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XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produo

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

PROPOSTA DE SISTEMA KANBAN


ADAPTADO PARA REDUO DE
ESTOQUE DE MATRIA-PRIMA EM
EMPRESA DO SEGMENTO ESPORTIVO

Priscila Pereira Suzart de Carvalho (UESC)


pri_suzart@hotmail.com
Ricardo de Araujo Kalid (UFBA)
kalid@ufba.br
Anselmo Alves Bandeira (UFBA)
anselmoab@gmail.com

Estoques ainda so objeto de estudo tanto do meio empresarial como


do acadmico; isto porque eles podem representar uma parte
substancial do capital financeiro em uma empresa. O planejamento e
controle dos estoques apresentam-se como importante alternativa para
a eficincia da empresa e pode ser alcanado atravs do sistema
Kanban. Este trabalho tem o objetivo de expor a relao existente
entre a implementao do sistema Kanban e a reduo de nvel de dias
em estoque de um grupo de matria-prima por meio de um estudo de
caso em uma empresa manufatureira do segmento esportivo que no
possui como diretriz prticas enxutas. Para tanto, a qualidade dos
estoques foi analisada por meio do indicador Nvel Mdio de Estoque
(NME), comparando os resultados antes e aps desenvolvimento e
implementao do sistema Kanban adaptado de compra de matria-
prima. Observou-se uma melhora no resultado do indicador NME, com
consequente reduo do custo operacional, devido ao novo sistema.
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Palavras-chave: Estoque, sistema Kanban, indicador de desempenho,


matria-prima

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1. Introduo

Para fazer concorrncia a outros, a maioria das empresas tem alterado a forma como gerencia
suas operaes. Cada vez mais elas buscam no pensamento enxuto, um paradigma para
nortear suas operaes em direo a uma reduo de custos de modo a torn-la competitiva
(MACHADO, 2006). Este pensamento consiste em uma filosofia de melhoria e
(re)organizao de uma organizao por meio de eliminao de desperdcios, participao dos
colaboradores e aperfeioamento contnuo dos processos.

proporo que evolui a compreenso sobre as aplicaes do sistema de produo enxuto,


nota-se que uma indstria enxuta depende tambm do projeto enxuto (de produtos, processos,
estoques, fornecedores etc.). Com isso, necessrio se aprofundar nos princpios e
ferramentas que permitam ao sistema enxuto conceber produtos e processos de qualidade,
menores custos e prazos e quantidades corretas (NAZARENO et al, 2001) e sem impactar no
meio ambiente. Muitos estudos tm sido empreendidos de maneira a ampliar a utilizao dos
princpios do sistema de produo enxuto para contextos outros, que no os da manufatura.

A gesto de estoque, por exemplo, requer medidas que abordem tratativas especficas de
desperdcio, quanto e quando ser necessrio, uma vez que esta fundamenta-se na relao do
fluxo de materiais com as suas funes de suporte, ou seja, funo de compras, de
acompanhamento, gesto de armazenagem, planejamento e controle de produo e de
estoques e gesto da distribuio fsica (CHING, 2010).

Na indstria do esporte, a presso competitiva em desenvolver produtos inovadores que


tenham a melhor combinao de excepcional qualidade, entrega rpida e no tempo certo, e
preos e custos baixos no diferente. A indstria esportiva representava, em 2010, 1,9% do
Produto Interno Bruto (PIB) brasileira em torno de R$ 72 bilhes (CAMARGO, 2013). O
setor esportivo cresceu taxa mdia de 7,4% ao ano, entre 2000 e 2010, disponibilizando
oportunidades nicas ao universo empresarial (KASZNAR; GRAA F, 2012).

Assim, um estudo mais aprofundado objetivando mitigao dos nveis de estoque por
intermdio dos conceitos e ferramentas do pensamento enxuto justifica-se, visto que o estoque

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representa uma poro considervel do capital das empresas.

Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a relao existente entre a implementao de
um sistema Kanban adaptado e a diminuio de nvel de dias em estoque de um grupo de
matria-prima em uma empresa manufatureira esportiva que no possui como diretriz prticas
enxutas a partir do estudo proposto por Carvalho (2013).

2. Estoques: controle e gesto

Algumas particularidades so comuns a todas as situaes de controle de estoque, no


importando se so materiais ou informaes (CHING, 2010). Decises que abrangem
estoques so de risco e de impacto significativos. Acondicion-los representa um risco porque
soma custos e limita a lucratividade, devido armazenagem mais longa, da deteriorao, da
obsolescncia, da imobilizao de capital de giro e dos custos de seguro (BOWERSOX,
CLOSS; 2001, SLACK et al, 2002).

Em contrapartida, sem um estoque apropriado, linhas de produo podem ser interrompidas


ou ainda ter sua programao modificada, aumentado os custos e a possibilidade de falta de
produto acabado. Alm disso, poder haver perdas de vendas e reduo da satisfao dos
clientes.

O controle de estoque, como uma das tarefas da gesto de operaes, desempenha influncia
no sucesso e consequentemente, na rentabilidade das empresas devido atual realidade
destas: concorrncia aquecida, regida pelo preo e elevadas taxas de juros (CHING, 2010;
ZYLSTRA, 2008). O estoque retm capital que poderia estar sendo empregado de outras
formas.

Desta forma, emerge a gesto de estoques que consiste na integrao do fluxo de materiais as
suas funes de suporte. O planejamento e o controle de estoques correspondem a uma dessas
funes. Ele pode ser desempenhado por uma das duas escolas de pensamento: puxado ou
empurrado. As principais tcnicas de planejamento e controle so: Just In Time (JIT) e
Materials Requirement Planning (MRP). A primeira baseada no princpio de um puxado,
enquanto a segunda, no empurrado.

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O JIT pode ser examinado de trs maneiras: uma filosofia, um conjunto de tcnicas para a
gesto de operaes ou um mtodo de planejamento e controle de operaes. Neste ltimo, as
especificaes do que feito so institudas pelo posto de trabalho do consumidor, que puxa o
trabalho do posto antecedente (fornecedor). Assim, menos predisposto a constituio de
estoque (SLACK et al, 2002).

O planejamento e controle JIT pode acontecer por meio de quatro mtodos: Kanban, que o
objeto de estudo deste trabalho, programao nivelada, modelo mesclado e sincronizao
(CHING, 2010).

3. Sistema Kanban

Kanban, palavra japonesa para anotao visvel, aparece como mtodo para deteco e
supresso de desperdcios, os quais em algumas conjunturas no so rapidamente
identificados na organizao. Os desperdcios podem se manifestar de diferentes formas: altos
estoques, baixa qualidade, longo tempo de fabricao e movimentao de material frequente e
em demasia, entre outros (GUIMARES; FALSARELLA, 2008).

Diversas definies para o sistema Kanban podem ser localizadas na literatura. A definio
que este trabalho utilizar a proposta por Carvalho (2013) que entende o sistema Kanban
como um mtodo gerencial de planejamento e controle de estoques em processo, da produo
ou do suprimento de componentes, que visa reduo dos desperdcios e prima apenas pelo
indispensvel, ou seja, quantidades e tempos adequados ao atendimento da demanda dos
consumidores por meio da escola de pensamento puxada.

O Kanban tem por objetivo a transformao de matria-prima em produtos acabados atravs


de pequenos lotes e com o envolvimento e participao dos operadores, minimizando ou
eliminando o tempo em fila, o tempo ocioso e os estoques de material em processo, assim,
melhorando o sistema de produtividade (MOURA, 1989; ALVES, 1996; TUBINO;LEMOS,
1999).

De acordo com Moura (1989) e Antunes Jnior (1998), as funes do sistema Kanban podem
ser divididas em 13 (treze) partes. Entre as principais destacam-se:

Evitar a produo para estoque;

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Aumentar a sensibilidade aos problemas existentes;


Controlar o inventrio;
Permitir o controle visual do andamento do processo.

3.1 Caractersticas do sistema Kanban

De acordo com Moura (1989) e Laje Jnior e Godinho Filho (2008), o sistema Kanban possui
particularidades para cada caso de aplicao. H um nmero de possibilidades no uso deste
esquema, no qual se podem harmonizar diferentes tipos e quantidades de sinalizadores, forma
de retirada, pontos de programao, tipos de estoques, entre outros.

Assim, dar-se- como sistema Kanban original, aquele que dispor dos seguintes aspectos:

a) Utilizao de dois sinalizadores: ordem de produo e requisio. O primeiro permite a


fabricao de componentes para restituir as requisitadas, constituindo um mecanismo
de controle dentro do processo. O segundo autoriza o movimento de componentes dos
postos de alimentao aos de uso, condizendo a um instrumento de controle entre
processos;
b) Produo puxada por intermdio do controle do nvel dos estoques finais ou pela
programao do ltimo estgio produtivo;
c) Funcionamento de maneira descentralizada atravs de controle visual pelos prprios
operrios;
d) Ps estoques detm capacidade finita, regulado pelo nmero de sinalizadores.

Este sistema Kanban original foi criado no Japo, sendo o esteio do Sistema Toyota de
Produo (STP) (SERENO et al; 2011), ou seja, para atuar dentro de circunstncias
produtivas e competitivas especficas. Entretanto, essas condies no so as mesmas para
todas as organizaes, desfavorecendo a utilizao do modelo original. Diante da dificuldade
de fazer uso do sistema Kanban original em virtude das situaes adversas existentes no
mercado atual, foram desenvolvidos adaptaes deste sistema, que so mais adequados
realidade em que as empresas esto atuando.

Laje Junior e Godinho Filho (2008) e Laje Jnior (2007) em seus trabalhos identificaram,
classificaram e analisaram as adaptaes do sistema Kanban original propostos na literatura.

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Abaixo so apresentados alguns destes sistemas (Quadro 1).

Quadro 1 Exemplos de sistemas Kanbans adaptados

Fonte: adaptado de Laje Junior e Godinho Filho (2008); Laje Jnior (2007); Carvalho (2013)

4. Proposta de Sistema Kanban Adaptado

Esta seo tem como principal objetivo apresentar a proposta de um sistema Kanban adaptado
para atender s necessidades de compra de uma empresa do segmento esportivo,
demonstrando suas caractersticas e comparando ao sistema original, bem como vantagens e
desvantagens, elaborada pelo estudo de Carvalho (2013), que deu origem a este trabalho.

4.1 Caractersticas do sistema

O sistema Kanban criado foi denominado de Kanban eletrnico para compras por possuir
linguagem de programao Visual Basic (VB) e ter sido desenvolvido em planilha eletrnica.
Este foi classificado como adaptado porque algumas de suas caractersticas no seguem a
proposta de funcionamento do sistema original. O sistema possui os seguintes aspectos:

a) Dispe de somente um sinalizador evidenciando a necessidade de emisso de ordem de


compra da matria-prima;
b) Compra puxada por intermdio do controle do nvel de estoque da matria-prima;
c) Funcionamento de maneira centralizada, por meio de planilha eletrnica atualizada
pelo setor de planejamento;
d) Estoque com capacidade finita, restrita ao nvel mximo de estoque de 30 dias.
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Por conseguinte, em comparao ao sistema Kanban original, percebe-se que as diferenas


esto nos sinalizadores no que diz respeito aos atributos fsicos que no existe, a ordenao
est direcionada para compra de matria-prima e possui caracterstica genrica, visto que no
pertence a um item em especfico. Alm disso, a coleta bem como a utilizao das
informaes no se d de forma visual e o setor operacional no participa na compra da
matria-prima.

Vale ressaltar que o sistema desenvolvido possui semelhanas com os sistemas adaptado
Inventory Based System (TAKAHASHI, 2003) e Bar Coding Kanban (LANDRY et al, 1997).

Entre as vantagens do sistema desenvolvido destacam-se:

Pode ser utilizado mesmo que as estaes de trabalho estejam distantes, setor de
planejamento e fbrica;
Reduz a probabilidade de erros associados ao manuseio dos sinalizadores (extravios e
trocas), uma vez que estes no existem fisicamente;
Pode ser utilizado eficazmente em ambientes competitivos com demanda instvel;
Simplifica a utilizao de sinalizadores;
Confere flexibilidade para mudanas nos perodos de controle (dirio semanal etc.);
Reduz os nveis mdios de estoque;
Aumenta a flexibilidade no suprimento das matrias-primas.

Entre as desvantagens esto:

Dificuldade de lidar com a compra nos trs meses iniciais de introduo de novos
produtos;
Aumento da complexidade de utilizao;
Deve-se ficar atento a introduo de novos itens manualmente na base de clculo.

4.2 O sistema

O sistema adaptado foi desenvolvido em planilha eletrnica e pode ser dividido em duas
partes: importao de dados por meio de programao em Visual Basic e base de clculos.

4.2.1 Programao em Visual Basic

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Visual Basic uma maneira rpida e fcil para desenvolver programas. Visual faz referncia
ao mtodo utilizado para gerar a interface grfica do usurio. J Basic est associada
linguagem de programao Beginners All-purpose Symbolic Instruction Code (BASIC)
(MSDN, 2013).

A programao do Kanban pode ser dividida em duas etapas: limpeza e importao dos
dados. A limpeza a eliminao dos dados que outrora foram importados e usados para
planejamento e controle dos estoques.

A importao refere-se s entradas do sistema, ou seja, aos dados que concebero a


informao para a tomada de deciso de realizar ou no a compra de um item e qual a
criticidade. denominado importao devido aos dados serem obtidos externamente, sendo
que o principal benefcio disso a possibilidade de analisar periodicamente esses dados, sem
copiar repetidamente os dados, o que uma operao que pode levar tempo e est propensa a
erros. Em adio, pode-se atualizar automaticamente as pastas de trabalho a partir da fonte de
dados original sempre que a fonte de dados for atualizada com novas informaes

Os dados de entrada correspondem aos consumos das matrias-primas dos ltimos trs meses
tendo como referncia o estoque a ser analisado, o estoque atual do ms analisado e os
pedidos de compra colocados em aberto.

4.2.2 Base de clculos

A base de clculos consiste na pasta de trabalho na qual est dimensionada a quantidade de


cartes existentes para determinado item no dia da anlise. O nmero de cartes
correspondente ao nmero de dias em estoque da matria-prima.

A quantidade limite de cartes bem como a determinao do ponto de pedido definida de


acordo a poltica empresarial. Para este trabalho, o primeiro corresponde a 30 dias e o
segundo a 15, ou seja, quando um item apontar nmero de carto menor ou igual a 15 dias, a
emisso de ordem de compra deste dever ser realizada.

Na Figura 1 segue a interface para anlise do sistema Kanban eletrnico para compras.

Figura 1 Interface grfica do Sistema Kanban eletrnico para compras

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Fonte: Carvalho (2013)

5. Estudo de caso

Para validao da proposta do sistema Kanban eletrnico para compras, foi desenvolvido um
estudo em uma empresa que atua no segmento de fabricao de artigos esportivos classificada
como mdia-grande porte, de acordo ao Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES), por
possuir receita operacional bruta anual maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300
milhes. Ela tem como valor o contnuo processo de evoluo tecnolgico e modernizao de
seus produtos.

Para tanto, foi analisado o indicador de desempenho Nvel Mdio de Estoque (NME)
referente a um grupo de matria-prima denominado adesivos, que utilizado na produo em
um dos tipos de materiais esportivos. O objetivo comparar o nvel de estoque deste grupo,
dos perodos julho de 2011 a junho de 2012 e julho de 2012 a junho de 2013, momento em
que houve a formao de parceria com os fornecedores dos suprimentos e implementao do
sistema Kanban adaptado desenvolvido para a realidade da empresa.

O indicador NME tem por objetivo avaliar quantos dias de consumo estocados tem-se de
determinado item, ou seja, por quantos dias a empresa consegue operar com os estoques

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atuais (TOTVS MANUFATURA, 2012). calculado de acordo a Equao 1, o qual


baseado no consumo dos ltimos dois meses.

(1)

Onde EA, C1 e C2 correspondem a estoque atual, consumo ms 1 e consumo ms 2,


respectivamente.

A avaliao do estoque foi realizada por comparao da distribuio das amostras, fazendo
uso do boxplot. A mediana uma medida de resumo ou de centralidade pouco sensvel a
valores extremos, logo se ajusta necessidade do estudo, visto que pouco afetada pela
presena de observaes discrepantes (PINHEIRO et al, 2009).

6. Resultados e discusso

Para o perodo de julho de 2011 a junho de 2012, possvel constatar uma diferena no
comportamento (Figura 2). Existe uma assimetria acentuada dos dados, com distncia entre
mediana e quartis e mediana e pontos mximos e mnimos discrepantes. Observa-se que quase
25% dos itens possuem o nvel de estoque variando entre 40 e 100 dias, com exceo dos
meses de dezembro, janeiro e fevereiro.

O ms de dezembro, tanto a produo da empresa em estudo como a de seus fornecedores,


apresenta tempo til reduzido. Desta forma, a programao de compras fica restrita,
consequentemente reduzindo o estoque. J nos meses de janeiro e fevereiro de 2012, houve a
programao de compra acima da necessidade de forma equivocada de vrios itens o que
levou ao aumento do giro de dias em estoque, demonstrado pela acentuada assimetria do
grfico.

importante ressaltar que no perodo de julho de 2011 a junho de 2012, o planejamento de


compras era executado por meio de exploso manual em uma listagem de materiais dos
produtos acabados, utilizando como entrada de dados a demanda prevista dos produtos
acabados, de acordo aos conceitos e necessidades do planejador. A previso de demanda, a
entrada deste sistema, era multiplicada pela quantidade de matria-prima prevista a ser usada
na montagem do produto e ento verificado se alguma desta j havia em estoque. Esta

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exploso era feita em planilha eletrnica, suscetvel a erros de manipulao e consideraes


indevidas nos clculos.

Figura 2 - Indicador Nvel Mdio de Estoque para o perodo de julho de 2011 a junho de 2012

Fonte: Carvalho (2013)

Observam-se nos boxplots valores atpicos, tambm denominados de outliers. Duas situaes
justificam a presena destes: o planejamento e programao equivocados e a insero de
novos adesivos para a produo dos artigos esportivos. Este ltimo, devido ao consumo no
estar claramente definido, o indicador Nvel Mdio de Estoque sofre alteraes.

Vale ressaltar que os itens cujos estoques so classificados como obsoletos no foram
avaliados.

O perodo de julho de 2012 a junho de 2013 (Figura 3), pode ser divido em trs etapas:
implementao e adaptao do planejamento e controle de estoques ao sistema Kanban
adaptado, queda na venda de produtos acabados e maturao do planejamento e controle de
estoques por meio do sistema Kanban adaptado.

O intervalo de julho de 2012 a novembro de 2012 particularizado pela implementao e


adaptao da empresa ao sistema de Kanban criado. Este foi colocado em funcionamento em

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julho de 2012 aps formao de parceria com os fornecedores, concentrado a entrega das
matrias-primas nas datas acordadas.

Nota-se que 50% dos itens tm Nvel Mdio de Estoque com at 30 dias atestando que o
sistema Kanban adaptado apresenta resposta rpida para reduo do estoque. Os outros 50%,
bem com outliers esto relacionados aos itens que tiveram o seu planejamento realizado de
forma equivocada anteriormente ou so novos adesivos para a produo dos artigos esportivos
ou ainda que no possuem mais consumo previsto, desta forma, tornando-se obsoletos.
Confirmada a obsolescncia, o item no mais considerado neste trabalho.

Figura 3 - Indicador Nvel Mdio de Estoque para o perodo de julho de 2012 a junho de
2013

Fonte: Carvalho (2013)

Para este intervalo observa-se ainda uma assimetria acentuada, com distncia entre mediana e
quartis e mediana e pontos mximos e mnimos diferentes.

O segundo momento est relacionado ao perodo de dezembro de 2012 a fevereiro de 2013.


Neste, houve uma diminuio na produo dos materiais esportivos para no aumentar o
estoque que tinha ligao com dois fatores: desaquecimento do mercado e venda concentrada

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nos produtos acabados que no fariam mais parte do portflio em 2013 que se encontrava em
estoque.

Embora a assimetria acentuada tenha permanecido, constata-se que mesmo com a incerteza na
demanda, 50% dos itens permaneceram com Nvel Mdio de Estoque com at 30 dias. Isso se
deve a fcil adaptao do Kanban s variabilidades do mercado, uma vez que o planejamento
e controle dos estoques baseado no consumo e no na previso de demanda do produto
acabado.

Por fim, o terceiro momento, perodo de maro a junho de 2013, maturao do planejamento e
controle do estoque por intermdio do sistema Kanban adaptado. Neste nota-se a tendncia
assimetria dos dados. Em adio, no ms de junho constata-se que 89% dos itens esto com
nvel de estoque inferior a poltica definida que de 30 dias.

Os outliers ainda presentes correspondem aos itens que tiveram o seu planejamento
executado de forma errada cujo consumo est sendo feito gradualmente ms a ms.

6.1 Avaliao do custo do estoque

Para a avaliao do custo de estoque foi selecionado um grupo de itens que representa
aproximadamente 82% do total (Figura 4). Observa-se no perodo de julho de 2011 a junho de
2012 o descontrole do estoque de adesivos, apresentando picos de valorizao de at R$ 155
mil. J no perodo de julho de 2012 a junho de 2013, verifica-se uma reduo gradual at
fevereiro de 2013, devido ao desaquecimento das vendas e consequente reduo de produo,
seguida por oscilaes de maro a junho de 2013 quando chega a um valor de estoque
considerado benfico para a empresa que varia entre R$ 70 a R$80 mil, ou seja, mdia de 15
dias de estoque.

Comparando as mdias dos perodos de julho de 2011 a junho de 2012 e julho de 2012 a
junho de 2013, observa-se uma economia de R$ 44 mil com a nova forma de gesto de
estoques.

Figura 4 - Comparao da valorizao dos estoques entre os perodos julho de 2011 a junho
de 2012 e julho de 2012 a junho de 2013

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Fonte: Carvalho (2013)

7. Consideraes

O sistema Kanban desenvolvido para a empresa em estudo e aqui denominado de Kanban


eletrnico para compras consiste em uma adaptao de mtodo com pensamento enxuto que
busca o atendimento das necessidades por meio de quantidades e tempos adequados para
aquisio de matria-prima.

Ficou evidenciado que o sistema Kanban eletrnico para compras contribuiu para a
diminuio do nvel de estoque em 13 dias, sendo que no ltimo perodo avaliado teve 89%
dos adesivos com nvel inferior a 30 dias de estoque, o que representa uma reduo de
investimento em estoque de R$ 44 mil/ano.

Desta forma, o Kanban eletrnico para compras apresentou como principais vantagens poder
ser utilizado eficazmente em ambientes competitivos com demanda instvel, conferir
flexibilidade para mudanas nos perodos de controle, podendo ser dirio, semanal ou de
acordo s necessidades da organizao e simplificar a utilizao de sinalizadores.

REFERNCIAS
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