms
aos. Cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de
actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes a
la mejora permanente.

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La direccin por objetivos nace de la necesidad de medir, valorar y cuantificar los

resultados del trabajo de nuestra organizacin, ya que esto nos permite una
retroalimentacin del proceso, desde la base hasta la Direccin. Para esto se hace
necesario tener bien definido los objetivos organizacionales e individuales, determinar
las reas clave y establecer los mtodos para medir los resultados del cumplimiento
de estos objetivos.

La direccin por objetivos presenta las siguientes caractersticas:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o funcin.

Interrelacin de los objetivos departamentales.

Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la

medicin y el control.

Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

Participacin activa de la alta direccin.

Tras identificar misiones y objetivos estratgicos, comienza

la elaboracin de los objetivos de compromiso, los que
pueden ser de tres tipos:

Objetivos regulares, que son objetivos recurrentes y que

suelen fijarse en valores o intervalos de produccin.

Objetivos de resolucin de problemas y

Objetivos de innovacin, que tienen el propsito de hacer que algo funcione

mejor.

Los principales criterios para formular objetivos son:

Aceptabilidad: los objetivos deben establecerse en base al consenso, para lo cual

la comunicacin y participacin en su formulacin son elementos imprescindibles.

Precisin: los objetivos deben ser precisos, tanto en cantidad como en calidad,
tiempo y costos.

Viabilidad: no debe ser muy alta (por su efecto a no realizarlo), ni muy baja (por
su efecto desistimulante).

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La aplicacin de la direccin por objetivos en una organizacin, trae consigo los

beneficios que se describen a continuacin:

Beneficios para el subordinado:

" Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera dentro de l.

" Le permite mayor libertad de accin.
" Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
" Le permite "demostrar" objetivamente por qu no se pudo lograr algo.
" Sabe siempre lo que se espera de l.
" Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
" Las metas no se le van a imponer, sino que quiz l va a escoger el rea en que
se han de lograr mejoras.

Beneficios para el jefe:

" Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.

" La calificacin de los subordinados es objetiva e indiscutible.
" El jefe recibe ideas sobre mejoras, que en ocasiones, a l no se le habran
ocurrido.
" Hace que se cumpla mejor el principio de la organizacin: "La responsabilidad no
se delega, se comparte".
" Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.
" Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer que sus subordinados logren
resultados.

Beneficios para la eficiencia de la empresa:

" Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas
precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.
" Facilita una mayor delegacin.
" Fija responsabilidades personales.
" Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando o al menos reduciendo
las discusiones.
" Facilita y estimula la formacin de grupo de trabajo.
" Es una base para el desarrollo de funcionarios.

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Limitaciones de la Direccin por Objetivos:

" Aprobacin de objetivos incompatibles.

" Exceso de papelera.
" Focalizacin de los resultados mas fcilmente medibles que sobre los resultados
ms importantes.
" Necesariamente exigir dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes.

El siguiente ejemplo pertenece a los objetivos planteados en una Universidad como

parte de su aplicacin al sistema direccin por objetivos.

Identificacin de las habilidades y conocimientos

Objetivo de gestin
necesarios en cada puesto de trabajo.
Porcentaje de puestos de trabajo con habilidades y
Indicador
conocimientos identificados.
Meta 80

Incrementar la informacin y las posibilidades de gestin

Objetivo de accesibilidad
va internet e intranet.
Porcentaje de incremento en el nmero de visitas con
Indicador
respecto al ao anterior.
Meta 10.

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Objetivo de capacitacin Mejorar la capacitacin del personal universitario en la

al personal materia especifica de la unidad.
Indicador Nmero de horas de capacitacin en materias propias.
Meta 25.

Objetivo de los procesos

Cumplir con la planificacin en las tareas propias.
clave identificados
Desviacin en das respecto a lo planificado en tareas
Indicador
propias.
Meta 3

Objetivo de calidad Conseguir que el tiempo medio de espera en la atencin al

especfico cliente sea reducido.
Porcentaje de clientes que esperan para ser atendidos
Indicador
como mximo 10 minutos.
Meta 90

Objetivo de proteccin al
Reduccin del consumo de papel en la unidad.
entorno
Indicador Porcentaje de reduccin en el consumo.
Meta 10

Objetivo con respecto al Atencin al usuario para la resolucin de incidencias del

resultado alcanzado tipo A en el Campus B.
Porcentaje de averas tipo A resueltas en menos de 24
Indicador
horas en el Campus B.
Meta 85

Objetivo de cumplimiento Adecuada ejecucin de los procesos presupuestarios

presupuestario propios.
Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de gasto
Indicador
aprobado.
Meta 95

Objetivo respecto al
Establecer compromisos con los clientes.
proceso de acreditacin
Indicador Edicin de la carta de servicio antes de fin de ao.
Meta 1 (s)

Objetivo de difusin de Dar a conocer las actividades ms importantes realizadas

las actividades realizadas por la Unidad durante el ao.
Indicador Elaboracin de una Memoria.
Meta 1 (s)

Podras elaborar una tabla similar a la del ejemplo, aplicable a tu organizacin? qu

objetivos pondras?

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3.5. CRCULOS DE CALIDAD

Los crculos de calidad son equipos de cuatro a doce personas que desempean
papeles similares y que provienen de la misma rea de trabajo. Estas personas se
renen voluntariamente y en forma peridica para identificar y analizar problemas y
elaborar soluciones para los mismos. Posteriormente estas soluciones son presentadas
a la alta direccin para su evaluacin y aprobacin.

3.5.1. ACTIVIDADES DEL CRCULO DE CALIDAD

Una vez formado el crculo, se inician de forma sistemtica, reuniones

peridicas que suelen ser semanales y de una hora de duracin.
Normalmente tienen lugar en horas de trabajo.

Las primeras reuniones del crculo son fundamentalmente informativas y de

entrenamiento en las tcnicas bsicas de anlisis y solucin de problemas.
Una de las primeras actividades del crculo ser la eleccin de un problema
para su solucin. Para ello se sugiere elegir un problema sencillo, que pueda
tener una solucin rpida. De esta forma, el crculo se ver motivado.

3.5.2. OBJETIVOS DEL CRCULO DE CALIDAD

- Reducir errores y mejorar calidad.

- Fomentar trabajo de equipo efectivo.
- Promover participacin laboral.
- Aumentar motivacin del personal.
- Despertar actitudes para prevenir problemas.
- Desarrollar relaciones armoniosas entre jefe y subordinado.
- Fomentar superacin personal y de liderazgo.

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3.5.3. FUNCIONES

3.5.3.1. FUNCIONES DEL COMIT COORDINADOR

- Definir objetivos especficos para los crculos de calidad

(reducir costos, mejorar las comunicaciones, etc.).
- Elaborar un plan de implementacin y directrices de operacin.
- Determinar financiamiento.
- Seleccionar al Facilitador.
- Seleccionar los Lderes de cada crculo.
- Programar sesiones de orientacin para toda la organizacin.
- Determinar la frecuencia y duracin de las reuniones de los
crculos.
- Hacer publicidad y promocin de las actividades de los crculos
de calidad.

3.5.3.2. FUNCIONES DEL FACILITADOR

- Ser la persona responsable de coordinar y dirigir las

actividades de los crculos de calidad.
- Es seleccionado por el Comit Coordinador.
- Interacta entre los diferentes crculos, staff y gerencia.
- Es uno de los integrantes del Comit Coordinador.
- Lleva los registros.
- Es responsable de dar capacitacin a los lderes nuevos del
crculo.

3.5.3.3. FUNCIONES DE LOS LDERES

Dirigirn los crculos, impartirn las tcnicas y sern los

responsables del funcionamiento de los crculos. l ser quien de la
orientacin a las actividades del mismo y procurar establecer la
comunicacin adecuada con la gerencia, a travs de las actas de
las juntas, informes sobre las actividades y la presentacin que el
crculo haga ante la alta direccin.

3.5.4. FACTORES PARA EL XITO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

3.5.4.1. PARTICIPACIN VOLUNTARIA

El personal ejercer libre voluntad para ser miembros de los

crculos de calidad o dejar de pertenecer, si as lo prefieren.

3.5.4.2. RESPALDO DE LA ALTA DIRECCIN

La alta direccin tiene que estar comprometida con el programa,

apoyando a los crculos:

- Dando facilidades para que las reuniones se realicen durante el

horario de trabajo.
- Fomentando la formacin de crculos como una forma de vida
laboral.

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- Dando prioridad y promoviendo la asistencia de los miembros a

las reuniones de los crculos.
- Autorizando y alentando a los candidatos a lderes a recibir
capacitacin.
- Proporcionando un lugar y materiales adecuados para asegurar
la eficacia de las reuniones.
- Manifestando su apoyo a las actividades del crculo en
discursos y presentaciones.
- Incluyendo las actividades del crculo como parte de las metas
de la empresa.
- Respondiendo oportunamente a las solicitudes y
recomendaciones del crculo.

3.5.4.3. ENTRENAMIENTO

Los coordinadores, facilitadores e integrantes del crculo tienen

que estar entrenados en tcnicas de trabajo en equipo, solucin de
problemas, presentaciones, etc.

3.5.4.4. MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO COMPARTIDO

Inicialmente, los crculos deben integrarse con personas de la

misma rea de trabajo. El conocimiento compartido del trabajo
ayuda a desarrollar con ms rapidez el trabajo indispensable en
equipo y tambin ayuda al crculo a limitar los problemas a
aquellos que estn bajo el control directo de sus integrantes.

3.5.4.5. ORIENTACIN HACIA SOLUCIONES

Los crculos tienen que trabajar en forma sistemtica para la

solucin de los problemas, investigando las causas, probando
soluciones y, siempre que sea posible, participando en la puesta
en prctica.
Los crculos no intervendrn en materias especficas, como:
sueldos, polticas disciplinarias, polticas de contratacin laboral,
polticas de despido, personas particulares (jefes, empleados, etc.)

3.5.4.6. RECONOCIMIENTO

A los crculos no se les paga directamente por sus soluciones, pero

la direccin debe tomar medidas para recompensarlos, por
ejemplo:
- Artculos en los boletines o revistas de la empresa.
- Publicacin en el peridico mural de fotografas de la
presentacin del crculo exponiendo su trabajo ante la alta
direccin.
- Asistencia del grupo a conferencias.
- Visitas a otros crculos de otras empresas.
- Acontecimientos especiales, etc.

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A continuacin se citan ejemplos de mejoras de calidad realizados

por crculos de calidad de diferente empresas:

1. Dos departamentos de la misma empresa, que hacan trabajos

similares, cometan casi la misma cantidad de errores. Uno de
los departamentos form Crculos de Calidad y la otra no.
Durante los siguientes seis meses, el departamento en control
baj los niveles de error en un 30%. El departamento que no
opt por tenerlos, report, por el contrario, un aumento de
10%.

2. Se aument la intensidad de la iluminacin a solicitud de los

Crculos de Calidad. Los errores disminuyeron en un 25%.

3. Un Crculo con la firme decisin de ofrecer un ptimo servicio

durante el traslado de su organizacin a otro edificio, plane
minuciosamente los detalles relacionados con el traslado. El
servicio telefnico no sufri interrupcin alguna. Esto fue muy
significativo, porque simultneamente o departamento similar
de la misma empresa, tambin se vio obligado a cambiar de
ubicacin. Surgieron problemas no previstos que obligaron al
departamento a no proporcionar ni servicio ni comunicacin
telefnica durante tres das.

3.6. AUDITORAS

La auditora es un proceso sistemtico, independiente y documentado, realizado con

el fin de obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva para determinar cmo se
estn cumpliendo los procesos, documentos y en general el sistema de calidad.

De esta definicin pueden deducirse los principales objetivos que se buscan al realizar
una auditora de calidad:

" Determinar si los documentos de calidad (manual, procedimientos, instrucciones,

registros, otros) cumplen los requisitos especificados de la norma.

" Verificar si estos documentos estn implementados.

Pag. 15 Unidad III

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" Verificar si las personas que estn realizando las tareas comprenden y siguen las
instrucciones descritas en estos procedimientos.
" Evaluar las necesidades de mejoras en el sistema o acciones correctivas para el
mantenimiento del sistema.

Uno de los principales problemas de la

auditora es asegurarse que el auditor
no vea la auditora como un ejercicio
tendiente a criticar el trabajo del
auditado. Una auditora no debe ser una
verificacin realizada de sorpresa o una
actividad considerada secreta. Por el
contrario, debe ser realizada en forma
planificada y documentada. Con
objetivos muy bien definidos y cuya
metodologa es comunicada a los
posibles auditados. Se debe buscar esto
como una forma de evitar los temores y
el recelo de que las auditoras son
actividades realizadas para sealar culpables. Tener presente que la auditora es
aplicada a un sistema y no a una persona.

Tanto la Direccin de la organizacin como los clientes requieren seguridad

(confianza) de que los productos o servicios suministrados satisfacen las necesidades
acordadas. La confianza viene de la evidencia objetiva obtenida a travs de las
auditoras, que todas las actividades se han realizado en concordancia con las
disposiciones planeadas y que stas son convenientes y adecuadas para el propsito.

Los aspectos ms importantes que deben ser considerados para una auditora efectiva
son:

" Los auditores deben ser independientes de cualquier responsabilidad sobre la

actividad que est siendo auditada.

" La auditora debe ser cuidadosamente documentada y planificada.

" Las observaciones de la auditora deben ser realizadas en base a evidencias

objetivas y no a opiniones.

Existen tres clases de auditoras:

Primera parte. De una organizacin a si misma, para sus propios propsitos.

Proveedor Organizacin Cliente

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Segunda parte. Por una organizacin interesada en otra organizacin; por ejemplo, de
la organizacin al proveedor.

Proveedor Organizacin Cliente

Tercera parte. Por una organizacin independiente, tpicamente para certificacin.

Proveedor Organizacin Cliente

Organismo Certificador

3.6.1. REQUISITOS DEL AUDITOR

El xito o fracaso de las auditoras depende en gran parte de los auditores.

La seleccin de auditores considera sus caractersticas personales, su
adiestramiento y habilidades.

3.6.1.1. ATRIBUTOS DE UN AUDITOR

Un auditor requiere habilidades, como por ejemplo:

- Perceptibilidad; la habilidad de
captar rpidamente el problema,
pero sin llegar a conclusiones
apresuradas.

- Enfoque disciplinado; la habilidad de

enfocar los problemas lgica y
sistemticamente y de definir los
lmites de responsabilidad para el
rea de investigacin.

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- Habilidades sociales; la habilidad de comunicarse y trabajar

con personas de todos los niveles, desde el personal de
operaciones hasta los altos ejecutivos y mantener el control a
travs de numerosas entrevistas.
- Habilidades de presentacin; la habilidad de expresar
claramente pensamientos, ideas y propuestas, tanto oralmente
como por escrito.

3.6.1.2. RESPONSABILIDADES DEL AUDITOR

El rol del auditor es establecer la informacin sobre hasta que

punto se cumplieron los requisitos de la auditora. Para ello, debe:

- Seguir plan y procedimientos.

- Comunicar y aclarar requisitos de auditora.
- Recolectar y analizar evidencias.
- Reportar las observaciones.
- Cooperar con el lder del equipo.
- Mantener confidencialidad.

El auditor que representa al equipo de auditores, se le llama

Auditor Lder. Adems de las responsabilidades citadas
anteriormente, el Auditor Lder debe:

- Preparar el plan de auditora.

- Asegurarse de que los documentos de trabajo estn
preparados.
- Presidir reuniones.
- Asegurarse que la auditora se desarrolla de acuerdo al plan.
- Asegurarse que los resultados de la auditora sean reportados
claramente y a tiempo.

3.6.2. GESTIN DE LA AUDITORA

El proceso de Auditora puede dividirse en las siguientes etapas:

Planificacin, ejecucin y seguimiento.

3.6.2.1. PLANIFICACIN

La etapa de planificacin incluye los siguientes puntos:

- Definicin del equipo auditor y del auditor lder.

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- Anlisis preliminar de los documentos con respecto a su

adecuacin a los requisitos de la norma de calidad aplicable
(por ejemplo norma ISO 9001).

- Anlisis de los registros de auditoras anteriores, con el objeto

de familiarizarse con las eventuales deficiencias ya encontradas
en otras auditoras.

- Preparacin de Listas de Verificacin. Normalmente se

elaboran Listas de Verificacin para cada procedimiento o para
cada auditado, pudiendo adecuarse a las modificaciones
recientes u otras informaciones recibidas sobre las actividades
y funciones que deben ser auditadas.

- Fecha y duracin de la auditora. Coordinar fechas que sean

apropiadas tanto para el auditado como para el auditor. La
preparacin de un itinerario de la auditora que indique quin
debe auditar, qu y cundo, es sumamente til como
informacin previa para los auditados.

- Elaboracin del Plan de Auditora

Para ello es importante diagramar previamente el sistema en
base a los procesos que existen en la organizacin. Reconocer
para cada proceso, sus entradas y salidas, controles,
secuencias e interacciones.
Habiendo recopilado toda la informacin necesaria, es
responsabilidad del Auditor lder elaborar este documento en
donde se debe redactar entre otros puntos, los objetivos,
alcance, mtodos, documentos de referencia, definicin del
itinerario y nombres de los Auditores.

PLAN DE AUDITORA
LISTAS DE VERIFICACIN P N I
1. ..................... x
2. ..................... x
.................................................. 3. ..................... x
..................................................
.................................................. 4. ..................... x
..................................................
.................................................. 5. ..................... x
.................................................. 6. ..................... x
..................................................
.................................................. 7. ..................... x
.................................................. 8. ..................... x
..................................................

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3.6.2.2. EJECUCIN

La ejecucin de la Auditora puede ser dividida en 4 sub etapas:

reunin de apertura, realizacin de la Auditora, revisin de los
resultados y reunin de cierre.

- Reunin de Apertura

Ahora, el equipo est preparado para dar inicio a la ejecucin

de la Auditora, la cual comienza con una reunin
introductoria, donde el Auditor lder ejecuta la siguiente
agenda:

Presenta al equipo, confirma la razn de la auditora y su

alcance, confirma la norma a ser usada, discute el itinerario,
explica como sern reportadas las no conformidades y cmo
sern clasificados (mayor, menor, observacin), explica la
confidencialidad, explica la necesidad de una reunin de
cierre.

- Realizacin

Tener en cuenta las siguientes consideraciones:

La auditora debe ser conducida de una manera espontnea y

no a travs de preguntas cruzadas o entrando en el ejercicio
pregunta respuesta. Donde sea posible, las preguntas
relacionadas al sistema y a los procedimientos relevantes
deben ser dirigidas en una conversacin general. Si esto se
logra, el auditado no se sentir amenazado y responder
tambin de una forma abierta y espontnea.

Las listas de verificacin son utilizadas para asegurar la

continuidad de la auditora. Es una gua del auditor y nunca
debe restringir el proceso cuando alguna observacin requiere
preguntas adicionales que no estn en esta lista.

Para verificar la implementacin de los procedimientos,

siempre se debe tratar de obtener evidencias (registros, datos,
etc. ) y analizar si stas estn de acuerdo con el procedimiento
previsto. Siempre debe verificar las firmas en los documentos y
si estn completamente llenados. En caso que se identifique un
determinado documento incompleto, buscar mayores pruebas
para establecer la extensin de la no conformidad.

Si el Auditor encuentra una deficiencia o no conformidad, debe

comunicarla inmediatamente al representante del rea
auditada y obtener su confirmacin.
El auditor debe hacer preguntas efectivas, normalmente
preguntas abiertas. Se debe evitar aquellas que invitan a una
respuesta de s o no, pues limitan la conversacin. Como
tcnica de entrevista, existen 7 trminos que el auditor debe

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utilizar: CMO, DNDE, CUNDO, QU, POR QU, QUIN,

MUSTREME.

- Revisin de los resultados

Al finalizar las entrevistas, es necesario que el equipo auditor

analice todas las informaciones y datos obtenidos y los
organice en informaciones significativas. Esto debe hacerse a
travs de una reunin privada entre los auditores donde se
revise y compare las listas de verificacin y las anotaciones y
donde se hace una lista de las no conformidades u
observaciones detectadas. La descripcin de la No
Conformidad debe ser una afirmacin corta e incluir una
descripcin de la evidencia objetiva encontrada.
Adicionalmente, el reporte de No Conformidad debe definir a
que elemento de la norma hace referencia o a que documento
y rea en que se aplica.

- Reunin de Cierre

Despus de la revisin de los resultados, los Auditores deben

presentar sus conclusiones a las reas auditadas y aclarar
cualquier duda. El objetivo bsico de la reunin de cierre es
asegurar que el auditado tenga una comprensin total de los
resultados de la auditora. El Auditor lder debe:

Presentar un breve resumen del alcance, objetivo y mtodo

aplicado en la auditora; explicar todas las observaciones y No
Conformidades detectadas y sus evidencias objetivas; dar al
auditado la oportunidad de explicar cualquier informacin
discrepante obtenida durante la auditora; obtener del auditado
los mtodos para corregir las desviaciones encontradas y el
tiempo necesario para la implementacin de las acciones
correctivas. No es obligatorio que las acciones correctivas y el
tiempo para su implementacin sean definidos en la reunin de
cierre. El auditado es responsable de definir e implementar las
acciones correctivas.

Se debe definir el plazo para la entrega del informe final de la

auditora. El Informe debe ser preciso ya que ser la base para
las auditoras posteriores.

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El informe debe incluir: datos generales de la organizacin,

objetivo y alcance de la auditora, plan de auditora, la
documentacin de referencia, identificacin de auditores y
auditados, el detalle de las observaciones y las No
Conformidades (pudiendo incluir las copias de las evidencias).

Evidencias Objetivas

Algo que le dijo un representante Algo que usted observ

de la empresa

La documentacin del sistema Lo que le dijo un Operador

3.6.2.3. SEGUIMIENTO

La Direccin de la Organizacin o actividad auditada es

responsable de investigar las causas de la No Conformidad,
determinar y programar la implementacin de las acciones
correctivas. Tras implementar la solucin y, habiendo aguardado
un tiempo prudente en que esta opera, se debe proceder a revisar
nuevamente la operacin para asegurar que las medidas hayan
sido efectivas.

Las actividades de seguimiento pueden ser desarrolladas a travs

de una comunicacin escrita, una reauditora u otro medio
adecuado. A la comprobacin que determinada accin correctiva
fue verificada y aceptada por el auditor lder con respecto a su
implementacin, se le denomina CIERRE y normalmente se hace
en el mismo reporte de No Conformidad.

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3.6.3. RETROALIMENTACIN DE LA ACCIN CORRECTIVA

La accin correctiva siempre debe incluir los siguientes elementos: corregir

el problema existente, determinar la extensin del problema en relacin con
el rendimiento anterior y corregir el problema, establecer las acciones
preventivas (evitando repetir las desviaciones encontradas), implementar
mecanismos temporales que minimicen los efectos de la no conformidad
hasta que puedan ser identificadas e implementadas acciones correctivas y
permanentes.

La auditora no puede ser considerada completa hasta que se haya tomado

una accin identificada como resultado de dicha auditora. Por ello se debe
tener cuidado de asegurar que verdaderamente se considera el problema y
que se toma una accin efectiva para mejorar el sistema, hacerlo ms
eficiente y prevenir que se presenten ms problemas en el futuro.

AUDITORA

IDENTIFICAR NO CONFORMIDAD

DECIDIR ACCIN CORRECTIVA

IMPLEMENTAR ACCIN CORRECTIVA

VERIFICAR ACCIN CORRECTIVA

MONITOREAR ACCIN CORRECTIVA Y PREVENTIVA

REGISTRAR

Tmese unos minutos para anotar que falencias le parece a usted que
podra detectar un auditor especializado si hiciera una auditora de los
procesos principales de la organizacin donde labora. Analice las posibles
causas de dichas falencias o desviaciones. Sea preciso.

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3.7. LOS PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

Hasta el momento, todos los sistemas revisados, son para su aplicacin como mejora
continua.

La mejora continua est basada en diez principios bsicos:

# Preguntar requerimientos del cliente en costos, tiempos y calidad.

# Gestin por hechos y datos. Medir por indicadores.
# Centrarse en actividades de valor aadido y reducir / eliminar resto de
actividades.
# Reconocimiento y recompensa.
# Benchmarking, conociendo lo que hacen los dems.
# Actualizacin tecnolgica.
# Autonoma de las personas (empowerment).
# Cultura empresarial de mejora continua y mtodos: No parar.
# Implicacin de los empleados.
# Uso de tcnicas, herramientas y procesos de calidad.

De todos los sistemas expuestos hasta el momento, cul o cules se realizan

actualmente en tu organizacin?, cul o cules sugeriras que se implanten y por
qu?

3.8. REINGENIERA

Hasta el momento, slo hemos hecho referencias a sistemas relacionados con la

Mejora Continua. Pero que ocurre cuando:

Tiene la competencia un proceso sensiblemente superior al nuestro, en costos,

eficacia, tiempos, etc.?
No cumplimos regularmente los requerimientos del mercado o de los clientes?
Los clientes no estn satisfechos, porque no cubrimos sus expectativas?
El mercado ha evolucionado rpidamente y nosotros no?

En estos casos y en muchos otros, debemos considerar cambiar drsticamente las

formas de hacer. En otras palabras, debemos hacer una reingeniera del proceso.
La Reingeniera significa un cambio esencial en el modo de trabajar de una
organizacin para lograr mejoras radicales en cuanto a velocidad, costo, calidad,
cuota de mercado y rendimiento de la inversin.

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Qu cambiar? Reingeniera =
En vez de Empezar de nuevo
En qu mejorar?

Reingeniera significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y

examinar otra vez. Mediante la reingeniera, las actividades se volvern a disear.
Este rediseo debe significar para la empresa un cambio que le otorgue a los clientes
lo que desean, cmo y cundo lo quieran y a un precio competitivo.

Cuando el cambio es beneficioso, se presentan tres factores interdependientes:

" Mayor preocupacin por los clientes y la calidad.

" Introduccin de nuevas tecnologas.
" Ventaja competitiva debido a la reduccin de costos.

3.8.1. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

Las ideas de la reingeniera se pueden resumir en los siguientes principios:

3.8.1.1. MEJORAS DRSTICAS EN RESULTADOS

El objetivo es llevar a cabo cambios profundos que puedan

mejorar los resultados radicalmente.

3.8.1.2. QU CAMBIAR? EN VEZ DE EN QU MEJORAR?

Debemos tener una visin general del proceso con idea de

cambiar, suprimir, etc. actividades o conjunto de actividades del
mismo, en vez de mejorarlas poco a poco.

3.8.1.3. CAMBIO ENRGICO

Si un cambio radical no lo hacemos con fuerza, lo lgico es que no

tenga xito. La implantacin del cambio debe ser, en muchos
casos, de golpe y rotundo. Es recomendable hacer una prueba
piloto y a veces una duplicidad del proceso.

3.8.1.4. IMPLICACIN DE LA ALTA DIRECCIN

La direccin debe participar activamente y comprometerse hasta

sus ltimas consecuencias.

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3.8.1.5. PROCESOS HORIZONTALES VS. VERTICALES

La visin debe ser interfuncional, evitando duplicidades, conflictos

departamentales y desviacin de los objetivos de empresa.

3.8.1.6. CULTURA DE CAMBIO

La organizacin debe asumir cambios en los procesos,

organigramas, funciones y misiones de manera que se puedan
llevar a cabo los cambios requeridos, sin conflictos en la
motivacin y satisfaccin de los empleados. Es recomendable un
curso de capacitacin referido al cambio, dirigido a todo el
personal.

3.8.1.7. ACEPTACIN DEL RIESGO

La realidad apunta a un elevado nmero de fracasos en

reingenieras mal realizadas. Esto es debido a que no existe una
metodologa de receta y con garantas. Es aconsejable: hacer
pruebas piloto y/o llevar a cabo el sistema, rea o proceso, por
duplicado durante una primera fase.

3.8.1.8. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE COMO NICO ENFOQUE

El principio bsico es considerar al cliente como eje bsico del

negocio. cmo vamos a mejorar drsticamente un proceso, sin
empezar por preguntar, conocer y medir los requerimientos de los
clientes del proceso?

3.8.1.9. ATENCIN A LOS CAMBIOS EXTERNOS, TECNOLOGA,

MERCADO, ETC.

La tecnologa ofrece constantemente los medios necesarios para

desarrollar la transformacin empresarial. Por ejemplo, los avances
en la informtica, estn modificando constantemente los procesos
de muchas organizaciones.

3.8.1.10. USO DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS

La reingeniera no ofrece un proceso especfico que se distinga de

la mejora continua. Las tcnicas y herramientas son totalmente
vlidas y necesarias para el xito de una reingeniera de procesos.

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3.8.2. PROPUESTA DE UN MODELO PARA APLICAR REINGENIERA

Segn algunos autores que estudian el tema de la Reingeniera, ste puede

ser implantado desarrollando las siguientes fases que se resumen a
continuacin:

3.8.2.1. PREPARACIN DEL PROYECTO

- Definicin de objetivos.
- Definir las necesidades estratgicas del negocio.
- Definir las necesidades del cliente.
- Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a
participar en el proyecto).
- Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-
procesos.
- Discernir lmites.
- Aprobacin del comit directivo.
- Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo.
- Elaborar el plan del proyecto.
- Preparar organizaciones para el cambio.

3.8.2.2. INNOVACIN

- Establecer la misin/visin de la empresa.

- Diseo futuro.
- Anlisis de los beneficios.
- Hacer la planificacin de la instrumentacin.

3.8.2.3. IMPLANTACIN

- Definir la funcin de la tecnologa de informacin.

- Pruebas de implantacin.
- Pruebas piloto.
- Mediciones.
- Trabajo en equipo.
- Educacin y capacitacin del personal.
- Comunicacin.

3.8.2.4. EVALUACIN

- Reconocer el cambio.
- Administracin de la empresa en la que se aplicar
Reingeniera.
- Administracin del aspecto humano.
- Mantener el cambio.

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4. RESUMEN

las organizaciones aplican diferentes modalidades para obtener mejoras. En esta unidad
hemos revisado las ms comunes: planificacin estratgica, modelos de calidad, sistemas de
gestin de la calidad, direccin por objetivos, crculos de calidad y auditoras.

La planificacin estratgica es el proceso para el planteamiento de metas de la organizacin

y la determinacin de estrategias adecuadas para alcanzar dichas metas.

Los modelos de calidad que en muchos casos dan origen a los Premios de Calidad en
diferentes pases, tienen como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a s
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Por ejemplo, el modelo europeo
de calidad EFQM est basado en los siguientes criterios: liderazgo, poltica y estrategia,
personal, colaboradores y recursos, procesos, resultados en los clientes, resultados en el
personal, resultados en la sociedad y en el rendimiento final de la organizacin. Cada
organizacin que quiera adoptar el modelo, se autoevala respecto a estos criterios.

En nuestro medio, son varias las organizaciones que han optado por la implantacin de un
sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO serie 9000. Dichas organizaciones
son auditadas peridicamente por un organismo certificador quienes le otorgan o renuevan
el certificado que acredita el cumplimiento de los requisitos exigidos en la norma ISO 9001.

La Direccin por Objetivos nace de la necesidad de medir, valorar y cuantificar los resultados
del trabajo de nuestra organizacin, esto nos permite una retroalimentacin del proceso,
desde la base hasta la Direccin, definiendo responsabilidades y objetivos que servirn de
gua en las reas, entre superiores y subordinados.

Los crculos de calidad son equipos cuyos miembros provienen de la misma rea de trabajo.
Estas personas se renen voluntariamente y en forma peridica para identificar y analizar
problemas y elaborar soluciones a los mismos.

Mediante las auditoras, nuestra organizacin puede detectar desviaciones (no

conformidades) y trabajar sobre ellas para corregirlas (acciones correctivas). Asimismo,
puede identificar acciones preventivas o puntos de mejora sobre sus procesos.

Si bien podemos pensar que estos conceptos son sentido comn y que siempre han estado
vigentes, es en la actualidad, cuando se estn sistematizando y forzando su aplicacin en las
empresas, por encima de los criterios convencionales. Existe, sin embargo, un concepto
adicional, el cual ha sido tambin visto en esta unidad. Se trata de la Reingeniera. Este
sistema propone a diferencia de las otras, un cambio radical en la forma de trabajar y es
aplicable solo en aquellos casos en que los sistemas de mejora continua no pueden causar
un efecto reparador. Sin embargo, debemos tener presente que muchas veces las
organizaciones necesitan la coexistencia de la mejora continua y de los cambios drsticos.

FIN DE LA UNIDAD

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