Caso estudio N2: Casa Ferrand S.A.

Resumen de antecedentes y hechos relevantes

Brisell Arias, la nueva Gerente de Logstica de la Casa Ferrand S.A.C, empresa con 10

tiendas ubicada en principales distritos de Lima, famosa por fabricar y comercializar regalos

finos; estaba bajo la direccin del Gerente General, Sr, Hernndez quien adems era

fundador, Director y socio. El Sr. Hernndez, desde los inicios de la compaa, tambin se

desenvolva como administrador de los materiales y en especial de compras.

Hernndez, trabajaba bajo la metodologa de comprar lo justo para que el dinero no

est inmovilizado en inventario. Adicional a ello, haba cultivado muy buenas relaciones con

casi todos sus proveedores, forjando vnculos hasta de carcter familiar.

Anlisis de la situacin presentada

Brissell desarroll un levantamiento de informacin sobre costos logsticos, con lo

cual pudo estimar el costo marginal de colocar una orden, el cual era US$180.00. El anlisis

se bas en el regalo Rhemos, que era un juego de 20 copas pequeas de cristal tallado

alemn en un estuche de lujo. Las copas tenan un costo de US$ 3.00 cada una y se vendan

50 juegos mensuales. Ferrand se abasteca en dos lotes de 25 juegos cada lote y un costo de

despacho de US$ 50.00 por orden. Ferrand tena un nico proveedor de estas copas, y a su

vez, para el proveedor, Ferrand tena la exclusividad de estas copas, fabricndose una vez

bimestralmente en lotes de 2000 unidades. La relacin que ha tenido el Sr. Hernndez con

este proveedor tena ms de 15 aos, y era tan buena que inclusive haba llegado a ser una

relacin de amistad.
Frente a los datos recogidos, Brissell busc otro proveedor que tambin fabricaba

estas copas con igual calidad, el cual dependiendo del tamao del lote, le ofreca precios

menores por las copas.

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Anlisis Cuantitativo/Cualitativo

Anlisis cuantitativo.

Existen costos de arranque por pedido que incurra el proveedor inicial. Siendo ello de

300 dlares por lote de produccin, sera atractivo para el proveedor asignar pedidos

mayores?
La empresa Ferrand no manejaba dentro de sus polticas internas, la compra por lotes

mayores, tomando como referencia los descuentos por volmenes.

No se conoca cuanto era el costo de fabricacin de cada producto (costo de

fabricacin de cada copa), para con ello tomar la decisin de compra sera ms

acertada.

Anlisis cualitativo.

No contamos con diversidad de proveedores que nos permitan asegurar pedidos

mayores, de mejor calidad y sobre todo con costos menores.

La empresa al ser comercial, no ha evaluado mucho ms antes la importancia de

fortalecer el rea de logstica, debilitndose por las compras no adecuadas en precio y

volumen.
Aun de su deficiencia logstica, la empresa cuenta con un prestigio, siendo mejor si se

toma con mayor importancia el rea de logstica.

DATOS ACTUALES DE
Anlisis de Costos
COMPRAS
Compras de copas mensual 50 juegos
copas por juego de copas 20 unid
Total de copas al mes 1,000 unid
Costo unitario de copas US$ 3 US$ /unid
Costo total de copas al mes US$ 3,000 US$

Costo anual total de copas US$ 36,000 US$

DATOS LOGSTICOS
Costo de colocar una O/C US$ 180 US$ / OC
Mantenimiento de Inv. Anual 16%
Frecuencia de compra Quincenal
Tamao de lote 500 unid
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COSTO TOTAL DE

COMPRAS
Anual Mensual Und % part
Costo de Adquisicin 36,000 3,000 US$ 89%
Costo de Reposicin 4,320 360 US$ 11%
Costo de Posesin 120 10 US$ 0%
COSTO TOTAL ANUAL US$ 40,440 3,370 US$ 100%

Anlisis de costos del proveedor

Concepto Factor Proveedor A Proveedor B

Actual Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa

1 1 2 3 4
Copas 1,000 3,000 500 1,000 3,000 6,000
Juegos 50 150 25 50 150 300
P. 3 3 3 2.9 2.75 2.5

Unitario
Ordenes 2 1 1 1 1 1
CP 16% 480 1440 240 464 1,320 2,400
CR 180 360 180 180 180 180 180
CA 3,000 9,000 1,500 2,900 8,250 15,000
CT 3,840 10,620 1,920 3,544 9,750 17,580
CT 3,840 3,540 3,849 3,544 3,250 2,930

Mensual
Identificacin del problema central

El problema principal de Casa Ferrand, identificado es la falta de estrategia de gestin de

compras, el cual lo realizaban forma bsica y en base al da a da, no haba un control de los

costos incurridos en el pedido, la compra y mantenimiento de los productos. No se saba si la

alternativa de compra al proveedor Rhemos era la adecuada.

Definicin del problema central y del problema secundario

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1. Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como para ser

considerados en serio por FERRAND? Eran tal vez lo suficientemente atractivos

como para dejar de comprarle al actual proveedor?

Segn el anlisis los descuentos si son atractivos, bajo las condiciones que se vienen

trabajando actualmente, pero con diferencia del tamao del lote el cual debera ser de

3000 unidades, con esta variacin la empresa obtendra una reduccin de costos de

7.42%, lo que implica que la empresa estara minimizando los costos. Pero con el

segundo proveedor con el mismo tamao de lote de 3000 unidades el ahorro seria del

14.99% respecto a la poltica actual de compras de la Casa Ferrand.

Podemos decir que los descuentos no deben ser el factor predomnate en la operacin

de compra, lo que se debera negociar es la reduccin del precio de venta de cada

copa por parte del proveedor, esta diferencia de costos seria factor importante para

seguir trabajando con el actual proveedor.

2. Debera tener FERRAND dos proveedores copas; si as conviniera, qu cantidad

debera comprar a cada uno de ellos?

De acuerdo a la propuesta del caso, se debera de tener 2 proveedores, tanto por

aspecto estratgico y de costos.

Aspecto estratgico, le permitir a la empresa Ferrand tener el poder de negociacin,

tanto para el antiguo y nuevo proveedor, tales como tiempo de despacho,

disponibilidad de stock, entregas oportunas, cumplimiento oportuno, calidad, etc.

Permitir crear un ambiente competitivo entre ambos proveedores.

Aspecto de costos, no tendramos 1 solo costo en propuesta, se tendran ms de 2

propuestas de costos, donde el beneficiado seria la empresa Ferrand.

Planteamiento de la solucin
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Segn los anlisis de los costos totales logsticos y a la cantidad econmica a pedir, la mejor

alternativa sera comprar a ambos proveedores, para no depender de ninguno y para conseguir

los precios ms convenientes. Negociar con el proveedor A, para disminuir sus costos,

mediante pedidos de mayor cantidad y contribuir a que nos reduzcan tambin el precio de

venta. Y tener relaciones comerciales con el proveedor B, para integrarlo a nuestra cadena de

suministros.