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Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS RJ

Teoria e Questes comentadas


Prof. Arthur Macedo - Aula 04
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Aula 04
Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS
RJ
Professor: Arthur Macedo
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Teoria e Questes comentadas
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Aula 04 Modelos Organizacionais. Eficincia, Eficcia e Efetividade

Assunto Pgina
1- Introduo: Estrutura das Organizaes 03
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

2- Modelos Organizacionais 06
3- Eficincia, Eficcia e Efetividade 13
4- Questes comentadas 16
5- Lista de exerccios 24
6- Gabarito 28

Ol, futuros auditores e auditoras!


Vamos para a nossa Aula 04 do curso de Administrao Geral e
Pblica para o ICMS-RJ. Na primeira parte da aula, vamos estudar os
modelos organizacionais, ou seja, a forma como as empresas se organizam
internamente, seus departamentos e as relaes entre eles. Logo aps,
estudaremos trs importantes conceitos do nosso programa: eficincia,
eficcia e efetividade.
No percam o foco, mantenham a ateno, potencializem a vontade de
estudar. Se vocs no entenderem algum assunto, faam uma segunda leitura
mais apurada e resolvam questes sobre o tema.
Estou disposio de vocs! Qualquer dvida, entrem em contato. Essa
caminhada no s sua, nossa!

Esto prontos? Simbora!!!


Abraos,
Arthur Macedo

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1- INTRODUO: ESTRUTURA DAS ORGANIZAES

1.1. Conceitos / Histrico


As organizaes precisam distribuir seus departamentos, definir as
relaes hierrquicas e as subordinaes, o grau de responsabilidade dos
departamentos, etc. Uma atividade de tamanha importncia no pode ser
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realizada de maneira emprica. E mais: tudo comea pela estratgia


definida pela empresa.
A estrutura organizacional da empresa algo muito particular a ela.
No existe modelo ideal. Tudo vai depender da sua realidade, do grau de
interao dos ambientes interno e externo, do produto/servio que se realiza,
das caractersticas regionais, etc., s para citar pouqussimos atores influentes
neste processo.
Segundo Djalma (2002), "organizao da empresa a ordenao e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos". Segundo Stoner (1992), estrutura organizacional "
a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas
e coordenadas".
A departamentalizao ganhou fora na Teoria Clssica, (recordando:
Fayol, nfase na estrutura da organizao). Com a evoluo das teorias
administrativas, pensamento global e a tecnologia, as estruturas das
organizaes precisaram ser moldadas e adaptadas aos novos tempos
e novas relaes de mercado. Com isso, vrios modelos foram surgindo. o
que vamos estudar a partir de agora.

...do grau de interao dos ambientes

...do produto/servio que se oferece


A estrutura das
organizaes
depende... ...das caractersticas regionais

...do porte da organizao

1.2. Elementos
Como dissemos acima, no se projeta de maneira emprica a estrutura
de uma organizao. Os administradores devem levar em considerao
algumas variveis internas estratgicas e norteadoras. o que
chamamos de "elementos das estruturas organizacionais".
Segundo a teoria dominante, so seis os elementos-chave da
estrutura organizacional que devem ser considerados pelos administradores.
Vamos aprender quais so no esquema a seguir.

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Linha de autoridade, a partir do topo, passando


Elementos da Estrutura Cadeia de Comando pelos nveis da organizao.

Nmero de pessoas que um gestor pode dirigir, de


Amplitude de Controle forma eficaz e eficiente.

Departamentalizao Como as tarefas so agrupadas na organizao.


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Especializao do
O grau de diviso das atividades em tarefas.
Trabalho

Centralizao e Tomada de deciso em um ponto nico ou disperso


Descentralizao por toda a organizao.

O grau de padronizao e normatizao das


Formalizao atividades dentro da organizao.

(FCC - Analista Judicirio - TRT 8 - 2010) Ao definir a


estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem
considerar seis elementos bsicos:
a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes;
custos e nmero de nveis de comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia;
distribuio das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio;
concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de
controle; diviso de poder e distribuio geogrfica.
Resoluo: Questo "chatinha", pois se o candidato no tiver estudado
com ateno os conceitos apresentados acima, vai partir pro chute. O jeito
ler muito, revisar e exercitar. A resposta da questo est na alternativa D,
que descreve exatamente os seis elementos bsicos das estruturas
organizacionais. Fiquem atentos, aprendam esses conceitos que grande a
probabilidade de aparecer uma questo como essa na sua prova.

1.3. Modelo mecanicista x Modelo orgnico


Antes de entrar no estudo de alguns tipos clssicos de modelos
organizacionais, vamos estudar uma diviso clssica doutrinria, que junta os
tipos de modelos organizacionais em dois grupos: o modelo mecanicista e o
modelo orgnico.

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O MODELO MECANICISTA aquele cuja estrutura bem rgida, com


alta especializao do trabalho, papis determinados e tarefas bem
definidas, hierarquia reforada e decises super centralizadas. Possui
controles burocrticos, estruturas comumente verticais, com vrios nveis
hierrquicos.
J o MODELO ORGNICO comunga o oposto: equipes
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multifuncionais com deciso descentralizada, autonomia, estrutura


flexvel, mecanismos de integrao departamental, estruturas comumente
horizontais, comunicao informal, menos controles e nenhuma burocracia.
Vale ressaltar o seguinte: assim como muitas definies tericas no
curso do estudo da administrao, as organizaes no precisam ser
obrigatoriamente mecanicistas ou orgnicas. Estes dois modelos so os
extremos. So referncias para que possamos entender a diferena entre
ambos. As organizaes, na maioria dos casos, adotam um modelo
hbrido, que vai depender, como j falamos, dos fatores internos, externos,
do produto oferecido, etc. Vamos ver um quadro-resumo comparativo
elaborado por Sobral e Peci (2010):

Mecanicista Orgnico
Tarefas bem definidas e elevada Reduzida especializao do
especializao; trabalho com redefinio contnua
Hierarquia clara de controle e de tarefas;
coordenao - burocracia; Sistema estratificado de acordo
Prevalece hierarquia nas relaes com o nvel de conhecimento
internas; especializado - tecnocracia;
Estruturas verticais, com muitos Os laos internos so fluidos e em
nveis hierrquicos; permanente mudana;
Departamentalizao Funcional; Estruturas horizontais e achatadas
Comunicao vertical e formal; Equipes de trabalho
Decises centralizadas na cpula; multifuncionais;
Elevada formalizao, com muitas Comunicao informal;
regras; Decises descentralizadas para a
Os membros devem lealdade base;
organizao e obedincia aos Reduzida formalizao, com poucas
superiores; regras;
No incentiva a inovao; Os membros indentificam-se e esto
Adequada para ambientes estveis comprometidos com a organizao
e seguros Incentiva a inovao;
Apropriada para ambientes
instveis e incertos

(FCC - Analista Judicirio - TRF 5 - 2013) A Teoria da


Contingncia considera as caractersticas do ambiente que determinam o
projeto da estrutura de uma organizao e os sistemas de controle. As
organizaes em ambientes mutantes escolhem uma estrutura:
a) mecanicista.
b) orgnica.

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c) tecnolgica.
d) comportamental.
e) funcional.
Resoluo: Quando estudamos a evoluo das teorias da
administrao, vimos que a Teoria da Contingncia trouxe a noo de que o
ambiente influencia diretamente na escolha das estratgias e da estrutura das
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organizaes. Como tambm sabemos, as variveis do ambiente externo


tendem a ser no-controlveis, ou at de difcil mensurao.
Portanto, qual seria o modelo mais adequado para um ambiente em
constante mutao? Isso mesmo, o modelo orgnico. Portanto, resposta
letra B.

2- MODELOS ORGANIZACIONAIS

Vamos comear agora o estudo mais detalhado de alguns modelos


organizacionais mais importantes (os que so mais cobrados nas provas). A
ordem de apresentao dos modelos segue apenas um facilitador didtico,
sem nenhuma pretenso evolutiva dos modelos. Alguns (poucos) modelos,
com baixssima presena nas provas, deixaremos para estud-los nas
questes comentadas.
A cada modelo, iremos apresentar um exemplo de um organograma
(apenas ilustrativo) e um quadro com vantagens e desvantagens. Para os
modelos com maior incidncia de questes, resolveremos uma questo ao
trmino de cada subitem. Ao final apresentaremos um quadro-resumo com os
modelos aqui explanados. Vamos l!

2.1. Linear
A estrutura LINEAR comum em empresas pequenas, com pouca
especializao e trabalho menos complexos. Reflete o incio do estudo da
administrao, com os modelos clssicos, por ser rgida na unidade de
comando, com total autoridade do chefe e decises centralizadas.
O exemplo que vamos ver de uma organizao militar, com apenas
uma linha de subordinao e centralizao das decises.

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Linear Comandante

VANTAGENS:
Autoridade nica Departamento
Departamento Departamento
Simples e econmica de
de Material de Intendncia
Administrao
Facilita a disciplina

DESVANTAGENS:
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Diviso de Diviso de Diviso de


Tendncia burocratizante Sade Transportes Pagamento
Sobrecarrega direo e
chefias
No favorece esprito de Diviso de Diviso de Diviso de
cooperao e equipe Adestramento Material Blico Obteno

(FCC - Analista Judicirio - TRT 6 - 2012) Na estrutura


organizacional de tipo linear:
a) a autoridade baseada na especializao e no conhecimento, e no na
hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade.
c) os rgos de linha esto diretamente relacionados com os objetivos vitais
da empresa.
d) a hierarquia flexvel e mutvel, capaz de se adaptar rapidamente s
necessidades de cada projeto.
e) combinam-se a departamentalizao funcional e por projeto, sacrificando o
princpio da unidade de comando.
Resoluo: Vamos analisar cada alternativa para chegar a nossa
resposta. A alternativa A est incorreta, pois est tratando do modelo
funcional. A alternativa B a nossa resposta: unicidade de autoridade,
centralizao das decises.
A alternativa C est incorreta, pois est tratando do modelo linear-staff.
J alternativa D est tambm incorreta, tratando do modelo por projetos. Por
fim, alternativa E est incorreta tambm, pois fala da estrutura matricial.
No vou entrar em detalhes sobre as demais estruturas ainda no
citadas na nossa aula, pois vamos aprender uma por uma em logo em
seguida.

2.2. Linear Staff


No modelo LINEAR STAFF, as unidades diretivas "de linha" contam
com uma unidade especial de assessoramento. A unidade de

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staff/assessoramento deve ter relativa independncia na sua funo, e deve


servir de apoio, com tarefas recomendatrias especficas. As unidades
diretivas de linha devem ouvir as recomendaes do staff, com direito de no
aceit-las.

Linear Staff
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VANTAGENS:
Agrega conhecimento novo e Comandante
especializado
Possibilita a concetrao de Assessoria
problemas especficos no Jurdica
staff
Facilita utilizao de
especialistas
Departamento
Departamento Departamento
de
DESVANTAGENS: de Material de Intendncia
Administrao
Os membros dos rgos staff
no aceitam com facilidade
as limitaes dos cargos que
lhe so pertinentes e tendem Diviso de Diviso de Diviso de
a exercer atividades prprias Sade Transportes Pagamento
dos rgos de linha

(FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) O tipo de


organizao linha staff o resultado da combinao dos tipos de
organizao
a) formal e ocasional.
b) linear e funcional.
c) clssica e neoclssica.
d) autoritria e paternalista.
e) multiprofissional e de governana corporativa.
Resoluo: Coloquei essa questo para mostrar um posicionamento
recorrente de nossa banca, o qual considero um pouco "forado". Segundo a
FCC, o modelo linear-staff seria uma juno dos modelos linear e funcional
(portanto, resposta letra B). Porm, eu adicionaria no enunciado algumas
palavras.
O modelo linear-staff tem na sua essncia o modelo linear "puro", com
algumas caractersticas do modelo funcional, qual seja sua principal: a
especializao na funo de assessoramento. Portanto, no que a questo
esteja errada, mas poderia ter um enunciado um pouco mais detalhado.
2.3. Funcional
No modelo FUNCIONAL, cada funo possui uma chefia, de modo
que os empregados exeram mais de uma funo, ficando sob o comando de

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mais de um chefe. orientado para organizaes de alta especializao,


com objetivos de longo prazo. Facilita o trabalho em equipe e a interao
entre os grupos formais e informais. O problema a dificuldade de se
relacionar com vrios chefes, causando conflitos interfuncionais.

Funcional
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VANTAGENS:
Promove o Diretoria
aperfeioamento
Agrupa especialistas
Compartilha recursos
especializados entre
diversos produtos Supervisor de Supervisor de Supervisor de
Qualidade Produo Reparo

DESVANTAGENS:
Muitas chefias,
causando confuso
Baixo grau de inovao
Viso restrita das metas
organizacionais Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

(FCC - Consultor Legislativo - Cmara Municipal/SP -


2014) Tem por vantagens garantir plena utilizao das habilidades tcnicas
das pessoas e permitir economia de escala pela utilizao integrada de
pessoas e produo. Trata-se da departamentalizao por:
a) servios.
b) produtos.
c) clientes.
d) fases do processo.
e) funes.
Resoluo: Quando o enunciado fala em garantir plena utilizao das
habilidades tcnicas, estamos falando de aperfeioamento da funo, alta
especializao do trabalho. Tambm cita o enunciado os termos utilizao
integrada de pessoas e produo. Vamos para a resposta, ento. O modelo
que preenche essas caractersticas o modelo funcional (ou
departamentalizao por funes, como trouxe a questo). Letra E.

2.4. por Projetos


Continuando com nossos modelos, vamos ver agora a estrutura por
PROJETOS. Na organizao por projetos, os recursos necessrios para levar

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ao objetivo de cada projeto so separados, formando-se unidades


independentes, cada uma dirigida por um gerente ad-hoc (designado para
uma finalidade especfica). A este gerente conferida plena autoridade sobre
o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou
adquiridos fora da organizao.
Ou seja, so formadas pequenas estruturas intersetoriais dentro
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da organizao, de cunho temporrio e focado no objetivo daquele projeto


especfico.

Diretoria
por Projetos

VANTAGENS:
Unidade de objetivos Gerente do Gerente do Gerente do
Projeto A Projeto B Projeto C
Unidade de comando
Cria forte esprito de
equipe

Profissional A1 Profissional B1 Profissional C1


DESVANTAGENS:
Recursos so utilizados
ineficientemente
Pode afetar a permanncia do
profissional no emprego aps Profissional A2 Profissional B2 Profissional C2
o trmino do projeto

2.5. de Colegiados
O modelo organizacional de COLEGIADOS pode ocorrer de maneira
temporria ou permanente nas organizaes. Os colegiados (ou comits)
so grupos de pessoas que so formados para resolver algum problema ou
deliberar sobre algum assunto importante. Os comits podem ou no
fazer parte da estrutura fixa da empresa. Tambm podem ser executivos ou
consultivos.

de Colegiados

VANTAGENS:
Profissional
1
Profissional
Solues mais fortes 2
Reduo dos conflitos
decorrentes das decises
tomadas Profissional
Cria forte esprito de 3
equipe

DESVANTAGENS:
Custos mais elevados
Decises mais demoradas
Fraciona responsabilidades Decises

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2.6. Matricial
A estrutura MATRICIAL uma das mais cobradas nas provas de nossa
banca, e por isso devemos ter um pouco mais de ateno. uma estrutura
considerada multidimensional, que busca maximizar as virtudes e
minimizar os defeitos. Para isso, combina uma estrutura clssica
vertical funcional, e sobreposta a ela uma estrutura horizontal de
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projetos.
As unidades de trabalho so os projetos, e o os rgos funcionam como
se fossem prestadores de servio para os projetos. Sua maior virtude um
alto grau de especializao na busca pelos objetivos. No entanto, seu
defeito que pode gerar srios conflitos entre a hierarquia de linha e os
projetos horizontais temporrios.

Matricial
VANTAGENS:
Orientada para resultados
Facilita cooperao Diretoria
interdiscplinar entre
departamentos
Efetiva para conseguir
resultados em projetos Produo Contabilidade Qualidade
complexos

DESVANTAGENS:
Profissional Profissional Profissional Projeto A
Duplicidade de comando: P1 C1 Q1
conflito linha/projeto
Perda excessiva de tempo em
reunies para discutir Profissional Profissional Profissional
problemas e solucionar Projeto B
P2 C2 Q2
conflitos
Dificuldade de apurar
responsveis por problemas

(FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2007) Uma estrutura


de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de
trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denomina-se estrutura organizacional
a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geogrfica.

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Resoluo: Quando a questo falar de alguma estrutura que une, em


uma mesma organizao, o modelo funcional e o modelo por projetos, no
tenha dvida alguma: a questo est falando do modelo matricial. S este
modelo possui essa peculiar caracterstica. Ficou fcil. Gabarito letra B.

2.7. Virtual ou em Rede


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Para fechar, vamos estudar o modelo organizacional VIRTUAL ou EM


REDE. Devido ao fato das relaes empresarias terem tomado propores
mundiais, algumas organizaes passaram a adotar modelos em rede,
formando uma espcie de teia de relacionamento de empresas prestadoras
de servio. Mantm a estrutura direcional principal e "terceiriza" as atividades-
meio, em qualquer lugar do planeta, onde for mais rentvel.
A flexibilidade que existe nesse modelo o fator que o diferencia dos
demais. Tambm vale ressaltar o uso massivo da tecnologia da
informao como ferramenta responsvel por conectar toda a rede e diminuir
os impactos gerados pela baixa integrao direta entre os colaboradores.

Virtual / Em Rede
Representantes
de venda
VANTAGENS: comissionados
Elevada capacidade de
adaptao s mudanas
Flexibilidade
Eficcia e eficincia nos
resultados conjutos Fbricas Grupo Agncia de
na China Executivo Propaganda
DESVANTAGENS:
Papis, objetivos e
responsabilidades no so
claros
Baixo grau de integrao Empresa de P&D
entre funcionrios interdependente

2.8. RESUMO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS APRESENTADOS

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Uma nica linha de subordinao.


Linear Cada unidade de trabalho executa
tarefas especficas e bem definidas

Unidades de direo contam com um


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rgo ou pessoa na funo de staff,


Linear Staff para apoio, assessoria e
recomendaes

Uma chefia para cada funo, de


modo que os subalternos exeram mais
Funcional de uma funo, ficando sob mando de
mais de um chefe

Os recursos necessrios para levar ao


Modelos objetivo dos projeto so separados,
por Projetos
Organizacionais formando-se unidades independentes,
cada uma dirigida por um gerente

Grupos so criados para resolver


determinados problemas e tomar
de Colegiados decises. Podem ser permanentes ou
ad-hoc (finalidade especfica).

Combina a estrutura funcional e a


de projetos. As unidades de trabalho
Matricial so os projetos e os orgos funcionais
servem como prestadores de servios.

Mantm as atividades principais,


em Rede nas quais tem maior competncia, e
/Virtual terceiriza outras funes para
especialistas ou organizaes externas.

3- EFICINCIA / EFICCIA / EFETIVIDADE

A partir de agora, vamos estudar trs conceitos bem importantes para a


nossa caminhada: eficincia, eficcia e efetividade. Os trs "E's" mais
famosos da administrao. Estes trs termos fazem parte do estudo de vrias
disciplinas.
So palavras que causam certa confuso, por conta da semelhana na
escrita delas, e essa confuso que as bancas exploram com bastante
frequncia. No entanto, uma leitura apurada e atenta vai tirar qualquer dvida
que ainda possa existir. Vamos ver cada um dos conceitos, e ao final,
resolveremos uma questo para revisar o tema.

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3.1. Eficincia
O primeiro conceito o de eficincia. Ser eficiente significa fazer bem
feito, com o melhor uso dos materiais, administrar os recursos da melhor
maneira. Possui nfase nos meios, ou seja, preocupa-se no modo de
realizao das tarefas, buscando sempre a melhor maneira de fazer.
O conceito de eficincia possui um cunho quantitativo: pode haver
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mais ou menos eficincia para atingir um resultado esperado.

Eficincia

nfase nos Administrar os


Fazer bem feito Cunho quantitativo
meios/processo recursos e os custos

3.2. Eficcia
A eficcia preocupa-se com o atingimento propriamente dito dos
objetivos. Significa otimizar as tarefas com foco nos resultados. Possui
nfase nos fins, no produto ou servio oferecido pela organizao. O
conceito de eficcia possui um cunho qualitativo: ou h eficcia, ou no h.
Ou se atinge o objetivo de acordo com o pretendido, ou no se atinge.

Eficcia

Preocupa-se em
nfase no resultado Foco nos
atingir os Cunho qualitativo
final resultados
objetivos

3.3. Efetividade
A efetividade um termo que vem sendo usado de maneira
costumeira nos tempos atuais. Indica o atingimento dos objetivos sob a
perspectiva do cliente final. Ou seja, uma espcie de grau de satisfao
dos clientes, que comparam o produto oferecido com o anteriormente
esperado/desejado por eles.
O conceito de efetividade tem um cunho "sensitivo", ou seja, no h
frmula matemtica para ser efetivo, pois depende de uma varivel que,
apensar de mensurvel, no se controla: a percepo do cliente.

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Efetividade

nfase na
Grau de satisfao Reflete o impacto
percepco do Cunho "sensitivo"
dos clientes gerado pelas aes
cliente final
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(ESAF - Auditor-Fiscal - Receita Federal - 2000)


Segundo Drucker, eficcia "fazer as coisas certas" enquanto eficincia
"fazer certo as coisas". Da conjugao de determinados graus de eficcia e
eficincia, qual a denominao dada ao conceito que propicia a satisfao do
cliente e, consequentemente, a garantia de permanncia no mercado?
a) Efabulao
b) Efluxo
c) Efetuao
d) Efluncia
e) Efetividade
Resoluo: Questo que traz no seu enunciado duas definies curtas
e muito esclarecedoras do autor Peter Drucker. Segundo ele, eficcia fazer
as coisas certas, e eficincia fazer certo as coisas. Perfeito. A questo
continua e solicita o nome do conceito que propicia satisfao ao cliente.
Matamos a questo: efetividade. E o gabarito a letra E.

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4- QUESTES COMENTADAS

01. (FCC - Analista - SERGAS - 2013) Estrutura Organizacional :


a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

atribuies a ela conferido.


c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas,
organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os
trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a
tomada de decises.
Resoluo: Vamos comear com uma questo cujo o enunciado pede a
definio de estrutura organizacional, um dos temas de nossa aula. Mais uma
vez, a FCC coloca, nas suas questes, definies de autores renomados do
estudo da administrao. E esse autor ns estudamos no comeo da aula. A
resposta da questo est na letra B, com a definio de Stoner (1992) para
estrutura organizacional: a forma pela qual as atividades so divididas,
organizadas e coordenadas.
Quanto s demais alternativas, a letra A est errada, pois traz o
conceito de funo. A alternativa B tambm no responde o solicitado, pois
traz a definio para cargo. A alternativa D est incorreta, pois traz outro
conceito, o de hierarquia. E, por fim, a alternativa E est errada, trazendo o
conceito de poltica organizacional. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA
C.

02. (FCC - Analista - SERGAS - 2013) Considere as informaes abaixo.

Tipos de Estrutura
Caractersticas de Estruturas
Organizacional

1. busca a combinao dos outros dois tipos de


I. Funcional
estrutura.

2. diviso de reas, dentro da empresa, por


II. Matricial
especializao.

3. as reas de atividades e o pessoal recebem


III. por Projetos
atribuies temporrias.

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A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :


a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
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e) I-2, II-3 e III-1.


Resoluo: Fazendo a conexo entre as colunas. Falou em modelo
funcional, pensamos em diviso por alta especializao. Falou em
modelo matricial, sabemos que a combinao de dois tipos (funcional
+ projetos). Fechando, falou em modelo por projetos, pensamos em
objetivos temporrios e bem definidos. Matamos a questo, basta
associar agora as colunas I-2, II-1 e III-3. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA A.

03. (FCC - Analista Judicirio - TRT 16 - 2014) Sobre as estruturas


organizacionais formais considere:
I. A criaco de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra
tendencia de perda de inovaco na gesto publica.
II. Um dos tipos de departamentalizaco o funcional, pois permite otimizar
recursos e aumentar a especialidade.
III. A representaco grafica da estrutura organizacional feita pelo
fluxograma, que reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a
um aumento da amplitude de controle das chefias.
Esta correto o que se afirma APENAS em:
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
Resoluo: Questo boa, para ler com calma e responder sem pestanejar.
Vamos analisar cada uma das quatro assertivas. A assertiva I est incorreta,
pois a criao de uma estrutura linear-staff representa, sim, uma certa
inovao na estrutura das entidades pblicas, que (em alguns casos) ainda
possuem um estigma burocrtico e hierarquizado.

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A assertiva II est correta. Modelo funcional representa a diviso por


especialidade, definindo bem as funes exercidas na organizao. J a
assertiva III est incorreta, pois a representao grfica da estrutura
organizacional o organograma.
Por fim, a alternativa IV est correta, pois o achatamento da
estrutura, numa tendncia a horizontalizar o modelo, faz com que os chefes
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possuam maior controle sobre os seus subordinados, estando mais prximos a


eles. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA D.

04. (FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) Alm de violar o princpio da


unidade de comando, a adoo de uma estrutura matricial possui, ainda, como
desvantagem:
a) apresentar uma relativa inconsistncia na maneira pela qual as polticas e
procedimentos internos so cumpridos.
b) reter os funcionrios em um projeto por tempo maior que o necessrio.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos
com gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivao em
relao ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas
superiores.
Resoluo: Estrutura matricial um dos modelos que mais costumam cair
nas provas. Por isso, ateno nela! O enunciado citou uma desvantagem do
modelo matricial: violao da unidade de comando (j que o subordinado
responde a mais de um chefe) e pediu mais uma desvantagem nas
alternativas. E essa desvantagem encontra-se na alternativa C.
De fato, preciso uma habilidade maior dos responsveis pelos
projetos lidarem com os responsveis de linha, ou seja, os gerentes
funcionais. Portanto, preciso que haja essa maturidade, e a falta dela faz
com que este fato seja uma desvantagem para o modelo matricial. GABARITO
DA QUESTO: ALTERNATIVA C.

05. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A organizao hologrfica aquela


onde so criados:
I. macroprocessos matriciais interligados aos processos das unidades
organizacionais.
II. processos nos quais cada parte representa o todo.
III. macroprocessos interligados s atividades de forma vertical.
IV. atividades horizontalizadas interligadas aos processos verticais.

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V. processos e macroprocessos interligados entre si.


correto o que consta APENAS em:
a) I.
b) I e V.
c) II.
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d) III e IV.
e) IV e V.
Resoluo: Nesta questo e na prxima, vamos tratar de dois novos modelos
organizacionais. Como disse no comeo da aula, deixamos para estudar agora
por se tratar de temas que no esto sendo cobrados ultimamente. Porm,
considero arriscado deix-los de lado.
O modelo citado na questo, o HOLOGRFICO, possui uma
caracterstica principal (e que vai responder nossa questo de primeira):
colocar o todo em cada parte. Ou seja, um departamento reflete a
organizao por completo. o contrrio da especializao. Portanto,
observando as assertivas, somente a II est correta e representa o modelo
hologrfico. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA C.

06. (FCC - Analista - BACEN - 2006) Organizaes com estruturas


caracterizadas pela formao em equipes, descentralizadas, diferenciadas por
objetivos e integradas por comunicaes intensivas, so:
a) tticas.
b) matriciais.
c) departamentalizadas.
d) atomizadas.
e) estratgicas.
Resoluo: Mais um modelo novo, que vamos estudar nessa questo, pelos
motivos expostos na resoluo da questo anterior. O modelo ATOMIZADO
caracteriza-se por adotar uma estrutura super descentralizada, dotada de
unidades autnomas de trabalho.
As equipes se caracterizam por dotarem de uma especializao e,
como j frisei, autonomia, buscando uma integrao intensiva atravs das
diversas formas que a tecnologia da informao proporciona. GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA D.

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07. (FCC - Especialista em Polticas Pblicas - SEPLA DR SP - 2009)


A estrutura de uma organizao resulta de um processo de definio da
departamentalizao e dos nveis hierrquicos, de especificao de atividades,
grau de formalizao e centralizao da autoridade, e da criao de um
sistema de comunicao. Dentre os diversos tipos de estruturas destacam-se
a estrutura funcional, a estrutura matricial e a estrutura em rede ou modular.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

correto afirmar que:


a) a estrutura funcional a mais utilizada quando as atividades so mais
dinmicas e o ambiente em constante mudana.
b) na estrutura em rede ou modular, a empresa mantm uma estrutura com
as atividades principais, nas quais tem maior competncia, e terceiriza outras
funes para especialistas ou organizaes externas.
c) na estrutura funcional, a departamentalizao pode ocorrer somente por
funo, detendo esta todos os conhecimentos e recursos necessrios sua
atuao.
d) na estrutura matricial, a departamentalizao pode ocorrer por critrios
geogrficos, por processos, por clientes e por produtos, detendo cada um
deles os conhecimentos e os recursos necessrios sua atuao.
e) a estrutura matricial mais adequada para atividades repetitivas e
ambientes estveis.
Resoluo: Questo bem completa, que traz em seu enunciado uma definio
para estrutura organizacional, e cita os modelos funcional, matricial e em
rede ou modular (nomenclatura tambm adotada). Vamos analisar cada
alternativa e descobrir a nossa resposta.
A alternativa A est errada, pois a estrutura funcional indicada para
ambientes estabilizados, com pouca mudana. A alternativa B est correta,
e define bem a estrutura em rede, virtual ou modular: estrutura enxuta com
as atividades principais e terceiriza outras atividades para especialistas ou
outras organizaes.
J a alternativa C est incorreta, pois cada departamento detm o
conhecimento especfico, e no todos os conhecimentos e recursos. A
alternativa D est incorreta tambm, pois a estrutura matricial possui, na
mesma estrutura, a somatria do modelo funcional e por projetos. Por fim, a
alternativa E est incorreta, pois a estrutura adequada para atividades
repetitivas e ambientes estveis a funcional. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA B.

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08. (FCC - Analista Judicirio - TRT 8 - 2010) O modelo abaixo representa


a estrutura de uma organizao:
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
Resoluo: Vimos um exemplo bem parecido com esta questo da FCC. E
este o modelo EM REDE ou VIRTUAL. A empresa concentra no grupo
executivo as atividades principais e terceiriza as demais (neste caso, vendas,
propaganda, consultoria de produtos e outras fbricas). GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA C.

09. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) O tipo de estrutura


organizacional mais adequado para lidar com situaes de maior complexidade
nos ambientes externos e internos a:
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) funcional.
e) linear.
Resoluo: Para fechar nossa bateria de questes sobre estrutura
organizacional, essa questo mais um lembrete: modelo matricial cai, e cai
muito! O enunciado pede o tipo de estrutura que mais adequado a
ambientes complexos, mutveis, instveis, cooperao interdisciplinar. Tem
nem o que pensar: MATRICIAL. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA A.

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10. (FCC - Biblioteconomista - TCE-PI - 2014) A eficcia:


I. coloca a nfase nos resultados.
II. busca otimizar o uso de recursos.
III. refere-se ao processo.
IV. almeja obter resultados.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Est correto o que consta APENAS em:


a) I e IV.
b) I, II e III.
c) II e III.
d) III e IV.
e) I e II.
Resoluo: Vamos fazer trs questezinhas sobre eficincia, eficcia e
efetividade. Quando cobra esse tema de maneira isolada em alguma questo,
a FCC no pega pesado. Porm, "os trs E's" podero ser cobrados num
contexto maior, somado a outros contedos (inclusive fora da prova de
administrao). Fiquem atentos.
O enunciado da questo quer saber sobre eficcia. J sabemos o que
significa: preocupar-se com o resultado, cumprir com o objetivo. Analisando
as assertivas: a assertiva I est correta. A assertiva II e III esto incorretas
(falam de eficincia). Por fim, a assertiva IV est corretssima. Chegamos
resposta. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA A.

11. (FCC - Analista Judicirio - TRT 4 - 2006) o alcance das metas e


objetivos determinados e a correta determinao destes objetivos.
A definio acima refere-se ao conceito de:
a) eficincia operacional.
b) qualidade em servios.
c) eficcia organizacional.
d) custo-benefcio.
e) excelncia empresarial.
Resoluo: O enunciado traz uma definio e quer saber o que significa.
Vamos analisar apenas um trecho do enunciado: "alcance das metas e
objetivos". Preciso nem ler mais nada: eficcia! GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA C.

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12. (FCC - Tcnico Judicirio - TRT 6 - 2012) Eficincia diz respeito:


a) maneira maximizada de obter resultados.
b) capacidade de fazer as coisas certas.
c) ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada.
d) aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

e) ao mtodo e ao modo de fazer as coisas direito.


Resoluo: A questo est pedindo uma definio para eficincia, que
significa fazer bem feito, com nfase no processo, administrar os
recursos da melhor maneira, preocupar-se com custos.
A melhor alternativa para responder nossa questo (ainda que pudesse
estar mais completa) a alternativa E. As demais apresentam incorrees e
no dizem respeito ao tema solicitado no enunciado. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA E.

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5- LISTA DE EXERCCIOS

01. (FCC - Analista - SERGAS - 2013) Estrutura Organizacional :


a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

atribuies a ela conferido.


c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas,
organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os
trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a
tomada de decises.

02. (FCC - Analista - SERGAS - 2013) Considere as informaes abaixo.


Tipos de Estrutura
Caractersticas de Estruturas
Organizacional

1. busca a combinao dos outros dois tipos de


I. Funcional
estrutura.

2. diviso de reas, dentro da empresa, por


II. Matricial
especializao.

3. as reas de atividades e o pessoal recebem


III. por Projetos
atribui-es temporrias.

A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :


a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.

03. (FCC - Analista Judicirio - TRT 16 - 2014) Sobre as estruturas


organizacionais formais considere:
I. A criaco de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra
tendencia de perda de inovaco na gesto publica.

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II. Um dos tipos de departamentalizaco o funcional, pois permite otimizar


recursos e aumentar a especialidade.
III. A representaco grafica da estrutura organizacional feita pelo
fluxograma, que reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a
um aumento da amplitude de controle das chefias.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Esta correto o que se afirma APENAS em:


a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.

04. (FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) Alm de violar o princpio da


unidade de comando, a adoo de uma estrutura matricial possui, ainda, como
desvantagem:
a) apresentar uma relativa inconsistncia na maneira pela qual as polticas e
procedimentos internos so cumpridos.
b) reter os funcionrios em um projeto por tempo maior que o necessrio.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos
com gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivao em
relao ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas
superiores.

05. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A organizao hologrfica aquela


onde so criados:
I. macroprocessos matriciais interligados aos processos das unidades
organizacionais.
II. processos nos quais cada parte representa o todo.
III. macroprocessos interligados s atividades de forma vertical.
IV. atividades horizontalizadas interligadas aos processos verticais.
V. processos e macroprocessos interligados entre si.
correto o que consta APENAS em:
a) I.

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b) I e V.
c) II.
d) III e IV.
e) IV e V.
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06. (FCC - Analista - BACEN - 2006) Organizaes com estruturas


caracterizadas pela formao em equipes, descentralizadas, diferenciadas por
objetivos e integradas por comunicaes intensivas, so:
a) tticas.
b) matriciais.
c) departamentalizadas.
d) atomizadas.
e) estratgicas.

07. (FCC - Especialista em Polticas Pblicas - SEPLA DR SP - 2009)


A estrutura de uma organizao resulta de um processo de definio da
departamentalizao e dos nveis hierrquicos, de especificao de atividades,
grau de formalizao e centralizao da autoridade, e da criao de um
sistema de comunicao. Dentre os diversos tipos de estruturas destacam-se
a estrutura funcional, a estrutura matricial e a estrutura em rede ou modular.
correto afirmar que:
a) a estrutura funcional a mais utilizada quando as atividades so mais
dinmicas e o ambiente em constante mudana.
b) na estrutura em rede ou modular, a empresa mantm uma estrutura com
as atividades principais, nas quais tem maior competncia, e terceiriza outras
funes para especialistas ou organizaes externas.
c) na estrutura funcional, a departamentalizao pode ocorrer somente por
funo, detendo esta todos os conhecimentos e recursos necessrios sua
atuao.
d) na estrutura matricial, a departamentalizao pode ocorrer por critrios
geogrficos, por processos, por clientes e por produtos, detendo cada um
deles os conhecimentos e os recursos necessrios sua atuao.
e) a estrutura matricial mais adequada para atividades repetitivas e
ambientes estveis.

08. (FCC - Analista Judicirio - TRT 8 - 2010) O modelo abaixo representa


a estrutura de uma organizao:

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Teoria e Questes comentadas
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Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.

08. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) O tipo de estrutura


organizacional mais adequado para lidar com situaes de maior complexidade
nos ambientes externos e internos a:
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) funcional.
e) linear.

10. (FCC - Biblioteconomista - TCE-PI - 2014) A eficcia:


I. coloca a nfase nos resultados.
II. busca otimizar o uso de recursos.
III. refere-se ao processo.
IV. almeja obter resultados.
Est correto o que consta APENAS em:
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) II e III.
d) III e IV.

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e) I e II.

11. (FCC - Analista Judicirio - TRT 4 - 2006) o alcance das metas e


objetivos determinados e a correta determinao destes objetivos.
A definio acima refere-se ao conceito de:
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

a) eficincia operacional.
b) qualidade em servios.
c) eficcia organizacional.
d) custo-benefcio.
e) excelncia empresarial.

12. (FCC - Tcnico Judicirio - TRT 6 - 2012) Eficincia diz respeito:


a) maneira maximizada de obter resultados.
b) capacidade de fazer as coisas certas.
c) ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada.
d) aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
e) ao mtodo e ao modo de fazer as coisas direito.

6- GABARITO

1 C 07 B
2 A 08 C
3 D 09 A
4 C 10 A
5 C 11 C
6 D 12 E

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