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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no


Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

MTODO DE AVALIAO DE
QUESITOS RELACIONADOS A
DISCIPLINA NA REALIZAO DAS
ROTINAS DIRIAS DO SISTEMA
KANBAN: AES NA PRIMEIRA VIDA E
REPERCUSSO NA SEGUNDA
Ariel Peixoto Possebon (Unisinos)
arielpossebon@gmail.com
Secundino Luis Henrique Corcini Neto (Unisinos)
secundino.henrique@hotmail.com
Jose Antonio Valle Antunes Junior (Unisinos)
junico@produttare.com.br
Douglas Rafael Veit (Unisinos)
douglasveit@hotmail.com

A partir do estudo de obras bsicas da engenharia de produo e que


abordam o Sistema Kanban, formalizou-se um questionrio para
avaliao peridica do nvel de adequao de Kanbans implantados.
Este nvel de adequao est relacionado a paarte disciplinar dos
envolvidos na realizao das rotinas dirias do Kanban. O
questionrio foi estruturado na forma de um checklist, onde foram
definidas pontuaes diferentes para o grau de atendimento a cada
uma das questes desenvolvidas. Ao final da avaliao obtm-se um
percentual de atendimento da operao em relao ao Kanban
implantado. Para contribuir com a maior assertividade dos planos de
ao, as questes foram organizadas contemplando 13 grupos de
falhas que esto relacionadas a identificao, disponibilidade dos
itens, organizao, integridade fsica, etc. Assim, a medida que algum
quesito no atendido pode-se identificar a que grupo de falha ele
pertence, dando forma a um grfico de priorizao das reas a serem
atendidas pelos planos de ao. Uma vez estruturado o checklist e seu
mtodo de aplicao, este foi aplicado mensalmente em uma
organizao do setor metal mecnico. A partir desta aplicao pode-se
identificar o comportamento de cada operao em relao ao
cumprimento das regras do Kanban, bem como evidenciar quais os
pontos dentro da operao esto mais suscetveis a falhas. Assim este
artigo traz uma proposta de checklist para a verificao do
cumprimento das regras do Kanban que alm de apresentar o status da
operao, contribui para a comparao entre as operaes que
possuem Kanban. Dois indicadores so evidenciados a partir da
aplicao do checklist: o percentual de atendimento e a reincidncia
dos principais pontos de no-atendimento. Por fim, ao aplicar o
checklist em uma organizao pelo perodo de dez meses, percebe-se
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que algumas operaes ainda apresentam falhas em quesitos bsicos


como a correta identificao das embalagens e do quadro.

Palavras-chaves: Kanban, checklist, disciplina, indicadores

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1. Introduo
O Kanban uma ferramenta de controle e programao da produo simples e eficiente para
os casos onde aplicvel. Por meio da movimentao dos estoques, ele gerencia o fluxo dos
materiais e condiciona a produo ao consumo da demanda. Esta lgica foi denominada de
produo puxada e revolucionou a programao da produo, propiciando a execuo do Just-
in-time, um dos pilares de sustentao do Sistema Toyota de Produo (STP), junto com o
Jidoka.
Shimolawa e Fujimoto (2011) apresentam o desenvolvimento do sistema puxado em quatro
etapas:
a) primeira etapa, at 1955: comea a organizar o layout na sequencia dos processos e
desenvolve os operadores multifuncionais;
b) segunda etapa, de 1956 a 1965: desenvolve o mtodo puxado para a integrao das
linhas que possuem unidades (motores e suspenses) com as linhas que fabricam as
respectivas peas;
c) terceira etapa, de 1966 a 1975: desenvolvimento do sistema puxado entre as linhas de
montagem dos veculos e os processos (prprios e terceiros internalizados),
sincronizando a produo;
d) quarta etapa, de 1976 at hoje: emprega equipamentos de comunicao eletrnica para
integrao das atividades ao longo da linha de produo com os processos anteriores.

Apesar da simplicidade em seus conceitos, sua perenizao est fortemente vinculada


disciplina das pessoas envolvidas nas operaes onde ele est implantado. Este engajamento
relaciona-se tanto aos redimensionamentos necessrios nas variaes percebidas no mercado
(demanda) quanto correta conduo das rotinas e cumprimento de suas regras de
funcionamento.
Por exigir ser to suscetvel a interferncia humana, muitas implantaes padecem pelo
simples desuso do carto, do cumprimento das quantidades previstas na embalagem, pela
demora em devolver as embalagens para a operao fornecedora, etc. Para Ohno (1997) o
Sistema Toyota de Produo, porm, progride pela superviso minuciosa e constante das
regras do Kanban como um problema sem fim.
Assim esta pesquisa busca contribuir para a manuteno desta disciplina diria atravs do
acompanhamento peridico do desempenho das operaes que possuam Kanban implantado.
Para realizar o devido acompanhamento, desenvolveu-se uma srie de questes relacionadas
ao quesito disciplina na realizao das rotinas do Kanban. Para colocar em prtica estas
questes foi utilizada a ferramenta do checklist que, ao estruturar todos os tpicos ele busca
prevenir a ocorrncia de pequenos equvocos ou esquecimentos.
Assim, uma vez estruturada esta ferramenta h o estabelecimento formal de uma base comum
de avaliao que pode ser utilizada para comparar os nveis de atendimento aos requisitos do
Kanban nas diferentes operaes. Para esta avaliao foram atribudos valores para os
diferentes nveis de atendimento, dando forma a um indicador de desempenho das avaliaes.
Aps a definio e organizao da ferramenta, a mesma foi aplicada em uma empresa do
ramo metalmecnico.
2. Reviso terica

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O princpio bsico do Just-in-time produzir somente o necessrio, no momento necessrio e


na quantidade necessria. A partir deste princpio bsico que o Kanban foi desenvolvido na
Toyota como ferramenta para garantir a produo baseada em consumo e reduzir ao mximo
os desperdcios, principalmente de super-produo a perda mais significativa, ao longo do
processo produtivo. Este conceito foi adaptado dos supermercados americanos por Taiichi
Ohno no final da dcada de 40 (ANTUNES et al, 2008).
Segundo Ohno (1997), o Kanban apresenta seis regras bsicas, a saber:
Regra 1: O processo subsequente apanha o nmero de itens indicados pelo Kanban no
processo precedente. Esta regra foi responsvel por quebrar o paradigma do just-in-
case fazendo com que o fluxo de informao invertesse no sentido contrrio ao fluxo
dos materiais, ou seja, a medida em que os itens so consumidos o processo
subsequente busca as peas no processo precedente;
Regra 2: O processo inicial produz itens na quantidade e sequencia indicadas pelo
Kanban. Complementando a regra 1, este regra tem por objetivo limitar a quantidade
produzida de peas do processo precedente apenas as quantidades consumidas pelo
processo subsequente, eliminando os desperdcios de super-produo que podem ser
identificados em fluxos just-in-case;
Regra 3: Nenhum item produzido ou transportado sem um Kanban. O Kanban
substitui as tradicionais ordens de produo, tornando por si s a informao
necessria para disparar os processos de produo e abastecimento. Desta forma no
deve existir produo ou abastecimento sem que um carto Kanban sinalize esta
necessidade, da mesma maneira que no se produz sem ordens de produo. Em suma
o Kanban torna-se a ordem de abastecimento ou de produo e o pressuposto para
garantir esta afirmao seguir esta regra que refora o ciclo de reduo dos
desperdcios, principalmente identificados em excesso de transportes ou produo;
Regra 4: Serve para afixar um Kanban s mercadorias. Uma vez que as ordens de
produo so substitudas por cartes Kanban, as informaes necessrias esto
contidas no carto exposto nos lotes ou nos produtos, servindo as informaes quanto
ao produto, quantidade entre outras;
Regra 5: Produtos defeituosos no so enviados para o processo seguinte. O resultado
mercadorias 100% livres de defeitos. Esta regra confia ao processo subsequente que
os produtos estaro de acordo com os critrios de qualidade ao passo em que o
processo precedente verifica os itens na sua operao, eliminando que os desperdcios
de defeitos possam avanar ao longo do processo produtivo gerando outros
desperdcios indesejados;
Regra 6: Reduzir o nmero de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas. Os
estoques escondem os problemas no processo de fabricao e aliado uma cultura de
melhoria contnua, esta regra permite que a inrcia no tome conta do processo e que
gradativamente os Kanbans possam ser reduzidos ao limite do fluxo unitrio de peas.
Isso permite a identificao das oportunidades de melhoria onde outras ferramentas do
Sistema Toyota de Produo podem atuar e ento prover a reduo do desperdcio que
antes estava escondido sobre a forma de estoque.

Estas regras esto relacionadas operacionalizao diria do Kanban no ambiente de trabalho.


Estruturalmente este sistema pode ser aplicado sob a luz de dois diferentes prismas que
podem ser denominadas de vidas do Kanban (ANTUNES et al, 2004, MOURA, 1994).

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A primeira vida tem sua aplicao restrita e prope o Kanban como uma ferramenta de
programao e controle da produo utilizando o conceito de produo puxada. Esta
modalidade denominada de Kanban estrito (MOURA, 1994).
A aplicao e os resultados da implantao da vida estrita do Kanban, vo alm dos
tradicionais conceitos de programao via MRP, principalmente ao fato de que o objetivo de
sua aplicao eliminar o desperdcio de super-produo por meio das limitaes dos
estoques atravs da capacidade das embalagens. A quantidade definida nos cartes Kanban
est baseada no consumo das operaes subsequentes, o que limita a produo para a
reposio dos estoques previamente delimitados.
Possibilita tambm a rpida identificao dos eventuais problemas que ocorrem na fbrica
atravs da gesto visual em constante atualizao nos quadros de sinalizao com os cartes
Kanbans. E por final e no menos importante, possibilita a sincronizao da produo atravs
da programao puxada e dos estoques intermedirios corretamente controlados pela
ferramenta. Todos estes benefcios embora que sejam de grandes resultados esto
relacionados a primeira vida do Kanban denominada estrita (MOURA, 1994, TUBINO,
2009).
Por outro lado, quanto se amplia o escopo do Kanban e percebemos o pontencial da
ferramenta na identificao das melhorias que podem ser realizadas no processo produtivo,
estamos atuando em sua segunda vida. Neste momento estabelecido um ciclo de melhorias
visando reduo dos estoques e aumento da eficincia da operao. (ANTUNES et al, 2008)
como apresentado na Figura 1.

Figura 1 - Segunda vida do Kanban


Fonte: Adaptado de Moura, 1994 e Antunes et al, 2008

O monitoramento se d tanto no comportamento da demanda (ciclo de atualizao), quanto no


comportamento da produo. A medida que ao acompanhar a produo e esta estiver
sinalizando que no est havendo falta de itens na operao subsequente, d-se incio ao ciclo
de reduo de estoques.

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Retira-se um carto e aguarda-se um tempo acompanhando o comportamento do sistema sem


este carto. Repete-se este ciclo por vrias vezes at o em que h a sinalizao que est
comeando a faltar itens na operao subsequente. Ao invs de adicionar-se novamente os
cartes, inicia-se o ciclo da melhoria contnua.
Neste momento busca-se identificar e atacar os pontos que comprometem o desempenho da
operao (manuteno, rejeitos, retrabalhos, set up, etc) para que haja a resposta positiva a
demanda sem a necessidade de repor cartes, ou seja, repor estoque.
Deste ponto de vista, o Kanban pode ser considerado o gatilho para a melhoria dos processos
mediante reduo gradativa dos estoques e dos lotes de produo. Isso devido ao fato de que o
Kanban no resolve os problemas, mas auxilia a identific-los. Porm esta segunda vida do
Kanban s faz sentido se suas regras forem fielmente obedecidas, o que ir proporcionar de
fato que as oportunidades de melhoria apaream e os ciclos de reduo de estoques e nmero
de cartes e/ou tamanho das embalagens possam existir. importante compreendermos que a
segunda vida do Kanban somente ser plausvel caso a primeira esteja incorporada e
consolidada no ambiente. Para este fim, desenvolveu-se uma metodologia de avaliao que
possui o objetivo principal de estabelecer a conexo entre estes dois propsitos do Kanban e
assegurar que seu primeiro ciclo de vida sobreviva ao longo do tempo e permitir que se possa
alcanar os benefcios da melhoria contnua atravs da ferramenta.
3. Metodologia
A partir do estudo das obras de Ohno (1997), Moura (1994), Antunes et al (2008) e Tubino
(2009) estruturou-se um questionrio focado na avaliao do cumprimento dos quesitos
relacionados disciplina diria no cumprimento com as regras do Kanban.
As questes visaram identificar anomalias relacionadas aos principais pontos da estrutura da
primeira vida do Kanban. Assim, elas foram dividias em 4 famlias, questes relacionadas a:
a) Quadro: local onde so fixados os cartes e que identifica o status do supermercado, a
prioridade para produo e sua respectiva quantidade;
b) Embalagem: local onde as os itens produzidos so acondicionados. Normalmente
referem-se a caixa ou carrinhos com hastes de fixao;
c) Cartes: etiquetas de identificao das embalagens, quando estas contiverem itens.
Neste carto esto identificados o cdigo e nome do item, a quantidade por
embalagem, a operao fornecedora e a operao consumidora, etc;
d) Supermercado: local onde so estocadas as embalagens cheias aguardando o consumo.
Pode ainda ser denominado de supermercado, o local do fornecedor onde encontram-
se as embalagens vazias.

Uma vez definidas as questes dentro de cada uma das famlias, as mesmas foram
classificadas em famlias de potenciais problemas. Estas famlias sinalizam em quais pontos
exista a maior ocorrncia de problemas e direciona as aes a serem tomadas. As famlias de
problemas ficaram assim constitudas:
a) quantidade de itens (falta ou sobra);
b) posicionamento dos cartes no quadro;
c) integridade fsica (cartes, quadro, embalagem, supermercado);
d) identificao das embalagens dedicadas;
e) lanamento dos cartes no sistema informatizado;
f) quantidade de cartes;
g) itens parados em estoque;

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h) falta de sincronizao;
i) execuo do plano de ao.
j) organizao do supermercado.

De posse das questes, elas foram formatadas seguindo um padro de checklist para facilitar a
verificao de seu cumprimento. Tambm foram definidos pesos a serem atribudos em cada
questo durante a etapa de avaliao.
As questes que forem cumpridas na integra recebem 3 pontos enquanto as que forem
cumpridas parcialmente recebem 2 pontos. J aquelas questes que no esto sendo
cumpridas so pontuadas com 1 ponto. Associado ao critrio de pontuao foi incorporado a
condio de abertura de aes corretivas para todas as questes que obtiverem o escore de 1
ponto.
Quando da concluso da avaliao, so somados todos os pontos adquiridos e comparados
com a pontuao mxima do checklist (todas as questes com 3 pontos). Deste resultado
obtm-se o indicador de percentual de atendimento.
Uma vez definidos os checklist, foram definidos juntamente com a Gerncia de PCP da
empresa estudada quais seriam as melhores datas para a realizao das avaliaes. Para isto
definiu-se um calendrio com as diferentes frequncias em funo do seu desempenho na
avaliao ou seu grau de implantao, quando se tratando de novos projetos.
4. Desenvolvimento
No processo de implantao da ferramenta Kanban na empresa objeto de estudo identificou-se
a necessidade de garantir que a regras bsicas do Kanban fossem seguidas e os reais
benefcios pudessem ser obtidos. fato que qualquer implantao de Kanban seno houver
um acompanhamento robusto e contnuo no sentido de assegurar a execuo correta de suas
regras ir impactar em desuso por parte dos colaboradores.
Certamente uma das razes onde a ferramenta deixa de ser utilizadas por vrias empresas ao
longo do tempo em funo da falta de acompanhamento ps-implantao. Novamente
estamos nos referenciando a sua segunda vida como um processo contnuo de
acompanhamento e melhoria.
Baseado nestas questes, para cada Kanban implantado na empresa estudada, foram criados
checklists de acompanhamento segundo alguns pontos de avaliao. Consonante a isto,
estabeleceu-se rotinas de auditorias baseadas nos checklists com o intuito de identificar os
momentos oportunos para melhorias ou at mesmo para resgate ou reciclagem dos conceitos
para que o objetivo central de perpetuao da ferramenta pudesse ser estabelecido e sua
segunda vida implantada.
importante ressaltar que o objetivo da auditoria avaliar a questo metodolgica do Kanban
e no seus resultados. Avaliar se, por exemplo, os cartes esto corretamente distribudos, ou
se o local do supermercado e as embalagens esto sendo utilizados corretamente. Estes
detalhes, por pequenos que parecem, influenciam diretamente e potencialmente para os
resultados do Kanban sendo fundamental que estejam sendo executados conforme foram
dimensionados ou planejados na implantao. Portanto, o checklist ou auditoria proposta
neste artigo visa principalmente garantir que as regras bsicas do Kanban estejam em
funcionamento e que a cultura e disciplina se estabelecam no ambiente.
Para que possamos entender o contedo do checklist sero relacionados abaixo os itens de
verificao que foram elaborados para um dos Kanbans implantados deste estudo de caso.

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a) Existem itens do KANBAN em produo? O carto destes itens est no Quadro na


rea azul? Neste Kanban, adotou-se a faixa azul no quadro de cartes para identificar
os cartes que j foram direcionados para a produo de forma a diferenci-los dos
que ainda precisam iniciar a produo atravs do quadro Kanban. Este item de
verificao tem por objetivo verificar se este procedimento de informar o que est em
produo est sendo corretamente informado no quadro Kanban;
b) Existem cartes em outro local que no seja o Quadro ou no carrinho ou no
computador (programao)? Os cartes Kanban devem estar nica e exclusivamente
nas embalagens (neste caso os carrinhos) ou nos quadros e nesta aplicao poderiam
estar tambm na mesa da programao esperando os lanamentos no sistema
(computador). Este item visa garantir que os cartes estejam sendo colocados
corretamente nos seus lugares;
c) Existem cartes de um item no Quadro, sendo que o respectivo carrinho ainda
est na clula contendo peas deste item? Esta verificao permite identificar se os
cartes esto sendo disparados antes do trmino dos lotes da embalagens. Uma vez
que o Kanban dimensionado de acordo com o lead time de produo esta prtica no
seria vlida e deve ser respeitada;
d) Os carrinhos esto corretamente indentificados? A verificao deste item busca
corrigir erros de identificaes das embalagens que so fundamentais para o
funcionamento do Kanban;
e) A quantidade de cartes existentes no Quadro e nos carrinhos esto conforme
com a quantidade prevista? A quantidade de cartes no processo devem estar
corretas de acordo com a quantidade de cartes descritas no dimensionamento do item
do Kanban. Este tpico pretende checar se no existem cartes a mais ou a menos no
ciclo;
f) Os carrinhos esto no local definido no supermercado? Outro ponto vital para o
Kanban que as embalagens estejam no local pr-definido na implantao
denominado supermercado. Isso evita perdas na procura das embalagens e dos cartes
podendo provocar at mesmo super-produo. Este item visa verificar se as
embalagens sendo colocar corretamente no supermercado definido;
g) Esto sendo produzidas peas que no so a prioridade definida pelo Quadro?
(carto vermelho e produo fazendo um do verde) Verificar se os itens esto
sendo produzidos de acordo com a sinalizao do quadro Kanban de suma
importncia para o funcionamento, no tendo sentido algum produzir um item que est
no verde enquanto existam itens no vermelho, por exemplo;
h) Esto sendo produzidas peas a mais do KANBAN sem o devido carto? Este item
deve ser verificado podendo identificar possveis perdas por super-produo. O
dimensionamento correto do Kanban limita o estoque somento ao necessrio para
atender a demanda e produzir quantidades acima disto um desperdcio;
i) Existem carrinhos que no so do KANBAN com peas do KANBAN? Em
sistemas hbridos de programao (Kanban e ordens de produo por exemplo)
possvel que hajam problemas de mistura de peas ou de embalagens de itens que no
pertencem ao Kanban. Este item de verificao objetiva identificar esta questo;
j) Existem peas de itens diferentes colocados no mesmo carrinho? A mistura de
peas deve ser evitada para que a confiabilidade nas informaes das embalagens
possam ser mantidas, sendo pertinente a verificao deste tpico;
k) Como est a integridade fsica do Quadro, dos cartes e das placas de
identificao dos carrinhos? Manter os elementos que compem o Kanban (quadro,

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cartes e embalagens) sempre legveis e de fcil acesso contribui para a qualidade do


Kanban;
l) Houve falta de itens do KANBAN no processo subsequente? Este item de
verificao pretende estabelecer a conexo do Kanban com o ciclo de melhoria
quando for necessrio. Em muitos casos a ao mais usual e menos correta nas
aplicaes do Kanban aumentar o nmero de cartes do item em questo. Porm
como j relatado anteriormente, o Kanban no sentido amplo de sua aplicao
possibilita um caminho de melhoria contnua e nesse caso a ao correta e que
realmente traria resultados a organizao identificar as causas da falta de peas
(exemplos: quebra de equipamentos do processo precedente, aumento do tempo de
setup, deslocamento ou falta de treinamento de operadores, etc...) e corrig-las, de
maneira a no elevarmos o nvel de estoque em circulao e at mesmo contribuir para
a reduo dos cartes ou dos tamanhos das embalagens;
m) Houveram situaes em que o Quadro ficou cheio de cartes por um consumo
elevado do processo subsequente? (falta de sincronizao) Este item relaciona o
ritmo com que os cartes do processo subsequente so separados ou quo nivelada
est a produo. importante avaliar est questo e compreender as causas deste
efeito;
n) significativa a o ocorrncia de algum item ter cartes na faixa vermelha do
Quadro? (potencialidade de falta abastecimento no processo subsequente)
Complementando o item 12, antes que as peas faltem no processo subsequente o
quadro poder estar sinalizando que o item esto mal dimensionado ou que alguma
perda significativa est ocorrendo no processo precedente que no consegue dar conta
do consumo do processo subsequente. Tambm fundamental entender o efeito e
identificar suas causas para que a melhoria contnua possa existir;
o) significativa a ocorrencia do Quadro ficar sem cartes por mais de um dia?
(estoque parado no processo subsequente) Este item visa identificar o efeito inverso
ao item 14, ou seja, um item do Kanban que pode estar dimensionado em excesso e
exigir uma reduo dos cartes;
p) Todas as aes definidas no Plano de Ao esto em dia ou j foram abertas? O
processo de melhoria contnua se estabelece quando identificamos as causas dos
problemas e atuamos sobre elas. Um processo que apenas permite identificar que os
problemas existem e no atuar sobre eles no pode ser chamado de melhoria contnua.
Desta forma fundamental que as aes identificadas como necessrias ao longo das
auditorias devem ser realizadas para garantir a melhoria do processo e caso no
estejam ocorrendo este item deve ser penalizado na verificao.

Os itens acima foram elaborados e exercitados na prtica deste caso, podendo ser adaptdos,
includos ou removidos para outras aplicaes. Porm o sentido da auditoria no deve ser
descartado, que acima de tudo estabelecer um processo que permita perpetuar a contnua
melhoria do Kanban atravs das verificaes e consequentemente dos efeitos e das causas dos
problemas que podem estar ocorrendo e do aspecto cultural e disciplinar diretamente
relacionado com a sua aplicao e estabelecer seu ciclo amplo de atuao, a melhoria contnua
(segunda vida). Muitas empresas falham na busca pela implantao do Kanban simplesmente
pelo fato de no terem um acompanhamento da ferramenta ps-implantao que permita agir
sobre os problemas da fbrica e as flutuaes da demanda. A Figura 2 mostra o formulrio
utilizado com os itens descritos acima.

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Figura 2 - Checklist de avaliao do Kanban


Fonte: Autores, 2011

A aplicao deste checklist realizada pelo planejador ou programador localizado no PPCPM


responsvel pela implantao, acompanhamento e melhoria dos Kanbans. Para avanarmos no
raciocnio a respeito das auditorias preciso entender as responsabilidades distribudas entre
Produo e PPCPM perante ao Kanban, so elas:
Produo: Durante o perodo de implantao a participao da produo e
principalmente dos operadores dos processos subsequente e precedente e dos outros
colaboradores que faro parte do Kanban imprescindvel. Sem o parecer e a
contribuio destas pessoas a implantao do Kanban (e com certeza de qualquer outra
ferramenta) estar em risco. Alm disso, depois da implantao do Kanban a
responsabilidade em operar o Kanban segundo suas regras bsicas estabelecidas e
conforme o planejamento prvio no perodo de implantao de responsabilidade da

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produo e mais especificamente dos prprios colaboradores que fazem parte do


contexto Kanban;
PPCPM: O Planejamento, Programao e Controle da Produo e dos Materiais por
sua vez conduz e participa do processo de implantao dos Kanbans e no perodo de
ps-implantao responsvel por acompanh-los sistematicamente com o intuido de
prover as melhorias e adaptaes necessrias sobre dois pontos de vista:
a) Demanda: As variaes de demanda impactam em redimensionamento dos
cartes Kanban e dos itens que o compem e so de responsabildade do
PPCPM por obter as informaes de demanda e plano de produo.
Nenhum Kanban deve ter um dimensionamento nico no momento da
implantao sem sofrer adaptaes ao longo do tempo;
b) Melhoria: identificar as oportunidades de melhoria que podero aparecer
durante as auditorias e tambm atravs da reduo dos cartes forando a
quebra do sistema para que os problemas apaream e as melhorias serem
realizadas, alm de prover os treinamentos e reciclagem de conceitos
fundamentais ao longo do tempo ao passo em que colaboradores novos
entram no processo ou mudam de funo.

Dadas as responsabilidades acima descritas, na empresa estudo deste caso, o responsvel


pelas implantaes e manutenes dos Kanbans existentes est dentro do setor de PPCPM da
empresa e tem como atividade a constante execuo das auditorias via os checklist sejam em
perodo de acompanhamento (perodo de observao durante a operacionalizao do Kanban)
ou em regime permanente atravs de auditorias mensais. Durante o perodo de
operacionalizao cada Kanban implantado possui um plano de acompanhamento por um
perodo de seis meses e que nos primeiros passos de sua operacionalizao as auditorias so
constantes e frequentes para que o Kanban possa entrar em operao. Aps o perodo de
acompanhamento da implantao as auditorias mediante o checklist continuam ocorrendo
porm em carater mensal. A Figura 3 exemplifica um dos planos de acompanhamento
utilizados no caso deste trabalho.

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Figura 3 - Plano de acompanhamento do Kanban


Fonte: Autores, 2011

Outro ponto de esclarecimento que se faz necessrio a respeito do checklist seu critrio de
avaliao. Os itens a serem verificados descritos anteriormente sofrem uma avaliao com
trs possveis notas ou pontos:
1 ponto (vermelho) - No atende as expectativas: Toda vez que um item verificado
levar uma pontuao equivalente a este, imediatamente deve-se abrir uma ao de
conteno para corrigir este quesito. A constatao destes itens no conformes nos
indicam uma queda na execuo do Kanban perante suas regras e pode comprometer
os resultados que a ferramenta proporciona;
2 pontos (amarelo) Atende parcialmente as expectativas: Este item se refere a um
alerta quanto ao critrio que est sendo verificado. Basicamente constata que se no
forem tomados os devidos cuidados necessrios em uma prxima avaliao ele poder
estar no vermelho. No obrigatrio a abertura de uma ao de conteno pois o
problema ainda no ocorreu, mas recomendado em carater preventivo;
3 pontos (verde) Atende totalmente as expextativas: Os critrios de avaliao que
pontuarem verde esto controlados e no merecem ateno em termos de aes
corretivas.

Todos os itens de verificao do checklist devero pontuar perante os critrios citados acima.
A pontuao geral da avaliao concebida atravs da diviso do total de itens verificados
contra o somatrio dos itens que receberem pontuao 3 ou 2. Tomemos como exemplo a
Figura 2 utilizada para ilustrar o checklist de avaliao. Os 16 itens verificados pontuaram
entre 3, 2 e 1 sendo que houveram 2 itens de verificao que ficaram no vermelho, 1 item no
amarelo e os outros 13 itens no verde. Para efeitos de clculo, tanto o verde quanto o amarelo
contam como itens conformes e apenas o vermelho como penalidade. Assim temos 14 itens
dentro das expectativas e 2 itens no conformes, o que nos resultam 88% como resultado final
desta avaliao. A meta desta avaliao 100%, ou seja, um Kanban funcionando

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Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

corretamente com todas suas regras sendo obedecidas impacta em uma avaliao com
resultado 100%.
5. Resultados
A metodologia de avaliao via checklist descrita neste artigo foi aplicada em 7 Kanbans
implantados na empresa.
A anlise do indicador do percentual de atendimento demonstra que a maioria das operaes
cumpre com todas os quesitos avaliados e que somente em uma operao esto havendo
problemas que no permitem a estabilizao do indicador. Tambm no podemos deixar de
perceber que mesmo com uma metodologia estruturada de avaliao dos Kanbans
implantados, houveram casos em que identificou-se uma queda no desempenho perante as
regras e medidas de conteno tiveram que ser tomadas. Imaginemos por um momento o que
poderia acontecer caso no houvesse esta rotina de auditoria e acompanhamento do Kanban
ps-implantao. A Tabela 1 apresenta estes resultados para um perodo de 10 meses.

Kanban MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 MS 5 MS 6 MS 7 MS 8 MS 9 MS 10

#1 88% 96% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
#2 89% 100% 100% 93% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
#3 96% 87% 83% 96% 87% 91% 100% 100% 96% 87%
#4 74% 35% 96% 100% 100% 96% 100% 100% 96% 100%
#5 91% 100% 97% 100% 100% 100% 100% 100% 94% 100%
#6 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
#7 * 81% 92% 72% 92% 97% 95% 81% 65% 68%
*Checklist no aplicado

Tabela 1 - Resultados do indicador de avaliao dos Kanbans


Fonte: Autores, 2011

Outro resultado trazido pelo uso do checklist o indicador das classes de problemas que mais
ocorrem dentro de cada Kanban. Na Figura 4 so apresentados os valores referentes aos 9
meses de coleta do Kanban #7.

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Figura 4 - Pareto de causas do Kanban #7


Fonte: Autores, 2011

Analisando o comportamento deste indicador percebe-se que os principais fatores que


influenciam para o baixo desempenho do Kanban #7 esto relacionados principalmente com a
idendificao das embalagens e a identificao dos cartes no quadro. Estes resultados
definem as estratgias de aes a serem tomadas para melhorar o desempenho do indicador de
atendimento e evitar que o Kanban caia no desuso com o passar do tempo.
Alm de estabelecer esta rotina de auditoria, avaliao e resoluo de problemas relacionados
com as regras de operao do Kanban, esta metodologia permite a estabilizao da ferramenta
enquanto propsito de programao e controle da produo e possibilita a conexo com a
segunda vida do Kanban que tem como propsito estabelecer o ciclo de melhorias relacionado
a ferramenta.
6. Concluso
Todo e qualquer processo de implantao de uma ferramenta se faz necessrio que ocorram
auditorias/monitoramento do processo para identificarmos se a execuo est ocorrendo de
acordo com o planejado e mais importante, de acordo com os conceitos que se pretendiam
explorar. Com a ferramenta Kanban no diferente, existem muitos casos de implantao
onde a ferramenta no mais utilizada ou que os resultados no so obtidos. Com certeza para
estes casos se tivesse sido utilizado a metodologia de auditoria descrita neste artigo as
percepes quanto as necessidades de atuao para a conteno dos problemas antes mesmo
que eles pudessem comprometer a ferramenta teriam aparecido.
Tambm, conforme explorado anterioremente, a segunda vida do Kanban relacionado ao ciclo
de melhorias s se estabelece quando suas regras pr-estabelecidas e seu propsito inicial de
programao e controle da produo esto em plena execuo. Seu constante
acompanhamento em seu habitat natural o que torna este ciclo de melhorias robusto e
prospera a cultura do Just-in-time to desejada por muitas organizaes e alcanada por
poucas. Para a Toyota o Kanban foi o elo de ligao entre a realidade e o princpio de
produzir somente o necessrio, nas quantidades necessrias e no momento necessrio e sem a
incessante persistncia quanto a obedincia e disciplina nas regras do Kanban que Taiichi
Ohno tanto estimulou na Toyota essa ligao no teria ocorrido. O presente artigo constatou a

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importncia desta afirmativa em um ambiente real de produo onde teve-se a oportunidade


de implantar a ferramenta Kanban e exercit-la. Sem dvida o sucesso do Kanban est ligado
aos colaboradores que fazem parte dele como um elemento to importante quanto os demais
(quadro, cartes e embalagens) e com a disciplina necessria quanto as regras previamente
estabelecidas. Deste ponto de vista, o conceito de auditoria via checklist explicitado neste
documento faz todo o sentido para auxiliar os colaboradores na maturao das regras e do
conceito de Kanban e somente assim estaremos em busca da segunda vida do Kanban
denomina de vida ampla.
Referncias
ANTUNES, J. A. V.; ALVAREZ, R.; BORTOLOTTO, P.; KLIPPEL, M. e
PELLEGRIN, I. Sistema de Produo: conceitos e prticas para o projeto e gesto da
produo enxuta. Bookman, Porto Alegre, 2008.
MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle de produo. IMAN, So Paulo,
1994.
ANTUNES, J. A. V.; KLIPPEL, M e LEIS, R. P. No sentido de uma abordagem
interpretativa e crtica das duas vidas do Sistema Kanban. Anais do I Simposio de Excelncia
em Gesto e Tecnologia SEGET, Resende - RJ, 2004.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala.
Bookman, Porto Alegre, 1997.
SHIMOLAWA, Koichi e FUJIMOTO, Takahiro. O Nascimento do Lean. Bookman, Porto
Alegre, 2011.
TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produo: Teoria e prtica. Atlas, So
Paulo, 2009.

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