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Princpios de Administrao

Joo Bonome

2009
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

B719 Bonome, Joo Batista Vieira. / Princpios de Administrao. /


Joo Batista Vieira Bonome. Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2009.
148 p.

ISBN: 978-85-7638-744-2

1. Administrao de empresas. 2. Funes administrativas.


3. Atividades empresariais. 4. Empreendedorismo. 5.
Habilidades.
I. Ttulo.

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.


Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Joo Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administrao Pblica
com nfase em Polticas Sociais pela
Fundao Joo Pinheiro. Especialista em
Relaes de Trabalho e Negociaes pelo
Instituto de Edu- cao Continuada (IEC) da
Pontifcia Univer- sidade Catlica de Minas
Gerais (PUC Minas). Bacharel em
Administrao de Empresas pela PUC Minas.
7

ssuu
Histria da Administrao

A Revoluo Industrial 19
e a Administrao

O planejamento e suas 33
principais caractersticas
33 | O que Administrao
35 | Situao real passvel de administrao 36
| Planejamento

A organizao 45
e suas principais caractersticas
45 | Continuao da situao real passvel de administrao 46
| A funo organizao
51 | Centralizao X descentralizao

A liderana 57
e suas principais caractersticas
57 | Continuao da situao real passvel de administrao 58
| Meios e processos usados pela direo
59 | Princpios bsicos da liderana
60 | Liderana
61 | Organizao como um sistema social cooperativo

O controle 71
e suas principais caractersticas
71 | Continuao da situao real passvel de administrao 72
| Alguns conceitos sobre controle

As habilidades administrativas 81
e suas caractersticas
81 | As habilidades administrativas
83 | Nveis organizacionais
86 | As necessidades do administrador
Ambiente organizacional 93
e as implicaes para o gerenciamento
93 | O ambiente empresarial
97 | A incerteza ambiental
98 | A incerteza organizacional

O empreendedorismo como
nova possibilidade
gerencial para administradores 105
105 | O empreendedorismo
107 | Caractersticas dos empreendedores
107 | O cenrio de desenvolvimento do empreendedorismo 108 |
Empreendedorismo na formao acadmica

115
Teorias administrativas
115 | As primeiras teorias administrativas
115 | Administrao cientfica: nfase nas tarefas
118 | 1.a Experincia de Hawthorne: escola das relaes humanas

135
Gabarito 145

Referncias 147

Anotaes
Histria da Administrao

O significado da palavra administrao deriva dos termos em latim ad e


minister respectivamente direo para, e tendncia e obedincia, ou seja,
algum que presta um determinado servio a outra pessoa.

Contemporaneamente a atividade administrativa no obtm correspon-


dncia direta quela da sua definio inicial e, portanto, sua primordial
funo passou a ser a de interpretar os objetivos escolhidos pelas empresas
e conse- guir transform-los em atividades organizativas utilizando-se do
mtodo de planejamento, organizao, direo e controle de todas as aes
desenvol- vidas em todas as reas e em todos os nveis hierrquicos da
empresa, tendo em vista o alcance dos objetivos da forma mais
conveniente possvel. Toda essa atividade deve, portanto, ser direcionada
no sentido de coordenar os recursos existentes nas empresas, como pode
ser visto no desenho a seguir:

Tarefas

Pessoas

Estrutura Organizao

Tecnologia

Ambiente

Mas nem sempre o parmetro central da administrao embasou-se no


direcionamento para essas aes.

A Administrao considerada uma prtica relacionada cooperao entre


as pessoas sempre existiu. Entretanto, a noo cientfica de administrao
ocorreu h bem pouco tempo. Porm, se analisarmos em termos histricos, a
Princpios de
Administrao
administrao sempre foi objeto de estudo; neste caso, especialmente atra- vs
de mtodos, processos e interesses variados e distintos.

Considerando que a atividade administrativa est estreitamente


vincula- da tarefa de coordenao, preciso concluir que dada ateno
ativida- de administrativa somente no momento em que a dimenso da
organizao chega ao ponto de necessitar de coordenao entre tarefas
interdependen- tes executadas por diferentes indivduos. nesse sentido
que surgiram, no decorrer da histria, preocupaes sobre como
administrar quando orga- nizaes (ou agregados organizados) atingiram
propores considerveis quanto quantidade de pessoas envolvidas
nesses agregados.

Referncias histricas documentam que as preocupaes voltavam-se


fundamentalmente para a realizao de monumentais construes erigidas
na Antigidade, bem como na coordenao de grandes contingentes popu-
lacionais da poca, ou seja, na prpria administrao.

Dessa forma, enquanto o povo que habitava a Sumria procurava desen-


volver alguma outra maneira de resolver suas questes prticas, eles esta-
vam, a bem da verdade, desempenhando a chamada arte de administrar.

Na poca do antigo Egito (Era Ptolomica) j havia sido


preestabelecido um conjunto de elementos econmicos suficientemente
planejados, mas que no seria devidamente operacionalizado se no
houvesse, em contra- partida, um modelo de Administrao Pblica que
fosse organizada e siste- matizada. Em outra regio na antiga China, em
500 a.C. tanto os trabalhos de Meng-tzu quanto a constituio Chow
(que regulamentava os diferentes setores do governo) e as regras de
Administrao Pblica de Confcio no prescindiam a urgncia em criar
um sistema mais organizado de governo para o imprio, pois era preciso
conhecer objetivamente a realidade para que o exerccio do governo fosse
bem destacado e adquirisse relevncia.

Mas os exemplos no param por a. Na antiga Turquia as instituies apre-


sentavam um sistema de gesto extremamente aperfeioado. Por sua vez, na
Roma antiga, a forma desenvolvida pelos gestores pblicos para fazer funcio-
nar a mquina administrativa dentro de um espao onde cabiam enormes
feudos j um fator bem considervel para supor que havia tcnicas adminis-
trativas bastante avanadas sendo utilizadas. Sob outra tica, na Idade Mdia,
antes mesmo da poca da Reforma e da Contra-Reforma, tanto os prprios
procos catlicos quanto os prelados que defendiam a ideologia catlica e
crist podiam ser considerados administradores, pois recebiam as demandas

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dos servos e organizavam recursos para que seus pedidos pudessem ser acei-
tos. Especificamente na ustria e na Alemanha, de 1550 at meados de 1700,
surgiu um grupo de administradores pblicos e professores respectivamen- te
os cameralistas e os fiscalistas que, tal como seus correspondentes na Frana
e na Inglaterra os fisiocratas e os mercantilistas defendiam e davam maior
valor riqueza fsica e ao Estado, haja vista que defendiam a idia de reforma

(MAXIMIANO, 2004. Adaptado)


fiscal e de controle e organizao sistemtica da administrao.

Em termos histricos, pode-se verificar as seguintes contribuies:

Principais ocorrncias dos primrdios da civilizao


Egito antigo Princpios de administrao tanto para o desenvolvimento
de projetos arquitetnicos e de engenharia quanto para a
constru- o das pirmides.
Babilnia Elaborao do cdigo de Hamurbi.
Aristteles Publicao da obra Metafsica.
Hebreus Princpios de organizao para o xodo de Moiss.
Roma Instituio do sistema semi-industrial de produo.
China Publicao da constituio Chow.
Igreja Catlica Princpio de hierarquia.
Romana
Grcia Diversas etapas de evoluo da administrao industrial e
orga- nizao do trabalho.

Mesmo apresentando as contribuies de tantas regies em pocas to


distintas, importante frisar a contribuio de duas instituies em especial: a
Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.

Considera-se a Igreja Catlica Romana o tipo de organizao formal


mais eficiente em toda a esfera ocidental. Essa instituio tem passado por
vrios sculos e a sua configurao organizativa tem se mantido mais ou
menos a mesma de pocas remotas: um membro executivo/ideolgico, um
congres- so de conselheiros, composto pelas mais variadas denominaes:
arcebispos, bispos, padres, procos e, logo aps, uma imensa congregao
de seguidores fiis. Essa instituio tem sido mantida alheia s mudanas
temporais e tem sido um exemplo sobre como manter e defender tanto suas
finanas quanto suas propriedades, suas rendas e todos os seus privilgios
no somente dado o comportamento de seus seguidores fiis, como tambm
pela eficcia de suas tcnicas gerenciais, uma vez que, at hoje, sua
estrutura pouco se modificou.

No que diz respeito organizao dos exrcitos nacionais, estes tm se


constitudo em uma das maiores questes do Estado moderno, pois sua es-
trutura est condicionada manuteno da soberania desses Estados.
Por seu turno o exrcito surge j nos tempos modernos, sendo conside-
rado o primeiro modelo administrativo definitivamente organizado com
um propsito bem delimitado. Mas para que pudesse ter chegado nesse
ponto ele no somente substituiu aquelas displicentes ordens de cavaleiros
me- dievais, mas tambm usufruiu dos mecanismos de combate
desenvolvidos pelos exrcitos mercenrios europeus dos sculos XVII e
XVIII.

justamente por isso que o exrcito moderno pode ser caracterizado


pela utilizao de princpios e de prticas administrativas e tambm pela
utiliza- o de uma estrutura que abriga uma hierarquia de poder que
contempla desde o comandante at o soldado mais raso da corporao.

Indistintamente do momento histrico vivenciado, o fato mais difcil


para qualquer pessoa procurar estabelecer o incio da Administrao ou
mesmo precisar o exato momento que os homens, seja da Idade Antiga,
seja da Idade Mdia, estariam administrando.

Exposto dessa forma, torna-se claro que a cincia de administrar, por


muitos sculos, interessou a poucos grupos e, enquanto assim permaneceu,
nunca chegou a compor um quadro sistematizado e integrado de conceitos.

por esses motivos que podemos considerar que o estudo da Adminis-


trao tambm um estudo relacionado a todos os aspectos das trans-
formaes econmicas, polticas e sociais ocorridas nas mais diversas civi-
lizaes, sem se esquecer que as necessidades e os desejos que os homens
nutrem e que precisam ser satisfeitos significam o combustvel para que se
busquem modelos mais organizados de instituies.

De maneira bastante abreviada e em termos histricos, a transio da


Administrao da poca moderna at a atualidade ocorreu devido tambm ao
fenmeno de industrializao. Antes da ocorrncia desse fator, os agrupa-
mentos humanos poderiam ser considerados como sendo a famlia, a tribo, a
igreja, o exrcito e o Estado, nessa ordem crescente de grandeza e desen-
volvimento. Desde os primrdios, o homem sempre sentiu necessidade

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de se organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas
questes familiares, para aes de cunho governamental ou mesmo para
operaes ligadas captao de um maior nmero de fiis, decorrendo da
dois temas de significativa relevncia para a compreenso da Administrao
antes da poca pr-industrial:

1. havia uma noo relativamente limitada das funes


administrativas;

2. a atividade comercial at ento era pouco considerada.

Tanto o primeiro quanto o segundo item corroboram para o dimensiona-


mento que h hoje em dia acerca da importncia da funo administrativa,
pois foram justamente esses dois itens que mudaram a perspectiva dessa
cincia.

Atualmente ocorre uma interao bem significativa entre o conceito de


administrar e vrias das cincias que esto contempladas pelo cunho de
Cincias sociais, a saber: o Direito, a Economia, a Cincia poltica, a Antropo-
logia, a Psicologia e, por que no a Sociologia. inegvel compreender que
a influncia das Cincias sociais forneceu o carter de racionalidade, tanto
para o processo decisorial quanto para a organizao racional dos recursos que
a empresa moderna utiliza para desenvolver e atingir seus objetivos.

Cincia poltica

Direito Economia
Administrao

Psicologia social Antropologia

Esse feito mais perceptvel ainda quando so identificadas as escolas, as


abordagens e as orientaes subjacentes dos estudiosos da administrao
quando estes passaram a formular teorias acerca do conhecimento especfico da
Administrao, conforme pode-se verificar no quadro que segue:
Pr
1 in
2 c
pi
Abordagens prescritivas e normativas Abordagens explicativas e descritivas o
Aspectos Teoria clssica Teoria das Teoria neoclssica Teoria burocrtica Teoria estruturalista Teoria Teoria dos sistemas Teoria s
principais relaes comportamental contingencial d
humanas
nfase. Nas tarefas Nas pessoas. No ecletismo: tarefas, Na estrutura Na estrutura Nas pessoas No ambiente. No ambiente, e
e na pessoas e estrutura organizacional. e no e no na tecnologia, A
estrutura organizacional. ambiente. ambiente. sem desprezar
organizaci tarefas, pessoas d
onal. e estrutura
organizacional.

Conceit Estrutura formal, Sistema social Sistema social Sistema social Sistema social Sistema social Sistema aberto. Sistema
o de como conjunto de como conjunto de com objetivos a como conjunto intencionalmente cooperativo e aberto e
organiza rgos, cargos e papis. alcanar. de funes construdo e racional. sistema
o. tarefas. oficializadas. reconstrudo. fechado.

Abordagem da Organizao Organizao Organizaes formal e Organizao formal. Organizaes Organizaes formal e Organizao como Varivel
organizao. formal. informal. informal. formal e informal. informal. um sistema. dependente do
ambiente e da
tecnologia.

Principais Taylor, Fayol, Mayo, Drucker, Koontz, Dale. Weber, Merton, Etzioni, Thompson, Simon, Katz, Kahn, Rice. Thompson,
representantes. Gilbreth, Gantt, Cartwright, Selznick, Gouldner. Blau, Scott. McGregor, Lawrence,
Gulick, Urwick. Tannenbaum, Argyris, Likert, Lorsch,
Lewin. Cyert, Schein, Perrow.
Lawrence,
Caractersticas Engenharia Cincia social Tcnica social Sociologia da Sociedade de Cincia Abordagem sistmica: Abordag
bsicas da humana aplicada. bsica e burocracia. organizaes e comportamental administrao de em
administrao. / administrao abordagem aplicada. sistemas. contingen
Engenharia por objetivos. mltipla. cial:
da administr
Concepo do Homo Homo Homem Homem Homem Homem Homem funcional. Homem
homem. economicus. social. organizacional e organizacional. organizacional. administrativo. complexo.
administrativo.
Comportam Ser isolado que Ser social que reage Ser racional e social Ser isolado que Ser social que vive Ser racional Desempenho de Desempenho de
ento do reage como como membro voltado para o reage como ocupante dentro de tomador de papis. papis.
indivduo indivduo social. alcance de objetivos de cargo e posio. organizaes. decises quanto
nas (atomismo individuais e participao
organizae tayloriano). organizacionais. nas
s. organizaes.
Sistema de Incentivos Incentivos Incentivos mistos, Incentivos Incentivos mistos, Incentivos mistos. Incentivos mistos. Incentivos
incentivos. materiais. sociais e tanto materiais materiais e tanto materiais mistos.
simblicos. quanto sociais. salariais. como sociais.
Relao entre Identidade de Identidade de Integrao entre No h conflito Conflitos inevitveis Conflitos Conflitos de papis. Conflitos de
objetivos interesses. No interesses. Todo objetivos perceptvel. e mesmo desejveis inevitveis e papis.
organizacionais e h conflito conflito organizacionais e Prevalncia dos que levam negociveis.
objetivos perceptvel. indesejvel e deve objetivos objetivos da inovao. Relao e
individuais. ser evitado. individuais. organizao. equilbrio entre
eficcia e
Resultados almejados. Mxima eficincia. Satisfao do Eficincia e eficcia. Mxima eficincia. Mxima eficincia. Eficincia satisfatria. Mxima eficincia. Eficincia e
operrio. eficcia.
Histria da
Administrao

Ampliando seus conhecimentos

Administrao: Cincia, Tcnica ou Arte?


(Adaptado de Gualazzi, 1999)

Com o interesse em conduzir o raciocnio com clareza e objetividade, pre-


ciso, antes de qualquer coisa, esclarecer os resultados desejados, isto , esclare-
cer qual a finalidade de saber se Administrao cincia, tcnica ou arte.

A Administrao, como um procedimento, espraia-se por todos os espaos


da atividade humana, contudo, o profissional dessa rea interessa-se somen- te
em conhec-la enquanto um meio para obteno de determinados resul- tados,
no se importando se est empregando tcnica com arte ou fazendo cincia. Na
verdade, o profissional est sempre s voltas com eventos factuais que dele
exigem tcnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a
administrao deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatos adminis-
trativos, em cuja extremidade est o supervit, sem o que os empreendimen- tos
no sobrevivem e sua interveno torna-se destituda de sentido.

Como tema de estudo e aprendizado, na escola que a administrao en-


contra seu espao, onde interessa conhec-la em sua totalidade, enquanto
histria, teoria, tcnica e cincia. Assim, pode-se afirmar que a discusso sobre
esse assunto seja de natureza epistemolgica, tendo por escopo seu ensino nos
cursos de Administrao e afins.

Conceitos Bsicos
Cincia: Fazer cincia produzir conhecimentos relativos a um objeto
delimitado, obtidos atravs de mtodos racionais. Entendem os doutos que,
para ser cincia, deve ter mtodo, gerar previsibilidade, permitir reproduo e
propiciar a formulao de princpios gerais aplicveis a casos semelhantes.
Entretanto, sucintamente e para nossa finalidade, pode-se afirmar que fazer
cincia tambm produzir conhecimento novo.

Tcnica: A tcnica corresponde ao como fazer. o meio empregado


para operar crtica, rigorosa e objetivamente a realidade, conforme os
princpios gerados pela cincia.

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Arte: Arte subentende a sensibilidade, a percepo, a capacidade de sentir
e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada. Pode-se
afirmar que est manifestando seu lado artstico, o administrador que, sensvel
s solicitaes sociais, polticas, psicolgicas do momento his- trico vivido,
aplica sua inventividade na busca de novas aplicaes para o conhecimento
velho.

Anlise
A cincia gera a tcnica que usada nos meios empresariais, em situaes
concretas, visando resultados especficos. O tcnico conhece, por antecipa- o,
os possveis resultados de sua aplicao, numa quase relao causa-efei- to.
Esse conhecimento adquirido na escola atravs do estudo da histria e da
teoria da administrao. Salvo rarssimas excees, no se faz cincia na
empresa, mas, sim nas academias. E l, o que pesquisa o administrador-cien-
tista? Como ele faz cincia?

Igual a outros cientistas, ele cria modelos atravs dos quais procura ex-
plicar fatos. Pesquisa novos modelos de interveno sobre os fatos admi-
nistrativos, buscando novos padres de eficincia para aumentar o ganho
empresarial. Portanto, nesse sentido, a administrao-cincia no neutra. Ela
est a servio do capital!

E a arte? Podemos entender arte, no campo profissional, como a sensi-


bilidade, a capacidade de sentir, perceber e interpretar a realidade vivida. Dessa
forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da tica, da ci- dadania,
que dariam ao administrador a percepo dos limites do oportuno e do
adequado.

No mundo ocidental, salvo rarssimas excees, o estudo da


Administrao tem sido apenas:

o estudo da histria das empresas e teorias que deram certo no mbito


das economias capitalistas;

o ensino da administrao continua sendo um repasse de tcnicas


ade- quadas conduo da empresa capitalista;
o administrador tem sidoformado e treinado para atender as expecta-
tivas e ditames do capitalismo e sua manuteno.

Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do adminis-


trador, se este no possuir, de base, aquela sensibilidade para o trato do ma-
terial com que primordialmente trabalha o ser humano, que , ao mesmo
tempo, agente e beneficirio da ao administrativa.

Concluses
1. a Administrao deve ser estudada e praticada segundo seus momen- tos
cincia, tcnica e arte, atravs dos quais o futuro profissional poder
desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a
cada um deles;

2. a deciso o fulcro da funo administrativa. Para isso, o profissional


vale-se do conhecimento terico, da tcnica apurada pela prtica e de
referenciais filosficos, polticos, econmicos e histricos. Assim, a de-
ciso se alicera na tcnica e na cincia, mas se orienta por paradigmas
ticos;

3. o estudo e o ensino da Administrao devem permitir orientar o


futuro profissional para os perfis, concomitantes ou no,

do pesquisador, que faz cincia, que investiga e busca o conheci-


mento, a compreenso e, principalmente, o esprito crtico e inquiri-
dor dos fatos testemunhados, que pensa novos modelos de desen-
volvimento;

do tcnico, capaz de operar rigorosa, crtica e objetivamente a reali-


dade, conforme os princpios exarados da Administrao-cincia;

do cidado, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que num


plano pessoal, a realidade vivenciada, gerando os subsdios que
iro alimentar o fazer cincia e o praticar a tcnica, conforme as
conveni- ncias da comunidade em que habita.
Atividades de aplicao
1. possvel afirmar que o estudo da Administrao sempre se
baseou em atividades de planejamento de organizao, liderana
e controle? Justifique.

2. Analise como a organizao militar contribuiu para o estudo da


Admi- nistrao.

3. Quais as principais posturas que devem ser assumidas pelos


profis- sionais da Administrao na atualidade para
conquistarem o sucesso empresarial? Argumente.
Princpios de Administrao
A Revoluo Industrial e a
Administrao

O que hoje pode ser apresentado como sendo o comeo da Revoluo


Industrial iniciou-se pela evoluo e pelo desenvolvimento das sociedades
ocidentais e orientais desde a Idade Antiga, passando pela Idade Mdia,
at meados do sculo XVI, quando ocorreram as grandes descobertas da
nave- gao e o surgimento das primeiras e mais importantes invenes na
esfera da produo.

Os sistemas de produo que anteriormente eram considerados eminen-


temente familiares passaram por diversas fases at chegarmos ao sistema de
produo em escala industrial como hoje se v. Mas mesmo assim, ainda em
algumas sociedades, o modelo familiar empregado.

Contudo, esse fato por si s no pode ser apontado como o acionador


de modernidade nas empresas. A bem da verdade, o prprio crescimento e
o desenvolvimento do comrcio supem a necessidade em utilizar
mtodos mais racionais de registro, de contabilizao de custos e despesas
relativas s vrias viagens realizadas pelos navegantes e patrocinadas
pelos Estados. So de 1494, com Lucca Paccioli, os primeiros registros
sobre a utilidade de mtodos de contabilidade de gastos que se tem
notcia, pois evidenciavam as posies de crdito e de dbito bem como a
posio de caixa e os valores de inventrio que os mercadores possuam.
Desse mtodo surgiu o primeiro sistema de partidas dobradas.

Contudo, apesar dessa grande descoberta, at meados do sculo XX


praticamente nenhum avano foi feito no sistema de Paccioli. Mas esse
fato no pode ser compreendido como uma ao isolada e pouco
relevante, pois desde a poca dos Peruzzis e dos Mdici banqueiros da
Itlia antiga todas as suas cidades e escritrios bancrios foram
constitudos para a movimen- tao, transferncia das contas em partidas
dobradas e emprstimos. O grande obstculo para os banqueiros naquela
poca constitua-se na proibi- o, pela Igreja, de cobrana de juros; mas
as necessidades comerciais se so- brepuseram s religiosas, e por volta de
1400 vrios Estados definitivamente aboliram essas proibies.
Princpios de
Administrao
Se no campo da contabilidade a contribuio de Paccioli foi significa-
tiva para imprimir um grau de racionalidade s operaes financeiras, por
outro, James Watt (1736-1819), que ao inventar a mquina a vapor (1776)
e depois aplic-la produo, forneceu uma outra concepo acerca do
traba- lho e conseguiu modificar radicalmente, tanto a estrutura comercial
quanto a estrutura social da poca, pois provocou modificaes sociais,
polticas e econmicas que, somadas em um perodo relativamente menor
de tempo, foram mais significativas que todas as mudanas ocorridas no
milnio ante- rior. portanto nesse perodo que consideramos o incio da
Revoluo In- dustrial, que teve seu comeo na Inglaterra e logo depois
descortinou-se por todo o mundo civilizado.

Apresentada dessa maneira, pode-se dividir a Revoluo Industrial em


duas etapas bastante distintas:

aquela que vai de 1780 at 1860, denominada 1. Revoluo Indus-


trial ou mesmo Revoluo do carvo e do ferro;

aquela que compreende o perodo de 1860 at 1914, tambm


chama- da de 2. Revoluo Industrial ou Revoluo do ao e da
eletricidade.

Considerando que a Revoluo Industrial tenha se iniciado em 1780,


esta no adquiriu seu completo vigor antes do sculo XIX. At meados
dessa poca ela foi uma ao bem especfica, mas com trajetrias em
crescente acelerao.

Ainda assim, podemos dividir a 1. Revoluo Industrial em quatro etapas


bem distintas:

1. fase: aquela que se iniciou com a mecanizao da indstria e da


agri- cultura. Esse fato somente foi possvel com a inveno da mquina
de fiar (Hargreaves, 1767), a inveno do tear hidrulico (Arkwright,
1769), inveno do tear mecnico (Cartwright, 1785), inveno do
descaroador de algodo (Whitney, 1792), pois estas foram invenes que
possuam uma imensa su- perioridade de produo e rapidamente
substituram a fora braal e a fora motriz humana ou mesmo a fora
animal ou a utilizao da roda dgua. Um bom exemplo de como essas
mquinas foram importantes para a constitui- o do novo processo
produtivo pode ser verificado na produo de algo- do: enquanto um
homem normal conseguia trabalhar cerca de cinco libras de algodo, a
mquina tinha capacidade suficiente para descaroar cerca de mil libras do
mesmo item.

2
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No final do sculo XIX, o advento da Revoluo Industrial e a
inveno de maquinrio especfico (em diversos estgios) trouxeram s
organizaes econmicas a possibilidade de terem seu contingente
humano aumentado. Surgiu, assim, a necessidade de coordenar e,
portanto, de administrar no somente as atividades numericamente pouco
significativas, mas tambm a atividade exercida pela grande maioria da
populao: o trabalho humano.

A Revoluo Industrial, lenta, mas, definitivamente, foi o evento que


propiciou o inicio e o desenvolvimento da Administrao como cincia,
baseada apenas na cada vez maior especializao do trabalho humano. A
par da prpria especializao, todas as grandes invenes, num perodo
aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo
de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenes, juntamente com
o aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o
consumo da populao, de outro, fizeram com que cada vez mais fossem
buscadas formas alternativas de produo para o atendimento de um
enorme merca- do em ascenso.

2. fase: aquela em que a fora motriz pde ser aplicada produo


industrial. A partir do momento em que a mquina a vapor comea a ser
utilizada na produo, inicia-se a transformao de oficina em fbrica. Se-
melhante impacto pde ser percebido tambm no sistema de transportes,
assim como na agricultura e nas comunicaes, pois a gerao de estoque
implica na necessidade de escoamento da produo; esta, por sua vez, s
poderia acontecer se houvesse um sistema de distribuio e de contato bas-
tante desenvolvido tambm.

3. fase: o desenvolvimento fabril propriamente dito acontece somente em


uma terceira etapa, pois foi nesse momento que o arteso que produ- zia uma
quantidade reduzida e a sua respectiva oficina desaparecem e do lugar nova
classe social o operariado e usina ou fbrica, criteriosamen- te
estabelecidas atravs da uma intensa diviso de trabalho. A atividade rural
entra em declnio e surgem novas fbricas em todos os centros urbanos.
Inicia-se um movimento de migrao humana da rea rural para as proximi-
dades das fbricas nascentes, o que ocasiona invariavelmente o aumento da
populao urbana e, com isso, as favelas, a falncia das condies sanitrias e
de sade e, conseqentemente, o aumento da taxa de mortalidade.

Esses fatores definiram o modo pelo qual o arteso se converteu em ope-


rrio, e sua oficina em fbrica, e o mestre desapareceu para dar lugar ao pro-
prietrio. Surgiram as novas indstrias exercendo um poder atrativo muito
grande sobre a populao rural, que, abandonando as terras, migraram para a
cidade, provocando, cada vez mais o aumento da populao urbana.

Naturalmente, nem todos os artesos possuam condies financeiras para


adquirirem essas novas mquinas e equipamentos para a instalao de suas
prprias fbricas. Esse contingente, menos privilegiado, viu como nica sada
trabalhar para outros proprietrios, vendendo, assim, seu conhecimen- to e sua
experincia.

Outros, ainda, uniram-se, promovendo associaes de pequenas oficinas


que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se
transformando em fbricas.

4. fase: se na etapa anterior a aplicao da fora motriz indstria nas-


cente acarretou, mesmo que indiretamente, um desenvolvimento nos meios de
comunicao e de transporte, nessa etapa que se percebe como esse impacto
se firmou. Fulton (1807), com a navegao a vapor, e Stephenson (1825), com
a locomotiva a vapor foram responsveis por esta fabulosa al- terao, pois
suas criaes fizeram surgir tanto nos Estados Unidos quanto na Inglaterra as
estradas de ferro e a possibilidade de utilizar os rios para o transporte de
mercadorias mesmo com a corrente em desfavor. Alm disso, Morse (1835) e
Bell (1876) demonstraram em suas invenes que as comu- nicaes
poderiam ser facilitadas, criando o telgrafo e o telefone, respecti- vamente,
alm da prpria criao do selo postal ainda na Inglaterra. Dessa feita
comeam a surgir os primeiros contornos de um jamais visto desenvol-
vimento industrial, poltico, tecnolgico e econmico, em que essas transfor-
maes acarretam profundas mudanas em uma velocidade significativa e
gradativamente maior.

E justamente atravs da anlise dessas quatro etapas que comeamos


a notar o aumento do controle capitalista em praticamente todos os
diversos ramos de atividade econmica existentes na poca.

Entretanto, somente a partir de 1860, conforme relatado anteriormente,


que a Revoluo Industrial inicia uma nova etapa, denominada 2. Revo-
luo Industrial. Esse fenmeno foi acionado pelo somatrio de trs ocor-
rncias relevantes:

nova perspectiva para a fabricao do ao, ocorrida em 1856;

o aperfeioamento do dnamo (1873);


a inveno de Daimler o motor de combusto interna, tambm em
1873.

Como caractersticas principais dessa 2. Revoluo Industrial podemos


citar:

o ferro subtituindo ao ao, enquanto insumo industrial bsico;

a utilizao de derivados de petrleo como fonte de energia, em detri-


mento ao vapor e eletricidade;

surgimento de maquinrio automtico e profunda especializao do


trabalho;

o crescente e inequvoco domnio da indstria pela cincia;

radicais transformaes nos meios de transporte e nas comunicaes,


ampliao e melhorias nas vias frreas; o surgimento do automvel
(Daimler e Benz, 1880, na Alemanha); aperfeioamento do pneumti-
co (Dunlop, 1888) incio da produo do Ford T (Ford, 1908) e a pri-
meira experincia mais significativa com o avio (Dumont, 1906);

o surgimento de novas formas de organizao capitalista a criao


do denominado capitalismo financeiro que se sobreps s firmas de
scios solidrios, formato tpico de organizao comercial, e que o
ca- pital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que
to- mavam parte ativa na direo dos negcios. Essa nova forma de
orga- nizao capitalista tem quatro caractersticas principais:

a) a chegada de investimentos bancrios e de instituies financeiras e


de crdito no segmento industrial, tendo como clssico exemplo o
caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela
J. P. Morgan & Co.;

b) o processo de acumulao de capital provenientes de trustes e das


fuses de empresas;

c) a clara dicotomia existente entre a propriedade particular e a dire-


o das empresas;

d) o desenvolvimento das denominadas holding companies, isto ,


de grandes corporaes multinacionais nas mais variadas reas de
negcios.
a industrializao se expande at a Europa Central e Oriental, chegan-
do ao Extremo Oriente.

Todas essas grandes modificaes decorrentes da 2. Revoluo


Industrial conseguiram causar um forte impacto sobre a maneira pela qual
os antigos artesos desenvolviam sua produo. Da antiga e tranqila
produo artesa- nal, em que os trabalhadores se organizavam em
corporaes de ofcio que eram regidas por estatutos, todos se conheciam,
e o aprendiz, para chegar condio de mestre, precisava produzir tal
como os demaisirmos de ofcio, que eram as autoridades da
corporao; o trabalhador passou rapidamente para o regime da produo
feita atravs de mquinas, dentro de grandes fbricas. No houve uma
sutil e gradual adaptao entre as duas situaes sociais, mas uma rpida
mudana de situao, acionada por dois aspectos:

1. a transposio da aptido do arteso para a mquina, esta


produzindo com maior intensidade, maior quantidade e melhor
qualidade, o que acarretou uma reduo nos custos da produo;

2. a mudana da fora do animal ou do ser humano pela maior potncia da


mquina (inicialmente vapor e posteriormente motor), fato este que
permitiu maior produo e economia.

Os donos das oficinas, que no possuam condies financeiras favor-


veis que lhes permitissem adquirir mquinas e, portanto, intensificar a sua
produo, foram praticamente obrigados, por conta da concorrncia, a tra-
balhar para outros donos de oficinas que possuam o maquinrio necessrio.
Essa maquinizao das oficinas rpida e intensa acarretou numa srie de
fuses das pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores; por sua
vez, estas, aos poucos, foram crescendo e constituram-se em fbricas.

Percebe-se que esse crescimento acelerou devido reduo de custos


re- lacionados produo, fato este que proporcionou o surgimento de
preos mais competitivos, o que indiretamente ampliou ainda mais o
mercado con- sumidor. Da surge um determinado aumento na demanda
de produtos e, ao invs do que se esperava naquela ocasio, o maquinrio
industrial no con- seguiu substituir completamente o homem; atuou
somente oferecendo-lhe melhores condies de produo. A substituio
que ocorreu pode ser considerada parcial, pois ocorreu somente naquelas
tarefas em que a au- tomatizao aconteceria realmente e/ou quando fosse
o caso de acelerar a produo pela repetio. Pela vertente interna foi esse
efeito domin que foi notado. J pela vertente externa, com o mesmo
aumento dos mercados citados anteriormente, decorrente da popularizao
dos preos, as fbricas
sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato
por si s foi o bastante para que se aumentasse a necessidade de volume e
de qualidade dos recursos humanos. Toda essa mecanizao levou
diviso do trabalho e simplificao das operaes, pois fez com que os
ofcios tradi- cionais pudessem ser substitudos por tarefas semi-
automatizadas e repetiti- vas, que eram executadas com facilidade por
indivduos com absolutamente nenhuma qualificao e com grande
simplicidade de controle. A oficina, ou seja, a unidade domstica de
produo, o artesanato em famlia, tudo isso desapareceu com a rpida e
brutal competio, com uma variedade de ope- rrios e de mquinas nas
fbricas. A fbrica, por sua vez, concentrava-se e realizava fuses das
antigas e pequenas oficinas; saciada pelo fenmeno da competio, uma
imensa quantidade de operrios passou a trabalhar junta, durante extensas
jornadas dirias de trabalho, em condies ambientais peri- gosas e
insalubres, provocando acidentes e doenas em geral. Todas essas aes
imprimem uma caracterstica significativa ao crescimento industrial que
ocorre de maneira improvisada e totalmente amparada no empirismo, pois
o cenrio era totalmente novo e desconhecido. Concomitante a esses fatos
ocorria uma migrao de mo-de-obra dos campos agrcolas para os
centros industriais, impactando sobre as cidades um processo de intensa
urbanizao, sem nenhum planejamento ou qualquer tipo de outra orien-
tao. Todos esses aspectos apontam para a confirmao que quanto mais
o capitalismo se consolida, mais cresce o volume de uma nova classe
social:
o proletariado.

Para reafirmar essa situao basta esclarecer que as primeiras tenses entre
a classe operria e os proprietrios de indstrias no tardaram a aparecer.

A raiz de tudo isso foi iniciada quando as transaes comerciais aumen-


taram e, por conseqncia, a demanda de mo-de-obra nas usinas siderr-
gicas, nas minas e nas fbricas cresceu de forma pouco sutil. Assim, os pro-
prietrios comearam a ter que enfrentar novos problemas relacionados
gerncia, fosse improvisando as decises e, portanto, pelejando com os erros
administrativos decorrentes, fosse atravs da utilizao de uma discreta e re-
cente tecnologia. claro que esses erros em vrios momentos eram supridos
pela mnima remunerao dos trabalhadores, cujos salrios eram realmente
muito baixos. Sabendo sobre o baixo padro de vida, sobre a promiscui- dade
com que os trabalhadores conviviam nas fbricas e dos imensos riscos de
ocorrncia de graves acidentes, e tambm sabendo que o longo perodo de
trabalho realizado conjuntamente facultou uma interao mais estreita entre
os trabalhadores e, portanto, a crescente conscientizao acerca da
precariedade das condies de vida, de trabalho e da intensa explorao por
uma classe social economicamente melhor favorecida que se justifica essa
situao apresentada. Nesse sentido, os prprios Estados iniciam um proces-
so de interveno sobre alguns aspectos desse relacionamento to apartado
entre operrios e fbricas, da sugerindo algumas leis trabalhistas. Por volta de
1802, o governo ingls sanciona uma lei destacando a importncia em se
preservar a sade dos trabalhadores, especialmente aqueles das inds- trias
txteis. Nesse caso, quem fiscalizava o cumprimento dessa lei eram os
pastores protestantes e os juzes do local, de forma voluntariosa. De forma
natural e espontnea, outras leis comearam a ser impostas vagarosamente, na
medida em que os problemas surgiram e se agravaram.

Nesse cenrio que apresenta os mais diversos elementos, tais como a


crescente legislao, que procura defender e proteger a sade e a integrida- de
fsica do trabalhador e, conseqentemente, da coletividade, a construo e
funcionamento das mquinas, e a nova tecnologia dos processos de pro-
duo, a rea administrativa e a gesto das empresas industriais passam a ser
consideradas a principal e permanente preocupao dos capitalistas. E, sob
esse aspecto, a prtica cotidiana e racional foi ajudando gradualmente a
selecionar idias e mtodos empricos. Em pouco tempo notava-se que, ao
invs de ter que orientar pequenos grupos de aprendizes e artesos dirigidos
por mestres habilitados, os gestores precisavam saber como dirigir batalhes
de operrios da nova classe proletria que se criou. Percebia-se tambm que,
ao invs de ter que dominar a utilizao de instrumentos rudimentares de
trabalho manual, o problema era relativo operao de mquinas, cuja
complexidade era significativamente maior.

Se por um lado a prpria administrao das empresas sofria por conta


das mudanas internas e externas ocorridas, por outro lado os trabalhadores
iniciam um processo de alienao decorrente desses mesmos fatores, ou
seja, os produtos passaram a ser feitos atravs de operaes parciais suces-
sivas, sendo que cada uma destas era entregue a um determinado grupo de
operrios especializados em tarefas especficas, e que desconheciam quase
sempre as outras operaes, ignorando at a finalidade da pea ou da
tarefa que estavam executando. Essa nova situao fez com que se apagas-
se da mente do operrio aquilo que podemos considerar como parte mais
contundente da sua trajetria social, isto , a sensao de estar produzindo e,
porque no, contribuindo para o bem-estar de toda sociedade. Nesse
mesmo momento, o capitalista distancia-se de seus operrios e passa a
consider-los como uma enorme massa annima. Em contrapartida, e ao
mesmo tempo, certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa
periodicidade nas empresas, passam a ocasionar alguns problemas sociais e
reivindicativos, concorrendo paralelamente com outros problemas rela- tivos
ao rendimento da tarefa laboral e de outros que dizem respeito s rpidas e
adequadas solues para os equipamentos que os funcionrios necessitavam.
Nesses termos, pode-se apontar como a principal preocupa- o dos
empresrios a melhoria dos aspectos mecnicos e tecnolgicos da produo,
pois atravs desse modelo que se conseguiria produzir quanti- dades maiores
de produtos melhores e com um menor custo. Tanto a gesto do pessoal
quanto a coordenao do esforo produtivo eram aspectos de pouca ou quase
nenhuma importncia. Muito embora a Revoluo Industrial possa ter
provocado profundas modificaes, tanto na estrutura empresarial quanto na
econmica da poca, no foi ela somente que conseguiu influen- ciar
diretamente a elaborao de princpios de administrao das empresas at
ento utilizados. Os gestores simplesmente deixaram como podiam ou mesmo
como sabiam as demandas oriundas de uma economia em franca expanso e
extremamente carente de especializao. por isso que alguns empresrios
tinham como base de suas decises os modelos de organiza- es militares ou
eclesisticas bem-sucedidas nos sculos anteriores.

Finalizando, e para no esquecer, usar, com intuito capitalista, as mquinas do


sistema fabril, implica em:

ajustamento e complementaridade de ritmos rgidos;

estabelecimento de normas de comportamento estritas;

amplitude de interdependncia mtua.

Todos esses fatores anteriormente descritos e relacionados apontam


inequivocadamente para a busca do capitalista, ou seja, para a denominada
racionalizao do trabalho. O ritmo de produo que a mquina impe,
como imprescindvel para desvelar o carter cooperativo do trabalho,
sugere a necessidade de uma regulao social. Entretanto, essa busca faz
com que do uso capitalista das mquinas surja uma direo autoritria,
como tambm uma regulamentao administrativa sobre o operrio,
sempre procurando extorquir a mais-valia atravs de membros do quadro
administrativo, sejam eles executivos, diretores, supervisores, capatazes.
Isto , em sntese, os patres conseguem transformar uma simples
regulamentao social em seu cdigo autoritrio. , portanto, atravs da
direo autoritria que o capitalista consegue controlar o comportamento
do operrio, delineando as garantias
da cooperao. Dito dessa maneira, as funes diretivas passam a ser consi-
deradas normas de controle e de represso.

Para a nascente cincia da Administrao, a conseqncia principal disso


tudo que tanto a empresa moderna quanto a prpria organizao, tomada
enquanto processo administrativo, originaram-se da Revoluo Industrial,
devido a certo nmero de fatores, dos quais os mais importantes so:

o rompimento das estruturas corporativas da Idade Mdia;

o avano tecnolgico, seja das novas formas de energia, seja da apli-


cao de progressos cientficos produo;

a substituio do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial.

Ampliando seus conhecimentos


Verifique abaixo as principais fases da histria das fbricas e os respectivos
acontecimentos que marcaram a evoluo capitalista at os dias de hoje.

Fase transio do
Fase artesanal
artesanato
industrializao
Antiguidade - 1780 1780 - 1860

Artesanato das pequenas oficinas. Mecanizao das oficinas.


Mo-de-obra intensiva e no-qualificada na Carvo e ferro como fontes de
agricultura. energia. Aparecimento da mquina de
Sistema feudal. fiar.
Sobrevivncia e Tear hidrulico.
trocas. Tear mecnico.
Mquina a vapor aplicao na produo.
Aparecimento do sistema fabril.
Desenvolvimento dos transportes.
No h problemas de gerncia. Aparecem os primeiros problemas
de gerncia.
Coordenao do trabalho.
Novos processos de
Ambiente estvel. produo.
Ambiente estvel.
Inexistncia de qualquer pressuposto Inexistncia, ainda, de pressupostos siste-
sobre administrao. matizados sobre administrao.
(MAXIMIANO, 2004. Adapta
Fase do desenvolvimento Fase do gigantismo industrial
industrial
1860 - 1914 1914 - 1945
Materiais expoentes so o ao e a Organizao e tecnologia avanados para fins
eletricidade. blicos.
Substituio do ferro pelo ao como Grande Depresso de 1929.
material industrial. Empresas atingem propores enormes.
Vapor substitudo pela eletricidade e pelos Empresas de mbito internacional e multina-
de- rivados de petrleo como fontes de cional.
energia.
Desenvolvimento ainda mais dos
Desenvolvimento da transportes e da comunicao.
maquinaria. Motor a exploso e O mundo fica cada vez menor.
motor eltrico.
Modificaes substanciais nos transportes.
Aparecimento do automvel e do avio.
Nas comunicaes (telgrafo, telefone e cine-
ma).
Surgem os grandes bancos e instituies
finan- ceiras.
Espetacular ampliao dos mercados.
Ambiente ainda estvel. Ambiente reativo (menos estvel).
Primeiras teorias da Administrao. Alm das teorias que enfocaram as tarefas
nfase nas tarefas. sur- gem aquelas com nfase na estrutura e
Administrao cientfica. nas pessoas.
Aparecem as teorias do comportamento hu-
mano.
Teorias que enfocam a estrutura organizacio-
nal.

Fase moderna Fase da incerteza


1945 - 1980 Aps 1980

Ntida separao entre pases desenvolvidos, Carregada de desafios, dificuldades,


subdesenvolvidos e em desenvolvimento. ameaas, coaes, contingncias, restries e
O desenvolvimento tecnolgico surpreen- toda sorte de adversidades para as empresas.
dente. Escassez de recursos.
Surgimento de novos materiais e novas Dificuldade de colocao de produtos e
fontes de energia. servi- os no mercado.
Novas maravilhas aparecem e so produzidas Aes dos
dentro das organizaes. concorrentes. Mundo
Choques do petrleo. global.
Terceira Revoluo Industrial: Informtica.
A maneira tradicional de administrar j no
en- contra sustentao.
Ambiente instvel/incerteza. Ambiente completamente incerto.

Novas nfases aparecem nas teorias da nfase no ambiente.


Admi- nistrao. Teoria da Contingncia.
Tecnologia e Ambiente. Teoria dos Sistemas.
Teorias da Contingncia. Novas formas de gerir e organizar a
Teorias dos Sistemas. produo.
Novos enfoques sobre administrao.
Atividades de aplicao
1. Desenvolva um pequeno texto (no mximo 30 linhas) acerca da
Revo- luo Industrial, explicando por que esse movimento foi
crucial para o desenvolvimento da cincia da Administrao.

2. Quais so as principais conseqncias sociais decorrentes do


planeja- mento e do controle da produo desenvolvidos nas
recm-nascidas fbricas? Explique.

3. O que significa a racionalizao do trabalho? Por que a


compreenso desse termo to importante para a Administrao?
Princpios de Administrao
O planejamento
e suas principais caractersticas

O objetivo deste captulo discriminar para o alunado o que significa


Administrao, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos
na funo planejamento.

O que Administrao
Conceituar a Administrao enquanto cincia e apresentar a funo ge-
rencial de planejamento sempre foram atividades difceis de serem resumi-
das pelos gestores.

Segundo Maximiano (1999) administrar significa:

Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas,


dinmicas e capazes de alcanar os objetivos da organizao, e ao mesmo tempo,
proporcionar satisfao queles que obtm o produto/servio e queles que executam o
trabalho.

Normalmente em uma empresa existem trs objetivos que pretendem ser


alcanados:
1. a busca pela satisfao dos consumidores em relao aos produtos
ou aos servios que so oferecidos;
2. a lucratividade decorrente da comercializao de produtos ou
mesmo do oferecimento dos servios prestados;
3. uma remunerao justa e adequada para todos que realizaram as tare-
fas, sejam funcionrios, empregados etc.
Os gestores, estejam eles em qualquer nvel hierrquico de uma empresa,
tm como obrigao alcanar esses trs objetivos, de uma maneira eficiente e
eficaz, e, assim, atender s expectativas de todos aqueles que esto dentro e
fora da organizao.
Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e
controlar todos os insumos existentes e disponveis, sejam estes financeiros,
humanos ou mesmo as mquinas e os equipamentos. Para tanto ele dever
buscar o mximo de resultados/retornos utilizando o mnimo de esforos.
Princpios de
Administrao
Para que esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente,
compre- ender a dinmica dos processos que ocorrem na empresa de uma
forma geral, como tambm entender que esse funcionamento deve
contemplar todas as reas e todos os setores dessa empresa, isto , para
que e por que cada uma dessas reas existe e o que cada uma delas realiza.

Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve tambm saber
como vai lidar com um dos recursos mais imprevisveis, mas indispen- sveis
da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilidosa com os
funcionrios que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos ou
superiores. Nesses termos, a Psicologia tambm indispensvel para a
construo de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. dever do
gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita
presso, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando,
inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente.

Entretanto, saber lidar com pessoas uma das mais complexas tarefas de
um administrador na empresa, pois necessrio saber motivar os empregados,
possibilitando-lhes a percepo de felicidade e realizao por estarem traba-
lhando na empresa e exercendo suas funes de forma prazerosa.

Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve tambm
saber liderar os empregados, mas esse formato de liderana tem que ser
brando, tranqilo, sem coero, estimulando os trabalhadores a realizar suas
tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatria. Aqueles que acreditam que o
exerccio da liderana pode ser feito de maneira orgulho- sa, arrogante e at
mesmo ditatorial estaro errando e humilhando os su- bordinados, pois o
gestor deve transparecer ser uma figura simptica para aqueles que dirige, do
contrrio, no obter a cooperao e a contribuio apropriada que pretende.

Mesmo assim, preciso frisar que o gestor necessitar tambm conhecer


todos os equipamentos de produo, o processo em si, bem como todos os
mecanismos de operao da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as
instalaes, as mquinas e suas respectivas manutenes, pois estes so com-
ponentes primordiais para melhorar a performance de sua administrao.

Dito dessa forma fica claro que as funes principais de um administrador


so:

planejar: vislumbrar um cenrio futuro e elaborar um plano de ao


para que seja encontrado;

3
4
organizar: ou seja, dispor dos recursos fsicos e materiais de
trabalho, para obteno do melhor resultado possvel com a tima
utilizao dos recursos disponveis; desenvolver um meio de
estruturar a execu- o do plano traado na funo anterior;

dirigir: criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa para


que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas;

controlar: verificar se a execuo das tarefas est acontecendo


confor- me aquilo que havia sido planejado, relacionando com
ordens dadas e com princpios acordados.
Nesse captulo iremos aprofundar especialmente a funo de planejamento.

Situao real passvel de administrao


Imagine que voc esteja com a inteno de abrir seu prprio empreen-
dimento, e que este seja uma fbrica de pastis congelados. Voc pensa
nas mquinas que dever usar, pensa tambm nas pessoas e suas
respectivas qualificaes para operar as mquinas, e imagina tambm voc
na sua mesa, analisando relatrios de compra dos insumos necessrios
produo e os de venda dos pastis congelados.

Quando essa situao ocorre, significa que voc est visualizando uma
situ- ao futura, ocorrncias que ainda no so reais, mas que voc pretende
atingir. Alm do mais, voc possui conhecimentos suficientes acerca da
produo dos pastis, conhecedor inclusive da receita de vrios pastis,
tanto doces quanto salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital
para que isso se realize.

Em sntese, voc possui praticamente tudo o que precisa para que a f-


brica de pastis congelados inicie a produo. Aquilo que ainda no possui
voc sabe que preciso adquirir, ou seja: espao fsico, contato com os for-
necedores da matria-prima, perfil dos que iro trabalhar na empresa, alm de
outros equipamentos e maquinrio.

Nesse momento, voc comea a listar todos os elementos que sero pre-
ciso e tudo o que necessrio para adquiri-los. a partir da que voc passa a
realizar a funo gerencial de planejamento.

Como foi definido anteriormente, voc vislumbrou um cenrio futuro (a


fbrica de pastis) e depois pde escrever tudo aquilo que preciso para
mont-la e a maneira pela qual ir obter cada um dos elementos que com-
pem esse negcio. Voc, portanto, elaborou um plano de ao.
Planejamento
De forma resumida pode-se dizer que o planejamento uma atividade
que significa decidir antecipadamente o que ser realizado. O
planejamento importante, pois:

contrabalana as incertezas, as indefinies e todas as suas conse-


qncias;

possibilita a concentrao nos objetivos;

consegue assegurar um funcionamento econmico suficiente;

facilita o desenvolvimento de mtodos de controle bastante eficazes.

Independente da natureza do negcio que voc desenvolva o planeja-


mento possui alguns propsitos que sublinham a sua importncia:

Propsitos do planejamento
Contribuio aos objetivos organizacionais.

Primado do planejamento a base para as demais funes.

Influncia generalizada do planejamento.

Eficincia dos planos.

Sem o planejamento ter sido realizado no h como alcanar os objetivos


empresariais de maneira eficiente, pois atravs dessa funo administrativa
que todas as aes empresariais podero ser equacionadas em seu mximo
aproveitamento.

Contudo, para que essa funo seja perfeitamente implantada, preciso


que o mtodo de planejamento responda s seguintes questes:

O que fazer?

Como fazer?

Quando fazer?

Onde fazer?

Com que meios fazer?


Sem dvida alguma esses questionamentos podero ofertar os parme- tros
iniciais para a colocao de aes em prtica, tendo em vista o sucesso
empresarial; sero, entretanto, os princpios do planejamento que iro forta-
lecer as premissas almejadas pela organizao. Seno vejamos:

Princpios de planejamento
Inerncia: parte integrante de todos os setores, isto , o
planejamento faz parte de todas as reas de uma empresa
independente se estas estejam ligadas atividade principal do
negcio ou se for uma rea de apoio secundria ao
desenvolvimento do negcio.

Universalidade: deve tentar prever todas as conseqncias, ou seja,


deve traar cenrios para todas as possveis opes que for desenvol-
ver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser ao menos
calculados.

Unidade: suas partes devem estar integradas; em outras palavras,


mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por toda a em-
presa, deve estabelecer critrios que contemplem mais de uma rea
ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela totalidade
do negcio, dependendo do tamanho e da estrutura deste.

Previso: deve estabelecer prazos, deve haver a elaborao de um


cronograma, estipulando os prazos mximos e mdios para a realiza-
o das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos.

Flexibilidade: deve adaptar-se s variadas situaes; prevendo situa-


es fica mais fcil realizar ajustes nas atividades a serem desenvolvi-
das e reorient-las para outras trajetrias.

Sem esses princpios, o planejamento torna-se uma atividade ftil, sem


crdito para aqueles que iro nortear e conduzir as aes empresariais,
pois se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que
no seguem uma metodologia estabelecida por critrios realistas e
condizentes com o ambiente em que o negcio est sendo desenvolvido.

Exposto dessa forma, o que se segue sero as fases em que o planejamen-


to dever obedecer, a saber:
Exame da situao.

Previses.

Coleta de dados.

Anlise das alternativas que contemplem:

adequabilidade os planos devem ser adequados natureza do


negcio;

exeqibilidade os planos devem ser possveis de serem alcanados;

aceitabilidade os planos devem ser compreendidos e comparti-


lhados por todos na empresa.

Deciso:

certeza quais as informaes coerentes e concretas que existem;

riscos quais as dvidas que ainda se mantm e como elimin-las;

incerteza quais so as informaes que no foram dirimidas suficien-


temente a ponto de prover respostas corretas para o planejamento.

Planificao elaborao de planos tticos para todas as aes que


foram anteriormente pensadas:

caracterizao da situao;

enunciado dos elementos decisrios que orientaram a elaborao


do planejamento;

indicao das operaes e seus respectivos responsveis;

indicao dos recursos disponveis;

medidas de acompanhamento das operaes e aes corretivas;

prescries quanto segurana, prazos etc.

Implantao.

Superviso.

Controle.

Para alm de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos im-
portantes do planejamento devem ser analisados:

4
0
Oportunidade o conhecimento de potencialidades e fraquezas.

Planos derivativos ou planos de apoio so alternativas de apoio caso o


plano principal no seja implantado em sua totalidade.

Respostas s perguntas Por que se far? O que ser feito? Quem far?
Como ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?

Prazos.

Uma vez que esses aspectos foram contemplados, h de se apontar os tipos de


planejamento existentes dentro de uma mesma organizao:

Estratgicos:

viso completa e externa da empresa;

pontos fortes e fracos;

exame e viso ampla, detalhada e demorada de todos os problemas.

Polticas principais diretrizes em que se apiam os planos.

Planejamento de metas quantificando os objetivos.

Global e setorial elaborado somente para algumas reas especficas da


empresa.

Planos de planejamento permanentes, organizacionais e operacionais.

bem verdade que os tipos de planejamento variam de acordo com o tipo


de negcio e com o tamanho da empresa, contudo, algumas caracters- ticas
da funo planejamento so indiscutivelmente presentes em todos os negcios
que se prestam a elabor-lo, como pode ser visto abaixo:

uma ao contnua e ininterrupta;

destina-se a olhar para o futuro;

racionaliza o processo de tomada de decises;

aprimora o encontro da alternativa mais vivel;

considera a empresa em sua totalidade, e no em partes desagregadas;

possibilita interaes e, portanto, flexvel o suficiente para ser cor- rigido;

aloca todos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes huma- nos


ou no;
4
1
um procedimento cclico, contnuo, possibilitando verificaes e
me- didas de desempenho;

relaciona-se com as demais funes administrativas;

consegue integrar, relacionar e dinamizar todas as atividades desen-


volvidas na empresa para o alcance dos objetivos finais propostos;

possibilita a inovao e qualquer tipo de mudana, pois ao vislumbrar


cenrios futuros, consegue adaptar a firma a possveis transformaes
que esto por vir.

Ampliando seus conhecimentos

As transformaes empresariais numa economia


moderna
(NETO; CSAR)

Tomando os Estados Unidos como referncia, tecemos alguns


comentrios sobre a evoluo dos esforos desenvolvidos nas economias
modernas para enfrentar a problemtica das transformaes
empresariais.

Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemtica das transfor-


maes empresariais estoenvolvidas trstotalidades correlatas: o sujei-
to da ao de transformao, o objeto da ao de transformao e a prpria
ao de transformao.

Neste caso, a necessidade de se promover uma transformao empresarial


normalmente detectada pela natural sensibilidade dos seus proprietrios, ou de
seus controladores ou de seus administradores, que se transformam,
necessariamente no Sujeito da Ao Indutor das transformaes empre-
sariais. Normalmente so eles que primeiro detectam que as coisas no vo
bem. Que alguma coisa precisa ser feita.

Na maioria das vezes este Sujeito da Ao Indutor no tem plena consci-


ncia do o que precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanas, mas
no sabe indicar com preciso que mudanas precisam ser feitas.

4
0
Num primeiro estgio desta histria, a empresa foi vista como um
siste- ma, como uma organizao, cuja essncia o funcionar. Nessa
tica, dizer que elas no vo bem provavelmente conseqncia de uma
deformao da estrutura empresarial ou do processo de produo.

Este primeiro modo dever a empresa levou ao surgimento das teorias


de organizao e de racionalizao dos fluxos de materiais e de trabalho.
Surgem as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria
especializadas nessas matrias.

[...]

Levou-se algum tempo para perceber que este diagnstico era incompleto.
Que no passava de mero trusmo. De uma explicao abusivamente circular: o
mau funcionamento se explicava pelo prprio mau funcionamento. Ou seja:
no se podia reorganizar nem racionalizar a partir da prpria organizao.

Chegou-se, ento, concluso de que todo trabalho de reorganizao e


de racionalizao deveria ser precedido pela definio de uma inteno
muito mais fundamental do que simplesmente a de reorganizar ou de
racionalizar. Inteno como poder determinador de vontades, de rumos,
de objetivos.

A problemtica das transformaes empresariais, com isso, se desloca da


organizao/racionalizao para oplanejamento, para aadministrao por
objetivos, para a administrao por resultados. Planejamento que no
outra coisa seno a explicitao de intenes, de vontades. Uma determina- o
consciente de si mesma.

Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consulto-


ria especializadas em planejamento, em estudos de viabilidade de projetos.

Era a poca, com a moda, do PLANEJAMENTO que se instalava com


as mais diversas acepes: APO, PPBS, Oramento-Programa etc.

Algum tempo teve que passar, algumas experincias tiveram que ser vi-
vidas, para se chegar concluso de que o planejamento por si s no era
capaz de garantir o sucesso das reorganizaes/racionalizaes nem o bom
funcionamento das empresas.

Chegou-se concluso de que existia o OUTRO. Um outro da pr-


pria empresa que entravava o processo de reorganizao/racionalizao. Um
outro que tambm era dotado de saber e de querer. Um outro que agia, ativa
ou passivamente, contra, ou at mesmo a favor, os projetos dosujeito da ao
indutor. Um outro que reagia s mudanas, s transformaes planejadas.

Em conseqncia, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preo-


cupao com a neutralizao ou at mesmo com a supresso das resistncias
deste outro s mudanas pretendidas pelosujeito da ao indutor.

A partir desse diagnstico no tardaram a surgir as assessorias empre-


sariais e as empresas de consultoria especializadas em Desenvolvimento
Organizacional. No se propunham mais reorganizar nem racionalizar,
mas sim se propunham a atuar sobre o outro no sentido de diminuir a sua
re- sistncia mudana. De modo que o prprio outro gera a sua proposta
de reorganizao empresarial ou de racionalizao do trabalho. Algumas
vezes dava-se a idia de que o outro participava ou poderia vir a
participar do planejamento empresarial e at mesmo da conduo do
processo de desen- volvimento organizacional.

[...]

Mais algum tempo decorreu at que se percebesse que, tal como havia um
outro dentro da empresa, havia tambm vrios outros fora da organizao
que obstaculizavam as determinaes do planejamento auto-suficiente. Eles
eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes, e
tantos outros.

O planejamento no poderia mais ser concebido como pura autodetermi-


nao. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepes,
os valores e as vontades destes outros externos organizao.

Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminao ao pla-


nejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monlogo auto-
suficiente ao dilogo negocial.

E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de


consultoria especializadas em PLANEJAMENTO ESTRATGICO,
contextual e participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.

A ltima moda? Achamos que no.

4
2
Temos a convico de que aempresa passar, brevemente, a ser
conside- rada um local de interaes sociais, no qual os diversos
sujeitos da ao econmica elaboram e executam um projeto social de
produo associa- do negociao e ao cumprimento de um pacto social
que estabelece, a priori, as regras de apropriao do produto gerado pelo
esforo coletivo solidrio.
As transformaes empresariais caminham para o que chamamos de
Desenvolvimento Empresarial.
Instrumento que integrar o desenvolvimento de recursos humanos no
n do conhecimento, o planejamento estratgico no n da troca no
tempo, o planejamento empresarial no n da iniciativa empresarial,
o desenvolvimento organizacional no n dotrabalho. [...]
Um instrumento de Desenvolvimento Empresarial que vincule, de
forma coerente, os instrumentos de transformao empresarial como os
elemen- tos nodais daeconomia moderna.
claro que essas consideraes foram feitas a partir de um modelo super-
simplificado da evoluo do tratamento dado questo dastransformaes
empresariais. Mas o nosso objetivo ao faz-las o de simplesmente explici-
tar o essencial desta questo de modo a desvelar a nossa compreenso da
questo que nos foi dada para ajudar a resolver.

Disponvel em: <www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm>.


Acesso em: 5 maio 2007

Atividades de aplicao
1. Quais so os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e
por qu?

2. Cite e explique pelo menos trs propsitos do planejamento.

3. Aponte trs caractersticas que a atividade de planejamento possui,


relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade
nos negcios na atualidade.
Princpios de Administrao
A organizao
e suas principais caractersticas

O objetivo deste captulo discriminar o que significa a administra-


o, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos na funo
organizao.

Para que tal objetivo possa ser alcanado, ser apresentada a continua- o
da situao passvel de administrao, iniciada no captulo anterior, a fim de
que a funo organizao seja devidamente descortinada.

Continuao da situao real


passvel de administrao
No captulo anterior comeamos a descrever uma situao tpica
passvel de administrao: a montagem de uma fbrica de pastis
congelados.

Naquele captulo descrevemos todos os itens necessrios para a


elabora- o do planejamento do empreendimento, e agora passaremos a
verificar os elementos que sero utilizados, bem como o funcionamento
dessa fbrica de pastis congelados sob a tica da funo organizao.

A etapa seguinte a de aquisio de todos os insumos. Inicialmente voc


elabora um oramento e verifica o montante que ser necessrio para alugar
um imvel para, logo aps, entrar em contato com os fornecedores das m-
quinas, da matria-prima e de todos os demais elementos que compem a
linha operacional de fabricao de pastis congelados, tais como farinha,
fermento, leite, queijo, carne, palmito etc.

Mediante essa lista de prioridades, voc passa a adquirir cada um


desses insumos, procurando a melhor qualidade em um custo que seja
adequa- do e apropriado quele oramento previamente elaborado. Todas
as aes podem ser resumidas na atividade de organizao. Exposto dessa
forma, a funo organizar significa a aquisio de todos os elementos
necessrios para que os resultados desejados possam ser atingidos,
sabendo das pos- sibilidades limitadas e da sua utilizao eficiente, ou
pelo menos utilizan- do de forma tima todos os recursos disponveis com
vistas a proporcionar amplas possibilidades de alcanar os objetivos da
empresa, desde que haja
Princpios de
Administrao
um aproveitamento dos recursos existentes na empresa. A funo
organiza- o pressupe que haja uma lgica coerente para que os recursos
que exis- tem em uma firma no se esgotem; essa lgica deve obedecer a
critrios de racionalidade, de eficincia, de eficcia e de efetividade.

A funo organizao
Dada a situao anteriormente descrita, pode-se conceituar organizao
como um mtodo de estabelecimento de uma estrutura formalizada de au-
toridade e de respectivas responsabilidades, por meio da qual seja possvel
definir, coordenar e dispor as etapas e a metodologia de trabalho que ser
desenvolvida para que os objetivos sejam alcanados. A organizao
formal constitui um sistema estrutural.

2. Princpios da organizao formal


Diviso do trabalho: a forma atravs da qual determinado
processo de realizao de tarefas pode ser decomposto em uma srie
de aes menores mas no menos importantes.

Especializao: como conseqncia direta da diviso de trabalho,


surge a especializao que consiste em um processo de
diferenciao individual das tarefas.

Hierarquia: como decorrncia das funes especializadas surgem as


funes de comando. Tambm pode ser considerada como a ordem e
a subordinao de responsabilidade em nveis de importncia
dispos- tos de cima para baixo. O nmero de nveis aumenta
medida que a empresa cresce.

Autoridade: a prerrogativa em se ter direitos ou poderes de mando e


receber a respectiva obedincia.

Responsabilidade: aceitar o papel a ser desenvolvido na empresa,


papel este constitudo por tarefas, misses e atividades. Todo cargo
possui um determinado grau de responsabilidade. A
responsabilidade pode ser atribuda, delegada.

Racionalismo: uso da razo e lgica no desempenho e


comportamen- to pessoal.

4
6
Coordenao: a unificao e harmonizao de toda a atividade e
esforo, isto , ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores
aos objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos
re- sultados oriundos dessas mesmas unidades.

Dentre as caractersticas de uma organizao formal, a autoridade merece


uma considerao maior, pois atravs da anlise desse princpio podemos
entender como o processo administrativo funciona; como a hierarquia, a di-
viso de trabalho, a especializao e a coordenao so formatadas. Assim,
tm-se como origem da autoridade os meios:

Tipos Tipos de Aparato


Caractersti Exemplo Caractersti Legitima
de cas s autoridad cas o admi-
socied e nistrativo
Tradicio Patriarcal e Cl, tribo, Tradicional No Tradio, Forma patri-
nal pa- famlia etc. racional e o hbitos, monial e
trimoniaista, poder usos e forma
conservadora herdado ou costumes feudal
delegado
Carismti Personalista, Grupos Carismtica No Caracters- Inconstan
ca ms- tica e revolucio- racional, tica pessoal te e
arbitrria nrios e partidos nem carismtica instvel.
polticos herdada, do lder Escolhido
nem pela
delegvel lealdade e
Legal, Racionalidad Estados Legal, Legal, Justia da Burocracia
racional e dos meios e moder- nos e racional racional, lei, normas
ou dos objetivos grandes ou impessoal, legais
burocrt empresas burocrt formal e previament
ica ica meri- e definidas
tocrtica
Alm desses tipos de sociedade/autoridade e suas legitimaes cor-
respondentes, ainda podem-se citar como tipos de autoridade legal (ou
burocrtica):

autoridade de linha;

autoridade de staff;

autoridade funcional;

autoridade de fiscalizao.

Suas caractersticas sero apresentadas a seguir:

Autoridade de linha (ou hierrquica): aquela que se exerce dire-


tamente sobre as pessoas que integram um rgo. Ela se manifesta
por meio de ordens que emanam dos superiores para seus
respectivos subordinados.
Autoridade de staff (ou estado-maior): formada por indivduos
com autoridade para auxiliar, apoiar e aconselhar a autoridade de
linha, sem, contudo, decidir. O staff uma assessoria tcnica para
assuntos especficos.

Autoridade funcional: aquela que se exerce sobre determinados


assuntos ou reas de atividades. Envolve a capacidade para emitir uma
orientao normativa sobre certos atos ou operaes de pessoas sujeitas a
diferentes autoridades hierrquicas. Ela no possibilita determinar as aes
a serem executadas, mas sim definir as diretrizes pelas quais essas aes
sero desenvolvidas.

Autoridade de fiscalizao: aquela que consiste em zelar pela


observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a
execuo est sendo realizada de acordo com os regulamentos e
instrues em vigor. a tpica autoridade de uma auditoria, dos
conselhos fiscais das S. A. s e das inspetorias industriais, que
tampouco tm poder para emitir ordens.

A tipologia de autoridade deve seguir critrios de distribuio de poder de


mando e de sua respectiva obedincia; dentre esses critrios, aquele que
observa a configurao estrutural da empresa deve ser sobremaneira notado,
pois atravs da compreenso de que h uma forte correlao entre autori- dade
e hierarquia e estrutura departamental possibilita-se boa parte de uma forte
e consolidada rede de comunicao entre o pessoal gerencial e os nveis
diretivo e operacional.

Por esse motivo em particular, sero apresentados a seguir formatos de


departamentalizao:

por funo;

por reas geogrficas;

por produto;

por clientela;

por processo;
Departamentalizar o processo de estabelecer unidades compostas de
grupos com funes relacionadas. Essas atividades so agrupadas logica-
mente e, para isso, h diversos critrios como veremos a seguir:

Departamentalizao por funo

Gerncia-geral

Departament Departament Departament Departamento


o de o de o de de
vendas produo finanas administrao
Ocorre quando so agrupadas em um mesmo rgo as atividades que
possuem uma singularidade de propsitos ou objetivos

Departamentalizao por produto ou servio

Gerncia-geral

Departamento de Departamento de Departamento de


lmpadas transformadores aparelhos
domsticos
Ocorre quando so agrupadas, em um mesmo rgo, as atividades dire-
tamente relacionadas a um determinado produto ou servio.

Departamentalizao por processo

Chefia da
diviso
mdica

Seo de Seo de clnica Seo de


radiologia geral laboratrio

Ocorre quando pessoas que trabalham com um mesmo equipamento ou


tcnica so reunidas em um departamento.
Departamentalizao por clientela

Chefe de vendas

Seo de vendas a Seo de vendas Seo de vendas a


farmcias a hospitais hospitais pblicos
privados
Ocorre quando o agrupamento feito com o objetivo de servir a um
dado grupo de pessoas ou clientes.

Departamentalizao por rea geogrfica

Departamento
de vendas

Filial Filial Filial Fil


Rio de Porto Belo ial
Janeiro Alegre Horizonte Na
Ocorre em empresas cujas atividades so geograficamente espalhadas,
tornando conveniente que as atividades de uma determinada regio sejam
agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.

Para alm das caractersticas apresentadas anteriormente ainda existem


fatores a considerar na departamentalizao, tais como:

especializao: levar em conta o tipo de especializao em cada


caso, ou seja, realizar um levantamento salientando as atividades
que po- dem ser agrupadas por similaridade daquelas que no so
similares e que, portanto, podem ser tomadas em separado;

facilitar o controle: o critrio escolhido deve primar pela


simplifica- o dos processos de controle;

auxiliar na coordenao: a diversidade das operaes de uma em-


presa requer estrita coordenao, por isso podem ser subordinadas a
um s chefe;

reduzir as despesas: verificar se a departamentalizao proposta se


justifica em termos de custo.

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0
Se por um lado temos departamentos que foram constitudos observan- do
certos critrios, por outro lado semelhante categorizao deve compre- ender
um procedimento coerente e apropriado a esses mesmos critrios. Em outras
palavras, tal como a estrutura organizacional foi constituda, alguns tipos de
atividades organizativas correspondentes tambm sero.

Tipos de atividades organizativas


Atividades de direo: aquelas que constituem o conjunto de esfor-
os no nvel hierrquico mais alto da companhia, visando determinar
os objetivos da empresa e promover sua realizao por meio de acio-
namento de recursos humanos e materiais.

Atividades-fim ou substantivas: aquelas que constituem o conjunto


de esforos de estudo ou de execuo, visando realizar os fins a que
se prope a empresa.

Atividades-meio ou adjetivas: aquelas que constituem o conjunto


de esforos de estudo ou de execuo, com o objetivo de apoiar ou
facilitar a realizao dos fins da empresa.

Atividades quase-fim: certas atividades de fronteira, trazendo dificul-


dades para sua rotulao. Seriam basicamente atividades-meios, assi-
milveis a atividades-fim.

A hierarquia empresarial, a estrutura de autoridade e de responsabilida-


de e a distribuio de atividades atravs dessa estrutura colaboram para a
formatao do processo decisrio da firma, e, portanto, preciso delinear
muito bem como esses processos podem ser categorizados.

Sendo assim, os processos podem ser considerados centralizados e des-


centralizados, e, como veremos a seguir, existem caractersticas peculiares em
cada um desses tipos.

Centralizao X descentralizao
Centralizao
Promove a uniformidade de ao em decises que envolvem custos
muito altos, como tambm na definio de polticas e diretrizes.
Descentralizao
O grau de descentralizao depende do tipo de autoridade exercida
na empresa.

A descentralizao administrativa sempre est junto delegao de


autoridade.

Libera os executivos de alto nvel de grande nmero de detalhes.

H maior rapidez na resoluo de problemas.

Estimula a iniciativa e o senso de responsabilidade.

Ampliando seus conhecimentos

As Organizaes
(PICCOLI, G.S.; CARNEIRO; JOAO CARLOS D.; BRASIL; PRISCILA C.G., 2003.
Adaptado)

Para a finalidade de entender o que so as organizaes, importante


frisar que no nos referimos organizao como a atividade administrativa
preocupada com a disposio eficiente dos recursos disponveis, mas como
sinnimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e
mantido para atingir certos objetivos e obter certos resultados.

A intensa proliferao das organizaes uma marca patente do nosso


sculo. O ser humano, diante dos seus inesgotveis problemas e da impo- tncia
para resolv-los sozinho, tem adquirido as solues nas organiza- es. As
organizaes, por sua vez, sobrevivem dessas aquisies feitas pela
sociedade. H nessa interao um aspecto curioso: os interesses do indivduo e
os da organizao complementam-se, garantindo a perma- nncia das boas
organizaes no mercado e a satisfao das constantes e renovveis
necessidades do indivduo.

Em decorrncia dessa fuso de interesses sociais e econmicos, o mundo


modifica-se e exibe-nos incontveis organizaes polticas, reli- giosas,
artsticas, filantrpicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas,
recreativas, culturais e outras. Nelas est fundada a vida do homem mo-
derno, pois exatamente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo,

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2
seja participando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens e
servios.

As organizaes no podem ser estticas, j que so compostas de seres


humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao.
Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso
requer uma situao de contnua evoluo. O homem compreendeu cedo que
se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, que sua pre-
servao individual estava condicionada ao convvio em grupos. A evoluo
natural da espcie humana fez compreender que os grupos sociais precisam ser
transformados em grupos de pesquisas, pois estamos condicionados a acordos
que facilitam e contribuem para a realizao dos desejos mtuos.

O trabalho em grupo, portanto, um fator multiplicativo de idias e,


para obtermos resultados, precisamos interao de foras simultneas, ou
seja, a sinergia.

Qualquer organizao existe em decorrncia dos fatores:

objetivo, finalidade;

associao de interesses;

motivao (motivos pessoais);

circunstncia e clima psicolgico (clima, ambiente para tal).

Para a plena interao grupal, precisamos desenvolver uma postura com-


portamental capaz de reconhecer em cada participante o direito de:

ser diferente;

ter idias prprias;

conhecer mais.

preciso disseminar as idias de que:

sozinhos somos incompetentes;

quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos;

quanto mais sabemos, maior o nosso horizonte do no-saber;

s vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir os rumos.


Atividades de aplicao
1. Cite e explique pelo menos trs princpios da organizao formal.

2. Por que devemos considerar a especializao quando realizamos um


processo de departamentalizao?

3. Aponte as vantagens de um processo descentralizado.


Princpios de Administrao
A liderana
e suas principais caractersticas

O objetivo deste captulo apresentar para o alunado o que significa a


Administrao, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos
na funo liderana.

Para que tal objetivo possa ser alcanado, ser apresentada a continua- o
da situao passvel de administrao iniciada no captulo anterior a fim de
que a funo liderana seja devidamente contemplada.

Continuao da situao
real passvel de
administrao
Voc est agora em uma nova etapa do seu empreendimento. Todos os
elementos necessrios produo e administrao j foram adquiridos ou
esto em vistas de ser (matria-prima, equipamentos, espao fsico, fun-
cionrios etc.) e o trabalho ser iniciado. nesse contexto que voc dever
comunicar-se com os funcionrios, atribuindo-lhes determinadas tarefas,
treinando-os para as suas respectivas funes, isto , realizando a funo de
direo. Nesses termos, dirigir significa buscar o esforo cooperativo e cola-
borativo das pessoas para que aquilo que havia sido planejado ocorra.

Considerando voc o diretor geral da fbrica de pastis congelados,


ser possvel atestar que voc pretende obter sucesso com esse
empreendimen- to. Em outras palavras, voc quer aferir bons lucros, e
estes dependem de uma produo com alto grau de qualidade. Contudo,
para que isso ocorra, voc depende do trabalho dos empregados. Estes, por
sua vez, so seres hu- manos normais e devem ter suas necessidades e seus
desejos supridos para que possam trabalhar de maneira satisfatria.

Exposto dessa forma, compreendemos que todos os seres humanos pre-


cisam adquirir uma alimentao que garanta um nvel de energia
suficiente para a reproduo da fora de trabalho, abrigo e repouso para o
restabele- cimento de suas foras, alm de sade e, talvez mesmo, o
principal para que se sinta bem: o sentimento de estima, de considerao
por parte de todos aqueles que o rodeiam, seja em casa, seja no trabalho
ou mesmo na socieda- de de forma genrica.
Princpios de
Administrao
Assim a funo de direo consiste fundamentalmente na criao de
uma atmosfera de trabalho em que as pessoas se sintam consideradas e,
em con- trapartida, possam colaborar e cooperar mais para que os
resultados sejam alcanados. A manuteno dessa atmosfera somente
poder ser desenvolvi- da a partir do momento em que ordens para a
realizao das tarefas possam ser dadas. Contudo, as tarefas devem ser
delegadas e noordenadas, pois dar ordens proporciona uma percepo
de comandar com arrogncia, e isso no deve acontecer em hiptese
alguma, ou seja, delegar tarefas significa que voc dever comunicar o
que deseja.

extremamente necessrio criar e obviamente manter um clima de


trabalho amistoso dentro da empresa e, para tanto, o lder deve repre-
sentar o papel de amigo, de colaborador, e no o de uma pessoa coer-
citiva, orgulhosa, pois esse tipo de comportamento poder ocasionar uma
reao psicolgica bastante pessimista sobre os liderados. Esse tipo de
postura, cotidianamente poder acarretar um clima de insatisfao entre os
empregados, e estes, por conseqncia, podero fazer a produ- o
diminuir ou mesmo perder a qualidade, pois os empregados, com o
decorrer do tempo, apresentaro um desgaste emocional significativo,
alm do que podero surgir doenas ocupacionais, perda de tnus vital e
outras conseqncias ainda piores no somente para a empresa, como
tambm para si mesmos.

, portanto, pelo exposto anteriormente, que a funo de direo ir im-


plicar no estabelecimento de cuidados quanto gesto e das pessoas para que
planos possam ser realizados atravs de suas aes e tarefas. Nesse sentido,
devem-se apresentar alguns mtodos, meios e processos espec- ficos que
sero usados pela direo da empresa, tendo em vista a neces- sidade em
sensibilizar o corpo social para o desenvolvimento e o alcance das
estratgias.

Meios e processos usados pela direo


A motivao, por exemplo: incentivos positivos ou oportunidades
finan- ceiras; conjunto de normas disciplinares bem estruturadas; cdigo
de tica de comportamento.

A comunicao, observando: a ateno e a integridade da mensagem,


utilizando-se a hierarquia formal, e o seu uso estratgico para que se
avalie o grau de confiabilidade entre emissor e receptor da mensagem.

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A liderana, ou seja, as atitudes, a empatia, objetividade, auto-anlise
e os mtodos que podem ser apresentados para o seu exerccio, a saber, a
coao (medo), a sugesto (entusiasmo), e a persuaso (convico).
Entretanto, para que o processo de direo seja bem sucedido, ainda h
alguns princpios de liderana que precisam ser conhecidos:

Princpios bsicos da liderana


Quanto aos fins:

princpio da contribuio individual ao objetivo;

princpio da harmonia dos objetivos.

Quanto aos meios:

princpio da unidade de comando;

princpio da superviso direta;

princpio da seleo de tcnica.

Esses princpios bsicos de liderana s podem ser considerados uma


vez que sejam apresentadas determinadas tcnicas de direo
correspondentes, como podemos ver a seguir:

Tcnicas de direo
1. Orientao tendo como base o conjunto de informaes escritas e de
informaes orais.
2. Emisso de ordens, sejam estas gerais ou especficas, escrita ou orais,
permanente ou provisrias. Nesses termos, a boa ordem deve ser fir-
me, clara, precisa, concisa, exeqvel e legtima.
3. Delegao de autoridade.
Resta-nos finalmente apresentar alguns conselhos para o exerccio de
direo empresarial que podero subsidiar e melhorar o desempenho do
gestor frente a sua equipe de trabalho:

ter conhecimento profundo de seu pessoal;

dar bons exemplos;

inspecionar periodicamente o corpo social;


no se deixar absorver por mincias;

reduza a sua equipe o mximo possvel;

defina suas prioridades;

comunique-se com clareza;

mantenha um canal sempre aberto com seus subordinados;

delegue poderes;

estimule a diferena de opinies;

adote um estilo confortvel;

escolha seu sucessor.

Liderana
A liderana tratada como uma forma de integrar, num s objetivo, os
interesses de patres e empregados.

Kurt Lewin, psiclogo norte americano, citou alguns padres de liderana


e aplicou em trs grupos de crianas com a seguinte concluso:

Liderana autocrtica: superviso cerrada, com a chefia determinan-


do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, no se
envolvendo pessoalmente com os indivduos. Os indivduos mos-
traram-se frustrados, tensos e, conseqentemente, agressivos.

Liderana democrtica: o lder portou-se de modo impessoal


orien- tao e deciso em grupo, tarefas previamente decididas e
bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por
si mes- mo. O lder elogiava o grupo e no o indivduo. Facilidade
de comuni- cao, franqueza, amizade e responsabilidade
predominavam.

Liderana liberal: o grupo permaneceu vontade no trabalho. O l-


der deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do
grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os indivdu-
os mostraram-se confusos, porm, com muita atividade. Embora no
tivesse ocorrido interferncia do lder, o respeito deu lugar a atitudes
agressivas.
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0
A liderana democrtica produziu um resultado satisfatrio, destacando
alguns elementos importantes, os quais so analisados em trs fases, expli-
cando o fenmeno da liderana:

1. fase empregado: analisa-se a personalidade, o carter, as habi-


lidades, a comunicao, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do
indivduo;

2. fase momento e situao: observa-se o ambiente em que se


encontra o lder e os liderados, envolvendo direta e indiretamente as
partes;

3. fase lder: ser analisado em suas caractersticas pessoais, tais como


comunicao, experincia, conhecimento etc.

Uma vez que tais estilos de liderana so percebidos, convm compreen-


der tambm como as empresas devem ser consideradas.

Organizao como um
sistema social
cooperativo
As organizaes podem ser consideradas sistemas sociais que se
baseiam na cooperao entre os indivduos. Uma organizao somente
existe quando existem trs condies:

1. interao entre duas ou mais pessoas;

2. desejo e disposio para a cooperao; e

3. finalidade de alcanar um objetivo comum.

Os indivduos no agem isoladamente, mas sim atravs de interaes


com outras pessoas, para que possam alcanar de forma eficiente os seus
objetivos. A empresa oferta uma variedade de incentivos, tais como
salrios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, de
considerao, de pres- tgio ou poder pessoal, de condies fsicas
adequadas de trabalho, a fim de obter a cooperao das pessoas em todos
os nveis hierrquicos. A funo do executivo, ou seja, de cada um dos
administradores de uma organizao, a de criao e manuteno de um
sistema de esforos cooperativos, atividade esta essencial para a
sobrevivncia das organizaes.
Ampliando seus conhecimentos

O perfil do administrador do novo milnio


(DRUCKER, 1999)

Cada vez que o mundo dos negcios fica suficientemente complexo, vo-
ltil e insondvel a ponto de um gnio financeiro como o bilionrio George
Soros poder perder 600 milhes de dlares em um nico dia, conclumos
que essa a maneira de Deus dizer a simples mortais como ns que o
mundo dos negcios incontestavelmente mudou e est se tornando um lugar
bem ame- drontador e fora de controle.

Esse novo e intrpido mundo corporativo ser virtualmente irreconhecvel e


exigir habilidades de sobrevivncia totalmente diferentes.

A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou com-


pletamente de cabea para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda
opera com base em concepes e frmulas que foram elaboradas para lidar
com uma era completamente diferente. Isso perfeitamente compreensvel;
a maioria dos lderes empresariais de hoje teve toda a educao formal e
maior parte de suas experincias empresariais em um mundo que deixou de
existir. Em meados dos anos 90, o cenrio dos negcios est cheio de
comba- tentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o
arsenal geren- cial e conceitual de anteontem.

O novo milnio j chegou e com ele uma nova era de competitividade


global, na qual as prticas e frmulas gerenciais aceitas hoje sero a receita
certa para o desastre amanh. Para que as empresas sobrevivam, os executi-
vos tero de aprender a elaborar novas frmulas para o sucesso e
estabelecer metas desafiadoras.

Neste trabalho encontraremos estratgias que os executivos podem usar para


promover a mescla da constante criatividade e implementao instant- nea,
possibilitando que suas empresas prosperem.

Os lideres organizacionais encontraro diretrizes para criar novas fontes de


lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionrios,
globalizando as perspectivas corporativas, e muito mais.

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2
As empresas vo ser deles
(COHEN)

O que podemos esperar dos futuros lderes de empresas? Quais os com-


portamentos comuns, em que valores se baseiam como lidar com as questes
do dia-a-dia? Perguntas difceis. Para responder a elas, recorremos a vrios es-
pecialistas: homens de negcios, headhunters, psiclogos, acadmicos. Em se-
guida, navegamos o mar de esteretipos que j se produziu sobre o assunto:
pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.

Desse emaranhado de informaes, estudos, anlises, e opinies surge


um perfil cuja principal caracterstica o paradoxo, em diversos nveis, da
ligeira contradio at a total impossibilidade de conciliao. Nada de
muito estra- nho nisso, j que essa gerao est se formando no tempo da
instabilidade, na era do Tao tudo que ao mesmo tempo no . Eis
algumas concluses:

O jovem executivo far parte da primeira gerao verdadeiramente


preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilbrio no tempo
que dedica profisso, mas tambm exige desafios cada vez maiores
no trabalho em geral, acompanhados de mais presso.

Ele quer segurana, e sabe que a segurana vem da criatividade e do


arrojo: numa palavra, a segurana vem do risco.

Ele no se incomoda de ficar no escritrio 10, 12, 14 horas por dia, mas
no aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.

Ele gosta do poder, mas no considera legtima nenhuma autoridade


que no venha do mrito e do consenso. E trata igual do faxineiro ao
presidente da firma.

Ele trabalha como ningum pelo sucesso da companhia, porque


enten- de este como o melhor caminho para o seu prprio sucesso.

Ele no trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35


anos. Seu clculo de 10 anos de sacrifcio e dedicao, para depois
colher os frutos do trabalho.

Ele no admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas quer
ficar tempo suficiente para imprimir sua marca pessoal.
Ele se reconhece como tubaro no mar corporativo e sabe que, como os
tubares, se parar de nadar no consegue respirar. Quer formao con-
tnua, quer aprender e ensinar. Acredita que ter de competir em breve
com gente ainda melhor preparada, mas incentiva o crescimento dos
rivais porque v neles o sustento para o seu prprio crescimento.

Ele endossa os rumos que o pas est tomando, mas desconfia do


ritmo e da competncia do governo.

Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes so-


ciais, mas no apto a atuar fora do seu mundo privado.

Ele quer uma vida independente e como parte disso exige um tra-
balho que o satisfaa. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida
independente.

Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais


como forma de manter-se atualizado e aprender, aproveita a
oportunidade para unir vida pessoal e vida profissional.

Ele quer dinheiro, claro. Mas no s isso. Ele quer realizao no traba-
lho, quer autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascenso rpida.
Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gs para isso. Pensar na
carreira em primeiro lugar uma reao natural, e at saudvel. Nos
ltimos 10 anos, o mundo passou por transformaes excepcionais, e o
Brasil se abriu a elas.

Computadores e Internet, fortalecimento de blocos, internacionalizao


do trabalho, livre migrao de capitais, fim da Guerra Fria e da lgica
bipolar que dividia o mundo em duas reas de influncia, downsizing e
reengenharia, nfase na produtividade. A tudo isso essa gerao ter que
reagir.

Entendemos que o administrador do novo milnio o profissional de


hoje que pensa e utiliza as idias do futuro. Este um sujeito que:

Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que
ele quer.

Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados


com isso.

No tm subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo


mundo faz o que ele deseja.
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e
o dele o mesmo.

Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz


com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade.

Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou


outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes.

D o exemplo. Se o expediente comea s oito horas, ele chega s


oito horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas
nem troca de carro.

No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que
essa direo seja transparente, justa e clara.

Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo


medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua viso.

O atendimento timo ao cliente um dos fatores que sero decisivos para


o sucesso do administrador do novo milnio. Este cliente pode ser tanto o
interno como o externo.

Eis alguns aspectos que ajudaro neste atendimento timo ao cliente:

Melhore a sua autoconfiana. Muita gente no atende bem seus clien- tes
porque, realmente, acha que no conseguir atend-los.

Crie situaes ganha-ganha. Quando ficar claro que voc no conse-


guir atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma soluo
alternativa.

Entregue o que voc prometeu e mais. Esse mais far voc ser lem-
brado.

Antecipe-se aos pedidos. A idia bsica : se algum pede


secretria que compre uma passagem de avio, ela deveria reservar o
hotel tam- bm.

Oferea ajuda espontaneamente. No espere que te peam, aja. No se


restrinja postura de fazer apenas o seu trabalho.
Apresente solues ou pea ajuda para achar solues. No seja mais
um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de
meios para resolv-los. No reclame da situao. Assuma
responsabili- dades para melhor-la.

Faa aquilo que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz o
que gosta dedica-se mais. Se voc tiver sorte, as duas coisas sero
uma s, mas nem sempre o caso.

Levanta e sacode a poeira


Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado pelos
administradores do prximo milnio a motivao e a superao dos
problemas.

O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exem-


plo, que por estratgias de negcio uma unidade de sua empresa ser fecha- da
e que ter que demitir a todos. Com certeza ocorrer um sentimento de
frustrao enorme, pois vrias famlias sero sacrificadas mas com essa estra-
tgia a empresa poder vir a lucrar mais. Isso sem contar que o seu cargo na
administrao da empresa estar garantido.

Esse exemplo apenas um dos vrios problemas que uma pessoa que
est no topo de uma organizao com certeza enfrentar no decorrer de seu
trabalho.

Segundo psiclogos, para se superar frustraes e seguir adiante no existe


uma receita de como buscar a motivao. Um bom exemplo o caso da alta
gerncia, onde o executivo recebe grandes benefcios, como carros e ttulos de
clubes. Esses benefcios geram a insegurana e a desmotivao, pois existe o
medo de se perder esses privilgios, por qualquer deslize que venha a ocorrer
de sua parte. O que se conclui que as empresas ainda so imaturas no que diz
respeito motivao de seus executivos.

Nem sempre recompensas monetrias so as maiores fontes de motiva- o.


O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, tambm influi
na motivao das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem
ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trar maior prazer e entusias- mo
no dia-a-dia, alm de lhes dar maior oportunidade de crescer profissional-
mente no que fazem.
Podemos dividir a motivao em dois tipos: a intrnseca e a extrnseca. A
motivao intrnseca aquelas em que a recompensa pelo trabalho a ativi-
dade em si, os desafios e a busca por melhores negcios e oportunidades. A
motivao extrnseca baseada em fatores externos ou recompensas.
O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente
favorvel, com autonomia e espao para a iniciativa, de maneira que se
possa sempre acreditar no que faz.
Obviamente tudo isso no significa que bnus e benefcios devem ser
dei- xados para trs. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois
essen- cial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas
necessidades e nossos prazeres. Porm, somente o dinheiro em si no a
ferramenta que torna a vida de uma pessoa totalmente realizada e muito
importante que no seja usado como forma de controle autoritrio de uma
empresa sobre seus funcionrios. Existem alguns pontos que podem ser
citados na busca da motivao que podem ajudar para que se obtenha xito:

preciso aceitar a frustrao e a dor, coisas inerentes ao ser humano.

necessrio ter pacincia para aceitar a incerteza e coragem para aban-


donar o que j se conhecia, preparando-se para um novo cenrio.
Possuir, acima de tudo, persistncia. Apesar de no existir uma receita
para a busca de motivao como j foi citado anteriormente, esses pon-
tos so cruciais para que um administrador bem preparado possa des-
cobrir de onde tirar energia para no desistir diante de uma frustrao.

Por que um executivo vtima de frustraes e desmotivaes?


simples: o acmulo de funes que um empresrio que comanda vrias
unidades de uma multinacional em vrios pases, por exemplo, faz com que
se cresa o volume de estresse, o desnimo e vrios problemas de sade.
Eis a mais um reverso da globalizao, que cria maiores oportunidades de
carreiras para as pessoas: a presso e as responsabilidades aumentam cada
vez mais.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas,
sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa
vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa
no esteja bem no mercado. Os melhores profissionais no so aqueles que
levam a empresa quando ela est bem e sim aqueles que conseguem tir-las de
suas maiores crises.

Disponvel em: < www.admbrasil.com.br/tex_perfil.htm>. Acesso em 28. maio. 2007


Atividades de aplicao
1. Cite e explique como ocorre o processo de direo atravs do uso da
liderana.

2. Quais so os tipos de liderana segundo Lewin? Explique pelo


menos um.

3. Elabore um pequeno texto dissertativo acerca das interaes


estabe- lecidas nos sistemas sociais cooperativos, apontando
caractersti- cas desse mesmo sistema.
Princpios de Administrao
O controle
e suas principais caractersticas

Oobjetivodestecaptuloapresentarosignificadoda Administrao, apon-


tando inclusive quais so os conceitos subentendidos na funo controle.

Para que tal objetivo possa ser alcanado, ser apresentada a continuao da
situao passvel de administrao iniciada no captulo anterior a fim de que a
funo controle seja devidamente salientada.

Continuao da situao
real passvel de
administrao
Uma vez que todo o processo de direo foi estabelecido, que todas as
tarefas foram devidamente distribudas entre os trabalhadores e que o tra-
balho propriamente dito comeou a ser desenvolvido, voc, no cargo de
di- retor da fbrica de pastis, passa a acompanhar cotidianamente todas as
ati- vidades que tem sido feitas, tanto na produo quanto na prpria
gesto da fbrica. Nesse momento, voc est verificando se tudo o que
est sendo de- senvolvido/produzido/oferecido est de acordo com aquilo
que havia sido planejado, analisando fatos equivocados ou bem
desenvolvidos, apontando, inclusive, possibilidades de melhoria de algum
processo ou ao. Enquanto faz isso, voc est desempenhando a funo
administrativa de controlar, que em linhas gerais significa assegurar que
tudo ocorre conforme o plane- jado, ou seja, voc est praticamente
fiscalizando se todos os objetivos esto sendo devidamente atingidos e
elaborando mtodos para remediar ativida- des que no correspondem ao
que era esperado.

Porm, o que acontece depois de ter feito o controle? Ora, muitos equvo-
cos e distores podem ser detectados, e por isso preciso que novos planos
possam ser traados, tendo como foco a criao de novas e/ou melhores metas
para corrigir essas distores. Dito de outra forma, volta-se ao planeja- mento,
primeira etapa do processo administrativo, que agora denomina- da
replanejamento. Visando diminuir o impacto das falhas, todo o ciclo ad-
ministrativo se repete, pois ser preciso reorganizar, dirigir e controlar todas
as aes novamente, mas j com outros planos elaborados.
Princpios de
Administrao
E dessa forma que se estabelece a rotina de atividades de um gestor: a
cada final de ciclo, outros iro surgindo, e com eles, novos objetivos, novas
atitudes, novas metas e novas estratgias.

Na cadncia dessa seqncia de atividades vai se desenrolando o


sucesso da empresa. Contudo, esse sucesso no depender somente da
percia do gestor em desenvolv-las, mas incluem-se a os fatores internos
da organiza- o qualidade dos produtos, tipo de comercializao
desenvolvida, produ- o alcanada etc. e os fatores externos, a saber, as
exigncias de mercado, a competitividade das outras empresas
concorrentes, o preo, o formato de distribuio etc.

Alguns conceitos sobre controle


Mesmo percebendo que o conceito de controle estivesse sendo utilizado h
muito tempo atrs, foi somente no incio do sculo XX que ele passa a ser
definido e conhecido, pois os trabalhos de Taylor (1906), Emerson (1906),
Church (1913) e Fayol (1916) influenciaram de maneira relevante, tanto o
estudo quanto a prtica de gesto de todas as empresas em todo o mundo por
mais de 50 anos.

Especialmente Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral


(1916), defendia a idia de que existiam leis imutveis capazes de reger os
siste- mas de controle em uma firma: previso, organizao, direo,
coordenao. O denominado pai da administrao pregava a especializao da
tarefa, a standartizao das operaes e a centralizao das decises como
aes fundamentais para a eficincia gerencial. Segundo esse terico, o
controle era considerado uma verificao se tudo estava ocorrendo conforme
o plano adotado, o caminho traado.

Diferentemente do que estava sendo dito no incio do sculo passado,


na atualidade o conceito de controle de gesto no se aproxima das
atividades relacionadas elaborao do Planejamento estratgico e nem ao
conceito de controle organizativo, estes com nfase em um formato menos
abran- gente e mais especifico para o nvel diretivo. O atual conceito de
controle vincula-se, portanto, aos conceitos de controle gerencial ou
contabilidade de gesto atividades estas mais operacionais e menos
diretivas.

Vejamos o que alguns autores tm a definir como controle.

Para Fayol: Consiste em verificar se tudo ocorreu de acordo com o programa


adotado,

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as ordens dadas e os princpios estabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros
a fim de que se possa corrigi-los e evitar sua repetio.

Para Koontz, ODonnell e Weihrich (2001): Medir e corrigir o desempenho de


subor- dinados para assegurar que os objetivos da organizao e os planos
estabelecidos para alcan-los sejam realizados; enfim, verificar resultados ou
medir eficincia.

Para Shell: Srie de ordens e instrues que flui num sentido e a srie de informaes
e comentrios que se move em sentido contrrio.

Independente do conceito ofertado pelos autores acima relacionados,


para que o processo de controle se desenvolva em qualquer etapa do pro-
cesso gerencial, preciso observar os seguintes passos que sero descritos
no quadro que se segue:

Controle

(CARAVANTES; PANNO; KLOECKER,


Representao grfica do processo de controle

2005. p. 534)
O desempenho equi- vale ou supera padres ou metas
O trabalho No h necessidade
continua de ao
corretiva
Medio do Compara as medidas
desempenho com padres ou
Desempenho significativamente abaixo dos padres ou metas
O controle metas
comea Comea uma
Toma a atitude
nova corretiva
situao de
trabalho

Nesses termos, conforme pode ser notado no processo de controle,


algu- mas etapas precisam ser regulamentadas e/ou certificadas para que
possa- mos obter o mximo de eficincia e de eficcia, seja na produo
de bens, seja na oferta de servios que caream de alto grau de qualidade.

E justamente pela perseguio de um elevado grau de qualidade que


devemos seguir alguns princpios do processo de controle:

Princpios da funo controle


Da garantia do objetivo.

Da eficcia acusar desvios com exatido.

Da ao corretiva.

Da economia.
Do ponto estratgico ateno s prioridades.

Das apuraes imediatas em tempo hbil.

Da autonomia no deve haver subordinao ao avaliado;

Da complementao das operaes e contraposies de interesses


autocontrole.

Da confiana confiar na veracidade do controle.

Da imparcialidade basear-se em fatos concretos.

Da no-ingerncia da direo absteno do ato de corrigir.

Da reviso o controle cclico.

E, para que esses princpios possam surtir efeito na satisfao dos consu-
midores ou usurios do servio, torna-se necessria a utilizao de algumas
tcnicas de controle bastante eficazes:

Tcnicas de controle
Adequada rede de informaes que fornea os dados requeridos.

Definio dos padres de referncia para uma melhor avaliao do


desempenho.

Ao corretiva, que deve ser obrigatria, depois de apontados os


desvios.

Essas tcnicas s sero vlidas quando observarmos os tipos de controle


existentes e suas respectivas caractersticas.

Tipos de controle
Quanto finalidade, que tem como objetivo:

apurar a legalidade dos atos de gesto;

verificar a fidelidade funcional dos agentes de administrao;

aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho;

fornecer resultados a posteriori.


Quanto oportunidade podendo ser prvio, concomitante, posterior.

Quanto localizao interno ou externo.

Controle de produo, baseando-se na quantidade, na qualidade, nos


custos.

Controle de vendas baseando-se na quantidade, nos custos.

Controle administrativo que feito de modo qualitativo,


quantitativo, econmico (contabilizao dos custos).

Salienta-se que o tipo de controle deve se apoiar fortemente no tipo de


estrutura e no tipo de negcio que est sendo desenvolvido pela em- presa,
pois atravs do conhecimento desses pontos em uma empresa que
poderemos sempre aprimorar e atualizar o procedimento de controle mais
adequado e eficaz para a ampliao do grau de competitividade do
empreendimento.

Muito embora seja grande o interesse de qualquer tipo de empresa em


ampliar o seu grau de competitividade, essa atividade muito complexa, pois
demanda da empresa a construo de indicadores que devem permi- tir a
expresso, em termos numricos, do desempenho, da performance de
departamentos, de unidades fabris ou at mesmo das atividades/tarefas de-
senvolvidas pelas pessoas que ali trabalham.

Nesse caso, quando a elaborao de indicadores for difcil de ser realiza-


da, ser sempre prefervel que a anlise se baseie na subjetividade do que na
no-existncia de padres comparativos, pois atravs do mtodo com-
parativo que se pode avaliar a variao ocorrida entre o desempenho real e
aquele previsto ou o padro estabelecido.

Contudo, de se esperar que sempre haja certa variao entre o padro


delimitado e o que realmente aconteceu, e, para tanto, muito importan-
te que seja estabelecida uma faixa de tolerncia de desvios, com vistas a
manter o acompanhamento de forma suportvel. Quando for o caso de
desvios percebidos excederem o que essa faixa delimita, ser acionado um
alerta especial gerncia que, por sua vez, dever agir para corrigir essa
distoro.

Nessa ocasio, aps a medio dos resultados obtidos e atravs da com-


parao com outros parmetros estabelecidos, observa-se que a prxima
atividade a ao gerencial. Esta, por seu turno, apresenta trs alternativas:
a) no faa nada, deixe as coisas como esto;

b) desenvolva outras aes gerenciais que sejam capazes de corrigir


o desempenho;

c) mude o padro estabelecido.

Sendo que a recomendao ampara-se na segunda alternativa, pois, alm de


ser a mais racional, mostra-se mais profissional tambm.

Categorias de controle
Em se tratando da atividade de controle, a grande parte dos esforos ge-
renciais est apontada para quatro categorias de controle:

o comportamento humano;

finanas;

operaes;

informaes.

Para o primeiro item, destacam-se: a superviso direta, os regulamentos


formais, a avaliao de desempenho e suas respectivas recompensas ou pu-
nies, que representam formas de controle que podem encorajar ou desen-
corajar determinados comportamentos.

J no que diz respeito categoria de finanas, as organizaes buscam


o equilbrio entre os interesses dos acionistas, de seus clientes,
fornecedores e da coletividade a qual pertencem. por esse motivo que as
aes de controle nesse campo necessitam de funcionalidade interna, ou
seja, necessita obter lucros operacionais crescentes e custos compatveis
com esses resultados. Com esse argumento que se justifica a utilizao
dos controles financeiros, isto , o uso de oramentos, do clculo e anlise
de ndices e da realizao de auditorias.
Essa funcionalidade interna obtida atravs da programao sobre
como as operaes so realizadas, bem como sobre o processo de compra
de insu- mos, que so suas ferramentas mais importantes.

A programao da produo significa o ordenamento das atividades


operacionais em qualquer atividade, inclusive definindo quem as realizar
e em quanto tempo sero concludas. Uma das melhores e menos
complexas tcnicas de programao o denominado Grfico de Gantt,
que, em linhas gerais, uma metodologia que analisa quais as possveis
excees ocorridas em um processo e, com base nessas informaes,
estabelece planos de ao para cada uma dessas excees.

Para a categoria de controle das informaes preciso esclarecer antes de


qualquer coisa que, quando dados so analisados e processados, eles se
tornam informaes. Um sistema de informaes gerenciais, tambm de-
nominado SIG, uma plataforma de coleta de dados capaz de transformar
dados em informaes relevantes, e disp-las para uso dos gestores em suas
decises.

Os gestores tomam decises pretendendo garantir a produtividade, a


qualidade e um comportamento adequado de seus liderados. Tendo em vista
que os gestores exercem o papel de responsveis pelas aes/tarefas das
pessoas dentro de seu respectivo departamento/rea e tambm assu- mem o
desempenho da mesma, indiscutvel a urgncia em se estabelecer controles a
fim de que a comparao entre realizado e previsto ocorra de forma menos
traumtica possvel.

bem verdade que todas as categorias de controle podem apresentar


imperfeies. Entretanto, prefervel estabelecer uma margem admiss-
vel de erros, j sabendo que isso pode acontecer, do que maquiar proble-
mas ou mesmo desacreditar no mtodo de controle estabelecido, pois por
isso que um sistema de controle pode gerar dificuldades mais graves do
que aquelas para os quais os controles foram implementados para evitar.
Ampliando seus conhecimentos

Controle da qualidade total


(MOTA, 2003)

O CQT mais do que uma simples utilizao de metodologias, tcnicas,


sistemas ou ferramentas. O CQT uma filosofia organizacional, expressa
atra- vs de aes da gerncia, de cima para baixo, que focalizam o
processo de organizao como um todo e que buscam a vantagem
competitiva a longo prazo, tendo como armas estratgicas a qualidade, o
respeito, a participao e a confiana de todos os funcionrios. A filosofia
do CQT teve um grande impacto nas prticas de engenharia e gerncia, o
que serviu como base para a evoluo aos atuais sistemas de qualidade. Os
sistemas de qualidade pro- porcionam os instrumentos necessrios para
assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados
e verificados de uma maneira planejada, sistemtica e documentada. Deste
modo, estabelecer um sistema de qualidade no significa aumentar ou
reduzir a qualidade dos servios ou produtos, mas sim aumentar ou reduzir
a certeza de que os requisitos e ati- vidades especificados sejam cumpridos.
O ponto central nesta evoluo do conceito de qualidade foi a mudana do
enfoque tradicional (baseado no controle de qualidade e na garantia de
qualidade) para o controle de gesto e garantia de processos, que garante a
produo da qualidade especificada logo na primeira vez. No contexto atual
a qualidade no se refere mais qua- lidade de um produto ou servio em
particular, mas qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o
que ocorre na empresa.

Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu
tempo trabalhando nas funes operacionais.

Dessa forma, muito difcil que as funes gerenciais possam ser conduzi-
das de forma eficaz se as funes operacionais no funcionam bem.

Arrumar a casa significa essencialmente tomar providncias para que as


pessoas, ao exercerem as funes operacionais sejamas melhores do mundo
naquilo que fazem. Praticar um bom controle da qualidade desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais eco-
nmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor.
Para atingir esse objetivo, todos na empresa (diretores,
gerentes, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos.

Os seguintes itens formam oconceito


do TQC:
Orientao pelo cliente.

Qualidade em primeiro lugar.

Ao orientada por prioridades.

Ao orientada por fatos e dados.

Controle de processos.

Controle da disperso.

Prximo processo seu cliente.

Controle a montante.

Ao de bloqueio.

Respeito pelo empregado como ser humano.

Atividades de aplicao
1. Cite e explique ao menos dois objetivos do controle quanto
finalida- de.

2. A funo controle pode ser considerada como uma ferramenta de


anlise da situao prevista. Explique essa afirmativa correlacionada
ao conceito de Fayol.

3. Quais so as categorias de controle utilizadas amplamente pelos ge-


rentes? Explique ao menos uma dessas categorias.
Princpios de Administrao
As habilidades administrativas e suas
caractersticas

Neste captulo apontaremos a relao existente entre as funes ge-


renciais e os conceitos de eficcia e eficincia. Veremos tambm quais so as
habilidades administrativas e suas principais caractersticas, bem como as
necessidades de um administrador.

bastante importante apontar as habilidades necessrias para os gestores


desenvolverem suas atividades, bem como mostrar as necessidades que orien-
tam o desempenho dessas funes, pois ser atravs desse conhecimento que
poderemos delinear os principais traos administrativos de um bom gestor.

Demonstraremos inclusive para os alunos como hierarquicamente as


ha- bilidades gerenciais devem ser utilizadas, relacionando-as com as
necessida- des dos gestores na atualidade.

As habilidades administrativas
Antes que possamos falar diretamente a respeito das habilidades ad-
ministrativas, importante conceituar o que significa propriamente uma
habilidade.

A habilidade a capacidade que foi adquirida mediante treinamento,


experincia e/ou conhecimento prtico acerca de determinada atividade
que o indivduo desenvolve. Ainda assim, existem habilidades inatas ao
ser humano, e, portanto, podem ser consideradas aptides.

A base para o trabalho de qualquer gestor em qualquer que seja a rea que
administra a de desempenhar as denominadas funes administrati- vas
planejamento, organizao, liderana e controle pretendendo alar
vantagens competitivas. Contudo, o reconhecimento e a compreenso das
funes e suas respectivas vantagens ao adot-las no faz com que o suces- so
empresarial seja conseguido.

Estudos recentes tm descoberto que o bom desempenho das funes


administrativas s aparece a partir do momento em que os gestores desen-
volvem certas habilidades gerenciais.
Princpios de
Administrao
Nesses termos, as habilidades relacionadas s atividades gerenciais podem
ser assim apresentadas:

Habilidade tcnica
aquela que consiste em utilizar os mtodos, as tcnicas, o conhecimen-
to e as ferramentas necessrias para o bom desempenho de tarefas espe-
cificas e especializadas na empresa. Normalmente esse tipo de habilidade
alcanado pela instruo e/ou experincia. Exemplos: especialistas em
contabilidade, especialistas em sistemas de informao, especialistas em
marketing.

Apesar dessas habilidades fornecerem condies para que os gestores


conheam as atividades de outras pessoas na empresa, bem como facilita-
rem o acesso a novos tipos de conhecimento na mesma funo, elas
acabam tornando-se escassas medida que os gestores ascendem na
pirmide hie- rrquica da empresa, ou seja, medida que sobem os
degraus da hierar- quia da empresa.

Habilidade humana
Esta a tpica habilidade que reside na capacidade e no discerni- mento
dos gestores em criar um clima amistoso de trabalho, em que as pessoas se
sintam dispostas a colaborar, pois aqui o gestor necessita- r
compreender as atitudes e as motivaes das pessoas para que possa aplicar
uma liderana eficaz. Essa habilidade capaz de influenciar na ma- neira com
qual o gestor se relaciona com seus demais colaboradores. Nesses termos, a
prtica atual aponta que os executivos passam boa parte de seus dias de
trabalho interagindo com outras pessoas e, justamente por esse motivo,
precisam desempenhar as habilidades de motivar, de conduzir e de comunicar-
se de forma eficaz com aqueles que esto em volta.

Habilidade conceitual
Distintamente das demais habilidades relatadas, essa categoria consiste
em tentar compreender como se estabelecem relaes entre a esfera
interna e o ambiente externo em que a empresa est inserida, isto , como
o com- portamento dos membros e dos demais insumos organizacionais
podem ser influenciados pelas mudanas no ambiente complexo e global
que envolve

8
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as empresas. Esse tipo de habilidade sugere que o gestor tenha um
compor- tamento em conformidade com os objetivos da organizao como
um todo, desvinculando-se dos objetivos do grupo ou da rea a que
pertence to somente. um tipo de aptido que demanda uma postura
minuciosa, pois solicita dos gestores a capacidade de examinar diversos e
numerosos fatos que conflitam entre si, reconhecendo ou no a
complexidade e o dinamismo que esses fatos externos imprimem sobre o
prprio desenvolvimento das funes administrativas, e, claro, fazendo
com que os gestores encontrem solues e resolues para essas questes.

Dito dessa maneira, de se supor que, medida que vo adquirindo mais e


maiores responsabilidades, os gestores precisam praticar essa habilidade.

Como pode ser observado, as habilidades dos gestores completam o co-


nhecimento que esses profissionais possuem, no sentido de fazer com que
o processo administrativo seja realizado de forma adequada e coerente
com os objetivos que uma empresa prope.

No raro, porm, supor que essas habilidades esto dispostas na


cadeia hierrquica de uma empresa de uma maneira irregular para cada
nvel exis- tente, haja vista que as atividades que os gestores desenvolvem
so distin- tas, dependendo do cargo em que se encontram.

Dito dessa forma, preciso identificar os principais nveis


organizacionais e seus respectivos cargos gerenciais na empresa para que
saibamos como essas habilidades devem ser desenvolvidas.

Nveis organizacionais
Independentemente do tamanho da empresa, seja ela micro, pequena ou
gigante, e mesmo do tipo de empreendimento, imprescindvel que haja o
cargo profissional de gestor pois assim como qualquer outro tipo de pro-
fisso, o especialista sempre poder trazer mais benefcios para as aes
que sero desenvolvidas. Ocorre que dentro de uma empresa os cargos
profis- sionais de administrao podero variar de acordo com o nvel
hierrquico que o gestor ocupa, indo de encarregado at presidente, e
passando, claro, pelos cargos de supervisor, gerente e diretor, sendo que
todos esses cargos podero demandar papis administrativos distintos.
Para que possamos en- tender mais sobre esses papis a serem
desempenhados, preciso ento discernir cada um dos nveis hierrquicos
de uma empresa.
Nvel institucional
Em uma cadeia escalar, o nvel mais elevado. composto pelos
cargos de presidente e pela diretoria, que tomam as principais decises da
empresa, as estratgicas, e, por isso, tambm denominado nvel
estratgico, pois o responsvel pela elaborao da trajetria futura da
firma e demanda de seu(s) ocupante(s) uma viso mais apurada do
negcio desenvolvido para que sejam definidos a misso, as diretrizes e os
objetivos do empreendimen- to. Pode ser considerado tambm o nvel
mais perifrico da empresa, porque se encontra em contato direto com o
ambiente externo sofrendo impactos e presses.

Nvel intermedirio
Considerado de articulao interna, pois est situado entre o nvel mais
elevado estratgico/institucional e o menos elevado da empresa ope-
racional. Tambm tem a denominao de nvel gerencial ou ttico, pois
constitudo eminentemente por gerentes. Os ocupantes desse nvel obtm as
decises globais e tm a responsabilidade de transform-las em progra- mas
de ao para que o nvel operacional as execute. Os gestores que a se
encontram tambm so responsveis em interpretar a misso, as diretrizes e
os objetivos do negcio e transform-los em aes. Ser nesse nvel que o
administrador desenvolver uma viso ttica do negcio.

Nvel operacional
Considerado o nvel administrativo mais baixo na cadeia escalar. Respon-
svel em supervisionar a execuo e a realizao das tarefas do dia-a-dia da
empresa. O ocupante desse nvel deve possuir uma viso mais operacional do
empreendimento; isso significa que precisar ter conhecimento tcnico sobre
o negcio, seja para dirigir, seja para orientar os trabalhadores que de fato
executam as tarefas.

Apresentado assim, vejamos agora como as habilidades administrativas


devem ser distribudas pelos nveis organizacionais:
(STONER; FREEMAN, 1999. Ada
Habilidade conceitual
Alta
administrao

Habilidade humana
Gerncia
mdia

Habilidade tcnica
Superviso

Entretanto, no somente o exerccio das habilidades gerenciais que


torna o administrador um profissional qualificado; preciso que o gestor
de- senvolva as suas atividades sempre vislumbrando os conceitos de
eficincia e de eficcia.

Dois conceitos simples:

eficincia fazer certo a coisa (nfase no meio);

eficcia fazer a coisa certa (nfase no fim).

Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa


qualidade.

Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.


fazer a coisa certa.

Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros.

Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que


se espera. fazer a coisa certa, ou seja, a coisa que leve ao resul- tado
almejado.
Ao desenvolver suas atividades, o gestor deve ser capaz de desenvolver
concomitantemente a eficcia e a eficincia. Contudo, inicialmente ele
deve pretender aquilo que se espera ser eficaz e depois deve fazer com
que nesse caminho para o alcance dos objetivos no existam erros em
demasia
ser eficiente.

Por um lado, se o administrador for eficaz, mas no for eficiente, isto , se


ele fizer a atividade correta para alcanar uma determinada meta e essa
atividade apresentar vrios erros, ento o objetivo a ser almejado ter remotas
chances de ser alcanado.

Caso o gestor seja eficiente, mas no seja eficaz, ou seja, no consegue


realizar uma atividade que leve meta estipulada, mas mesmo assim conse-
gue realizar a tarefa com o mnimo de equvocos, desvios, ento os objetivos
jamais podero ser atingidos.

Dito dessa maneira, entende-se que a eficcia indispensvel, imprescin-


dvel para qualquer gestor, em qualquer nvel, j a eficincia uma atitude
desejvel. Um gestor que seja eficiente, porm no seja eficaz, nunca poder
alcanar os resultados esperados; entretanto, aquele que for eficaz, mas no
for eficiente, ter remotas chances em conseguir atingir bons resultados.

Caso contrrio o gestor eficiente e eficaz dificilmente no conseguir


obter resultados positivos.

As necessidades do administrador
Apesar de termos visto as habilidades necessrias ao desenvolvimento
das funes gerenciais e percebido tambm a importncia dos conceitos de
eficincia e de eficcia, preciso que os gestores procurem minimizar as
suas necessidades para que o efetivo trabalho gerencial possa ser
realizado.

Para alm das necessidades prprias de todos os seres humanos, os


admi- nistradores possuem carncias especficas que denotam uma
necessidade de procurar pela sua satisfao.

Nesses termos, podem-se apontar como necessidades de um administrador:


Necessidade de viso
A necessidade de viso sugere que o gestor adote sempre que possvel
uma postura de visionrio, de antecessor das aes, de precursor de
estrat- giasqueantesnohaviamsidoutilizadas, oumesmoque,
sequandoutilizadas anteriormente, busca-se resultados distintos em
cenrios tambm distintos, ou seja, aes que fazem realmente a diferena
entre dois administradores.

Um bom exemplo de viso quando o gestor visualiza a formao de


algum cenrio de mercado promissor e comea a produzir antes de todos
os demais, atuando de forma que consiga abarcar uma parcela de mercado
maior, como atravs da aquisio de tecnologia de ponta ou mesmo
atravs do lanamento de modismos.

Necessidade de compreenso da
diversidade cultural
Parece at bobagem ter que falar sobre diversidade cultural na atualida-
de, pois, com o fenmeno da globalizao, tudo e todos parecem estar
com- partilhando de valores semelhantes. Contudo, poucos so os gestores
que conseguem compreender o quo diferentes so as culturas entre os
pases, bem como imprescindvel que se compreendam os rituais, os
valores e os costumes de outros povos, afim de que negcios possam ser
realizados.

A perspectiva salientada pela globalizao facilitou o contato entre os


povos e, como conseqncia, o acesso a novos mercados. preciso,
portanto, que os gestores saibam quais so os verdadeiros valores e
crenas daquele povo para que possam decidir em adaptar-se ou no a esse
novo mercado. Dito desta maneira, compreender a variedade de atitudes de
outro povo/mer- cado fato prioritrio no desenvolvimento de um bom
administrador.

Necessidade de treinamento
Vrios so os gestores que acreditam que depois de terem feito um
curso de graduao j esto preparados para enfrentar a profisso.
Enganam-se aqueles que possuem esse tipo de idia, pois as tcnicas e a
utilizao das ferramentas gerenciais esto sempre em processo de
atualizao contnua. Aquela atividade que hoje est sendo desenvolvida
por certo setor da
economia poder ser adaptada e tambm realizada em outro setor econmi- co,
ou mesmo em somente um determinado departamento de certo segmen- to
industrial; isso significa dizer que o constante aprimoramento dos gestores no
est somente condicionado ao banco de sala de aula ou a certo certificado
obtido. As informaes giram hoje dispersas em inmeros veculos de comu-
nicao, e cabe ao gestor que possui essa necessidade saber de todas as pos-
sibilidades que podem ser oferecidas no mercado para suprir a sua constante
demanda por novos conhecimentos. Informar-se tambm treinar.

Necessidade de tica
Uma das mais recorrentes discusses hoje em dia diz respeito ao desen-
volvimento de um quadro tico capaz de suportar as variaes de valores
que tanto tm nos colocado em dvida quanto s questes ligadas con-
corrncia. A construo de um quadro tico de valores faz com que o ad-
ministrador destaque-se dos demais, pois ser capaz de mostrar a todos os
elementos que o rodeiam, quais so esses valores e as possibilidades de
ne- gcio a embutidas. Basicamente, a busca em desenvolver um quadro
tico de valores empresariais est intimamente ligada constituio dos
valores presentes na cultura de um pas, j que o senso comum muito
forte na constituio do carter das pessoas, e estas, por seu turno, so
consideradas recursos imprescindveis de uma empresa.
Ento, salientar o que certo e o que errado em uma empresa um fato
que encontra forte correspondncia no que certo ou errado em uma
determinada populao que comunga dos mesmos valores.
Saber, portanto, o que constitui um bom negcio e o que se apresenta
como um bom negcio uma circunstncia que depende no somente do
carter do gestor que o est realizando, mas sim de uma atitude que
precisa ser averbada por todos aqueles presentes nessa negociao.

Ampliando seus conhecimentos

Administradores como lderes


ativos
(POZO, 2004)

Os melhores administradores so lderes que participam


ativamente nos departamentos e organizaes pelos quais
ser passivos ou observadores desligados, sentados num escritrio sem ter
contato regular com os funcionrios e as operaes.

Os administradores lderes devem estar intimamente envolvidos nas


deci- ses e atividades-chave e possuir amplo e profundo entendimento das
tarefas que delegam a outros. Um ambiente de trabalho positivo existe
quando o ad- ministrador faz todo o possvel para estabelecer as condies
que encorajam o sucesso e removem as causas de falhas.

Um ambiente de trabalho positivo fornece organizao e aos funcion-


rios a oportunidade de atingir alto desempenho.

Para a organizao e seus funcionrios terem a oportunidade de atingir alto


desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em termos de o
que se quer atingir e de como isso ser feito.

Outro modo de os administradores fornecerem a oportunidade de atingir


alto desempenho assegurar-se de que as pessoas possuem todos os
recursos de que necessitam para completar suas tarefas com sucesso. Para
que a orga- nizao e seus funcionrios tenham incentivos para atingir alto
desempenho, os administradores devem identificar os fatores que motivam
pessoas a cons- truir esses fatores no ambiente de trabalho. Os incentivos
podem ser parte do prprio processo de trabalho, como por exemplo, um
trabalho interessante e desafiador, ou um bom relacionamento com os
colegas, ou pode ser tambm as recompensas que advm em funo do alto
desempenho, como aumento de pagamentos, promoes e boas
designaes.
Disponvel em: <www.fumesc.com.brPagPrincipalAdministracaomaterialdidaticoPerio-
do1teoriasAAula1.doc>.

Atividades de aplicao
1. Jos Carlos, supervisor da Alumnios Brasileiros S/A, desistiu de
fazer um curso de ingls pago pela empresa e no compareceu a um
curso de reciclagem promovido pelo setor de RH, explicando que
eram cur- sos dispensveis e perda de tempo. Apesar de ser um bom
tcnico, uma pessoa intratvel, mal humorada e trata a todos com
muita gros- seria.

a) Qual a necessidade que Jos Carlos no possui?


b) E qual habilidade no foi desenvolvida por ele?

c) Em que nvel organizacional se encontra Jos Carlos?

2. Maria de Lourdes, gerente das Lojas Alagoas, economizou recursos


para reformar a seo de moda feminina da loja do Queiroz. A fim de
motivar os funcionrios, criou uma competio para o funcionrio-
destaque do ms e props aos diretores, como prmio, uma viagem
matriz, em Alagoas.

a) Em que nvel organizacional situa-se Maria de Lourdes?

b) Quais os dois processos administrativos voc pode identificar


nas atitudes dela?

c) E qual a necessidade identificada nela?

3. Elabore um pequeno texto apontando como a necessidade de tica


tem sido to demandada na atualidade pelos gestores e pelas empre-
sas de patamar global.
Princpios de Administrao
Ambiente organizacional e as implicaes para
o gerenciamento

Neste captulo, apresentaremos como o ambiente organizacional deve ser


analisado, apontando os elementos que compem esse ambiente, tanto interna
quanto externamente.

Pretende-se, atravs desse captulo, demonstrar a importncia da


anlise ambiental para a elaborao de estratgias empresariais de sucesso,
diag- nosticando as dimenses da quantidade/qualidade dos elementos
externos como tambm a variabilidade destes elementos.

O ambiente
empresarial
Vrios so os fatores a serem considerados para o gerenciamento das
operaes empresariais. Historicamente, verifica-se que a importncia das
tarefas, da estrutura, do comportamento, das normas e dos regulamentos
foram os elementos balizadores para uma administrao eficiente e eficaz.

Contudo, somente a anlise desses elementos no se mostrou suficien-


temente capaz de nortear a ao gerencial na atualidade. Contemporanea-
mente sabido que elementos que compem o ambiente externo de uma
empresa so extremamente significativos para a elaborao de estratgias
gerenciais, uma vez que a sobrevivncia dos negcios est de fato atrelada
sua capacidade de constituir estratgias de curto, mdio e longo prazo.

Dessa forma, imprescindvel que o bom gestor conhea o ambiente em


que a empresa est inserida, para que, assim, possa, a partir dessa viso e
desse conhecimento, operacionalizar os recursos empresariais para que estes
sejam utilizados, obedecendo aos critrios de eficincia, eficcia e
sustentabilidade.

O ambiente externo
A percepo de que o conhecimento do ambiente externo impor- tante
para o gerenciamento excelente relativamente nova na cincia da
Administrao.
Princpios de
Administrao
Por volta da dcada de 1960, inmeros autores comearam a pontuar
que os elementos externos s organizaes influenciam e so
influenciados pelas prprias aes que se desenvolvem dentro das firmas.

Foi atravs da abordagem sistmica da Administrao que essa percep-


o comeou a se desenvolver.

Abordagem sistmica da Administrao


Entretanto, o conhecimento do ambiente externo no pode ser feito tendo
somente certa percepo do que ali ocorre. primordial que se anali- se a
dinmica dos fatores externos em relao ao negcio, e tambm como a
prpria natureza desses elementos em relao a determinadas atividades que
acontecem de maneira generalizada em todas as reas de certa regio/
localidade/pas/continente/mundo inteiro.

Assim, tem-se a diviso da anlise ambiental externa em duas esferas:

ambiente geral ou macro ambiente;

ambiente tarefa.

O ambiente geral
O ambiente geral ou macro ambiente aquele que envolve no somen-
te um tipo de negcio, mas todos os tipos de organizaes em uma deter-
minada rea geopoltica. o denominado pano de fundo de uma regio
especfica que afeta indiretamente todos os tipos de negcio compreendi-
dos nessa mesma regio.

Esse ambiente geral composto pelos elementos de ao indireta,


tambm chamados de variveis ou shareholders.

Elementos de ao indireta variveis shareholders


Esses elementos influenciam indiretamente nos negcios e, portanto, os
mais importantes so:

ambiente econmico;

ambiente poltico;

ambiente tecnolgico;

9
4
ambiente social;

meio ambiente.

A forma pela qual esses fatores de ao indireta influenciam os negcios


bastante variada, e, portanto, de difcil diagnstico ou mesmo previso as-
sertiva. Sabe-se somente que so fatores a serem considerados para a elabo-
rao de qualquer tipo de estratgia empresarial, que no podem ser des-
considerados em nenhuma hiptese e que influenciam indiretamente nos
empreendimentos.

Variveis Influncia direta

A forma pela qual essas variveis se comportam em determinado ambien-


te ir espelhar duas circunstncias para a anlise empresarial: a estabilidade
ou a instabilidade.

Dimenso estvelinstvel
A estabilidade percebida entre esses elementos denota a possibilidade
de elaborao de estratgias de longo prazo que possam ser mantidas em
um horizonte em que grandes ou abruptas mudanas podem ser visualiza-
das, sendo que, dessa forma, haver condies de se construir uma
trajetria para o desenvolvimento do empreendimento e que essas
condies possi- bilitaro possveis acertos na estratgia.

J quando se considera o ambiente geral como uma situao instvel, es-


tratgias podero ser elaboradas na tentativa de conciliar as transformaes
externas s condies dos negcios, e a, tanto os possveis acertos de traje-
tria quanto mesmo a possvel mudana de trajetria podero ser traados.

Tem-se enfim o relacionamento empresarial com a dinmica dos


elemen- tos do ambiente.

Ambiente tarefa
O ambiente tarefa, em contraposio ao ambiente geral, aquele am-
biente prximo e imediato empresa e que, por obedecer a essa condio,
influencia e sofre influncia direta nos negcios empresariais, quando esses
almejam algum objetivo pr-estabelecido.
Ambiente tarefa Influncia
direta

O ambiente tarefa composto pelos elementos de ao direta, tambm


conhecidos como stakeholders externos.

Elementos de ao direta ou stakeholeders externos


Os stakeholders externos so os outros tipos de empreendimentos ou
outros fatores cuja inexistncia iria conseqentemente impedir a existncia da
prpria empresa em anlise.

Como exemplos de stakeholders externos podem-se citar:

os fornecedores;

os clientes;

os concorrentes;

o governo;

as entidades reguladoras;

a mdia;

os terceirizados/parceiros.

A anlise da quantidade e da variedade dos elementos que compem o


ambiente tarefa de uma empresa se refere heterogeneidade ou ao nmero
e dessemelhana dos elementos externos relacionados s operaes de
uma empresa.

Dito dessa forma, a composio do ambiente tarefa de suma impor-


tncia para a elaborao das estratgias empresariais, pois atravs do co-
nhecimento acerca desse fragmento ambiental que o gestor poder veri-
ficar quais situaes sero ameaadoras para o seu negcio, como tambm
quais sero os momentos mais oportunos para o desenvolvimento de seus
objetivos.
Ambiente empresarial

Poltica Meio ambiente

Concorrentes
Entidades Governo
reguladoras
Empresa

Grupos de
Clientes interesse

Fornecedores
Sociedade
Tecnologia
Economia

Conhecer o funcionamento desses elementos e saber como e quando a


sua influncia pode ser considerada como algo positivo ou negativo para o
empreendimento uma prerrogativa que facultar ao gestor a
possibilidade de realizao de aes gerenciais eficientes, sob o ponto de
vista da utili- zao dos recursos que possui. Inclui-se a o estabelecimento
de uma rela- o mais prxima e contratual dos stakeholders externos,
pois, atravs desse mtodo, poder captar informaes corretas acerca de
suas aes.
A anlise do comportamento e da quantidade de elementos de ao direta
que uma determinada empresa possui aponta para a dimenso da
simplicidade ou da complexidade com que as aes empresariais devem ser
desenvolvidas.

Dimenso simplescomplexa
Essa dimenso significa que as aes organizacionais podem ou no ser
mantidas no curso de ao desejado, j que se sabe que os recursos que
uma empresa possui no so infinitos e devem ser administrados de
maneira ab- solutamente eficiente, isto , sem desperdcio.

A incerteza ambiental
Dados os passos/etapas para uma anlise ambiental, preciso informar ao
gestor sobre os motivos pelos quais se torna to importante que essa anlise
seja realizada.
No somente pelo intuito de formao de estratgias, como tambm
para minimizar os impactos negativos de uma estratgia mal elaborada, o
que se sabe que a anlise ambiental bem realizada possibilita ao tomador
de deciso o acesso s informaes, sem as quais no haveria como
decidir sobre o futuro do empreendimento.
, portanto, com o interesse de maximizar o acesso e o tratamento s in-
formaes que a anlise ambiental se torna indiscutvel.
A grande questo que est em pauta aquela que supe ser a informa-
o um recurso necessrio sobrevivncia das empresas muito mais
impor- tante do que se supunha ser em um passado relativamente recente
(cerca de 40 anos atrs).

Informao = recurso
organizacional
Logo aps ter elaborado estratgias para a sobrevivncia/manuteno dos
negcios, oque se espera de umbomgestor que ele seja capazde tomar
boas decises no sentido de operacionalizar todas as aes que esto
presumidas nessa estratgia, ou seja, toda e qualquer estratgia pressupe a
colocao de um plano operacional em andamento para que o objetivo seja
alcanado.
Contudo, para que as decises sejam assertivas, necessrio que o gestor
tenha acesso informaes e que estas possam receber uma filtragem e um
tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente capazes de balizar os
recursos disponibilizados.
Em linhas gerais, o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente as
informaes disponibilizadas proporcionam ao gestor reduo do seu grau
de incerteza.

A incerteza organizacional
Incerteza a situao em que determinada pessoa se encontra, uma vez
que no possui informaes necessrias tomada de deciso.
Ou seja, quanto menor a quantidade de informaes que uma pessoa
tem, maior a probabilidade de tomar uma deciso equivocada. O sentido
contrrio pressupe um maior grau de certeza, e, portanto, maior a
probabi- lidade de decises corretas.
Contudo, uma vez que impossvel que as pessoas saibam de tudo que
envolve uma situao, dado o carter multivariado com que as situaes se
apresentam, a anlise ambiental pauta-se na incerteza como forma de
obter cada vez mais informaes, a fim de diminuir a possibilidade de
ocorrer de- cises erradas.
Nesse sentido, temos o entrecruzamento das duas dimenses de coleta
de informaes:

A dimenso estvel-instvel

A dimenso simples-
complexa
Em linhas gerais, a correlao obtida dessas duas dimenses apresenta-
se no quadro que se segue:

Anlise ambiental
Simples + Estvel Complexo + Estvel
Incerteza baixa. Incerteza moderada-
Pequeno nmero de baixa. Grande nmero
elementos externos e de elementos externos
Mudana Ambiental

semelhantes. e estes no so
Elementos permanecem semelhantes.
os mesmos ou se Elementos permanecem
modificam lentamente. os mesmos ou se
modificam lentamente.

Simples + Instvel Complexo + Instvel


Incerteza moderada-alta. Incerteza alta.
Pequeno nmero de Grande nmero de
elementos externos e elementos externos e
semelhantes. estes no so
Elementos semelhantes.
modificam-se com Elementos
freqncia e de forma modificam-se com
imprevisvel. freqncia e de forma
Complexidade Ambiental

Ampliando seus conhecimentos

A era da irracionalidade
(HANDY, 1992)

Para Handy a tendncia clara. As empresas tendero a


possuir apenas metade dos funcionrios no seu ncleo central.
Estes vo trabalhar o triplo de horas e ganharo o dobro do
salrio. A outra metade sero trabalhadores de portflio, ou
seja, especialistas numa determinada rea, que vendem as
suas competncias profissionais a vrias empresas. No ncleo da empresa
ficar uma elite de profissionais qualificados, sobretudo os mais jovens.
H duas explicaes para esse fato. Em primeiro lugar porque os quadros
jovens tm, em regra, salrios mais baixos. Em segundo porque esto mais
disponveis para uma carreira exigente em termos de carga horria. , no
fundo, uma fora de trabalho leal e empenhada, que entrar no mercado de
trabalho mais tarde, mas tambm sair mais cedo. Para conquistar a sua
dedicao as empresas tero de premi-los com o mximo de benefcios:
salrio, participaes nos resultados e formao. A maioria das pessoas
sobretudo as que esto acima dos 40 ou 50 anos de idade trabalhar fora das
empresas como profissionais por conta prpria. Estes tiraro partido da
experincia acumulada para dar um segundo flego sua carreira e sua
vida pessoal. Quais as implicaes dessas mudanas no planejamento da
carreira? Em primeiro lugar, possvel estrutur-la em, pelo menos, dois
ciclos de 25 anos. O primeiro no ncleo das empresas; o segundo como
trabalhadores de portfolio. Este plano no , no entanto, rgido. Ser cada
vez mais vulgar possuirmos trs ou quatro carreiras diferentes ao longo da
vida. Nos Estados Unidos isso algo freqente, afirma Handy. O principal
desafio para os trabalhadores de portfolio est em descobrir quais so os seus
principais talentos e como os vender. Trata-se de procurar clientes em vez
de empregos, defende. Neste ponto uma pergunta se impe: e as pessoas que
no tm qualificaes para vender? Esse o grande drama da nossa
sociedade atual. As empresas liberam para o mercado as pessoas com
menores qualificaes, quando era suposto fazerem o contrrio. Em
conseqncia, na sociedade atual, metade das pessoas tem muito dinhei- ro,
mas pouco tempo para gast-lo, enquanto a outra metade tem tempo, mas
pouco dinheiro, diz. A resposta est no nascimento de mais empresas
especializadas no marketing pessoal, que faro o papel de intermedirios
entre a oferta de talentos e as necessidades do mercado. Handy prope
igualmente a reinveno do papel dos sindicatos, que devero apoiar os
trabalhadores nessa transio. Por outro lado, embora as empresas no
tenham o dever de assegurar um emprego para a vida, tero, em alternati- va,
de assegurar a empregabilidade dos funcionrios atravs da formao
intensiva. Por ltimo, o ensino deve dar mais ateno descoberta e de-
senvolvimento dos talentos individuais do que transmisso massificada de
conhecimentos.

10
1
Sobre as empresas o autor explicita que as empresas do futuro tendero a
seguir o modelo das consultoras ou das agncias de publicidade. Sero com-
postas, em grande parte, por especialistas altamente qualificados, que ten-
dero a trabalhar mais prximos dos clientes, em equipes de projeto. Como a
maior parte do trabalho ser feito fora das empresas, estas deixaro provavel-
mente de necessitar de edifcios luxuosos no centro das cidades. Os escritrios
tradicionais sero transformados em clubes de trabalho de uso comum onde as
pessoas se encontram, se renem, convivem e partilham as mais moder- nas
facilidades tecnolgicas. Tal fato permitir tambm que mais trabalho seja feito
a partir de casa. Estas empresas tanto precisaro de cidados dedicados e
disponveis (os que esto no ncleo) como de mercenrios competentes, que
daro maior valor acrescentado aos projetos (os trabalhadores de portf- lio).
As hierarquias tendero a ser menos rgidas e as promoes mais rpidas. Dos
lderes espera-se que sejam sobretudo excelentes condutores de pesso- as.
Handy socorreu-se da analogia de um barco a remos onde os tripulantes remam
em harmonia de acordo com o rumo delineado pelo timoneiro. Isso s
funcionar se houver uma viso comum sobre os objetivos da empresa, uma
grande paixo e entusiasmo, que permitiro cumprir tais objetivos, e uma re-
lao de confiana para que as pessoas saibam o que se espera delas sem sequer
necessitarem de falar umas com as outras durante a travessia. No final da etapa
os louros (leia-se os lucros da empresa) devem ser distribudos por toda a
equipe (no apenas pelo timoneiro), consoantes os resultados.

Sobre o ensino, o autor diz que se as empresas precisam de quadros alta-


mente qualificados, se as carreiras so mais curtas e diversificadas, se as pes-
soas tm de ser auto-suficientes, ento a educao ter de se tornar o seu in-
vestimento mais importante. E a aprendizagem no pode estar confinada ao
perodo escolar, mas ser algo contnuo e permanente. Para isso a escola tem de
tornar-se mais parecida com o mundo dos negcios. No trabalho, 75% de
qualidade insuficiente, nas escolas excelente. No trabalho vemos o resulta-
do do esforo diariamente. Na escola temos de aguardar pelo fim do perodo
escolar. No trabalho, a produo til para o mercado. Na escola, em regra,
apenas o para o estudante. O trabalho (ou devia ser) interessante ou at
divertido. Para muitos a escola no (e podia ser) interessante nem divertida.
Mas o principal fator de reinveno da escola est na descoberta e no desen-
volvimento de talentos. E estes no se referem apenas inteligncia. Howard
Gardner, professor de Harvard, foi o primeiro a alertar-nos que existem vrias
formas de inteligncia, no livro Frames of Mind. Entre essas
formas distintas de inteligncia salienta-se a analtica
avaliada nos testes de QI, a factual cultura geral, a
lingstica aptido para lnguas, a espacial ver padres
nas coisas, a prtica, a fsica ou desportiva, a artstica, a
intuitiva e a interpes- soal. A escola est muito focalizada
na inteligncia analtica e pouco na emo- cional. Seria mais
til se permitisse que os alunos colecionassem certificados
de competncias que lhes seriam preciosos, mais tarde,

Atividades de aplicao
1. O ambiente externo o contexto no qual uma empresa est colocada.
Uma empresa deve ser vista tal como um sistema aberto, consideran-
do, obviamente, que mantm transaes e intercmbio com elementos
que compem seu ambiente. Como esse ambiente vasto e complexo,
alm de envolver toda a empresa, ele pode ser analisado sob duas ti-
cas: o ambiente geral e o ambiente tarefa. O ambiente tarefa :

a) o macroambiente, o qual genrico e comum a todas as organi-


zaes.

b) aquele mais prximo e imediato de cada organizao.

c) aquele que forma um campo dinmico de foras que interagem


entre si.

d) o que envolve condies tecnolgicas, legais, polticas e econ-


micas.

e) que envolve condies demogrficas, ecolgicas, sociais e cultu-


rais.

2. Quais so os elementos que compem o ambiente geral ou macro


ambiente? Cite-os e explique pelo menos um desses elementos.

3. Por que a informao pode ser considerada um recurso estratgico para


a manuteno/desenvolvimento dos empreendimentos?
Princpios de Administrao
O empreendedorismo como nova
possibilidade
gerencial para administradores

O objetivo deste captulo mostrar que o empreendedorismo pode ser


considerado uma nova possibilidade gerencial para administradores.

Apresentaremos como o fenmeno do empreendedorismo surgiu e


como pode constituir-se em um caminho vivel e importante para o
gerenciamen- to das empresas na atualidade.

preciso tambm informar sobre as distines existentes entre o proces-


so de administrar e o de empreender, apontando as diferenas entre esses dois
movimentos, mas mostrando tambm que, apesar das diferenas, so
caminhos que se complementam e que normalmente apontam para o su- cesso
empresarial.

O empreendedorismo
De acordo com vrios autores, diferentemente do passado, em que uma
carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno
negcio, o empreendedorismo expande-se, cada vez mais, sob novas
formas que incluem negcios de famlia, microempresas, auto-emprego,
empreen- dedorismo ecolgico, empreendedorismo tecnolgico,
cooperativa, empre- endedorismo de grupo, empreendedorismo social,
assim como outros tipos de empreendedorismo no setor dos grandes
negcios. Desse modo, surgem nesse cenrio novas formas de
empreendedorismo.

O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no


ambien- te de trabalho, apresentando carter inovador, mesmo quando
atuam em- presarialmente nas organizaes que eles no possuem, mas
para as quais trabalham.

Em vrios dos estudos realizados sobre o fenmeno do empreendedoris-


mo, nota-se que no h consenso entre os pesquisadores sobre a exata de-
finio do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificulda-
des encontradas para o estabelecimento dessa conceituao so decorrentes
Academy Mangem
Princpios de
Administrao
de concepes equivocadas derivadas principalmente da mdia e do senso comum,
que distorcem alguns conceitos.

a conceptualization.
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor
haja muitas diferenas e disparidades a respeito das exatas definies,

2001)
pode-se perceber que h um consenso entre os estudiosos de que o que
distingue o empreendedor das outras pessoas a maneira como este

MUZYKA,
percebe a mudan- a e lida com as oportunidades.

Owners:
Dat Au Caractersti

(apud, BIRLEY;
a tor cas
1848 Mill Tolerncia ao risco.

Bussiness
1917 Weber Origem da autoridade formal.

1934 Schumpeter Inovao, iniciativa.

1984.
Differentianting Entrepreneurs from Small
1954 Sutton Busca de responsabilidade.

1959 Hartman Busca de autoridade formal.

1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realizao.

Ambio, desejo de independncia, responsabilidade e


1963 Davids
auto confiana.

Relacionamento humano, habilidade de comunicao,


1964 Pickle
co- nhecimento tcnico.

1971 Palmer Avaliador de riscos.

Necessidade de realizao, autonomia, agresso, poder, re-


1971 Hornaday e Aboud
conhecimento, inovao, independncia.

1973 Winter Necessidade de poder.

1974 Borland Controle interno.

1974 Liles Necessidade de realizao.

1977 Gasse Orientado por valores pessoais.

Auto-confiana, orientado por metas, corredor de riscos


1978 Timmons
moderados, centro de controle, criatividade, inovao.

1980 Sexton Energtico, ambicioso, revs positivo.

Necessidade de controle, visador de responsabilidade, au-


1981 Welsh e White
toconfiana, corredor de riscos moderados.

Orientado ao crescimento, profissionalizao e indepen-


1982 Dunkelberg e Cooper
dncia.

Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efe-


tuados sobre empreendedores refiram-se a rea de negcios, importante
frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade humana
como as artes, o esporte, a poltica, msica, entre outras.

10
6
Caractersticas dos empreendedores
Muito embora na atualidade possa-se atestar que os empreendedores
podem ser formados e no mais nasam empreendedores, algumas carac-
tersticas de personalidade so comuns a esse tipo de profissional. Segundo
Timmons (2004), algumas das mais perceptveis caractersticas dos empre-
endedores so:
total comprometimento, determinao e perseverana;
guiados pela auto-realizao e crescimento;
senso de oportunidade e orientao por metas;
tomam iniciativa por responsabilidades pessoais;
persistncia na resoluo de problemas;
conscientizao e senso de humor;
busca obter feedback;
controle racional dos impulsos;
tolerncia ao stress, ambigidade e incerteza;
procura correr riscos moderados;
lida bem com o fracasso;
formador de equipes.

O cenrio de
desenvolvimento do
empreendedorismo
Devido s vrias transformaes tecnolgicas e socioeconmicas na
atu- alidade, cresceu substancialmente nas ltimas dcadas a importncia
dos pequenos empreendimentos, como foco gerador do desenvolvimento
eco- nmico, foco na habilidade para inovar, diversificar e criar novos
empregos. Esse fenmeno aponta, frente aos agentes de desenvolvimento,
rgos governamentais, universidades e institutos de treinamento, o
desafio de fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos
atravs da forma- o de uma cultura empreendedora.
A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do
empreen- dedorismo a pedra fundamental para o desenvolvimento
econmico. Lde-
res regionais e governamentais esto sendo obrigados a estimular a criao
de novos empreendimentos. Tanto inovaes como a criao de postos de
trabalho implicam no desenvolvimento de algum tipo de organizao para
operar o conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um
objetivo a ser realizado, pois as inovaes tecnolgicas no tm serventia
at que algum as explore organizadamente.

As implicaes dessa realidade em um mundo de rpida descontinuida-


de afetam as tradicionais polticas administrativas das organizaes. Para
elas sobreviverem e progredirem haver necessidade de novas competn-
cias administrativas semeadas de empreendedorismo.

Empreendedorismo na formao acadmica


Um percentual significativo de pessoas que trabalham na rea
acadmica reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisio de
conheci- mento, mas semelhante movimento no notado no
desenvolvimento de habilidades especficas para o uso prtico desses
conhecimentos.

Tudo aponta os atuais cursos de Administrao de empresas que en-


sinam as funes Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem
apli- cveis de modo igual nos diferentes estgios e dimenses de um
empre- endimento para a necessidade de uma nova estrutura. Como os
maiores problemas empresariais ocorrem nas primeiras etapas do
empreendimento, parece bvio que a educao para o empreendedorismo
no ocorre atra- vs de funes departamentais, e sim por fases de
desenvolvimento do negcio.

Contudo, a educao para o empreendedorismo no deve ser confundi-


da com a educao para gerenciar pequenos negcios.

O principal objetivo da educao para gerenciar pequenas empresas


ensinar tcnicas gerenciais simples e aplicveis ao pequeno negcio, en-
quanto que a educao para o empreendedorismo visa estimular a cultura
empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacio-
nal (coletiva) para a percepo de oportunidades (tanto externas quanto
intra-organizacionais), ensinando o empreender responsvel mediante a as- suno

(DORNELAS, 2001. Adaptado)


de riscos pr-mensurados e aceitveis.

Dessa feita pode-se perceber uma discrepncia entre os tipos de ensino:

Foco tradicional nas escolas de Foco na educao para


administrao de empresas o empreendedorismo
Julgamento crtico aps anlise de um Deciso por sensibilidade intuitiva feita
grande volume de informaes com informaes limitadas

Compreender e invocar a informao por si Compreender os valores dos que


prpria transmitem e filtram as informaes

Reconhecer a grande variedade de metas


Assumir as metas at o fim
dos outros

Busca (impessoal) para verificar a verdade Decises baseadas em julgamentos de con-


ab- soluta estudando as informaes fiana e na competncia das pessoas

Compreenso dos princpios bsicos da Busca ajustar-se, na prtica, aos princpios da


socie- dade num sentido metafsico sociedade

Busca da resposta correta com tempo para Desenvolve a soluo mais apropriada sob
faz-lo presso de tempo

Aprendizado na sala de aula Aprende dentro e fora da sala de aula

Vislumbra informaes pessoalmente pros-


Vislumbra informaes oriundas de especia-
pectadas de qualquer fonte, ponderando seu
listas e fontes com autoridade
valor

Avaliao por julgamento de pessoas e


Avaliao atravs de instrumentos escritos
even- tos via retro comunicao direta

Sucesso no aprendizado medido pelos Sucesso no aprendizado medido ao resolver


testes de conhecimento problemas e na experincia do fracasso

Por outro lado, a qualidade do ensino


dever se relacionar com as necessidades
individuais de cada estudante, isto , o Este um outro grande desafio para todos
modelo requer educao individualizada educadores do empreendedorismo
para cada aluno. Ser necessrio
prospectar, previamente, o estilo de
aprender de cada aluno.

Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formao da cultura


empreendedora possvel de acontecer com desenvoltura.

Entretanto, caso essas diferenas no se afinem em um determinado pe-


rodo, ocorrer uma clara distino entre o administrador e o empreendedor,
como pode ser visto no quadro a seguir.
(DORNELAS, 2001. Adaptad
Gerente tradicional Empreendedor
Motivao Motivado pelo poder. Motivado pela liberdade de
ao, automotivado.

Atividades Delega sua autoridade. O Arregaa as mangas e


trabalho de escritrio colabora no trabalho dos
mobiliza todas as suas outros.
energias.
Competncias Usualmente formado em Tem mais faro para os
Administrao. Possui negcios que habilidades
habilidades polticas. gerenciais ou polticas.
Freqentemente tem
formao em engenharia.
Centro de Sobretudo os Principalmente a tecnologia e o
interesse acontecimentos internos da mercado.
empresa.
O erro e o Esfora-se para evitar os Considera o erro e o fracasso
fracasso erros e as surpresas. como ocasies para aprender
alguma coisa.

Decises Aprova as decises dos seus Segue a sua prpria viso.


superiores. Certifica-se do Toma as suas prprias
que eles querem antes de decises e privilegia a ao
agir. em relao discusso.

Atitude frente V a burocracia com Se o sistema no o satisfaz, ele


ao sistema satisfao. Ela protege seu o rejeita para construir o seu.
status e poder.
Relaes com os Funciona tendo a As transaes e a negociao
outros hierarquia como princpio so os seus principais modos
bsico. de gerao.

Cultura Apoiado na cultura da filiao. Apoiado na cultura da


liderana.
Esprito de Centrado no trabalho em grupo Centrado na evoluo
equipe e na comunicao grupal. individual.

Utilizao do Trabalha no Desenvolvimento dos dois


crebro desenvolvimento dos dois lados, com nfase no lado
lados do crebro, com direito.
nfase no lado esquerdo.
Desenvolvimento Desenvolve padres para a Desenvolve padres para a
de padres busca de regras gerais e busca de aplicaes concretas
abstratas. e especficas.
Eficincia / eficcia Trabalha com o uso eficiente e Estabelece uma viso e
eficaz dos recursos para alcanar identifica recursos que o ajudam
metas e objetivos. a realiz- los.
Mudanas A chave adaptar-se s A chave iniciar as
mudanas. mudanas.
Padro de trabalho O padro de trabalho O padro de trabalho
implica anlise racional. implica imaginao e
Sistema criatividade.
Funciona dentro de um sistema Define tarefas e papis para
j existente. criar a estrutura de uma
organizao.
Centralizao do Trabalha centrado em Trabalha centrado no
trabalho processos que levam em planejamento de
conta o meio em que ele se processos que resultam
desenvolve. de uma viso
diferenciada do meio.
11
1
bem verdade que essa distino existe, mas nada impede que tanto
um administrador quanto um empreendedor possa usufruir das
caractersticas alheias com o intuito de ampliar a sua performance
profissional ou mesmo no sentido de ampliar o seu grau de
empregabilidade.

Ampliando seus conhecimentos

A moda dos business angels


(ZIDER, 1999)

Tendo em mente o empreendedor, inicialmente esto os designados bu-


siness angels - gente rica, bem sucedida em negcios de inovao anteriores,
que avanam, agora, com capital, aconselhamento e apoio em reas que eles
prprios dominam. Eles atuam antes dos capitais de risco no processo de cria-
o de novas empresas lideradas por empreendedores.

Esse grupo de financiadores deve ter despendido uns 20 bilhes de d- lares


- quase o dobro do que gastaram os capitais de risco no ltimo ano, dirigidos
a start ups. O congresso norte-americano injetou no ano passado alguma
adrenalina nessa gente ao decretar que os impostos sobre lucros ob- tidos neste
tipo de financiamento seriam diferidos se fossem reinvestidos em novas start
ups dentro de um prazo de dois meses.

Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da Uni-


versidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos no
tema devero existir mais de 300 mil pessoas nessa atividade s nos Estados
Unidos.

Fora dos Estados Unidos, a figura propaga-se em vrios pases e zonas ge-
ogrficas do mundo. O Reino Unido na Unio Europia, apresentado como
modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o nmero de business
angels dever ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997 e
o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhes de libras
para 19 milhes no mesmo perodo.

A par dessa atividade individual tm-se desenvolvido pontos decasamen-


to entre business angels e empreendedores potenciais receptores dos apoios,
alguns deles por iniciativa governamental ou universitria. Estes pontos esto
mais difundidos em pases como os EUA, Reino Unido, Holanda, ustria,
toda
a Escandinvia e Austrlia. Alguns destes espaos esto instalados na prpria
World Wide Web.

Na sia, o processo est mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos
exemplos de ponta.

Quando a universidade d a mo
O despontar da Revoluo da Informao permitiu s Universidades tc-
nicas assumir um papel na renovao do tecido empresarial desde os anos
1930. As novas reas da engenharia cedo se revelaram como um solo
natural de empreendedores na nascente indstria da eletrnica.

O caso mais emblemtico vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi
pro- tagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e
David Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados
financei- ramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionrio,
inaugura- ram nos anos 1930 o mito da start up numa garagem californiana.

Contudo, isto era feito espontnea e pontualmente, no correspondia a uma


ao sistemtica e de viso estratgica da prpria universidade. A nova era da
transferncia de tecnologia dos campus para a sociedade comeou, tambm em
Stanford, com a criao, em 1970, de um organismo autnomo,
profissionalmente gerido, denominado por Office of Technology Licensing
(OTL).

O seu objetivo abertamente assumido era o marketing da propriedade in-


telectual da Universidade, feita de inovaes que deveriam ser patenteadas
e depois licenciadas ou a start ups com gente empreendedora sada da
prpria Universidade ou a empresas j estabelecidas. Cada inveno
guarda do OTL torna-se um caso com o seu dossi prprio e o seu gestor.

Apesar de no ser obrigatria a entrega dos inventos por parte dos


uni- versitrios e investigadores at a bem pouco tempo, o OTL j gerou
para o campus, ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhes de
dlares de receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas,
cujo fatu- ramento anual hoje da ordem dos 100 bilhes de dlares!

Com a lei de Bayh/Dole, de 1990, as Universidades norte-americanas pas-


saram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da Universidade

11
3
estendeu-se inclusive participao de capital nas start ups.
Muitos empreen- dedores preferem essa soluo a terem de
pagar verbas revelia pelo licen- ciamento dos seus inventos.
Stanford, depois de 1981, enveredou por esse campo, ainda
que com alguns avanos e recuos e muita polmica.

Outra variante criada foi um Fundo de capital designado


sugestivamente de alpiste (alimento para pssaros) para
alimentar novas tecnologias ali de- senvolvidas antes de elas
entrarem na fase de marketing para licenciamento.

O passo mais recente foi a criao de um Educational


Ventures Office para explorar oportunidades na rea do
multimdia e dos produtos educacionais.

O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas


americanas re- nomadas, como no Massachusetts Institute of

Atividades de aplicao
1. Exponha atravs de um pequeno texto as caractersticas dos empre-
endedores elaboradas pelos autores que se dedicaram a estudar esse
fenmeno.

2. Cite e explique pelo menos trs diferenas existentes entre o modo


tradicional de gerenciamento e o modo empreendedor de adminis-
trar.

3. possvel desenvolver uma cultura pelo empreendedorismo?


Justifique.
Princpios de Administrao
Teorias administrativas

Para alm da historia do surgimento da Administrao preciso que se


conhea toda a teoria administrativa, como surgiu e o enfoque que cada
uma delas fornece para a formao da cincia gerencial na atualidade.

Ser nessa perspectiva que este captulo ir mostrar o surgimento da Ad-


ministrao cientfica apresentando seus precursores e qual a nfase dada por
essa teoria para a Administrao. Realizar o mesmo traado em todas as
demais teorias at a atualidade com seus respectivos enfoques.

As primeiras teorias administrativas


Desde a Revoluo Industrial gestada no sculo XVIII at o inicio do
sculo XX, todas as contribuies surgidas na rea da Administrao no
foram constitudas no sentido de formular ou pelo menos orientar a
formulao de uma teoria propriamente dita da Administrao.

Vrios pensadores fizeram contribuies significativas para que a


Admi- nistrao se desenvolvesse, mas nada foi de forma encadeada,
compassada para que se formulasse uma teoria da Administrao.
Somente a partir do momento em que ocorre um aumento da oferta de
produtos, como foi o caso nos Estados Unidos no final do sculo XIX
que surgem os primeiros trabalhos sistematizados e voltados para a rea
gerencial.

Especificamente, a existncia de demanda por produtos sugere tambm


a existncia de estoques que devam ser feitos para que a produo se
justifique, e essa situao notadamente verificada no final da Guerra de
Secesso, que, tomada em conjunto com o desenvolvimento da industria
norte-ame- ricana, sublinha os primeiros passos dados no sentido de haver
problemas de produo, de estoque e de mercado que, sem dvida alguma,
seriam os primeiros objetos de anlise gerencial.

Administrao cientfica: nfase nas tarefas


Sem dvida alguma a gerncia s passa a existir nas firmas no sentido de
tentar resolver os problemas relacionados produo.
Princpios de
Administrao
As primeiras contribuies nesse sentido apontam para a necessidade
de constituir um cargo especfico cujas tarefas seriam as de planejar a
quanti- dade de peas que deveriam ser produzidas e, ao final do turno,
realizar uma comparao entre o que havia sido pretendido meta e o
que havia sido alcanado resultado.

Como o mercado demandava um nmero maior de produtos, era


preciso realizar uma acelerao da produo, e, por isso, novos
funcionrios deve- riam ser contratados, mais mquinas deveriam ser
adquiridas e o trabalho do gerente surgia na produo.

Para que a tarefa de planejamento e controle da produo pudesse ser


desenvolvida, era preciso elaborar um mtodo em que os gerentes facilmen- te
verificassem o andamento da produo; dessa feita aconteceu o parcela- mento
das tarefas em aes cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que
cada trabalhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.

Foi a denominada Administrao cientfica inaugurada por Frederick


Winslow Taylor e negritada por Henry Ford que preconizavam o
parcelamento das tarefas, ou seja, a diviso das tarefas em mnimas aes
elementares.

Esta foi a poca da nfase nas tarefas, na forma em que a eficincia era
obtida atravs do aumento da velocidade do processo produtivo, da intensi-
ficao do ritmo de trabalho.

Teoria clssica: nfase na estrutura


e no processo / nfase em normas e regulamentos
bem verdade que este foi o perodo de maior crescimento e desenvol-
vimento da produo nos Estados Unidos e no mundo, pois vrios foram os
pases que passaram a adotar o denominado modelo norte-americano de
produo. Esse fator associado a outros fatores de carter econmico e social
desembocaram na denominada Crise de 29, que, antes de qualquer coisa, foi
uma crise de superproduo.

Nessa mesma poca, surgiram outras contribuies para a cincia da


Administrao que, de fato, apontaram para o que hoje se conhece como a
base dessa rea: as teorias clssicas da Administrao, cujo precursor princi-
pal foi Henri Fayol.

11
6
Esse campo terico delineou a nfase na estrutura e no processo
adminis- trativo e lanou os 14 princpios da Administrao que vigoram
inequivoca- damente at hoje em toda e qualquer empresa.

Foi tambm por meio da nfase na estrutura e no processo que a teoria


clssica apontou a necessidade de constituir uma empresa dividida em fun-
es especficas, a saber:

Funes
administrativas

Fune Fun Fun Funes Fun


s es es de es
tcnica comerci financei seguran contbe
Tanto essa linha terica quanto a da Administrao cientfica foram
fun- damentais para o posicionamento da Administrao enquanto cincia.

Porm, soma-se a esse pensamento a idia lanada na rea de cincias


sociais pelo socilogo alemo Max Weber, que preconizava a existncia de
sociedades legitimadas atravs de um tipo de autoridade legal-racional.

Para a recm-nascida cincia da Administrao, os estudiosos passaram a


analisar os fenmenos de autoridade e de poder dentro das empresas/
organizaes e, dessa forma, comearam a verificar que a eficincia/efic- cia
poderia ser obtida atravs da maneira com que as pessoas obedecem s
normas e os regulamentos empresariais.

Em contrapartida a essas contribuies que especialmente enfatizaram


os elementos concretos das empresas, tarefas, estrutura, processo e regu-
lamentao tiveram origem nos anos de 1920, nos Estados Unidos, em um
movimento que buscava identificar outras fontes de eficincia e de
eficcia nas firmas, uma vez que a crise da Bolsa de NY e, portanto, a
crise nas empre- sas j se avizinhava.

Esse movimento foi deflagrado aps a realizao da Experincia de Ha-


wthorne, realizada no perodo de 1926 at 1931, na fbrica da Western Ele-
tric, em Illinois.

Atravs dessa experincia, pde-se comprovar que a partir do momen- to


em que se consideram os elementos humanos dentro das organizaes, estes
passam a contribuir mais para que os objetivos empresariais possam ser
alcanados.
1.aExperincia de Hawthorne:
escola das relaes
humanas
Em linhas gerais, a partir do momento em que se fornece ateno e re-
conhecimento para os funcionrios, estes ficam mais dispostos a contribuir
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Essa perspectiva foi inaugura atravs da realizao da Experincia de
Ha- wthorne, ocorrida entre 1924 e 1932, que introduziu na anlise
administrati- va, alm deste item, a existncia de grupos informais nas
empresas como um elemento a ser considerado para o desenvolvimento do
processo gerencial. Isso significa que, de forma natural e espontnea,
surgem grupos informais constitudos por trabalhadores, cujas aes e
dinmica no so coincidentes com o planejamento organizativo.
Seguindo nessa mesma linha, a rea da Psicologia comea a ser includa
nos parmetros de anlise administrativa, e, por volta da dcada de 1940,
vrias contribuies da psicologia social passam a ser inclusas na anlise das
aes gerenciais e, desse modo, inaugura-se o movimento comportamenta-
lista na Administrao.
Esse movimento ainda bastante recorrente na cincia da Administrao e
apresenta-se como uma variao imprescindvel para a anlise organiza-
cional, uma vez que trouxe para essa rea uma perspectiva mais humanista e
humanizadora das aes empreendidas no interior das empresas.
J aps Segunda Grande Guerra temos o renascimento de conceitos
ligados sobrevivncia das empresas e, com isso, surge a Administrao por
Objetivo (APO), que incluiu no rol dos elementos que compem a empresa
a importncia em se conhecer o relacionamento das reas gerenciais entre si,
(MAXIMIANO, 2004. Adaptado)

bem como a interface das reas de uma empresa com o ambiente externo em
que est inserida. Renasce a o conceito de planejamento estratgico e a sua
estruturao subjacente, como podemos ver a seguir:

Objetivos Organizacionais
Estabelecimento de objetivos da organizao
Polticas
Colocao dos objetivos como guia para a ao
Diretrizes
Linhas mestras e genricas de ao
Metas
Amplitud Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
e Programas
Atividades necessrias para cada meta
Mtodos
Planos para a execuo das tarefas
Normas
Regras para
cada Detalhamento
procedimento
J pelos idos da dcada de 1950 e incio da de 1960, a abordagem sist-
mica da Administrao comea a apresentar mostras de que o ambiente in-
terno e externo das firmas deve ser considerado na hiptese da obteno
de ndices de qualidade, de eficincia na produo, de eficcia no alcance
dos objetivos; ou seja, analisar o ambiente organizacional extremamente
im- portante para a manuteno da sade empresarial, e esta, por seu
turno, s sobreviver se for considerado um sistema nos termos
apresentados pelas cincias biolgicas.

Ambiente Entrada Sada


Ambiente
Processamento

Retroao

Finalmente, no decorrer da dcada de 1960, e marcadamente na dcada de


1970, tem-se a abordagem contingencial que altera profundamente todo o
pensamento administrativo at ento desenvolvido, pois passa a relativi- zar
todas as aes empresariais, incluindo-as em situao hipotticas de ge-
renciamento. Esse tipo de abordagem baseou-se em premissas de causa e
efeito, do tipose... ento...
Para que essa abordagem pudesse garantir segurana e certo nvel de
certeza para a prtica gerencial indispensvel a utilizao de meios robus-
tos e adequados de tecnologia para angariar informaes acerca das poss-
veis hipteses que possam ser formuladas.

Ampliando seus conhecimentos

Cdigo de tica do
Administrador
Independentemente do objeto que cada linha de
pensamento e de influ- ncia administrativa perseguiu, o
que se nota na atualidade que algumas condies morais
devem ser interpostas no desenvolvimento das funes
gerenciais e diretivas, pois a ao investida das empresas,
com ardor capi- talista e tambm flego de mercado carece
de ter imposta determinada re- gulamentao com o intuito
de, ao menos, minimizar o impacto de suas re- aes, e,
para tanto, segue cpia autorizada e disponibilizada para
O que importa nesse momento que no se deixe
de pensar em Moral, em tica e em tica Profissional; que
no nos acomodemos diante do presente momento histrico
que vivemos, onde a Moral, a tica no so mais os
momentos
retricos e, portanto, cansativos.

Urge que reflitam em todos os rinces sobre o valor


moral e da tica, pois s assim mudaremos a
tica do Pas.

o que propomos e o que a Comisso de tica do


CFA deseja despertar em todas as
organizaes.
Tupinamb Paraguass

Publicada no D.O.U. de 05/04/01, pg. 18.

RESOLUO NORMATIVA CFA N. 253, DE 30 DE MARO DE 2001.

(Alterada pela Resoluo Normativa CFA n. 264, de 06 de maro de 2002)

Aprova o novo Cdigo de tica Profissional do Administrador

O CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO, no uso da competncia


que lhe conferem a Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o Regulamento
aprovado pelo Decreto n. 61.934, de 22 de dezembro de 1967, e,

CONSIDERANDO queoestabelecimentodeum Cdigode


ticaparaosprofissionais da Administrao, de forma a regular a conduta moral e
profissional e indicar normas que devem inspirar o exerccio das atividades
profissionais, matria de alta relevncia para o exerccio profissional,

CONSIDERANDO que o Cdigo de tica Profissional do Administrador est


expressamente citado na alnea g, do artigo 7. da Lei n. 4.769, de 9 de setembro
de 1965, e na alnea g do artigo 20 do Decreto n. 61.934, de 22 de dezembro de
1967,

CONSIDERANDO que, por fora dos dispositivos legais invocados, a


competncia para a elaborao do Cdigo de tica cabe ao Conselho Federal de
Administrao,

CONSIDERANDO a necessidade de atualizao do Cdigo de tica Profissional do


Administrador, aprovado pela Resoluo Normativa CFA n. 128, de 13 de setembro de
1992,

12
1
CONSIDERANDO, finalmente, a necessidade de um Cdigo de tica que reflita
o novo papel do Administrador no processo de desenvolvimento do Pas e da
sociedade onde atua, e a

DECISO do Plenrio na 6. reunio, realizada em 28 de maro de 2001,

12
0
RESOLVE:

Art. 1. Aprovar o CDIGO DE TICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR


(CEPA)
que a esta acompanha.

Art. 2. Esta Resoluo Normativa entra em vigor na data de sua publicao,


revogadas as disposies em contrrio, especialmente as Resolues Normativas CFA
n. 128, de 13 de setembro de 1992, 144, de 19 de agosto de 1993, e 194, de 9 de
outubro de 1997.

Adm. Rui Otvio Bernardes de Andrade


Presidente
CRA/RJ n. 0104720-5

CDIGO DE TICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR

PREMBULO
CAPTULO I DAS DISPOSIES PRELIMINARES
CAPTULO II DOS TRIBUNAIS DE TICA DOS
ADMINISTRADORES CAPTULO III DOS DEVERES
CAPTULO IV DAS
PROIBIES CAPTULO V
DOS DIREITOS
CAPTULO VI DOS HONORRIOS PROFISSIONAIS

CAPTULO VII DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAO


AOS COLEGAS CAPTULO VIII DOS DEVERES ESPECIAIS
EM RELAAO CLASSE CAPTULO IX DAS INFRAES
E SANES DISCIPLINARES
CAPTULO X DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O

PROCESSO TICO CAPTULO XI DAS DISPOSIES FINAIS

CDIGO DE TICA
PROFISSIONAL DO
ADMINISTRADOR

PREMBULO

I De forma ampla a tica definida como a explicitao terica do fundamento


ltimo do agir humano na busca do bem comum e da realizao individual .
II A busca dessa satisfao ocorre necessariamente dentro de um contexto
social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo, o que as torna
comprometidas com a qualidade dos servios que presta populao e com o seu
aprimoramento intelectual.
III A busca dessa satisfao individual, num contexto social especfico o
trabalho
ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as relaes
do indivduo com o cliente, o ambiente e as pessoas de sua relao.

IV A busca constante da realizao do bem comum e individual que o


propsito da tica - conduz ao desenvolvimento social, compondo um binmio
inseparvel.

V No mundo organizacional, cabe ao Administrador o preponderante papel de


agente de desenvolvimento social.

VI O Cdigo de tica Profissional do Administrador o guia orientador e


estimu- lador de novos comportamentos e est fundamentado num conceito de
tica di- recionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de
estmulo e pa- rmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de
pensar, visualize seu papel e torne sua ao mais eficaz diante da sociedade.

CAPTULO I

DAS DISPOSIES PRELIMINARES

Art. 1. O exerccio da profisso de Administrador implica em compromisso


moral com o indivduo, cliente, a organizao e com a sociedade, impondo
deveres e responsabilidades indelegveis.

Pargrafo nico. A infringncia a esse preceito resulta em sanes disciplinares


aplicadas pelo Conselho Regional de Administrao, mediante ao do Tribunal
Regional de tica dos Administradores (TREA), cabendo recurso ao Tribunal
Superior de tica dos Administradores (TSEA), obedecidos o amplo direito de
defesa e o devido processo legal, independentemente das penalidades estabelecidas
nas leis do pas.

CAPTULO II

DOS TRIBUNAIS DE TICA DOS


ADMINISTRADORES

Art. 2. O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administrao mantero


o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivando o
resguardo e aplicao desse Cdigo.

Art. 3. Os Conselhos Federal e Regionais de Administrao funcionaro como


Tribunal Superior e Tribunais Regionais de tica, respectivamente.

1. O Presidente de cada Conselho, Federal ou Regional, ser o Presidente do


Tribunal de tica Profissional respectivo

2. O Tribunal Superior ser auxiliado pelo rgo de apoio administrativo da


Presidncia do Conselho Federal de Administrao e os Tribunais Regionais
sero auxiliados pelo Setor de Fiscalizao do Conselho Regional.

Art. 4. Compete aos Tribunais Regionais processar e julgar as transgresses ao


Cdigo de tica, inclusive os Conselheiros Regionais, resguardada a competncia
12
2
originria do Tribunal Superior, aplicando as penalidades previstas, assegurando ao
infrator, sempre, amplo direito de defesa.

Pargrafo nico. Das decises proferidas pelos Tribunais Regionais caber


recurso dotado de efeito suspensivo para o Tribunal Superior, num prazo de
quinze dias.

12
3
Art. 5. Compete ao Tribunal Superior:

I processar e julgar, originariamente, os Conselheiros Federais no exerccio do


mandato, em razo de transgresso a princpio ou norma de tica profissional;

II julgar os recursos interpostos contra decises proferidas pelos Tribunais


Regionais.

CAPTULO

III DOS

DEVERES

Art. 6. So deveres do Administrador:

I respeitar os princpios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a


valorizao das atividades da microempresa, sem desvincul-la da macroeconomia,
como forma de fortalecimento do Pas;

II propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizaes,


subordinando a eficincia de desempenho profissional aos valores permanentes da
verdade e do bem comum;

III capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, est o
interesse social, cabendo-lhe, como agente de transformao, colocar a empresa nessa
perspectiva;

IVcontribuir, como cidado e como profissional, para incessante progresso das


instituies sociais e dos princpios legais que regem o Pas;

V exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos,


bens e interesse de clientes, instituies e sociedades sem abdicar de sua dignidade,
prerrogativas e independncia profissional;

VI manter sigilo sobre tudo o que souber em funo de sua atividade


profissional;

VII conservar independncia na orientao tcnica de servios e rgos que


lhe forem confiados;

VIIIemitir opinies, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de


estar seguro das informaes que tem e da confiabilidade dos dados que obteve;

IX utilizar-se dos benefcios da cincia e tecnologia moderna objetivando maior


participao nos destinos da empresa e do Pas;

X assegurar, quando investido em cargos ou funes de direo, as condies


mnimas para o desempenho tico-profissional;

XI pleitear a melhor adequao do trabalho ao ser humano, melhorando suas


condies, de acordo com os mais elevados padres de segurana;

XII manter-se continuamente atualizado, participando de encontros de formao


profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e emitir parecer
referente profisso;
XIII considerar, quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filosofia e
os padres gerais da organizao, cancelando seu contrato de trabalho sempre que
normas, filosofia, poltica e costumes ali vigentes contrariem sua conscincia
profissional e os princpios e regras deste Cdigo;
XIV colaborar com os cursos de formao profissional, orientando e
instruindo os futuros profissionais;

XV comunicar ao cliente, sempre com antecedncia e por escrito, sobre as


circunstncias de interesse para seus negcios, sugerindo, tanto quanto possvel, as
melhores solues e apontando alternativas;

XVI informar e orientar ao cliente, com respeito situao real da empresa


a que serve;

XVII renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer


forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiana para com
seu trabalho, hiptese em que dever solicitar substituto;

XVIII evitar declaraes pblicas sobre os motivos da sua renncia, desde


que do silncio no lhe resultem prejuzo, desprestgio ou interpretao errnea
quanto sua reputao;

XIX transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se
refira ao cargo, emprego ou funo de que v se desligar;

XX esclarecer o cliente sobre a funo social da empresa e a necessidade de


preservao do meio ambiente;

XXIestimular, dentro da empresa, a utilizao de tcnicas modernas,


objetivando o controle da qualidade e a excelncia da prestao de servios ao
consumidor ou usurio;

XXII manifestar, em tempo hbil e por escrito, a existncia de seu impedimento


ou incompatibilidade para o exerccio da profisso, formulando, em caso de
dvida, consulta aos rgos de classe;

XXIII recusar cargos, empregos ou funes, quando reconhecer serem


insuficientes seus recursos tcnicos ou disponibilidade de tempo para bem
desempenh-los;

XXIV divulgar conhecimentos, experincias, mtodos ou sistemas que venha


a criar ou elaborar, reservando os prprios direitos autorais;

XXV citar seu nmero de registro no respectivo Conselho Regional aps sua
assinatura em documentos referentes ao exerccio profissional;

XXVI manter, em relao a outros profissionais ou profisses, cordialidade e


respeito, evitando confrontos desnecessrios ou comparaes;

XXVII preservar o meio ambiente e colaborar em eventos dessa natureza,


independentemente das atividades que exerce;

XXVIII informar, esclarecer e orientar os estudantes de Administrao, na


docncia ou superviso, quanto aos princpios e normas contidas neste Cdigo;

XXIX cumprir fiel e integralmente as obrigaes e compromissos assumidos,


relativos ao exerccio profissional;
XXX manter elevados o prestgio e a dignidade da profisso.
CAPTULO IV

DAS

PROIBIES

Art. 7. vedado ao Administrador:

I anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicao de ttulos,


cargos e especializaes;

II sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgao de textos de publicidade que


resultem em propaganda pessoal de seu nome, mritos ou atividades, salvo se em
exerccio de qualquer cargo ou misso, em nome da classe, da profisso ou de
entidades ou rgos pblicos;

III permitir a utilizao de seu nome e de seu registro por qualquer instituio
pblica ou privada onde no exera pessoal ou efetivamente funo inerente
profisso;

IV facilitar, por qualquer modo, o exerccio da profisso a terceiros, no


habilitados ou impedidos;

V assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou


elaborados por leigos alheios sua orientao, superviso e fiscalizao;

VI organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;

VII exercer a profisso quando impedido por deciso administrativa transitada


em julgado;

VIII afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem


razo fundamentada e sem notificao prvia ao cliente;

IX contribuir para a realizao de ato contrrio lei ou destinado a fraud-la, ou


praticar, no exerccio da profisso, ato legalmente definido como crime ou
contraveno;

X estabelecer negociao ou entendimento com a parte adversa de seu cliente,


sem sua autorizao ou conhecimento;

XI recusar-se prestao de contas, bens, numerrios, que lhes sejam confiados


em razo do cargo, emprego, funo ou profisso;

XII revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuzo


ao cliente ou coletividade, ou por determinao judicial;

XIII deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos


Federal e Regionais de Administrao, bem como atender s suas requisies
administrativas, intimaes ou notificaes, no prazo determinado;

XIV pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou funo que esteja
sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrncia
desleal;

XV obstar ou dificultar as aes fiscalizadoras do Conselho Regional de


Administrao;
XVI pleitear comisses, doaes ou vantagens de quaisquer espcies, alm dos
honorrios contratados;
CAPTULO

V DOS

DIREITOS

Art. 8. So direitos do profissional da Administrao:

I exercer a profisso independentemente de questes religiosas, raa, sexo, nacio-


nalidade, cor, idade, condio social ou de qualquer natureza, inclusive
administrativas;

II apontar falhas nos regulamentos e normas das instituies, quando as julgar


indignas do exerccio profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso,
dirigir-se aos rgos competentes, em particular ao Tribunal Regional de tica e
ao Conselho Regional;

III exigir justa remunerao por seu trabalho, o qual corresponder s


responsabilidades assumidas a seu tempo de servio dedicado, sendo-lhe livre firmar
acordos sobre salrios, velando, no entanto, pelo seu justo valor;

IV recusar-se a exercer a profisso em instituio pblica ou privada, onde as


condies de trabalho sejam degradantes sua pessoa, profisso e classe;

V suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituio pblica


ou privada no oferecer condies mnimas para o exerccio profissional ou no o
remunerar condignamente;

VI participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas


expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;

VII votar e ser votado para qualquer cargo ou funo em rgos ou


entidades da classe, respeitando o expresso nos editais de convocao;

VIII representar, quando indicado, ou por iniciativa prpria, o Conselho


Regional de Administrao e as instituies pblicas ou privadas em eventos
nacionais e internacionais de interesse da classe;

IX defender-se e ser defendido pelo rgo de classe, se ofendido em sua dignidade


profissional;

X auferir dos benefcios da cincia e das tcnicas modernas, objetivando melhor


servir ao seu cliente, classe e ao Pas;

XI usufruir de todos os outros direitos especficos ou correlatos, nos termos da


legislao que criou e regulamentou a profisso do Administrador.

CAPTULO VI

DOS HONORRIOS PROFISSIONAIS

Art. 9. Os honorrios e salrios do Administrador devero ser fixados, por escrito,


antes do incio do trabalho a ser realizado, levando-se em considerao, entre outros,
os seguintes elementos:
I vulto, dificuldade, complexidade, presso de tempo e relevncia dos trabalhos a
executar;
II possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos
paralelos;

III as vantagens de que, do trabalho, se beneficiar o

cliente; IV a forma e as condies de reajuste;

V o fato de se tratar de locomoo na prpria cidade ou para outras cidades do


Estado ou Pas;

VI sua competncia e renome profissional;

VII a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver competindo;

VIII obedincia s tabelas de honorrios que, a qualquer tempo, venham a ser


baixadas pelos respectivos Conselhos de Administrao, como mnimos desejveis de
remunerao.

Art. 10 vedado ao Administrador:

I receber remunerao vil ou extorsiva pela prestao de servios;

II deixar de se conduzir com moderao na fixao de seus honorrios, devendo


considerar as limitaes econmico-financeiras do cliente;

III oferecer ou disputar servios profissionais, mediante aviltamento de


honorrios ou em concorrncia desleal.

CAPTULO VII

DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAO AOS COLEGAS

Art. 11 O Administrador dever ter para com seus colegas a considerao, o apreo, o
respeito mtuo e a solidariedade que fortaleam a harmonia e o bom conceito da
classe.

Art. 12 O recomendado no artigo anterior no induz e no implica em conivncia


com o erro, contraveno penal ou atos contrrios s normas deste Cdigo de
tica ou s leis, praticados por Administrador ou elementos estranhos classe.

Art. 13 Com relao aos colegas, o Administrador dever:

I evitar fazer referncias prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;

II recusar cargo, emprego ou funo, para substituir colega que dele tenha se
afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou os interesses da profisso ou da
classe;

III evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre servio profissional


entregue a colega;

IV evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessrio, o


rgo de classe para dirimir dvidas e solucionar pendncias;

V cumprir fiel e integralmente as obrigaes e compromissos assumidos mediante


contratos ou outros instrumentos relativos ao exerccio profissional;
VI acatar e respeitar as deliberaes dos Conselhos Federal e Regional de
Administrao;

VII tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos rgos de classe,
quando no exerccio de suas funes, fornecendo informaes e facilitando o seu
desempenho;

VIII auxiliar a fiscalizao do exerccio profissional e zelar pelo cumprimento


deste Cdigo de tica, comunicando, com discrio e fundamentalmente aos
rgos competentes, as infraes de que tiver cincia;

Art. 14 O Administrador poder recorrer arbitragem do Conselho nos casos de


divergncia de ordem profissional com colegas, quando for impossvel a
conciliao de interesses.

CAPTULO VIII

DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAO


CLASSE

Art. 15 Ao profissional da Administrao caber observar as seguintes normas com


relao classe:

I prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos


direitos profissionais, a harmonia e coeso da categoria;

II apoiar as iniciativas e os movimentos legtimos de defesa dos interesses da


classe, participando efetivamente de seus rgos representativos, quando solicitado
ou eleito;

III aceitar e desempenhar, com zelo e eficincia, quaisquer cargos ou funes, nas
entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, ache-se
impossibilitado de servi-las;

IV servir-se de posio, cargo ou funo que desempenhe nos rgo de classe,


em benefcio exclusivo da classe;

V difundir e aprimorar a Administrao como cincia e como profisso;

VI cumprir com sua obrigaes junto s entidades de classe s quais se associou,


inclusive no que se refere ao pagamento de contribuies, taxas e emolumentos
legalmente estabelecidos;

VII servir-se de posio, cargo ou funo que desempenhe nas entidades da


profisso de Administrador.

CAPTULO IX

DAS INFRAES E SANES DISCIPLINARES

Art. 16 Constituem infraes disciplinares sujeitas s penalidades previstas nesse


Cdigo:

I a prtica de atos vedados por esse Cdigo;


II exercer a profisso quando impedido de faz-lo ou, por qualquer meio, facilitar o
seu exerccio aos no inscritos ou impedidos;
III no cumprir, no prazo estabelecido, determinao de entidade da profisso
de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matria destes, depois de
regularmente notificado;

IV deixar de pagar, regularmente, as anuidades e contribuies devidas ao CRA a


que esteja obrigado;

V participar de instituio que, tendo por objeto a Administrao, no esteja inscrita


no Conselho Regional;

VI fazer ou apresentar declarao, documento falso ou adulterado, perante as


entidades da profisso de Administrador;

VII tratar outros profissionais ou profisses com desrespeito e descortesia,


provocando confrontos desnecessrios ou comparaes prejudiciais;

VIIIprejudicardeliberadamenteotrabalho, obraouimagemdeoutroAdministrador,
ressalvadas as comunicaes de irregularidades aos rgos competentes.

Art. 17 A violao das normas contidas nesse Cdigo importa em falta que, conforme
sua gravidade, sujeita seus infratores as seguintes penalidades:

I advertncia escrita e reservada;

II censura pblica;

III suspenso do exerccio profissional por at noventa dias, prorrogvel uma


vez por igual perodo, se persistirem as condies motivadoras da punio;

IV cassao do registro profissional e divulgao do fato para o conhecimento


pblico.

Pargrafo nico. Da deciso que aplicar penalidade prevista nos incisos II, III e
IV deste artigo, dever o Tribunal Regional interpor recurso ex officio ao
Tribunal Superior.

Art. 18 Na aplicao das sanes previstas nesse Cdigo, so consideradas atenuan-


tes as seguintes circunstncias:

I ausncia de punio anterior;

II prestao de relevantes servios Administrao;

III infrao cometida sob coao ou em cumprimento de ordem de autoridade


superior.

Art. 19 Salvo nos casos de manifesta gravidade e que exijam aplicao imediata
de penalidade mais grave, a imposio das penas obedecer gradao do art. 17.

Pargrafo nico. Avalia-se a gravidade pela extenso do dano e por suas con-
seqncias.

CAPTULO X
DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO TICO
Art. 20 O processo tico ser instaurado de ofcio ou mediante representao
fundamentada de qualquer autoridade ou particular.
Pargrafo nico. O processo tico dever tramitar em sigilo at o seu trmino, s
tendo acesso s informaes as partes, seus procuradores e a autoridade competente.

Art. 21 Os CRAs obrigam-se a publicar em jornal de grande circulao e no seu


veculo de comunicao, se houver, aps o trnsito em julgado, as decises que
aplicarem as penalidades previstas nos incisos II, III e IV do art. 17 desse Cdigo.

Art. 22 Competeao Conselho Regionalde


Administraoaexecuodaspenalidades impostas pelos Tribunais Superior e
Regionais, na forma estabelecida pela respectiva deciso, sendo anotadas tais
penalidades no pronturio do infrator.

Pargrafo nico. Em caso de cassao de registro e de suspenso do exerccio


profissional, alm das comunicaes feitas s autoridades interessadas e dos editais,
ser apreendida a Carteira de Identidade Profissional, sendo que, decorrido o prazo
da suspenso, devolver-se- a Carteira ao infrator.

Art. 23 A representao ser feita por escrito, mediante petio dirigida ao Presidente
do Conselho competente, especificando, de imediato, as provas com que se pretende
demonstrar a veracidade.

1. Recebida e processada a representao, ser o acusado notificado para, no prazo


de quinze dias, apresentar defesa prvia, restrita a demonstrar a falta de
fundamentao.

2. Aps o prazo, com ou sem defesa prvia, o processo ser encaminhado ao


Relator designado pelo Presidente do Tribunal.

Art. 24 Mediante parecer fundamentado pode o Relator propor: I

o arquivamento da representao;

II a instaurao do processo tico, caso no seja acolhida a defesa prvia.

Art. 25 Desacolhida a defesa prvia, o acusado ser intimado para, dentro de quinze
dias, apresentar defesa, especificando as provas que tenha a produzir e arrolar at trs
testemunhas.

Art. 26 O Presidente do Tribunal designar audincia para ouvir as partes e suas


testemunhas, determinando as diligncias que julgar necessrias.

Art. 27 Concluda a instruo, ser aberto prazo comum de quinze dias para a apre-
sentao das razes finais.

Art. 28 Decorrido o prazo para a apresentao das razes finais, deve o processo, em
at sessenta dias, ser includo na pauta de julgamento do Tribunal.

1. Na sesso de julgamento, o Presidente do Tribunal conceder inicialmente a


palavra ao Relator, que apresentar seu parecer e, aps esclarecimentos e defesa oral,
se houver, proferir seu voto.

2. Havendo pedido de vistas dos autos, o processo ser retirado da pauta e seu
julgamento ocorrer na sesso plenria imediatamente seguinte, com a incluso do
voto de vistas.

3. Na hiptese do processo ser baixado em diligncia, aps o cumprimento desta,


ser devolvido ao Relator para a sesso plenria imediatamente seguinte.

13
1
4. Quando a deciso for adotada com base em voto divergente do Relator, o
membro que o proferir, no prazo de dez dias a contar da sesso de julgamento,
dever apresentar parecer e voto escrito, para constituir a fundamentao dessa
deciso.

5. Admitir-se- defesa oral, que ser produzida na sesso de julgamento, com


durao de quinze minutos, pelo interessado ou por seu Advogado.
Art. 29 So admissveis os seguintes recursos:
I pedido de reviso ao prprio Tribunal prolator da deciso, em qualquer poca,
fundado em fato novo, erro de julgamento ou em condenao baseada em falsa
prova;
II recurso voluntrio ao Tribunal Superior, no prazo de quinze dias.
1. Para o julgamento do pedido de reviso exigido quorum mnimo de dois
teros dos membros do Tribunal.

2. Todos os recursos previstos nesse Cdigo sero recebidos com efeito


suspensivo.

Art. 30 As decises unnimes do Tribunal Superior so irrecorrveis, exceto quanto


ao recurso previsto no inciso I do art. 29 desse Cdigo.

Pargrafo nico. Em havendo divergncia, caber, no prazo de quinze dias da


intimao da deciso, o pedido de reconsiderao.

CAPTULO XI
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 31 Os prazos previstos nesse Cdigo so contados a partir da data de recebi-
mento da notificao do evento.

Art. 32 Compete ao Conselho Federal de Administrao formar jurisprudncia quanto


aos casos omissos, ouvindo os Regionais, e incorpor-la a este Cdigo.

Art. 33 Aplicam-se subsidiariamente ao processo tico as regras gerais do Cdigo de


Processo Penal, naquilo que lhe for compatvel.

Art. 34 O Administrador poder requerer desagravo pblico ao Conselho


Regional de Administrao quando atingido, pblica e injustamente, no exerccio
de sua profisso.

Art. 35 Caber ao Conselho Federal de Administrao, ouvidos os Conselhos Regio-


nais e a classe dos profissionais de Administrao, promover a reviso e a atualiza-
o do presente Cdigo de tica, sempre que se fizer necessrio.

Aprovado na 6. reunio plenria do


CFA, realizada no dia 28 de maro de
2001. Alterado na 1. reunio plenria do
CFA, realizada no dia 6 de maro de
2002.

(1) Nova redao conferida pela Resoluo Normativa CFA n. 264, de 6 de maro de
2002.

(2) Renumerao conferida pela Resoluo Normativa CFA n. 264, de 6 de maro de


2002.
Disponvel em: <www.cfa.org.br/download/RN01253.pdf>.
Atividades de aplicao
1. Em que se baseava o gerenciamento pela produo desenvolvido no
final do sculo XIX? Caracterize-o.

2. Por que, segundo a Teoria Clssica da Administrao, a funo admi-


nistrativa se sobressai perante as demais funes?

3. Elabore um pequeno texto dissertando a respeito da importncia em se


estudar as primeiras teorias administrativas para a ampliao do co-
nhecimento gerencial.
Princpios de Administrao
Gabarito

Histria da Administrao
1. No, no possvel afirmar que o estudo da Administrao sempre se
baseou em aes de planejamento, organizao, liderana e controle,
pois as atividades administrativas sempre se basearam na cooperao
humana; contudo, essa cooperao no pressupunha o desenvolvi-
mento de aes racionais e intencionalmente elaboradas, ou seja, no
havia um mtodo cientfico de gesto constitudo, pensado, previsto.
Dessa forma, a Administrao, enquanto cincia, s passa a existir a
partir do momento em que a teoria clssica se desenvolveu e come- ou
a ser implantada nas empresas.

2. A organizao militar contribuiu para o estudo da Administrao a


partir do momento que constituiu uma estrutura hierrquica, distri-
buiu autoridade e responsabilidade ao longo dessa cadeia escalar,
criou unidades de comando que regulamentaram batalhes, pelo-
tes, companhias assim como atualmente encontramos setores, de-
partamentos, reas nas empresas.

3. Deve assumir uma postura no somente tcnica ligada Adminis-


trao, mas sim um conhecedor de reas afins da Administrao, tais
como Cincia Poltica, Economia, Psicologia, Direito etc., sendo capaz
de instituir conceitos, desenvolver estratgias, ou seja, aprimorar o seu
perfil de artista, bem como o de cientista, pois necessita ser um disse-
minador de conhecimentos e experincias.

A Revoluo
Industrial e a
Administrao
1. Nesse pequeno texto o aluno dever propor uma articulao entre as
descobertas realizadas no perodo da Revoluo Industrial (e os seus res-
pectivos perodos) com o surgimento das firmas e, subseqentemente,
com a necessidade em se planejar e organizar a crescente produo e a
gesto de estoques decorrente desse aumento de produo.
Princpios de
Administrao
2. Os patres passam a ser vistos como elementos pertencentes a um nvel
hierrquico mais alto, distintamente dos demais trabalhadores
entenda-se operrios, isto , h uma ruptura entre o administrar e o
realizar as tarefas da produo. Dessa maneira, os proprietrios dos
meios de produo passam a ver os operrios como uma massa anni-
ma de elementos que servem somente para trabalhar, reforando uma
diviso de classes que influencia e sofre influncia da sociedade qual
pertencem.

3. Racionalizar o trabalho significa, de forma genrica, pensar nos meios


para atingir os fins (objetivos) desejados. Para a Administrao, conhe-
cer e aplicar esse termo to importantes quanto estabelecer objetivos
estratgicos a serem alcanados, pois somente atravs da racionaliza-
o do trabalho que o homem conseguiu ampliar a produo, regu- lar
e garantir o funcionamento da empresa, efetuar seus pagamentos e
passar a demandar de uma quantidade maior de conhecimentos
administrativos. A racionalizao, uma vez utilizada em determinada
atividade, impacta positivamente sobre suas conseqncias, pois faz
prevalecer o uso da razo e do pensamento antes mesmo da intuio ou
percepo. Racionalizar significa a utilizao de meios eficientes e
eficazes de trabalho.

O planejamento e suas
principais caractersticas
1. Qualquer que seja a natureza do negcio, deve-se saber que este
exis- te para satisfazer os consumidores oferecendo
produtos/servios pro- duzidos, deve tambm obter lucro atravs da
comercializao dessa produo ou mesmo com o servio prestado,
e remunerar todos que executaram o trabalho (funcionrios,
empregados).

2. Nessa resposta, o aluno poder citar quaisquer dos propsitos


abaixo relacionados e explic-los:

Contribuio aos objetivos organizados: o planejamento deve


con- tribuir com os objetivos da organizao e estar em sintonia com
a mis- so e os valores da empresa. O planejamento deve ser voltado
para o alcance dos objetivos da organizao.

Primado do planejamento: o planejamento deve ser a base para to-


das as demais funes da organizao.

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Influncia generalizada do planejamento: a empresa deve sempre
se pautar no planejamento para tomar decises e estabelecer diretri-
zes para a organizao.

Eficincia do planos: o planejamento busca sempre a maxima efici-


ncia para a organizao e busca a idealizao do planos com
poucos erros e da maneira correta.

3. Nessa resposta, o aluno dever citar especialmente as seguintes carac-


tersticas:

a) uma tcnica de mudana e inovao, j que introduz mudanas


e inovaes, pois sem inovaes as empresas esto destinadas
repetio de produtos e adequao dos seus servios, e o
mercado demanda muito mais do que isso;

b) sempre voltado para o futuro: se a empresa no planeja para o


longo prazo provavelmente no conseguir desenvolver adapta-
es s mudanas que surgem;

c) uma funo que interage com as demais, influenciando e sendo


influenciada por elas, pois se somente poucas ou algumas reas
da firma planejarem, o todo empresarial no conseguir
acompanhar as mudanas no cenrio empresarial global.

A organizao e suas
principais caractersticas
1. Nessa resposta, o aluno poder citar quaisquer dos princpios a se- guir:

Diviso do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode


ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.

Especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes especializa-


das, como conseqncia da diviso do trabalho.

Hierarquia: como decorrncia das funes especializadas surgem


as funes de comando. Tambm pode ser considerada como a
disposi- o de nveis verticais de responsabilidades em degraus de
importn- cia de cima para baixo. O nmero de nveis aumenta
medida que a empresa cresce.
Autoridade: o direito ou o poder de mandar e receber obedincia.

Responsabilidade: a aceitao do papel a ser desempenhado na


organizao.

Racionalismo: uso da razo e lgica no desempenho e comporta-


mento pessoal.

Coordenao: a unificao e harmonizao de toda a atividade e


esforo, isto , ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores
aos objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos
re- sultados oriundos dessas mesmas unidades.

2. Porque ser atravs da especializao que poderemos conhecer as ati-


vidades que possuem certo grau de similaridade/semelhana, e com isso
agrupar tarefas correlatas por departamento.

3. pela descentralizao de processos que conseguiremos: liberar os


executivos de alto nvel de grande nmero de detalhes; obter maior
rapidez na resoluo de problemas; estimular a iniciativa e o senso
de responsabilidade.

A liderana e suas
principais caractersticas
1. O processo de direo atravs da liderana pressupe um somatrio de
atitudes, a empatia, a objetividade, a auto-anlise e os mtodos que
podem ser apresentados para o seu exerccio, a saber, a coao (medo),
a sugesto (entusiasmo), e a persuaso (convico), que deve- ro ser
utilizados pelos gestores, a fim de conduzir o procedimento de
encaminhamento para os objetivos empresariais, lembrando que este
um processo usual para a sensibilizao de pessoal para este fim.

2. O aluno poder optar por quaisquer dos tipos abaixo e desenvolver


uma justificativa que fale aproximadamente o que est escrito logo
aps o tipo de liderana.

a) Liderana autocrtica: superviso cerrada, com a chefia determinan-


do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, no
se envolvendo pessoalmente com os indivduos. Os indivduos
mostraram-se frustrados, tensos e, conseqentemente, agressivos.
b) Liderana democrtica: o lder portou-se de modo impessoal
orientao e deciso em grupo, tarefas previamente decididas e
bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho
por si mesmo. O lder elogiava o grupo e no ao individual.
Faci- lidade de comunicao, franqueza, amizade e
responsabilidade predominavam;

c) Liderana liberal: o grupo permaneceu vontade no trabalho. O


lder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho
do grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os
indivduos mostraram-se confusos, porm, com muita atividade.
Embora no tivesse ocorrido interferncia do lder, o respeito
deu lugar a atitudes agressivas.

3. Nesse pequeno texto, o aluno dever expor as caractersticas existen-


tes nos sistemas sociais administrativos tais como:

existe uma variedade de incentivos, como salrios, benefcios


sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio
ou poder pessoal, de condies fsicas adequadas de trabalho, tudo
isso com a finalidade de obter a cooperao das pessoas em todos os
nveis hie- rrquicos;

todos lutam e preservam o esprito social cooperativo;

realiza-se uma quantidade substantiva de interaes;

indivduos no agem isoladamente.

O controle e suas principais


caractersticas
1. O aluno dever citar quaisquer dos objetivos abaixo relacionados e
dizer algo que seja semelhante ao que se segue:

apurar a legalidade dos atos de gesto;

verificar a fidelidade funcional dos agentes de administrao;

aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho;

fornecer resultados a posteriori.


2. O aluno dever concordar com a afirmativa e relacion-la com os se-
guintes dizeres de Fayol: Consiste em verificar se tudo ocorreu de
acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios es-
tabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros a fim de que se
possa corrigi-los e evitar sua repetio.

3. O aluno dever citar e explicar pelo menos uma dessas categorias


abaixo relacionadas:

a) finanas;

b) o comportamento humano;

c) informaes; e

d) operaes.

No controle do comportamento destaca-se: os regulamentos formais, a


avaliao de desempenho, a superviso direta e as recompensas que
representam maneiras de controle que encorajam ou desencorajam
certos comportamentos.

Quanto categoria de finanas, as empresas procuram equilibrar os


interesses dos acionistas, dos clientes, dos fornecedores e da
coletivi- dade qual pertencem. Necessitam de uma substancial
funcionalida- de interna com o propsito de obter lucros
operacionais crescentes e custos compatveis com os resultados.
Para isso, realizam controles financeiros, isto , elaboram os
oramentos, fazem o clculo e a anlise de ndices como tambm
realizam auditorias.

A programao sobre como as operaes sero realizadas e o


proces- so de compra de insumos so instrumentos importantes para
que se obtenha o to pretendido e ansiado grau de funcionalidade
interna que qualquer firma persegue. A programao da produo
significa ordenar as atividades, definir quem as realizar e o prazo
em que sero realizadas. Uma das melhores e das mais simples
tcnicas de progra- mao o denominado Grfico de Gantt, que
capaz de analisar quais as possveis excees de um processo como
tambm estabelecer pla- nos de ao para cada uma dessas
excees.

Quando os dados so analisados e processados, tornam-se informa-


es. Um sistema de informaes gerenciais (SIG) coleta dados e os
transforma em informaes relevantes para a utilizao dos gestores.
14
0
As habilidades
administrativas e suas
caractersticas
1.

a) No possui a necessidade de treinamento, de conhecimento.

b) No desenvolveu a habilidade humana.

c) Nvel operacional.

2.

a) Ela se encontra no nvel intermedirio ou gerencial.

b) Organizao e direo.

c) A necessidade de viso, pois vislumbrou cenrios e investiu com


certo planejamento e sabe conduzir seu corpo social para o
alcan- ce desse objetivo.

3. O aluno dever relacionar o conceito de necessidade de tica com as


atuais relativizaes que tm ocorrido sobre quaisquer temas que
afe- tem as atividades de gesto empresarial.

Ambiente organizacional
e as implicaes para o gerenciamento
1. A resposta correta a letra C, mas ainda assim pode-se considerar como
uma definio mais genrica do termo a letra B.

2. Esses elementos influenciam indiretamente nos negcios e, portanto, os


mais importantes so:

ambiente econmico;

ambiente poltico;

ambiente tecnolgico;

ambiente social;

meio ambiente.
A forma pela qual esses fatores de ao indireta influenciam os
neg- cios bastante variada, e, portanto, de difcil diagnstico ou
mesmo previso assertiva.

3. Logo aps ter elaborado estratgias para a sobrevivncia/manuten-


o dos negcios, o que se espera de um bom gestor que ele seja
capaz de tomar boas decises, no sentido de operacionalizar todas as
aes que esto presumidas nessa estratgia, ou seja, toda e qualquer
estratgia pressupe a colocao de um plano operacional em anda-
mento para que o objetivo seja alcanado.

Contudo, para que as decises sejam assertivas, necessrio que o


gestor tenha acesso a informaes e que estas possam receber uma
filtragem e um tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente
capazes de balizar os recursos disponibilizados.

Em linhas gerais o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente


as informaes disponibilizadas proporcionam ao gestor reduo do
seu grau de incerteza.

O empreendedorismo como
nova possibilidade gerencial
para administradores
1. Nessa resposta, os alunos devero apresentar de forma resumida uma
pesquisa acerca dos autores que constam no quadro da pgina 110 do
captulo nove, relevando, especialmente, a viso de Schumpeter sobre
esse assunto.

2. Nessa resposta, os alunos devero apresentar quaisquer diferenas


que constam no quadro da pgina 114 do captulo nove e explic-
las.

3. Sim, possvel criar um ambiente voltado para o desenvolvimento


do potencial empreendedor, tendo em vista a focalizao nesse tema
que algumas escolas podem colocar em seus respectivos currculos.
Pode- se citar inclusive algumas questes presentes no quadro da
pgina 113 desse captulo.

14
2
Teorias administrativas
1. O gerenciamento da produo baseava-se eminentemente no pla-
nejamento e controle da produo, pois era preciso desenvolver um
mtodo em que os gerentes facilmente verificassem o andamento da
produo; dessa feita acontece o parcelamento das tarefas em aes
cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que cada traba-
lhador desenvolvia uma pequena parte de um produto.

2. Porque a funo administrativa planejar, organizar, dirigir, comandar


e controlar est presente em todas as demais funes que devem
existir em uma empresa, enquanto que a natureza das demais funes
no est presente na funo administrativa; isto , para que produo,
finanas, contbil etc. sejam desenvolvidas, primordial que se admi-
nistre, enquanto que as atividades objeto da produo das finanas e da
rea contbil, por exemplo, no so desenvolvidas dentro da fun- o
administrativa.

3. Nesse pequeno texto os alunos devero ser capazes de expor as prin-


cipais nfases de cada uma das escolas de pensamento terico da
Administrao, apontando como cada uma dessas nfases revolucio-
nou o conhecimento da Administrao, acrescentando elementos va-
riveis ligadas aos recursos existentes dentro das firmas, ou seja, como
as pessoas, as tarefas, o ambiente, a tecnologia, as regras e a autorida-
de e os objetivos empresariais passaram a ser considerados dentro das
empresas. Este o verdadeiro motivo pelo qual importante ter co-
nhecimento da trajetria das teorias da Administrao para o gerente
moderno.
Princpios de Administrao
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Anotae