1 - Definir proyecto.

ECNR CNC
Un proyecto es un esfuerzo complejo, limitado por el tiempo, el presupuesto, los
recursos y las especificaciones de desempeo y que se disea para cumplir
necesidades.

2 - Definir el trmino objetivo del proyecto y proporcionar algunos

ejemplos. M T EMC
Los objetivos traducen la misin del proyecto en trminos especficos, medibles y
concretos. Responden en detalle hacia dnde se dirige el proyecto y cundo va a
estar ah.

3 - Relacionar algunos ejemplos de recursos que se usan en un

proyecto.
- Humanos
- Fsicos
- Tcnicos
- Financieros

4 - Qu papel tiene el cliente durante el ciclo de vida del proyecto?

Tiene un papel muy importante ya que el va a dictaminar si el producto que le
entreguemos satisface sus necesidades. El cliente es quien presenta el problema
a resolver, quien determina los requisitos y aprueba los entregables. Es deseable
su participacin en todas las etapas para lograr un mayor involucramiento y
satisfaccin con el resultado final.

5 - Qu aspectos de un proyecto pudieran incluir algn grado de

incertidumbre? Por qu?
El desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del proyecto. Puede
suceder que si alguno de estos supuestos y estimados no se planean y ejecutan
correctamente el objetivo puede no ser alcanzado por completo.

6 - Defnase alcance, programa, costo y satisfaccin del cliente. Por

qu se considera que son limitaciones? 1P
El alcance de un proyecto es la suma de todos los productos y sus requisitos o
caractersticas.
Un programa es una planificacin ordenada de las distintas partes o actividades
que componen algo que se va a realizar.
El costo representa la cantidad real gastada en un artculo de lnea dado en el
presupuesto.
La satisfaccin del cliente define si la experiencia que origina un producto se
corresponde a las expectativas o las supera.
Son limitaciones porque es necesario delimitar el proyecto para poder cumplir su
objetivo; as como para poderle dar termino algn da.

7 - Por qu es importante satisfacer al cliente?

Es importante ya que es cliente es quien paga por el producto que diseamos.
Porque se obtendrn beneficios como la lealtad del cliente, difusin gratuita y
una determinada participacin en el mercado.

8 - Por qu un gerente debe supervisar el avance de un proyecto? Qu

se puede hacer si un proyecto no se est desarrollado de acuerdo al
plan?
El proyecto debe ser controlado para poder as identificar posibles desviaciones
del plan y poder accionar al respecto de ser necesario.
Si el proyecto no se est desarrollando segn el plan deber tomarse la
desviacin necesaria o aplicarse el plan de contingencia para poder complir con
los objetivos del plan en tiempo.

9 - Qu fase del ciclo de vida incluye el desarrollo del proyecto?

Cundo se puede iniciar esta fase? 1P
Fase de ejecucin: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el
aspecto fsico como en el mental. Se elabora el producto fsico (un puente, un
informe, un programa de software). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y
especificacin como medios de control del proyecto. Se puede iniciar una vez
finalizada la etapa de planificacin.

10 - Qu se puede hacer si el avance real de un proyecto no est de

acuerdo con lo esperado?
Se deben evaluar acciones alternativas para retornar el proyecto a su cauce
planificado. Se debe identificar la desviacin y aplicar la correccin necesaria
dependiendo del plan de contingencia planificado.

11 - Por qu un proyecto debe tener un periodo de presentacin de

informes bien definido?
Para poder hacer una correcta evaluacin del desarrollo del proyecto y detectar
desvos a tiempo.

12 - Durante cada periodo de presentacin de informes, qu clase de

datos es necesario recopilar?
Cada organizacin y proyecto son nicos. Por lo tanto, los tipos especficos de
informacin que se recopilaran dependern de la industria, tamao de proyecto,
novedad de la tecnologa y experiencia del proyecto.
Entre los datos recopilados se encuentran:
- Progreso desde el ltimo informe
- Estado actual del proyecto
- Tendencias acumulativas
- Problemas y asuntos desde el ltimo informe
- Acciones correctivas planeadas

13 - Qu reuniones se deben realizar?

Se deben realizar reuniones con el cliente para poder obtener los requerimientos
necesarios y posteriormente para conocer el grado de satisfaccin. Tambin
reuniones con el equipo a fin de ver el avance, posibles riesgos e identificar
posibles desviaciones; controlar el proyecto.

14 - Cules son algunas formas en que se puede obtener

retroalimentacin de un cliente despus de que se ha terminado un
proyecto? Cmo utilizara usted esta informacin?
Utilizando mtodos de evaluacin, como la retroalimentacin de 360 grados, que
incluye solicitar la retroalimentacin relacionada con el desempeo de los
miembros del equipo. Esta informacin debe utilizarse como retroalimentacin
constructiva.

15 - Por qu algunos proyectos se cancelan antes de que se terminen?

Sera sensato hacerlo?
Algunos proyectos se cancelan debido a la pobre planificacin, cambios en el
ambiente demasiado frecuentes que llevan a elevar los costos del mismo
haciendo de este inviable, entre otros. Es sensato cuando la relacin
costo/beneficio hace que este sea inviable o poco rentable.

1 - Por qu es importante hacer un trabajo minucioso y detallado de

identificacin de las necesidades?
La identificacin de las necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del
proyecto. El cliente identifica una necesidad, un problema, o una oportunidad de
una mejor forma de hacer algo. Por lo general, el cliente expone por escrito la
necesidad y los requisitos relacionados con ella en un documento denominado
una solicitud de propuesta (SDP).
Es importante porque una empresa debe cumplir con las necesidades del cliente,
y para lograrlo es esencial que comprenda a fondo sus necesidades. El propsito
de preparar un SDP es expresar, en forma amplia y detallada, lo que se requiere
desde el punto de vista del cliente para resolver la necesidad identificada en
caso contrario, la respuesta podra no ser de utilidad al cliente.

2 - Por qu es importante para una empresa cuantificar los beneficios

esperados de poner en prctica la solucin de un problema? 1P
Es importante que el cliente intente cuantificar el problema con el fin de
determinar si los beneficios esperados de poner en prctica una solucin superan
los costos de realizar el proyecto.

3 - Qu debe contener la descripcin del trabajo?

La descripcin del trabajo, o simplemente DDT se relaciona con el alcance del
proyecto, exponiendo las tareas o los elementos de trabajo que el cliente quiere
que realice el contratista o el equipo del proyecto.
 4 - Qu se quiere decir con requisitos del cliente? Por qu tiene que
ser precisos?
Un requisito es una condicin o capacidad a la que el sistema debe conformar,
en otras palabras son las necesidades del cliente que deben ser satisfechas.
Dichos requisitos toman vida desde que se realiza el primer encuentro de
interlocucin con el cliente.
El conjunto de todos los requisitos forman la base para el desarrollo del sistema o
el componente de sistema.
Si los requisitos no son precisos, el sistema a desarrollar podra tener fallas o no
darle al cliente el valor que este espera, transformndolo en obsoleto.

5 - Por qu una SDP debe expresar las aprobaciones que se requerirn

durante el proyecto? Proporcinese algunos ejemplos. 1P
Una buena SDP permite a los contratistas o al equipo de proyectos comprender
qu espera el cliente, de modo que puedan elaborar una propuesta bien
preparada que satisfar los requisitos del cliente a un precio realista.
Por ejemplo, una SDP que simplemente pida a los contratistas que presenten una
propuesta para construir una casa no es lo suficientemente especfica. Los
contratistas no podran ni siquiera comenzar a preparar la propuesta sin
informacin sobre la clase de casa que se desea. Una SDP debe ser amplia y
proporcionar informacin suficientemente detallada para que el contratista o el
equipo del proyecto pueda preparar una propuesta inteligente que corresponda a
las necesidades del cliente.

6 - Por qu un cliente debe dar instrucciones a los contratistas en la

SDP para que presenten sus propuestas de acuerdo a un formato
estndar?
El formato estndar permite una rpida comparacin entre distintas SDP. A
travs de la SDP el cliente les pide a personas individuales o contratistas que
presenten propuestas sobre cmo solucionaran el problema, junto con el costo
correspondiente y el programa. Una pareja que necesita una nueva casa quiz
dedique tiempo a identificar los requisitos para la casa: el tamao, estilo, nmero
de habitaciones, ubicacin, cantidad mxima que quiere gastar y la fecha para la
que le gustara cambiarse. Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos
y pedir a varios contratistas que proporcionen planos de casas y estimados de
costos

1 - Cules son algunas habilidades esenciales para un gerente de proyectos

efectivo? Cmo se pueden desarrollar estas habilidades? 1P
- Entendimiento del sistema: capacidad para entender el funcionamiento interno
de una organizacin, de tal forma que se puedan conseguir objetivos especficos.
Esto sucede con mayor frecuencia en empresas pblicas donde existe burocracia
y muchos niveles de aprobacin
- Liderazgo: el liderazgo es lograr que el trabajo se realice a travs de otros, el
gerente de proyecto logra resultados a travs del equipo del proyecto. El
liderazgo consiste en estimular a las personas asignadas al proyecto para que
trabajen como equipo con el fin de implementar el plan y lograr el objetivo de la
manera ms satisfactoria
- Asertividad: capacidad de expresar opiniones ya sean a favor o en contra a una
posicin, siempre manteniendo el punto de vista propio.
- Motivacin: estimular a las personas para que alcancen altos niveles de
rendimiento y superen los obstculos surgidos por los cambios.
- Orientacin hacia el logro: es la preocupacin por realizar el trabajo de la mejor
forma posible o por sobrepasar los estndares de excelencia establecidas.
- Resolucin de problemas: identificar rpidamente los problemas y desarrollar
una solucin bien planeada, tomar decisiones con razonamiento, dejando de un
lado el aspecto emocional.

2 - Describa por qu un gerente de proyectos necesita tener buenas

habilidades de comunicacin oral y escrita
El gerente de proyecto debe comunicarse constantemente con su equipo, as
como con los proveedores, el cliente, y la alta gerencia de la empresa. Debe
poseer habilidades de comunicacin tanto oral como escrita, y tambin poseer
una escucha efectiva, saber escuchar ms que hablar. Una comunicacin
efectiva y frecuente es fundamental para mantener el proyecto en movimiento,
identificar problemas potenciales, solicitar sugerencias para mejorar el
desempeo del proyecto, estar al tanto de la satisfaccin del cliente y evitar las
sorpresas.

3 - Qu se quiere decir con los trminos habilidades interpersonales?

Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar,
resolver conflictos y trabajar con los dems.
Los gerentes tienen el compromiso permanente de promover motivar y dirigir el
potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de objetivos,
fomentando el crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su estrecha
relacin con el recurso humano hace las habilidades interpersonales sean
elementos indispensables para el desempeo de sus funciones.

4 - Cules son algunas de las cosas que puede hacer un gerente de

proyectos para ayudar a crear un ambiente en el que el equipo de
proyectos se sentir motivado? 1P
- Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado
- Siempre compartir la informacin que se tenga acerca del proyecto, el equipo
debe hacer al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus
limitaciones.
- Mantener un ambiente amigable.
- Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo.
- Dar retroalimentacin positiva.
- Siempre apoye a su equipo.
- Escuchar a sus colaboradores.
- Comer juntos es un constructor de relaciones.
- Permitir la creatividad del equipo.

5. Qu se quiere decir con el trmino delegar? Por qu delegar es

esencial para la administracin de proyecto? Proporcione algunos
ejemplos
Definimos el trmino delegacin como conceder a otra persona la autoridad
necesaria para que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones
especficas en la gestin empresarial.
Una delegacin eficaz puede tener beneficios a corto y a largo plazo tanto para
el personal como para la organizacin. Al delegar, se puede reducir la carga del
trabajo y el nivel de estrs eliminando de la lista de tareas pendientes las tareas
para las cuales otras personas estn calificadas. Esto permite disponer de una
mayor cantidad de tiempo para enfocarse en proyectos que requieren mayor
destrezas y autoridad en particular.

1 - Descrbase lo que debe hacer el gerente de proyectos con el fin de

realizar la funcin de organizacin. Proporcione ejemplos especficos
Organizar implica obtener los recursos adecuados para desempear el trabajo.
En primer lugar, el gerente debe decidir qu tareas desempear el personal
interno y cules sern encomendadas mediante outsourcing a subcontratistas o
consultores. En el caso de las tareas que se desempearn de forma interna, el
gerente obtiene el compromiso de las personas especficas que trabajarn en el
proyecto. En el caso de las tareas que tendrn los subcontratistas, el gerente
define con claridad el alcance del trabajo y lo que entregar, y negocia un
contrato con cada subcontratista. Tambin asigna responsabilidades y delega
autoridad a personas o subcontratistas especficos para las distintas tareas, en el
entendido de que ellos sern los responsables de desempear sus tareas dentro
del presupuesto asignado y con base en el programa. En el caso de proyectos
grandes que involucran a muchas personas, el gerente puede designar a lderes
de paquetes de trabajo o de grupos de tareas especficas. Por ltimo, y lo ms
importante, la tarea de organizar implica crear un ambiente donde las personas
estn muy motivadas para trabajar unidas como equipo.

2 - Descrbase lo que debe hacer el gerente de proyectos con el fin de

desarrollar la funcin de control. Proporcione ejemplos especficos
A efecto de controlar el proyecto, el gerente instituye un sistema de
administracin de la informacin del proyecto diseado para rastrear el avance
real y compararlo con el planeado. Los miembros del equipo proporcionan datos
sobre el avance real, el programa, los costos y el valor agregado del trabajo
desempeado.
Estos datos son complementados con juntas regulares para revisar el proyecto.
Si el avance real se retrasa frente al planeado o si se presentan hechos
inesperados, el gerente emprende acciones inmediatas, quien obtiene
aportaciones y consejos de los miembros del equipo respecto de las acciones
correctivas indicadas y sobre cmo volver a planear esas partes del proyecto. Es
importante que los problemas actuales, y tambin los potenciales, sean
identificados a tiempo y que se apliquen las acciones correctivas
correspondientes.

3 - Describa lo que debe hacer el gerente de proyectos para desarrollar

la funcin de planeacin. Proporcione ejemplos especficos
En primer lugar, el gerente define con claridad el objetivo del proyecto y se pone
de acuerdo con el cliente para lograrlo. A continuacin, el gerente comunica el
objetivo al equipo para dar una visin de lo que ser la debida consecucin de
ese objetivo. El gerente de proyectos encabeza la creacin de un plan para lograr
el objetivo del proyecto. Al involucrar al equipo del proyecto en la elaboracin de
ese plan, el gerente se asegura de que el plan considere muchos ms aspectos
de los que podra identificar l solo. Adems, esta participacin despierta el
compromiso del equipo por realizar el plan. El gerente revisa el plan con el
cliente para que ste lo apruebe y, a continuacin, establece un sistema, manual
o computarizado, para administrar la informacin del proyecto que permita
comparar el avance real con el planeado. Es importante que explique el plan al
equipo, de modo que ste lo pueda utilizar correctamente para administrar el
proyecto.

4 - Describa algunas formas en las que un gerente de proyectos pueda

hacer que un proyecto sea ms divertido y que los miembros del equipo
se sientan ms comprometidos
Los gerentes de proyectos tienen que disfrutar su trabajo y fomentar que los
miembros del equipo adopten esa misma actitud positiva. La mayora de las
personas que trabaja en proyectos busca la integracin y la socializacin; no
desean trabajar aisladas. El equipo debe socializar para despus funcionar de
forma eficaz como equipo de alto desempeo. El gerente puede facilitar este
proceso de socializacin si crea un sentimiento de camaradera entre los
integrantes. Una tcnica consiste en organizar reuniones sociales peridicas,
como salir a comer o encargar comida rpida; organizar actividades que incluyan
a las familias de los miembros del equipo, como das de campo, excursiones,
paseos en bicicleta, asistir a un evento deportivo o un concierto; tambin puede
organizar grupos de voluntarios para que ayuden en un evento de la comunidad
para apoyar una causa o una obra de beneficencia especfica. Otra tcnica
consiste en tratar de colocar a todo el personal en una misma oficina, cuando es
posible. El ambiente de las oficinas a puertas abiertas, en lugar de que todo el
mundo trabaje tras puertas cerradas, fomentar incluso ms la socializacin
porque facilita que las personas interaccin en. Por ltimo, el gerente debe
buscar la ocasin de celebrar los xitos, en especial al inicio del proyecto.
Cuando se cumplenlas primeras etapas, el gerente podra llevar galletas a la
junta del equipo o alguna otra golosina para que todo el personal conviva cuando
termina la junta. Estas actividades crean un foro para la socializacin, las charlas
informales y la formacin del equipo, y hacen que el trabajo sea ms agradable.

5 - Piense en un proyecto en el que ha trabajado. Describa qu hizo el

gerente para que aqul fuera efectivo o ineficaz
Premios al equipo por trabajo bien hecho. Cuando los objetivos se cumplen, es
importante reconocerlo. Hay diversos incentivos que pueden ser efectivos de
acuerdo a los que cada empleado privilegie: un regalo, un franco extra, das de
vacaciones adicionales, una promocin o un premio econmico.

Polticas flexibles: horario flexible o adaptado a las necesidades, trabajo desde

casa un da a la semana o teletrabajo, jornada reducida, etc.

Actividades recreativas: Caminar por el barrio, tomar un caf en un bar cercano o

relajarse en un balcn, terraza o jardn.

Espacios de relax: Pasar tiempo en rincones con sillones, juegos o alguna forma
de distraccin que permita al equipo desenchufarse ocasionalmente y regresar al
trabajo con ms energa.

1 - Cules son algunas caractersticas asociadas con los equipos de

proyectos efectivos? MUCA
- Una meta clara: Para alcanzar el final deseado, se debe tener en claro cul es
la meta del equipo de trabajo.
- Un compromiso unificado: Para alcanzar las metas, es necesario que exista un
compromiso unificado. Esto significa que cada persona del equipo debe estar
100% comprometida con el proyecto o plan.
- Un clima de colaboracin: Incluso los equipos ms comprometidos tienen
problemas para realizar una tarea si no existe un clima de colaboracin donde
trabajar. Esto significa que el grupo debe tener un espacio para reunirse, discutir
ideas y planificar las metas a futuro.
- Estmulo: Incluso el equipo de trabajo ms eficiente necesita un estmulo
externo para mantener un buen ritmo. El estmulo de la gerencia o de los lderes
del proyecto son de gran ayuda para garantizar el mejor resultado o producto
posible.
Se puede decir lo mismo para cualquier equipo, ya sea una pareja u orquesta,
debido a que es necesario funcionar como un TODO para alcanzar los objetivos.

2 - Cules son algunas de las barreras comunes a la efectividad?

Piense en un proyecto de equipo en el que haya trabajado. Discuta
cualquier barrera al xito.TRAC PC
- Tener un propsito poco claro
- Tener una comunicacin poco efectiva hacia adentro y hacia afuera
- Ausencia de confianza
- Temor
- Falta de responsabilidad
- Falta de atencin a los resultados

3 - Por qu se dice que en un equipo no existe un "yo"?

No existen ganadores o perdedores en lo individual. Cuando un proyecto tiene
xito todos ganan.
Los miembros de un equipo efectivo no asumen una actitud de se no es mi
problema ni de se no es mi trabajo, por el contrario, estn dispuestos a
ayudar al equipo a lograr el objetivo del proyecto. Adoptan una actitud de
nosotros y suelen hablar en trminos de nosotros, hemos y nuestro en lugar
de yo, he y m. Los miembros de un equipo efectivo contribuyen a crear un
entorno positivo y constructivo donde no hay lugar para divisiones.

Un anlisis de costos (tambin llamado anlisis de costo-beneficio o

ACB)
Es una descripcin detallada de los riesgos y las ganancias potenciales de un
emprendimiento.

Modelo de negocio
Describe el modo en que una organizacin crea, distribuye y captura la atencin
de un segmento de mercado

Operacin Financiera
es toda accin de financiamiento, activa o pasiva, que produce una variacin
cuantitativa del capital

Inters compuesto
Cuando el inters producido al final de cada perodo (perodo de capitalizacin),
se suma al capital anterior para producir nuevos intereses en el perodo

Tasa Nominal
Es la tasa que se pacta en la operacin. Una tasa anual que se capitaliza en
perodos ms cortos que el ao.
Ej: Tasa Nominal Anual que capitaliza trimestralmente
Tasa Proporcional: fijada una tasa anual, se llama tasa proporcional ( semestral,
cuatrimestral, trimestral, etc ) al cociente entre la tasa anual por el nmero de
perodos ( semestres, cuatrimestres, trimestres, etc )

Valor Actual Neto (VAN) Criterios de valoracin Si VAN > 0 se acepta el proyecto
Si VAN = 0 se rechaza el proyecto, beneficio igual al del mercado
Si VAN < 0 se rechaza el proyecto, beneficio inferior al del mercado

Tasa Interna de Retorno (TIR) Es la tasa de actualizacin o de descuento r, que

hace que el VAN sea cero. Si es mayor que k, el proyecto es rentable.
Cuando la TIR es igual o mayor a la Tasa de Corte ( Costo de Capital ), el Proyecto
se ACEPTA

______

Etapas del ciclo de vida de un proyecto. Grfico de relacin tiempo

TIR y Van

Estudio anlisis econmico y financiero

MC actividades planeacin

Modelo de negocios

Que implican los requisitos

Plan financiero y de inversin inicial

Unidad 5 Cmo puedo controlar da a da la evolucin del proyecto en funcin de los
objetivos y los tiempos?
Una vez que se inicia realmente un proyecto, es necesario supervisar su avance para asegurar que
todo marche de acuerdo al programa. Esto incluye medir el avance real y compararlo con el
programa. Si en algn momento se determina que el proyecto est retrasado, se tiene que llevar a
cabo la accin correctiva para hacer que vuelva a quedar dentro de lo programado. La clave para el
control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado, sobre una base
oportuna y peridica, y llevar a cabo de inmediato la accin correctiva. Con base en el avance real y
tomando en cuenta otros cambios que pueden ocurrir, es posible calcular peridicamente un
programa actualizado del proyecto y pronosticar si terminar antes o despus de su tiempo de
terminacin requerido. Se debe establecer un periodo de elaboracin de informes, sobre una base
peridica, para comparar el avance real con el planeado. stos pueden ser diarios, semanales,
quincenales o mensuales, dependiendo de la complejidad o la duracin global del proyecto. Durante
cada periodo de presentacin de informes es necesario recopilar dos clases de datos; sobre el
desempeo real y sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto.
El proceso de control del proyecto contina. En general, mientras ms corto sea el periodo de
presentacin de informes, es mejor la posibilidad de identificar temprano los problemas y llevar a
cabo acciones correctivas efectivas.
Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quiz sea difcil lograr su objetivo sin sacrificar el
alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.
medir el avance real y compararlo con el programa
periodo de elaboracin de informes, sobre una base oportuna y peridica
dos clases de datos; sobre el desempeo real y sobre cualquier cambio al alcance, programa y
presupuesto del proyecto.
identificar temprano los problemas ejecutar acciones correctivas de inmediato
Qu herramientas de control de costos conoce?
- Anlisis de hitos: Un hito es una actividad o acontecimiento clave en el desarrollo del proyecto,
fcilmente reconocible. Por tanto el anlisis de hitos se inicia seleccionando y designando los hitos
del proyecto que, idealmente, coincidirn con la conclusin de un determinado paquete de trabajo de
la estructura de desglose de tareas. El anlisis de hitos, se trata de una tcnica de control de costos
sencilla, aunque poco precisa, que permite comparar los costos reales y los progresos
experimentados por el proyecto, con los costos presupuestados y progresos planificados. Requiere
una contabilidad de costos menos sofisticada que otros mtodos y que puede ser utilizada cuando
los programas del proyecto an no son especialmente detallados.
- Tcnica del valor ganado (EVT): establece una comparacin entre el valor acumulativo del costo
presupuestado del trabajo planificado en primera instancia, con el costo real del trabajo realizado, lo
cual es especialmente til en la gestin de recursos, la produccin y el control de costos. Como ya
vimos es una tarea que puede afrontarse con la utilizacin de curvas S y de tablas asociadas a esta.
Para afrontar una variacin: establecer su causa, su magnitud, y una posible accin correctiva, la
tcnica del valor ganado usa las lneas base de costo obtenidas de la planificacin presupuestaria
del proyecto. Para ello, es necesario desarrollar una serie de valores o variables para cada paquete
de trabajo o cuenta de control
Anlisis de hitos: poco preciso, pero simple.
costos y progresos. reales y presupuestados de c/u de los hitos
Tcnica del valor ganado: Calcula el valor acumulativo del costo presupuestado para el trabajo y lo
compara con el costo real de ese trabajo. Ayuda a la gestin de recursos y el control de costos. Si
hay un desvo pueden aplicarse acciones correctivas.

Enuncie fortalezas y debilidades del mtodo PERT

Fortalezas: ACA
- Anlisis de actividad: un gerente de proyecto considera la informacin sobre la terminacin
probable de un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto mediante la visualizacin de las
actividades PERT y los eventos de forma independiente y en combinacin.
- Coordinacin de departamentos: Mejora la planificacin y la toma de decisiones mediante la
integracin y presentacin de los datos de varios departamentos.
- Anlisis "what if": Requiere que las actividades del proyecto se secuencien en una red en un
conjunto de reglas que especifican rutas crticas y subcrticas.
Debilidades: EUA
- Anlisis subjetivo: Requiere la identificacin de las actividades de un nuevo proyecto y la
disposicin de las actividades en secuencia del tiempo.
- Enfoque temporal: Es un anlisis de tiempo de red que determina los requisitos de mano de obra,
materiales y equipos de capital para los proyectos individuales.
- Uso intensivo de recursos: Requiere un estudio detallado de las actividades del proyecto y los
comentarios de muchas personas de diferentes organizaciones.

Enuncie fortalezas y debilidades del mtodo de las tareas potenciales (CPM)

Fortalezas: AEIOP
- Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
- Proporciona una metodologa standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro
de tres dimensiones (tiempo,personal y costo).
- Identifica los elementos ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el
cumplimiento del programa propuesto.
- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas
y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos decumplimiento de los
programas.
- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
Debilidades: DANN
- Aproximaciones cuestionables que se hacen para estimar la media y la varianza
- No permite que una actividad inicie hasta que sus predecesores inmediatos terminan
- No toma en cuenta aspectos importantes como la asignacin de recursos limitada a las
actividades.

Explique qu entiende ud. por la expresin camino crtico

Es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo
ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios.
Es necesario conocer la duracin de las actividades. Una ruta crtica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el
tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina
la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha
de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

Describa conceptualmente el mtodo de los puntos de funcin en estimacin de costos

Los puntos de funcin permiten estimar el tamao del software a partir de sus requerimientos,
mientras que los casos de uso permiten documentar los requerimientos del software. Ambos tratan
de ser independientes de las tecnologas utilizadas para la implementacin. En etapas tempranas
del ciclo de vida, se identifican los actores y los casos de uso del sistema, y se documenta cada uno
de ellos mediante una breve descripcin. Aplicando el Anlisis de puntos de funcin a estos casos
de uso, se podr obtener una estimacin bastante imprecisa debida principalmente a la escasa
informacin que se tiene sobre el software al principio de un proyecto, pero permitir obtener una
idea del esfuerzo necesario para llevar adelante el mismo, y podr ser refinada a medida que se
obtenga ms informacin. Si se aplica nuevamente el anlisis de puntos de funcin sobre una
descripcin ms detallada de los casos de uso, la estimacin del tamao y esfuerzo ser ms
precisa que la anterior. Esta mtrica se define como una mtrica funcional, dado que se enfoca a la
funcionalidad que el software proporciona al usuario.
Es una mtrica para establecer el tamao y complejidad de los sistemas informticos basada en la
cantidad de funcionalidad requerida y entregada a los usuarios. Los puntos de funcin miden el
tamao lgico o funcional de los proyectos o aplicaciones de software basado en los requerimientos
funcionales del usuario.
mtrica funcional: tamao y complejidad del sistema, basados en su requerimiento.
Se realiza sobre los cu
Independientes de la tecnologa
de menor a mayor precisin dependiendo de detalle de cu

Describa conceptualmente el mtodo COCOMO en estimacin de costos TGDEM

(Const. Cost Model) ayuda a estimar el esfuerzo, tiempo, gente y costos de desarrollo, equipamiento
y mantenimiento.
El modelo provee tres niveles de aplicacin: bsico, intermedio y avanzado, basados en los
factores considerados por el modelo.
- Bsico: es un modelo esttico simplemente evaluado que calcula el esfuerzo y costo del desarrollo
del software como funcin del programa expresado en lneas de cdigo.
- Intermedio: calcula el esfuerzo del desarrollo del software como funcin del tamao del programa y
un conjunto de guas de costo que incluye una evaluacin subjetiva del producto, hardware,
personal y de los atributos del proyecto.
- Avanzado: incorpora todas las caractersticas de la versin intermedia con una evaluacin del
impacto de las vas de costo en cada fase (anlisis, diseo, etc) del proceso de la ingeniera de
software.
Constructive Cost Model
Estimar esfuerzos de TGDEM
Bsico: LDC
Intermedio: Bas + guas de costo PHPA
Avanzado: Int + evaluacin en c/etapa de proc. de ing. de sw

En qu consiste la gestin de estimacin de costos?

La gestin del costo del proyecto incluye todas aquellas actividades necesarias para la planificacin,
estimacin, obtencin del plan de referencia de costos o baseline, y control de costos, con objeto de
completar el proyecto dentro del presupuesto asignado. Sin embargo, desde una perspectiva amplia
por tanto, no va a consistir nicamente en controlar los gastos de manera que no superen el
presupuesto, sino tambin en gestionar los ingresos de manera que se minimicen las necesidades
de financiacin y se maximice el disponible. El jefe de proyecto deber procurar maximizar los
ingresos siempre que exista una causa contractual justificada o exista la posibilidad, mediante
negociacin con el cliente, de recuperar costos no previstos inicialmente en los que se haya
incurrido. Por ello, describiremos el concepto de flujo de caja y la importancia de asegurar un control
adecuado del mismo. La sincronizacin o timing de pagos y cobros, de manera que tanto stos
como aquellos se produzcan en el momento adecuado, es importante para determinar las
necesidades de financiacin, gestionar el disponible y optimizar el resultado econmico.
actividades necesarias para la planificacin, estimacin, obtencin del plan de referencia de costos,
y control de costos.
Adems minimizar el gasto y maximizar ganancias.
Sincronizar tiempos de cobro/pago p/minimizar financiacin
Unidad 6 Cules son algunas barreras a la comunicacin?
- La incertidumbre del mensaje: no estamos seguros de qu decir y cundo decirlo.
- Presentacin incorrecta: esto puede ocurrir por la incorrecta eleccin del medio. Por ejemplo, el
envo de un correo electrnico cuando una reunin cara a cara es ms apropiada.
- La limitada capacidad de la audiencia: cuando los que recibieron el mensaje no tienen la formacin
necesaria para interpretar la informacin.
- Suposiciones no declaradas: cuando ambas partes estn conscientes de que cada uno puede
tener diferentes hiptesis sobre el mensaje.
- Puntos de vista incompatibles: la falta de comunicacin debido a que ambas partes consideran las
circunstancias desde perspectivas completamente diferentes.
- Decepcin: la retencin deliberada de ciertos aspectos del mensaje.
- Interferencia: sucesos que afectan a nuestra capacidad de concentracin cuando se requiere una
conversacin seria. Por ejemplo, una oficina ruidosa o interrupciones constantes.
- La falta de canales: cuando las personas que poseen informacin no son conscientes de las
necesidades de los otros porque no existen canales formales que permitan ese intercambio de
informacin.
- La distorsin acumulativa: mientras ms larga es la cadena de personas que reciben y pasan
informacin, ms distorsionado ser el mensaje en el momento en que llegue a los ltimos de la
cadena.
DIP PAS DIF
incertidumbre: inseguridad en que/cuando decir
presentacin: mal medio
audiencia limitada: falta de formacin
suposiciones no declaradas
decepcin: retencin deliberada
interferencia: no concentracin
falta de canal: quien tiene no sabe quien necesita
distorsin acumulativa: pato

Por qu es importante administrar el cambio durante un proyecto?

Un aspecto importante del trabajo del gerente de proyectos es administrar y controlar los cambios
con el fin de minimizar cualquier repercusin negativa sobre el logro exitoso del objetivo del
proyecto. Algunos cambios son insignificantes, pero otros afectan en forma importante el alcance del
trabajo, el presupuesto o el programa del proyecto. El decidir cambiar el color de una habitacin
antes de que se pinte es un cambio insignificante.
La repercusin que tiene un cambio sobre el logro del objetivo del proyecto depende de cundo se
identifica el cambio durante el proyecto. Por lo general mientras ms tarde se identifican los cambios
en el proyecto mayor es su efecto sobre el logro del objetivo del proyecto. Los aspectos que ms
probablemente resulten afectados son el presupuesto del proyecto y la fecha de terminacin. Esto
es particularmente cierto cuando es necesario "deshacer" el trabajo que ya se termin, con el fin de
incorporar el cambio requerido.
En ocasiones los cambios los inicia el gerente o el equipo del proyecto. En ese caso, el gerente
presentara al cliente una propuesta para el cambio y obtendra su aprobacin antes de hacer la
modificacin. Es probable que el cliente dara su aprobacin si la variante reduce los costos sin
disminuir el desempeo del sistema.
Quiz el tipo de cambio ms difcil de administrar es el requerido por los usuarios de los resultados
del proyecto. En algunas situaciones el gerente no slo es responsable de la administracin del
proyecto para desarrollar un sistema nuevo o mejorado, sino tambin de poner en prctica el
sistema resultante entre sus usuarios, quienes tendrn que cambiar la forma en que realizan su
trabajo. El gerente de proyectos necesita dejar claro al equipo que sus miembros no deben hacer
cambio alguno en su trabajo. que aumente el costo ms all de las cantidades presupuestadas,
demore el programa, o produzca resultados que no cumplan las expectativas del cliente.
Van a ocurrir cambios en los proyectos. El gerente tiene que administrar y controlar los cambios para
que el proyecto no quede fuera de control.

alcanzar el xito
identificar a tiempo, cuanto ms temprano, menos riesgo de no lograr el objetivo
no alterar presupuesto o calendario
idealmente consensuado
Indique qu significa para UD. La frase Comunicacin Fehaciente
Es aquella comunicacin que puede demostrarse su existencia y contenido en todo momento, por
haberse realizado por un medio que la dota de esta caracterstica.
Se puede dar fe
es fidedigna
est respaldada por una evidencia

Para qu sirve un plan de comunicacin dentro de un proyecto?

Un plan de comunicacin del proyecto define cmo se generarn y distribuirn los documentos a los
grupos de inters a lo largo de todo el proyecto. Este plan identifica los diferentes documentos, quin
es el responsable de crear cada uno, cundo o con cunta frecuencia se debe distribuir el mismo, a
quin se entregar cada documento y qu accin debe emprender cada destinatario. El acta o el
contrato del proyecto por lo general incluye los requerimientos del cliente relativos a documentos
especficos, inclusive la frecuencia, el requerimiento del visto bueno del cliente y la persona de la
organizacin del cliente que debe recibir copias de ciertos documentos. En el caso de recursos
externos utilizados para el proyecto, como los subcontratistas, los consultores o los proveedores, la
organizacin del proyecto definir los requerimientos relativos a la documentacin, las
autorizaciones y la distribucin, e incluir dichos requerimientos en los subcontratos o las rdenes
de compra.
quien genera documentos
quien enva/recibe
criterio de aceptacin
frecuencia
p/proveedores se especfica en contrato

Cmo se gestiona y documenta una reunin?

Antes de la reunin:
- Determinar si la reunin es realmente necesaria o si resulta ms adecuado otro mecanismo, como
puede ser una conferencia telefnica.
- Determinar el propsito de la reunin.
- Determinar quines necesitan participar en la reunin de acuerdo a su propsito. El nmero de
participantes debe ser la cantidad mnima necesaria para lograr el propsito de la reunin.
- Distribuir una agenda con mucha anticipacin a la reunin a los invitados.
- Preparar ayudas visuales o materiales a entregar, como ayudas visuales efectivas.
- Hacer los arreglos para el saln de la reunin. El saln debe tener el suficiente espacio para que
las personas no se sientan amontonadas e incmodas.
Durante la reunin:
- Comenzar la reunin a tiempo. Si quien dirige la reunin espera la llegada de algunos, las
personas adquirirn el hbito de llegar tarde porque saben que de todas formas la junta no se
iniciar a tiempo.
- Nombrar a un encargado de tomar notas. Alguien debe ser nombrado (preferiblemente antes de la
reunin) para tomar notas.
- Revisar el propsito de la reunin y la agenda. Sea conciso y no hable durante mucho tiempo.
- Facilitar la reunin. El gerente del proyecto no debe dirigir todas las discusiones, sino ms bien,
debe permitir que otros participantes las dirijan sobre los temas que les han sido asignados.
- Resumir los resultados de la reunin al final de sta y asegurarse de que todos los participantes
tengan una comprensin clara de todas las decisiones y partidas de acciones.
- Evitar que se exceda el tiempo programado para la reunin. Los participantes quiz tengan otros
compromisos u otras reuniones posteriores.
- Evaluar el proceso de la reunin. Ocasionalmente, al final de una junta, los participantes deben
discutir en forma abierta lo que sucedi y determinar si se deben hacer cambios para mejorar la
efectividad de las reuniones futuras.
Despus de la reunin:
Publicar los resultados de la reunin dentro de las 24 horas posteriores a la misma. El documento de
resumen debe ser conciso y si es posible constar de slo una pgina. Debe confirmar las
decisiones que se tomaron y relacionar las partidas de accin, incluyendo quin es el responsable,
la fecha estimada de terminacin y las partidas esperadas a entregar. Tambin puede relacionar
quines asistieron y quienes estuvieron ausentes. Los resultados de la reunin se deben distribuir a
todas las personas invitadas, tanto si asistieron como si no. Las notas no deben incluir una
descripcin detallada de las discusiones en la misma.

antes: para que (es necesaria, propsito), quienes (invitaciones), que (agenda), como (material),
donde (sala, sillas)
durante: llegar e irse a tiempo,minutero, alguien que arbitre, seguir agenda, cumplir propsito, hacer
resumen, revisar proceso de reunin
despus: enviar minuta concisa, que contenga asistentes, decisiones, tareas pendientes,
responsables, fechas

Cmo administrara los cambios producidos en la ejecucin de un proyecto?

Mediante un backlog priorizado y autorizado por el product owner, es de bastante utilidad a la hora
de mantener un lineamiento general de lo que se debe alcanzar y en qu orden.
Permite que todos los miembros del equipo (funcionales, desarrolladores, testers, etc) sepan cuales
son las prximas etapas del proyecto y qu cambios se agregaron al mismo.

hacia el equipo con comunicacin clara

hacia el proyecto con actualizacin de alcance, programa y presupuesto

Unidad 7 Por qu es tan importante controlar un proyecto despus que se ha iniciado?

Es necesario monitorear el avance para asegurarse de que todo marcha segn lo planeado. El
proceso de control del proyecto consiste en recabar con regularidad datos sobre el desempeo del
proyecto, comparar el desempeo real con el planeado, y emprender de inmediato acciones
correctivas en caso de que el desempeo real est rezagado con respecto al planeado. Este
proceso debe ocurrir con frecuencia a lo largo del proyecto. La entrega peridica de reportes debe
establecerse para comparar el avance real con el avance planeado. La periodicidad de la entrega
puede ser diario, semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o duracin global
del proyecto. Si se espera que un proyecto tenga una duracin global de un mes, la periodicidad de
la entrega de reportes podra ser tan breve como un da. Por otra parte, si se espera que un
proyecto dure cinco aos, los reportes se podran entregar cada mes.
Durante cada periodo de entrega de reportes se deben recabar dos tipos de datos o informacin:
- Datos sobre el desempeo real
- Informacin sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. Estos
cambios podran iniciarse por el cliente o el equipo del proyecto, o ser resultado de un suceso
imprevisto.
Observe que una vez que los cambios se incorporan en el plan y el cliente llegan a un acuerdo, se
debe establecer un plan inicial nuevo. El alcance, programa y presupuesto del plan inicial nuevo
pueden diferir de los del plan inicial original. Es crucial que los datos y la informacin estudiados
anteriormente se recaben de manera oportuna y se utilicen para calcular un programa y un
presupuesto actualizados para el proyecto.

garantizar el xito, cumplimiento de objetivos

comparar avance segn plan
evaluaciones peridicas elaboracin de reportes:
avance real / planeado
cambio alcance, programa, presupuesto
acuerdo con cliente -> actualiza plan, programa, presupuesto
acciones correctivas
Descrbase por qu la planeacin es tan importante y los pasos para una planeacin detallada.
Antes de dar el salto e iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el tiempo
suficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan de trabajo que muestre
cmo se completar el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo previsto. Tratar
de realizar un proyecto sin un plan es como tratar de armar un asador para jardn sin leer las
instrucciones. Las personas que piensan que la planeacin es innecesaria o que representa una
prdida de tiempo, invariablemente necesitarn encontrar tiempo para rehacer las cosas ms
adelante. Es importante planear el trabajo y despus trabajar el plan, de lo contrario, habr caos y
frustracin, y el riesgo de que el proyecto fracase ser mayor. Una vez que un proyecto est
autorizado y/o se firme un contrato con un contratista externo, la siguiente fase del ciclo de vida del
proyecto es hacer una planeacin detallada de cmo realizarlo. La planeacin consiste en
determinar qu se debe hacer (alcance, entregables), cmo se har (actividades, secuencia), quin
lo va a hacer (recursos, responsabilidad), cunto tiempo tomar hacerlo (duracin, programa),
cunto dinero costar (presupuesto), y cules son los riesgos. El resultado de este esfuerzo es un
plan inicial, es decir, un plan de accin segn los requerimientos y las limitaciones estipulados en la
cdula del proyecto o contrato. Este plan tambin se utilizar como punto de referencia para
comparar el avance real.
minimiza el riesgo
qu: alcance, entregables
cmo: actividades, secuencia
quin: recursos, responsabilidad
cunto: programa y presupuesto
cules: son los riesgos.

Descrbase lo que puede estar implicado al realizar un proyecto. Relacionese las actividades
que se tienen que hacer para un proyecto y cmo se hace esto?
En general, el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeacin, ejecucin y cierre del
proyecto. El lapso de tiempo y el nivel correspondiente de esfuerzo que se dedican en cada fase
varan en funcin del proyecto especfico. Los ciclos de vida varan en duracin desde unas cuantas
semanas a varios aos, dependiendo del contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto.
En la fase de inicio, los proyectos se identifican y seleccionan. Luego se autorizan mediante un
documento conocido como cdula del proyecto. La fase de planeacin consiste en la definicin del
alcance del proyecto, la identificacin de recursos, el desarrollo de un programa y un presupuesto, y
la identificacin de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial para hacer el trabajo del proyecto.
En la fase de ejecucin se lleva a cabo el plan del proyecto y se realizan las tareas necesarias para
producir todos los entregables y lograr as su objetivo. Durante esta fase, el avance del proyecto es
monitoreado y controlado para asegurar que el trabajo se mantenga dentro del presupuesto y el
programa previstos, el alcance se completa con base en las especificaciones y todos los entregables
cumplen con los criterios de aceptacin. Adems, cualquier cambio debe ser documentado,
aprobado e incorporado en un plan inicial actualizado, en caso necesario. En la fase de cierre se
hacen las evaluaciones del proyecto, se identifican y documentan las lecciones aprendidas para
ayudar a mejorar el rendimiento en proyectos futuros, y los documentos del proyecto se organizan y
se archivan.
inicio: identifican y seleccionan los proyectos
planeacin: cronograma, alcance, entregables, recursos, presupuesto y riesgos
ejecucin: entregables, monitoreo, control (presupuesto y cronograma), req. de cambio
cierre: evaluacin, feedback, documento, kb, lecciones aprendidas

Discutase lo que se necesita hacer como parte de la terminacin de un proyecto. Por qu

son importantes estas actividades?
La fase final del ciclo de vida del proyecto es el cierre del mismo. El proceso de cierre comprende
diversas acciones, que incluyen el cobro de las facturas y los pagos finales, la evaluacin y el
reconocimiento del personal, la realizacin de una evaluacin a posteriori del proyecto, la
documentacin de las lecciones aprendidas y el archivo de los documentos del proyecto.
La organizacin del proyecto debe asegurarse de que las copias de la documentacin
correspondientes estn debidamente organizadas y archivadas para que en el futuro puedan
recuperarse con facilidad si se desea consultarlas.
Cobros y pagos
Evaluacin y reconocimiento del personal
documentacin kb lecciones aprendidas
evaluacin retroalimentacin satisfaccin del cliente

Disctase el proceso interno de evaluacin posterior a la terminacin del proyecto

Una tarea importante es evaluar el desempeo del proyecto. El equipo del proyecto debe identificar
las lecciones aprendidas y hacer recomendaciones para mejorar el desempeo en proyectos futuros.
Para fomentar el uso de esta informacin se debe establecer un sistema de base de conocimientos
que incluya un depsito de fcil acceso para recuperar las lecciones aprendidas y la informacin de
proyectos anteriores.
Tambin se debe obtener retroalimentacin del patrocinador o cliente para determinar si los
beneficios esperados del proyecto se han logrado, evaluar el nivel de satisfaccin del cliente y
conseguir cualquier informacin que pueda ser til en las relaciones de negocios futuras con ese
cliente o con otros.
Base de conocimientos
Retroalimentacin -> Satisfaccin del cliente
Negocios futuros