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EMPRESARIAL
DIAGNSTICO
EMPRESARIAL A
OTIFARMA
INTEGRANTES:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
CICLO 2014-1
[DIAGNSTICO EMPRESARIAL] 2014-1
Contenido
1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.............................................................................................. 5
3.2.1. Ventas........................................................................................................................ 21
5. DIAGNSTICO financiero..................................................................................................... 55
1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
1.4 MISIN
Proveer productos farmacuticos, quirrgicos, oncolgicos, perfumera, tocador y
cosmticos a precios accesibles al cliente con colaboradores comprometidos que
atienden con amabilidad, efectividad y tica a los proveedores y clientes
manteniendo una cultura organizacional dinmica, moderna, proactiva y
socialmente responsable.
1.5 VISIN
Ser lder en el mercado en atencin de alta calidad a nuestros clientes brindando
productos farmacuticos, quirrgicos, oncolgicos, perfumera, tocador y
cosmticos, comprometidos en mantener precios competitivos.
Los objetivos a corto plazo son: implementar un ERP para la mejora de la gestin
y desarrollar herramientas de gestin financiera y dar un enfoque de
posicionamiento de marca.
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
Entre los principales factores que inciden en el resultado de Boticas Otifarma SAC.
destacan la poltica pblica del sector salud, el mayor o menor consumo de
medicamentos por parte de la poblacin peruana, la poltica tributaria, el tipo de
cambio y la inflacin entre otros.
De los cerca de US$ 1.200 millones que factura esta industria, US$ 850 millones
provienen de los tres principales conglomerados. En enero de 2011, Intercorp -
grupo liderado por Carlos Rodrguez-Pastor y dueo de InRetail- se convirti en el
lder absoluto del rubro al adquirir Inkafarma. Al mes siguiente, Qumica Suiza
(Quicorp) -de la familia Mulder- compr Boticas Torres de Limatambo-BTL, cadena
que se sum a Mifarma. En 2012, este grupo volvi a hacer noticia al anunciar la
adquisicin de Fasa Per, que antes estaba en manos de la mexicana Casa Saba.
1
MARCO MACROECONMICO MULTIANUAL 2012-2014, BCR
2
Fuente: pgina web de MINSA: http://www.minsa.gob.pe/
3
Fuente: Planeamiento estratgico de Boticas Arcngel, pgina web.
4
Maximixe; Informe de Estructura y Tendencias del Mercado: Farmacuticos (Mayo 2011)
2.2.1 Fortalezas
A. Factores Comerciales
Productos de calidad y garanta de laboratorios reconocidos.
Ubicacin estratgica del local de Alfonso Ugarte.
Poder de negociacin con los proveedores.
B. Factores Financieros
Capacidad de financiamiento propio.
C. Factor Laboral
Sistema de incentivos al personal.
La experiencia en el rubro por parte de la gerencia.
Capacitacin de laboratorios hacia los vendedores.
Personal colaborativo a las iniciativas de mejora.
2.2.2 Debilidades
Clima laboral debajo del promedio.
Demoras en la atencin al cliente en el local de Alfonso Ugarte.
Cadas frecuentes del sistema informtico de la empresa.
Demoras en la gestin documentaria administrativa.
Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa.
Herramientas de marketing poco manejados en la empresa.
Insuficiente informacin financiera para la toma de decisiones.
Infraestructura tecnolgica poco eficiente.
Programa de mantenimiento preventivo no planificado.
2.2.3 Oportunidades
A. Factores Tecnolgicos
Comercio electrnico.
Consultoras de tecnologa de la informacin.
B. Factores Econmicos
Crecimiento de las instituciones de la salud (clnica, hospitales).
C. Factores Sociales
2.2.4 Amenazas
Posicionamiento de la competencia.
Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones.
Integracin vertical de las empresas del rubro de la salud.
Guerra de precios de las grandes cadenas.
Fortalecimiento de la logstica de la competencia.
Suceso de una nueva crisis econmica mundial.
Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas.
Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA
Oportunidades Amenazas
O1 Comercio electrnico. A1 Posicionamiento de la competencia.
O2 Crecimiento de las instituciones de la salud (clnica, hospitales). A2 Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones.
O3 Consultoras de tecnologa de la informacin. A3 Integracin vertical de las empresas del rubro de la salud.
O4 Oferta de profesionales en el mbito laboral. A4 Guerra de precios de las grandes cadenas.
O5 Mayor poder adquisitivo de la poblacin. A5 Fortalecimiento de la logstica de la competencia.
O6 Impulso del estado para la compra de medicamentos genricos. A6 Suceso de una nueva crisis econmica mundial.
O7 Crecimiento de la poblacin en los extremos de Lima Metropolitana. A7 Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas.
O8 Acceso a la informacin brindada por MINSA, DIGEMID, DISA. A8 Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA
F1 La experiencia en el rubro por parte de la gerencia.
F2 Productos de calidad y garanta de laboratorios reconocidos. F5/A1 Inversin en publicidad
F3 Ubicacin estratgica del local de Alfonso Ugarte. F2/O2 Fidelizacin de clientes institucionales F8/A2 Realizar Benchmarking
Fortalezas
F4 Poder de negociacin con los proveedores. F5/O3 Evaluacin de inversin sobre tecnologa de la informacin F4/A3 Alianzas estratgicas con los proveedores mas
F5 Capacidad de financiamiento propio. F3/O5 Realizar promociones y bsorteos importantes
F6 Sistema de incentivos al personal. F1/O7 Proyectos de apertura de nuevos puntos de ventas F8/A4 Comunicacin de marketing de promociones y
F7 Capacitacin de laboratorios hacia los vendedores. descuentos
F8 Personal colaborativo a las iniciativas de mejora.
D1 Clima laboral debajo del promedio.
D2 Demoras en la atencin al cliente en el local de Alfonso Ugarte. D5/O1 Realizar Marketing 2,0 y comunicacin comercial D5/A5 Desarrollar la supervisin de procesos logsticos
D3 Cadas frecuentes del sistema informtico de la empresa. D8/O3 Implementar software ERP D7/A6 Desarrollo de contingencias para pocas difciles
Debilidades
D4 Demoras en la gestin documentaria administrativa. D6/O4 Desarrollo de Herramientas ed marketing D7/A7 Desarrollo de Herramientas Financieras
D5 Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa. D89/O4 Desarrollo de gestin de mantenimiento D5/A8 Modificar procedimientos congruentes con la
D6 Herramientas de marketing poco manejados en la empresa. D1/O4 Buen clima organizacional normatividad
D7 Insuficiente informacin financiera para la toma de decisiones. D6/O6 Implementacin del delivery por internet
D8 Infraestructura tecnolgica poco eficiente. D5/O8 Elaborar procedimiento afines con Digemid y DISA
D9 Programa de mantenimiento preventivo no planificado.
Lado no favorable:
La financiacin de los proveedores por compras a crdito es una
ventaja para el nuevo incursionado al rubro.
Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya
establecidas e invertir en el desarrollo.
Lado favorable:
Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran variedad de
distribuidores para escoger la cual le permite tener la opcin de comprar
el producto a menor costo.
Las empresas del negocio son importantes para los proveedores ya que
para ellos representan una forma de ganancia por la cantidad de
productos vendidos.
Lado no favorable:
No existe productos que sustituya lo que lo proveedores ofrecen a las
cadenas de boticas y farmacia, puesto a que se est obligado a
comprar a la gama de proveedores que se tiene y escoger uno de ellos
segn el requerimiento que se tenga.
Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado comprar cadenas
de boticas grandes, la cual genera una amenaza para los clientes; se da
el caso de la compra de BTL y FASA por parte de Qumica Suiza.
Lado favorable:
Los productos son beneficioso para la salud y estabilidad del cliente. En
algunos casos es vital la compra de un medicamento.
Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de competir con la
empresa.
La necesidad de los clientes son bsicas.
Lado no favorable:
El concentrado del volumen de compras del cliente no es tan
significativo comparado con en el total de las ventas de la empresa.
Los clientes son sensibles al precio de los productos, y con la variedad
de proveedores les es fcil de cambiar de vendedor.
COMPETIDORES POTENCIALES
El nuevo posible competidor debe tener en cuenta que los productos son diversos y de
mayor volumen demandando mayor gestin de los mismos
El posible competidor debe diferenciarse de las empresas ya establecidas, tanto en precios
y/o atencin al cliente, en un mercado ya competitivo.
La bsqueda de puntos de venta est bien copada por las empresas ya establecidas.
La financiacin de los proveedores por compras a crdito es una ventaja para el nuevo
incursionado al rubro.
Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya establecidas e
invertir en el desarrollo.
PROVEEDORES
Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran
variedad de distribuidores para escoger la cual le permite COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL COMPRADORES
tener la opcin de comprar el producto a menor costo.
Las empresas del negocio son importantes para los El aumento de competidores hace ms competitivo en posicionarse Los productos son beneficioso para la salud y
proveedores ya que para ellos representan una forma de en el consumidor. estabilidad del cliente. En algunos casos es vital la
ganancia por la cantidad de productos vendidos. El crecimiento de boticas y farmacia, genera un aumento en la compra de un medicamento.
No existe productos que sustituya lo que lo intensidad de la competencia. Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de
proveedores ofrecen a las cadenas de boticas y farmacia, Los bajos costos fijos es una ventaja para el posible competidor. competir con la empresa.
puesto a que se est obligado a comprar a la gama de Los costos de cambio de vendedor por los consumidores son casi La necesidad de los clientes son bsicas.
proveedores que se tiene y escoger uno de ellos segn el nulos por lo que aumenta la intensidad de la competencia en la El concentrado del volumen de compras del
requerimiento que se tenga. fidelizacin de clientes. cliente no es tan significativo comparado con en el
Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado total de las ventas de la empresa.
comprar cadena de boticas grandes, la cual genera una Los clientes son sensibles al precio de los
amenaza para los clientes; se da el caso de la compra de productos, y con la variedad de proveedores les es
BTL y FASA por parte de Qumica Suiza. fcil de cambiar de vendedor.
SUSTITUTOS
3.1.2. Finanzas
En la empresa es una finanzas operacional del da a da la cual controla los ingresos y
egresos mensuales y se hace eficiente su ejecucin por lo que se cuenta con el
asistente de finanzas que realiza las labores de armar las letras, programar pagos y
realizar los pagos de depsitos, pagos de efectivo, pagos de incentivos, pagos de
servicios a proveedores de mantenimiento.
.
3.1.6. Marketing
El rea de marketing cuenta con un asistente de finanzas que realiza la labor de la
comunicacin estratgica elabora los sorteos semestrales, realiza la labor de la
activacin de marca, disea los nuevos proyectos de aperturas de ventas, controla las
tarjetas OTICARD para fidelizar a los clientes, gestiona la labor de merchansing, etc.
3.1.10. Abastecimiento
3.2.1. Ventas
El rea de ventas cuenta con diferentes puntos de ventas que son los establecimientos
farmacuticos que estn conformados por los Directores Tcnicos y Tcnicos de
farmacia.
Los canjes y devoluciones de los productos se dan porque los productos estn por
vencerse y se encuentran en el tiempo adecuado para realizar un canje de producto o
devolucin de acuerdo a las polticas de los proveedores.
Requerimiento
Orden de
de Compras a Cotizacin
compras
COMPRAS Proveedores
Verificacin de
Recepcin de
informacin de Almacenamiento
pedido
pedido
ALMACN
Requerimiento Recepcin en e
DISTRIBU Despacho de Transporte de
de los puntos punto de
CIN productos productos
de venta ventas
OBJETIVOS INDICADORES
Objetivos Generales DEFINICION RESPONSABLE CALCULO SENTIDO UNIDAD FRECUENCIA Periodos a
comparar
Disminuir los reclamos de nuestros clientes. Reclamos Qumicos Farmacuticos Nmero de reclamos Decreciente cantidad semanal 4
Entrega imperfecta de
Optimizar el proceso de logistica de entrada Asistente de almacn (Pedidos Rechazados)/(O.C generados) Decreciente % semanal 1
mercaderia
(pedidos recibidos fuera de tiempo*100)/total pedidos
Nivel de cumplimiento de proveedores efectividad de entrega Jefe de Almacn Decreciente % Mensual 1
recibidos
(nmero de facturas con descargos por
Nivel de compras con bonificacin efectividad de descargos Jefe de Logstica Decreciente % Mensual 1
bonificacin)/Total facturas con bonificacin
Nivel de cruces de productos Cruces Jefe de almacn Numero de cruces Decreciente % Semanal 1
Nivel de exactitud de inventario Exactitud de inventario Responsable Inventario Total de diferencias de sistema y fsico Decreciente Unid. Anual 1
Nivel de anulaciones en ventas anulacin de venta Qumicos Farmacuticos Nmero de anulaciones Decreciente Unid. Semanal 4
Nivel de notas de credito en ventas Notas de crdito Auxiliar Contable Nmero de Notas de crdito generadas Decreciente Unid. Semanal 4
cumplimiento de compras
porcentaje real de compras Jefe de Logstica Compra real / Compra presupuestada Creciente % Mensual 1
prespuestadas
Cumplimiento de presupuesto General control de presupuesto Asistente de finanzas costo real / presupuesto proyectado Decreciente % Trimestral 1
% de cumplimiento de pago a proveedores Control de pagos Asistente de finanzas # pagos realizados/# pagos programados Creciente % Semanal 4
(# personas que entran - # personas que salen)/total de
Indice de rotacion del personal rotacin del personal Gerente de desarrollo Promedio % Trimestral 1
empleados
Rendimiento de las capacitaciones efectividad de capacitaciones Gerente de desarrollo #horas de capacitacin/ # de personas que asisten Creciente % Mensual 1
Controlar el nivel de ventas Evolucin de ventas Supervisor de Operaciones ventas reales / ventas proyectadas Creciente % Mensual 1
Evolucin de ventas de primera
Nivel de ventas primera opcin Supervisor de Operaciones ventas primera opcin/ventas totales Creciente % Mensual 1
opcin
Cuota de mercado participacin de mercado Gerente Comercial venta total OTIFARMA/venta total de la industria Creciente % Mensual 1
Proyectado Proyectado
OBJETIVOS ESTADO (2012) ESTADO (2013) ESTADO (2014) ESTADO (2015)
Objetivos Generales
PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META
Disminuir los reclamos de nuestros clientes. 8 4 1 8 4 0 8 4 0 8 4 0
Optimizar el proceso de logistica de entrada 1 0,5 0,25 1 0,5 0,25 0,5 0,25 0,1 0,5 0,25 0,1
2 AV02 % TIEMPO PROMEDIO DE SATISFACCION DEL CLIENTE Tiempo promedio desde la venta hasta la Bimestral
entrega al cliente
3 AV03 % MONTO POR TARJETA Total Venta por tarjeta/ Venta total mensual
6 EC02 RECLAMOS
Nmero de reclamos por el cliente
mensual
Nmero de errores generados por el
7 EC03 ERROR DEL CLIENTE
cliente.
mensual
9 DS02 ERRORES DEL VENDEDOR Nmero de errores por parte del mensual
vendedor por digitar mal en el sistema
16 TF01 TIEMPO PROMEDIO TRANSPORTE - TRANSFERENCIA Promedio del (Instante incial -Instante mensual
final) de la transferencia.
17 TF02 MONTO PROMEDIO DE TRANSPORTE-TRANSFERENCIA Monto promedio a transferir. mensual
19 CD01 % PRODUCTOS NO CANJEADOS A TIEMPO Total de monto en soles por productos no mensual
canjeados a tiempo/Total Monto de
productos que se debio canjear
26 IFN03
27 IFN04
4. DIAGNSTICO COMERCIAL
4.1 CLIENTES
Los clientes de OTIFARMA S.A.C son personas naturales y jurdicas
(instituciones de la salud) pertenecientes a la clase B, C y D, de Lima
metropolitana.
publicidad nos vende da tras da, de tal manera que hoy la gente le da
muchsima importancia al aspecto fsico y como consecuencia a la adquisicin
de productos que cumplan con este fin.
Claro est, este rubro, en nuestro pas tiene muchos desafos y obstculos que
superar, pero pese a ello es uno de los sectores que ms posibilidades de
crecimiento tiene por los motivos antes mencionados y por qu las estadsticas
as lo demuestran. La empresa tiene una participacin en ventas que flucta
entre 3.1% y 4.5 %, y la participacin de las cadenas de boticas son
aproximadamente de 15 al 20 %.
5. DIAGNSTICO TECNOLGICO
Por ejemplo para clasificar artculos farmacuticos el laboratorio seria el que lo Elabora
(Bago, Hersil, etc.).
Por ejemplo para clasificar artculos de Insumos y/o consumo (Hojas, lapiceros,
bolsas, cera, etc) se podra crear un laboratorio que lleve este concepto Insumos o
Consumos.
La asignacin de la Sub-Clase es el
criterio de agrupacin por el perfil del artculo al que pertenece o queramos agrupar
para analizar los reportes en base a caractersticas en comn, por ejemplo:
Analizar los artculos que son ticos, en este anlisis solo deberan estar los artculos
que se vende bajo receta mdica, artculos OTC los de libre recomendacin, Artculos
Genricos, Desodorantes, etc. Bajo este criterio se agrupan los reportes en el
sistema.
El I.G.V, impuesto general a las ventas es asignado con un valor por defecto actual,
este valor puede ser 0.00 siempre y cuando el articulo este excepto del I.G.V .
El valor del incremento nos ayuda a establecer un valor de lista sugerido al cual se
aplicara un descuento para determinar el precio de venta final o PvPx (precio final de
venta).
Por ejemplo PANADOL ADULTO TAB x 50 este articulo su mltiplo seria 50 ya que lo
vendemos por tabletas.
De este valor depender el precio de Caja y pastilla, por lo que el sistema determina el
precio de pastilla dividindolo por el mltiplo, para el caso de artculos en donde se
desea vender por blster, por ejemplo antigripales de da y noche en donde no se
quiere cortar el blster podra determinarse de esta manera :
TRIOVAL DIA Y NOCHE TABx80 BLIST.4 para este articulo el mltiplo debera ser 20
y el precio se determinara en base a 4 pastillas.
Estos
datos sern actualizados conforme se registren las compras y descuentos respectivos
para determinar el costo compra, el costo promedio y costo de factura.
En esta pgina se puede apreciar el costo de compra de cada proveedor as como los
descuentos que nos ofrecen.
El campo de Cod.Compra
puede ser editado y
asignado el cdigo del
proveedor con el cual, el
identifica a sus artculos,
para facilitar la ubicacin al momento de hacer el pre-ingreso.
Con esto determinamos que los artculos de Tipo A que son los primeros 389
representan un alto volumen de rotacin, los artculos de Tipo B que son 580 artculos
representan un moderado volumen de rotacin y los del Tipo C que son los ltimos
942 artculos que representan un nmero pequeo de rotacin.
En conclusin con esta clasificacin podemos analizar si el articulo puede ser de Tipo
A de rotacin pero en rentabilidad de tipo C, y de esta manera enfocar la cantidad
del pedido. La clasificacin ABC se asigna a nivel de Toda la Cadena y a nivel de
Sucursal, llegando a tener una vista del comportamiento del artculo en todas las
circunstancias y etapas.
PROVEEDORES:
Este mdulo nos permitir llevar el siguiente control:
1. Registrar documentos que no se ingresen como compras, es decir poder registrar los
recibos por servicios, notos de debito, notas de crdito, recibos por honorarios, pago de
alquileres, Pago de crditos, etc. Con la finalidad de poder contemplar estos
documento en nuestro cronograma de pagos.
2. Canjear los documentos registrados tales como Gua de remisin por su respectiva
factura para el caso de mercadera entregada.
3. Canjear los saldos que genera el registro de la compra por sus respectivas notas de
crdito que emite el proveedor.
4. Registrar el pago de convenios que genera la compra, como el pago por solapas,
cajas, promociones, vales.
5. Consultar y realizar el pago de documentos, podemos realizar el pago en efectivo,
generar cheques, generar letras, aplicar notas de crdito, cualquier pago mayor al
monto del documento generara una nota de debito (intereses).
6. Adems tenemos la posibilidad de aplicar varias notas de crdito para el pago de una
factura.
7. Para trabajar con Letras, una vez que se generan en la opcin de consulta y pago,
pasa a la opcin de aprobacin y renovacin, en caso la letra se pague fuera de fecha
los intereses se consideran como nota de dbito.
3. Este proceso se deber realizar todos los das al fin del da una vez que todas
las cajas han hecho sus respectivos cierres y declaraciones. Todo esto se debe
realizar en la PC Servidor o Principal.
5. DIAGNSTICO FINANCIERO
OTIFARMA SAC
2012 2011
Activo Corriente
Caja y Bancos 23.928 51.250
Ctas x Cobrar Comerciales 0 0
Otras Ctas x Cobrar 0 0
Existencias 2.394.460 1.379.667
Gastos pagados por anticipado 0 0
Otros activos realizables 0 0
Total Activo Corriente 2.418.388 1.430.917
Activo No Corriente
Impuesto a la renta diferido, activo 0 0
otros activos corrientes 0 13.326
Ctas x Cobrar a largo plazo 0 0
Inversiones mobiliarias 0 0
Activo Fijo Neto 541.563 439.647
Depreciacin act. Biol. Amort. Y agota acum. -351.400 -297.975
Intangibles 0 0
Activo diferido 15.202 0
Otros activos 0 0
Total Activo No Corriente 205.365 154.998
Total de Activos 2.623.753 1.585.915
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 2.743.228 1.743.259
cuentas por pagar diversas - terceros 0 3.913
Tributo. y aport sis pen y salud p pagar 20.438 0
Pasivo no corriente 0 0
Ganancias diferidas 0 0
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 5. DIAGNSTICO tecnolgico
Total pasivo 2.763.666 1.747.172
55
Capital 240.000 240.000
Total Activo No Corriente 205.365 154.998
[DIAGNSTICO EMPRESARIAL] 2014-1
Total de Activos 2.623.753 1.585.915
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 2.743.228 1.743.259
cuentas por pagar diversas - terceros 0 3.913
Tributo. y aport sis pen y salud p pagar 20.438 0
Pasivo no corriente 0 0
Ganancias diferidas 0 0
Total pasivo 2.763.666 1.747.172
Capital 240.000 240.000
Reservas (result. Acum. Negativo) 0 -84
utilidad del ejercicio 21.344 15.827
Total patrimonio 261.344 255.743
Pasivo y Patrimonio 3.025.010 2.002.915
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 999.969 57,4% 90,7% 87,0%
cuentas por pagar diversas - terceros -3.913 -100,0% 0,0% 0,2%
Tributo. y aport sis pen y salud p pagar 20.438
Pasivo no corriente 0
Ganancias diferidas 0
Total pasivo 1.016.494 58,2% 91,4% 87,2%
Capital 0 0,0% 7,9% 12,0%
Reservas (result. Acum. Negativo) 84 -100,0% 0,0% 0,0%
utilidad del ejercicio 5.517 34,9% 0,7% 0,8%
Total patrimonio 5.601 2,2% 8,6% 12,8%
Pasivo y Patrimonio 1.022.095 51,0% 100,0% 100,0%
VALORES 0
Mas
ACTIVO FIJO 541.563 INTANGIBLES 0
ROI = 75,31% Por Mas
INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPOS 541.563
VENTAS 17.342.531
INGRESOS 17.342.531 Mas
OTROS INGRESOS 0
UTILIDAD 2.229.144 Menos
NETA
COSTO DE VENTAS 13.408.731
EGRESOS 15.113.387 Mas
MARGEN 12,85% Entre GASTOS OPERATIVOS 1.704.656
VENTAS EN %
VENTAS 17.342.531
VALORES 0
Mas
ACTIVO FIJO 439.647 INTANGIBLES 0
ROI = 82,95% Por Mas
INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPOS 439.647
VENTAS 15.763.826
INGRESOS 15.763.826 Mas
OTROS INGRESOS 0
UTILIDAD 2.024.566 Menos
NETA
COSTO DE VENTAS 12.320.266
EGRESOS 13.739.260 Mas
MARGEN 12,84% Entre GASTOS OPERATIVOS 1.418.994
VENTAS EN %
VENTAS 15.763.826
6. APORTE DE INGENIERA
DE LA RECEPCION
DOCUMENTOS:
ARTICULO 1
Confrontar los documentos presentados por el proveedor con el requerimiento
u orden de compra.
ARTICULO 2
Insumos (Certificado analtico del fabricante)
ARTICULO 3
Recepcin certificada mediante documento o comprobante
ARTICULO 4
En caso de discrepancias entre documentos se proceder de acuerdo al
procedimiento interno.
PRODUCTOS:
ARTICULO 5
ARTICULO 6
Revisar : Embalaje,envase,rotulado,contenido.
ARTICULO 7
ARTICULO 8
ARTICULO 9
ARTICULO 10
ARTICULO 11
-Lquidos no Estriles
-Lquidos estriles
-Slidos no estriles
-Slidos estriles
ARTICULO 12
ALMACN
Proceso de Almacenamiento
CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO
Cuarentena
Productos regulares
Productos especiales
Internamiento
6.3. DE LA DISTRIBUCION
Proceso de Distribucin
La distribucin de los productos se debe realizar en forma tal que evite toda
confusin, debiendo verificarse:
Artculo 38.- Cada reclamo debe dar lugar a un documento o registro que permita
realizar un anlisis estadstico; en donde figure:
Artculo 40.- Los procedimientos para el retiro y devolucin de productos deben ser
revisados y actualizados peridicamente.
Artculo 41.- Se debe contar con registros de la distribucin, los cuales deben
consignar informacin suficiente para la recuperacin del producto observado, a nivel
de clientes mayoristas y minoristas.
Artculo 42.- Se debe contar con instrucciones escritas que establezcan que los
productos sujetos a retiro o devoluciones segn corresponda, se almacenen en un
lugar seguro y separado, hasta que se determine su destino final.
( )( )
( )
[( )( )]
[( ) ][( ) ]
( )
PRUEBAS DE VERIFICACIN
Se realizar unas pruebas con algunos productos para verificar las tendencias:
MES x y
oct-11 1 22 -5.50 -1.58 8.71 30.25 2.51
nov-11 2 30 -4.50 6.42 -28.88 20.25 41.17
dic-11 3 33 -3.50 9.42 -32.96 12.25 88.67
ene-12 4 45 -2.50 21.42 -53.54 6.25 458.67
feb-12 5 23 -1.50 -0.58 0.87 2.25 0.34
mar-12 6 19 -0.50 -4.58 2.29 0.25 21.01
abr-12 7 15 0.50 -8.58 -4.29 0.25 73.67
may-12 8 20 1.50 -3.58 -5.38 2.25 12.84
jun-12 9 18 2.50 -5.58 -13.96 6.25 31.17
jul-12 10 18 3.50 -5.58 -19.54 12.25 31.17
ago-12 11 21 4.50 -2.58 -11.63 20.25 6.67
sep-12 12 19 5.50 -4.58 -25.21 30.25 21.01
TOTAL -183.50 143.00 788.92
= 6.50
= 23.58
a= 31.924
b= -1.2832
0.2985
0.546
data REAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12
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ECUACIN DE PRONOSTICO
proyect 2012
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