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INTRODUCCIN
Es necesaria la planificacin de RRHH para hacer frente a los mltiples cambios del entorno
(evolucin mdo, economa, poblacin activa, legislacin). Se divide en 4 pasos la GRRHH:
Estudiar los efectivos actuales de personal y realizar una previsin de las necesidades
futuras de RRHH.
Planificacin RRHH. Proceso que se utiliza en las empresas para asegurarse de que tengan
el nmero y el tipo adecuado de personas para proporcionar un determinado nivel de bienes y
servicios en el futuro.
Contratos a tiempo parcial permanente. Ha tenido gran xito ya que permite flexibilizar la
contratacin y programacin de las actividades.
Formacin y movilidad. Como cada vez est ms formado se valoran ciertos tipos de
trabajo. La movilidad interna se acepta porque se considera una derivacin del cambio en el
sistema productivo y de los imperativos tecnolgicos. La movilidad externa no se suele aceptar
y consiste en el cambio de trabajo.
A NIVEL TERICO
Tambin tenemos que considerar: la interdependencia que existe entre la planificacin general
y la de RRHH (la de RRHH integrada en la general), que la complejidad y cambios que se
producen en la empresa hacen necesario modificaciones de personal, y que la planificacin de
RRHH est justificada para prever la Oferta y Demanda de RRHH en el futuro, analizar
desviaciones y proponer medidas correctoras. Existen una serie de factores que invitan a
planificar los RRHH:
La inercia del componente humano. Es difcil modular este recurso con respecto a otros
factores de la empresa, esto se debe a cuestiones legislativas y a cuestiones de reduccin de
clientes en las empresas.
Los requisitos para la planificacin son 3: decidir la empresa sus objetivos, plantear un plan
de accin a corto, medio y largo plazo para cada una de las unidades organizativas y la
GRRHH se tiene que integrar en la organizacin como una funcin ms.
A NIVEL PRACTICO
Se intenta determinar la relevancia de la planificacin de los RRHH para los profesionales. Hay
4 razones por las que no se planifica de forma adecuada en la PYME: No tener pretensiones
econmicas claras y fiables, falta atencin a los problemas relacionados con el medio y largo
plazo, concepcin no actualizada de la GRRHH y la inexistencia de una funcin de RRHH
definida, ni esta es dirigida por especialistas.
LA PREVISIN D y O DE RRHH
Evaluar los impactos programas actuacin en cada departamento sobre los empleos.
Curva aprendizaje. Esta refleja la relacin que existe entre la curva de produccin y el tiempo
medio de trabajo que se emplea en producir una unidad ms.
Anlisis mercado trabajo interno. Tendremos que estudiarlo para conocer el nmero y la
cualificacin del personal de la empresa y de cada uno de los departamentos, as como sus
potencialidades, para ello se siguen 2 pasos:
Leyes supervivencia. Analizar tasas salida personal, involuntarias (no se suelen meter
estudios) y voluntarias (dependen de edad, condiciones trabajo, tcnicas direccin,
responsabilidades). Para su anlisis 2 mecanismos: I. Rotacin e I. Supervivencia.
Para conocer cmo se desarrolla la gestin de RRHH en los departamentos asignados para
ello en la actualidad, vamos a tomar como base la estructura clsica que se ha venido
utilizando asiduamente. Podemos decir que los procesos ms importantes se dividen en cinco:
Procesos de afectacin. Una vez que sabemos lo que necesitamos, vamos a buscarlo
utilizando el reclutamiento, la seleccin y la integracin de trabajador.
Formacin y desarrollo. Actualmente la competitividad empresarial es posible gracias,
entre otras medidas, a la formacin que se produce en las empresas. Por un lado es
necesario que los trabajadores dominen totalmente el desempeo de su labor, pero
tambin es muy interesante prepararles para que en un futuro puedan asumir otras
responsabilidades mayores. Preparando as su carrera profesional dentro de la
empresa.
Procesos de evaluacin y compensacin. Todos los trabajadores realizar una labor que
es necesario evaluar y determinar la forma en la que ha sido llevado a cabo, si se han
cumplido o no los objetivos. Una vez conocido eso la organizacin determina la mejor
manera en la cual el empleado puede ser compensado por su labor.
Los objetivos explcitos son fcilmente identificables, porque se especifican de una forma
clara y su comunicacin es sencilla. Algunos de ellos son:
Los objetivos implcitos los podemos ver dentro de la cultura que tiene cada empresa,
pudiendo destacar sobre todo tres:
Los objetivos a largo plazo son los que determinan si todo lo anterior se ha realizado
correctamente o si ha habido algn error. Hay una serie de puntos interesantes y de referencia:
La rentabilidad y la competitividad que tiene la organizacin. Si se ha producido un incremento
en el valor de la empresa. Conseguir una mejora continua en la eficacia y la eficiencia.
Algunos puntos a destacar en el departamento de RRHH son los relacionados con los
servicios que ofrecen a otros departamentos de la organizacin. Aqu podemos destacar tres
factores interesantes.
Autoridad staff y de lnea: aplicado al departamento de RRHH, el papel del gerente de staff
es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de lnea para la
consecucin de los objetivos fundamentales en una compaa. El gerente de recursos
humanos es la persona encargada de asesorar a los gerentes de produccin, comercializacin,
ventas, etc., en temas como reclutamiento, seleccin, formacin, etc.
Por otra parte encontramos al gerente de lnea que es el encargado de dirigir el trabajo de
los subordinados e intentar que los objetivos de la compaa se cumplan. Normalmente se
denomina jefe y es al que todo el mundo acude cuando necesitamos asesora o cuando nos
pide que hagamos determinada labor. Sus funciones se centran en colocar, orientar y capacitar
en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el desempeo y desarrollar las
capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar las
polticas de la empresa, controlar los costes de mano de obra, mantener un buen clima laboral
y proteger la salud e integridad fsica de los empleados.
Autoridad funcional. En determinados casos, si no se siguen los consejos ofrecidos por el
encargado de RRHH, el coste puede ser tan elevado que la direccin decide que se aplique lo
indicado por dicho trabajador. La autoridad funcional se resumira en el derecho que se le
otorga al departamento de personal para tomar decisiones que, en teora, corresponden a los
gerentes en lnea.
Responsabilidad dual. Por una parte los gerentes staff y por otra la autoridad en lnea,
provoca que la responsabilidad, para bien y para mal, sea doble. La productividad de los
empleados y la calidad del trabajo es dependiente de estos gerentes. El departamento de
personal crear un ambiente adecuado y escoger los mejores mtodos para desarrollar el
trabajo, mientras que los gerentes de lnea se centran en realizar las acciones concretas de
esas funciones.
En las empresas actuales, los directores de RRHH se encargan de disear las estrategias
que luego los responsables funcionales se ven obligados a aplicar con acciones concretas en el
personal de la organizacin. La implantacin de la estrategia destaca la importancia clave, que
por un lado, poseen los directores de RRHH al disear la estrategia y, por otro lado, los
responsables de su implantacin, decidiendo la mejor manera de que las persona que estn
bajo su responsabilidad lo hagan lo mejor posible.
Hay un punto diferencial que muchas empresas dejan escapar: se llama talento y solo
algunos trabajadores lo poseen. Estos empleados, si no se sienten valorados en un trabajo,
buscarn su satisfaccin en otro lugar, seguramente en la competencia, por lo que si se va, no
solamente se pierde un valor importante, sino que le damos a la competencia una razn para
que sea mejor que nosotros.
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Habilidades requeridas
Normas de trabajo.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos,
desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del
programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador.
Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos
servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del
programa durante su evolucin.
En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos
nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de
puesto que permita establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso
de este ao.
Como primer paso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e
inicie un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin.
Los miembros de este comit son los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.
La licenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, integrar el comit como
miembro coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos
necesarios, a travs del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar
todos los proyectos de descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la
gerencia general.
Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de este proceso de
anlisis de puesto
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de
puesto anterior
La entrevista
La observacin de puesto
Cuestionario de puesto
Bitcora del empleado
Combinacin
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms
personas que ocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (que ser descrita ulteriormente) para conducir la
discusin. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de
la descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una
muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas,
bastar con entrevistar a dos o tres de ellas
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los
miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces
fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos ms generales del puesto.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga,
en lugar de lo que en realidad hace.
La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir
informacin para el anlisis de puestos.(
Los rubros que contiene este
modelo son los mismos que el
analista puede utilizar para disear
formularios para los mtodos de
entrevista y cuestionarios a fin. de
obtener la informacin necesaria
para la preparacin de las
descripciones de puestos.
Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas
Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe explicar
luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al
empleado cmo se utilizar la informacin reunida.
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles
sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda
responder o justificar sus afirmaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya
que proporcionan presentaciones uniformes para poder comprar la informacin obtenida en
entrevistas diferentes.
Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas
sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de
las descripciones de puestos.
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente
de trabajo.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan con facilidad.
Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y
presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn
bien estructurados.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista
que tiene que correlacionar las respuestas.
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
Condiciones de Trabajo:
Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Das de trabajo: L M M J V S D
Horas por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
se requiere viajar? Si No
De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %
Propsito:
Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Tareas y responsabilidades secundarias:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Responsabilidades de Supervisin:
Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique
Requisitos de Educacin:
Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
Experiencia:
Qu experiencia se requiere para este puesto?
Habilidades Tcnicas:
Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?
Condiciones Fsicas:
Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante
un perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana
o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas,
o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o
cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos
de supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o
creador.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.
El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas
Posiciones Mtodo
Entrevista
Cmo elegir Gerenciales y de supervisin Cuestionario el mejor
mtodo de anlisis de
puestos
Trabajos rutinario o manuales Bitcora
Observacin
Para determinar
la mejor tcnica de
Ubicacin Casa Matriz Entrevista
anlisis, deben
Ubicacin Sucursales en el
considerarse los
interior Cuestionario
siguientes factores:
Tipos de puestos:
La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para
el diseo y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy
detallados.
Descripcin de puesto
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar
sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor"
incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las
funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro
mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que
depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo..
Designaciones
Planificacin organizacional
Estudios de salarios
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relacin con otros puestos especificas dentro de las ms pequeas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros
que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de
puestos especficas.
Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
Organigrama
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada
puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma
designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones
de dependencia diferentes.
Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el
anlisis posterior (
Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el
"cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre
un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que
tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas,
comercializacin y relaciones pblicas.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un
proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han
de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos
de quienes dependan.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia
de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera
como se realiza el trabajo actualmente.
Especificacin de puesto
Elementos que estn contenidos eb una especificacin de puesto a partir de la prctica actual
de trabajo:
Exigencias de viajes
Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes
encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de
recursos humanas:
Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genricas.
El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la
empresa podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades.
La comparacin de las descripciones actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa
de dnde podr hallar el personal con las condiciones requeridas.
Adems, el gerente descubrir necesidades
especficas de capacitacin y perfeccionamiento.
Entonces podr planear programas de
formacin de la fuerza de trabajo presente, a fin
de prepararla para el futuro.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones.
La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el
empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas
aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida
del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc.
Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el
gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el
rendimiento.
El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida
para confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las
operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se
revelaron en las descripciones de puestos.
Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente. programa de descripcin de puestos en el
cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de
empezar debern disiparse el desinters y los recelos. Delegar en un ejecutivo la
responsabilidad de comunicar los
Definicin de reclutamiento
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario
de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno
de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se
podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede
observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les
dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias
Reclutamiento Externo
Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su
hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".
Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos
cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios
deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar
direccin fsica de la empresa)
Enrique cela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido
contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada con
respecto a otras del exterior.
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera
que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos
La seleccin
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama
de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y
auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que
puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de
empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).
Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para
el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del
departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades
y conocimiento tcnicos del solicitante.
Propsitos de la entrevista
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato
Tipos de entrevistas
Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los
solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en
nmeros grandes de solicitantes
El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el
candidato.
Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han
sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista.
Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que
indique que esta terminado la sesin.
Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables
ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un
abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un ejemplo
Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones
de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del
candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como
pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo
pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que
sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.
Decisin de contratar
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
seleccin se llev a cabo en forma adecuada
DESARROLLAR CONTRATOS
Definicin de capacitacin
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario diferenciarlo del
entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la preparacin que se sigue para
desempear una funcin.
La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios
ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las
funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el
correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que
ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier
persona. Bajo este marco, la capacitacin busca bsicamente:
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mnimos
necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin
organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las
disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes:
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar los
siguientes
Crear mejor imagen de la empresa
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:
El xito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administracin de los
elementos y recursos con que cuentan.
De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc.,
en donde cada uno de ellos desempea una funcin especfica, pero a la vez contribuyen a las
funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo comn; hacia afuera existen factores
que afectan su que hacer, stos se refieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales,
educativas y fsicas del contexto.
Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar para
toda organizacin el punto de partida en la definicin de cualquier proyecto de trabajo que se
emprenda.
La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las
empresas y para cumplir con sus objetivos toma informacin del medio ambiente y del mismo
centro de trabajo.
Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo un
estudio que permita identificar la situacin real que en trminos generales prevalece en el
centro de trabajo.
El anlisis situacional, en el esquema que aqu se presenta, constituye la primera fase del
proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las
actividades posteriores.
Proceso productivo
Estructura organizacional
Funciones y lneas de autoridad
Recursos disponibles
Clientes y proveedores
Fuerzas y debilidades
A partir delanlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr
informacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen.
Los puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de
establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitacin
La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano
que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden
ser satisfechos con la misma.
Diagnstico de Necesidades
Sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin son:
La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin reactiva,
ya que proviene de hechos y dificultades presentes.
Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la genera,
los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:
Determinacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las acciones
que se programen
El plan permite tener una visin general acerca de lo que se desea realizar, por lo que
considera:
Prioridades de atencin
Eventos a realizar.
Los programas como parte sustancial del plan son la descripcin detallada de un conjunto de
actividades de instruccin - aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitacin
de los trabajadores y que pueden estar constituidos por temas, subtemas y/o mdulos.
Elementos de un programa
CURSO
TALLER
SEMINARIO
Revisar el programa de capacitacin a fin e determinar con claridad los objetivos generales,
particulares y especficos.
Agentes capacitadores
Otro elemento importante a considerar para la operacin de las acciones se refiere al papel de
los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los resultados que se
obtengan de los eventos, son una parte a considerar en la planeacin de los mismos y en las
sesiones de instruccin as como un factor sustancial en la presentacin del plan y programas
de capacitacin.
Recursos didctico
Audible
Video
Analice los objetivos para definir el rea de dominio (cognoscitivo, afectivo, psicomotriz)
que se trabajar.
Considere la madurez, inters y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos
infantiles, complicados y confusos.
Identifique las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos que se pretende
elegir y opte por el que proporcione mayores ventajas.
Identifique el dominio que tenga del tema y la habilidad como instructor para manejar
los recursos.
Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a travs de los cuales se llevar a cabo el
desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases correspondientes a la ejecucin de
los mismos.
Preparacin
De los participantes:
Edad
Escolaridad
Horario de trabajo
Del evento:
Objetivos
Fecha de realizacin
Horario
Del ambiente:
Seleccin de aulas
Ejecucin
Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso
Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres
momentos:
Evaluacin diagnstica
Se efecta al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnstico de
necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecucin de las
acciones, as como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que
requiere.
Esta evaluacin permite analizar la situacin actual de la organizacin, los fines que busca
lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la funcin de
capacitacin con referencia al que hacer global del centro de trabajo.
Evaluacin intermedia
Evaluacin sumaria
Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a fin de
establecer parmetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.
Tienen un carcter terminal, entendindose por ello que las actividades de enseanza -
aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el
mejor desempeo especfico dentro de la empresa o centro de trabajo en que tal documento se
expida y de conformidad con el programa que para dicho puesto se estableci en el plan.
Como parte del proceso evaluador de las acciones se considera necesario llevar a cabo el
seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusin en el ambiente de la
organizacin.
Los aspectos a considerar en el seguimiento sern aquellos que tienen que ver con los
recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realizacin de las acciones.
La obtencin de informacin significativa para una nueva planeacin y operacin de las
acciones de la capacitacin se obtiene utilizando diferentes instrumentos tales como el
cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos
que intervinieron en su formacin y la forma en cmo estos estn siendo aplicados en la
prctica laboral cotidiana (organizacin, efectividad, evaluacin, intereses, experiencias
adquiridas durante el curso, etc.).
Si la empresa sabe a dnde quiere llegar, cuenta con un plan global, los directivos cuentan con
autoridad e ingerencia en la empresa, la organizacin reconoce los logros de la capacitacin y
la impulsa, el tamao, estructura, presupuesto y recursos que tiene la organizacin y lo que
est dispuesto a invertir en cada unidad, etc.
Procedimiento
Por qu?
Cules sern los apoyos?
Cmo la incorporan?
Quin o quines sern los responsables?
Quines son?
Cmo deben ser clasificados?
Por qu sern usuarios de la capacitacin?
Mejorarn su desempeo?
Cmo?
A qu reas o segmentos de la empresa se da atencin?
Es correcto o debe cambiarse esta situacin
4. Analizar a la empresa
Sus tendencias
Estndares de calidad-productividad y estadsticas
Competencia
Requerimiento para el desarrollo de potencial humano
Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el valor o
importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona
El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es: Todo proceso para estimar o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso,
etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos
Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los
subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la
organizacin
El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente,
para los siguientes fines:
Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o cambios
de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a
la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes
respectivos en este campo.
Entrenamiento.
Promociones.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que
se le vigila y califica su esfuerzo
Para el colaborador:
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar encuentra para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los
objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que
funcione como un engranaje.
o Estimular la productividad y
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales
mencionaremos a continuacin:
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o
medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que
posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo
tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un
empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir
ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado
problemtico(prejuicionegativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de
lugar.
Error por tendencia al promedio
Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta
tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente
antes de llevar a cabo la evaluacin formal.
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de
lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.
Efecto del halo
El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado
empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por el calificador.
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a
un colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar, de
forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
o Establecimiento de categoras
Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una
evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a
alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de
varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los
incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del
incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.
Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado.
Auto evaluaciones
Administraciones psicolgicas
Autoevaluaciones
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades
especficas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de
psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su
desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la
percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como
resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas
que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa,
es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y
necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que
interactan con el colaborador.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada
dada la variedad de fuentes.
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor
parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran
manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su
entorno percibe de su trabajo.
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los
empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes
y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en
el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.
rea # Veces
1. Casi siempre atiende bien a los clientes 22
2. Su desempeo es bueno 24
3. Siempre termina su asignacin a tiempo. 16
4. Toma la Iniciativa 09
5. Ofrece soluciones Propias. 20
Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. I. lvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 1
2. E. Castillo 3 4 2 2 2 2 9 2
3. A. Quirs 4 3 3 3 3 9 4
4. T. Rodrguez 4 4 4 4 9 4
5. E. Gonzlez 5 8 9 10
6. I. Cumbrera 6 8 9 10
7. E. Vega 8 9 10
8. A. Carrera 9 10
9. A. Garca 9
10. H. Villar 7
9. A. Garca 9 pares
4. T. Rodrguez 9 pares
1. I. lvarez 7 pares
2. E. Castillo 5 pares
3. A. Quirs 5 pares
10. H. Villar 4 pares
8. A. Carrera 3 pares
5. E. Gonzlez 1 par.
6. I. Cumbrera 1 par.
7. E. Vega 1 par.
Solucin - Problema
Atencin a Clientes
Desempeo Global
Promedios
Iniciativa
reas
Rapidez
Evaluadores
Jerrquicos 85 94 84 76 82 84
Compaeros 87 82 76 74 77 79
Subalternos
Directos 79 72 72 74 64 72
Proveedores - 76 71 60 71 69
Clientes 84 - 60 75 76 73
Autoevaluacin 92 89 75 80 74 82
Promedios 85 82 73 73 74 /////////////
Escala
91 100 Excelente
81 90 Bueno
71 80 Regular
61 70 Deficiente
60 o menos Malo
Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:
Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de
superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos
graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.
El plan de evaluacin
Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta
aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de
estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.
El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor
impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea
sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al
presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus
archivos de trabajo.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y
objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.
La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar
sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y
necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las
circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y
hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.
Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las
evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso
rutinario y superficial.
Otro autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters
a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil
recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima
evaluacin.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas,
con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de
aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede
establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal
en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo
criterio anterior.
3. Entrenamiento de los evaluadores.
Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin
del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento
encaminado, en estas dos reas:
Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que
identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus
subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear
al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y
conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para
conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin
con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores
que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la
produccin o rendimiento.
Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las
comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por el nmero de
personas, las mismas pueden tratar sobre
6. Entrevista de evaluacin.
En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las
formas de lograr un desempeo mejor
El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo
con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de
desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de
sus esfuerzos.
Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms
recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo
no satisfactorio.
Ser especfico. Evitar las vaguedades.
Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeo
Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los
empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos
resultados de la evaluacin.
Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo
de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de
promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un
bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al
no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis
de puesto incompleto o errneo.
Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del
desempeo a la luz de su propia administracin.
Definicin de compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una
compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms que los pagos efectuados
en la forma de sueldos y salarios.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia
gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le
corresponde a cada empleado
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva
compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:
Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son reglas
propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede desarrollar para un
mejor efectividad.
1. Garantizar equidad
2. Reflejar la poltica empresarial
3. Contar con la participacin del trabajador.
4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
5. Ser equilibrado.
6. Estar acorde con la visin de la compaa.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser ms justo y permanente.
9. Obedecer a una visin de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustracin del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente.
Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos
ms importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de
beneficios son muchos. Adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo
puede potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe en
la Gerencia.
Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los
vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relacin
adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los
empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubra el nivel
mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo
menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los
empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no esta
relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est.
Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la
bases del Sistema de Remuneracin.
Estructurar un sistema de remuneracin, no significa encontrar una solucin para la
nmina semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado
comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador
relaciona e integra esto dos grupos de metas.
El reto no es disear un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice
las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de s aun cuando falten
incentivos.
Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos
evalan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se
pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son
una recompensa individual que pueden afectar negativamente la motivacin del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que estn siendo manipulados por la
empresa a travs del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones
pueden pensar que su contribucin es menos importante que la percibida por los empleados
que estn sujetos a esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en la utilidades,
por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la
motivacin del grupo y promueve el trabajo en equipo.
Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes de
una compaa, incluyen:
Recompensas Intrnsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente. Algunos ejemplos
seran el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por desarrollar
habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de
trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un
mismo grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y
extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una
remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me sentir mejor
conmigo misma.
Algunos de estos resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que la lleve
a otros resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un
accenso.
Los gerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las recompensas
cuando tratan con sus empleados, como:
Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas
sean motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes
pueden determinar qu recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones
en diferentes situaciones y preguntndoles qu recompensas quieren.
Determinar el desempeo que usted desea: Los gerentes deben determinar qu nivel
de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados
qu deben hacer para ser recompensados.
Establecer un nivel alcanzable de desempeo: Si los empleados sienten que la meta
que se les pide que persigan es demasiado difcil o imposible, su motivacin ser
escasa.
Ligar las recompensas al desempeo: A efectos de conservar la motivacin, la
recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un
desempeo exitoso.
Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los
conflictos entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la
situacin laboral podran requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa.
Por ejemplo, si el grupo de trabajo del empleado es partidario de la productividad baja,
quiz se requiera una recompensa superior a la media para motivar al empleado a una
alta productividad. Por ejemplo, las prestaciones por antigedad recompensan el tiempo
que uno lleva empleado en la organizacin, y no la calidad de su desempeo.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores sern
motivadores menores.
Lasreglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes inteligentes y
hbiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas
trazadas.
Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para que sirvan
como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el
mundo por igual refuerza en realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen
desempeo.
Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los
gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por
ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona
acte deficientemente la siguiente ocasin.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener
reforzamiento: Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas sepan qu
deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.
Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los
subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los
subordinados debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen
se reducir el efecto del esfuerzo de las recompensas.
Otorgamiento de las recompensas:
Los gerentes se enfrentan a la decisin de cmo otorgar las recompensas. Tres de los
principales enfoques tericos para el otorgamiento de recompensas son:
Teora dela Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos para
otorgamiento de recompensas, exige accin por parte de la gerencia. Los gerentes deben
determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por
distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que est disponible en forma de
recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y
preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la deseabilidad de otras
recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los tres mtodos de
otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulacin y expectativa. Cada uno de
estos mtodos indica que el desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la
aplicacin del esfuerzo.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los
empleados improductivos.
El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie
se preocupar del tipo de trabajo que se est realizando, por lo menos no para cambiar los
sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible.
Existen muchas formas diversas de recompensas a los empleados y llenar sus expectativas.
Entre estas formas tenemos:
1. Recompensas Informales:
Carta del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del
director de la empresa.
Llamadas telefnicas personales del jefe de departamento, del subdirector
o del director de la empresa.
Da libre, medio da libre, viernes libre.
Suscripcin a una revista.
Mencin honorfica mensual con el nombre en la placa.
Comida con el personal directivo, el vicepresidente o el presidente.
Reconocimiento va correo electrnico.
Regalo promocional, recuerdo especial.
Tarjeta de cumpleaos, regalo.
Comida o paseo para el grupo.
Actuacin del personal en pelculas de entrenamiento.
Premio para el vendedor del mes / del trimestre o del ao.
Asistencia a conferencias.
Entradas para espectculos.
Botella de vino o champaa.
Premio de capacitacin o asistencia a un curso.
Viaje con un ejecutivo de cuenta.
Viajes de fin de semanas.
Elogios pblicos.
Cartas de felicitacin.
Almuerzos de agradecimiento.
Publicacin del reconocimiento.
Aumento de territorio.
Afiliacin a un club durante un mes.
Viaje de capacitacin en el extranjero.
Ronda del golf.
Computador personal.
Paseo en limosina.
Certificado de regalo.
Dinero en efectivo.
Juguetes para los nios
LA REMUNERACION EN LA LEY
La remuneracin es un requisito esencial del contrato de trabajo.
Excepciones:
LA REMUNERACION
Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una
determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su
familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los
colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin
puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en
forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin
beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las
vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc.
Gratificaciones extraordinarias
NOMBRE
1 ASIGNACION FAMILIAR
vacaciones
descanso semanal obligatorio
2 DESCANSOS REMUNERADOS
das feriados
compensacin por reduccin de vacaciones
NOMBRE
Gratificaciones por Fiestas
1
Patrias y Navidad
Bonificacin de 30 aos
2 Bonificacin por tiempo de servicios
Bonificacin de 25 aos
incrementos por afiliacin al Sistema
Privado de Pensiones
3 Incrementos de remuneracin incremento a los asegurados
obligatorios del Sistema Nacional de
Pensiones
Trabajo en sobretiempo u horas
4 Otras remuneraciones extras
Incremento por trabajo nocturno
OBJETIVO DE LA REMUNERACION
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto
esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las
personas. El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los
colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin
racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de
trabajo en cada puesto. La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores
estructurados sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de
los mercados de trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales
vigentes en el pas.
Dentro de los objetivos ms comunes y precisas que cumplen las remuneraciones tenemos:
CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION
FORMA DE PAGO
FORMAS DE DETERMINACION
CONCEPTO: Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores,
adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la
prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la
remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones
personales o a la distraccin.
Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos
requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao,
sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a
ocupaciones personales o la distraccin.
Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor
efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo.
Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva,
como mnimo 210 das en cada ao de servicios.
Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra
paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho
a vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de
servicios
Este beneficio se paga conjuntamente con la remuneracin del mes al que corresponde al ao
cronolgico de servicios cumplidos.
Oportunidad de pago
La remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso. Este
pago no tiene incidencia en la oportunidad en que debe acomodarse las aportaciones a
Essalud, ni la prima de seguro de vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. El
colaborador tiene derecho a percibir, al trmino de su descanso fsico los incrementos de
remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.
Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de que se inicie ste,
adems del monto correspondiente a los das de descanso, el monto de la compensacin
extraordinaria por laborar en esos das.
Formalizacin en planillas
El empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la fecha del descanso
vacacional y el pago de la remuneracin correspondiente. La remuneracin vacacional debe
figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso
El pago ser integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en
caso de no haberse laborado el perodo completo de seis meses, se abonara tantos sextos de
gratificacin, como meses completos se haya laborado.
Oportunidad para el Goce: La norma seala que puede ser cualquier da de la semana y de
"preferencia" el domingo, siendo la remuneracin de ese da equivalente a una jornada
ordinaria y en el caso de los colaboradores a destajo, se calcular el salario del da no laborado
en base a un promedio del salario semanal o quincenal entre los das efectivamente laborados.
Excepciones: Para efectos del pago del descanso semanal se computan los das
"efectivamente laborados" de donde se infiere que quin no realiza un trabajo efectivo no
genera su derecho a un da de descanso remunerado.
Hay das no laborados que por excepcin y slo para el pago del da de descanso semanal se
computan como das efectivamente trabajados, estos son:
La remuneracin por ese da se percibir sin condicin alguna, es decir, sin importar el
nmero de das efectivamente laborados.
Los colaboradores que perciban el treinta por ciento o ms del importe de la tarifa de
los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador
Formacin y desarrollo
Sin embargo, desde la perspectiva de la gestin por competencias cambia esta visin, ya
que la empresa:
Determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los
colaboradores en funciones entre lo ideal y lo real.
Es importante sealar, por ltimo, que la capacitacin sobre la base del modelo de gestin
por competencias conlleva tres aspectos importantes: Control eficaz, una parte de laboratorio
donde se entregan herramientas tericas para desarrollar las competencias necesarias y una
evaluacin en el puesto de trabajo, donde se medir la efectividad de lo aprendido.
Dicho cuestionario procura obtener informacin acerca del desarrollo de las competencias
para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.
En este proceso de evaluacin del desempeo por competencias tambin se utiliza
parmetros de calidad, rendimiento de productividad y eficiencia establecidos por la empresa
en relacin a las competencias establecidas.
Es importante resaltar que los parmetros establecidos en esta evaluacin por competencia
deben ser medibles y observables para que sean objetiva.
Compensacin
Flexibilidad
Rigidez
Incrementos salariales
Incrementos salariales garantizados
personalizados.
Plan de carrera
Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que
ocupan los candidatos.
A continuacin se puede apreciar un plan de carrera para los puestos profesionales clave en
una empresa de telecomunicacin espacial.
Planes de sucesin
Todo lo expuesto en los planes de carrera tiene una relacin muy directa con los procesos de
sucesin, pues se conoce cuando una persona tiene las caractersticas necesarias para
cubrir un puesto y cuando otra carece de ella, permitiendo definir el momento de la sucesin.
Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en base a competencias son los
siguientes:
Identificar los puestos crticos que la empresa necesita cubrir
Elaborar un modelo de competencia para los puestos crticos y para los puestos de
entrada; es decir, las competencias necesarias en cada peldao de la escalera de la familia
de puestos.
Tomar decisiones:
Persona promocionable:
Persona no promocionable:
Contratar en el exterior (si en la empresa no hay nadie preparado o
desarrollable, en este momento).
Conflicto Laboral
Nocin de conflicto
El conflicto y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones.
Las teoras recientes de la organizacin han prestado atencin a los dos y hoy se considera
que la cooperacin y el conflicto son aspectos de la actividad social o, ms bien, que son dos
caras de la misma moneda. En la prctica estn ineludiblemente ligados, de modo que la
resolucin de conflicto se entiende, ms bien, como una fase del esquema conflicto-
cooperacin y no como una resolucin final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha
ocupado a fondo de los problemas de cmo lograr la cooperacin y sanar los conflictos. El
conflicto no es casual ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organizacin o, en otras
palabras, algo inherente al ejercicio del poder.
Uno de los propsitos de la administracin debera ser crear condiciones o situaciones en las
cuales el conflicto, como parte integral de la vida industrial y organizacional, pudiera ser
controlado o dirigido hacia canales tiles y productivos. En situaciones de conflicto, las
respuestas de un grupo o individuo se pueden tipificar en una escala que van desde los
mtodos de supresin total hasta los mtodos de negociacin y resolucin de problemas,
dentro de un continuum.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea individuo, grupo o una
organizacin) percibe que la otra (sea un individuo, grupo o una organizacin) entorpece o
pretende entorpecer uno de sus intereses. A medida que se da el cambio, las situaciones se
alteran, asimismo la cantidad y calidad de los conflictos tiende a aumentar y diversificarse.
2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y
se distribuyen en forma proporcional entre las diversas reas o grupos de la organizacin. As,
un rea o grupo pretende aumentar su porcin de recursos, otra rea o grupo tendr que
perder o liberar una parte de los suyos. De ah la percepcin de que algunas reas o grupos
tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez, antagnicos e incompatibles.
As, las condiciones antecedentes crean la situacin favorable para que ocurran los conflictos.
Una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante (incompatibilidad de
objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener
sentimientos de conflicto respecto a la otra. Por consecuencia surge el comportamiento
conflictivo. Una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tcticas
durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del
trabajo de la otra parte.
La resolucin representa el fin del episodio del conflicto. Resolucin no significa que el conflicto
haya quedado solucionado o administrado, sino tan slo significa que, de alguna forma, se ha
puesto fin al episodio del conflicto. Por lo general, la
resolucin se presenta cuando una parte gana y la
otra pierde, cuando hay negociacin, cuando se llega
a un compromiso o por otros medios que permitan
que ambas partes salgan ganando algo.
El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas,
sean personas, grupos u organizaciones. As, el desafo reside en administrar el conflicto de
modo que permita maximizar los efectos constructivos y minimizar los efectos destructivos.
Resultados constructivos del conflicto
Resultados destructivos
El conflicto es ms conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables, a
saber:
El conflicto desva energas hacia s mismo. Gran parte de la energa generada por el
conflicto es dirigida y gastada en l mismo, a diferencia de la energa que se podra
aplicar para el desempeo de un trabajo productivo. As, ganar un conflicto pasa a ser
un objetivo ms importante que trabajar con eficacia.
El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes involucradas. El
conflicto influye en la naturaleza de las relaciones que existen entre las partes,
perjudica la comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos.
Cada parte, a medida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar a la otra parte y a
verla como enemiga, le atribuye motivos e intenciones negativos. En consecuencia,
se fortalecen las percepciones y sentimientos de que los objetivos y los intereses de la
otra parte son incompatibles con los suyos y que no se puede cooperar con la otra
parte. As, el conflicto se realimenta solo: las comunicaciones y las distorsiones de la
percepcin tienden a ampliar el conflicto y ello, a su vez, maximiza sus efectos
negativos y destructivos.
Resolucin ganar-perder: al utilizar varios mtodos, una de las partes consigue vencer
en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su
tentativa de logro. De ese modo, una parte gana y la otra pierde.
Resolucin perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio
de alguna de las formas de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que
deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas pierden.
Resolucin ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus
problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El xito,
tanto en el diagnstico como en la solucin, permite que ambas partes ganen o que
ambas venzan.
Los dos primeros patrones de resolucin: ganar-perder y perder-perder, tienden a provocar que
contine el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el
conflicto no ha terminado y siguen motivadas para iniciar otro episodio de conflicto en el cual
quiz pueden ganar. En el tercer patrn de resolucin, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del
conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros, porque las dos partes
dejan de perder.
1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como la
jornada semanal, los horarios de trabajo, los intervalos de descanso y para comer, el descanso
semanal remunerado (los domingos y das feriados), las condiciones de trabajo de la mujer y
del menor, el contrato a prueba, las condiciones de despido y del aviso previo.
3. Condiciones fsicas de trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los
empleados mientras trabajan, como la exposicin a ruidos, las temperaturas extremas, los
gases txicos, los agentes qumicos, la mala o excesiva iluminacin, la exposicin a la
intemperie, las descargas elctricas, las alturas, as como los equipos de proteccin individual,
vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que proporciona la organizacin.
QU ES UNA ORGANIZACIN:
Entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos,
creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que combina
recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que
implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica.
Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin.
No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad
no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra
situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan
por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no
son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.
QU ES CONFLICTO:
Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este trmino puede utilizarse referido
a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o ms
miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o
realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores
o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de
las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La
consecuencia es que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la
misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems.
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las ltimas cuatro
dcadas resulta bastante significativo. La concepcin del conflicto como algo inherente a la vida
de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de
los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo
que debera ser, una valoracin negativa lo situara en responsable de la situacin, el primero
realiza una ponderacin ms prxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas
de un tratamiento no adecuado del conflicto.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo provecho para la
organizacin, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda
obstaculizar la eficacia de la organizacin.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. No todos
los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin
solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona
persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe
realizar, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con
frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros
tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe
a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona
con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone
su grupo de trabajo.
Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos que
persiguen los departamentos.
Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio,
esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su
configuracin organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de
competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y
servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
Las organizaciones estn compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos
individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organizacin.
El estatuto jurdico de cada organizacin viene regulado, en primer lugar, por la normativa
general correspondiente a dichas instituciones jurdicas (ley de sociedades annimas, ley de
sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo trmino, por normas y acuerdos particulares
(estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Adems de definir el objeto de la organizacin y la
naturaleza jurdica, la forma jurdica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior
de la empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre s por necesidad mutua - el capital necesita a la
gestin, la gestin a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relacin se
establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos. Consecuencia
ms palpable, los conflictos laborales.
Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los
puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto
cuando hay que interpretar las normas.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos
departamentos y que por definicin suponen una ocasin de conflictos frecuentes. Un puesto
de enlace entre departamentos tendr que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los
objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas,
con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las
personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias,
imprevisibilidad e informacin insuficiente.
Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de
conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer
todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes
de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por
tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y perdedores. En una empresa
matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores
personas para que trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa cuenta con
recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto
de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos. Cuando en
una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura
jerrquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona
ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo que
la ostente.
Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado
-capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de
sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una
autoridad surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y contingente,
dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad
jerrquica se hace cargo de ella.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo),
pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el mando,
que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir
autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas,
estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin.
Autoridad funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de
autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado
recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes
diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el
responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia
jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que
con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la central), autoridad respecto a
aquellos asuntos relacionados con los procesos.
Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo
desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden
destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico.
Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organizacin, ni las decisiones siguen
procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organizacin en un
determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad - liderazgo - en un determinado
grupo. En este caso, no son las variables puramente tcnicas, sino las psicosociolgicas las
que entran en juego, y en conflicto.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el mbito de la dimensin informal destacamos
los siguientes:
Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboracin intervienen factores
psicosociolgicos tales como la afectividad, la simpata, etc. La enemistad e
incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos
interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a quienes les
gusta el conflicto, el debate y la discusin, no importndoles que degeneren en un
principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas
cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeas discrepancias.
Control de los grupos informales. Los grupos informales (que no coinciden con los
departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la
conducta de sus miembros estableciendo, en caso de transgresin de las normas
internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A travs de estas
sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros
ejerciendo una presin que puede desencadenar un conflicto intra grupal.
Merece una mencin especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de
cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros
(personal de fbrica). Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la
conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de
desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para
producir, sino personal dirigido para colaborar con la direccin -en sentido amplio:
administracin, planificacin, control, etc.-. Su carcter subordinado estara en tensin con la
cspide de la organizacin, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representara
una dilucin u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por
participar en cierto modo de la direccin y el estatus comn de los trabajadores de produccin.
Esta situacin conflictiva, peculiar en empresas de fabricacin de productos, resulta extensible
a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativo-
administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).
La posibilidad del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes difieren mucho en
caractersticas tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.
Tambin son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede
cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:
No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms de
una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero
no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una
excesiva formalizacin.
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fcil de
hacer frente al conflicto.
No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no son
importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de
continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.
Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms
serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro
lado, si evitar el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia
de las denominadas como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas para
la organizacin.
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de todo
y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este
comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que
corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un
acuerdo.
Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa
supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la
obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean
negativas para la organizacin).
Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es
preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que
sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del
compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo
que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser
simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La negociacin y cooperacin:
Evitar el conflicto
Imponer la solucin
Condescender
Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo, a fin de
satisfacer a los dems y mantener la cooperacin.
Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde.
Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes.
Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
Llegar a un compromiso
Negociacin
Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para llegar a una solucin de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso.
Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin.
Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de
lado sus antiguos desacuerdos.
Surgimiento de lderes: Las personas que ms contribuyen a la victoria se vuelven ms
importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general
se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando
las de los otros.
Seleccin de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a
su juicio, no cedern ante la presin del otro.
Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales
para entender e interpretar sus posturas respectivas.
Conflictos en la organizacin.
Condiciones previas
Comunicacin
Estructura
Variables personales