Planejamento Estratgico de Pmes: um Estudo

de Caso no Segmento de Reciclagem de

Plstico Industrial no Estado do Rio de
Janeiro
Andressa Feij Carpenter
feijoandressa@gmail.com
CEFET/RJ

Enaira Rosindo
enairita@yahoo.com.br
CEFET/RJ

Rebeca Garcia da Costa

regarciadacosta@gmail.com
CEFET/RJ

rsula Maruyama
maruyama.academic@hotmail.com
CEFET/RJ

Resumo:As organizaes de pequeno porte precisam estruturar em seu modelo de negcios ferramentas
de planejamento estratgico. Este trabalho tem como objetivo propor a uma empresa do ramo de
reciclagem de plstico industrial localizada em Duque de Caxias RJ, a aplicao de um modelo de
planejamento estratgico: desde a definio de sua misso, viso e valores, ao uso de ferramentas, como
a anlise SWOT. Para tanto, a pesquisa qualitativa de cunho descritivo e exploratrio, foi realizada ao
longo do ano de 2013. Alm disto, por meio de entrevista semiestruturada, analisou a opinio do
fundador da empresa com os conceitos apresentados na literatura. Com base neste material foi realizado
um diagnstico e elaborada uma proposta para aplicao na empresa estudada.

Palavras Chave: Planej. estratgico - PMEs - Ferramenta gerencial - Sustentabilidade -

Reciclagem
1.INTRODUO

As organizaes de pequeno porte precisam estruturar em seu modelo de negcio a

ferramenta do planejamento estratgico. O termo planejar surge para a empresa com a
finalidade de proporcionar uma anlise do seu ambiente, permitindo o conhecimento de suas
oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento da sua misso,
estabelecendo assim o rumo, no qual ela dever seguir.

Como o cenrio empresarial encontra-se em constante mudana, devido flutuao

das economias globalizadas, as estratgias empresariais traadas durante este planejamento
devem considerar esse dinamismo. Quando micro e pequenas empresas so observadas surge
a crena de que nesses tipos de organizaes no necessrio inserir um planejamento
estratgico. Geralmente os empresrios que compe essa categoria direcionam suas
estratgias nas tarefas em curto prazo, deixando de lado o mdio e longo prazo.

Segundo dados do Sebrae (2010), s no Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs)

representam 98% das empresas estabelecidas, o que implica na importncia da existncia
dessas para a sustentao da economia brasileira, j que considerada uma grande fora
geradora de empregos e renda. importante a adoo do planejamento por essas empresas,
uma vez que sua implantao fundamental para o alcance dos seus objetivos e a sua
manuteno em um mercado turbulento.

Visto isso, este trabalho tem como objetivo propor a uma empresa do ramo de
reciclagem de plstico industrial a aplicao de um modelo de planejamento estratgico,
desde a definio de sua misso, viso e valores, ao uso de ferramentas, como a anlise
SWOT.

A metodologia empregada foi pesquisa bibliogrfica, tendo como base a consulta a

livros, trabalhos acadmicos e arquivos eletrnicos. Alm disto, considerada de cunho
exploratrio e descritivo, foi realizada pesquisa de campo na empresa do setor de reciclagem
de plstico industrial LMG Lessa realizando-se uma entrevista com o seu gestor no ms
de abril de 2014, acrescida de anlise documental.

Aps apresentao do arcabouo terico e anlise da organizao, ser elaborado um

diagnstico possibilitando a empresa estudada, a opo de guiar-se por meio do planejamento
estratgico, possibilitando o controle de indicadores que direcionem a empresa a uma jornada
de sucesso.
2.ESTRATGIA: PRINCIPAIS CONCEITOS, PLANEJAMENTO E FERRAMENTAS

A palavra estratgia teve origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do

general (STEINER e MINER, 1981), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada
para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho
(MEIRELLES, 1995). Pode-se perceber, portanto, que estratgia significava inicialmente ao
de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra. Origina-se assim como um meio de
um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria,
utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade
sobre o inimigo (GRAVE & MENDES, 2001).

A palavra estratgia passou a ser utilizada na Administrao para designar o trajeto

que a organizao ir percorrer no futuro para atingir seus objetivos misso, viso e valores.
Esses conceitos so fundamentais para que seja possvel realizar o estudo da estratgia
empresarial. Sem o entendimento desses conceitos, a estratgia desenvolvida pelo
empreendimento, possivelmente, ser falha.

A misso a descrio da razo da existncia da empresa. Para que todos que leiam a
misso e consigam entend-la, ela precisa ser enxuta e objetiva. Peter Drucker (1981) afirma
que uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto; ela se define pela sua
misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao.

J a viso empresarial evidencia onde a empresa gostaria de chegar, ou seja, o futuro

do empreendimento, como ela quer ser no amanh. A viso nada menos do que um
direcionamento do que a empresa deseja alcanar no futuro. Enquanto os valores
organizacionais so princpios ou crenas que seguem de guia para o comportamento e
atitudes dos funcionrios. Dessa forma, com esses trs pilares estratgicos bem alinhados e
em sintonia possvel garantir o sucesso e a misso empresarial.

Os processos de definio, implantao e acompanhamento das estratgias

empresariais ocorrem em circunstncias de constante mudana. Sendo assim, a estratgia no
pode ser considerada como um plano fixo e determinado, mas como um esquema de
orientao dentro do fluxo de decises empresariais (OLIVEIRA, 1991).

A estratgia nas organizaes pode ser analisada sob duas perspectivas: interna,
quando est focada na coordenao e externa quando est ligada diretamente ao mercado. De
acordo com Nakamura (2000), o empenho dos administradores e tericos da primeira metade
do sculo foi o de conseguir a coordenao de esforos atravs do estabelecimento de
diretrizes administrativas para uma organizao fragmentada.

Atualmente, o enfoque dado estratgia empresarial concentra-se na anlise do

ambiente externo, ou seja, do ambiente de alta competitividade que influencia as aes da
empresa no mercado.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico um processo gerencial que analisa os principais pontos

da organizao, considerando a anlise interna e externa do ambiente. Pode-se dizer que o
planejamento estratgico possui uma demanda de tempo maior para ser elaborada e de
responsabilidade dos altos nveis da empresa. O processo ttico ocorre dentro da estrutura do
plano estratgico e se desenvolve em um nvel organizacional inferior.

Por fim, o planejamento operacional apresenta cronogramas, tarefas especficas e

alvos mensurveis como resultado. O horizonte de tempo desse nvel mais curto do que o
planejamento ttico, podendo ser, mensal, semanal ou at mesmo dirio. A tabela a seguir
apresenta as caractersticas relevantes dos nveis estratgicos.

Tabela 1: Caractersticas do planejamento estratgico, ttico e operacional.

ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL

Prazo Longo prazo Mdio Prazo Curto Prazo

Ramo da atividade e mercado de Principais componentes de

Anlise Bsica atuao atividade e reas especficas
Tarefas especficas

Executivos que formularam o Chefes de divises que

Responsabilidade Alta administrao planejamento estratgico e participaram do processo de
gerentes planejamento ttico

Baixa, pois considera variveis

Alta, pois analisa o ambiente
externo e interno, os pontos fortes
Complexidade e fracos e suas respectivas
variveis
Alta/Mdia. Analisa o retorno
como previso de mercado para
financeiro, as condies de
mercado e os recursos
cada produto, oramento e
recursos necessrios para
organizacionais
produo

Diretrizes: objetivos financeiros, Previses: mudanas internas,

Afirma o propsito da organizao
Resultados e define seu ramo de atividade
oportunidades de mercado, produo e cronogramas,
organizao, instalaes fsicas responsabilidades e oramento

Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Montana & Charnov (1999)

De acordo com Mintzberg (1987), se as organizaes pretendem gerenciar o futuro,

elas precisam entender o passado, pois a partir dos conhecimentos anteriores que sero
capazes de reconhecer suas capacidades e seus potenciais. Logo, para que seja possvel
vislumbrar o futuro com a ajuda do planejamento estratgico preciso analisar o passado e
entender o futuro.
Portanto, importante salientar que o Planejamento Estratgico como ferramenta,
auxilia no gerenciamento das empresas dentro de um mercado bastante competitivo,
norteando-as e possibilitando o alcance dos seus objetivos. Alm disso, proporciona as
empresas um foco maior em relao adoo de medidas para enfrentar as ameaas e
aproveitar as oportunidades encontradas no ambiente.

Esse planejamento evidencia as etapas para que o plano apresentado organizao

tenha sucesso. Se as etapas relacionadas acima e todos os nveis estratgicos estiverem em
sintonia e comprometidos, fato que a empresa apresentar uma posio de destaque no
mercado, o que denota a importncia do planejamento estratgico.

2.2 FERRAMENTA SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta gerencial simples para posicionar ou verificar a

posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de
1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Vale ressaltar que, para que a ferramenta SWOT seja elaborada com xito por
qualquer empresa ela precisa ter os seus trs pilares bem estruturados: misso, viso e valores.
O mtodo SWOT consiste numa anlise a partir de quatro pilares: foras, fraquezas, ameaas
e oportunidades, uma ferramenta de anlise interna e externa do cenrio em que ela est
inserida, identificando os pontos os quais deve trabalhar antecipando o futuro. Quando os
pontos fortes de uma organizao esto alinhados com os fatores crticos de sucesso para
satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa ser por certo, competitiva no longo prazo
(RODRIGUES, 2005).

Para Chiavenato e Sapiro (2003), a funo da anlise SWOT cruzar as oportunidades

e as ameaas externas organizao com seus pontos fortes e fracos. Esse mtodo se mostra
bastante eficaz na identificao dos fatores que influenciam no funcionamento da organizao
fornecendo informaes bastante teis no processo de planejamento estratgico.

A SWOT serve para posicionar ou verificar a situao e a posio estratgica da

empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008). uma ferramenta essencial para a
organizao, pois atravs dela que a empresa consegue ter uma viso clara e objetiva sobre
quais so suas foras e fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades e ameaas no
ambiente externo, dessa forma conseguem elaborar estratgias para obter vantagens
competitivas e obter melhor desempenho organizacional. Para Kotler (2000), cada negcio
precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas.

Portanto, pode-se concluir que a matriz SWOT tem um papel fundamental na

definio das estratgias e planos de ao, com o objetivo de compreender fatores
influenciadores e como eles podem afetar a iniciativa organizacional com base nos quatro
critrios, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

3. SUSTENTABILIDADE E GESTO AMBIENTAL

Atualmente a questo da sustentabilidade passa a ser um assunto comentado

mundialmente e com isso a sociedade passa a ser mais exigente diante desse cenrio, onde a
preservao e o cuidado com o meio ambiente o foco central.

As discusses sobre os impactos ambientais e suas consequncias, causados pelo

crescimento econmico, e a necessidade de uma interferncia juntamente com o conceito de
sustentabilidade comeou a ser desenhado na dcada de 70, o que marcou o incio de uma
relao entre o desenvolvimento econmico e a conservao ambiental. Segundo Sachs
(2004), a sustentabilidade vincula-se capacidade de uma sociedade em atender aos
princpios dos cuidados que se deve ter com o meio ambiente e do uso eficiente da natureza.

Geralmente cada pas, regio possui uma legislao ambiental para regulamentar as
atividades, onde cada empresa ter que ficar atenta que tipo de produto est produzindo para
que com isso, obedecendo s diretrizes dispostas na legislao. Outro tipo de controle sobre as
operaes daquela empresa seria os licenciamentos. Ambos atuam como incentivadores dos
processos por produtos mais corretos, do ponto de vista sustentvel.

3.1 RECICLAGEM
Com a praticidade do dia a dia, a industrializao, o avano das tecnologias, o
aumento populacional das cidades, houve um considervel aumento do consumo de produtos
menos durveis. A produo em larga escala de bens fez com a sociedade passasse a consumir
cada vez mais produtos, o que est relacionado com o aumento da quantidade e diversificao
dos resduos encontrados seja na rea urbana e rural, atribuindo graves problemas para o meio
ambiente.

Conforme Rego et al (2002), algumas estratgias foram lanadas para o gerenciamento

correto desses resduos slidos como a diminuio da produo de resduos, o aumento das
prticas de reutilizao e reciclagem, promoo de sistemas de tratamento, implantao de
coleta, entre outros. importante tambm a abordagem sobre a destinao destes resduos,
englobando a implantao de um rgo para isso, enfocando nas grandes cidades:

As solues encontradas pelo ser humano para o acondicionamento, coleta,

transporte e destino final do lixo apresentam vrios inconvenientes e
requerem aprimoramento. Da mesma forma que o esgoto, a remoo e o
destino final do lixo produzido em zonas de baixa densidade populacional
podem ser solucionados individualmente. Nos grandes centros urbanos,
porm, imprescindvel a existncia de um sistema pblico eficiente que
colete, transporte e d um destino final aos resduos slidos (OLIVEIRA &
CARVALHO, 2004, p. 90).

Uma das formas encontradas para a destinao seria a reciclagem e de acordo com
Gnther (2000), necessitava-se implantar um sistema de gesto ambiental adequado para
esses tipos de resduos. Assim, a reciclagem baseia-se em um processo de transformao dos
resduos slidos, onde eles so transformados em novos produtos ou insumos. Esse ciclo
envolve a economia de matrias-primas e tambm de energia, auxiliando no combate ao
desperdcio, e na reduo da poluio ambiental (SCARLAT e PONTIN, 1992).

Muitos materiais podem ser reciclados, como por exemplo, o papel, o vidro, os metais
como alumnio e ao e os diferentes tipos de plsticos. Para cada um deles, existe um
processo diferente de transformao. Neste trabalho foram observados os processos da
reciclagem de plsticos.

3.2 RECICLAGEM DE PLSTICOS

Conforme o CEMPRE (Compromisso Empresarial para Reciclagem), em 2010, 5,9

milhes de toneladas de resinas plsticas foram consumidas pelos brasileiros. Baseando-se
nesses dados, relevante levar em considerao o consumo consciente desse material e o
importante processo de reciclagem que o envolve, desde sua produo. No entanto, ainda
muito baixo o volume de plsticos que tem seu fim na reciclagem.

Alm disso, de acordo com Santos (2004), a reciclagem surge como uma oportunidade
para reduzir os resduos urbanos. Porm, como dito acima, no Brasil, os plsticos, apesar de
apresentarem caractersticas interessantes para sua reintroduo nas cadeias produtivas, so
um dos tipos de materiais com menor ndice de reciclagem.

O plstico considerado um material de alta resistncia e um dos materiais mais

frequentes de se encontrar nos lixos (British Standards apud MILES & BRISTON, 1975, p.
573). Esse tipo de material pode levar muito tempo para a sua completa decomposio e com
isso pode ser considerando um agravante para o meio ambiente e utilizado em quase todos
os setores da economia.

Atualmente, o plstico tem substitudo at outros tipos de materiais na indstria e no

comrcio, representando dessa maneira vantagens no seu custo e na sua utilizao. O plstico
reciclado tem diversas finalidades e predomina em embalagens de diversos produtos, seja de
uso pessoal, garrafas, sacolas de mercado, sacos de lixo, brinquedos e outros. Alm disso, ele
utiliza at 50% menos energia na sua produo, em relao ao plstico novo.

A reciclagem do plstico envolve inicialmente alguns processos como o de seleo,

coleta e moagem (fragmentados em pequenas partes). O processo de reciclagem de ciclo
mecnico descrito na figura 5, no o nico. No entanto, processos como a qumica e a
energtica so poucos utilizados no Brasil. O que torna esses dois ltimos processos mais
benficos seria a existncia de etapas anteriores ao reprocessamento, gerando mais empregos
para a sociedade.

Figura 1: Etapas do processo de reciclagem mecnica

Fonte: Cetsam (2004)
Algumas indstrias que realizam o reprocessamento do plstico e o retornam sua
linha de produo, com a reciclagem, obtm ganhos em relao competitividade e
produtividade. Hoje em dia, a prtica da reciclagem de resduos de origem industrial, no
prprio processo produtivo que os gerou, realizada cada vez mais, com isso elas conseguem
ampliar seu nvel de sustentabilidade e sua relao com a sociedade.

4. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL

No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) representam 98% das empresas

estabelecidas, responsveis por 67% das ocupaes e por 20% do PIB (SEBRAE, 2010), e
possuem grande importncia para sustentao da economia brasileira, tanto pela sua fora
geradora de empregos e renda, quanto pela proliferao desses estabelecimentos no pas.
Ainda, de acordo com o portal Lei Geral esse segmento de empresas representaram em 2013,
99% dos negcios formais, 20% do PIB e 60% dos empregos.

De acordo com um estudo do Sebrae publicado pelo portal Turismo & Servios
(2013), as micro e pequenas empresas foram as principais responsveis pela criao da quase
totalidade dos 826,7 mil novos empregos criados entre janeiro e agosto de 2013 no pas. As
MPEs respondem por 84,8% dos postos de trabalho criados em 2013, com 700,8 mil novas
vagas. As mdias e grandes empresas, por sua vez, geraram 95,6 mil novos postos no perodo.
A seguir, a figura 6 ilustra o nmero de micro e pequenas empresas no Brasil:

Morelli (1994) afirma que no Brasil, a maioria das micro e pequenas empresas so do
tipo trabalho-intensivas, empregando mo-de-obra com baixa especializao; atuam nas
reas em que a maioria das mdias e grandes empresas no operam, ou seja, desenvolvem as
suas atividades em reas nas quais a oferta de mo-de-obra maior em razo da baixa
qualificao.

De acordo com estudo Sobrevivncia das Empresas no Brasil divulgado pelo Sebrae
em 2013 realizado com o processamento das bases de dados da Secretaria da Receita Federal,
a taxa de sobrevivncia das empresas com at dois anos de atividade foi de 75,6%. Ainda de
acordo com o estudo, as taxas de sobrevivncia so maiores na Indstria (79,9%) e na regio
Sudeste (78,2%). Os estudos do Sebrae demonstram que as MPEs esto se consolidando, o
empreendedor tem buscado novas fontes de conhecimento.

5. ESTUDO DE CASO: LMG INDSTRIA E COMRCIO DE PLSTICO LTDA

Fundada em 1997, a empresa surgiu a partir do desejo do empreendedor ter seu

prprio negcio. A empresa est localizada no municpio de Duque de Caxias no estado do
Rio de Janeiro, ponto considerado estratgico j que caminho para outros estados do Brasil
como So Paulo e Minas Gerais, alm de estar prximo a fornecedores e clientes.

O empreendedor formado em Qumica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro j

havia investido em outros empreendimentos que por falta de maturidade empresarial e
conhecimento de mercado no deram certo. A LMG foi criada a partir de outra empresa
quando o empreendedor ainda funcionrio juntamente com seu irmo, formado em
Engenharia Qumica, viram na reciclagem de plstico uma oportunidade de mercado.
 No incio da operao, a empresa possua duas atividades: a) reciclagem de plstico; b)
injeo de peas plsticas. Os dois segmentos da empresa foram crescendo ao ponto de
abrir uma segunda empresa. Para esta pesquisa, sero utilizados apenas os dados da
empresa LMG, dedicada reciclagem.

A empresa estritamente familiar, assim como a maioria das pequenas e mdias

empresas do Brasil. Em seu quadro de funcionrios no h administradores e apesar do
extenso conhecimento tcnico e de mercado do empreendedor, alguns pontos bsicos da
administrao no foram aplicados ao empreendimento. Em uma conversa informal ocorrida
em agosto de 2013, notou-se um grande interesse do empreendedor em ter um planejamento
estratgico estruturado da sua empresa.

5.1 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA LMG

A primeira atividade realizada para se elaborar o planejamento estratgico na pequena

empresa foi uma conscientizao referente necessidade de refletir sobre sua situao atual
para se definirem ento os planos futuros. A empresa LMG possui um grande potencial para o
sucesso, porm alguns pontos precisavam ser estrategicamente alinhados para que isso seja
possvel. Logo, foi adaptado o roteiro prtico elaborado por Terence (2002), a fim de auxiliar
a empresa a alcanar seus objetivos, conforme figura a seguir:

Figura 2: Roteiro prtico para elaborao do planejamento estratgico.

Fonte: Adaptado de Terence (2002).
O roteiro proposto LMG Lessa ser mais simples, formado por quatro etapas: a etapa
um, apresentao da tcnica e conscientizao do pequeno empresrio, realizada no vigente
captulo quando a empresa foi apresentada e o pequeno empresrio conseguiu perceber a real
necessidade da elaborao de plano estratgico. A etapa seguinte, que aborda os pontos
preliminares de qualquer plano, o estabelecimento da misso, viso e valores e ser
elaborado no seguinte tpico. Na etapa trs, ser realizada a anlise externa e interna para que
seja possvel o estabelecimento dos fatores crticos de sucesso. Por fim, foi apresentado o
plano desenvolvido para a organizao.

O estudo teve como objetivo alinhar os pilares misso, viso e valores para que,
posteriormente, fosse possvel elaborar e aplicar a ferramenta SWOT em seu planejamento
estratgico.

5.2 MISSO, VISO E VALORES

Conforme abordado anteriormente neste trabalho, para que uma empresa tenha
sucesso e reconhecimento de mercado, ela precisa ter os seus trs pilares estratgicos bem
alinhados: misso, viso e valores. De acordo com a entrevista realizada com o gestor da
empresa, a LMG no possui misso, viso e valores definidos. Existe apenas uma ideia do
gostaria de ter alinhado como esses pilares. Sendo assim, a ideia de misso apresentada pelo
gestor para LMG : Oferecer material reciclado de primeira qualidade.

Embora a misso precise ser enxuta e objetiva, a atual misso da empresa no

apresenta informaes chaves que garantam o sucesso. Por isso, a misso que propomos :
Buscar o crescimento contnuo do negcio, transformando e comercializando sempre
matria-prima de alta qualidade a fim de estabelecer parcerias com todos os nossos clientes,
fornecedores e colaboradores.

A viso empresarial responsvel por nortear a organizao em sua trajetria. a

direo desejada, o caminho que se quer percorrer e onde se deseja chegar a mdio e longo
prazo e qual imagem de mercado ela aspira ter. Atualmente, a LMG Lessa no possui viso
empresarial, o que sugerimos : Ser reconhecida como uma das melhores empresas nacionais
em reciclagem de plsticos, e por meio da reciclagem ajudar a construir um futuro
sustentvel.

J os valores so as convices que fundamentam as escolhas por um modo de

conduta tanto de um individuo quanto em uma organizao. Os valores organizacionais so
definidos como princpios que guiam a vida da organizao para atender seus objetivos. As
ideias de valores estabelecidos, previamente, pela empresa so: tica, honestidade, altrusmo e
determinao.

Uma vez que necessrio que o funcionrio se identifique com a postura da empresa e
aja da de acordo com seus valores, so sugerudas algumas mudanas nos valores da LMG
Lessa: clientes realizados com parcerias; qualidade total em tudo o que faz; crescimento
contnuo e melhoria contnua; tica e honestidade. A figura a seguir, possui a inteno de
ilustrar e tornar mais fcil a visualizao da etapa dois: Viso geral da empresa.

Etapa 2 - Viso geral da empresa

Antes Depois

Buscar o crescimento contnuo do

negcio, transformando e
Oferecer material reciclado de primeira comercializando sempre matria-prima
Misso qualidade de alta qualidade a fim de estabelecer
parcerias com todos os nossos clientes,
fornecedores e colaboradores.

Ser reconhecida como uma das

melhores empresas nacionais em
Viso N/A reciclagem de plsticos, e por meio da
reciclagem ajudar a construir um
futuro sustentvel.

Clientes realizados com parcerias;

tica, honestidade, altrusmo e qualidade total em tudo o que faz;
Valores determinao. crescimento contnuo e melhoria
contnua; tica e honestidade.

Figura 3: Etapa 2 Viso geral da empresa

Fonte: Elaborado pelas autoras
A figura analisada permite visualizar como a viso da empresa era precria quando
comparada a nova viso que oferecemos depois de um longo estudo de mercado. A partir da
definio desses pontos possvel dar continuidade elaborao do planejamento estratgico
da empresa LMG.

5.3 APLICAO DA FERRAMENTA SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito divulgada no meio empresarial

para o estudo do ambiente interno e externo atravs da anlise de pontos fortes e fracos e s
ameaas e oportunidades s quais ela est exposta. Apesar de simples, essa ferramenta capaz
de identificar fatores que influenciam no funcionamento da organizao fornecendo
informaes relevantes para elaborao do planejamento estratgico.

A empresa LMG no possui essa ferramenta definida. Por isso, vimos por meio deste
estudo, apresentar alguns pontos relevantes que compem o SWOT da empresa. A figura a
seguir o resultado do trabalho realizado em parceria com o gestor.
 Etapa 3 - Diagnstico Estratgico

Anlise Interna

Fraquezas Foras

Reutilizao da matria- prima na

mesma empresa do grupo
Maquinrio de baixa tecnologia
Credibilidade por estar no mercado
Baixa capacidade produtiva h muito tempo

Falta de planejamento estratgico Boa sade financeira

Bom relacionamento com clientes de

grande nome no mercado

Anlise Externa

Ameaas Oportunidades

Empresas com sistema de logstica que Disseminao do conceito

atendem em um raio de km maior "Sustentabilidade

Novos entrantes Leis mais restritivas no descarte de

plstico industrial
Alta carga tributria

Figura 4: Etapa 3 Diagnstico estratgico

Fonte: elaborado pelas autoras
O diagnstico elaborado permitir a LMG alcanar melhor posio de mercado, pois
ser possvel investir nos pontos positivos e atacar os pontos negativos a fim de ameniz-los
cada vez mais.

Primeiramente, o ambiente interno foi analisado. Nesse ambiente foi possvel

identificar as foras e as fraquezas da empresa. As fraquezas identificadas foram:

(i) Maquinrio de baixa tecnologia: foi identificado como uma fraqueza, pois quando
comparado com os concorrentes a LMG apresenta mquina obsoletas.
(ii) Baixa capacidade produtiva: essa fraqueza est ligada diretamente ao maquinrio de baixa
tecnologia e a quantidade reduzida de mquinas disponveis para trabalho.
(iii) Falta de planejamento estratgico: essa fraqueza ser mitigada aps a realizao do estudo
em questo.
As foras identificadas foram:

(i) Reutilizao da matria-prima na mesma empresa do grupo: a empresa LMG faz parte de
um grupo de empresas que apresenta o plstico como descarte, logo o material de descarte
de uma empresa vira matria-prima para outra.
(ii) Credibilidade por estar no mercado h muito tempo: a empresa, que j est no mercado h
17 anos, possui o CNPJ com o status "nada consta no site do Serasa. Isso proporciona
maior credibilidade e condio de conquistar um possvel cliente.
(iii) Boa sade financeira: para uma pequena empresa, o faturamento anual da LMG de
trezentos e cinquenta mil, o que garante a sua prosperidade.
 (iv) Bom relacionamento com clientes de grande nome no mercado: os parceiros da LMG so
grandes clientes como Chevron e Shell.
Aps a anlise ambiente interno, direcionamos o estudo para analisar o mercado
externo a fim de estabelecer as ameaas e as oportunidades de mercado da LMG. As ameaas
identificadas no estudo foram:

(i) Empresas como sistema logstico que atendem em um raio de km maior: algumas
concorrentes da LMG por possurem um sistema de logstica avanado conseguem atender
clientes em diversos estado do pas, enquanto a empresa em questo nesse estudo s
consegue atender clientes locais.
(ii) Novos entrantes: atualmente, o governo d muitos incentivos para novas empresas, por
isso, possvel, que em breve, a LMG tenha novos concorrentes no estado do Rio de
Janeiro.
(iii) Alta carga tributria: o Brasil possui uma forte carga tributria. Sendo o ICMS do Rio de
Janeiro o maior do pas.
As oportunidades foram:

(i) Disseminao do conceito Sustentabilidade: esse conceito est ganhando espao

exponencialmente. Os possveis clientes se preocupam com o futuro do meio ambiente.
(ii) Leis mais restritivas no descarte de plstico industrial: a lei 9.605, de 12 de fevereiro de
1998, garante que sofrero sanes penais e administrativas aquele que tiver condutas e
atividades lesivas ao meio ambiente. Por isso, a LMG uma tima alternativa para o
descarte de plstico.
Atravs do diagnstico estratgico supracitado possvel garantir empresa sucesso
de mercado e aumento da lucratividade, pois a partir do momento em que suas foras e
fraquezas, oportunidades e ameaas so reconhecidas pelo gestor, o mesmo pode estabelecer
aes para mitigar suas fraquezas e ameaas e alavancar suas foras e oportunidades.

6. CONCLUSO
A crescente atuao de pequenas e micro empresas no mercado permite classific-las
no cenrio atual e principalmente o brasileiro, como uma fonte de gerao de renda,
empregos e desenvolvimento. A competio entre elas tornam-se cada vez mais acirradas e
para sobreviverem no mercado, elas precisam adotar medidas as quais elas possam enxergar
as oportunidades, vencer as ameaas, explorar seus pontos fortes e extinguir seus pontos
fracos, isto, atravs da adoo de um modelo de planejamento estratgico.

Com isso, percebe-se a importncia dessa ferramenta, a qual contribui no processo de

gesto, possibilitando anlises e reflexes sobre o futuro, proporcionando a empresa a
conhecer o ambiente a qual est inserida, preparando-se e antecipando as mudanas que esto
pretendendo surgir, devendo ser flexvel e adaptvel, devido as flutuaes do cenrio
econmico global e procurando atingir todos os nveis da organizao.
 Outro ponto importante que o planejamento deve abranger as expectativas dos
stakeholders, como por exemplo, o meio ambiente, com quem dever manter uma relao
sustentvel entre ambos, para que assim a organizao possa realizar suas atividades atuando
em pr de um bem comum, respeitando- o, conseguindo atingir seus resultados de maneira
eficiente.

A realizao de estudos na competncia do planejamento estratgico para pequenas e

micro empresas extremamente relevante, j que sua aplicao nestes segmentos carente,
devido falta de importncia dada pela prpria gesto.

Atravs da entrevista cedida pelo gestor da empresa estudada, identificou-se a

inexistncia de um planejamento, o que impede da empresa clarear suas oportunidades e
acabar com as ameaas presentes no ambiente em que atua. Alm disso, foram encontrados
diversos pontos que podem acarretar em travas no processo, como por exemplo, o no
estabelecimento de uma forte e presente misso, viso e valores.

Este trabalho contribuiu trazendo a abordagem do planejamento estratgico com

nfase na elaborao de um modelo para uma pequena empresa, a qual ainda no havia
inserido o modelo em seu negcio. Uma vez que o segmento de mercado reservado s
pequenas e micro empresas vem se ampliando cada vez mais, apresenta-se a relevncia deste
estudo como uma oportunidade para uma nova estruturao do negcio.

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