Diseño Organizacional de Procesos

DISEO
ORGANIZACIONAL
Y DE PROCESOS
http://campus.utelesup.com e-mail: campus@utelesup.com

NDICE DE CONTENIDO
I. PREFACIO 03
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 04 -129
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Diseo Organizacional 04 -36
1. Introduccin 05
a. Presentacin y contextualizacin 05
b. Competencia (logro) 05
c. Capacidades 05
d. Actitudes 05
e. Ideas bsicas y contenido 05
2. Desarrollo de los temas 06-33
a. Tema 01: Introduccin y concepto de diseo organizacional. 07
b. Tema 02: Evolucin del comportamiento organizacional. 12
c. Tema 03: Enfoque del diseo organizacional. 19
d. Tema 04: Diseos organizacionales ms usados. 26
3. Lecturas recomendadas 32
4. Actividades 32
5. Autoevaluacin 33
6. Resumen 36
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Estructura de la organizacin 37-67
1. Introduccin 38
c. Capacidades 38
d. Actitudes 38
a. Tema 01: Tcnicas modernas de organizacin 40
b. Tema 02: Estructura de la organizacin (1ra parte) 44
c. Tema 03: Estructura de la organizacin (2da parte) 50
d. Tema 04:Porque difieren las estructuras 59
4. Actividades 64
5. Autoevaluacin 64
6. Resumen 67
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:Organigrama y cultura organizacional 68-96
1. Introduccin 69
c. Capacidades 69
d. Actitudes 69
a. Tema 01: Organigrama(1ra parte) 71
b. Tema 02: Organigrama (2da parte) 76
c. Tema 03: Cultura organizacional (1ra parte) 80
d. Tema 04: Cultura organizacional (2da parte) 87
4. Actividades 92
5. Autoevaluacin 92
6. Resumen 95
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:Diseo y Reingeniera de procesos 96-127
1. Introduccin 97
b. Competencia 97
c. Capacidades 97
d. Actitudes 97
a. Tema 01: Diseo de procesos (1ra parte) 99
b. Tema 02: Diseo de procesos (2da parte) 104
c. Tema 03: Reingeniera de procesos (BPR) (1ra parte) 112
d. Tema 04: Reingeniera de procesos (BPR) (2da parte) 119
4. Actividades 124
5. Autoevaluacin 124
6. Resumen 126
III. GLOSARIO 127
IV. FUENTES DE INFORMACIN 128
V. SOLUCIONARIO 129
DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 2

PREFACIO
La asignatura es de naturaleza prctico terico, orientada a desarrollar en el

estudiante habilidades que le permitan una adecuada gestin organizacional, teniendo
como base un eficaz diseo organizacional y de procesos.
Se trata de una asignatura que le permitir identificar y describir la importancia del

diseo organizacional y su repercusin en el desempeo de las organizaciones. As
como conocer los fundamentos del diseo y la reingeniera de procesos, considerados
como una herramienta de gestin para lograr mejoras en la organizacin.
Se exige al alumno la elaboracin, presentacin y sustentacin de una investigacin

monogrfica, vinculada a su carrera profesional.
Comprende cuatro unidades de aprendizaje: I. Diseo Organizacional. II Estructura de
la Organizacin. III. Organigrama y Cultura Organizacional IV. Diseo y Reingeniera
de Procesos.
ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE I: DISEO ORGANIZACIONAL

Evolucin del Diseos Organizacionales
Introduccin y Concepto de Enfoque del Diseo
Comportamiento
Diseo Organizacional Organizacional ms usados
Organizacional
UNIDAD DE APRENDIZAJE II: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

Tcnicas modernas de Estructura de la Estructura de la Porque difieren las
organizacin organizacin (1ra parte) organizacin (2da parte) estructuras
UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ORGANIGRAMA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional (1ra Cultura organizacional
Organigrama(1ra parte) Organigrama (2da parte)
parte) (2da parte)
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: DISEO Y REINGENIERIA DE PROCESOS

Diseo de procesos Diseo de procesos Reingeniera de procesos Reingeniera de procesos
(1ra parte) (2da parte) (BPR) (1ra parte) (BPR) (2da parte)
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: Adquirir,

desarrollar y aplicar las tcnicas bsicas del diseo organizacional y de
procesos, utilizando estas herramientas de gestin en provecho de la
organizacin para el logro de sus objetivos y metas.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
DISEO
ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de

Interiorizar el concepto de diseo organizacional e
identificar los enfoques y diseos organizacionales ms
usados.
INTRODUCCIN
a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tienen por finalidad que el
estudiante tome conciencia de la importancia del Diseo Organizacional, identificar su
naturaleza conceptual, conozca sus diferentes enfoques e identifique las distintas
formas de diseo que pueden adoptar las organizaciones.
b) Competencia
Interioriza el concepto de diseo organizacional e identifica los enfoques y diseos

organizacionales ms usados.
c) Capacidades
1. Conoce y comprende el concepto y aspectos bsicos del Diseo Organizacional.

2. Conoce y analiza el desarrollo evolutivo del concepto Comportamiento
Organizacional.
3. Efecta con xito el anlisis de los Diseos Organizacionales.
4. Aplica e Implementa los conceptos y metodologas del Diseo Organizacional en
la organizacin.
d) Actitudes
Disposicin para el diseo organizacional.

Sentido de organizacin y planeacin.
e) Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 1: Diseo Organizacional, comprende el desarrollo

de los siguientes temas:
TEMA 1 : Introduccin y concepto de diseo organizacional.
TEMA 2 : Evolucin del comportamiento organizacional.
TEMA 3 : Enfoque del diseo organizacional.
TEMA 4 : Diseos organizacionales ms usados.

TEMA
Introduccin y
Concepto de
Diseo
Organizacional

DESARROLLO DE LOS TEMAS
Tema 1: Introduccin y Concepto de

Diseo Organizacional
El Diseo Organizacional es el arte de organizar el trabajo y

crear mecanismos de coordinacin que faciliten la
implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el
fin de lograr productividad y competitividad.
E
n las antiguas dcadas fueron las teoras de Taylor las que influyeron en la
administracin de las organizaciones, llevando a negociar parmetros de la
gestin funcional, racionalista y fragmentaria, con el nico objetivo de
alcanzar la maximizacin de la eficiencia y la productividad, en desmedro del
desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento, con el avance de los
tiempos se hizo necesario diseos ms prcticos que no involucren solo a las
organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, all se
incluyeron conceptos como: flexibilidad, produccin automatizada, calidad total,
Empowerment, con lo cual las organizaciones han desarrollado caractersticas de ser
flexible, innovacin, empresa-red, con lo el nico
objetivo de desburocratizar o ms bien la necesidad de
adaptacin, evitando con ella la resistencia al cambio y
ordenando la innovacin al reconocer las empresas
como exitosas.
La administracin y el liderazgo eficaz de las organizaciones requieren una aplicacin

cuidadosa de competencias relacionadas con la conducta de la gente en el trabajo. El
desarrollo organizacional efectivo es la base de una eficaz accin organizacional.

Segn Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970),
"la organizacin moderna debe ser susceptible
de cambios. En realidad, debe ser capaz de
iniciar el cambio, o sea la innovacin. Debe
poder desplazar recursos escasos y costosos
de conocimiento, de actividades de baja
productividad y sin resultados a oportunidades
de realizacin y aportacin. La organizacin es
un mecanismo de realizacin mxima: y la organizacin moderna es nuestro
instrumento para aumentar al mximo ese singular recurso humano: el
conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que
desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al mximo".
Logros de adecuados portafolios de competencias individuales y de equipo en el

recurso humano de la organizacin generar ventajas competitivas a largo plazo y
soporte sostenido de los objetivos empresariales.
Los aspectos bsicos del Diseo Organizacional son:
Divisin del Trabajo / Especializacin
Autoridad
Cadena de Mando
Unidad de Mando
Tramo de control
Departamentalizacin
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura

y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con la estrategia, los
procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin
lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo
y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

El Diseo de la Organizacin es la
construccin o cambio de la
estructura de la organizacin con el
fin de lograr productividad y
competitividad.
El diseo organizacional hace que los directivos dirijan la

vista en dos sentidos: hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del
diseo organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseo

organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Las
cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin -La divisin del trabajo, la
departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin- tienen todas unas largas tradiciones en la historia del ejercicio de
la administracin.
Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo

organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y
alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa
complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de

orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con
sus propios procesos de crecimiento. La decisin de
estructurar una organizacin segn sus unidades
estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis
cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las
fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la
misin del negocio.

De esta manera se produce indefectiblemente la
segmentacin de las actividades de la
organizacin, segn los criterios que se
consideren relevantes. Una consecuencia
necesaria de la segmentacin es la
especializacin de las actividades de acuerdo a
las dimensiones y criterios usados para
segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas
que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros
de las diferentes unidades se transforman en especialistas.
Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor

humano, llegan a desplazar al modelo burocrtico, porque
entienden mejor la dinmica organizacional y el cambio,
permitiendo una mejor vinculacin, permitiendo mejor las
comunicaciones entre los miembros de la organizacin
como fuera de ella. Los modelos burocrticos
presentan las siguientes debilidades; resistencia al cambio, baja calidad en los
productos, insatisfaccin en el trabajo, perdida de motivacin.
Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro condiciones
bsicas que dieron origen al Desarrollo Organizacional:
. Una transformacin rpida constante e inesperada del ambiente

organizacional.
Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el

volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea
suficiente para soportar el crecimiento.

Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa que
exige una estrecha integracin entre actividades y personas altamente
especializadas, y de competencias muy diferentes.
Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de hombre,
simple y del tipo operador de botones.
Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que

sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza.
Un nuevo concepto de valores

empresariales, basado en ideales
humansticos democrticos, que
sustituy el sistema de valores
despersonalizados y mecanicistas de la
burocracia.

TEMA
Evolucin del
Comportamiento
Organizacional

Tema 2: Evolucin del Comportamiento
Organizacional
D urante el pasado Siglo

pensamiento de Taylor, as como el
modelo burocrtico de
fueron las pautas que influyeron en la administracin
XX,
Weber,
el
de las organizaciones de la poca, llevando a negociar con parmetros

de la gestin funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la
maximizacin de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del
desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma adoleca de graves deficiencias, por lo

que se hizo imprescindible la creacin de otro, segn opinin de Wheatley (1992) y
Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto tericos como metodolgicos
por alcanzar nuevos diseos y prcticas que involucren no slo las organizaciones
como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable
indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la
produccin ligera, la implementacin de la calidad total, la participacin de los
trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales ms
apropiadas que han adoptado caractersticas especficas y diversos estilos: flexible,
orgnica, virtual, de red, innovadora,
inteligente, matricial, los cuales surgen como
una necesidad de flexibilizar la
desburocratizacin, evitando la resistencia al
cambio y ordenando la innovacin a
reconocer las empresas orgnicas como las
ms exitosas e innovadoras.

Ante esta realidad, las organizaciones burocrticas se hacen presentes en las
economas occidentales modernas e histricamente han tenido ventajas sobre
anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial,
poltica y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, direccin, produccin garantizada,
hacindola ms estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la
contabilidad y la produccin.
Sin embargo, hay que sealar sus debilidades, tales

como: la estandarizacin de los procesos, la resistencia
al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfaccin
en el trabajo, la prdida de motivacin y la fragmentacin
de las tareas.
En resumen, la organizacin burocrtica, al ser comparada con otro

sistema organizacional, se hace ms impersonal, racionalista, formal y
eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador
conserva un papel predominante porque entiende la situacin global y
estratgica en que se encuentra, a la vez interacta en forma lateral y
verticalmente, predominando una comunicacin consultiva en vez del
mandato, basando la seguridad en el control de los lmites y la
organizacin emergente, en la flexibilidad e innovacin.
En otro orden de ideas, segn Bidwell (1986), los modelos de sistemas

abiertos, que toman en cuenta al factor humano,
llegan a desplazar al modelo de la burocracia
porque entienden mejor la dinmica organizacional
y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos
conceptos, como el de innovacin y red,
permitiendo una mejor vinculacin al anlisis de las
relaciones tanto inter como intra organizacionales, es decir,
comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organizacin
y fuera de ella.

Cabe destacar que segn Nohria y Eccles (1992), la red se define como un
conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a
cruzar varios lmites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normasen
donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando
se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos
intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la informacin.
Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto

de cultura organizacional, con el fin de entender a las
organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando
aspectos humanos (Software), al anlisis de las estructuras
(Hardware), trayendo como consecuencia la discusin del concepto
de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).
Por otra parte, Argyris y Shon (1996)
Presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,

destacando que este ltimo se presenta cuando los miembros de una
corporacin siguen las rutinas que les pauta la organizacin, teniendo la
alternativa de reaccionar ante ellas a travs de su inteligencia y hasta pueden
llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a
comunicarse con otros compaeros o autoridades validando, aprobando y
adaptando algn mtodo en especfico,
se alcanza un aprendizaje organizacional.
Es importante destacar que el

aprendizaje organizacional presenta dos
niveles:
Un proceso simple en donde se cambian los mtodos y rutinas, sin

llegar a cuestionar ningn aspecto fundamental de la estructura, los
valores y los procesos de la toma de decisiones.

Un nivel ms complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrs
de las acciones y las rutinas para transformar la lgica, la filosofa o
las variables fundamentales que orientan la organizacin.
Argyris, por su parte, hace nfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante
la rutina, como tensin creativa que permanece en el seno de la organizacin,
estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y
que se originan de la dicotoma: deseos individuales objetivos organizacionales.
En este orden de ideas, se puede concluir que una organizacin que se

proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas
actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en
dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su
soporte en la interconexin con redes inteligentes
de productores, compradores e instituciones. Es
as como parte del Software de la organizacin es
conocido como: "colectivo de trabajo" o
"calificacin colectiva" para lo cual designara
un espacio de aprendizaje y almacenamiento
de experiencias y competencias dinmicas que
permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el
que se integra.
Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" slo

tiene sentido cuando la evolucin de las estructuras
organizativas, pone en juego zonas de autonoma, provoca la
conciencia de que el trabajo requiere su socializacin para
ofrecer ptimos resultados, haciendo visible la capacidad de
un grupo social para controlar el proceso de trabajo.

Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simn (1991) indica que surge
otro elemento importante: "el control oculto", el cual va ms all de reglas
formadas y supervisin jerrquica, debido a que no se percibe y el cual opera a
travs de mecanismos tales como: la absorcin de incertidumbre, la jerga
organizacional, las tareas programadas, la estandarizacin de los materiales, la
frecuencia, el canal de comunicacin utilizado y la interdependencia de los
programas y unidades.
Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes

contribuciones que se orientan hacia el diseo de
nuevas formas organizacionales facilitando la visin
integral de la administracin al relacionar los factores
estructurales con los interpretativos y los de
aprendizaje.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La

organizacin que crea conocimiento", desarrollan una teora sobre el xito
japons centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos
productos, ideas y diseos. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos
importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o
humanas, para lo cual se requiere una capacidad
de abstraccin, imaginacin y sensibilidad
humana de parte de los dirigentes.
Es importante acotar que Tono Peters seala otro

elemento bsico dentro del nuevo paradigma:
"estars en control cuando las cosas estn fuera
de control", esta paradoja ser la tarea fundamental del lder y el objetivo del
gerente estar orientado a manejar un nmero predecible de paradojas y no
eliminarlas.

Es as como se definen tres habilidades bsicas para una administracin
integral:
Habilidad poltica o de persuasin
Habilidad para promover la participacin del empleado y del trabajo en equipo
La administracin del cambio
Ante esta realidad surge el dominio de la tecnologa

de la informacin como un elemento importante
para implementar la administracin integral porque
conlleva a la existencia de organizaciones que
aprenden, denominadas "organizaciones
inteligentes", en donde su impacto ms significativo,
no slo est dirigido a la elaboracin de nuevos
productos, sino en el rediseo organizacional como
estructura del poder y renovacin del conocimiento
en el cual se deben lograr los objetivos propuestos
por Board, Bernard en 1997:
Incrementar la colaboracin Permeabilidad

Apalancamiento Realizacin
Rapidez en todo Espontaneidad
Sensibilidad Responsabilidad
Flexibilidad Autoridad

TEMA
Enfoques del
Diseo
Organizacional

Tema 3: Enfoques del Diseo Organizacional
ENFOQUE CLSICO
Los primeros gerentes y autores sobre

administracin buscaban "el mejor camino", una
serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales

contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces
tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de
la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligacin en la organizacin y por una
serie de reglas y reglamentos racionales. Segn Weber,
cuando estas organizaciones se haban desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la
especializacin de tareas, los
nombramientos por mritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin. Weber lo llam burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para

tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin
de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en
lugar del favoritismo o el capricho.

ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo

organizacional, que surgi en los sesenta, interviene una
serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. "Tecnologa de las tareas" se refiere a los
diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la
produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios
clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan
Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnologa de las
tareas de una organizacin afectaba tanto su estructura
como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de
100 empresas fabriles britnicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
tecnologas para las tareas: (1) produccin unitaria y de partidas pequeas, (2)
produccin de partidas grandes y en masa y (3) produccin en procesos.
La Produccin Unitaria,
Se refiere a la produccin de artculos individuales,

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente;
por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnologa
usada para la produccin unitaria es la menos compleja
porque los artculos son producidos, en gran medida, por
artesanos individuales. La produccin de partidas
pequeas se refiere a productos hechos en cantidades
pequeas en etapas independientes, tal como las partes
de mquinas que ms adelante se ensamblarn.
La Produccin de Partidas Grandes y en Masa,
Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones

en lneas de ensamble (como los chips, de las computadoras).

La Produccin en Proceso
Se refiere a la produccin de materiales que se venden

por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las
drogas. Estos materiales suelen ser producidos con
equipo sumamente complejo que trabaja en forma
continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales:
En Primer Trmino,
Cuanto ms compleja la tecnologa -desde la produccin

unitaria hasta la de proceso -, tanto mayor la cantidad de
gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras,
las tecnologas complejas conducen a estructuras altas
para las organizaciones y requieren ms supervisin y coordinacin.
En Segundo Trmino,
El tramo de administracin para los gerentes del

primer nivel aumenta conforme se pasa de la
produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la produccin en masa a la de
procesos. Debido a que los empleados de los niveles
bajos, tanto en empresas con produccin unitaria
como de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo
pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser
supervisada por un solo gerente.

En Tercer Trmino Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,
aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder
concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems

los dos generan ms papeleo.
Los estudios fueron prueba de la influencia

de la tecnologa en la estructura organizacional.
Otras investigaciones han sugerido que el
impacto de la tecnologa en la estructura es
mayor en el caso de las empresas ms
pequeas (que las empresas estudiadas por
Woodward tendan a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que el impacto de la
tecnologa se siente, principalmente, en los
niveles ms bajos de la organizacin.
ENFOQUE AMBIENTAL
Ms o menos, cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un
enfoque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la organizacin en
las consideraciones en cuanto al diseo. Estos seores, sealaron la diferencia entre
dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organizacin
se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y
unidad son definidas, con toda precisin, por
gerentes de niveles ms altos y siguiendo la
cadena de mando burocrtica clsica. En un
sistema orgnico, es ms probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas.
Se concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.

Por tanto un sistema mecanicista es ms conveniente para
un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era
ms conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga

realizando la misma tarea. Por tanto, la especializacin en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Por tanto los miembros de la organizacin deben tener habilidad para

resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una
serie de actividades especializadas. Adems, la
solucin de problemas y la toma de decisiones
creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente. Por
tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico.
Un sistema orgnico
beneficia ala cadena de
hoteles Ritz-Carlton, donde
cada departamento tiene
un equipo para ideas, en el
cual participan todos los
empleados. Los equipos se
renen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para
resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicacin de la
solucin propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena
produjo 1,200 ideas para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias
fueron adoptadas.

REDUCCIN DE TAMAO
En aos reciente, los gerentes de muchas

organizaciones estadounidenses han practicado un
tipo de proceso de diseo organizacional que
concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin suele entraar una
disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una Reduccin de
Tamao.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la
desregulacin de algunas industrias; y una creciente
cantidad de empresas nuevas, emprendedoras,
intensificaron la competencia mundial. Adems los
avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los
gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras
menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos
ms importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles, que puedan
responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados
mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el
diseo organizacional.
La reduccin de tamao ha significado un enorme costo para los millones de

personas que han perdido su empleo. Las
vctimas de la reduccin de tamao y la
reestructuracin estn pagando costos que
significan mucho ms que perder un sueldo y,
con frecuencia, sueldos ms bajos cuando
encuentran empleo nuevo y que incluyen
problemas como la prdida de autoestima, el
alcoholismo y el divorcio, as como un deterioro
permanente en el nivel de vida.

.
TEMA
Diseos
Organizacionales
ms usados

Tema 4: Diseos Organizacionales
ms usados
Los diseos ms comunes en uso son: la estructura

simple, la burocracia, la estructura
matricial, la departamentalizacin y
la unidad estratgica de negocios.
La Estructura Simple
Se dice que la estructura simple se caracteriza ms por lo que no

es en lugar de lo que es. La estructura simple no es
elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalizacin,
amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalizacin. La estructura simple es una
organizacin plana; por lo general tiene slo dos o tres niveles verticales, un
cuerpo de empleados y un individuo en quien est centralizada la autoridad para
la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos

negocios en los cuales el gerente y el dueo son una
misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace
en su sencillez. Es rpida, flexible, poco costosa de mantener
y es clara la asignacin de responsabilidades. Una
debilidad importante es que es difcil de mantenerla una
vez que la organizacin deja de ser pequea.

La Burocracia:
Estandarizacin! se es el concepto clave que

fundamenta todas las burocracias. La burocracia se
caracteriza por operaciones altamente rutinarias
logradas a travs de la especializacin, reglas y
reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan
en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempear
actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicacin de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economas de
escala, mnima duplicacin de personal y equipo y empleados que tienen la
oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compaeros. An ms, las
burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo
tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores
debilidades de la burocracia es que la especializacin crea conflictos entre las
subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos
hemos experimentado en algn momento, cuando tenemos que tratar con las
personas que trabajan en estas organizaciones: un inters obsesivo por las
reglas. La burocracia es eficiente slo cuando los empleados confrontan
problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido
reglas para la toma programada de decisiones.
La Estructura Matricial o de Matriz:
Otra opcin popular para el diseo organizacional es la

estructura matricial o de matriz. Esencialmente la
matriz combina dos formas de
departamentalizacin: funcional y de producto.
La fortaleza de la departamentalizacin funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mnimo el nmero necesario
de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos
especializados a travs de los productos.

Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las
tareas de diversos especialistas funcionales para que as
se terminen sus actividades a tiempo y dentro del
presupuesto. Por otro lado, la departamentalizacin por
productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas
opuestas. Facilita la coordinacin entre los especialistas para alcanzar la
terminacin a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. An ms,
proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas
con un producto, pero con la duplicacin de actividades y costos. La matriz
intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita
sus puntos dbiles.
La caracterstica estructural ms obvia es

que rompe el concepto de la unidad de
mando. Los empleados en la estructura
matricial tienen dos jefes, sus gerentes
funcionales y sus gerentes de producto.
Por tanto, la estructura de matriz tiene una
cadena de doble mando.
La Departamentalizacin
La limitacin del nmero de subordinados a los que es

posible supervisar directamente restringira el
tamao de las empresas de no ser por el recurso
de la departamentalizacin. La agrupacin de
actividades y personas en departamentos permite
que, al menos en teora, las organizaciones
crezcan en un grado indeterminado. No obstante,
los patrones bsicos para la agrupacin en
departamentos difieren de los aplicables a la agrupacin de actividades. De
entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo nico de
departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones o situaciones.
Algunos tipos de departamentalizacin son:

Departamentalizacin por Tiempo:
La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas

empresas, en las que (por razones econmicas,
tecnolgicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no
sera suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas
elctricas, etc.
Departamentalizacin por funcin Empresarial o Funcional:
Expresa lo que la hace tpicamente. Dado que todas las empresas se dedican a
la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresariales
bsicas son la produccin, venta y financiamiento. Ha parecido lgico agrupar
estas actividades en departamentos como ingeniera,
produccin, ventas o comercializacin y finanzas.
Departamentalizacin Territorial o Geogrfica
Es comn en empresas que operan en regiones

geogrficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades
que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen y asignen a, por
ejemplo, un administrador.
Departamentalizacin por tipo de Clientes
Cuando cada una de las actividades de una empresa a

favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad
de un jefe de departamento, los clientes constituyen la
base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueos y
administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta
manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de
clientes claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los
departamentos de Prstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrcola, etc.

Departamentalizacin por Procesos o Equipos
Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura

de un departamento o con un equipo determinado. La
instalacin de un sistema de procesamiento de datos, por
ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas
delimitaciones funcionales.
Departamentalizacin por Productos
La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos

ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y
multiplicidad de lneas de producto. Habitualmente las compaas que
adoptan esta modalidad de departamentalizacin se hallaban organizadas
anteriormente por funcin empresarial.
Unidad Estratgica de Negocios
Son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran

compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de
productos como si se tratara de una actividad empresarial
independiente. Una UEN debe cumplir por lo general
criterios especficos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una
misin propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con
grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios
planes de integracin, distintos a los de otras UEN; 4) administrar
sus recursos en reas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni
muy grandes ni muy pequeas.

LECTURAS RECOMENDADAS
Sistemas Organizacionales
http://books.google.com.pe/books?id=SrlsWWdn2SIC&pg=PA35&dq=Teor%C3
%ADa+y+Dise%C3%B1o+Organizacional&hl
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
1. Analiza a la empresa en la que laboras. Si no ests laborando, escoge una

empresa que conocida en el mercado o que conozcas e investiga sobre el
Diseo Organizacional que implanta. Enva tu anlisis a travs de Diseo.
2. Inventa una empresa y establece el Diseo Organizacional que

implementaras. Explica por qu utilizaras ese diseo. Enva tu actividad a
travs de Diseo de mi empresa.

AUTOEVALUACIN
1. Un aspecto bsico del Diseo Organizacional es:

a. La cadena de procesos
b. Los procesos
c. La unin del trabajo
d. La divisin del trabajo
e. Descentralizacin
2. Segn Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), la organizacin moderna

debe..:
a. Ser susceptible de cambios
b. Tener grandes recursos
c. Utilizar la reingeniera de procesos
d. Persistente en tiempo
e. Estandariza los procesos
3. Segn Bidwell, los modelos de sistemas abiertos, llegan a desplazar al modelo:

a. Ambiental
b. Clsico
c. Estructural
d. Burocrtico
e. Tecnolgico
4. Durante el pasado Siglo XX, cul o cules fueron las pautas que influyeron en
la administracin de las organizaciones de la poca:
a. El pensamiento de Mc Carty
b. El modelo burocrtico de Weber
c. La departamentalizacin
d. Las teoras de Peter Drucker
e. El Modelo de Fayol
5. En el enfoque clsico Max Weber alababa:

a. Las Tareas
b. El Ambiente
c. La Burocracia
d. La Tecnologa
e. La reestructuracin

6. Segn Warren, G. una condicin bsica que dio origen al Desarrollo
Organizacional es:
a. El proceso de mantenimiento de la organizacin
b. Un aumento en el tamao de las organizaciones
c. La departamentalizacin
d. Una trasformacin lenta, moderad y esperada
e. Mantenimiento del comportamiento administrativo
7. Un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente:

a. Estable
b. Turbulento
c. Inestable
d. Conflictivo
e. Orgnico
8. Woodward dividi empresas en fabriles britnicas en 3 grupos; marque la que

no pertenece a esa divisin:
a. Produccin en procesos
b. Produccin Unitaria
c. Produccin de partidas grandes
d. Produccin de estructura simple
e. Produccin de partidas pequeas
9. La Burocracia se caracteriza por:

a. Poco inters en las reglas
b. Reglas y reglamentos informales
c. Operaciones altamente rutinarias
d. Evitar la estandarizacin
e. La especializacin no crea conflictos entre las subunidades
10. Es un tipo de Departamentalizacin:

a. Departamentalizacin mixta
b. Departamentalizacin por metas
c. Departamentalizacin por reglas
d. Departamentalizacin por procesos o equipos
e. Departamentalizacin compleja

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE I
El gran reto del Diseo Organizacional, es la construccin de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con la estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y
la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de
las cargas laborales.
Un aspecto de inters, es la manera como evolucin el comportamiento

organizacional, en base a los diseos que se desarrollaron; desde tendencias
rgidas, formales a tendencias ms abiertas, flexibles, participativa; cabe
mencionar que en la actualidad se puede observar a empresas que aplican
cualquiera de las 2 tendencias.
Existen diferentes enfoques del Diseo Organizacional:
Enfoque clsico
Enfoque tecnolgico de las tareas.
Enfoque ambiental
Reduccin del tamao
Los diseos organizacionales ms comunes en uso son:
La estructura simple
La burocracia
La estructura matricial
La departamentalizacin
La unidad estratgica de negocios

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de

Identificar los elementos fundamentales que
definen la estructura de una organizacin.
.

INTRODUCCIN
a. Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tienen por finalidad
que el estudiante tome contacto de la importancia de contar con una adecuada
estructura organizacional e identifique los elementos fundamentales que
definen la estructura de una organizacin.
b. Competencia
Identifica los elementos fundamentales que definen la estructura de una

organizacin.
c. Capacidades
1. Conoce, analiza e identifica las diferentes tcnicas modernas de

Organizacin.
2. Planifica y desarrolla adecuadamente los elementos claves para disear la
estructura de una organizacin.
3. Disea e implementa una Estructura Organizacional, de acuerdo a las
caractersticas de una organizacin.
4. Identifica las fuerzas ms importantes que se han sealado como causas o
determinantes de la estructura de una organizacin.
d. Actitudes

Visin sistmica y de proceso de la organizacin.
e. Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:
La UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Estructura de la Organizacin, comprende

el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 1 : Tcnicas modernas de organizacin
TEMA 2 : Estructura de la organizacin (1era Parte)
TEMA 3 : Estructura de la organizacin (2da Parte)
TEMA 4 : Por qu difieren las estructuras

TEMA
Tcnicas
Modernas de
Organizacin

Tema 1: Tcnicas Modernas de

Organizacin
La Corporacin La Red Dinmica

Horizontal. .
La Organizacin La Organizacin Virtual

Circular. .
Corporacin
Horizontal
Es una estructura que se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que
de funciones departamentales. Se cancelan los lmites de los departamentos; la
Jerarqua vertical se aplana, las tareas de administracin se delegan hasta el nivel
ms bajo. Aparecen equipos multidisciplinarios auto dirigido, organizado alrededor
de un proceso. El Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn
en contacto directo con clientes y proveedores.

Red Dinmica
Se basa en la contratacin de empresas independientes para

realizar aquellas actividades en las cuales son mejores
asocindose en una red, que acta como una sola empresa.
Organizacin Circular
El concepto de la Organizacin Circular fue

desarrollado originalmente para atender una serie
de percepciones acerca de las necesidades
organizacionales:
Para hacer operativa la democracia
organizacional,
Para aumentar la disposicin, la voluntad y las habilidades de las
organizaciones para el cambio,
Para mejorar la calidad de vida laboral.

La Organizacin Virtual
Es un concepto que hace referencia a un grupo de empresas o individuos

independientes enlazados entre s por medio de la tecnologa de
informacin.
La distribucin geogrfica de sus integrantes y que la comunicacin entre
ellos se da en forma electrnica.
Las ventajas que se le atribuyen a este tipo de organizaciones son la
adaptabilidad, flexibilidad y responder rpidamente a los cambios del
mercado.
En este tipo de organizaciones, los empleados no
necesitan trabajar dentro de una oficina detrs
de un escritorio, ahora pueden hacerlo desde
su casa, carro, o mientras se encuentran
viajando; basta con que tengan una
computadora conectada a una lnea telefnica para
estar en contacto con los otros miembros de la organizacin.
Aqu la filosofa que se busca implementar es: Mover el trabajo donde estn
las personas, en lugar de mover las personas donde est el trabajo.

TEMA
Estructura de la
Organizacin
(1ra Parte)

Tema 2: Estructura de la Organizacin
(1ra. Parte)
L
a estructura organizacional representa la percepcin que tiene los
miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone
el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y mal estructurado.
Una estructura es la divisin del trabajo en actividades

y sub actividades elementales reconoce dimensiones
crticas tales como: funciones, cumplimiento de
aquellas funciones necesarias para la consecucin de
la misin planteada por la organizacin (funciones de
apoyo y funciones de operacin); productos; mercado,
etc. En la medida que las organizaciones crecen,
desarrollan roles ms especializados y se definen
departamentos formados tambin por el criterio de
especializacin.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN: (REQUERIMIENTOS)
Los objetivos deben ser verificables,

precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables
deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos

y actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada
persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar
las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin

necesaria para cada actividad. Cada persona debe
saber donde conseguir la informacin y le debe ser
facilitada.
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN:
Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la
contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la

obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en
los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la
organizacin toda.
Las organizaciones tienen diferentes estructuras que repercuten en las

actitudes y el comportamiento. Por ejemplo, una estructura muy vertical,
con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer
el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos
incentivar el trabajo en equipo necesitamos una
estructura ms horizontal. Por qu? Pues
pregntese lo siguiente dnde se sentir ms
libre de dar sus opiniones en una reunin de
trabajo: con compaeros de jerarqua similar a la
suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?

A travs del diseo de la
estructura de la organizacin
se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia
y eficiencia de la
organizacin.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de

papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
La estructura nos ayuda a definir qu se debe hacer y quin debe hacerlo.

As, la estructura es una de las bases de la organizacin (o de la
desorganizacin) de las actividades de una empresa.
Segn la clasificacin que el profesor Eduardo Bueno Campos nos ofrece

en su obra Organizacin de Empresas. Estructura, procesos y modelos
(Madrid, 1996), el proceso de diseo de una estructura organizativa
empresarial pasa por las fases de formulacin de la misin y objetivos,
descripcin de funciones y elaboracin de la estructura.
Fase de formulacin de la Misin y Objetivos
En esta fase se definen y elaboran los objetivos que los

responsables de las organizaciones quieren conseguir. Si
son varias personas, tendrn que ponerse de acuerdo
respecto a cules son los objetivos prioritarios de la
organizacin.
Fase de Descripcin de Funciones
En esta fase se definen las actividades que es necesario realizar para

alcanzar los objetivos marcados y se agrupan las tareas de cada puesto
concreto dentro de la estructura.

Fase de elaboracin de la Estructura
En esta fase se define una estructura mediante la

distribucin de las tareas, las atribuciones (capacidad de
decisin de los distintos puestos) y las responsabilidades
de cada sujeto. Se divide el trabajo, se distribuyen los
cargos de poder y se establece qu puestos dependen de
otros.
ESTRUCTURAS MS COMUNES:
Estructura Funcional
En la estructura funcional, el trabajo se divide segn las funciones que se realizan. En

estas organizaciones, las reas de ventas, marketing o finanzas se distinguen
claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y
conocimientos.
Estructura Divisional
En la estructura divisional, frecuente en empresas con

varias lneas de productos, las distintas unidades
tienen una mini-estructura funcional propia. Es decir, cada unidad tiene
su propia rea de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El criterio para hacer
la divisin puede ser geogrfico, por mercado, por lnea de producto, por temas
legales, u otros. De esta forma, la corporacin divisional es, simplificando, como un
gran conglomerado compuesto por pequeas empresas organizadas funcionalmente.
Estructura Horizontal
Tpicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes

corporaciones resultan en una proliferacin de mandos intermedios, con la tarea
de vincular las polticas emanadas de la alta direccin con el trabajo cotidiano de
los empleados de lnea. Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya
los flujos de informacin, la transmisin de la cultura y los valores, y distancie la
direccin general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.

De esta forma, en los ltimos aos, muchas empresas han adoptado estructuras
horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerrquicos y un
mayor contacto entre empleados y alta direccin.
Estructuras Matriciales
En las estructuras matriciales, frecuentes en consultora y otras empresas que

organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes. Pensemos, por
ejemplo, en una gran compaa de construccin donde existe un departamento de
ingeniera, comandado por un director. Pero cuando comienza un gran proyecto
donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.
De esta forma, durante el proyecto,
un ingeniero tendr dos jefes: el
director de su departamento y el del
proyecto donde est trabajando.
Ambos deben coordinarse bien
para no bloquear la organizacin
con sus decisiones.

TEMA
Estructura de la
Organizacin
(2da. Parte)

Tema 3: Estructura de la Organizacin
(2da.Parte)
Con fines exclusivamente didcticos, a continuacin se reproducen textos

seleccionados del libro Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins, 10
edicin 2004.1
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan

formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos claves a los que necesitan
enfocarse los directivos cuando disean la estructura de su organizacin. Estos son:
1. Especializacin laboral
2. Departamentalizacin
3. Cadena de mando
4. Tramo de control
5. Centralizacin y descentralizacin
6. Formalizacin.
ESPECIALIZACIN LABORAL
A comienzos del siglo XX, Henry Ford se hizo rico y famoso fabricando automviles
en una cadena de montaje. Cada trabajador de Ford tena asignada una tarea
especfica y repetitiva. Por ejemplo, una persona colocaba nicamente la rueda
delantera derecha y otra instalaba la puerta
delantera derecha. Al dividir el trabajo en
pequeas tareas uniformes que podan ejecutarse
una y otra vez, Ford consigui fabricar coches a un
ritmo de uno cada 10 segundos, con empleados
que posean habilidades relativamente escasas.
1
Reproduccin efectuada con fines exclusivamente didcticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los
alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 Ley de
derechos de autor . NO se autoriza su reproduccin ni difusin para otros fines o pblico.

Ford demostr que el trabajo se realiza con ms eficiencia si se especializa a los
empleados. En la actualidad aplicamos el trmino especializacin laboral o divisin del
trabajo al grado en que las tareas de la organizacin estn divididas en puestos de
trabajo.
La esencia de la especializacin laboral est en que, en lugar de que un solo individuo

haga todo el trabajo, ste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una
persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una parte de una actividad y
no en toda.
A finales de la dcada de 1940, casi todos los puestos de manufactura en los pases
industrializados se trabajaban especializadamente. La direccin lo consideraba un
medio de aprovechar mejor las capacidades de sus empleados. En la mayora de las
organizaciones, algunas tareas exigen habilidades muy desarrolladas, en tanto que
otras las pueden realizar trabajadores no calificados.
Si todos los trabajadores tomaran parte en cada
fase de, digamos, un proceso fabril, todos tendran
que poseer las destrezas necesarias para realizar
los trabajos ms difciles y los ms fciles. El
resultado sera que, salvo al ejecutar las tareas ms
exigentes o complicadas, los empleados trabajaran
por debajo de sus capacidades. Adems, como los
trabajadores diestros ganan ms que los que no tienen tantas habilidades y sus
salarios reflejan sus mayores habilidades, representa un uso ineficaz de los recursos
de la organizacin pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas.
En la actualidad, los administradores no piensan que la especializacin est obsoleta

ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Ms bien, aceptan
las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva
demasiado lejos. Por ejemplo, hay una gran especializacin en Mc Donalds para hacer
y vender con eficacia hamburguesa y papas fritas, as como entre los mdicos
especialistas de las organizaciones de cuidado de la salud. Por otro lado, compaas
como Saturn Corporation han tenido xito al ampliar el alcance de los puestos y
reducir la especializacin.

DEPARTAMENTALIZACIN
Despus de dividir las tareas mediante la especializacin, hay que agruparlas de

modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar
las tareas se llama departamentalizacin.
Una de las formas ms populares para agrupar las actividades se lleva a

cabo por medio de las funciones realizadas.
Un gerente de manufactura podra organizar su planta

situando en departamentos comunes a los
especialistas de ingeniera, contabilidad, manufactura,
personal y abastecimiento.
Desde luego la departamentalizacin por funciones sirve en toda suerte de

organizaciones y slo cambian las funciones de acuerdo con los objetivos y las
actividades.
Un gerente de manufactura podra organizar su planta, situando en

departamentos comunes a los especialistas de ingeniera y contabilidad. Un
hospital tendra departamentos de investigacin, atencin mdica, contabilidad,
etc. Una franquicia de futbol profesional tendra departamentos llamados
jugadores, venta de boletos, traslados y hospedaje.
La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia que se logra al reunir

especialistas. Con la departamentalizacin por funciones se trata de alcanzar
economas de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades
e inclinaciones semejantes.
Las tareas tambin pueden

dividirse en departamentos por
el producto de la organizacin.

Otra forma de dividir en departamentos toma como base la geografa o
el territorio. Por ejemplo, la funcin de ventas puede tener regiones
oeste, sur, medio oeste y este. Estas regiones son, de hecho,
departamentos organizados geogrficamente. Esta forma de
departamentalizacin resulta conveniente en el caso de que los clientes de una
organizacin estn dispersos en una regin extensa y tengan necesidades
similares por su localizacin.
En la planta de tubera de aluminio de ALCOA, al norte del Estado

de Nueva York, la produccin est organizada en cinco
departamentos: vaciado, prensa, entubado, acabado inspeccin,
empaque y embarque.
Este es un ejemplo de
departamentalizacin por procesos,
porque cada departamento se
especializa en una etapa de la
produccin de tubera de aluminio.
La Departamentalizacin por proceso sirve tanto para los clientes como para los
productos. Si le ha tocado sacar su licencia de conducir, es probable que lo
hayan enviado a varios departamentos antes de entregarle dicho documento.
La ltima categora de departamentalizacin remite al tipo de cliente al que la
organizacin trata de llegar.
Por ejemplo, recientemente Microsoft se reorganiz

por mercados de clientes: consumidores, grandes
corporaciones, escritores de software y pequeas
empresas.
La premisa de sta forma de departamentalizacin es que los clientes de cada

departamento tienen en comn varios problemas y necesidades que se
satisfacen mejor con especialistas de cada rea.

CADENA DE MANDOS
Hace treinta aos, el concepto de cadena de mandos era un pilar en el diseo de

organizaciones. Como veremos, hoy tiene una importancia mucho menor, pero
los administradores contemporneos deben an considerar sus implicaciones
cuando deciden cual es la mejor manera de estructurar sus empresas.
La cadena de mandos es una lnea continua de autoridad que se extiende de la

parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a
quin. Responde preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta
un problema ante quin son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos sin considerar dos conceptos

complementarios: autoridad y unidad de mando.
La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial

para dar rdenes y esperar que stas se acaten. Para facilitar la
coordinacin, las posiciones gerenciales se colocan
en una cadena de mandos y se confiere a cada
gerente un grado de autoridad para que cumpla
con sus responsabilidades.
El principio de la unidad de mando sostiene el concepto de lnea continua

de autoridad. Afirma que una persona debe tener solo un superior ante el
cual es responsable directo. Si se rompe la unidad de mando, un
empleado podra tener que enfrentar solicitudes prioridades
contradictorias de varios superiores.
Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseo
organizacional. Los conceptos de cadena de mandos, autoridad y unidad de
mando tienen hoy mucha menor importancia por los adelantos en la tecnologa de
la informacin y la tendencia de facultar a los empleados.

Por ejemplo:
En nuestros das un empleado de nivel inferior accede

en segundos a informacin que hace 30 aos solo
estaba al alcance de los directivos. De la misma
manera, las redes de computadora permiten cada vez
ms a los empleados de cualquier parte de la organizacin comunicarse con
quien quieran a travs de los canales formales. Ms aun, los conceptos de
autoridad y mantenimiento de la cadena de mandos son menos relevantes a
medida que los empleados operativos tienen ms facultades para tomar
decisiones que antes eran exclusivas de la administracin.
TRAMO DE CONTROL
Cuntos empleados pueden dirigir eficazmente un gerente?
Esta cuestin del tramo de control es importante porque, en buena medida, determina
el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. En igualdad de
circunstancias, cuanto ms ancho o largo sea el tramo de control, ms eficiente es la
organizacin.
Los tramos ms anchos son ms eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, hasta
cierto punto los tramos anchos reducen la eficacia. Es decir, cuando el tramo se vuelve
demasiado grande, el desempeo de los empleados disminuye porque los
supervisores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y apoyo necesarios.
Los tramos de control estrecho o reducido tienen sus defensores. Si se mantiene el

tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso.
Pero los tramos estrechos tienen tres inconvenientes mayores.
En primer lugar, como ya dijimos, son caros porque aaden niveles

administrativos.

En segundo, complican la comunicacin vertical en la organizacin.
Tender mas niveles jerrquicos hace lenta la toma de decisiones y asla a
la direccin.
En tercer lugar, los tramos de control estrechos fomentan una supervisin

excesivamente rgida y desalientan la autonoma de los empleados.
En los ltimos aos la tendencia es hacia tramos de

control ms anchos, lo que concuerda con los esfuerzos
recientes de las compaas por reducir costos, suprimir
gastos generales, acelerar la toma de decisiones,
aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar
a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el
desempeo no disminuya por estos tramos mayores, las
organizaciones invierten grandes sumas en la capacitacin de los empleados.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
En algunas organizaciones, los directores toman las decisiones. Los gerentes de

nivel inferior solamente siguen las instrucciones de la direccin. En el otro extremo,
hay organizaciones en las que la toma de decisiones se
lleva hasta los gerentes que estn cerca de la accin.
Las primeras organizaciones estn muy centralizadas;
las ltimas estn descentralizadas.
El trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est

concentrada en un solo punto de la organizacin. El concepto comprende
exclusivamente la autoridad formal, o sea, los derechos inherentes a una posicin.
Por lo regular, se dice que si la direccin toma las principales decisiones de la
organizacin sin las aportaciones del personal de niveles inferiores, entonces la
organizacin est centralizada. En cambio, cuanto ms colabora ese personal o
asume incluso la libertad de tomar decisiones, mas descentralizacin hay.

Una organizacin caracterizada por la centralizacin es un animal estructural
esencialmente distinto que el descentralizado. En una organizacin descentralizada,
se emprenden ms rpidamente las medidas para resolver los problemas, mas
personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados
de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral.
En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las
organizaciones sean ms flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a
descentralizar la toma de decisiones. En las compaas grandes, los gerentes de nivel
inferior estn ms cerca de la accin y poseen conocimientos ms detallados sobre los
problemas que los directivos.
FORMALIZACIN
La formalizacin es el grado en el que las tareas en la organizacin estn

estandarizadas. Si un puesto de trabajo est muy formalizado, quien lo ocupa tiene
muy poca libertad sobre qu hace, cuando lo hace y cmo lo hace. Se espera que
los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un
producto constante y uniforme. Las descripciones de los puestos son explcitas,
hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que
abarcan los procesos de trabajo en las organizaciones ms formalizadas. Cuando
la formalizacin es escasa, el comportamiento en los puestos no est tan
programado y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecin en el
trabajo. Como esta discrecin se relaciones inversamente con el grado en que la
organizacin programa de antemano el comportamiento
en el puesto, cuanto mayor sea la estandarizacin,
menos tiene que aportar el empleado a su trabajo. La
estandarizacin no solo suprime la posibilidad de que
los empleados se conduzcan de otra manera, sino que
incluso elimina la necesidad de que consideren
alternativas de conducta. El grado de formalizacin
vara mucho entre y dentro de las organizaciones.

TEMA
Por qu difieren
las Estructuras

Tema 4: Por qu difieren las Estructuras
Con fines exclusivamente didcticos, a continuacin se reproducen textos
seleccionados del libro Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins, 10
edicin 2004.2
A continuacin presentamos las fuerzas ms importantes que se han sealado

como causas o determinantes de la estructura de una organizacin:
ESTRATEGIA
Una estrategia es y se la formula como un conjunto de previsiones sobre fines y

procedimientos que forman una secuencia lgica de pasos o fases a ser
ejecutadas, que permite alcanzar los objetivos planteados con eficiencia y
eficacia.
Es importante una estrategia porque: evita caminar en crculo vicioso.
La estructura de una organizacin es un medio para que la administracin alcance

sus objetivos. Como stos objetivos se derivan de la estrategia general de la
organizacin, es natural que la estrategia y la estructura estn muy enlazadas. En
concreto, la estructura debe seguir una estrategia. Si la administracin hace un
cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura
para dar lugar y apoyo a dicho cambio.
Casi todas las teoras estratgicas

actuales se centran en tres dimensiones:
innovacin, reduccin de costos
imitacin y en el diseo estructural que
mejor les va.
2
Reproduccin efectuada con fines exclusivamente didcticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los
alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 Ley de
derechos de autor. NO se autoriza su reproduccin ni difusin para otros fines o pblico.

En qu medida introduce una organizacin nuevos productos servicios?
Una estrategia de innovacin no es una estrategia de meros cambios cosmticos
a las ofertas anteriores, sino de innovaciones significativas y exclusivas.
La organizacin que adopta una estrategia de minimizacin de costos controla

rgidamente los precios, evita gastos innecesarios de innovacin o marketing y
recorta los precios de venta de los productos bsicos.
Las organizaciones siguen una estrategia de imitacin

cuando tratan de capitalizar lo mejor de las dos
estrategias anteriores. Tratan de reducir al mnimo los
riesgos y aumentar al mximo las posibilidades de
obtener utilidades. Esta estrategia consiste en iniciarse
con nuevos productos o nuevos mercados solo despus de que los innovadores
comprobaron su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las
copian.
TAMAO DE LA ORGANIZACIN
Hay considerables pruebas de que el tamao de una organizacin tiene un efecto

significativo en su estructura.
Por ejemplo, las organizaciones grandes (las que tienen

ms de dos mil trabajadores) muestran ms
especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles
verticales y ms reglas y reglamentos que las
organizaciones pequeas. Sin embargo, la relacin no es
lineal, sino que el tamao afecta la estructura en forma
decreciente.
En trminos de satisfacciones personales el impacto puede ser negativo en algunas

organizaciones pequeas por la cercana fsica de quienes detentan el poder, pero
el mismo factor puede ser muy positivo en otras.

En las organizaciones medianas suele haber un aparente
mayor grado de satisfaccin personal. Las grandes
organizaciones provocan cierto stress en el personal de
conduccin por la mayor necesidad de coordinacin y por
la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La
situacin es distinta para el empleado comn que va a
reducir el impacto del tamao de la organizacin en la cual trabaja al integrarse
mejor a grupos informales
TECNOLOGA
El trmino tecnologa se refiere a cmo convierte la organizacin sus insumos en

productos. Toda organizacin tiene por lo menos una tecnologa para convertir sus
recursos financieros, humanos y materiales en productos y servicios.
Por ejemplo Ford Motor Co. utiliza

predominantemente un proceso de
cadena de montaje para hacer sus
productos.
El tema comn que distingue las tecnologas es su grado de rutina. Con esto
queremos decir que las tecnologas se inclinan a las actividades rutinarias o bien a las
que no lo son. Las primeras se caracterizan por unas operaciones automatizadas y
estandarizadas. Las actividades no rutinarias estn personalizadas y abarcan
operaciones variadas como restauracin de muebles, fabricacin de zapatos a la
medida y la investigacin gentica.
Qu relaciones se han descubierto entre tecnologa y

estructura?
Aunque no hay una relacin muy fuerte, encontramos que las

tareas rutinarias se ocian con estructuras ms altas y con
ms departamentos. En cambio, la relacin entre tecnologa y formalizacin es
fuerte. En los estudios se muestra constantemente que el carcter rutinario est
asociado con manuales de reglas, descripciones de puestos y otros documentos
formalizados.

Por ltimo, se ha descubierto una relacin interesante entre tecnologa y
centralizacin. Parece lgico que las tecnologas de rutina se asocien con una
estructura centralizada, en tanto que las otras tecnologas, que dependen en
particular del conocimiento de especialistas, se caracterizaran por la
delegacin de la autoridad para decidir.
ENTORNO
El entorno de una organizacin est compuesto por las instituciones o fuerzas

externas que pueden afectar su desempeo. Abarca generalmente proveedores,
clientes, competencia, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos
polticos de presin, etc.
Por qu el entorno tendra que repercutir en la estructura de una

organizacin?
Por la incertidumbre del ambiente. Algunas organizaciones enfrentan medios

relativamente estticos en los que pocas fuerzas cambian. Por ejemplo, no
hay nuevos competidores ni nuevos adelantos tecnolgicos de los
competidores actuales, i tampoco es mucha la actividad de los grupos
pblicos de presin que influya en la organizacin. Otras organizaciones
enfrentan ambientes muy dinmicos, en los que cambian rpidamente las
regulaciones gubernamentales que ataen a sus negocios, hay nuevos
competidores, es difcil conseguir las materias primas, se modifican de
continuo las preferencias de productos de los clientes, etc. Los entornos
estticos generan mucho menos incertidumbre para los administradores que
los dinmicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de
la organizacin, la administracin
tratar de reducirla al mnimo.
Una forma de hacerlo es
mediante ajustes en la
estructura de la
organizacin.

Fundamentos de la Estructura Organizacional

http://books.google.com.pe/books?id=Q8p51ceQyXoC&pg=RA1-
PA210&dq=BASES+DE+LA+ESTRUCTURA+DE+LA+ORGANIZACION&hl
1. Identifica y analiza la empresa en la que laboras, explica cul es la

Estructura Organizacional que utiliza; de no trabajar escoge una empresa
del mercado local o que conozcas (pequea o Grande) e investiga (internet,
libros, artculos) qu tipo de estructura emplea. Enva tu actividad a travs
de Estructura.
2. Escoge una empresa conocida del mercado, investiga sobre su misin y

visin; y al final determina qu tipo de estructura organizacional debera
aplicarse en esta organizacin, fundamentando tu respuesta. Enva tu
actividad a travs de Estructura de una empresa.

AUTOEVALUACIN
1. El concepto de la Organizacin Circular fue desarrollado originalmente

para:
a) Hacer operativa la democracia organizacional
b) Mejorar la seleccin de personal
c) Mejorar la calidad de vida familiar
d) Evitar error en los procesos
e) Mejora la comunicacin entre reas
2. En la Estructura Funcional:
a) La estructura funciona dividida
b) Existe una menor cantidad de niveles jerrquicos
c) El trabajo se divide segn las funciones que se realizan
d) Hay una mini estructura funcional propia
e) Los empleados tienen dos jefes
3. En las Estructuras Matriciales:

a) Mayor contacto entre empleados y alta direccin
b) Los empleados tiene dos jefes
c) Existe una menor cantidad de niveles jerrquicos
d) La divisin puede ser geogrfico
e) El trabajo se divide segn las funciones que se realizan
4. Marca la fase que pertenece al Diseo de una Estructura Organizativa

Empresarial:
a) Formulacin de la misin y objetivos
b) Especializacin laboral
c) Formalizacin
d) Centralizacin
e) Estrategia
5. Casi toda las teoras estratgicas actuales se centran en tres

dimensiones marque la dimensin que pertenece:
a) Produccin
b) Innovacin
c) Publicidad
d) Segmentacin
e) Planeamiento
6. Es un elemento clave para Disear la Estructura de la Organizacin:

a) Los recursos
b) El mercado
c) El entorno
d) La formalizacin
e) La gerencia

7. La base para agrupar las tareas se llama:
a) Departamentalizacin
b) Formalizacin
c) Tecnologa
d) Especializacin laboral
e) Cadena de Mando
8. En la Cadena de Mandos:
a) No es posible analizarla sin considerar los conceptos de autoridad y unidad
de mando
b) El tema comn es su grado de rutina
c) Se necesita reuniones peridicas
d) La toma de decisiones est concentrada en un solo punto
e) En la actualidad, es un concepto con mucha importancia
9. Se basa en la contratacin de empresas independientes para realizar

actividades en la que son mejores.
a) Organizacin Curricular
b) Corporacin Horizontal
c) Organizacin Virtual
d) Red Dinmica
e) Departamentalizacin
10. Est compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden
afectar su desempeo:
a) La Cadena de Mando
b) La Tecnologa
c) El Entorno
d) La Departamentalizacin
e) El Tamao de la Organizacin

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE Ii
Para contar con una adecuada estructura organizacional tendremos que conocer
analizar e identificar las diferentes tcnicas modernas de organizacin compuesta
por Corporacin Horizontal departamentales, Red Dinmica, Organizacin Circular
y Organizacin virtual.
La estructura organizacional representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Estructuras ms comunes:
Estructura funcional; se divide segn las funciones que se realizan.
Estructura divisional; empresas con varias lneas de productos, las distintas
unidades tienen una mini-estructura funcional propia.
Estructura horizontal; caracterizada por una menor cantidad de niveles
jerrquicos y un mayor contacto entre empleados y alta direccin.
Estructuras matriciales; frecuentes en consultora y otras empresas que
organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes.
Existen seis elementos claves a los que necesitan enfocarse los directivos cuando
disean la estructura de su organizacin. Estos son: Especializacin laboral,
Departamentalizacin, Cadena de mando, Tramo de control, Centralizacin y
descentralizacin, Formalizacin.
A continuacin presentamos las fuerzas ms importantes que se han sealado

como causas o determinantes de la estructura de una organizacin: Estrategia,
Tamao de la organizacin, Tecnologa y Entorno.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
ORGANIGRAMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de Desarrollar
estrategias que permitan graficar la estructura de la
organizacin, as como establecer y mantener una cultura
organizacional hacia el xito.
.
INTRODUCCIN
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad que
el estudiante conozca y elabore adecuadamente el organigrama de una
organizacin, as como desarrolle y ejecute estrategias que permitan crear y
mantener una cultura organizacional.
b) Competencia
Desarrolla estrategias que permitan graficar la estructura de la organizacin,

as como establecer y mantener una cultura organizacional hacia el xito.
c) Capacidades
1. Conoce las definiciones, ventajas, desventajas y criterios de elaboracin

de Organigramas.
2. Disea y elabora adecuadamente el organigrama de una organizacin, en
funcin a su necesidad.
3. Comprende e Interioriza las definiciones e importancia de la Cultura
Organizacional en las organizaciones.
4. Planifica y desarrolla adecuadamente las actividades relacionadas con la
implementacin y sostenimiento de una cultura organizacional.
d) Actitudes
Objetividad, equilibrio y tica en la definicin de valores en la organizacin.
e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la

Unidad
La Unidad de Aprendizaje 3: ORGANIGRAMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
1. Organigrama (1era Parte).

2. Organigrama (2da Parte).
3. Cultura Organizacional (1era Parte).
4. Cultura Organizacional (2da Parte).

TEMA
Organigrama
(1ra Parte)
campus.utelesup.com
Tema 01: Organigrama (1ra Parte)
Es la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone

de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran,
sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los
cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.
A continuacin se presentan definiciones de algunos tratadistas:
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una

institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran
las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.
Franklin, Benjamn
Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de

una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que
desarrollan.
Gmez Ceja, Guillermo
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma

grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad.
Koontz, Harold.
Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una

organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos,
las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Munch Galindo y Garca
Martnez.

Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de
Organizacin.
Reyes Ponce, Agustn
Tienen una doble finalidad:
Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes

de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas que
conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales.
Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de
relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas,
las particularidades esenciales de la organizacin representada.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes

niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.
Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas

precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener,

1959).
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin (Leener op. Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa
(Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen
(Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a
la organizacin (Melinkoff op. cit)
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de

los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto
sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones

formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta
forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de
relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara
tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era y no
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.

Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben
considerar:
Informacin sobre unidades:
El primer dato a obtener ser el nmero de personas

que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control.
Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que
radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas
que comprenden cada puesto.
Informacin sobre relaciones:
Debe precisarse con cuales otros rganos y

qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de
cada uno de los niveles de la estructura administrativa.
Informacin sobre funciones o labores:
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere

informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las
unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.
CRITEROS PARA SU ELABORACIN
Disposicin Funcional o por Departamentos
Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los

cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento
comercial, tcnico, social, etc. Esta disposicin es la ms utilizada en la
organizacin o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos
estn centralizados por el presidente o director general de la empresa.

Disposicin Territorial
El criterio de ordenacin utilizado en este caso es la zona o sector de territorio

que abarca, lo que permite conocer a fondo las caractersticas del mercado en
ese mbito geogrfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.
Disposicin Divisional o por Productos
En este caso la distribucin del trabajo se realiza agrupando las funciones

relativas a un producto o conjunto de productos con caractersticas comunes, lo
que permite adaptar la poltica de la empresa a ese artculo o genero. Esta
frmula de organizacin, as como la anterior son ejemplos de estructuras
descentralizadas, en las que la organizacin general se divide en unidades
menores, con una cierta independencia y objetivos propios. Tambin se puede
ordenar los rganos de la empresa en las que aparecen varios criterios
aplicados conjuntamente, en distintos niveles de la empresa. Normalmente en
los niveles superiores se emplea en distribucin funcional, pudindose
combinar, en otros niveles inferiores, con una divisin por zonas o por
productos.

TEMA
Organigrama
(2da. Parte)
campus.utelesup.com
Tema 02: Organigrama (2da. Parte)
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Pueden existir diferentes maneras de clasificar los organigramas, emplearemos esta

clasificacin, para presentarla de manera didctica.
Segn la forma como muestran la estructura pueden ser:
a) Analticos:
Suministran informacin detallada. Se destinan al uso

de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b) Generales:
Este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor

importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.
c) Suplementarios:
Se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma

analtica o ms detallada. Son complemento de los
analticos.
Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas,

estos pueden ser:
a) Verticales (Tipo Clsico)
Representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las

unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una
graduacin jerrquica descendente.

b) Horizontales (De izquierda a derecha)
Son una modalidad del organigrama vertical,

porque representan las estructuras con una
distribucin de izquierda a derecha. En este
tipo de organigrama los nombres de las
figuras se colocan en el dibujo sin
recuadros, aunque pueden tambin
colocarse las figuras geomtricas.
c) Organigrama Escalar
Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los
nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal,
muestra la autoridad de esta ltima.

Organigrama Circular o Concntrico
d)
Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una

distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la
imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.

TEMA
Cultura
Organizacional
(1ra Parte)
campus.utelesup.com
Tema 03: Cultura Organizacional
(1ra Parte)
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin
y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias,
arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad
producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir
de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa
u organizacin.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en

la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como:
... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes

de un grupo social ... esa interaccin compleja de los grupos
sociales de una empresa est determinado por los ... valores,
creencia, actitudes y conductas.
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como:
...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de

interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.

Garca y Dolan (1997) definen la cultura como:
... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una

empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a
escala individual...
La Cultura Organizacional se ha definido como:
Una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan
conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas,
guas y expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organizacin
de unos con otros
(Hill y Jones, 2001).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los

diversos autores:
Se infiere que todos conciben a la cultura como todo

aquello que identifica a una organizacin y la diferencia
de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias,
reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia:
Un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento

humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la
calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de
cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos
dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a
los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable.
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar

la cultura corporativa. Pueden incluso desear
imponer unos valores y estndares de
comportamiento que reflejen los objetivos de la
organizacin, sin embargo no es una tarea que
se considere sencilla y mucho menos estndar,
pues trae consigo el peso de la historia de la
organizacin y las decisiones que se hubiesen
tomado en el pasado.
Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter

simblico.
La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En

este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de
smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que
se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los
niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones
personales y sociales hasta las normas de contabilizacin
(Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los
elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implcitos y
explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento
legitimo dentro de la organizacin" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y
esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que
manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras
de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda,
etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden
competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales
que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La Cultura Organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de

sus miembros.
En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua

an ms la cultura existente (Daz y Rodrguez, 2003).
Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin
voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una
mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura
organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la
organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario (Bretones y
Gonzlez, 2009).
Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados
por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) as como las
conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009).
Debemos recordar asimismo, que la

Cultura de una Empresa no es
permanente, ni rgida, sino que va
cambiando constantemente. Si no hay
cambios y es rgida, le costar
adaptarse al medio externo (Mercado).

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y
demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional:
Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y
las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado
de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin,

la apertura econmica, la competitividad son
fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar
las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el
xito de toda organizacin, los gerentes o lderes
harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia.
Las organizaciones son expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir
en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de

marco de referencia a los miembros de la
organizacin y da las pautas acerca de cmo
las personas deben conducirse en sta. En
muchas ocasiones la cultura es tan evidente
que se puede ver la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podra
decirse que las organizaciones
comprometidas con el xito estn abiertas a
un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un
aprendizaje continuo y enmarcarlas como el
activo fundamental de la organizacin.
Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han

eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida,
nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a
su recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes
con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visin proactiva.
Cordeiro (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad,
son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal de agregar valor en
forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la

organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:
Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los

objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organizacin.
Una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea
un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecucin de los objetivos organizacionales.
Un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso
donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.

TEMA
Cultura
Organizacional
(2da Parte)
campus.utelesup.com
Tema 04: Cultura Organizacional
(2da Parte)
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
Cultura Objetiva:
Hace referencia al historial de la empresa, sus

fundadores, monumentos y hazaas, ritos,
ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
Cultura Subjetiva:
Est dado por:

Supuestos compartidos: Que apunta a como pensamos
Valores compartidos: Seala en lo que creemos
Significados compartidos: Tiene relacin con como interpretamos
las cosas
Entendidos compartidos: Es como se hacen las cosas
Imagen corporativa compartida: Como nos ven
Adems es necesario dejar en claro que

dentro de una organizacin conviven
varias culturas.
Esto se da travs de una cultura dominante, que es la que expresa los valores
centrales que se comparten por la mayora de los miembros de la organizacin.
Pero tambin existen subculturas o viniculturas dentro de una organizacin que

generalmente se definen por las designaciones de departamentos o secciones ms
especficas simplemente por la separacin geogrfica que puede existir.

Pero es claro que existen valores
centrales o primarios y dominantes que
son reconocidos y aceptados por toda
la organizacin.
Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se sostienen
con intensidad y se comparten ampliamente.
Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que

desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los
valores y normas culturales.
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente

utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos,

misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y

acontecimientos ms importantes.

Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la

organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro,
las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
Cmo est diseada y estructurada la organizacin. (El diseo del trabajo, los
niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o
de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la
integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y
aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin,

control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de
informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el
momento y la manera de efectuar la evaluacin
del desempeo y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implcitos de lo que los
lderes suponen y aprecian.)
Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin

o promocin del personal.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de

la organizacin
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma
de decisiones

UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA EL
XITO
Los siguientes puntos se consideran como claves

para el desarrollo de una cultura organizacional:
Una orientacin hacia la accin, a fin de que

se cumpla. Aun cuando las organizaciones
podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn
paralizadas por este hecho.
Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la

organizacin dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las
necesidades del cliente.
Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e

innovadores para la organizacin.
Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el

activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la

organizacin.
Organizacin simple con solo el personal necesario,

donde cada quien sabe la parte de valor que
agrega a los productos y servicios, y participa en
su administracin.
Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a

la dinmica del cambio y sus circunstancias.

Cultura organizacional y su sistema

http://books.google.com.pe/books?id=d3z_i6znsFUC&pg=PA246&dq=cult
ura+organizacional&hl
1. Realiza el organigrama de la empresa donde trabajas, menciona cul es la

clase de organigrama utilizado; o elabora un organigrama para una empresa
Retail o Textil, como tu consideres que debera de estar estructurada. Enva
tu actividad a travs de Organigrama.
2. Investiga qu mecanismos utilizan en tu organizacin, o escoge una del

mercado, para mantener la cultura organizacional. Enva tu actividad a travs
de Cultura organizacional.

AUTOEVALUACIN
1. El Organigrama:
a. No es considerado instrumento auxiliar del administrador
b. Desempea un papel analtico
c. Es una representacin grfica de la estructura
d. No sirve para fijar posiciones y responsabilidades
e. Es inmutable y rgido
2. El Organigrama muestra:
a. Los niveles y los estratos jerrquicos
b. El presupuesto de la organizacin
c. La distribucin fsica de la organizacin
d. La planificacin a futuro de la empresa
e. La visin que tiene la empresa
3. Es una ventaja del Organigrama:

a. No muestra quin depende de quin
b. Indican la organizacin tal como debera de ser o era
c. Sirve como historia de los cambios
d. Sirve para estructurar el presupuesto
e. Muestra relaciones formales de autoridad
4. El Organigrama segn la forma como muestran la estructura pueden ser:

a. Vertical
b. General
c. Individual
d. Escalar
e. Secuencial
5. Organigrama que no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de

la estructura:
a. Escalar
b. Vertical
c. Circular
d. Suplementario
e. Analtico
6. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos

pueden ser de 4 formas; marque el incorrecto:
a. Organigrama Escalar
b. Organigrama Analtico
c. Organigrama Horizontal
d. Organigrama Vertical
e. Organigrama Circular

7. La Cultura objetiva hace referencia
a. Al historial de la empresa
b. A supuestos compartidos
c. A significados compartido
d. A la buena relacin entre compaeros
e. Al grado de compromiso con la empresa
8. Es un mecanismo para mantener la Cultura Organizacional en una empresa:

a. La tecnologa
b. Sistema explcito de premios y reconocimiento
c. El presupuesto global
d. Nivel de Produccin
e. El ambiente de trabajo
9. La cultura de una organizacin est constituida por:

a. Una red de smbolos o costumbres
b. Comportamiento de sus miembros
c. Productividad y eficiencia
d. Conductas emprendedoras
e. Objetivos de la organizacin
10. Es clave para el desarrollo de una cultura organizacional:

a. Seleccin de personal
b. Comunicacin vertical
c. Compromiso con los valores
d. Las capacitaciones
e. El presupuesto

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE III:
El organigrama es la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es

donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades
que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad
relativa de cada cargo.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y
la relacin entre ellos.
Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.
Clases de Organigramas; de acuerdo a su forma y disposicin los organigramas se

clasifican de la siguiente manera:
Segn la forma como muestran la estructura pueden ser: Analticos, Generales
y Suplementarios
Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden
ser: Verticales (tipo clsico), Horizontales (De izquierda a derecha),
Organigrama Escalar, Organigrama circular o concntrico.
Una cultura organizacional se puede definir como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos: Cultura Objetiva, Cultura Subjetiva.
Adems es necesario dejar en claro que dentro de una organizacin conviven varias
culturas, esto se da travs de una cultura dominante tambin existen subculturas o
viniculturas dentro de una organizacin que generalmente se definen por las
designaciones de departamentos o secciones ms especficas simplemente por la
separacin geogrfica que puede existir y culturas fuertes. La importancia de la
cultura es transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo reforzar la estabilidad del
sistema social y ofrecer las premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
DISEO Y REINGENIERIA DE
PROCESOS
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de Desarrollar
estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado
diseo de procesos en la organizacin.

INTRODUCCIN
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad que
el estudiante desarrolle y ejecute un eficaz y efectivo diseo de procesos en la
organizacin que ayude al logro y consecucin de los objetivos de la empresa.
b) Competencia
Desarrolla estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado diseo
de procesos en la organizacin.
c) Capacidades
1. Analiza y Comprende los conceptos y metodologas relacionadas al

Diseo de Procesos.
2. Planifica y Desarrolla adecuadamente instrumentos y tcnicas
relacionadas con el Diseo de Procesos.
3. Conoce y Analiza los conceptos, teoras, metodologas de la Reingeniera
de Procesos.
4. Desarrolla estrategias para una adecuada Reingeniera de procesos en la
organizacin.
d) Actitudes
Disposicin para el diseo de procesos.

Objetividad en la toma de decisiones.
e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la

Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 4: DISEO Y REINGENIERIA DE PROCESOS

, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
1. Diseo de procesos (1ra Parte)

2. Diseo de procesos (2da Parte)
3. Reingeniera de procesos (BPR) (1ra Parte).
4. Reingeniera de procesos (BPR) (2da Parte).

TEMA
Diseo de
Procesos
(1ra Parte)
campus.utelesup.com
Tema 1: Diseo de Procesos (1ra Parte)
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones

lgicamente relacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de
informacin, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias
salidas tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.
Otra definicin sera el orden de las

distintas actividades elementales de un
modo determinado, cada una de estas
ordenaciones constituye un proceso.
Juran, lo define como una serie de acciones sistemticas

dirigidas al logro de un objetivo. Por lo que un proceso
debe de: Estar orientado hacia el objetivo; Ser
sistemtico; Ser capaz y Ser legtimo.
El Diseo de un Proceso parte del conocimiento del fin que se desea conseguir y
de la eleccin y ordenacin de las actividades necesarias para ello.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
Valor agregado:
Aquellas que transforman los datos e insumos para crear informacin y productos
o servicios para el cliente.
Traspaso (flujo):
Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la

informacin y productos.

Control:
Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se

lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de
calidad, tiempo y costo establecido.
El Diseo de Procesos involucra una secuencia de etapas, en cada una de

ellas se hace necesario tomar alguna decisin, las cuales pertenecen a mbitos de
disciplinas bastante diferentes como por ejemplo las tecnolgicas, las econmicas,
las sociales y las medioambientales. Esto, lamentablemente no significa que
el trabajo se reduzca a una mera aplicacin de las bases tericas de
cada aspecto involucrado, sino que hacen que el diseador deba
encarar la tarea desde algn enfoque que abarque
integralmente cada una de las cuestiones.
Mejoramiento de un proceso se define como el esfuerzo

continuo para saber acerca del sistema de causas en un proceso y
para usar este conocimiento para cambiar el proceso para reducir la
variacin y complejidad y para mejorar la satisfaccin del cliente.
Recordemos que son

los procesos y no las
organizaciones los
sujetos a reingeniera.
El rediseo y mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los

clientes. Por ello, el rediseo de un proceso debe garantizar que la transformacin
del input en output se hace de forma mejor, ms rpida o ms econmica.

Los tres elementos principales de un sistema bien
diseado son la eficacia o efectividad, la eficiencia y la
flexibilidad; guardando el adecuado equilibrio entre ellos
se obtendrn resultados ptimos del proceso.
1. La eficiencia viene determinada por la mnima utilizacin de recursos posibles.

2. La flexibilidad por la capacidad de adaptacin (cada vez ms importante).
3. La eficacia mide la capacidad del proceso de producir el resultado deseado.
Los tres tipos de rediseo de procesos que se

puede acometer son: mejora en costes; mayor
competitividad, llegando a ser el mejor de un grupo de
referencia y la de innovacin radical, definiendo una
nueva forma de operar. En todo caso se trata de
replantear desde una base cero cmo se hacen las cosas.
Los objetivos especficos de la evaluacin y diagnstico de procesos

representan bsicamente los fundamentos de la Reingeniera, por lo que tenerlos en
mente ayudar a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofa y por
medio de ella lograr determinar si los procesos y/o sus actividades componentes:
a) Son necesarias o son exigencias internas de la institucin.

b) Agregan valor al negocio o al cliente.
c) Pueden realizarse de otra manera.
d) Estn distribuidas adecuadamente dentro de la empresa.
e) Ayudan al logro y consecucin de los objetivos de la empresa.
La evaluacin y
diagnstico de a) Actividades que actualmente se realizan y se
procesos, permite deben seguir realizando.
hacer una revisin de
b) Actividades que actualmente se realizan y no
las actividades que
actualmente se se deben seguir realizando.
realizan, agrupndolas c) Actividades que actualmente no se realizan y
de la siguiente manera: se deberan realizar.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y SE DEBEN SEGUIR
REALIZANDO:
Estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrollo de los procesos

de la empresa, difcilmente se pueden obviar ya que de su ejecucin depende el
logro de los objetivos de cada uno de ellos.
Es aqu en donde la labor del analista juega un

papel muy importante, pues aunque las actividades
no se pueden eliminar, si pueden llegar a facilitarse
o mejorarse.
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y NO SE DEBEN SEGUIR

REALIZANDO:
Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el
objetivo del proceso.
Normalmente este grupo de actividades est conformado por exigencias internas

de la empresa e inadecuada distribucin de funciones dentro de la organizacin,
adems de requisitos y controles innecesarios.
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE NO SE REALIZAN Y SE DEBEN REALIZAR:
Son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que
su realizacin ayudara a mejorar la calidad de los procesos y por ende de los
productos y/o servicios que se le ofrecen a los clientes.
La filosofa que fundamenta a la Reingeniera indica que

para la elaboracin de los procesos se debe partir de cero,
sin embargo no existe metodologa alguna que indique a
ciencia cierta cmo realizarla, simplemente existen
interpretaciones particulares sobre esa filosofa y
elaboracin de propuestas adecuadas a dichos criterios.

TEMA
Diseo de
Procesos
(2da Parte)
campus.utelesup.com
Tema 02: Diseo de Procesos (2da Parte)
Cualquier metodologa para el diseo de procesos puede llegar a tener el xito

deseado, si se fundamenta claramente y sobre todo si se adecua a las caractersticas
particulares de la organizacin en donde se aplique.
Todas las metodologas pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
Conocimiento
Interpretacin
Anlisis
Diseo
CONOCIMIENTO:
La Reingeniera no persigue modificar lo que existe, sino crear lo que no existe, sin
embargo ignorar los procesos existentes puede crear altos riesgos. Muchas empresas
fracasan al poner en prctica procesos totalmente nuevos en operaciones ya
existentes.
Difcilmente se podra redisear aquello que

no se conoce, por lo que definitivamente
esta etapa ayuda a recopilar informacin del
proceso que va a sufrir cambios.
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseo. Sin embargo,
no debe realizarse un anlisis demasiado detallado de los procesos existentes y ms
bien debe enfocarse en el nuevo. El alcance de los cambios que a menudo necesita
una Reingeniera de procesos, significa que muchos de los retos existen, no tanto est
en la comprensin de los procesos y cmo pueden redisearse, sino ms bien cmo
poner en prctica el cambio necesario para lograr una mejora potencial.

No es necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseo sistemtico.
Sin embargo, es importante identificar los procesos centrales. Generalmente
existirn aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizarse las
etapas claves de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este
paso incluir un anlisis de los resultados que actualmente estn rindiendo estos
procesos.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que est

ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cmo
podran realizarse las tareas de una forma diferente.
El conocimiento del proceso no est en quien lo haya

diseado, realmente est en quien lo ejecuta o pone en
prctica, por lo que es la opinin ms cercana para
obtener xito en su evaluacin.
INTERPRETACIN:
Esta etapa es en donde se clasifica y se da forma a la informacin recopilada durante

la entrevista y complementada con la observacin, adecundola a formatos
especficos y a estndares que faciliten su evaluacin y anlisis.
La interpretacin de la informacin est en redactar

adecuadamente las respuestas que se obtengan en la
entrevista, ajustndose a los estndares y condiciones que la
etapa de anlisis requiera. Es aqu en donde mucha de la
informacin recopilada puede ser desechada, pero tambin se
puede detectar la falta de informacin o datos secundarios que no permitan
prepararla adecuadamente, lo cual determinar la conveniencia de realizar
entrevistas secundarias o buscar informacin de soporte para llenar esos vacos.
La redaccin de la informacin al momento de interpretarla es importante para no

crear confusiones al momento de realizar el anlisis. Una de las formas ms
efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma grfica.

Los diagramas o mapas de procesos
conocidos comnmente como flujogramas facilitan
la comprensin e interpretacin de los procesos. La
representacin grfica de los procesos se ha hecho
cada vez ms popular en aos recientes y ya no es
territorio exclusivo de los profesionales de los
sistemas de informacin.
Los flujogramas permiten explicar claramente la secuencia de las actividades

que integran los procesos, as como la relacin y dependencia entre ellas.
Adems permiten a los analistas visualizar claramente el proceso e identificar
los cuellos de botella que obstaculizan o complican la efectividad del mismo.
A menudo desde el momento en el que se elaboran

los flujogramas se detectan aquellas actividades
innecesarias que integran los procesos y motiva para
que el analiza desee modificarlos y mejorarlos.
ANLISIS:
Sin duda alguna, esta es la etapa ms importante de la

Reingeniera, ya que es aqu en donde se sientan las
bases para la creacin de los nuevos procesos.
El objetivo del anlisis es verificar las especificaciones de

los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los As se ha hecho
integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen siempre
hacerlos ms efectivos. Lo ms importante, pero sobre todo lo As me
ensearon a
ms difcil es identificar la razn de ser de esas actividades,
realizarla
pues an los responsables de realizarlas muchas veces no As lo quiere mi
pueden responder a esta interrogante y si se les pregunta el Jefe
Es la nica
porqu realizan las actividades de esa manera, es comn
forma de
escuchar algunas de las siguientes justificaciones: realizarla

La verificacin de especificaciones es til para destacar formas alternas de trabajar,
pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las
fantasas, sobre todo desde el punto de vista del cliente, pueden resultar una
excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse
demasiado rpido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con mayor
profundidad.
La clave para lograr xito en esta etapa es simplemente dejar volar la

imaginacin, utilizar el sentido comn y estar plenamente convencido de que lo que
hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del maana.
Esta etapa se fundamenta en cinco

evaluaciones, las cuales deben ser analizados
conjuntamente, no pueden analizarse por
separado, pues aunque cada una de ellas
pareciera tener objetivos diferentes, la relacin y
dependencia que tienen entre s es muy estrecha
y su concepcin en forma global ayuda a lograr
resultados impresionantes, ya que el proceso puede llegar a tener muchas ms
probabilidades de ser rediseado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual
lgicamente aumenta las opciones de cambio y eliminacin de actividades
innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecucin de los
objetivos en forma ms efectiva.
Primera Evaluacin:
Los cuestionamientos claves son:
Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del

Qu se hace?
proceso, pero sobretodo que ocurrira si se dejar
Por qu se hace?
de realizar o que ocurrira si se dejar de realizar
Para qu se hace?
alguna de las actividades que lo integran.

Segunda Evaluacin:
El cuestionamiento clave es: Cmo se hace?
Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la ms

adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser ms
efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.
Tercera Evaluacin:
El cuestionamiento clave es: Cundo se hace?
Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es

imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede
realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual
ayudara a que el proceso en general pudiese reducirse en tiempo de respuesta y
con ello obtener los mismos resultados pero en forma ms eficiente.
Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que
pueden realizarse antes o despus de aquellas actividades que han sido
identificadas como estrictamente necesarias.
Este cuestionamiento ayudar a establecer si el momento en el que se realiza la

actividad es el ms oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupcin al
proceso en general.
Obviamente despus de realizar las primeras dos

evaluaciones se puede llegar a la conclusin de que la
actividad es necesaria, pero an as puede darse el caso
de que el realizarla en otro momento no interrumpa la
secuencia del proceso, sino por el contrario agilice el
tiempo de respuesta para el logro de los objetivos.

Cuarta Evaluacin:
El cuestionamiento clave es: En dnde se hace?
El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es

determinar si el departamento o rea en donde se realiza
es el ms adecuado o puede cambiarse haca otra rea dentro de la estructura
que permita facilitar su realizacin y obtener mejores resultados.
Es comn que dentro de las empresas muchos de los departamentos reas de

que la integran realizan actividades que se alejan totalmente de la misin para la
que fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones.
Esta evaluacin debe ser analizada con

mayor objetividad porque probablemente el
redistribuir la actividad haca otros
departamentos pueda tener como
consecuencia que en lugar de facilitar el
proceso el mismo pueda complicarse an
ms.
Quinta Evaluacin:
El cuestionamiento clave es: Quin lo hace?
Su objetivo es analizar las caractersticas del recurso

humano, las facultades que tiene para desarrollar las
actividades que integran el proceso y determinar si es el
indicado para realizarlas.
El diagnstico de este cuestionamiento gira alrededor de la

evaluacin anterior, pues definitivamente la estructura de la
empresa fundamenta las aptitudes y caractersticas del personal que integra a
cada una de sus reas y/o departamentos integrantes.

En algunas ocasiones las actividades son
realizadas por personal no calificado y las mismas
necesitan ser realizadas por personal con algunas
caractersticas, aptitudes y algn tipo de
especializacin que se adece a ellas para lograr
ser ms efectivos.
DISEO:
Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de stos, para disear
un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse
paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente
intercambiar criterios con los responsables de su realizacin.
Durante esta etapa las ideas

de cambio del proceso pueden
resultar verdaderamente
creativas debido a que no
tienen ninguna base en el
diseo del proceso existente.
El diseo de proceso resultar muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias

veces. Al pasar las ideas a diseo es importante que el rediseo considere la tarea de
servicio con ms detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrn nuevas
formas de trabajar, la capacidad tecnolgica y por ltimo, la verificacin de la
estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las
cosas de la forma tradicional.
Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseadores del proceso, as
como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseo
debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a
conciencia y donde sea posible, se simplifiquen.
ELIMINAR O SIMPLIFICAR
El diseo del nuevo proceso puede
adecuarse a algunas de las INTEGRAR (FUSIONAR)
siguientes soluciones: AUTOMATIZAR

TEMA
Reingeniera de
Procesos (BPR)
(1ra Parte)
campus.utelesup.com
Tema 03: Reingeniera de Procesos (BPR)
(1ra Parte)
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una herramienta de gestin. De hecho, se trata de una de las
ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano
de dos autores: Michael Hammer y James Champy
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como:
La reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de

negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales
como en costos, calidad, servicio y rapidez.

(Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA,
Mxico, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una

visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por
qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como
lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los
procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya

que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata
solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas
competitivas osadas, con base en los avances
tecnolgicos.

METODOLOGA ESQUEMTICA DE REINGENIERA DE PROCESOS
Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la

que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin,
se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una
libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o
menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del
proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y

radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con
xito:
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:
Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y

creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los
procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos,
especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora contina.

Caractersticas comunes en los procesos de negocios rediseados
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena de

corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos,
semejanzas que van ms all de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un
proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compaa de automviles que
ha rediseado sus procesos se aplica Igualmente a una compaa de seguros o a
un minorista.
Los procesos deben ser sencillos. La

necesidad de sencillez produce
consecuencias enormes en cuanto a la
manera de disear los procesos y de
darles forma a las organizaciones.
Varios oficios se combinan en uno.
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformacin
anloga en una compaa electrnica que haba rediseado su proceso de
despacho de pedidos. En tales casos, la compaa necesita diversas personas,
cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no
resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara
para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de
los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos
integrados han reducido tambin
costos de administracin indirectos
Como los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad
de ver que los requisitos del cliente
se satisfagan a tiempo y sin defectos.

Los trabajadores toman decisiones
Las compaas que emprenden la reingeniera no slo

comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas
mltiples y secunciales a trabajadores de caso o a equipos de
caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa
que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir
antes al superior jerrquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de
separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte
en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que
antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto
vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms
bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es

necesario hacerse antes o despus. Por ejemplo, en una compaa manufacturera
se requeran cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalacin del
equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el
segundo, traducirlos a cdigos internos de producto: el tercero, remitir la
informacin codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar
los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una
organizacin distinta ejecutaba cada paso. La "no alineacin"
de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas
tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos
pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores
que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin
de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los procesos tienen mltiples versiones
La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos p denominarla

final de estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto
suministrar produccin masiva para un mercado masivo.

Todos los Insumos se manejaban de Idntica manera modo que las compaas
podan producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de
mercados diversos y cambiantes, esa lgica obsoleta. Para hacer frente a las
demandas del ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un
mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados,
situaciones o Insumos. Es ms: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las
mismas economas de escala que se derivan de la
produccin masiva. Los tradicionales procesos nicos
para todas las situaciones son generalmente muy
complejos, pues tienen que Incorporar
procedimientos especiales y excepciones para
tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
En cambio, un proceso de mltiples versiones es
claro y sencillo porque cada versin slo necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No
hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento del

trabajo a travs de fronteras organizacionales. En las organizaciones
tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no
solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados
de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de
contabilidad necesita lpices, el departamento de compras se los compra. Este
departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos,
inspecciona los artculos y paga las facturas y finalmente el departamento de
contabilidad recibe sus lpices. Como resultado
de este sistema los que piden productos los
reciben ms rpidamente y con menos
problemas, y la compaa gasta mucho menos
en costos de procesamiento.

Se reducen las verificaciones y los controles
La clase de trabajo que no agrega valor y que se

minimiza en los procesos rediseados es el de
verificacin y control: o para decirlo con ms precisin,
los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se
justifican econmicamente. Los procesos rediseados muestran un enfoque
ms equilibrado.
En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos
procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas
estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar
de casos individuales.
La conciliacin se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan
es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo
que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba
informacin incompatible que requiere conciliacin.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podramos llamar "gerente de

caso" es otra caracterstica recurrente que encontramos en los
procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los
pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como
amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta
ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun
cuando en realidad no lo es. Para desempear este papel es decir. para poder
contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas este gerente
necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que
realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

TEMA
Reingeniera
de Procesos
(BPR)
(2da. Parte)
campus.utelesup.com
Tema 04: Reingeniera de Procesos (BPR)
(2da. Parte)
Segn Hammer y Champy, existen tres tipos
de compaa que emprenden la Reingeniera de
Procesos:
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,

aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms remedio
que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y
no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si
esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento
los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la
actividad de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible
aparicin de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las
preferencias de los clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas
compaas es ejercer una Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas
empiecen a ponerse mal.
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava
ms alto. Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para
despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad
para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo
marcha aparentemente a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de
una empresa el hecho de plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan
correctamente. Hammer y Champy defienden que el sello de una empresa de
verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido
xito. Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han
funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con
algo mejor.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la

consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave
en los que se basa la Reingeniera:
Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel

o nivel estratgico, que debe liderar el programa.
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
El objetivo ltimo es crear valor para el

cliente.
Hay que concentrarse en los procesos, no en las

funciones, identificando aquellos que necesitan
cambios.
Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que

hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
La observacin de las necesidades de los clientes y su

nivel de satisfaccin son un sistema bsico de
retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto
se estn cumpliendo los objetivos.
Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino
que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y
se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
Se requiere el establecimiento de correctos sistemas

de medicin del grado de cumplimiento de los
objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en
determinadas ocasiones no es el ms adecuado.
Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
La BPR no debe ser visto como un proceso nico,

que se deba realizar una nica vez dentro de la
organizacin sino que se debe contemplar como
un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos

los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la Reingeniera, el objetivo

fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se
emplean para lograr tales objetivos.

Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a
resaltar los siguientes:
Visualizacin de procesos:
Herramienta defendida por Barret que considera que la clave

del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin
del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de
los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada
proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
Investigacin operativa:
La investigacin operativa (IO) es una metodologa que

proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de
servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al
apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos
(USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de
desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos
bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba
de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin
de los resultados.
Gestin del cambio:
Para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante

tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo.
Un cambio tan drstico como el que propone la Reingeniera puede provocar
ansiedad y resultar traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de
repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que el modo en el que
hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos
completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso
que compete a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las
ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de
adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar
que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.

Benchmarking:
Esta tcnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los
lderes del sector. Se trata de analizar los puntos
fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado,
con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio
nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora de
estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
Infotecnologa: Segn Hammer
Esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de

Procesos. De entre todas las herramientas esta se trata
de la ms importante de todas. La mayor parte de las
acciones de Reingeniera se han fundamentado en la
tecnologa, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aqu
mencionados.
Reingeniera de procesos empresariales

http://books.google.com.pe/books?id=TeveToI-
e5MC&pg=PA195&dq=REDISE%C3%91O+DE+LOS+PROCESOS+EMPRESAR
IALES&hl
Reingeniera
http://books.google.com.pe/books?id=xGsH4glIAv0C&pg=PA393&dq=reingenieria
+de+procesos&hl

1. Crea una empresa ficticia, escoge el sector productivo donde se desarrolla y

realiza el diseo de procesos de tu empresa, utilizando todas las etapas
estudiadas.
2. Utilizando el concepto de Benchmarking, analiza el mercado e identifica que

empresas emplean esta tcnica (mnimo 2 empresas).
AUTOEVALUACIN
1) Es un elemento importante en un proceso:

a. El Personal
b. El Presupuesto
c. El Control
d. La Ventas
e. Distribucin
2) Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin

alterar el objetivo del proceso:
a. Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.

b. Actividades que actualmente no se realizan y se deben realizar.
c. Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.
d. Actividades que actualmente que se realizan pero debe tercerizarse.
e. Actividades que actualmente se tercerizan y no debe hacerse.
3) Es una etapa del Diseo de Procesos:

a. El Conocimiento
b. La Departamentalizacin
c. La Intermediacin
d. La Distribucin
e. El posicionamiento
4) Recopila informacin del proceso que va a sufrir cambios:

a. La Interpretacin
b. El Conocimiento
c. El Anlisis
d. El Diseo
e. La Investigacin

5) El rediseo y Mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de
los:
a. Accionistas
b. Empresarios
c. Clientes
d. Estado
e. Trabajadores
6) La reingeniera de procesos aparece en:

a. Los aos 60
b. Los aos 70
c. Los aos 80
d. Los aos 90
e. Los aos 50
7) La Reingeniera de Procesos aparece de la mano de:

a. Hammer y Champy
b. Champy y Drucker
c. Chiavenato y Puchol
d. Robbins y Fuentes
e. Hammer y Chiavenato
8) Es una etapa de la Reingeniera:

a. Creacin de un mapa (un modelo) de procesos
b. Creacin de un organigrama
c. Implementacin de una cultura organizacional
d. Sensibilizacin al cambio
e. Departamentalizacin
9) Es un principio de la reingeniera:
a. Debe ser visto como un proceso nico
b. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
c. Hay que concentrarse en las funciones
d. El objetivo ltimo es tener buenas utilidades
e. La comunicacin es un aspecto secundario
10) Tcnica que consiste en el intento de superar a los competidores

tomando como referencia a los lderes del sector:
a. Visualizacin de procesos
b. Investigacin operativa
c. Benchmarking
d. Gestin del cambio
e. Infotecnologa

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE Iv:
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones lgicamente

relacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales
o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales
(productos) o informacin con un valor aadido.
La evaluacin y diagnstico de procesos, permite hacer una revisin de las

actividades que actualmente se realizan, agrupndolas de la siguiente manera:
a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.
b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.
c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberan realizar.
Todas las metodologas para el diseo de procesos pueden resumirse en cuatro
etapas, las cuales son: Conocimiento, Interpretacin, Anlisis, Diseo.
Hammer y Champy definen a la Reingeniera de Procesos, o BPR (Business

Process Reeingeniering) como la re concepcin fundamental y el rediseo radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de
desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez
Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la

Reingeniera de Procesos: En primer lugar se encuentran las empresas con graves
problemas de subsistencia, en segundo lugar, aparecen las empresas que todava no
estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles
crisis, por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. Como ya se pudo
comprobar a partir de la definicin de la Reingeniera, el objetivo fundamental de todo
programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar
parcialmente o reforzar) de los procesos. Los instrumentos y tcnicas que se emplean
para lograr tales objetivos son: Visualizacin de procesos, Investigacin operativa,
Gestin del cambio, Benchmarking y Infotecnologa.

GLOSARIO
EMPOWERMENT
Potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
SEGMENTACIN
Dividir en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos.
ESPECIALIZACIN
Adecuacin de lago para que cumpla correctamente con su cometido o funcin.
PARADIGMA
Conjunto de prcticas que definen una disciplina cientfica durante un periodo
especificado de tiempo
ORGANIZACIN
Estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados
VALORES
Escala tica y moral que el individuo posee a la hora de actuar
CARGO
Puesto dentro de la estructura de una Organizacin.

FUENTES DE INFORMACIN
BIBLIOGRFICAS:
RICHARD L. DAFT Teora y Diseo Organizacional Thomson 2007
STHEPEN P. ROBBINS Comportamiento Organizacional Prentice Hall

2005
JUAN ANGEL ALARCN GONZALES Reingeniera de Procesos

Empresariales Confemetal 1998
HAMMER, CHAMPI Reingeniera Norma 1994
GARETH R., J. Teora Organizacional. Diseo y Cambio en las

Organizaciones Prentice Hall 2008
COSSO DE VIVANCO, JOS LUIS El Diseo Organizacional

Interamericana 2005
MINTZBERG, HENRY La Estructuracin de las Organizaciones Ariel

1995
ELECTRONICAS:
http://www.capitalemocional.com
http://www.losrecursoshumanos.com
http://www.gestiopolis.com/

SOLUCIONARIO
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1: APRENDIZAJE 2:
1. a)
1. d)
2. c)
2. a)
3. b)
3. d)
4. a)
4. b)
5. b)
5. c)
6. d)
6. b)
7. a)
7. a)
8. a)
8. b)
9. d)
9. c)
10. c)
10. d)
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. c) 1. c)
2. a) 2. a)
3. c) 3. a)
4. b) 4. b)
5. a) 5. c)
6. b) 6. c)
7. a) 7. a)
8. b) 8. a)
9. a) 9. b)
10. c) 10. c)

Diseño Organizacional de Procesos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Diseño Organizacional de Procesos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DISEO

http://campus.utelesup.com e-mail: campus@utelesup.com

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 2

La asignatura es de naturaleza prctico terico, orientada a desarrollar en el

Se trata de una asignatura que le permitir identificar y describir la importancia del

Se exige al alumno la elaboracin, presentacin y sustentacin de una investigacin

ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS

UNIDAD DE APRENDIZAJE I: DISEO ORGANIZACIONAL

UNIDAD DE APRENDIZAJE II: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ORGANIGRAMA Y CULTURA

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: DISEO Y REINGENIERIA DE PROCESOS

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: Adquirir,

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 3

Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de

Interioriza el concepto de diseo organizacional e identifica los enfoques y diseos

1. Conoce y comprende el concepto y aspectos bsicos del Diseo Organizacional.

Disposicin para el diseo organizacional.

e) Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 1: Diseo Organizacional, comprende el desarrollo

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 5

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 6

Tema 1: Introduccin y Concepto de

El Diseo Organizacional es el arte de organizar el trabajo y

La administracin y el liderazgo eficaz de las organizaciones requieren una aplicacin

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 7

Logros de adecuados portafolios de competencias individuales y de equipo en el

Los aspectos bsicos del Diseo Organizacional son:

Divisin del Trabajo / Especializacin

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 8

El diseo organizacional hace que los directivos dirijan la

Al principio los procesos del diseo

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo

El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 9

Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor

. Una transformacin rpida constante e inesperada del ambiente

Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 10

Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:

Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que

Un nuevo concepto de valores

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 11

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 12

D urante el pasado Siglo

de las organizaciones de la poca, llevando a negociar con parmetros

Es importante destacar que este paradigma adoleca de graves deficiencias, por lo

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 13

Sin embargo, hay que sealar sus debilidades, tales

En resumen, la organizacin burocrtica, al ser comparada con otro

En otro orden de ideas, segn Bidwell (1986), los modelos de sistemas

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 14

Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto

Por otra parte, Argyris y Shon (1996)

Presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,

Es importante destacar que el

Un proceso simple en donde se cambian los mtodos y rutinas, sin

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 15

En este orden de ideas, se puede concluir que una organizacin que se

Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" slo

DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS 16

Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La