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Gerenciando a Inovação em um

Mundo Plano: experiências em


projetos da IBM

Palestrante: Elizeu Boto

© 2007 IBM Corporation


Agenda

Parte I – Introdução
Parte II – Dez Forças que Achataram o Mundo
Parte III – IBM CEO Study
Parte IV – O Papel da Inovação
Parte V – “Spam”

© 2007 IBM Corporation


Por quê inovação?

“O que as pessoas realmente desejam não são


produtos, mas satisfazer experiências… pessoas
querem produtos pela experiência que os os seus
serviços agregados podem lhes proporcionar.”
Lawrence Abbott (tradução livre)
E a próxima frase da vez em gestão é…

Vídeo “Ideiando”

© 2007 IBM Corporation


Agenda

Parte I – Introdução
Parte II – Dez Forças que Achataram o Mundo
Parte III – IBM CEO Study
Parte IV – O Papel da Inovação
Parte V – “Spam”

© 2007 IBM Corporation


Dez Forças que Achataram o Mundo

1. Queda do muro de Berlim


2. Netscape
3. Workflow Software
4. Open-Sourcing
5. Outsourcing
6. Offshoring
7. Supply-Chaining
8. Insourcing
9. In-forming
10. Steroids

Referência: The World is Flat de Thomas Friedman, 2005


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1 - Queda do Muro de Berlim

Em 1985 a economia mundial, então composta por


América do Norte, Europa Ocidental, Japão, Leste da
Ásia, América Latina e África era composta por 2.5
bilhões de pessoas

Em 2000, com o fim da União Soviética, aberturas da


Índia e China para o capitalismo e o crescimento da
população mundial, a economia mundial passou a ser
composta por 6 bilhões de pessoas

A partir de 2000, um nova força de trabalho de 1.5 bilhões de pessoas


duplicou a economia mundial

Referência: Estudo da Harvard University de Richard Freeman, 2004


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2 - Netscape

1991 – Primeiro Web Site (WWW)


1993 – Mosaic (12 usuários, 50 Web Sites)
1994 – Primeira versão do Netscape
1995 – Netscape IPO

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3 - Workflow Software

Boeing Links Apps Via XML

Space division using portal across


project groups to improve product life
cycle management
About 7,000 Boeing employees in
Huntington Beach, Calif., are using the I-
Man portal, which was launched with the
help of EDS. Starting this month, that
portal will supply access to data,
including preliminary designs from
NASA's Space Launch Initiative (SLI), a
multiyear plan to design a replacement
for the aging space shuttles.

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4 - Open Sourcing

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5 - Outsourcing

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6 - Offshoring

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7 – Supply-Chain

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8 - Insourcing

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9 - In-forming

“Eu gostaria de agradecer ao Google por me ensinar como encontrar o


amor. Enquanto procurava por meu irmão que saíra de casa há anos, e me
deparei com um site de strippers no México – eu fiquei chocada. Meu irmão
estava se prostituindo. Logo, eu voei até o México na esperança de libertá-lo
desta profissão degradante. Fui até o clube onde ele estava trabalhando e
encontrei meu irmão. Mais do que isso, eu conheci um dos seus colegas de
trabalho... Nós nos casamos no último fim de semana e eu tenho certeza de
que sem os serviços do Google, eu jamais teria encontrado meu irmão, meu
marido, ou a surpreendentemente lucrativa natureza da indústria da
prostituição masculina no México! Obrigado, Google!”

Testemunho de uma usuária do Google

Em 2002 – média de 150 milhões de buscas por dia


Em 2008 – média de 2 bilhões de buscas por dia
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Google é Deus?
1 – Sabe tudo
2 – Está em todo lugar
3 – Responde às suas preces
4 – Imortal
5 – Infinito
6 – É do bem
7 – O Google se lembra de todos
8 – É mais popular do que todas religiões
9 – Existem evidências de que o Google existe

Referência: http://www.thechurchofgoogle.org, 2008


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10 - Steroids

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IBM’s transformation has been a journey that started with
our “burning platform” days in 1992 and continues today
From regaining customer and shareholder confidence during the “burning
platform” days of the early ’90s to building a new model for growth in the 21st
century, IBM has more than a decade of deep experience in business
transformation

1984 1992 2004 2005 2006

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O Paradoxo da Estratégia

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A Transformação do Modelo de Negócios

Internacional Multinacional Integrada

“We no longer have to replicate IBM from floor to ceiling in every country. We are optimizing
key operations in the right places in the world – eliminating redundancies and excess
overhead – and integrating those operations horizontally and globally. … This is about doing
the right tasks, with the right skills, in the right places.”
- Sam Palmisano, IBM CEO, May 20, 2005 Analyst Meeting

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Jams
Discussões em alta escala, colaboração em tempo real
e tomada de decisão
Sistema orientado à discussão e ranking
de idéias
Acesso igual para todos
Exemplos
Funcionários colaborando com
WorldJam – 35 idéias identificadas para clientes e parceiros em um
implementação (2004) evento global para identificar
ValuesJam – Valores da IBM (2003) novas oportunidades de negócios
e para a sociedade.
InnovationJam – 10 idéias identificadas
com investimentos de U$100 MM (2006)

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Agenda

Parte I – Introdução
Parte II – Dez Forças que Achataram o Mundo
Parte III – IBM CEO Study
Parte IV – O Papel da Inovação
Parte V – “Spam”

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The collective wisdom of these CEOs has led us to
the five core traits of the Enterprise of the Future
Findings from 1,130 interviews
Organizations are bombarded by change, and many are struggling to keep up
CEOs view increasingly demanding customers not as a threat, but as an opportunity to
differentiate
Nearly all CEOs are adapting their business models—two-thirds are implementing
extensive innovations
CEOs are moving aggressively toward global business designs, deeply changing
capabilities and partnering more extensively
Financial outperformers are making bolder plays

Core Traits of the Enterprise of the Future

1 2 3 4 5
Hungry Innovative Globally Disruptive Genuine,
for beyond integrated by nature not just
change customer generous
imagination

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IBM Global Business Services

The Enterprise of the Future is …

Hungry for Change

© Copyright IBM Corporation 2008


Although CEOs are more confident about managing change, the
gap between their capability and the challenge ahead is growing
The Change Gap* Triples
2006 2008

8 %
CHANGE
GAP*
22 %
CHANGE
GAP*

13% 12% 6% 19%


“We have seen more change in the
11%
22% 31% last ten years than in the previous 90.”
83%
20% Ad J. Scheepbouwer, CEO, KPN Telecom

65%
61%
57%

Change Needed Past Change Success


No/limited Change No/limited Success
Moderate Change Moderate Success
Substantial Change Successful

Change Needed Past Change Change Needed Past Change


Success Success

Source: IBM Global CEO Study 2008; n (2006) = 709, n (2008) = 1104 * Difference or ‘gap’ between expected level of change needed and past success in managing change

© Copyright IBM Corporation 2008


CEOs told us these three external forces will cause the most
change for their organizations over the next three years
Top 3 External Factors

Market Factors are still People Skills are as Technological Factors are
important but less dominant important as market factors steady at third position

84%

67%

48% 48%
42% 44% 41%
33% 35%

Market Factors People Skills Technological Factors

2004 2006 2008

“Our inability to find talent has been an “External factors affect me and my competitors
inhibitor to growth globally.” equally. The differentiator is talent management.”
Lorman Correa, Presidente, Inelectra S.A. Hector Ruiz, Chairman & CEO, AMD

Source: IBM Global CEO Study 2008; n (2004) = 403, n (2006) = 760, n (2008) = 1130

© Copyright IBM Corporation 2008


The Enterprise of the Future is hungry for change

Building the Enterprise of the Future


HUNGRY FOR Ad hoc and Project-driven Change Anticipating Change
CHANGE
reactive change portfolio and and proactive becomes the
change program change strategy

Recommendations
Strategic Continue to build the expectations of continuous
and disruptive “damage” into the culture of the
organization
People Hire, recognize and retain visionary challengers
who are given freedom to infuse deep change
Process Develop processes to ensure viable new ideas
that can be quickly exploited
Develop process internally – and across partners
- that can adapt to frequently changing business
models
Technology Leverage technologies that create new and
disrupt current industry structures
Develop adaptive IT infrastructure to support
changing business models

© Copyright IBM Corporation 2008


IBM Global Business Services

The Enterprise of the Future is …

Innovative Beyond
Customer Imagination

© Copyright IBM Corporation 2008


CEOs see even more potential with informed and collaborative
customers and are rapidly increasing their investment there
Rise of the informed and collaborative customer

Negative
impact

No
impact
10%
22 %
INCREASE

20.4%
14%
16.7%

Positive
impact
Investment* past 3 Investment* next 3
76%
years years

“The rise of the informed and knowing consumer will “We must redefine our value proposition to
continue to have an impact regarding our go-to-market customers. Information and advisory content
priorities. We must know how to leverage new media. are becoming even more valuable than
We' ve been surprised by the impact that just a few traditional drivers.”
consumers can have with their blog entries.” H. Edward Hanway, Chairman & CEO, CIGNA Corp.
Rob Hurlbut, CEO, Attune Foods
Source: IBM Global CEO Study 2008, n = 609; * Total investments: all asset investments + all investments in R&D, marketing and sales

© Copyright IBM Corporation 2008


Nintendo is well-positioned for the future – an organization
innovative beyond customer imagination

Nintendo: Building market share through customer collaboration

To regain its leadership position, Nintendo leveraged the loyalty and


expertise of its core customer segment
Established online community of experienced and loyal gamers called
“Sages”
Offering incentives in return for customer information and community
contributions
Gaining valuable insights into market needs and preferences

Nintendo successfully connected with two new customer groups


New customer groups included women and older men
Influencing everything from game offerings to new product design
Regaining market leadership with 44% market share after a low of
22% in the mid-2000s

© Copyright IBM Corporation 2008


The Enterprise of the Future is innovative beyond customer
imagination

Building the Enterprise of the Future


INNOVATIVE Customer Customer Two-way Customer Expanding
BEYOND
CUSTOMER intelligence information customer collaborative customer
IMAGINATION transparency interaction development aspirations

Recommendations
Strategic Build collaborative relationships with key
external partners and key customers for open
innovation
People Proactively approach customers to co-develop
ideas for mutual benefit
Process Develop and integrate processes and
guidelines for external partner management
Enable open innovation
Technology Leverage collaborative tools to support co-
development
Deliver technology platform to support open
innovation

© Copyright IBM Corporation 2008


IBM Global Business Services

The Enterprise of the Future is …

Globally Integrated

© Copyright IBM Corporation 2008


CEOs are planning radical changes in business design to capitalize
on global integration
Equally Important

Deeply change mix of Maintain current mix of


capabilities, knowledge 57% 32% 32% 11% capabilities, knowledge
and assets and assets

Partner extensively 55% 35% 35% 10% Do everything in-house

Actively enter new markets 43% 37%37% 20% Defend your core

Globalize brands/products 40% 33%33% 27% Localize brands/products

Optimize operations globally 39% 32%32% 29% Optimize operations locally

Grow through mergers & acquisitions 24% 50%50% 26% Grow organically

Drive multiple cultures 30% 34%


34% 36% Strive for one culture

Source: IBM Global CEO Study 2008; private sector responses

© Copyright IBM Corporation 2008


The Enterprise of the Future will be globally integrated

Building the Enterprise of the Future


GLOBALLY Exploring Driving Building global Global centers Global
INTEGRATED
global specific global capabilities of excellence enterprise
opportunities initiatives systematically innovation

Recommendations
Strategic Adopt a proactive position across multiple
innovation levers to drive new value and maintain
market leadership
People Embed collaboration into performance
management system
Identify new business opportunities based on
global talent sourcing
Process Business services enable new market innovations
Enable processes to support open innovation
Leverage global “centers of excellence” to optimize
capability and delivery
Technology Create technology services to enable new market
innovations
Deliver technology platform to support open
innovation across the ecosystem

© Copyright IBM Corporation 2008


IBM Global Business Services

The Enterprise of the Future is …

Disruptive by Nature

© Copyright IBM Corporation 2008


Within the various business models, CEOs plan to implement
distinct initiatives

Enterprise Model Revenue Model Industry Model


Innovation Focus Innovation Focus Innovation Focus

Collaboration is instrumental to drive Revenue Model innovators Industry Model Innovation


Enterprise Model Innovation shift the value mix remains rare

91% 73%

71%
57% 56%
36% 36%
38%

Work Within Focus on Intense New Pricing/Taxation Reconfigure Create Entirely Move Into New Redefine
Organization Differentiating Collaboration Structures and Models Product/Service/Value New Industries Industries Existing Markets
Activities with External Mix

n = 234 Partners n = 369 n = 203

Source: IBM Global CEO Study 2008

© Copyright IBM Corporation 2008


Eli Lilly is well-positioned for the future – an organization disruptive
by nature

Eli Lilly: Building pipeline through collaborative business models

U.S. pharmaceutical maker Eli Lilly and Company is constantly evolving its
business model
Bringing new medicines to market faster through integrated partner network

In 2001 Lilly launched open marketplace for innovation – InnoCentive


Marketplace for scientific challenges with members from 175 countries
Best solutions can earn financial awards up to US$1 million
Lilly has spun off InnoCentive while retaining partial ownership

Lilly established Fully Integrated Pharmaceutical Network (FIPNet)


Pioneering risk-sharing relationships with partners to develop new
compounds

Lilly’s collaborative business models offer several benefits


Reducing costs, increasing development capacity, accelerating drug
development process and better leveraging own and partner’s assets
Revenue CAGR 2002 to 2007 of over 11%

© Copyright IBM Corporation 2008


The Enterprise of the Future is disruptive by nature

Building the Enterprise of the Future


DISRUPTIVE Exploring Experimenting Implementing Multiple BMI Radical and
BY NATURE
Business Model with BMI BMI initiatives strategies pervasive BMI
Innovation
opportunities

Recommendations
Strategic Constantly innovate across BMI dimensions to
maximize value creation
People Have an adaptable workforce that can sense,
anticipate and respond to changes
in the outside market
Process Allow for freedom in processes where needed
Implement rigorous idea stage-gating process
to select new BMI opportunities
Technology Fully exploit enabling power of technology in
transforming business models

© Copyright IBM Corporation 2008


IBM Global Business Services

The Enterprise of the Future is …

Genuine, not just


Generous

© Copyright IBM Corporation 2008


Majority of CEOs see CSR as an opportunity, not a threat, and plan
to significantly invest in CSR to integrate with society
Increasing customer expectations of corporate social responsibility

Negative
25 %
INCREASE

impact
13.4%
11% 10.7%
No
impact
20%

Investment past 3 Investment next 3


years years

Positive “The consumer’s concept of quality will no longer be


impact measured by only the physical attributes of a product —
69% it will extend to the process of how the product is made,
including product safety, environmental compliance and
social responsibility compliance.”
Victor Fung, Chairman, Li & Fung

Source: IBM Global CEO Study 2008, n = 609; * Total investments: all asset investments + all investments in R&D, marketing and sales

© Copyright IBM Corporation 2008


The Enterprise of the Future is genuine, not just generous

Building the Enterprise of the Future


GENUINE, Regulatory Strategic Values based Efficiency CSR as
NOT JUST
GENEROUS compliance philanthropy self-regulation through CSR growth
platform

Recommendations
Strategic Identify and act upon opportunities to apply
firm capabilities to solve significant social
issues with positive commercial value
People Develop new business opportunities based on
investments in employee CSR innovations
Process Embed discussions of stakeholder value into
business decision processes
Technology Employ and enhance collaboration,
transparency and traceability capabilities
Create new technologies to address
opportunities

Vídeo “Green”
© Copyright IBM Corporation 2008
Agenda

Parte I – Introdução
Parte II – Dez Forças que Achataram o Mundo
Parte III – IBM CEO Study
Parte IV – O Papel da Inovação
Parte V – “Spam”

© 2007 IBM Corporation


O que é Inovação?

Inovar é ter uma idéia que seus concorrentes ainda


não tiveram e implantá-la com sucesso.
A inovação faz parte da estratégia das empresas: seu
foco é o desempenho econômico e a criação de valor.
Inovação não é invenção…

Vídeo “Homem Inovação”

Fonte: “Guia Valor Econômico de Inovação nas


Empresas, Moysés Simantob e Roberta Lippi, Editora
Globo, 2003”
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Classificando a Inovação

Inovação de produtos e serviços:


– Banco do Brasil / Honda / NYPD
Inovação de processos:
– Embrapa / Whirlpool
Inovação de negócios
– GOL / Bharti
Inovação em gestão
– Copesul / Nortel

Fonte: “Guia Valor Econômico de Inovação nas


Empresas, Moysés Simantob e Roberta Lippi, Editora
Globo, 2003”
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TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de


competências podem ser incrementais ou radicais,
componentes ou sistêmicas:

(Fonte: Fórum de Inovação / FNQ)


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A Inovação no Brasil

Maior parte da inovação tecnológica está na incorporação de


tecnologia a produtos, e não em P&D.
Ainda restrita ao meio acadêmico.
Cultura de aversão ao risco.
Empresas de grande porte lideram as inovações: 68,4% das
companhias com 500 ou mais funcionários incorporaram novas
tecnologias a seus produtos ou processos.
O índice cai para 31,6% nas empresas de 10 a 49 empregados.

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A INOVAÇÃO NA INDÚSTRIA
BRASILEIRA

% de empresas Faturamento % Emprego %

Empresa padrão 21,3 62,6 48,7


Empresa Inovadora 1,7 25,9 13,2

Outras (indiferentes) 77,1 11,5 38,2

As poucas empresas que Inovam representam 25,9% do faturamento


Industrial no Brasil e são as mais produtivas, pagando melhores
salários.

Fonte: Instituto Inovação

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Desenvolvendo a inovação
Baseie suas idéias em dados.
Teste suas idéias.
A falha é o preço do risco.
Incentive TODOS na empresa a serem inovadores.
Desenvolva uma infra-estrutura para inovação.
Estabeleça diretrizes estratégicas.
Adote um modelo de gerenciamento participativo

Inovação = Idéia + Implementação + Resultados

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Executando a Inovação através de projetos

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E por trás disso tudo, estão as pessoas…

Segundo estudo da IBM e do Human Capital Institute


(HCI), que ouviu quase 2 mil pessoas em todo o
mundo, 84% das organizações se importam com a
gestão de talentos, mas poucas se dedicam à
questão -apenas 42% dos gestores afirmaram ter
tempo para a gestão de pessoas.
800 milhões de usuários utilizarão redes sociais até o
ano de 2012.

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O fenômeno das redes sociais

Uma rede social é uma rede


de pessoas
O foco, no entanto, não está
nas pessoas, mas sim nos
relacionamentos
O valor está no
relacionamento ou arraigado
entre as pessoas
Confiança é o fator que
mantém esta rede unida

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Benefícios do networking

Para indivíduos: Para organizaçôes:


Se manter no radar para atuação em Maior produtividade dos funcionários.
projetos de alto interesse (mais de 70 por
cento das posições são preenchhidas Maior envolvimento de todos através da
através de networking) colaboração.

Aumento da visibilidade, eficiência e Maior acesso aos talentos.


produtividade. Compartilhamento de conhecimento e
Mais oportunidades para contribuir. know-how.

Possibilidade de contribuir como mentor ou Aumento do capital social.


consultor. Ambiente de trabalho mais dinâmico e
Inovação através de brainstorming e sustentável com maior retenção e
colaboração. satisfação dos funcionários.

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Agenda

Parte I – Introdução
Parte II – Dez Forças que Achataram o Mundo
Parte III – IBM CEO Study
Parte IV – O Papel da Inovação
Parte V – “Spam”

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Desenvolvendo uma Cultura de Inovação
o porquê da inovação porque ela é prioridade para nossos
clientes e a IBM é especialmente
qualificada para ser inovadora

o como da inovação por usar capacidades existentes para


gerar resultados fantásticos para
nossos clientes
produtos, serviços, processos de
o quê da inovação negócio, modelos de negócio, gestão
& cultura, política & sociedade

o quando da inovação nunca ouve uma época melhor para


ser um inovador

o quem da inovação você

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Novas formas de colaboração

CEOs: Fontes de novas idéias e inovação

Parceiros Funcionários

Clientes Comercial

Consultores P&D

Competidores Outros

Associações, grupos e conferências Bases de dados

Academia Internet, blogs

45% 35% 25% 15% 5% 5% 15% 25% 35% 45%

IBM Institute for Business Value, CEO Study 2006

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Gestão Estratégica do Portifólio
Adequado
Alto
Desempenho
Empresa Alinhada
/ Inovação
Estratégia de Inovação
Estratégia
Gestão
Estratégica
de Portifolio
“Fazer a
Coisa
Certa”

Gerenciamento
de Projetos

Baixo
Insuficiente Desempenho

Baixa Eficiência de Inovação Alta

“Fazer Certo”

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Se você quiser chegar a algum lugar,
você precisa correr duas vezes mais
rápido do que isso!

Tenho a impressão que,


mesmo depois de correr tanto,
continuamos no mesmo lugar.

Claro que sim! No


nosso mundo, você
precisa correr o
máximo que puder
para permanecer
no mesmo lugar.

© 2007 IBM Corporation


Para maiores informações…

IBM CEO Study


– www.ibm.com/enterpriseofthefuture
Livros
– Ten Faces of Innovation, Tom Kelley and Jonathan
Littman, 2006
– Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
Moysés Simantob e Roberta Lippi, Editora Globo, 2003
– O Mundo é Plano, de Thomas Friedman, 2005
– O Paradoxo da Estratégia, de Michael Raynor, 2007
– Gestão de Idéias para Inovação Contínua, Antônio
Carlos Álvares, José Carlos Barbieri e Jorge Cajazeiras
Contato
– efonseca@br.ibm.com
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