Livro Gerdau 100 Anos PDF

CHAMA EMPREENDEDORA
A histria e a cultura do Grupo Gerdau
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CHAMA EMPREENDEDORA
A histria e a cultura do Grupo Gerdau
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O Grupo Gerdau est entre os maiores conglomerados industriais genuinamente brasileiros, com
presena marcante na Amrica Latina, no Canad e nos Estados Unidos.
Sua histria centenria no reflete apenas a excelncia tecnolgica e a competente gesto do
capital, marcas inconfundveis do grupo. Demonstra, antes de tudo, que a construo de uma
grande empresa precisa estar fundamentada em princpios, valores ticos, perseverana, e muita
vontade de empreender.
Esses postulados, permeando todos os nveis hierrquicos da organizao, vm garantindo a
expanso continua dos negcios, a lucratividade e, principalmente, a plena satisfao de todos os
pblicos envolvidos com o grupo, interna e externamente.
A Gerdau uma empresa de controle familiar gerida profissionalmente. Essa conjugao de fatores
permitiu a conservao de um rico aprendizado, acumulado e partilhado em quatro geraes de comando,
nas quais os processos se modernizaram continuamente, graas construo e manuteno de uma
cultura empresarial vigorosa, que atua como fora propulsora do crescimento e da expanso do grupo.
Coerente com seus princpios norteadores, a Gerdau sempre estimulou e participou da criao
de entidades e organismos setoriais de enorme importncia e assumiu, desde cedo, compromissos
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sociais de vanguarda, com o estmulo formao profissional, cultura e s artes plsticas e
preservao ambiental, quando poucas empresas enxergavam a importncia dessa participao.
Ao completar seus primeiros cem anos, a Gerdau continua se renovando, consolidando as
bases multinacionais de um grupo cada vez mais competente e sofisticado, mas mantendo as
sementes ancestrais que originaram e garantiram sua trajetria.
Este livro apresenta uma histria escrita por milhares de mos, durante um sculo de crena no
trabalho, persistncia, esprito empreendedor, respeito ao talento e s qualidades humanas.
Em suas pginas esto registrados os momentos mais importantes da empresa, quando rompeu
paradigmas, consolidou posies, descortinou novos horizontes e se transformou no grupo industrial
e comercial que entra vitorioso no terceiro milnio.
A trajetria do Grupo Gerdau um grande exemplo de que valores ticos consagrados, como
trabalho, perseverana, determinao e respeito s pessoas, desconhecem limites, ampliam fronteiras
e resistem intactos passagem do tempo.
Os editores
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Q uando Joo Gerdau iniciou uma fbrica de pregos em 1901, estava dando incio a uma vitoriosa
trajetria empresarial, posteriormente lapidada por novas geraes da famlia e por todas as pessoas
que fazem parte de nossa histria.
Essa chama empreendedora, que foi a base de todas as nossas realizaes, permanece vivamente
acesa em nossa cultura, estimulando-nos a abraar continuamente novos desafios, com grande
determinao, disciplina, profissionalismo e respeito a slidos princpios ticos.
Estamos convictos de que uma empresa deve trabalhar com valores para ser duradoura e,
como ocorre agora com o nosso grupo, atingir os primeiros cem anos. Esses valores, que envolvem
o respeito s pessoas e o esprito de solidariedade, so semelhantes aos que cada um de ns cultiva
junto famlia.
Tambm estamos convictos de que as pessoas so o maior patrimnio de qualquer organizao.
Mquinas, tecnologia, terrenos, imveis e outros bens materiais podem ser comprados. Formar e
manter uma equipe preparada e continuamente estimulada sempre o desafio mais importante.
No fundo, valores e profissionalismo fazem a diferena nas empresas que prosperam. Nestas,
todas as pessoas envolvidas tm conscincia desses conceitos, acreditam neles e postulam o seu
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contnuo aperfeioamento, criando assim o resultado com o qual qualquer organizao consegue se
perpetuar o do cliente satisfeito.
O Grupo Gerdau est comemorando cem anos de realizaes. Com a publicao deste livro,
queremos dividir nossa histria com todos os que nos apoiaram nessa grande jornada, e agradecer
a confiana sempre depositada por nossos clientes, colaboradores, acionistas, investidores,
fornecedores e comunidades.
Germano Gerdau Johannpeter Klaus Gerdau Johannpeter Jorge Gerdau Johannpeter Frederico Gerdau Johannpeter
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2001
PRMIO EDITORIAL LTDA.
ALAMEDA CAMPINAS, 463/5
01404-902 SO PAULO SP
TEL: 11 289 8133
FAX: 11 287 4181
PREMIO@PREMIOPAR.COM.BR
EDITOR E DIRETOR
MARINO LOBELLO
GERENTE EXECUTIVA
CLIA DE ASSIS
GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
JOO BERNARDES GIL JNIOR
CHAMA EMPREENDEDORA A HISTRIA E A CULTURA DO GRUPO GERDAU
SUPERVISO: COMUNICAAO SOCIAL DO GRUPO GERDAU
COORDENAO E EDIO: CLIA DE ASSIS
PESQUISA HISTRICA: MEMRIA & IDENTIDADE (MARIA ELIZABETH TOTINI, RENATA MAGALHES DE ANDRADE),
CHRISTIAN ORDOQUE E FERNANDA OTT
TEXTO: FRANCISCO M. P. TEIXEIRA
PROJETO GRFICO E EDIO DE ARTE: ANGELA MENDES
PRODUO GRFICA: VITOR VICENTINI
ASSISTNCIA DE ARTE: ANA TREVISAN
ASSISTNCIA EDITORIAL: ROSANGELA KIRST
REVISO DE TEXTOS: ANA MARIA MENDES BARBOSA E SUZETE CASELLATO

1948 A era do ao 1981
14
SIDERRGICA RIOGRANDENSE
38
EXPANSO DE FRONTEIRAS
60
REGIONALIZAO
72
COMERCIAL GERDAU
82
CULTURA EMPRESARIAL
1901 As origens do Grupo Gerdau 1948

106
FBRICA DE PREGOS
118
JOO GERDAU
138
HUGO GERDAU
1981 O crescimento e o desafio da continuidade 2001

154
INTERNAClONALIZAO
170
NO CORAO DA SIDERURGIA BRASILEIRA
184
GESTO PROFISSIONAL
196
COMPETIDOR GLOBAL
212
COMPROMISSO SOCIAL
232
UMA MARCA CENTENRIA
244
CRONOLOGIA
258
DESEMPENHO HISTRICO - GRANDES NMEROS
266
MEMBROS DO CONSELHO E DA DIRETORIA DO GRUPO
GERDAU NOS SEUS PRIMEIROS CEM ANOS
268
FONTES BIBLIOGRFICAS E DE PESQUISA
1948-1981
A E R A D O A O
A Companhia Fbrica de Pregos Pontas de
Paris foi a origem do Grupo Gerdau, que

M uito havia a ser feito quando a nova diretoria assumiu o controle da
Siderrgica Riograndense, em fevereiro de 1948.

ingressou na siderurgia com a Siderrgica
A Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris, pertencente famlia
Riograndense, em 1948.
Gerdau desde o incio do sculo 20, acabara de adquirir o empreendimento.
Nas pginas anteriores, as instalaes da
Gerdau na avenida Farrapos. esquerda, a Era o primeiro passo da entrada dos Gerdau no ramo siderrgico, aps uma
Fbrica de Pregos; direita, a Siderrgica deciso ousada e arriscada, que ampliava os negcios de fabricao de pregos
Riograndense, em imagem dos anos 1960. para um ramo novo e ainda pouco conhecido.
Instalada h quase cinco dcadas na rua Voluntrios da Ptria, a Fbrica
de Pregos Pontas de Paris era uma das mais tradicionais e prsperas do corredor
industrial e comercial que margeava o esturio do rio Guaba. Com as
dificuldades de importao geradas pela Segunda Guerra Mundial, os preos
de seus produtos sofreram uma elevao natural, o que permitiu fbrica
acumular um expressivo caixa. Entretanto, durante o conflito, o arame, matria-
prima bsica para a produo dos pregos, passou a ser fornecido sob regime
de cotas controlado pelo governo federal. Ao final da guerra, a empresa
encontrava-se capitalizada, mas vulnervel em relao ao fornecimento de
matria-prima, concentrado num nico fornecedor interno, a Cia. Belgo-
Mineira, ou sujeito aos humores da poltica cambial, no caso de importao.
Para seus dirigentes, Curt Johannpeter, Roberto Nickhorn e Waldomiro
Schapke, a Fbrica de Pregos tinha pela frente perspectivas bastante positivas.
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A empresa estava slida e o mercado em expanso. Mas eles no tinham dvida
de que era preciso ganhar autonomia em relao s fontes de matria-prima.
Melhor ainda se a empresa se capacitasse para produzir o arame, obtendo assim Funcionrios nas instalaes da Fbrica de
maior controle sobre os custos de seus produtos. Pregos Pontas de Paris, anos 1930. A
necessidade de alcanar auto-suficincia de

Essa possibilidade tornou-se real com a deciso de comprar a
matria-prima para a Fbrica de Pregos foi
Riograndense, em 1948.
o motivo impulsionador para a entrada da
distncia no tempo, essa expanso do negcio de metalurgia em direo Gerdau na siderurgia. Ao lado, antigas
siderurgia poderia parecer uma operao simples e tranqila, perfeitamente embalagens de pregos.
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encaixada na lgica empresarial do crescer para sobreviver. No foi. Apesar da
clareza e da firmeza na tomada de deciso, a operao foi complexa e difcil.
Complexa tecnicamente, pois a Fbrica de Pregos, alm de ser a menor das duas
empresas, estava entrando em um novo tipo de atividade. Difcil e arriscada
financeiramente, pois os recursos em caixa, mesmo expressivos, no eram

Abaixo, funcionrios da Riograndense junto suficientes para o investimento. Tiveram de ser complementados pela venda de
ao forno de reaquecimento de tarugos, em imveis e pela hipoteca da casa da famlia de Curt Johannpeter e Helda Gerdau,
1938. Na pgina ao lado, mquina de trefilar,
herdeira e principal acionista da Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris.
nos anos 1940. A Siderrgica antecipava o
Mas foi, sobretudo, uma operao muito bem-sucedida, de grande
modelo de sucesso das miniusinas, que
trabalham com forno eltrico e sucata ferrosa significado e de enormes conseqncias talvez no imaginadas na poca. A
como matria-prima. aquisio manteve vivo um projeto inovador e confirmou a eficincia
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tecnolgica e mercadolgica das miniusinas siderrgicas (market mills ou
minimills). E elevou substancialmente o potencial de crescimento futuro da
Gerdau. Com essa operao, abriu-se uma nova frente de negcio. Apoiada em
uma aguda viso estratgica e na determinao de crescer sempre com solidez
e segurana, a Gerdau estava abrindo novos horizontes e, certamente, o perodo
mais fecundo de sua histria.
Antecipando um modelo de sucesso

Construda em 1938, junto avenida Farrapos, no bairro Floresta, zona norte
de Porto Alegre, a Riograndense nasceu do esprito empreendedor e pioneiro
do empresariado gacho. Introduziu a atividade siderrgica no Rio Grande do
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Funcionrios na implantao do laminador,
em 1946. Com muitos de seus processos de
produo ainda manuais, a Riograndense
necessitava de investimentos em infra-estrutura
e tecnologia para tornar-se competitiva.
Sul, antes mesmo que a siderurgia ganhasse fora e comeasse a impulsionar a
modernizao brasileira nas dcadas de 1940 e 1950.
As miniusinas siderrgicas base de sucata ferrosa e forno eltrico a arco
esto hoje disseminadas pelo mundo inteiro e respondem por boa parte da
produo mundial de laminados de ao. Nos anos 1940 ainda eram novidade.
No Brasil, experincias pioneiras, como a da Siderrgica Riograndense,

antecipavam um modelo tecnolgico que viria criar uma indstria alternativa
siderurgia clssica.
As vantagens dessas minimills ou market mills, como so conhecidas
internacionalmente, eram muitas: investimento inicial menor, captao da
matria-prima e venda dos produtos no mercado regional, maior proximidade
com fornecedores e clientes o que resulta em vantagens logsticas e custos
competitivos , alm da preservao ambiental com a reciclagem da sucata.
Em determinadas linhas de produo, de laminados para a construo civil
por exemplo, eram vantagens nada desprezveis.
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Em fevereiro de 1938, dezessete Anawate, engenheiro metalrgico, e o
empresrios e investidores gachos, entre

Preservando um tcnico Pedro Santana, respondia pela
comerciantes, industriais e pecuaristas, empreendimento operao da indstria. Alguns avanos
liderados por Victor Loureiro Issler, pioneiro tecnolgicos importantes iam sendo
Gabriel Pedro Moacyr e Joo Alberto conseguidos, como o preaquecimento da
Lahorgue, fundaram a Siderrgica Riograndense S.A., para fabricar sucata para reduo do tempo das corridas. Mas a chegada dos
ao e laminados longos (arames e barras) com aproveitamento de novos donos foi muito bem recebida. A empatia com os novos
sucata de ferro. Nas modestas instalaes da avenida Farrapos, a dirigentes foi imediata, sobretudo com o seu Curt, enfatiza o dr.
indstria comeou laminando vergalhes a partir de ferro-pacote. Edgar, acrescentando que da por diante, os salrios nunca mais
S em 1946 pde iniciar a laminao de lingotes com a operao do atrasaram. Edgar e Santana optaram por permanecer na
forno eltrico de 3 toneladas/hora importado dos Estados Unidos. Riograndense depois da aquisio e fizeram longas carreiras no
As dificuldades eram muitas e os recursos poucos, lembra o Grupo Gerdau. Junto com muitos outros empregados que tomaram
engenheiro qumico Edgar Kramer Oliveira que, junto com o a mesma deciso, eles garantiram a continuidade de um
engenheiro mecnico-eletricista Heddy Pederneiras, Henrique empreendimento e a expanso de uma trajetria.
Oficina de manuteno da Riograndense. Ao centro, Pedro Santana, um dos tcnicos responsveis pela operao da siderrgica.
A trefilaria nos anos 1950. Logo
aps a aquisio da Riograndense
pela Gerdau, a siderrgica recebeu
vrias melhorias tcnicas e de infra-
estrutura, com a importao de
novas mquinas e a implantao da
trefilaria.
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A Siderrgica Riograndense fora criada justamente para atender a esse
segmento. Iniciou com o chamado ferro-pacote feixes de sucata e restos de
vergalhes amarrados com arame , aquecido a temperaturas elevadas para
permitir a laminao. Tanto o manejo do forno quanto a laminao eram
processos difceis. Logo aps a guerra, entretanto, a siderrgica passou a usar
um forno eltrico a arco, de 3 toneladas. Apesar da pequena capacidade e das
corridas demoradas, a produo do ao lquido possibilitou elevar a qualidade
dos lingotes e das barras laminadas.
Aproveitando a forte demanda gerada no contexto da Segunda Guerra
Mundial, chegou a exportar parte da produo para a Argentina e outros pases

Fatura da Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau vizinhos. Mas apesar da ousadia e empenho de seus administradores, a
S.A., denominao que receberia a Fbrica de
indstria completou os primeiros dez anos de atividade em situao difcil.
Pregos Hugo Gerdau S.A., em 1959, quando
Alm das questes tcnicas, atravessava srios problemas financeiros que
j implantada tambm na avenida Farrapos,
em frente siderrgica. No futuro, a empresa

refletiam no crescimento das dvidas e no atraso dos salrios. Precisava receber
seria a holding do Grupo Gerdau. urgentemente novos investimentos para continuar a operar.
A entrada dos novos donos, em 1948,
permitiu sanear financeiramente a
empresa, mas ainda eram necessrios
diversos ajustes tcnicos e de infra-
estrutura para garantir a normalizao
das atividades e a melhora gradual da
produtividade. Alguns investimentos
tiveram de ser feitos em curto prazo, com
melhorias na aciaria e na laminao e a
importao de novas mquinas. E,
naturalmente, foram tomadas medidas
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para a instalao da trefilaria, para atender necessidade de produo de A imagem clssica da siderurgia na dcada
arames para a Fbrica de Pregos posteriormente tambm para a Companhia de 1940, num tempo em que os operadores
faziam revezamento, trabalhando vinte
Geral de Indstrias, controlada igualmente pela famlia Gerdau.
minutos e descansando quarenta, em funo
das altas temperaturas decorrentes do

Em Sapucaia do Sul, a Usina II processo de laminao do ao.
Com Curt na administrao geral, a siderrgica foi melhorando seu
desempenho apesar da simplicidade das instalaes, onde os processos tinham
flagrantes limitaes e as operaes eram quase todas manuais. Tambm as
dificuldades naturais de gerenciamento de um negcio maior e ainda pouco
conhecido para aqueles homens foram paulatinamente vencidas.
Nickhorn, Curt e Germano, seu filho mais velho que comeava a trabalhar
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na indstria, por exemplo, passaram a freqentar regularmente o ptio de
descarga dos caminhes e carroas de sucata. Era preciso acompanhar de perto
aquelas complicadas negociaes que garantiam a qualidade e o preo da
matria-prima. Curt, alm de cuidar da administrao, fazia constantes visitas
aciaria, laminao e trefilaria da usina para se inteirar da produo.
A nova empreitada apresentou tamanho e to rpido sucesso que, j em
1952, Curt Johannpeter e seus parceiros decidiam transferir a Fbrica de Pregos
tambm para a Farrapos, para um terreno adquirido da prpria Riograndense
destinado a uma possvel expanso da indstria e originalmente contguo
usina, mas que fora separado pela abertura da avenida Farrapos no final dos
anos 1930.
Na verdade, apesar do total sucesso do empreendimento e tambm por
causa dele, sem dvida , Curt e seus companheiros de direo j avaliavam as
limitaes fsicas e tcnicas da UFA, como era chamada a usina da Farrapos. O
espao acanhado e os problemas de operao, como a precariedade do
fornecimento de energia eltrica, eram vistos como obstculos ao seu futuro
crescimento. Funcionrios antigos lembram que a luz tremia muito quando o
forno era ligado a luz tremia, o barulho aumentava e a vizinhana reclamava.
O sucesso do negcio aliado s promissoras perspectivas de mercado,
Na pgina ao lado, Usina Rio dos Sinos, com indicadas pelo crescimento vegetativo de consumo proveniente da
a aciaria ainda em construo. O sucesso do industrializao, do aumento populacional e da melhoria do padro de vida
novo empreendimento da Gerdau foi rpido. das pessoas, impulsionava os diretores da Riograndense a fazer um
Seis anos aps a aquisio da Riograndense,
planejamento de maior alcance. No incio de 1954, discutiam-se alternativas
j era necessrio expandi-Ia. A rea escolhida
de expanso que anulassem os obstculos fsicos e de infra-estrutura existentes
para a implantao da nova unidade foi
Sapucaia do Sul, na regio do rio dos Sinos, na UFA para seu contnuo crescimento. Isso implicava necessariamente a
prxima capital Porto Alegre. escolha de um outro local para a instalao de uma nova usina.
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Definida esta nova estratgia, nos finais de semana Curt e Nickhorn, a
bordo de um confortvel Chevrolet 51, passaram a procurar um local ideal
nas proximidades de Porto Alegre. Entre tantas reas visitadas por eles,
escolheram uma de cem hectares em Sapucaia do Sul, entre o rio dos Sinos
e a BR-116, a 25 quilmetros da capital. Para a deciso pesaram a boa
localizao, a ausncia de moradores nas redondezas, abundncia de gua
e garantia de fornecimento de eletricidade pelo governo estadual. As obras
da Usina II da Siderrgica Riograndense, ou Usina Rio dos Sinos,
comearam logo, em 1955.
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Curt Johannpeter ao lado do laminador Fazer planos e escolher o terreno foi fcil. Difcil foi, como na compra da
Banning, importado da Alemanha. Em 1957, UFA, garantir o financiamento para a implantao do projeto e para a
a nova usina j fornecia os lingotes para a
importao de equipamentos. Isso exigiu muito empenho pessoal e toda a
fbrica da avenida Farrapos.
competncia de Curt Johannpeter como financista junto ao Ministrio da
Fazenda, ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e ao Banco do
Brasil, no Rio de Janeiro. Para as interminveis e cansativas reunies,
negociaes e apresentaes de plantas e documentos. Curt permaneceu na
antiga capital federal por quase trs meses.
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Os recursos e as licenas de importao saram a tempo. E em menos de
trs anos a aciaria, a base da usina, estava em condies de ser inaugurada.
Com um forno com capacidade para 5 toneladas comprado na Tchecoslovquia,
de bom tamanho para a poca, fez sua primeira corrida em 1957 e passou a
fornecer lingotes para a fbrica da avenida Farrapos. Em 1959 entrou em
operao o primeiro trem laminador, importado da Alemanha, e, pouco mais
tarde, foi instalada a trefilaria.
A usina de Sapucaia estava completa, produzia cerca de 18 mil toneladas
por ano. E, desde 1961, empregava o processo de lingotamento contnuo,
A siderurgia no-convencional, que usa A preciosa sucata de entendimento entre as partes tem
fornos eltricos em lugar dos altos-fornos sido um fator regulador do mercado e
a carvo e consome sucata em lugar do minrio de ferro, vem prestando fora de sustentao de ambas as atividades.
h quase um sculo um servio de inestimvel valor
humanidade: a reciclagem de resduos de metal. Cada
lingote de ao de 500 quilos que sai da aciaria para a
laminao o resultado do reaproveitamento de
quantidade equivalente de restos de ferro, ao, lata,
arames, cabos, telas, entre outros materiais, que podem
vir tanto do resduo domstico quanto das sobras das
estamparias industriais e do desmonte de carros
velhos ou navios desativados.
A Gerdau se orgulha de ter-se tornado uma das
maiores recicladoras de sucata ferrosa do Brasil e do
mundo. Isso se deve ao seu crescimento, certamente,
mas tambm estreita parceria que sempre procurou

A sucata tratada com carinho e respeito pela Gerdau. Investindo
manter com as redes de captao, armazenagem e distribuio de
em tecnologias e em infra-estrutura para coleta, armazenagem,
sucata em todo o pas. A sucata preciosa para os comerciantes e transporte e triturao desse material, a empresa a maior recicladora
essencial para a indstria siderrgica. Nas negociaes, a busca da Amrica Latina.
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No alto, Usina Rio dos Sinos; na pgina ao pioneiro na Amrica Latina, mais rpido, eficiente e que trazia expressivo
lado, laminao da Usina Rio dos Sinos, na aumento de rendimento comparado ao convencional, de vazamento do ao lquido
dcada de 1960. A nova unidade siderrgica
em lingoteiras independentes. O sucesso da nova fbrica no significou o
da Gerdau ampliou sua capacidade de
abandono da unidade da Farrapos, que continuaria a operar ainda por muito
produo e introduziu o processo de
lingotamento contnuo, iniciativa pioneira na tempo. A UFA, ou Usina I, onde nasceu a Riograndense, seria sempre vista como
Amrica Latina. a fbrica-me da siderurgia no Grupo Gerdau. Estava claro, porm, que a usina
de Sapucaia seria de agora em diante o pulmo das atividades industriais. Seria
por muito tempo a principal referncia para as demais unidades. Seria a grande
escola formadora de quadros tcnicos e impulsionadora de carreiras profissionais.
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Negcios de famlia
Com a entrada em operao da Riograndense em 1957 no vale do rio dos Sinos,
os Gerdau Johannpeter consolidavam seu novo negcio e afirmavam sua maior
vocao empresarial, a siderurgia. Isso tudo, em muito pouco tempo. O casal
Curt Johannpeter e Helda Gerdau e seus quatro filhos Germano, Klaus, Jorge
e Frederico haviam chegado a Porto Alegre no final de 1946, retornando ao
Brasil depois de um perodo de quase sete anos em Buenos Aires.
Curt, nascido na Alemanha e alto executivo do Banco Alemo Transatlntico,
subsidirio do Deutsche Bank de Berlim, era encarregado da superviso e
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inspeo das filiais brasileiras e sul-americanas desde 1922. Viajava
constantemente pelo Brasil, Argentina, Chile, Peru e Colmbia. Foi numa de suas
estadas em Porto Alegre que conheceu e se casou com Helda Gerdau. Ele e a fam1ia
encontravam-se em Buenos Aires quando a guerra teve incio na Europa, em
1939. Estava prestes a assumir a direo da filial do Banco na Espanha. Com o
conflito, entretanto, acabou ficando na Argentina, onde pde continuar seu
trabalho e manter contatos regulares com os dirigentes que no Brasil cuidavam
dos negcios da famlia. E, como repetiria ainda muitas vezes, manifestando sua
formao democrtica, pde preservar a si e a sua fam1ia do envolvimento com
a turbulncia totalitria que dominou a Alemanha nesse perodo.
O fim do conflito, com a derrota dos pases do Eixo, levou ao fechamento
definitivo do Banco Transatlntico. Curt Johannpeter decidiu ento voltar para
Porto Alegre e aceitar o convite para trabalhar com a famlia Gerdau e
administrar seu patrimnio em conjunto com a esposa. Comeava a um novo
e bem-sucedido caminho profissional.
Porto Alegre, com pouco menos de 400 mil habitantes em 1947, era uma
pequena capital de um estado ainda dedicado principalmente s atividades rurais.
Apesar da modernizao da infra-estrutura urbana, com a reforma da rea
porturia e a abertura de novas praas e avenidas, por exemplo, a cidade no
chegava a impressionar quem vinha de centros maiores e mais cosmopolitas.
Da mesma forma, os negcios deixados por Hugo Gerdau para as filhas
Helda e Liselotte e gerenciados, desde seu falecimento em 1939, por dois
profissionais, Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke, embora rendosos, no
eram de grande porte. Estavam concentrados em duas empresas, a Fbrica de
Pregos Hugo Gerdau, na rua Voluntrios da Ptria, e a Companhia Geral de
Indstrias, sediada na avenida Bento Gonalves.
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Curt Johannpeter, verdade, havia sido convidado anteriormente por seu Curt Johannpeter ao lado do hidroavio do
sogro para trabalhar nas empresas, at mais de uma vez. Declinara dos convites, Condor Syndikat, alugado pela Varig para fazer
seus primeiros vos. Em 1946, Curt assumiu

com o argumento honesto e elegante de que nada entendia de pregos. No
os negcios da famlia Gerdau. Casado com
ntimo, acreditara em melhores oportunidades profissionais no banco alemo.
Helda Gerdau desde 1930, vislumbrou na
Nas novas circunstncias, porm, estava disposto a usar todo seu conhecimento siderurgia um novo caminho para a Fbrica
e sua experincia para fazer os negcios dos Gerdau prosperarem. de Pregos.
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Acima, a famlia Gerdau Johannpeter, o casal Curt e Helda ao lado dos filhos. Da
esquerda para a direita, Klaus, Frederico, Germano e Jorge. Na pgina ao lado,
no alto, o Colgio Farroupilha, onde estudaram Helda e seus filhos; mais tarde
passariam pela tradicional escola alem de Porto Alegre seus netos e bisnetos.
Embaixo, a casa da famlia, no bairro Auxiliadora, que serviu de garantia para os
recursos financeiros necessrios compra da Siderrgica Riograndense.
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Operador no setor de galvanizao da Usina
Rio dos Sinos, dcada de 1950.
34
Enquanto ainda acomodava a famlia, matriculava os filhos no Colgio
Farroupilha, tradicional escola alem de Porto Alegre, e iniciava a construo
da sua casa no bairro Auxiliadora, Curt comeou a inteirar-se de tudo por
intermdio de Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke. J chamado
carinhosamente de seu Curt pelos empregados, em pouco tempo formou sua
prpria viso da realidade das empresas e tomou decises que mudaram o
rumo e a histria dos negcios da famlia.
Nova liderana, nova cultura

Foi certamente a entrada de Curt Johannpeter, aliada ao talento e dedicao
profissional de seus colaboradores mais prximos, Roberto Nickhorn e
Waldomiro Schapke, que deu novo impulso aos empreendimentos da
famlia Gerdau.
A parceria de Curt Johannpeter com Roberto Nickhorn e Waldomiro
Schapke estabeleceu-se desde o incio, facilitada pela dedicao de ambos
ao trabalho e pela participao que j possuam nas empresas. Nickhorn
era um dirigente talentoso, um autodidata de grande conhecimento tcnico
e notvel tino comercial. Schapke possua um forte estilo pessoal na
conduo dos negcios e uma viso tcnica invejvel. Mas acabou
retirando-se da sociedade na Fbrica de Pregos e na Siderrgica
Riograndense no incio da dcada de 1950, ficando com o controle da
Companhia Geral de Indstrias.
Mas a contribuio de seu Curt para os empreendimentos dos Gerdau foi
muito mais ampla do que apenas ter aberto uma outra frente de atividade. Ele
comeou a dar forma a uma nova cultura nos negcios. Com sua competncia Roberto Nickhorn, que em parceria com Curt,
e liderana, lanou os fundamentos de uma cultura empresarial. formava a diretoria das empresas Gerdau.
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Embaixo, fachada da Fbrica Metalrgica Hugo

De sua bagagem intelectual e profissional, Curt johannpeter trouxe para
Gerdau, situada em frente usina da Farrapos. as empresas Gerdau o conhecimento financeiro e de recursos humanos e a
No incio dos anos 1960,a Gerdau contava com prtica contbil, indispensveis ao gerenciamento das atividades econmicas,
trs empreendimentos: a Fbrica de Pregos, a
ao crescimento slido e seguro do empreendimento. De sua formao humana,
usina da Farrapos e a do rio dos Sinos. Curt
de razes germnicas e luteranas, trouxe a disciplina, a seriedade e a
Johannpeter havia criado uma base e uma
cultura slidas para a construo e o

simplicidade no trato com todos os colaboradores , independentemente de
crescimento do grupo. ttulos, funes ou graus de parentesco.
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Racionalidade administrativa, planejamento financeiro, controle contbil
e respeito e valorizao das pessoas foram os ingredientes bsicos da receita
de Curt Johannpeter para criar uma cultura empresarial diferenciada.
Adicionando boas doses de ousadia comercial e de vontade de crescer, aplicando
o lucro menos no usufruto familiar e mais na sustentao do crescimento, ele
fixou os valores originais da Gerdau. Sem perder seu perfil de financista,
tornava-se um legtimo empresrio industrial.
Nada disso, provavelmente, estava to elaborado e definido naqueles
distantes anos 1950. Mas a memria dos contemporneos guardou imagens
reveladoras. Elas confirmam a liderana e a viso estratgica de Curt
Johannpeter frente da Fbrica de Pregos. Em vez de deix-la em
segundo plano, aps a entrada na siderurgia, transformou-a em Fbrica
Metalrgica Hugo Gerdau S.A. em 1959 e preparou-a para ser a futura
holding do Grupo Gerdau.
Os filhos, apesar da pouca idade que tinham na poca, tambm
tm seus guardados na memria. Lembram-se muito bem da
austeridade e da dedicao do pai em casa e na empresa. Os velhos
colaboradores, igualmente, so testemunhas da disciplina
profissional, do relacionamento educado e exigente do seu Curt com
as pessoas, da sua compostura e simplicidade, comparecendo todas
as manhs ao departamento de contabilidade para orientar a elaborao
dos relatrios, acompanhar a execuo das tarefas dirias. Compostura
e simplicidade genunas, prprias de quem era capaz de freqentar o ptio
de sucata da Riograndense com a mesma presena discreta e atenta com
que freqentara de fraque e cartola o Teatro Coln para assistir s
grandes companhias.
37
E X PA N S O DE FRONTEIRAS
A estruturao da Gerdau na siderurgia estava completa. As usinas da
Farrapos e de Sapucaia funcionavam a pleno vapor e a empresa ganhava
mercado, mas, embora tivesse representantes em diversas partes do pas e seus
produtos chegassem ao Sudeste, Norte e Nordeste, sua principal rea de atuao
comercial estava concentrada no Sul do Brasil. Nessa altura, Curt Johannpeter
e Roberto Nickhorn j sentiam uma indisfarvel ansiedade de comear a abrir
espao nas reas centrais do mercado brasileiro.
A idia ganhava corpo ainda maior quando se avaliava o contexto
macroeconmico do momento. De um lado, havia o recuo da economia gacha
no final dos anos 1950, depois do crescimento contnuo e expressivo durante a
guerra e no imediato ps-guerra. A mdia de crescimento econmico do Estado,
No alto, placa anunciando a construo
da Companhia Siderrgica da Guanabara,
Cosigua, Rio de Janeiro, um marco da
expanso de fronteiras da Gerdau. direita,
fachada da Riograndense na Farrapos, Porto
Alegre, dcada de 1960.
38
de 8% entre 1949 e 1953, cara para menos de 1% entre 1956e 1960. Do outro, a Instalaes da Riograndense, em Sapucaia do
acelerao da industrializao brasileira, fortalecida pelos investimentos Sul, anos 1960. A atividade siderrgica da
Gerdau, iniciada em 1948,estava consolidada.

pblicos em infra-estrutura e incentivos oficiais substituio de importaes
Agora um vasto caminho de perspectivas se
de bens durveis, o que beneficiava diretamente estados que tradicionalmente
abria para os negcios, que no podiam parar
formavam o centro da economia brasileira. de crescer.
A expanso industrial estava se concentrando visivelmente em So Paulo,
Rio de Janeiro e Minas Gerais. Mas a concentrao regional de recursos e
riquezas no era o nico efeito importante do processo de modernizao
industrial. Alm de colocar de vez o setor industrial frente da agricultura
exportadora, ele comeava tambm a integrar economicamente o pas. Os
antigos ncleos industriais dispersos pelo litoral e que por dcadas haviam
funcionado como corredores de importao recebendo matria-prima de
fora e produzindo para o mercado local , teriam de se conectar rapidamente
ao amplo mercado nacional de bens e servios que estava nascendo.
39
No alto, laminao ( esquerda) e aciaria da Nessa corrida de obstculos, os estados de maior empuxo industrial e
Riograndense ( direita). Sempre atenta s onde tendiam a concentrar-se o capital, a fora de trabalho, a renda e o
novas tecnologias, a Gerdau nunca parou de
consumo largavam com vantagem. Isso ajuda a entender melhor, por
implementar em suas unidades siderrgicas
exemplo, por que no incio dos anos 1960 a indstria gacha apresentava
diversos aperfeioamentos tcnicos.
um desempenho declinante em relao ao da indstria paulista que era
crescente. Isso, depois de ter sido uma das mais prsperas do pas nas duas
dcadas anteriores.
Ataque ao centro
O consenso na Gerdau sobre a expanso dos negcios e o ataque ao centro
na definio precisa de Jorge Gerdau foi sendo firmado ao longo dos anos
1960 por meio de muitas conversas e discusses entre Curt, Nickhorn e seus
principais colaboradores, entre eles os filhos de Curt, j envolvidos com as reas
de produo, vendas, finanas e planejamento. O que talvez ainda no estivesse
claro para todos era a estratgia do ataque, com a escolha do alvo, da
oportunidade e da forma de avanar.
A escolha do primeiro alvo recaiu sobre uma fbrica no bairro de Vila Maria,
40
em So Paulo, a Indstria de Arames So Judas Tadeu. Era uma trefilaria
instalada no incio da via Dutra, o trecho da BR-116 de ligao com o Rio de
Janeiro, num arrabalde industrial da capital paulista. Fazia diversos tipos de
arames com fio-mquina fornecido pela Belgo-Mineira. Foi adquirida pela
Metalrgica Gerdau em 1967, com o objetivo de produzir pregos, arame farpado
e arame galvanizado para o mercado regional do centro do pas.
Problemas com o fornecedor da matria-prima, entretanto, logo
comearam a dificultar a produo. Tentou-se o envio de fio-mquina da
Riograndense para l, mas a operao mostrou ser antieconmica. Com seu
funcionamento inviabilizado naquelas condies, a fbrica acabou desativada.
As mquinas foram levadas para Recife e Sapucaia, e o prdio, alguns anos
depois, seria aproveitado pela Comercial Gerdau.
Aprende-se com a experincia, com acertos e erros. O primeiro lance dessa
guerra de movimento no funcionou. Mas a guerra continuou. Enquanto se

Instalaes da Indstria de Arames So Judas
buscava uma sada para a So Judas Tadeu, prosseguiu-se a procura de outras
Tadeu, localizada em So Paulo. A empresa foi
oportunidades em So Paulo, no Rio de Janeiro ou em Minas Gerais para a adquirida pela Gerdau em 1967 e, na poca,
instalao da chamada, na poca, Usina III. Surpreendentemente, a alternativa era a maior fabricante de arame farpado.
41
Curt Johannpeter na inaugurao da surgiu longe dali, no Nordeste. Depois da investida frontal mal sucedida, o ataque
Aonorte, em 1973 e fachada da siderrgica ao centro ia recomear, agora avanando tambm pelos flancos.
implantada no Recife. A Aonorte, primeira
unidade siderrgica instalada fora do Rio

Do Rio Grande do Sul para Pernambuco
Grande do Sul, marca o incio da expanso
da Gerdau. Em 1969 a Metalrgica Gerdau comprou uma usina siderrgica instalada em
Pernambuco, a Siderrgica Aonorte. Era um empreendimento do Grupo
Brennand, importante conglomerado agroindustrial pernambucano dos setores
de acar, cimento, cermica e vidro.
O projeto Aonorte era bastante atraente e cabia como uma luva nos planos
de expanso da Gerdau. Baseado tambm no modelo das minimills de sucata e
forno eltrico, podia abastecer-se de matria-prima e energia na prpria regio,
tinha capacidade adequada s dimenses dos mercados local e regional.
Contava ainda com incentivos fiscais da Sudene.
Alm disso, a Aonorte mostrava ser uma boa porta de entrada para o
Nordeste e o Norte do Brasil. S na regio Nordeste, onde os produtos Gerdau,
enviados do Sul por cabotagem, eram conhecidos h bastante tempo, a demanda
estimada para laminados longos e arames de vrios tipos era de 200 mil
toneladas/ano.
42
A Siderrgica Aonorte, na verdade,
Ferro e ao entre surpreender pequenos
nasceu como Aosul Companhia lagartos circulando
Anglo-Luso-Brasileira do Ao. Fundada

jaqueiras e oitis calmamente
em 1958, em Porto Alegre, reunia capitais brasileiros e portugueses. entre as empilhadeiras e os
Ainda na fase de importao dos equipamentos, a empresa foi estoques de material pronto para
transferida para o Nordeste, aps entendimentos com o governo expedio.
federal e o governo do estado de Pernambuco. Instalada em Tio, Em Pernambuco, o Grupo Gerdau
no municpio de Igarassu, e com uma capacidade prevista de 60 mil produz ao entre frondosas jaqueiras
toneladas, a usina foi vendida em 1965 ao Grupo Brennand, de e mangueiras e os belos oitis nativos. A Aonorte opera cercada
tradicionais empresrios locais. Em vista de melhores condies por um meio natural que, apesar das perdas substanciais, ainda
econmicas e tcnicas, os novos donos decidiram mud-la para o conserva um pouco do antigo ambiente primitivo da Mata
distrito industrial de Curado, na periferia da capital. Mas em 1969, Atlntica brasileira que Darwin, h 170 anos, qualificou de
quando realizavam essa mudana, venderam o empreendimento incomparvel.
para a Gerdau. Ao ser inaugurada em 1973, a capacidade da O layout da fbrica um contraste surpreendente, que mostra
Aonorte estava redimensionada para 120 mil toneladas, atingida quanto pode ser vantajoso o equilbrio entre produo e
em menos de trs anos de operao. preservao ambiental. uma configurao privilegiada, que
Hoje, produzindo quase trs vezes mais, a Aonorte continua sendo oxigena a convivncia, melhora a auto-estima e estimula o empenho
uma usina siderrgica de dimenses regionais, mas que reserva e a criatividade das pessoas que l trabalham.
boas surpresas para seus visitantes. Ao
entrar na empresa, antes dos depsitos de
sucata e do barulho da aciaria e dos
laminadores, as pessoas vem as rvores e
ouvem as aves tpicas das matas tropicais
do litoral do Nordeste. Num dia de sorte,
vero sagis e outros macaquinhos
pulando entre os galhos. E dentro dos
galpes da usina quase certo que podero
As instalaes da Aonorte, na dcada de

1990, em meio ao verde proporcionado
pelas mangueiras, jaqueiras e oitis.
44
Nem tudo foi fcil nos primeiros anos. De imediato era preciso
completar a transferncia da siderrgica de Tio, municpio de Igarassu,
para o distrito industrial de Curado, na capital pernambucana, processo
que j havia sido iniciado pelos antigos donos. A nova usina foi
redimensionada para ter sua capacidade dobrada para 120 mil toneladas.
E quatro anos mais tarde, em 1973, foi festivamente inaugurada com a
presena de autoridades federais e estaduais.
Mas a falta de tradio siderrgica e o baixo grau de industrializao de
uma regio dominada pelas monoculturas de subsistncia e de exportao
dificultou a atrao de mo-de-obra, o treinamento do pessoal, a operao em
turnos seguidos e assim por diante. Chegaram a ser feitas campanhas entre os
funcionrios para que convidassem irmos, primos e colegas a vir trabalhar
na fbrica.
O incio das operaes da Aonorte, em 1973.
Eram problemas naturais da implantao de uma empresa siderrgica na
Na pgina ao lado, funcionrios na aciaria.
orla da Zona da Mata pernambucana, perfeitamente superveis ao longo do Abaixo,o forno em funcionamento ( esquerda)
tempo. Os pernambucanos mostraram ser capazes de produzir ao com elevado e detalhe da produo na aciaria ( direita).
45
grau de eficincia. E os administradores e tcnicos enviados para l tiveram a
compensao bastante agradvel de poder trabalhar envolvidos pela
exuberncia e colorido da mata tropical.
A compra da Aonorte teve todo o jeito de um bom negcio. O projeto estava
iniciado, os riscos eram moderados e as possibilidades de mercado, a mdio e
longo prazos, promissoras. O Nordeste, sobretudo pela atuao da Sudene,
ganhava condies reais de avanar na industrializao e atraa investimentos
crescentes de empresas nacionais e estrangeiras do Centro-Sul do pas.
Do Rio Grande do Sul para o Rio de Janeiro

Dispor de uma planta industrial no Nordeste era uma vantagem competitiva
importante. Mesmo sendo de dimenses regionais, com uma capacidade inicial
bem inferior da Riograndense, a Aonorte iria permitir atender os mercados
regionais e com o tempo crescer com eles. Alm de aumentar a produo e as
vendas, ajudaria a reforar a marca Gerdau em uma grande parte do pas.
Mas os olhos dos dirigentes continuavam voltados, claro, para o centro
do mercado nacional. Agora mais ainda, com o crescimento industrial subindo
a mdias anuais explosivas de 15% entre o final da dcada de 1960 e a entrada
da dcada seguinte. Nas reunies da diretoria, na sede da Farrapos, em Porto

Na pgina ao lado, assinatura do convnio para
a aquisio da Cosigua, em 1971. esquerda, Alegre, o assunto no saa de pauta. Sucediam-se as discusses, consultas e
Curt Johannpeter; direita, Jorge Gerdau avaliaes tudo em vista de uma definio segura do rumo e do planejamento
Johannpeter ao lado de Curt Johannpeter, cuidadoso de cada etapa do caminho. De todo modo, a deciso de tomar posio
tendo ao fundo o marechal do ar Guedes
no centro econmico e poltico do pas era iminente, inclusive em virtude da
Muniz, um dos incentivadores do novo projeto
presso inercial da expanso econmica. Estvamos sendo puxados pelo
siderrgico. A Cosigua representava o maior
investimento da Gerdau na rea da siderurgia mercado, lembram os irmos Germano e Klaus Gerdau Johannpeter.
e garantia a sua atuao nacional. Em janeiro de 1971, a Gerdau surpreendeu o mercado ao anunciar a compra
46
da Cosigua, no Rio de Janeiro. Em associao com o grupo alemo Thyssen
ATH e com financiamento do BNDES, Banco Mundial e Socit Financire
Europene, a siderrgica seria a to esperada Usina IV, e o Rio de Janeiro, a
base da operao da Gerdau nos mercados centrais do pas.
A opo pela Cosigua fora fundamentada em critrios tcnicos rigorosos, que
levaram em conta desde a localizao e a capacidade da planta at projees bastante
precisas de crescimento da populao, da renda e do consumo nos estados do
Sudeste. As responsabilidades e os riscos, desta vez, eram maiores, proporcionais ao
desafio de construir uma usina de grande porte. Mas a confiana no era menor.
Fundada pelo governo da Guanabara em 1961 e dotada de incentivos
estaduais e federais, a Cosigua, na verdade, ainda estava no papel. Ou melhor,
no cho argiloso e pantanoso de uma rea de 12,5 quilmetros quadrados
do distrito industrial de Santa Cruz, junto baa de Sepetiba.
47
Panormicas da rea da futura Usina IV

da Gerdau, na baa de Sepetiba, em
Santa Cruz, no Rio de Janeiro.
48
Do ambicioso projeto industrial de capacidade inicial de 850 mil O incio dos trabalhos para a construo da
toneladas, podendo chegar a vrios milhes, para os mercados interno e Cosigua, anos 1970. O projeto da siderrgica
era ambicioso, previa a instalao de uma usina

externo, apenas a terraplenagem e a drenagem do terreno haviam sido feitas.
com capacidade de produo de 850 mil
A pedra fundamental da usina foi lanada em 8 de maro de 1971 e logo
toneladas anuais, mas que poderia, no futuro,
iniciados os preparativos para a batalha da construo. Engenheiros, tcnicos atingir vrios milhes.
e operrios assumiram com a diretoria, comandada por Luiz Celestino Ped, o
compromisso de produzir ao j no ano seguinte. Assumiram e cumpriram. A
usina vazou a primeira corrida em 19 de dezembro de 1972, um dia de muita
emoo e comoo, segundo Luiz Ped. Foram 21 meses da primeira estaca
at a posta-em-marcha da aciaria um recorde invejvel.
A Cosigua comeou bem. Em outubro de 1973, final da primeira fase da
implantao, ela operava com todos os sistemas principais, aciaria, laminao
e trefilaria. Com seu moderno forno eltrico de 80 toneladas e corridas de 60
minutos, a usina partia de uma capacidade inicial de produo de 250 mil
toneladas por ano. S isso j dobrava a produo bruta de ao do grupo.
49
Vencer as dificuldades
naturais do terreno
pantanoso da baa de
Sepetiba foi o desafio
para os engenheiros, os
tcnicos e as centenas
de pessoas envolvidas
com a construo da
Cosigua. Em apenas 21
meses, a usina entrava
em operao.
51
Mas a usina tinha o compromisso contratual com o Conselho Nacional
de Siderurgia, Consider, do Ministrio da Indstria e Comrcio, de alcanar
900 mil toneladas de capacidade at o final da dcada.
O objetivo parecia vivel. A economia continuava aquecida, confirmando as
projees do governo e das empresas. A demanda de vergalhes e perfis era enorme
na construo civil, puxada por grandes obras governamentais como Itaipu, Metr
de So Paulo, ponte Rio-Niteri, entre outras. Todavia, a meta no foi alcanada.

Germano Gerdau Johannpeter, o ministro da
Em 1980 a Cosigua produziu 670 mil toneladas, 25% abaixo da previso.
Indstria e Comrcio da poca, Pratini de
Moraes (ao centro),e Klaus Gerdau Johannpeter Ocorreu que uma das condies do acordo com o Consider, que parecia
( direita) durante a construo da Cosigua. uma vantagem, tornou-se um problema. Nessa nova etapa de expanso, iniciada
52
em 1974, a usina deveria usar em seus fornos ferro-esponja produzido pelo
processo da chamada reduo direta base de gs redutor obtido a partir de
leo combustvel. A idia era aproveitar matria-prima abundante no pas e
um processo industrial mais barato. O pacote tecnolgico seria fornecido pela
Thyssen, a partir de experincias desenvolvidas na Alemanha.
Infelizmente, a reduo direta no funcionou como previsto, por
problemas tcnicos que os engenheiros alemes no conseguiram superar e
pelo sbito e substancial encarecimento do gs redutor, provocado pela
escalada dos preos do petrleo. As expectativas de obter ao a custos mais
competitivos no se realizaram.
esquerda, Curt Johannpeter e Helda Gerdau
Johannpeter, ao lado de Germano, visitam as
obras de construo da Cosigua. Acima, Luiz
Celestino Ped apresenta o projeto da
Cosigua para Chagas Freitas, ento
governador da Guanabara.
53
54
Seria impossvel esconder a alegria no
dia de inaugurao da Cosigua, em 1973.
Curt Johannpeter acompanhado de sua
esposa (na pgina ao lado), Helda Gerdau
Johannpeter, e de vrias autoridades corta o
cordo, de ao, para inaugurar a nova
siderrgica da Gerdau. Embaixo, esquerda,
no gesto simblico, a entrada em
funcionamento da Cosigua; direita, Roberto
Nickhorn discursa durante o evento.
55
Depois de muitas tentativas, no incio de 1979 o processo acabou
sendo abandonado, voltando a usina a operar com a boa e velha sucata.
No sem algum desconforto para os scios, como era previsvel. Mas
dos desentendimentos surgiram os entendimentos. A soluo acordada
foi a compra das aes da Thyssen pelo Grupo Gerdau, que passou a
controlar 94% do capital votante da Cosigua. Os demais 6%
permaneceram com o Banco Mundial, por intermdio do International
Finance Corporation IFC.
Pela localizao, infra-estrutura, financiamento e incentivos, a
aquisio e a implantao do projeto siderrgico da Cosigua foi uma
tima oportunidade de negcio para o Grupo Gerdau confirmando, de
resto, a consistncia e o cuidado do planejamento feito. Tambm a
associao com o grupo alemo foi benfica, abrindo caminho para novos
conhecimentos e experincias, bem como as portas de agncias

Frederico Gerdau Johannpeter (ao centro) na
financeiras internacionais.
assinatura da compra do controle da
Cosigua, tendo como parceiro o Banco

O empreendimento foi um bom negcio e um duro aprendizado. No
Mundial, por Intermdio do IFC. se havia feito at ento uma obra to complexa nem administrado uma
usina desse porte. Aprendeu-se a trabalhar a vrias mos, com os scios,
empreiteiros e agentes fiscalizadores dos bancos e do governo. A equipe
dirigente veio dos quadros da Riograndense complementados por
profissionais das universidades. Mas os operadores da fbrica foram quase
todos recrutados nas vizinhanas de Santa Cruz e Campo Grande, e
diligentemente treinados.
Se a Riograndense assinala o nascimento da Gerdau na siderurgia, a
Cosigua constitui um marco da maturidade. Sua implantao demonstrou
grande capacidade de planejamento e de gesto operacional e estratgica.
56
Alcanando 1 milho de toneladas por ano em 1979 na soma das usinas
cerca de 10% da produo brasileira , o Grupo Gerdau passou a se ver e a
ser visto como uma slida organizao empresarial.
Detalhe do lingotamento na Cosigua,
anos 1980. A implantao da
siderrgica foi um bom teste da
capacidade de planejamento e de
gesto do Grupo Gerdau.
57
Quando a Gerdau adquiriu o projeto da Cosigua, pouco havia de concreto. Aps inmeros estudos e reunies no terreno pantanoso da baa de
Sepetiba, comeou a tomar forma um dos grandes empreendimentos siderrgicos daquele momento e que ainda hoje detm o titulo de maior
usina de aos longos da Amrica Latina.
Apenas uma rea demarcada e meses seguintes cerca de 1500

A batalha de Santa Cruz
drenada na vrzea pantanosa da baa pessoas, chegando a 1900 no final do
de Sepetiba, em Santa Cruz, RJ, era o que estava definido no projeto ano. Uma pequena multido de operrios, tcnicos e engenheiros
da Cosigua quando a Gerdau, em janeiro de 1971, anunciou a fez surgir, entre alojamentos das empreiteiras, almoxarifados e bate-
compra do empreendimento em sociedade com o grupo alemo estacas, as paredes e os telhados da Cosigua.
Thyssen e com financiamento do BNDES, Banco Mundial e Socit A lama e a poeira revezavam-se regularmente no canteiro de obras.
Financire Europene. A to aguardada Usina IV constitua uma Os churrascos de fim de semana no galpo-restaurante o famoso
nova frente de desafios para a Gerdau naquele momento, a comear mosco funcionavam como nica regalia e alguma
pelas obras de infra-estrutura do projeto e seu curto prazo para compensao para o duro trabalho e os turnos que giravam as 24
entrar em operao. horas. O restaurante podia no ser convidativo, mas o churrasco,
Para a cerimnia do lanamento da pedra fundamental, um ms moda gacha, claro, era aguardado pelo pessoal com ansiedade.
depois, foi erguido em poucos dias um rstico galpo, logo aps Quebrava a rotina pesada, melhorava o humor da turma,
promovido a escritrio. Para as obras civis foram reunidas nos descontraa o ambiente.
perspectivas da usina eram mais que promissoras, mas no meio do
caminho erguiam-se a reduo direta e a crise mundial do petrleo
uma combinao explosiva. A torre da reduo direta mais parava
que funcionava, ganhando o apelido de o grande parrada, numa
brincadeira dos brasileiros com os alemes. Enquanto isso, o preo
do petrleo subia s nuvens. Foi inevitvel a volta da produo ao
sistema exclusivo de forno eltrico com sucata, mas sem nenhuma
interrupo das operaes da usina. Era quase como trocar o motor
do avio durante o vo de um avio com dois motores, pelo

A placa que marca o lanamento da pedra fundamental da Cosigua.
menos.
Os problemas, que no eram poucos, nem a confuso, s vezes, Superado esse ltimo obstculo, dissiparam-se as incertezas quanto
foram superados com garra e competncia. Em dois anos e meio, ao sucesso da usina e s suas enormes possibilidades de expanso.
no prazo contratual, a Cosigua estava pronta, completa e funcionando Em 1982, a capacidade produtiva da Cosigua, com mais um forno
com a capacidade inicial prevista de 250 mil toneladas de ao. em operao, cruzou a linha simblica de 1 milho de toneladas
A batalha de Santa Cruz estava sendo travada tambm em outra anuais de ao e consolidou a posio de maior usina de aos longos
frente, no menos importante. Era a do dinheiro, a luta pelo da Amrica Latina. Dez anos e muitas centenas de milhes de
financiamento, que se estendia por milhares de quilmetros e muitos dlares depois, a batalha de Santa Cruz estava ganha.
gabinetes de rgos governamentais e escritrios de bancos no
Brasil, na Europa e nos Estados Unidos. Aqui a engenharia era outra,
com as planilhas de juros, custos e cmbio substituindo as plantas
de arquitetura e os desenhos industriais. Mas a competncia foi a
mesma. Tanto que o processo de financiamento de metade do capital
da Cosigua pelo Banco Mundial, negociado em Washington junto
International Finance Corporation, despertou interesse especial nos
Estados Unidos e acabou virando um case apresentado pelo grupo
na Harvard Business School em 1976, com o ttulo de IFC Financing
of Cosigua. As razes do interesse eram claras: tratava-se de
financiamento para uma empresa privada e baseado menos em
garantias reais e mais em ndices projetados de performance, duas

O desafio e o empenho de colocar uma siderrgica em p, em apenas
condies que o banco s raramente aceitava.
21 meses, era compensado por um bom churrasco, logicamente
Apesar das vitrias iniciais, a batalha ainda no terminara. As moda gacha.
R E G I O N A L I Z A O
Siderrgica Guara, em Araucria, PR. Novos
empreendimentos viriam aumentar a

A histria da industrializao brasileira entre o fim da Segunda Guerra e
os anos 1980 uma referncia na histria da revoluo industrial no sculo 20.

capacidade instalada da Gerdau, nas dcadas
O Brasil um caso especial. Em apenas trs dcadas o pas mudou radicalmente
de 1970 e 1980.
sua condio, de uma economia agroexportadora tradicional para uma das
dez mais industrializadas do mundo capitalista. Potencia1izando o mercado
interno e conseguindo atrair a poupana externa, a economia brasileira cresceu
a taxas consideradas surpreendentes ainda hoje.
As empresas multiplicaram-se aos milhares, em novos negcios nos
diversos segmentos da atividade industrial, da indstria qumica e metalrgica
engenharia de grandes estruturas, da indstria automotiva de alimentos.
Nem todas prosperaram e sobreviveram. Mesmo com a forte alavancagem
macroeconmica era preciso desenvolver estratgias prprias, para aumentar
a capacidade e a eficincia de produo, melhorar a fora de vendas, ganhar
posies entre a concorrncia. As empresas que no o fizeram, por falta de viso,
de meios ou de competncia, mudaram de ramo ou saram do mercado.
Produo e diversificao
Desde o incio dos anos 1950, o que coincide com a entrada na siderurgia,
aumentar a produo e segmentar os produtos era o caminho certo para diretores,
gerentes e todos os envolvidos na administrao das empresas Gerdau.
60
A Riograndense da avenida Farrapos, apesar de adquirida para fornecer
A diversificao de produtos foi uma das
matria-prima para a Fbrica de Pregos, gerava diversos outros produtos a partir
estratgias adotadas pela Gerdau para
dos lingotes de ao, os laminados longos e os trefilados, como vergalhes, perfis,
conquistar novos mercados, desde o segmento
fio-mquina e arames. Era e ainda a linha de produo natural das minimills, da construo civil e agropecuria at o da
que permite otimizar o aproveitamento da sua capacidade instalada. indstria metal-mecnica.
Quando a Gerdau decidiu implantar a segunda unidade industrial da
Riograndense, em Sapucaia do Sul, foi para aumentar sua capacidade produtiva
e ampliar a linha de produtos por meio de uma diversificao verticalizada um
produto bsico em variadas apresentaes. O que se queria era produzir mais
ao e mais tipos de barras, perfis e arames para atender demandas especficas de
diferentes mercados, setoriais ou regionais, e at de nichos de mercado.
61
Para o pblico em geral, a atividade
Aos longos A Gerdau vem participando desse
siderrgica est associada a altos-fomos, desenvolvimento desde sua entrada na
consumo intensivo de minrio de ferro e carvo mineral e produo siderurgia. Nos primeiros trinta anos de atividade no s aumentou
em grande escala de blocos e placas que, depois de laminados, continuamente sua capacidade produtiva, como conseguiu
viram chapas grossas ou finas e perfilados estruturais. Esta a diversificar expressivamente sua linha de produtos longos. No incio
siderurgia clssica, concentrada em grandes usinas e hoje voltada dos anos 1980, a Gerdau j oferecia 34 diferentes produtos entre
principalmente para a produo de chapas e aos planos em geral. vrios tipos de arames, barras, cantoneiras, cordoalhas, cabos de
Mas no a nica. A seu lado desenvolveu-se, sobretudo no sculo ao, correntes, perfis, pregos, rebites, telas soldadas e vergalhes
20, a siderurgia baseada em usinas menores base de eletricidade para diferentes mercados, da construo civil e agropecuria
e sucata e especializada na produo de aos longos, matria- indstria metal-mecnica.
prima das barras e do fio-mquina que, laminados e trefilados,
transformam-se em vergalhes, perfis leves, pregos e arames. A
importncia do setor de longos est hoje plenamente comprovada,
tanto pelos volumes produzidos prximos aos da siderurgia
tradicional quanto pelo alto nvel tecnolgico da produo,
revelado, por exemplo, na fabricao de aos especiais, como os
inoxidveis.
A Gerdau siderurgia em aos longos. Dela saem

barras e perfis, vergalhes e aos especiais que
atendem diversas necessidades de mercado.
62
Aumentar os volumes e diversificar os produtos finais foi a estratgia
permanente do Grupo Gerdau na sua estrutura de produo. No se pouparam
esforos e investimentos para elevar a capacidade e melhorar a eficincia.
Junto com as novas usinas, ocorreram constantes aperfeioamentos
tcnicos, como lingotamento contnuo, uso de lanas de oxignio nos fornos
eltricos, fornos-panela, laminadores mais velozes e assim por diante.
Esses e outros recursos tecnolgicos, alguns importados e outros
desenvolvidos internamente, permitiram desde corridas mais rpidas e com
menores intervalos entre elas, at a produo de uma quantidade cada vez maior
de tipos e formatos de vergalhes, perfis, cantoneiras, arames e fio-mquina
sem esquecer os velhos pregos e as novidades, como os arames farpados e Cur t Johannpeter na aquisio da
galvanizados. Siderrgica Guara, em 1972. Localizada
no Paran, a usina foi constituda em
1946 e passaria a permitir uma melhor

Regionalizao
atuao no Sul do pas.
Crescer sempre, produzir mais e melhor, mas acompanhando de perto o
comportamento dos mercados: outro princpio bsico da estratgia de expanso
da Gerdau nas dcadas de 1960 e 1970. Foi rigorosamente seguido nos
movimentos de avano do Rio Grande do Sul para o centro econmico do pas
e de tomada de posio em reas importantes.
Avano constante, mas prudente, apoiado numa cuidadosa viso global de
mercado e na avaliao das perspectivas de cada empreendimento a longo prazo.
Esse foi o procedimento tanto na aquisio da Aonorte, em Pernambuco,
quanto na implantao da Cosigua, no Rio de Janeiro.
Mas preciso dizer que essas duas operaes, sobretudo a segunda, no
representaram apenas passos importantes para o crescimento do grupo. Foram
decisivos tambm para a definio do desenho da sua atuao no plano nacional.
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Usina de Araucria, PR. Aps a aquisio da
Guara, sua planta foi reestruturada e
transferida para o municpio de Araucria, no
Paran.
No final dos anos 1970, o grupo j havia esboado um modelo de atuao
regionalizada que funcionaria por toda a dcada seguinte, baseado em trs
grandes ncleos: o Sul, com a Riograndense; o Centro, com a Cosigua; e o
Nordeste, com a Aonorte. A operao comercial ficou sediada em So Paulo,
com a Comercial Gerdau, e a administrao do grupo centralizada no escritrio
da avenida Farrapos, em Porto Alegre.

Outros passos nessa mesma direo foram as aquisies da Siderrgica
Guara, no Paran, em 1972, e da Cia. Siderrgica de Alagoas, Comesa, em 1974.
Em 1981, o grupo, com apoio do governo do Cear, iniciou a construo da
Siderrgica Cearense em Maracana, prximo a Fortaleza, que entrou em
operao no ano seguinte.
Essas trs usinas no eram grandes. Adicionavam cerca de 15% capacidade
industrial do grupo. Porm vinham reforar posies no Sul e no Nordeste,
permitindo atuar mais diretamente em mercados locais importantes, como o do
Paran, no caso da Guara, e dos estados do Norte do Brasil, no caso da Cearense.
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No alto, a usina de Araucria da Gerdau
Guara, PR, quando da primeira corrida do ao,
em 1982.
Ao lado, recolhimento de sucata pelo
eletrom na Gerdau Guara.
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Resfriamento de vergalhes. A Gerdau O sentido da regionalizao das operaes era claro: crescer de forma
Cearense, em Maracana, CE, teve sua pedra equilibrada, ganhando e firmando posies, distribuindo os riscos. Avanar
fundamental lanada em 1981 e, dois anos
com cautela, sentindo o pulso do mercado, era a palavra de ordem.
depois, tinha incio o processo de laminao.
E no era outro o recado que o seu Curt fazia questo de dar sempre a
seus executivos e, particularmente, a seus quatro filhos, com quem dividia a
direo das empresas Germano na rea comercial, Frederico nas finanas e
administrao. Klaus na rea tcnica e Jorge na direo geral, planejamento,
recursos humanos e comunicao social. J em 1970, quando a economia
acelerava nos anos do milagre e embalava os sonhos de muitos empresrios,
ele advertia: Manda-nos, contudo, a prudncia que no nos deixemos
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empolgar pela euforia. Est-se apenas lanando o alicerce que sustentar a
grande estrutura de ao deste pas. H que se ter cuidado para faz-lo com
esmero tcnico, sem erros, sem vcios. s vsperas de comear a implantao
da Cosigua, o empreendimento mais ousado e pesado do grupo at ento,
no eram palavras s oportunas e ponderadas. Eram iluminadas.
Encontro de culturas
A regionalizao progressiva das operaes no final dos anos 1970, com as
empresas podendo atuar nas suas respectivas reas geogrficas com maior
autonomia, teve outro efeito importante, alm dos mercadolgicos. Com ela, o
Grupo Gerdau no s firmou as bases de uma atuao nacional forte e
duradoura, como desencadeou e alimentou uma nova dinmica interna, com
reflexos sobre seu perfil original. esquerda, churrasco comemorativo da
primeira corrida do ao da Gerdau Guara.

A expanso dos negcios para fora do Rio Grande do Sul, num processo
direita, Jorge Gerdau Johannpeter entre os
pensado e realizado estrategicamente, abriu os caminhos do Brasil para o Grupo
operadores da Gerdau Guara. As imagens
Gerdau. Levou-o a descobrir e incorporar a multiplicidade social e cultural marcam a entrada em operao da nova
brasileira. Nas empresas Gerdau passaram a conviver gachos e cariocas, usina, em Araucria, PR, em 1982.
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paulistas e pernambucanos. Nelas vieram trabalhar profissionais de diversas
procedncias e formaes, com estilos variados, mas todos dispostos a mostrar
competncia e fazer carreira. Os dirigentes, gachos na maioria, passaram a
circular entre as unidades e tiveram de aprender a administr-las dentro de
suas realidades especficas, buscando obter eficincia com uma combinao
de rigor e flexibilidade.
Com esse encontro de culturas, o grupo aprofundou suas razes, ao mesmo
tempo que imprimiu uma flexibilidade maior para lidar com cenrios regionais
diversos. Desfizeram-se esteretipos, somaram-se experincias, agregaram-se
talentos, estimulou-se o dilogo e reforou-se o esprito de equipe. Mesmo com
Com a expanso dos empreendimentos, a
Gerdau passou a contar com a colaborao de
pessoas de origens culturais diversas. Fazer a
integrao dessas diferentes culturas foi a base
para a expanso dos negcios. Assim tambm
nasceu o primeiro informativo interno do grupo,
o Ferronotcia, criado em 1965.
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maior competio interna, nem sempre fcil de administrar, o grupo ganhou sinergia
nos negcios, criou novos estmulos e possibilidades para seus colaboradores.
A regionalizao das operaes, na passagem dos anos 1970 para os 1980,
antecipou o que hoje reconhecido e praticado pelas melhores empresas:
descentralizar e situar suas operaes dentro da realidade especifica dos
diferentes mercados e comunidades. Em outras palavras, assumir a diversidade
cultural, com seu potencial de conhecimento e sensibilidade, e fazer dela uma
vantagem competitiva.
Essa descentralizao sofreu ajustes posteriores, num movimento pendular
natural determinado pelas necessidades de gesto. Mas ela teve um papel
fundamental no enriquecimento e na modelagem da cultura Gerdau. Como um
forno-panela, onde o ao lquido recebe vrias ligas metlicas para melhorar as
propriedades qumicas, a resistncia mecnica e a homogeneidade dos lingotes,
ela adicionou novos elementos cultura original da Gerdau, enriquecendo-a e
preparando-a para o futuro. Hoje os dirigentes brasileiros podem trabalhar
norma1mente na Amrica Latina, no Canad, nos Estados Unidos e onde for
preciso, porque o Grupo Gerdau desenvolveu sua capacidade de adaptao e
ampliou sua percepo dos negcios. Isso comeou trs dcadas atrs, com a
atuao no Recife, no Rio de Janeiro, em So Paulo, pelo Brasil afora.
A cultura Gerdau saiu mais forte desse movimento de expanso regional.
Suas razes antigas garantiram a unidade na diversidade. Sobretudo as razes
da cultura familiar, herdadas pela nova gerao de dirigentes, a dos filhos de
Curt Johannpeter e Helda Gerdau. A gerao que criou um padro de
profissionalismo ainda mais alto e que adicionou novos ingredientes ao caldo
de cultura Gerdau, j rico de austeridade e dedicao ao trabalho, de
reconhecimento e valorizao das competncias pessoais e profissionais.
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Germano, Klaus, Jorge e Frederico desejar os postos de maior significao,
Passando o basto
Gerdau Johannpeter j ocupavam, nos que apresente suas credenciais de
anos 1970, as principais funes de direo nas empresas do trabalho, capacidade e dedicao. No era mera retrica.
grupo. Na verdade, vinham participando desde meados da dcada Jorge, que depois de passar pela Gerncia Financeira assumiu a
anterior de todas as decises importantes, no plano estratgico e Direo Geral e a responsabilidade poltico-estratgica do grupo,
operacional. O sr. Curt Johannpeter, com o apoio do sr. Roberto comeou varrendo o cho da Fbrica de Pregos entre os turnos e
Nickhorn, comeava a passar o basto para a nova gerao de fazendo seus cursos de contabilidade e direito noite. Germano,
dirigentes do Grupo Gerdau. por ser o mais velho, foi logo trabalhar na fbrica da avenida
A nova gerao era a dos seus quatro filhos, jovens na faixa dos 20 e Farrapos e no ptio de sucata da usina comeou uma trajetria
dos 30 anos. Estavam assumindo a direo dos negcios menos por que o levou a assumir a rea comercial, enquanto se dedicava ao
serem filhos e mais pelas aptides e capacidades demonstradas, curso de economia. Klaus, um engenheiro por vocao, tambm
condies reiteradas por Curt numa entrevista de 1972: Quem passou pela Fbrica de Pregos, trabalhou na instalao da usina de
Sapucaia enquanto fazia a faculdade e depois assumiu a rea
tcnica e industrial do grupo. Frederico, o mais novo, herdou do
pai o interesse pelos nmeros e finanas, mas muito antes de
assumir a rea financeira tambm teve de trabalhar na produo
de pregos e dar conta do curso tcnico de contabilidade e do
bacharelado em economia, noite. Nos anos 1970, uma nova gerao passou a comandar os negcios
Ancorados nos anos da formao bsica, tcnica e acadmica, da Gerdau: os filhos de Curt Johannpeter e Helda Gerdau Johannpeter.
Na pgina ao lado, Curt com os quatro filhos, da esquerda para a direita,
somados a outros bons anos de experincia prtica nas empresas,
Germano, Klaus, Jorge e Frederico. Abaixo, esquerda, a famlia Gerdau
entremeados de cursos e estgios no exterior, os quatro irmos Johannpeter em novo registro fotogrfico. A direita, o conselho de
estavam prontos para tomar a frente dos negcios. E traziam o lastro administrao da Gerdau em 1970, da esquerda para a direita, no
primeiro plano, Curt Johannpeter, Germano Gerdau Johannpeter e
de uma slida cultura familiar, dos seus valores de integridade,
Klaus Gerdau Johannpeter; no segundo plano, Roberto Nickhorn,
austeridade e dedicao competente ao trabalho. Jorge Gerdau Johannpeter e Frederico Gerdau Johannpeter.
C O M E R C I A L G E R D A U
Instalaes da Comercial Gerdau, em So
Paulo.A empresa,criada em 1971,veio reforar

N a tradio do Grupo Gerdau, vender sempre foi um ingrediente
essencial do negcio como um todo. Desde os tempos da Fbrica de Pregos

a atuao da Gerdau na rea comercial.
da rua Voluntrios da Ptria, quando as transaes aconteciam em uma escala
muito menor, at os tempos da expanso na siderurgia, quando as
atividades ganharam uma amplitude extraordinria, vender vender bem, na
verdade, em termos de atendimento, preo e lucro sempre foi visto
como um dos fundamentos e um dos sinais vitais do empreendimento. O
que no quer dizer que a venda tenha tido sempre o mesmo peso da
operao industrial. compreensvel que a entrada na siderurgia e a rpida
expanso das usinas tenha direcionado o foco do grupo para a rea de
produo. A prpria imagem pblica projetada da por diante pela Gerdau

Roberto Nickhorn, Curt Johannpeter e Jorge
Gerdau Johannpeter, anos 1960, Nickhorn, passou a ser a de uma organizao de base industrial.
teve participao decisiva na estruturao da A preocupao com a estrutura de compra e venda, porm, de fato bem
rea de vendas e compras da Gerdau. antiga. E, por justia, deve-se destacar a atuao decisiva do sr. Roberto
Nickhorn para consolidar a rea comercial do Grupo Gerdau.
Comerciante nato e muito perspicaz para identificar problemas e encontrar
solues em relao s compras de sucata, aos contatos com distribuidores e
clientes ou logstica do envio de produtos para mercados distantes, Nickhorn
esteve sempre empenhado em garantir o bom funcionamento da estrutura
comercial da Gerdau. Comprar e vender bem era para ele quase uma questo
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pessoal. Por isso mesmo, desenvolveu uma verdadeira cultura comercial, Na dcada de 1970, ao mesmo tempo em
incorporou-a identidade do grupo e formou os primeiros quadros que era preciso reforar a atuao na rea de
vendas, a compra e a operao com a sucata

profissionais da rea de vendas. Seu legado, precioso sobretudo a partir das
ganhavam nova dimenso na Gerdau.
dcadas de 1970 e 1980, quando o aumento acelerado da capacidade produtiva
exigiu igual incremento da capacidade de vendas, teve continuidade com a
atuao de Germano Gerdau Johannpeter que, desde muito jovem,
acompanhava o dia-a-dia da rea comercial.
73
De compradores a vendedores
Na dcada de 1950, as remessas de vergalhes, arames e pregos da marca
Gerdau produzidos pela Siderrgica Riograndense j chegavam a todo o
mercado regional e do Sudeste. Nordeste e Norte do Brasil. De caminho
para Santa Catarina e Paran, de navio para o Rio de Janeiro, Bahia e
Pernambuco, os produtos seguiam em viagens de mais de um ms, s vezes,
para serem entregues aos clientes sob superviso dos representantes locais e
distribuidores.
Inversamente, a sucata usada para fabricar esses produtos provinha de
fornecedores locais e regionais. Juntada por catadores de ferro-velho, era vendida
Um selo perfurado por um prego,

Fixando a marca como organizao e contratou a
tendo ao centro o nome Gerdau bem Standard Propaganda de So
destacado e abaixo a palavra garantia este desenho muito simples, Paulo para cri-la. Nasceu ento a primeira logomarca do Grupo
da lavra do seu Nickhorn, foi at a dcada de 1960 a expresso Gerdau: dois Gs desenhados um de frente para o outro e como
grfica da marca Gerdau. Aparecia nos pacotes de pregos, ainda de duas setas voltadas para cima, indicando o esprito de coeso e
papelo, nas notas fiscais, catlogos e demais impressos, reproduzido a vontade de crescer da organizao; embaixo o nome Grupo
em formas e cores diferentes em cada empresa. Alm de singelo, o Gerdau e depois s Gerdau. No incio da dcada de 1980, os dois
desenho ligava-se ainda atividade metalrgica, dos pregos, quando Gs foram colocados dentro de um quadrado de fundo azul,
o grupo acelerava a marcha na siderurgia. associado ao nome Gerdau.
Foi esse crescimento acelerado nos anos 1970, tanto no plano A marca mostrou fora. Apesar das diversas reestilizaes por que
industrial quanto no comercial, que obrigou a Gerdau a repensar passou e dos vrios slogans a ela conectados ao longo do tempo,
suas estratgias de marketing e de comunicao empresarial. O atravessou mais de duas dcadas e se mantm firme no incio de
grupo precisava de uma marca padronizada que o identificasse um novo centenrio da empresa.
A evoluo da marca Gerdau ao longo dos anos.
74
aos depsitos e revendida aos fornecedores diretos da usina, que levavam o Em 1971,a Comercial Gerdau comeou a operar
material em seus caminhes. Depois entraram no negcio os chamados como distribuidora de aos longos. Na poca j
possua trs filiais.

fornecedores institucionais, empresas do ramo mecnico-metalrgico que
tinham rejeitos de material metlico de interesse das siderrgicas. Com o aumento
da escala de produo e do consumo de matria-prima, a Gerdau precisou
estruturar melhor toda a operao-sucata para fazer frente elevao dos custos,
inclusive com atuao prpria dentro desse mercado.
O aumento da capacidade produtiva e a expanso territorial da atividade
do grupo exigiram novos equacionamentos nas duas pontas comerciais. Na
da compra de sucata, o insumo principal junto com a eletricidade, era urgente
ganhar em escala e agilidade. Na da comercializao dos produtos era
prioritrio melhorar a logstica e ganhar autonomia frente s grandes redes
de distribuio.
75
Chegou-se a pensar que isso poderia ser feito pelas prprias usinas, nas
reas onde estavam sendo implantadas. Logo se constatou que essa no era a
melhor soluo. Especialmente no contexto da dcada de 1970, quando o
mercado era intensamente comprador, com a demanda superaquecida das
grandes obras pblicas e dos programas habitacionais. Vendia-se tudo o que
se produzia e o que ainda ia ser produzido, mas sem resultados correspondentes.
A presso era enorme e no conseguamos ter o controle das coisas. Estvamos
sendo comprados, ou vendidos. No estvamos sendo vendedores, confirmam
alguns dirigentes da poca.
Comercial Gerdau
As vendas eram excelentes, mas os lucros nem tanto. Para comear a mudar
essa equao desvantajosa foi criada, no dia 1 de fevereiro de 1971, a

Catlogo de produtos da Comercial Gerdau. Comercial Gerdau. Localizada em So Paulo, em prdio construdo junto
ao local onde funcionara a Indstria de Arames So Judas Tadeu, a nova
empresa teria como objetivo especializar-se na aquisio qualificada de
matrias-primas e na comercializao de produtos siderrgicos das
associadas e outros em geral.
A partir desse momento, boa parte da responsabilidade da compra de
sucata para as usinas e da venda dos produtos no mercado nacional caberia
nova empresa. No por acaso, foi sediada na capital paulista onde
permanece at hoje , epicentro da regio onde se concentra o maior mercado
produtor e consumidor do pas e uma das principais fontes geradoras de
sucata. Mesmo que as unidades industriais pudessem continuar com suas
operaes de compra e venda, a grande atividade comercial do grupo tinha
agora um responsvel principal.
76
A Comercial Gerdau teve
um rpido crescimento, com
a abertura de filiais em
diversas cidades brasileiras.
Nas pginas seguintes, a
sede da Comercial Gerdau,
em So Paulo.
77
Como recorda Germano Gerdau Johannpeter um dos defensores da criao
da nova companhia, sempre dizendo que dois vendem mais do que um , havia
perspectivas favorveis na centralizao das atividades comerciais do grupo
na Comercial Gerdau, ou CG, como conhecida. A mais imediata era poder
reduzir custos financeiros e simplificar as operaes entre as prprias empresas
do grupo. Outra era acumular conhecimento sobre a dinmica e as demandas
especficas dos mercados e dos seus segmentos em cada regio pela maior
proximidade com fornecedores, no caso da compra de sucata, e com
representantes, atacadistas e varejistas, no caso da venda de produtos, e isso no
Brasil inteiro. Uma outra perspectiva ainda, e no menos importante, era ganhar
posies de mercado com a maior autonomia e mobilidade da nova empresa,

O site da empresa. Por meio da Internet, a que passaria a comercializar no s produtos prprios, mas tambm de
Comercial Gerdau criou um novo canal de terceiros, inclusive aos planos.
vendas e de comunicao com os seus
As metas eram ambiciosas e o crescimento da empresa foi bastante rpido
clientes.
no incio, com a abertura de duas ou trs filiais por ano. Cresceu mais lentamente
na passagem dos anos 1970 para os 1980, refletindo a retrao econmica
brasileira nesse perodo, voltando a acelerar depois disso. Entre o final dos anos
1980 e o incio da dcada de 1990, a Comercial Gerdau j dispunha de dezenas
de filiais nas principais cidades do pas.
O crescimento e o sucesso da Comercial Gerdau teve efeitos positivos para
o desempenho geral do grupo que vo muito alm do simples aumento do
volume das vendas e do faturamento. O primeiro a ser reconhecido o fato de
que sem as suas equipes de vendedores profissionais dificilmente os produtos
Gerdau chegariam onde comearam a chegar. Com o empenho e a persistncia
de quem faz da venda o seu ofcio, eles levaram os pregos, as barras, os grampos
e os arames at as pequenas localidades do interior do Brasil. Passaram a
80
atender novos consumidores, integraram setores ainda no participantes dos
circuitos de produo e consumo, alargaram os limites do mercado nacional.
Outra contribuio expressiva da Comercial Gerdau, difcil de medir com
preciso mas facilmente percebida, foi a difuso e o reforo da marca. Com as
filiais se espalhando e os vendedores na batalha diria de visitar, conhecer e
encantar clientes em todo o Brasil, o nome Gerdau firmou-se ainda mais como
marca nacional e smbolo de qualidade em produtos siderrgicos.
A Comercial Gerdau comeou pequena, cresceu e ganhou densidade. Teve
participao importante na estratgia geral do grupo de consolidar-se no mercado
nacional por meio de estruturas regionais de atuao, no plano industrial e no
comercial. Com sua determinao, quebrou resistncias, ocupou espao e gerou
lucros. Com sua competitividade, avivou a emulao entre as empresas, um
estimulante sadio e recomendado para manter o grupo em boa forma. Acima de
tudo, recuperou e potencia1izou a vocao comercial do Grupo Gerdau esta, sim,
a sua contribuio mais decisiva.
O contato direto com os clientes finais
possibilitou um conhecimento maior do
mercado e das suas necessidades,informaes
valiosas para qualquer empreendimento em
sintonia com o mercado.
81
C U LT U R A E M P R E S A R I A L
Estruturada e consolidada nas reas de
produo e comercial, a Gerdau daria impulso

A retrospectiva do perodo de 1950 a 1980 no deixa dvidas. O Grupo
Gerdau ganhou corpo nesses 30 anos, em meio a uma verdadeira exploso dos
sua gesto corporativa, fortalecendo os
negcios e s primeiras experincias inovadoras de gesto corporativa. Cresceu
vnculos com seu pblico interno.
com suas prprias energias, conquistou posies importantes no setor
siderrgico brasileiro. Naquele cenrio de muitas transformaes e novidades,
da TV em cores aos shopping centers, da construo das grandes obras
introduo dos computadores, a siderurgia seguia firme como uma das
alavancas do desenvolvimento nacional.
Entre as usinas e o mercado financeiro, entre o reflorestamento e a extrao
de madeiras, o Grupo Gerdau ampliou suas atividades em diversas direes.
Para captar recursos, abriu as empresas ao mercado acionrio. Para assegurar
o crescimento sustentado, investiu em tecnologia de produo e de gesto, criou
uma forte estrutura comercial, avanou na informatizao. Para estimular o
desempenho dos colaboradores, investiu em recursos humanos, na valorizao,
profissionalizao e melhoria das condies do trabalho.
Com isso tudo, a expresso Grupo Gerdau deixou de ser a
autodenominao formal do grupo, usada em comunicaes e relatrios.
Ganhara consistncia interna e visibilidade externa. Tornou-se a expresso de
uma identidade, de um organismo constitudo de vrias empresas e movido
por uma cultura empresarial.
82
Multiplicao dos negcios
No incio dos anos 1980, o Grupo Gerdau somava seis unidades siderrgicas
instaladas do Rio Grande do Sul ao Cear, uma indstria metalrgica e uma
empresa comercial, alm de outras empresas ligadas a diversos ramos de
atividade, como a Seiva-Cifsul (reflorestamento), no Rio Grande do Sul, a
Madeireira Rio das Pedras (reflorestamento e extrao de madeira), em Santa
Catarina, a Trefilaria Cotia (arames e cabos) e a Metlicos (sucata), ambas
em So Paulo.
Na primeira metade da dcada de 1970, a Metalrgica Gerdau S.A. e a
Siderrgica Riograndense S.A. tiveram participao em um banco de
investimentos, o Bansulvest, ao lado de tradicionais empresas do Rio Grande
Mudas de eucalipto para reflorestamento
Seiva-Cifsul, Ponte Alta do Norte, SC. Criada
no incio dos anos 1980, a empresa implanta
florestas de eucaliptos, que garantem
insumos para a produo do ao.
83
Caminho da Metlicos, empresa criada em do Sul Banco Industrial e Comercial do Sul S.A., Astra Cia. de
1981 para operar na comercializao, coleta e Administrao e Comrcio, Leopoldo Geyer S.A., Metalrgica Abramo Eberle
armazenamento de sucata.
S.A., Refinaria de Petrleo Ipiranga S.A. e Renner Hermann S.A. Em 1974, a
Gerdau assumiu o controle acionrio da instituio, tendo como parceiros o
Banco Francs e Italiano para a Amrica do Sul, hoje Banco Sudameris Brasil,
e a Holding Corpora. Entretanto, a retrao e a instabilidade do mercado de
capitais, a partir de meados da dcada, mudaram todo o cenrio e levaram
venda da organizao para o Unibanco logo depois.
84
Alguns desses negcios foram implementados para aproveitamento direto
de incentivos no imposto de renda das empresas, como o reflorestamento.
Outros resultaram do aumento da capacidade produtiva do grupo e do apoio
sua atividade-fim, caso da comercializao de sucata. Outros ainda foram
estimulados por circunstncias favorveis, caso do banco de investimentos,
criado quando as operaes de crdito e financiamento para consumidores e
empresas apresentavam-se como atividades atraentes e promissoras.
Parte dos recursos investidos nesses empreendimentos, bom no
esquecer, provinha da aplicao de lucros do prprio grupo. Nem todos se
sustentaram. Alguns foram desativados, reformulados ou fundidos a outras
empresas. Mostram, entretanto, que o Grupo Gerdau estava atento ao mercado,
aos seus humores e perspectivas, sempre disposto a aproveitar as oportunidades
que convinham sua atuao.
Mercado acionrio
Um dos mercados ao qual o Grupo Gerdau sempre esteve atento foi o acionrio. O
que, certamente, teve muito a ver com a atuao de Curt Johannpeter, financista
experiente, acostumado a tratar com banqueiros, auditores, acionistas e
investidores, a lidar com ttulos, juros e dividendos, a avaliar opes e riscos.

Em 1969, o jornal Ferronotcia divulgava o
O primeiro passo em direo ao mercado acionrio havia sido dado em lanamento das aes da Riograndense na
1947, com a transformao da Fbrica de Pregos Hugo Gerdau em sociedade Bolsa de Valores de So Paulo. Um ano depois,
annima e com o seu registro na Bolsa de Fundos Pblicos de Porto Alegre. o lanamento das aes ocorria no Rio de
Janeiro, com a presena de Paulo Setembrino

Mas foi em 1962 que a unio acabou sendo selada. Nesse ano a Deltec
da Cruz, Germano Gerdau Johannpeter, Luiz
subscreveu 14% do capital da Riograndense e da Metalrgica Gerdau em
Cabral de Menezes, Roberto Teixeira da Costa
aes preferenciais e um ano depois a Siderrgica Riograndense comeava a e Jorge Gerdau Johannpeter, da esquerda
pagar dividendos. Era a abertura oficial do grupo para o mercado de capitais. para a direita.
85
Em 1967, a Metalrgica Hugo Gerdau, como sociedade de capital aberto,
fez o primeiro lanamento pblico de aes nas bolsas do Rio de Janeiro e de
So Paulo. Nos anos seguintes, as demais unidades siderrgicas e a Seiva
tambm abriram o capital e promoveram o lanamento de suas aes.
Em 1980, o Grupo Gerdau tinha cinco empresas abertas com aes negociadas
em bolsa. O nmero de acionistas praticamente dobrara em dez anos. Chegava
agora a 21 mil. Mas apenas quatro anos depois, com as grandes campanhas de
Frederico Gerdau Johannpeter discursa em
jantar promovido pela Associao Brasileira venda de aes da Cosigua, esse nmero saltava para 87 mil acionistas,
dos Analistas do Mercado de Capitais, 1976. comprovando o interesse crescente dos investidores, individuais e institucionais.
Vender 26,7 bilhes de aes da Cosigua no Aes de sucesso interessados em pequenas aplicaes
mercado primrio de capitais em curto seguras de longo prazo, e garantindo a
espao de tempo (de 15 a 90 dias), conquistar 60600 novos desejada pulverizao das aes. E confirmaram o alto nvel da
acionistas e captar 45 milhes de dlares foram as metas de uma criao e planejamento de uma campanha publicitria inovadora,
campanha nacional to rpida quanto intensiva, deflagrada em sria e bem-humorada ao mesmo tempo, simptica e atraente aos
12 de junho de 1984 pelo Grupo Gerdau e realizada pela ento diversos pblicos (funcionrios, clientes, bancos, Comisso de Valores
Standard Propaganda. Usando malas-diretas, cartazes e todos os Mobilirios CVM), capaz de convencer o grande pblico da
recursos da mdia eletrnica e impressa, do rdio e da TV em vantagem de comprar aes em
horrio nobre aos jornais e revistas de circulao nacional, e lugar de calas jeans ou relgios
apoiada em um pool de bancos e 3 mil agncias em todo o pas, a de pulso. Um pblico, bom
campanha no s alcanou todos os objetivos, como os ultrapassou lembrar, pouco acostumado a
de longe e num tempo recorde. Em apenas 25 dias foram vendidas comprar aes e, menos ainda,
todas as aes e conquistados cerca de 76 mil novos subscritores. de uma siderrgica de nome
A campanha foi um sucesso total e surpreendente. Seus resultados, pouco conhecido.
muito acima do esperado, revelaram no s a boa aceitao das aes
da maior unidade industrial do Grupo Gerdau, mas sobretudo a

Cartaz da campanha de
excelente imagem da organizao junto ao pblico, atraindo os
lanamento das aes da
grandes e tambm os pequenos investidores do mercado acionrio, Cosigua, em 1984.
86
Se o Grupo Gerdau mostrava interesse no mercado acionrio pelo
cuidado com que tratava os acionistas e pela seriedade e o rigor das suas
informaes , o mercado tambm demonstrava estar interessado em investir
nas suas empresas. Demonstrava interesse e confiana comprando aes e
destacando o trabalho do grupo com sucessivos prmios, como o Prmio
Mau da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e do Jornal do Brasil j na sua
primeira edio em 1976, e o Prmio Abamec, da Associao Brasileira dos
Analistas do Mercado de Capitais, tambm em 1976. Era o reconhecimento
do esforo do grupo em tratar profissionalmente e remunerar de forma
adequada seus acionistas.
Fundao gerdau
Mas nem s de expandir os negcios e atrair investidores cuidavam os
Cerimnia de inaugurao da Fundao
dirigentes do grupo. Enquanto se preocupavam em atender bem o pblico
Gerdau, em 1963. esquerda, Roberto
externo, os fornecedores, clientes e acionistas no deixavam de lado o
Nickhorn, Curt Johannpeter e Jorge Gerdau
atendimento ao seu pblico interno, a melhora das condies de trabalho, o Johannpeter. direita, detalhe da platia
estmulo e o apoio aos funcionrios e familiares. do evento.
87
Ao lado, atendimento no ambulatrio
mdico. Na pgina seguinte, no alto, farmcia;
embaixo, ambulatrio dentrio, em Sapucaia
do Sul, RS. A criao da Fundao Gerdau
proporcionou inmeros benefcios aos
funcionrios e seus familiares.
Era uma preocupao antiga, compartilhada por Curt e Nickhorn e demais
dirigentes. Dela nasceu, em 1963, a Fundao Gerdau. Foi criada para planejar e
gerir a prestao de servios e assistncia aos funcionrios e suas famlias nas
reas de sade, moradia, alimentao, transporte, educao, esporte e lazer.
Primeiro vieram os ambulatrios mdicos e os gabinetes odontolgicos, os
remdios e os alimentos mais baratos, as cozinhas e os refeitrios bem equipados,
a ajuda financeira para a casa prpria, as quadras esportivas e as festas de
confraternizao. Depois, as campanhas de higiene e de informao preventiva,
os projetos de educao suplementar e de treinamento profissional bsico, os
programas de visitas das famlias s unidades. Tudo com o mesmo objetivo, de
zelar pelo bem-estar dos funcionrios e de integr-los vida das empresas.
88
89
Ao lado, atendimento pr-natal. Embaixo,
esquerda, alunos do curso de datilografia;
direita, aula de bordado. Alm de assistncia
mdica, a Fundao Gerdau oferece diversos
cursos s esposas e filhos dos funcionrios.
90
A idia de criar uma instituio como a Fundao, evidentemente, no foi nem
original nem nica do Grupo Gerdau. Outras empresas e grupos fizeram o mesmo,
ou parecido, com o objetivo de harmonizar as relaes entre capital e trabalho. At
como resposta s presses sociais e polticas da poca, que no eram pequenas.
Mas foi sobretudo a sensibilidade humana do seu Curt que levou
criao da instituio, como lembram os mais velhos, que com ele
conviveram de perto. Da mesma forma que exigia de seus funcionrios o
cumprimento rigoroso de suas tarefas, ele entendia que devia propiciar-
lhes as condies adequadas para o bom desenvolvimento profissional. Isso
sem nenhum sentido de troca de favores, mas como contrapartida de
interesses e responsabilidades.
A Fundao Gerdau nasceu e cresceu sombra do desenvolvimento do grupo.
A expanso contnua das atividades gerou recursos cada vez maiores para aplicar
na melhoria de toda a estrutura de atendimento, no aumento dos benefcios e na
intensificao das campanhas educativas para algumas dezenas de milhares de
pessoas, entre funcionrios e familiares, no conjunto das empresas em todo o
Brasil. Tudo sob rigorosa fisca1izao da Procuradoria do Estado do Rio Grande
do Sul, a quem a Fundao enviava anualmente seus demonstrativos, precursores
dos atuais balanos sociais do Grupo Gerdau.
Com a Fundao, Curt Johannpeter conseguiu, entre outras coisas, melhorar
a educao e reduzir drasticamente o analfabetismo nas empresas. Preparou o
terreno para iniciativas tomadas mais tarde, na rea de aposentadoria e
previdncia privada, por exemplo. Lanou as bases da rea de recursos humanos
do grupo, estruturada inicialmente na Riograndense por Walter Frederico
Nonnig e Carlos Joo Petry, ainda nos anos 1960, e depois estendida a todas as
empresas. Incluiu os funcionrios nos programas de compra de aes das
91
O conselho de administrao e diretor da empresas, financiadas com recursos da Fundao. E com tudo isso ele
Gerdau, nos anos 1960. Da esquerda para a conseguiu o mais importante: a mudana do paradigma nas relaes de
direita, Klaus Gerdau Johannpeter, Roberto
trabalho, do velho estilo paternalista, to ao gosto brasileiro, para a moderna
Nickhorn, Frederico Gerdau Johannpeter,
poltica de RH, baseada em regras e mecanismos de seleo, capacitao e
Curt Johannpeter, Jorge Gerdau Johannpeter
e Germano Gerdau Johannpeter. valorizao profissional. Em duas palavras, do favor para o direito.
Unidade de gesto
Os negcios multiplicavam-se em ritmo acelerado, as empresas espalhavam- se
pelo pas, o grupo avanava em marcha batida. Vrios indicadores refletiam
esse crescimento.
De janeiro de 1960 at janeiro de 1970, o total de funcionrios subiu de 400
para 4300 e para 11200 dez anos depois. Em 1978 chegavam a 15 os setores
92
discriminados no organograma administrativo do grupo, entre os mais
tradicionais, como os de planejamento e de produo, e outros recentes, como
os de relaes pblicas e acionistas. Ampliavam-se as atividades e, com elas, a
complexidade do gerenciamento.
Obviamente, o Grupo Gerdau no se limitou a engrossar o contingente de
operadores e o seu organograma. Cuidou, sobretudo, de capacitar seu pessoal
e melhorar sua estrutura tcnica e gerencial. Investiu recursos e aplicou muita O computador IBM 360, acima, implantado
energia nesses processos, condio essencial para administrar com eficincia na Riograndense em 1968, iniciava a
informatizao da Gerdau, processo que

e proveito seu prprio crescimento.
ganharia impulso com a automao das
Quanto ao quadro de pessoal, o mais premente era preencher os escales
unidades produtivas espalhadas pelo pas
mdios das reas de produo, vendas e administrao, pois a alta gerncia nos anos seguintes.
j contava com um time bastante profissionalizado. O preenchimento foi
feito com a promoo e o treinamento de pessoas de dentro das empresas
e, principalmente, com a contratao de jovens universitrios recm-
formados para as reas jurdica, de engenharia, finanas, contabilidade,
informtica, e RH, as mais carentes de profissionais especializados. Muitos
acabaram complementando ou ampliando sua formao, fizeram carreira
93
Conveno de diretores e executivos da e alcanaram postos de direo no grupo, tendo em vista os cuidados
Gerdau, em 1971. Da esquerda para a direita, tomados desde a dcada de 1960.
Roberto Nickhorn, Curt Johannpeter e Jorge
Em relao estrutura tcnica, o grande passo foi a implantao de sistemas
Gerdau Johannpeter, durante o evento.
integrados de transmisso, recebimento e processamento eletrnico de dados
entre as empresas e a administrao central. A informatizao comeou cedo,
em 1968, com um computador IBM 360 na Riograndense. Mas em 1974, quando
o grupo comeava a espalhar-se, eram instalados os primeiros circuitos
telefnicos interligando as empresas e o CPD da matriz, em Porto Alegre. Eles
antecederam o sistema avanado de teleprocessamento implantado alguns
anos depois, no qual o Grupo Gerdau foi um dos pioneiros no Brasil.
94
Por fim, o mais importante: a montagem de um modelo organizacional
forte e flexvel, capaz de proporcionar autonomia s empresas e garantir unidade
de gesto ao grupo. Uma estrutura de operaes descentralizadas mas
convergentes idia simples, de realizao complexa.
Esse modelo organizacional comeou a ser esboado em 1969, com a
mudana da razo social da Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. para
Metalrgica Gerdau S.A. e sua oficializao como holding do grupo. Ganhou
contornos mais definidos em 1975, com a distino das funes deliberativas
e executivas, aquelas atribudas a um Conselho Diretor e estas, a uma
Diretoria Executiva. Consolidou-se poucos anos depois com a formalizao
do Conselho de Administrao (Curt Johannpeter e Roberto Nickhorn),
encarregado das decises estratgicas gerais, e do Conselho Diretor (Germano
Gerdau Johannpeter, Klaus Gerdau Johannpeter, Jorge Gerdau Johannpeter,
Frederico Gerdau Johannpeter e demais diretores), encarregado das funes
executivas centrais.
Nasceu ento uma estrutura centralizada, inicialmente chamada de
administrao grupo e depois apenas grupo. As empresas mantinham suas
prprias gerncias de produo, vendas, finanas, contabilidade, RH, mas tudo
isso se reportava administrao central na sede da Farrapos, em Porto Alegre.
E o teleprocessamento garantia que os relatrios contbeis, entre outros,
chegassem a tempo para o fechamento do balancete mensal at o quinto dia
til do ms, como de costume.
A chave do sucesso desse modelo era dupla. De um lado, delegao de
poder s empresas, correspondente a igual confiana na competncia e
responsabilidade das pessoas encarregadas de gerenci-las. Do outro, um
ncleo dirigente qualificado para uma coordenao geral eficaz e estimuladora.
95
Neste caso, um ncleo reforado com a estreita ligao entre o Conselho
Diretor e o de Administrao, garantida pelo controle familiar e pela atuao
dos herdeiros de Curt Johannpeter nas duas instncias.
Essa atuao comeou cedo e cresceu medida que Curt e Nickhorn se
afastavam do dia-a-dia dos negcios, por razes de sade e idade. E acabou
determinando a originalidade do modelo de administrao corporativa do
grupo. Nele, a tradicional separao das atribuies do Conselho
Deliberativo e da Diretoria Executiva foi deixando de existir. As principais
funes estratgicas e executivas concentraram-se no Conselho Diretor,
presidido por Jorge e seus irmos Germano, Klaus e Frederico Gerdau
Johannpeter, e dois conselheiros oriundos do quadro de executivos, Luiz
Celestino Ped e Carlos Joo Petry. No Grupo Gerdau, a tradio manda
que quem participa das decises tambm participe da sua execuo. Uma
regra que vale para todos.
Ao lado, Roberto Nickhorn, o segundo da
esquerda para a direita, acompanhado de
Jorge Gerdau Johannpeter,visita as instalaes
da Riograndense. Na pgina seguinte, no alto,
Curt Johannpeter em churrasco na
Riograndense, 1970. Embaixo, inaugurao do
Conjunto Administrativo e Instalaes Sociais
e de Assistncia da Siderrgica Riograndense,
destacando a presena do ministro do
Trabalho Arnaldo Prieto e do governador do
Estado Sinval Guazzelli, Sapucaia do Sul, 1976.
96
97
Parte importante da estratgia de consolidao
da cultura corporativa da Gerdau foi, sem
dvida, o valor dado aos seus colaboradores,
explicitado por meio do reconhecimento de
suas competncias e respeito s identidades
individuais.
Um grupo, uma identidade

Foi no contexto de crescimento e modernizao econmica do pas, no final
dos anos 1960, que se generalizou entre as empresas brasileiras o uso da
expresso grupo. A novidade aparecia principalmente entre os
conglomerados do setor industrial, o mais dinmico e modernizador, o que
puxava o desenvolvimento nacional.
Na documentao e na comunicao oficial das empresas Gerdau, a expresso
comeou a ser usada tambm nessa poca. Tratava-se de uma denominao de
valor quase simblico. O nmero e a dimenso das empresas talvez fossem
98
pequenos para justific-la, mas ela revelava a inteno de dot-las de uma
estrutura orgnica que controlasse a disperso e promovesse a convergncia.
Essa autodenominao foi oficializada em 1969. Criou-se a figura jurdica do
grupo para atender exigncias legais da associao Gerdau-Thyssen na Cosigua e
para ajustar-se s normas do mercado acionrio e s necessidades dos acionistas.
Mas esse era o significado do nome no campo das formalidades. Na vida real, a
expresso Grupo Gerdau sugeria outras referncias, tanto para os que o viam de
fora quanto para os que o viam de dentro.
Em 1976, num jantar festivo com a Jorge Gerdau Johannpeter falou na posio
O prmio da confiana
presena de mais de duzentos empresrios de presidente executivo do grupo. Depois de
e diversas autoridades, a Siderrgica um breve histrico das relaes do grupo
Riograndense S.A. recebeu o Prmio com o mercado acionrio, desde 1948 at
Mau, institudo nesse ano pela Bolsa de os anos 1970, relatou os esforos do Grupo
Valores do Rio de Janeiro e pelo Jornal Gerdau para a democratizao do capital
do Brasil para destacar as empresas que das suas empresas. E pediu maior apoio
procuram manter um relacionamento de oficial ao mercado de aes, ao mercado de
alto nvel com acionistas, investidores, renda varivel frente ao de renda fixa
analistas especializados e com o pblico ainda um dos que recebem as mais altas
em geral. taxas do mundo , condio essencial para

Curt Johannpeter recebe o Prmio Mau, na
A eleio foi feita por voto secreto sua primeira edio, em t 976. Era a recompensa
a formao da indispensvel poupana
depositado na urna colocada no saguo da pelo respeito e transparncia dedicados ao interna e para o desenvolvimento
mercado acionrio em geral em quase 30 anos
Bolsa carioca e os eleitores foram os econmico estvel, especialmente no
de relacionamento.
milhares de investidores cadastrados e mbito das pequenas e mdias empresas.
convidados a participar do evento. O sucesso da iniciativa fez com O Grupo Gerdau, depois de ter recebido o prmio em sua primeira
que o prmio recebesse alguns anos mais tarde o apoio oficial da edio por intermdio da Riograndense, foi ele prprio agraciado
Associao Comercial do Rio de Janeiro e da Associao Brasileira em 1982. Era uma distino e tambm o reconhecimento de seus
das Companhias Abertas, Abrasca. esforos em estreitar relaes com o mercado financeiro. Mais
No discurso de agradecimento da premiao, ao lado de seu pai, que uma honra, uma prova de confiana e de respeito ao acionista.
99
100
Para o mercado, o perfil do grupo era o de uma organizao competente e
confivel, estruturada e com potencial de crescimento. Para as entidades de classe,
sobretudo as do Rio Grande do Sul, o grupo era um membro ativo e um interlocutor
qualificado, especialmente pelo envolvimento pessoal de Jorge Gerdau Johannpeter.
E para seus prprios colaboradores, trabalhar no grupo era desafiador, pela exigncia
de dedicao, quase devoo segundo alguns, mas tambm gratificante, pelo
reconhecimento das competncias profissionais. As relaes sempre tiveram muito
de pessoal, as carreiras avanavam naturalmente e os resultados e os mritos
acabavam sendo recompensados.
Na virada da dcada de 1980, a palavra Gerdau tornara-se marca de prestgio
em produtos siderrgicos, de pregos, vergalhes, arames e telas a barras e perfis.
E a expresso Grupo Gerdau tornara-se o nome de uma organizao nacional,
forte e competitiva por sua determinao de crescer e por seu modelo avanado
de gesto, qualidades que a sustentariam na nova etapa de expanso iniciada em
1981 com a primeira aquisio do grupo no exterior.
Ao encerrar-se o ciclo da formao, o Grupo Gerdau no s era uma organizao
bem-sucedida, como possua uma identidade empresarial definida, com seus
valores e sua cultura bem enraizados. Esse ciclo de crescimento tem a marca da
liderana de Curt Johannpeter uma pessoa privilegiada que, no testemunho de
dona Loni Nair Chagas, sua secretria desde 1952, soube combinar simplicidade e
refinamento intelectual, integridade e viso empresarial. Falecido em 1983, deixou
um legado que pode ser resumido a dois valores centrais: tica nos negcios e A cultura empresarial implantada por Curt
Johannpeter garantiu Gerdau sua expanso

respeito s pessoas. Foi com eles que, durante mais de 30 anos, Curt preparou o
e consolidao. O grupo cultivou uma forte
futuro. Foi com eles tambm que assumiu o passado, em 1946, ao tornar-se
identidade corporativa, estruturada em
protagonista de uma histria que os Gerdau haviam comeado quase meio valores capazes de garantir sua energia para
sculo antes, numa velha fbrica de pregos. vencer novos desafios.
101
1901-1948
A S O R I G E N S D O G R U P O G E R D A U
F B R I C A D E P R E G O S
A Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris, criada
em 1891 por cerca de 70 scios-fundadores,

C om os trilhos da Viao Frrea na frente e o Guaba nos fundos, a
Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris era um edifcio trreo, estreito e

era um dos empreendimentos industriais que
comprido. O prdio tinha a aparncia sbria e slida de uma estrutura feita
surgiam na Porto Alegre do final do sculo 19.
Nas pginas anteriores, interior da Fbrica de para durar. Foi construdo num terreno de esquina no comeo do Caminho
Pregos, dcada de 1930. Novo, a mais importante via de acesso de Porto Alegre s colnias do rio dos
Sinos, do Ca e da Serra, oficialmente rebatizado como rua Voluntrios da Ptria,
em 1870. Integrando, hoje, o centro da cidade, na poca ficava no limiar do
espao urbano da capital, em uma rea da periferia porturia ocupada por
trapiches, depsitos, oficinas e fbricas.
A companhia havia sido constituda em
1891 por cerca de 70 scios-fundadores, entre
industriais, comerciantes, fazendeiros e
militares. Era crescente o interesse dos
investidores gachos pela atividade
industrial: estancieiros, agricultores e
comerciantes prsperos, muitos de origem
imigrante, estavam diversificando seus
negcios ou mudando de ramo.
A empresa destinava-se a fabricar pregos,
com matria-prima vinda do exterior, para
106
abastecer o mercado local totalmente carente do produto. Tratava-se de um
empreendimento tpico do surto de industrializao observado no Rio
Grande do Sul e em vrios pontos do pas na virada do sculo. Procurava
uma brecha favorvel na substituio de importaes, como tantas outras
empresas criadas nesse perodo e envolvidas na produo de bens de
consumo para uso domstico ou profissional, de foges a ferramentas, de

Na pgina ao lado, embaixo, os estatutos da
sapatos a mveis.
Fbrica de Pregos, criada em 1891. Abaixo,
O negcio parecia ter tudo para dar certo. Havia capital e mercado. A anncio do jornal A Federao, convocando
fbrica comeou bem, pagou dividendos aos acionistas j no primeiro ano os scios originais da fbrica para o aporte
de funcionamento, mas no progrediu. Por razes pouco claras, ou pouco de capital.
conhecidas hoje, a indstria acabou no tendo bom desempenho. Sem
apresentar os resultados esperados, foi liquidada e posta venda em 29 de
dezembro de 1900.
107
Um novo personagem na histria

O negcio despertou o interesse de Joo Gerdau, um imigrante alemo que
chegara ao Brasil em 1869 e se estabelecera inicialmente no interior do Rio
Grande Sul. Envolvendo-se primeiro com o comrcio de secos e molhados,
depois com o ramo imobilirio, Joo mudara-se para Porto Alegre, em 1893,
com a mulher Alvine e seus trs filhos, Walter, Hugo e Bertha. Como vrios
comerciantes da poca, sentiu-se atrado tambm pelo ramo industrial.
Joo Gerdau adquiriu a fbrica em perfeitas condies de funcionamento
como fizeram questo de anotar os antigos donos na ata da liquidao
registrada na Junta Comercial e no dia 16 de janeiro de 1901 apresentou sua
prpria firma, a Joo Gerdau, para o competente registro na Junta Comercial
de Porto Alegre. Num documento de apenas
seis curtos artigos, ele declara, no art. 2, que

o seu comrcio fabricao e venda de
pregos Pontas de Paris e outras ferragens.

Documento de registro da Sem muita burocracia, guiado por seu
Fbrica de Pregos adquirida esprito prtico, passou logo a direo da
por Joo Gerdau, em 1901,
indstria a seu filho mais velho, Hugo
imigrante alemo que
Gerdau. E trs anos depois, em 1903,
chegou ao Brasil em 1869.
A administrao da fbrica mudou a razo social da empresa para

ficou a cargo de seu filho, Joo Gerdau & Filho.
Hugo Gerdau, ento com 25 Enquanto deixava a fbrica sob a
anos de idade.
responsabilidade direta de Hugo, ento
com 25 anos de idade e recm-
chegado de uma viagem de dois anos
aos Estados Unidos, Joo Gerdau
108
continuou a tocar seus projetos imobilirios no interior. Pde inclusive Aspecto da rua Voluntrios da Ptria, Porto
desenvolver outras iniciativas, como a extrao de madeiras nobres de suas Alegre, em 1914. A Fbrica de Pregos tornou-
se parte da paisagem do local.

terras em Agudo e a explorao mineral.
A fbrica
So escassas as lembranas fotogrficas da Fbrica de Pregos nesses primeiros
tempos, quando tirar fotografias era ainda uma prtica pouco comum. As que
restam, entretanto, combinadas com a memria viva de antigos colaboradores
que l trabalharam durante as dcadas de 1930 e 1940, permitem reconstituir, e
com detalhes, a organizao e o funcionamento da velha indstria.
109
110
A operao era bem simples. O arame importado da Europa e dos Estados
Unidos chegava a Porto Alegre todo enferrujado, o que era uma dificuldade
adicional e, depois de desembarcado nos trapiches do Guaba, era passado Na pgina ao lado, no alto, croqui das
para as balsas e chatas que o levavam pelo rio at os fundos da fbrica. Limpos instalaes da Fbrica de Pregos; embaixo,
os rolos, de 80 quilos cada um, o arame entrava nas mquinas que produziam imagem do Porto de Porto Alegre, por onde
chegavam os rolos de arame para a produo

os pregos, os quais, antes de serem empacotados, tambm passavam por um
dos pregos, que depois eram levados pelo
processo de limpeza. No empacotamento eram submetidos a um rigoroso
Guaba at o trapiche localizado no fundo da
controle de qualidade, com a separao manual dos pregos defeituosos, para fbrica.
assegurar a garantia Gerdau que desde cedo a fbrica inscreveu nos pacotes Abaixo, tabela de preos dos pregos Gerdau,
de papelo. que j em 1914, alm de abastecer o mercado
regional do Sul, conquistavam o Rio de Janeiro.

A maior parte da operao era
acionada por um sistema suspenso de
eixos e correias transmissoras, por onde
corria a energia gerada pelo locomvel.
Como sees complementares, havia
ainda a manuteno, a forjaria, o
depsito de arame, o setor de estoque e
expedio e o escritrio, situado na
entrada principal do prdio.
Os produtos saam por uma das
portas laterais direto para as carroas,
quando distribudos na cidade, ou para
os vages ferrovirios ou pequenos
caminhes, quando vendidos para o
interior do Rio Grande do Sul e
estados vizinhos.
111
Para produzir os pregos, primeiro era preciso
desenferrujar o arame que chegava a cada 20
ou 25 dias da Europa ou dos Estados Unidos.
Depois o arame entrava nas mquinas que
fabricavam os pregos. Em 1922, a produo
mdia foi de 80 toneladas por ms.
112
A produo era incessante. As mquinas
matraqueavam sem parar. Para dar conta de
tanto esforo, a fbrica possua uma oficina
mecnica que se responsabilizava pela
manuteno das mquinas.
113
Aos poucos, os pregos Gerdau comearam a chegar tambm ao centro,
Norte e Nordeste do pas, levados pelos navios da Companhia Nacional de
Navegao Costeira, conhecidos popularmente pelo nome de Ita. Com o
aumento da produo, o uso de pregos, at ento uma raridade, crescia e
popularizava-se rapidamente.
Como o arame, as mquinas tambm eram importadas. No havia
alternativa, mas isso podia tornar-se um srio problema. No raro a fbrica
tinha de parar dois ou trs dias por falta da matria-prima, ou limitar a produo
por atraso na entrega de novos equipamentos.
No incio, os chefes e os encarregados eram quase todos alemes ou
descendentes, at que se formaram os primeiros tcnicos brasileiros dentro da
prpria empresa. No total, os funcionrios no passavam de trs ou quatro
dezenas de pessoas. O ambiente de trabalho, assim, apresentava-se praticamente
como uma extenso do ambiente familiar.
A tradio
Por quase cinco dcadas essa foi a estrutura bsica da fbrica. A grande
mudana, a modernizao e a eletrificao das mquinas, veio s nos anos
1950 com a transferncia da indstria da rua Voluntrios da Ptria para a
avenida Farrapos.
Com a ampliao do espao e de sua capacidade de produo, consolidou-
se ainda mais uma tradio at hoje presente nas fbricas de pregos das
principais unidades e na prpria holding, relembrando e reafirmando as razes
metalrgicas do grupo. Smbolo dessa tradio so os churrascos de
confraternizao, iniciados por Hugo Gerdau em 1934, que ocorrem
religiosamente todo final de ano.
114
Movido a lenha, o locomvel garantia a energia
necessria para o funcionamento das mquinas de
fabricao de pregos.
115
Antes do empacotamento, os pregos eram Quando perguntaram certa vez a Curt Johannpeter no escritrio da
limpos e vistoriados, para que se pudesse
Farrapos, instalado sobre o galpo da fbrica onde matraqueavam sem parar
eliminar aqueles que porventura estivessem
mais de cem mquinas de pregos, se o barulho no o incomodava, ele respondeu,
com defeito e, assim, conferir a garantia
Gerdau inscrita nos pacotes de papelo que

divertido, que, ao contrrio, aquilo era msica para os ouvidos.
acondicionavam o produto. Aquelas mquinas, algumas antigas e outras modernas, podem no ter
produzido nenhuma sinfonia. Mas produziram riqueza. Recuperaram um
empreendimento em dificuldades no seu incio e o colocaram em um caminho
promissor. Com elas, o imigrante alemo Joo Gerdau e seu filho Hugo firmaram
um negcio e criaram uma tradio.
116
Os pregos tm mais de 3 mil anos de promessa de fazer esquecer os toscos
histria. So quase to velhos quanto a

Pontas de Paris pregos lusitanos, segundo a crnica da
prpria metalurgia do ferro. Ao longo do tempo ganharam novas poca. E quando mais tarde se anunciou a inaugurao de uma
formas de produo e novos usos, medida que as primitivas tcnicas fbrica no antigo Caminho Novo que ia produzir os renomados
de fundio e forjaria foram dando lugar a manufaturas mais pregos, o fato foi saudado como mais um avano que conduzia a
eficientes. Ainda assim, at menos de 200 anos atrs, continuavam a cidade modernidade da belle poque.
ser uma raridade e preciosidade a que poucos tinham acesso. A fama das Pontas de Paris acabou gerando o nome no s da
Foi com a moderna Revoluo Industrial que os pregos ganharam fbrica mas tambm da rua lateral do prdio, na esquina com a
a qualidade hoje conhecida. As primeiras mquinas de pregos, Voluntrios da Ptria. O velho Beco do Pau Fincado por causa de
criadas na virada do sculo 18 para o 19 nos Estados Unidos, um tronco enterrado na beira do rio para amarrar as balsas e as
Inglaterra e Frana, aceleraram a produo e popularizaram no canoas logo passou a ser chamado de rua Pontas de Paris, nome
mundo inteiro as Pontas de Paris, um dos primeiros tipos de pregos bem mais elegante. Mais tarde, na sua oficializao, foi denominada
modelados em diferentes bitolas. rua Garibaldi.
As Pontas de Paris chegaram a Porto Alegre em meados do sculo Os pregos fizeram histria com o Grupo Gerdau. As Pontas de Paris,
19, junto com os perfumes e os tecidos franceses. Vinham com a por um tempo, entraram para o mapa da cidade.
Os pregos Pontas de Paris chegaram em Porto

Alegre na segunda metade do sculo 19. Com a
Fbrica de Pregos administrada por Hugo Gerdau
conquistaram fiel clientela.
117
J O O G E R D A U
Joo Gerdau chegou ao Brasil em 1869, com
apenas 20 anos de idade. Seu primeiro

E ntre a Europa e a Amrica, um oceano de esperanas; entre a partida e a
chegada, um mar de incertezas. Para todos aqueles imigrantes europeus que

empreendimento foi uma casa comercial,
vieram redescobrir o Novo Mundo, a travessia martima era s a parte inicial da
instalada na colnia de Santo ngelo, atual
longa viagem em busca de uma oportunidade, de uma segunda chance para
municpio de Agudo.
achar o caminho e recomear a vida. Uma viagem que no terminava no porto
de desembarque, mas continuava por muito tempo, at que as razes replantadas
nas novas comunidades fecundassem a terra.
Do incio do sculo 19 a meados do 20, mais de 3 milhes de italianos,
portugueses, espanhis, alemes, pomernios, judeus e eslavos, entre outras
etnias e nacionalidades, espalharam-se por fazendas e colnias ao longo da
faixa litornea brasileira, do Rio Grande do Sul ao Esprito Santo. Deixaram
sua memria registrada nos documentos oficiais, nos livros das empresas, nos
guardados familiares, nas lembranas ainda vivas dos descendentes. Deles
chega uma herana rica de empreendimentos e valores, definitivamente
incorporada ao patrimnio econmico, social e cultural do pas.
Uma histria, muitos destinos

Diferentes povos, diversas procedncias e motivaes, vrias condies
sociais e culturais os imigrantes fizeram uma histria com muitos
destinos. No Rio Grande do Sul nem todos os italianos viraram vinicultores
118
na regio da Serra, nem todos os alemes tornaram-se pequenos
proprietrios e criadores nas colnias do vale do rio dos Sinos ou das
vrzeas e encostas do rio Jacu. Dos que para l seguiram, no foram poucos
os que acabaram fazendo outras escolhas, preferindo descer e arriscar a
sorte num centro como Porto Alegre ou subir e experimentar as terras

Porto de Hamburgo, Alemanha. O local foi o
virgens e frteis do oeste catarinense.
ponto de partida para milhares de alemes
A vinda dos europeus para o Rio Grande, como para o resto do pas, repete que emigraram para o Brasil, entre eles Joo
a saga dos imigrantes em todos os tempos. uma histria de indivduos e Gerdau.
famlias que, por necessidade
ou oportunidade, vieram
construir aqui um novo
projeto de vida. Como o
jovem alemo Joo Gerdau
que ao desembarcar em
terras gachas, em 1869,
sozinho, aos 20 anos de idade,
comeou uma histria de
vida pessoal, familiar e
empresarial que atravessaria
geraes.
119
J O O G E R D A U
De Hamburgo para Agudo

Johannes Heinrich Kaspar Gerdau nasceu em Altona, na provncia prussiana
de Schleswig-Holstein, em 1849. Filho de uma famlia luterana de classe mdia,
recebeu boa educao. Dispunha de condies sociais e econmicas favorveis
para uma carreira profissional tranqila na prpria Altona ou na vizinha
Hamburgo, o grande centro comercial e industrial do Norte da Alemanha.
Apesar da slida base social e cultural ou justamente por causa dela ,
Joo Gerdau decidiu emigrar. De Hamburgo partiu para o Brasil, em direo
ao Rio Grande do Sul, para onde se dirigiam levas de emigrantes alemes todos
os anos. Consta que fora encaminhado por um tio para trabalhar numa casa
comercial em Rio Grande, que, no entanto, falira nesse meio tempo.
Desembarcou na cidade e, no encontrando o emprego prometido,

Caixeiros-viajantes na picada do Morro
Pelado, colnia de Santo ngelo, onde Joo continuou em frente e entrou para o interior, movido por seu esprito aventureiro
Gerdau estabeleceu sua casa comercial. e empreendedor. Surpreendentemente, no seguiu para o rio dos Sinos, onde j
estava bem plantada a colnia de So
Leopoldo, mas subiu pelo rio Jacu at
a colnia de Santo ngelo, atual
municpio de Agudo, em uma regio
pioneira do centro da provncia, onde
as linhas e picadas ainda estavam
sendo traadas e a mata cobria o
horizonte. Por recomendao de
outros comerciantes, instalou-se na
cercania do Morro Pelado. Abriu
uma venda, comprou alguns lotes e
tocou a vida.
120
Salo Ptter, Agudo. Roas de milho, trigo,
cevada, fumo, feijo e batata cercadas de
morros e matas caracterizavam a colnia de
Santo ngelo nos primeiros anos de sua
criao, em 1855.
121
Na casa comercial de Joo Gerdau, os colonos
podiam negociar as colheitas e comprar
tecidos, acar, azeite, sal, ferramentas e,
tambm, pregos.
123
J O O G E R D A U
De Agudo para Cachoeira do Sul

No se conhecem todas as condies e detalhes da vinda nem as circunstncias
dos primeiros anos de Joo Gerdau no Brasil. provvel que tenha vislumbrado
uma oportunidade e acreditado no potencial de uma terra onde, segundo se
dizia, tudo estava por fazer. E certamente acreditou no apoio familiar e na
fora dos vnculos com sua cultura e sua gente.
Na colnia, de fato, ainda havia muito por fazer. Casas simples, uma igreja e
uma escola, vendas e moinhos, estbulos e pocilgas, roas de milho, trigo, cevada,
fumo, feijo e batata cercadas de morros e matas. Fora o encontro para o culto
Construo da Sede do Coral Esperana, em
dominical e a animao dos dias de festa, no restante do ano a vida da comunidade
Agudo. Em 1875, Joo Gerdau, juntamente
com nove pessoas, participou da fundao do transcorria entre plantar e colher, tirar o leite das vacas, tratar dos bois e dos
coral da cidade, que existe at os dias de hoje. cavalos, cuidar dos arados e arreios, engordar os porcos, fazer o po, salgar os
124
presuntos, encher as lingias e as salsichas e
preparar a cerveja.
A colnia era um lugar onde tudo
realmente parecia andar devagar. Fundada em
1855. Santo ngelo ganhou em dez anos 713
habitantes, espalhados por 200 lotes
demarcados e 144 domiclios. E ao fazer 25
anos, em 1880, a colnia registrava 2608
habitantes 1 092 alemes e 383 famlias, a
maioria vivendo do cultivo e da criao.
Foi para esse ambiente simples e rstico,
onde s os carros-de-boi e os carroes
faziam algum barulho e s as poucas notcias
vindas de fora eram capazes de quebrar a
rotina, que Joo Gerdau trouxe sua esposa Alvine Maria Sophie Gerdau, com
quem se casara na Alemanha em 1877. Nascida em 1858 em Hanver, outra
grande cidade da Baixa Saxnia, Alvine chegou a Agudo com 20 anos
incompletos. Teve a infelicidade de perder a primeira filha, Martha Alwine
Sophie Gerdau, falecida com apenas nove dias de vida em 14 de maro de
1878. E apesar da disposio, no conseguiu adaptar sua urbanidade europia
simplicidade da colnia gacha, onde, para seu espanto alemo, muitas

Mapa das terras de Joo Gerdau e contrato de
casas sequer tinham cortinas nas janelas. Anos depois, Joo e Alvine
venda de lotes, ainda escrito em portugus e
mudavam-se para Cachoeira do Sul, j com os dois filhos pequenos, Hugo, alemo. Alm do armazm, Joo Gerdau
nascido em 1879, e Walter, nascido em 1881. comprava e vendia terras aos colonos.
No deve ter sido apenas para atender esposa que Joo Gerdau decidiu
trocar o vilarejo de Agudo pela cidade de Cachoeira. A distncia era pequena,
125
J O O G E R D A U
umas 12 lguas Jacu abaixo, mas a mudana foi grande. A Cachoeira do Sul
chegava a linha de vapores que subiam semanalmente de Porto Alegre e por l
transitavam muitos caixeiros-viajantes, colonos e estancieiros. Com sua
localizao privilegiada bem no meio da provncia, Cachoeira crescia como
centro comercial respeitvel e importante ncleo produtor de arroz e trigo.
Joo Gerdau instalou seu novo armazm em frente ao mercado pblico da
cidade. L continuou a comprar a produo das colnias e vender aos colonos
tecidos, ferramentas, pregos, ferraduras, cordas, botinas, velas, sal, acar e
azeite. E com alguns scios locais, abriu uma firma imobiliria, a Joo Gerdau
& Cia., entrando assim no negcio, muito atraente na poca, de compra, venda
e administrao de lotes de terras no distrito de Santo ngelo.
Ganhou dinheiro com o ramo imobilirio, mais talvez do que como dono
de armazm, e acumulou recursos nesses anos. Aconselhado por amigos
viajantes, comeou a pensar seriamente em invest-los em um centro ainda
maior, de mais oportunidades. Isso podia ser uma alternativa de negcio e, com
certeza, agradaria muito esposa.

Hugo Gerdau (no alto) e Walter Gerdau
(acima), os dois filhos homens do casal Joo De Cachoeira para Porto Alegre
e Alvine Gerdau.
Alvine, na verdade, vinha insistindo j h algum tempo em ir para Porto Alegre.
Compartilhava com o marido o interesse pelos negcios e agora tambm a
preocupao com a educao e a formao dos filhos. Em 1893 a famlia fez as
malas, tomou o vapor e desembarcou na capital. O casal, alm dos dois rapazes,
levava a filha Bertha, nascida em Cachoeira do Sul.
Nesse mesmo ano Joo Gerdau foi com a famlia Alemanha para tratar
das questes prticas da educao escolar dos filhos, Hugo e Walter, deixando-
os sob a responsabilidade de um de seus irmos, Barthold Gerdau.
126
Aproveitou para regularizar sua situao legal de cidadania alem, aps a
unificao do pas, e voltou para o Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, na virada para o sculo 20, estava a meio caminho de se tornar
uma cidade moderna. Com seus 70 mil habitantes, ocupava o sexto lugar entre as Salo de ch da praa XV. No final do sculo
capitais brasileiras mais populosas. Entretanto, ainda no tinha passado pelas 19 Porto Alegre era envolvida pelo charme
da belle poque. Comeavam a surgir os

grandes reformas que mudariam seu perfil urbano. A iluminao pblica era
primeiros empreendimentos industriais, o
precria, os coches, os pedestres e os animais disputavam o espao estreito das
lazer ganhava ares cosmopolitas com os
ruas. O crescimento industrial avanava, mas devagar. A vida social dividia-se
espetculos do Teatro Apolo, as corridas do
entre o tradicional footing da rua da Praia e os espetculos do Teatro Apolo, as hipdromo ou as exposies no Parque
corridas do hipdromo e as exposies do recm-inaugurado Parque Farroupilha. Farroupilha.
127
J O O G E R D A U
Para os Gerdau, ao que parece, no havia dvida quanto ao acerto da
mudana. Instalaram-se numa casa adquirida na rua Garibaldi, no bairro
Independncia. E passaram a freqentar a Sociedade Germnia, centro de
confluncia dos imigrantes e da comunidade alem.
Sem abandonar suas atividades imobilirias em Cachoeira do Sul, Joo
Gerdau comeou a avaliar as possibilidades de empreendimento na capital.
Abriu em 1894 uma empresa importadora e atacadista no ramo de gneros
alimentcios com um amigo comerciante, Carlos Naschold, mas desfez o
contrato quatro anos depois.
Do comrcio, Joo Gerdau partiu ento para tentar a indstria, no
mesmo rumo de outros comerciantes. Em 1901, no retorno de mais uma
demorada viagem Alemanha, possivelmente para cuidar da educao da

Porto Alegre no comeo do sculo 20. filha Bertha, comprou a Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris
esquerda, o Teatro ApoIo; direita, a sede da
situada no nmero 140 da rua Voluntrios da Ptria, esquina com a rua
Sociedade Germnia na poca, que se
Garibaldi. Devia ter boas expectativas em relao ao novo negcio, mas
localizava na antiga chcara da famlia Bins,
qual pertencia Ottlia Bins, futura esposa de teria imaginado que aquele era o primeiro passo de uma bem-sucedida
Hugo Gerdau. jornada de cem anos?
128
Junto com Santos, Rio de Janeiro, Paranagu, Porto Alegre na rota Cerca de 350 mil imigrantes europeus
Itaja e Vitria, Porto Alegre foi uma das portas

dos imigrantes entraram no Rio Grande do Sul atravs de
de entrada dos imigrantes estrangeiros no Porto Alegre, no perodo da grande imigrao
Brasil durante o sculo 19 e parte do 20. Mantendo, alis, a vocao estrangeira. Mudaram a face do estado. Muitos no foram felizes
antiga que vinha de suas origens, desde que fora fundada pelos no desbravamento e na ocupao das terras, que por vezes
aorianos em 1752. pareciam to frteis quanto inspitas, e as abandonaram. Outros
Os primeiros a chegar foram os alemes, na dcada de 1820. simplesmente optaram pela capital, procurando melhores
Desembarcaram no velho e precrio porto do Guaba, ao final de oportunidades no comrcio e na indstria.
uma longa travessia de quase trs meses, e foram instalar-se no Porto Alegre, dessa forma, mais que rota de passagem, tornou-se
vale do rio dos Sinos. Depois da pioneira So Leopoldo, foram sendo um destino para os imigrantes. Com o esprito empreendedor tpico
formadas outras colnias, cada vez mais para o interior e mais dos estrangeiros em busca de enraizamento e prosperidade na terra
distantes da capital. Os italianos, que comearam a chegar quase adotada e com a contribuio das suas culturas e talentos, a cidade
cinqenta anos mais tarde, no raro escolheram as encostas da ganhou novo perfil social e tornou-se um plo de modernizao e
Serra Geral para acomodar-se e comear a vida. desenvolvimento no Sul do pas.
Avenida Independncia, Porto Alegre, na dcada de 1920. Muitos dos imigrantes alemes que chegaram a Porto Alegre escolheram
o local para construrem suas casas. Prximo dali ficava a Voluntrios da Ptria, onde proliferaram os empreendimentos implantados
pelos comerciantes e industriais de origem alem..
129
J O O G E R D A U
Dois filhos, duas empresas

Muitas histrias sobre Joo Gerdau resistiram
ao tempo, transmitindo a imagem de uma
pessoa de grande determinao. Com seu jeito
curioso e inquieto, envolveu-se com diversas
atividades, por interesse comercial ou puro
hobby. Homem de ao, foi um legtimo
desbravador. Homem de viso, foi criativo, mas
no dispersivo. Nunca deixou de ter os ps firmes
no cho e os olhos abertos e atentos.
Com esse esprito simples e forte preocupou-

Mesmo instalado em Porto Alegre, Joo se em educar os filhos, em form-los intelectual e profissionalmente e em
Gerdau desenvolvia seus negcios com as encaminh-los para a auto-suficincia nos negcios. Mais do que uma
colnias. O anncio, escrito em alemo, da
herana material, procurou deixar um legado cultural. Mais do que apenas
empresa criada juntamente com Carlos
garantir bens para seus herdeiros, preocupou-se em garantir uma sucesso
Naschold, destinava-se a motivar os donos
de casas comerciais das colnias a adquirir familiar e empresarial de sua prpria obra.
os produtos importados pela empresa. A soluo encontrada por Joo Gerdau foi prtica e perfeita, ao seu
estilo. Comprou para seus dois filhos homens duas empresas em diferentes
ramos de negcio. Para Hugo uma fbrica de pregos e para Walter uma
indstria de mveis. Ainda que continuasse a acompanhar de perto as
operaes, o gerenciamento das duas fbricas ficou sempre sob a
responsabilidade dos filhos.
Em ordem cronolgica, a primeira foi a fbrica de pregos, adquirida em
1901 e desde o incio administrada por Hugo Gerdau. A segunda foi a indstria
de mveis vergados, comprada em 1907 e entregue direo de Walter Gerdau.
Ambas estavam sediadas em Porto Alegre. Durante certo tempo houve
130
relaes de parceria entre os irmos e associao nos negcios, mas acabou
prevalecendo a independncia nas respectivas administraes e a completa
separao entre ambos.

Em 1901, Joo Gerdau adquiriu a Cia.
As empresas tiveram trajetrias distintas. A indstria de mveis vergados Fbrica de Pregos Pontas de Paris para que
fora criada para a produo de mveis no estilo desenvolvido pelo austraco Hugo Gerdau a administrasse. Dois anos
depois, a denominao da empresa passava a

Michael Thonet no sculo 19. Nas inmeras viagens que Joo Gerdau e seus filhos
ser Joo Gerdau & Filho.
fizeram Europa, tomaram conhecimento da tcnica e acabaram trazendo-a para
o Brasil de forma inovadora. Deu certo, a fbrica de mveis cresceu rapidamente.
Chegou a ter cerca de 500 operrios na dcada de 1930 em duas unidades fabris,
um nmero muito superior mdia das indstrias brasileiras na poca. As
cadeiras de palhinha vienenses e as cadeiras de balano ganharam fama no pas
inteiro, ao lado dos bancos para piano, estantes para livros, mesas para ch e
poltronas de teatro. Mas foram, sem dvida, as cadeiras de balano consideradas
a obra-prima da criao de Thonet , em imbuia e
nogueira, o produto de maior destaque. Inexcedveis
em durabilidade, elegncia e conforto, conforme os
catlogos de venda da poca , foram responsveis
por divulgar e fixar a marca Gerdau em mbito
nacional. No Nordeste, onde tinham tima aceitao,
o nome Gerdau foi por muito tempo sinnimo de
cadeira de balano e de mvel vergado.
Com a firmeza empresarial herdada do pai e com
a formao tcnica enriquecida por estgios e viagens
ao exterior, Walter Gerdau desenvolveu bastante o seu
empreendimento. Acumulou riqueza e ganhou prestgio
na sociedade riograndense. Posteriormente a indstria
131
J O O G E R D A U
foi vendida por seus herdeiros a outros empresrios gachos e a marca dos
mveis acabou sendo mudada para Thonart.
J a Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris de Hugo Gerdau teve
um crescimento mais lento e em escala menor. Conseguiu, entretanto, prosperar
e consolidar-se. Sobreviveu s dificuldades recorrentes da importao de
matria-prima nas primeiras dcadas do sculo 20 e foi beneficiada depois com
a expanso industrial do pas.
Metalurgia e mobilirio no foram escolhas aleatrias de Joo Gerdau.
Como se comprovaria, eram dois ramos de negcio atraentes e promissores
naqueles tempos em que o Brasil tentava abrir caminho rumo
industrializao. O potencial de mercado acompanhava o crescimento
demogrfico, alimentado pela imigrao estrangeira, que tambm fornecia
o mnimo indispensvel de mo-de-obra qualificada. O capital inicial
exigido em geral pelos empreendimentos no era excessivo e o baixo valor
unitrio da maior parte dos produtos garantia consumo e retorno seguro
do investimento.
Adquirida por Joo Gerdau em 1907 para que
seu filho Walter Gerdau a administrasse, a
Fbrica de Mveis Navegantes teve uma
rpida expanso, possuindo, na dcada de
1930 duas unidades fabris, fato raro na poca.
132
Interior da Fbrica de Mveis Gerdau. Com
cerca de 500 empregados na dcada de 1930,
a fbrica produzia os mveis vergados no
estilo inconfundvel criado pelo austraco
Michael Thonet, que valorizava a leveza e a
resistncia.
133
J O O G E R D A U
Fachada do depsito da Fbrica de Mveis
Gerdau, na rua da Praia, em Porto Alegre.
O legado de um pioneiro
Como um personagem de O tempo e o vento, da obra clssica de rico Verssimo,
pode-se dizer que Joo Gerdau fez parte da saga dos pioneiros gachos. Ao
lado de milhares de outros empreendedores famosos e annimos, brasileiros e
estrangeiros, aorianos, alemes e italianos, ele deu a sua contribuio para a
134
formao e o desenvolvimento do Rio Grande do Sul. Sua ao destacou-se
desde sua participao na vida da gente simples de Agudo, ajudando a melhorar
a capela ou criando o coral da vila, at seus empreendimentos comerciais e
industriais em Cachoeira do Sul e Porto Alegre.
Por outro lado, Joo Gerdau adotou uma terra estrangeira para viver, mas
soube preservar laos firmes com sua terra natal e sua famlia. Integrou-se a uma
nova cultura, mas preservou sua cultura de origem, no apenas no tradicional
estilo hamburgus de seus armazns e no uso normal da lngua alem em casa,
mas principalmente na preocupao com a educao oferecida aos filhos.
Mesmo distante, manteve contato freqente com seu irmo Barthold
Gerdau, que acolheu os sobrinhos durante os tempos de estudo na Alemanha,
legando-lhes uma enriquecedora e profcua convivncia. Engenheiro de
formao, Barthold tambm era dotado de uma aguda viso empreendedora,

Os mveis Gerdau tinham apelo e elegncia
o que lhe trouxe grande reconhecimento na Europa por sua decisiva
e foram responsveis por divulgar a marca
participao no processo de implantao de estruturas hidrulicas nos portos Gerdau em vrios pontos do Brasil.
de Hamburgo, Veneza, Gnova e Rotterdam.
Joo Gerdau faleceu em 24 de novembro de 1917 e foi sepultado no
Cemitrio Evanglico da capital gacha. Logo depois sua esposa, Alvine,
determinava a venda das ltimas reas de terra que a famlia ainda possua
no interior do estado.
Joo Gerdau percorreu vrias rotas, sem nunca perder o rumo. Apoiado
nos vnculos fortes e permanentes com a cultura familiar original, este
imigrante soube achar o seu destino. Com obstinao e talento, encontrou um
bom cho e a replantou suas razes.
A morte desse homem alto e severo, na imagem fixada por sua neta Helda,
encerrou o primeiro ciclo na histria do Grupo Gerdau. Foi o ciclo do enraizamento,
135
J O O G E R D A U
da fundao, com os primeiros empreendimentos bem-sucedidos e,
principalmente, com a aquisio e a consolidao da empresa-me do grupo.
A fbrica comprada cem anos atrs permaneceu na histria do Grupo
Gerdau como seu marco inaugural e a produo de pregos ficou definitivamente
associada sua identidade. Mas deve-se dizer que o legado de Joo Gerdau foi
Joo Gerdau e sua mulher Alvine Gerdau maior e mais rico que as paredes da fbrica e as mquinas de pregos. Ele deixou
cultivaram em seus trs filhos - Hugo, Walter sobretudo um exemplo de vida e uma cultura com atitudes e valores que se
e Bertha mais que os interesses pelos
tornaram permanentes na trajetria familiar e empresarial das geraes que o
negcios da famlia. Deixaram como
vm sucedendo.
herana uma slida base de valores morais,
capazes de garantir a sustentao dos

Em relao aos negcios. a viso de mercado, o senso de oportunidade
empreendimentos e dos laos familiares. e a habilidade nas negociaes foram algumas dessas atitudes. Elas o
levaram a tornar-se um industrial, enquanto a maioria dos imigrantes
alemes no Rio Grande do Sul permanecia na condio de pequenos
agricultores. Acrescentadas do respeito aos compromissos assumidos e da
responsabilidade em todas as atividades, essas atitudes resumem a conduta
empresarial de Joo Gerdau.
Quanto famlia, a conservao das prprias razes, a disciplina
domstica. a preocupao com a educao dos f1lhos e o empenho no preparo
para a vida profissional foram os valores que Joo Gerdau buscou preservar
e transmitir. Eram valores tradicionais nas famlias de imigrantes alemes e
protestantes luteranos, mas que ele tratou de alimentar para no murcharem
e desaparecerem.
Com essa espcie de cdigo familiar e empresarial, conseguiu juntar os
interesses materiais e os valores morais no desenvolvimento dos negcios. E
pde preparar com cuidado a entrada da segunda gerao, dando-lhe o tempo
e as condies necessrias para amadurecer e assumir o seu lugar.
136
Alvine Gerdau ao lado de seus trs filhos - esquerda Walter; direita. Bertha e Hugo.
Joo Gerdau no se preocupou s em Gerdau e que se revelaria fundamental
oferecer a seus filhos a educao que

A famlia e os negcios na histria do grupo.
achava ser a melhor para eles, mas O Grupo Gerdau, desde as suas origens,
tambm em garantir o seu futuro. Cuidou de proporcionar-lhes tem uma cultura familiar como embasamento da cultura
uma boa base inicial para aprenderem a administrar os negcios empresarial. E no se trata de um suporte formal. A cultura familiar
e, com o tempo, desenvolverem seus prprios empreendimentos. do trabalho dedicado, da austeridade pessoal e do respeito aos
Muitas famlias de imigrantes comearam assim a construir seus compromissos vem no s influenciando a prtica como tambm
patrimnios. E vrias empresas nasceram e cresceram atrelando seus determinando a prpria relao com os negcios. A famlia, mais
interesses comerciais aos vnculos familiares. O que h a destacar no do que proprietria, v-se como responsvel pelas empresas e por
procedimento de Joo Gerdau o duplo cuidado de preparar os todos os que com elas esto envolvidos. Faz-las sobreviver e
herdeiros e de assentar a prtica dos negcios sobre os costumes e prosperar, portanto, mais do que uma questo de interesse
valores familiares. Um procedimento seguido tambm por Hugo particular. uma questo de responsabilidade social.
H U G O G E R D A U
Hugo Gerdau administrou a Fbrica de
Pregos por quase quatro dcadas,

N a dcada de 1920, o Brasil comeou a montar carros e caminhes a
partir dos CKD, os conjuntos desmontados enviados dos Estados Unidos e

envolvendo-se ativamente no processo de
da Europa. Na dcada de 1930, surgiam as primeiras pequenas siderrgicas
industrializao do Rio Grande do Sul.
privadas e crescia a produo de mquinas e manufaturados de ferro,
borracha, madeira e celulose. E na dcada de 1940, no contexto da Segunda
Guerra Mundial, a industrializao se firma de vez como interesse
nacional e torna-se presena obrigatria em todos os discursos de
autoridades polticas e lderes empresariais.
O Brasil ainda era o pas do caf e do acar, da borracha, do cacau,
do mate etc. Continuava dependendo prioritariamente da agroexportao,
mas j se mostrava bastante auto-suficiente na produo de tecidos,
alimentos, bebidas e artefatos de couro e madeira. Buscava agora ampliar
a fabricao de ferro, ao, papel, alumnio, cimento e produtos qumicos
para com essas matrias-primas aumentar a produo interna de bens
de consumo.
Para isso era preciso investir, o que por sua vez exigia que se atrasse e
incentivasse o capital, ainda concentrado no setor primrio, por meio de
polticas eficazes de industrializao no plano regional e nacional. No foi fcil
chegar a elas. A batalha entre partidrios e opositores do industrialismo
atravessou o pas e durou dcadas.
138
Contexto local
Pela anlise das estatsticas oficiais disponveis, no incio da dcada de 1920, o
Rio Grande do Sul ocupava o segundo lugar entre os estados brasileiros com
maior nmero de estabelecimentos industriais. Mas curiosamente caa para o
terceiro lugar em volume de capital investido e valor da produo. esquerda, praa Senador Florncio e,
Em outras palavras, o Rio Grande do Sul apresentava uma vastido de direita, praa XV em Porto Alegre
destacando ao fundo, direita, o prdio do

indstrias pequenas e de baixa capacidade de acumulao de capital. Uma
Hotel Jung nos anos 1920. As imagens
condio que ainda refletia a base de impulso da industrializao do estado, os
mostram o crescimento e a urbanizao da
capitais oriundos da agropecuria e do comrcio e os limites da sua expanso, cidade a partir das primeiras dcadas do
as trocas intersetoriais dentro do prprio estado. sculo 20.
139
H U G O G E R D A U
140
As tentativas feitas para dinamizar a economia gacha e elevar sua Nos anos 1920, o Rio Grande do Sul possua
um respeitvel nmero de indstrias,

competitividade, como o aumento do crdito para a mecanizao da lavoura
capitaneadas pelos empreendimentos de
arrozeira e para a implantao de frigorficos e fbricas de sapatos, no
A. J. Renner, os maiores do estado, e outros
trouxeram alteraes substanciais a esse quadro. Foi a partir dos anos 1930 de grande importncia, como a Fundio
que o contexto mudou. Com a correo do rumo da poltica macroeconmica Bertha, de Alberto Bins.
no plano nacional e com a organizao das lideranas industriais no plano
local, a economia riograndense como um todo e o setor da indstria em
particular ganharam condies estruturais mais favorveis de crescimento
e modernizao.
Vontade de crescer
Os empreendimentos e a atuao de Hugo Gerdau tiveram uma evoluo
bastante identificada com esse contexto. Em 1916, pouco antes do falecimento
de seu pai, ele mudou a razo social da firma Joo Gerdau & Filho para Hugo
Gerdau, assumindo plenamente o controle da fbrica de pregos. E foi a partir
dela que, por duas dcadas, desenvolveu seus negcios e suas atividades como
lder empresarial.
No se preocupou apenas em consolidar tcnica, administrativa e
comercialmente a indstria de pregos. Seguindo os passos de Joo Gerdau,
preocupou-se em fortalecer o empreendimento e, com os recursos gerados por
ele, abrir outras frentes de negcio.
Foi assim que procurou aumentar sua participao acionria na
Companhia Geral de Indstrias. Era uma antiga sociedade da qual Hugo
Gerdau j participava desde sua fundao em 1914 e que se dedicava
fabricao de fsforos, velas e pregos, nas duas unidades industriais de

Ottlia Bins, carinhosamente chamada de Tilly, e
So Leopoldo e Pelotas. Hugo Gerdau, que se casaram em 1909.
141
H U G O G E R D A U
142
A partir da Fbrica de Pregos, Hugo Gerdau iria expandir sua
atividade empresarial. A fbrica ganhou uma filial em Passo
Fundo e Hugo aumentou seu papel na Companhia Geral de
Indstrias, contribuindo tambm para a criao da futura Fiergs,
no incio dos anos 1930.
143
H U G O G E R D A U
Posteriormente, a companhia expandiu as linhas de produo
para foges, aquecedores e camas de ferro e tomou iniciativas
pioneiras, como a do reflorestamento de grandes reas para gerar
a madeira necessria fabricao dos fsforos. Esses produtos
passaram a ser vendidos em outros mercados regionais e fizeram
da Geral de Indstrias uma organizao de prestgio dentro e fora
do Rio Grande do Sul.
Foi assim tambm com a abertura de uma filial da fbrica de
pregos em Passo Fundo, no incio dos anos 1930. Tratava-se de
plantar uma base industrial no interior do estado, aproveitando a
rede ferroviria disponvel para o transporte da matria-prima. E
com a maior proximidade dos consumidores das reas coloniais,
144
reduzir custos e ganhar mercado. Essa planta chegou a produzir perto de 20
mil toneladas de pregos ao ano e funcionou at meados da dcada de 1960.
Como seu pai. Hugo Gerdau demonstrou o senso de oportunidade e a
vontade de crescer que haveria de marcar a histria do grupo. Mas no se
limitou a cuidar dos prprios negcios. Compreendeu que o sucesso pessoal
passava tambm pela defesa dos interesses coletivos da classe empresarial. No
se furtou a participar da organizao do setor onde militava nem dos debates
sobre as polticas pblicas que deviam nortear os rumos do pas naquele difcil
Na pgina anterior, no alto, livro-caixa de
perodo de transio. Junto com seu irmo, Walter Gerdau, e outros empresrios,
1934; embaixo, o registro da filial de Passo
foi um dos fundadores do Centro de Indstria Fabril do Estado do Rio Grande
Fundo na fachada da Fbrica de Pregos.
do Sul em 7 de novembro de 1930. Por vrios anos manteve-se como membro Abaixo, instalaes da Companhia Geral de
ativo da entidade. Indstrias em Guaba, RS.
145
H U G O G E R D A U
Waldomiro Schapke, esquerda, e
Roberto Nickhorn, direita, foram
colaboradores diretos de Hugo Gerdau.
Com a sua morte, em 1939, passaram a
cuidar dos empreendimentos.
De Hugo Gerdau a Curt Johannpeter

Hugo Gerdau faleceu em fevereiro de 1939, em Porto Alegre. Pouco antes, em
funo do agravamento das condies de sade, determinara a mudana da razo
social da empresa para Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda. e passara a
administrao para dois funcionrios de sua inteira confiana, Roberto Nickhorn
e Waldomiro Schapke. Foram eles os responsveis pelo gerenciamento da fbrica
nos anos da Segunda Guerra Mundial. Anos complicados, mas favorveis
companhia. Apesar de sofrer com as dificuldades de importao da
matria-prima, foi beneficiada com a elevao dos preos internos dos
pregos, livres da concorrncia dos importados.
Hugo Gerdau no teve filhos homens para suced-lo frente dos
negcios. Isto no significou, porm, que tenha descuidado da
educao de suas trs filhas e de alimentar seu interesse pelo
patrimnio familiar. Ao contrrio, esteve muito atento a essa questo.
Repetindo o gesto de seu pai consigo prprio, mandou-as completar os
estudos na Europa. Passaram vrios anos em colgios da Alemanha. E
quando retomaram para Porto Alegre mantiveram-se sempre a par
do que se passava na fbrica de pregos, local aonde iam aos domingos
146
de manh, num passeio a p da avenida Independncia at a Voluntrios Alvine Gerdau ao lado de sua neta, Helda, ao
centro, e sua filha, Bertha Gerdau.

da Ptria, em companhia do pai.
provvel que a formao europia tenha tambm influenciado no
casamento de Helda, uma de suas filhas. Em junho de 1930 conheceu, numa
festa da Sociedade Germnia, um inspetor do Banco Alemo Transatlntico
recm-chegado a Porto Alegre em uma das suas constantes viagens a trabalho
pela Amrica do Sul, e que fora ao evento a convite de Thomaz Carlos Matthiesen,
marido de Bertha Gerdau, tia de Helda. E em setembro, Helda Gerdau, com vinte
anos de idade, casava-se com Curt Johannpeter, de trinta anos.
Hugo Gerdau aceitou a unio, confiando certamente nas qualidades pessoais e
profissionais do noivo. Talvez nutrisse a esperana de ver o genro na direo das
empresas, como seu legtimo sucessor. No viu. No s porque faleceu alguns
anos depois, mas sobretudo porque Curt Johannpeter era um financista e decidira
prosseguir na sua profisso, numa instituio de grandes possibilidades.
147
H U G O G E R D A U
O futuro era promissor. Mas a guerra e a derrota da Alemanha abreviaram
a carreira de Curt no Transatlntico e o levaram a cuidar do patrimnio
industrial da famlia tarefa a que se dedicaria com o mesmo talento e empenho
que demonstrara no mundo das finanas.
Hugo Gerdau no pde passar o leme pessoalmente a Curt Johannpeter.
Mas j havia traado o rumo quando confiou e confirmou a escolha da filha.

Em 1930, Helda Gerdau, casou-se com Curt
Com o seu genro na direo dos negcios, os Gerdau Johannpeter abriram um
Johannpeter, que passaria a administrar os
negcios da famlia a partir de 1946, iniciando novo ciclo de vida empresarial, um novo ciclo de crescimento que iria consolidar
um novo ciclo empresarial. e expandir fortemente a atuao do Grupo Gerdau.
148
Lideradas por A. J. Renner, Alberto Como ocorreu em outros estados, o
Bins, Anibal Beck, Jos Bertaso, Herbert

O embrio da Fiergs Cinfa deu lugar Federao das
Bier, Luciano Cunha, Hugo Gerdau e Indstrias do Estado do Rio Grande
Walter Gerdau, entre outros do Sul, Fiergs, uma instituio
nomes importantes ainda mais forte e
do empresariado do gil para a defesa e
Rio Grande do Sul, a promoo dos
23 empresas criaram interesses da
no dia 7 de novembro de indstria regional.
1930, nos escritrios da Editora Criada em 14 de agosto de 1937,
Globo em Porto Alegre, o Centro da Indstria Fabril do a entidade teve
Rio Grande do Sul, Cinfa. Nas suas primeiras diretorias, na dcada seu reconhecimento
de 1930, Hugo e seu irmo Walter foram presena constante. oficial em janeiro de 1938
Em apenas um ano de funcionamento, o Cinfa j reunia 63 pelo Ministrio do
empresas e, em 1934, o nmero subia para 123, sendo 44 do Trabalho, da Indstria e
interior do estado, organizadas em novos sindicatos industriais, do Comrcio e ainda
como os de metalurgia, alimentos e bebidas, couros, fiao e nesse ano passava a
tecelagem, papel e perfumaria. integrar a Confederao
O rpido crescimento da instituio confirmava a vontade do Nacional da Indstria,
patronato em organizar a classe e promover os interesses da CNI, junto com So
indstria sulina, num momento em que no Brasil discutia-se a Paulo, Minas Gerais e
necessidade e a urgncia da industrializao do pas. Rio de Janeiro.
Ao lado, a Ata de fundao do Cinfa, Centro da Indstria Fabril, o embrio da Fiergs.

No alto, a sede atual da Fiergs, Porto Alegre, RS.
149
1981-2001
O CRESCIMENTO E O DESAFIO DA CONTINUIDADE
Na contramo da recesso e da incerteza, o Grupo Gerdau insiste em crescer com investimento
e qualidade. Sem perder as referncias internas, passa a atuar no exterior e antecipa a
globalizao. Com uma gesto sempre renovada, mas assentada em valores permanentes, vira
um sculo de histria acreditando que no presente que se faz o futuro.
I NT E R N A C I O N A L I Z A O
Siderrgica Laisa, Uruguai. Em dezembro de
1980, a Gerdau concretizava seu primeiro

O Grupo Gerdau fixou sua vocao metalrgica no primeiro meio sculo
de vida, quando tambm comeou a criar uma cultura empresarial apoiada

investimento internacional, com a aquisio da
nos valores da famlia, na capacidade de gesto e na vontade de crescer. No
Laisa, com capacidade de produo de 7 mil
perodo de 1948 a 1981, o grupo descobriu outra vocao ainda mais forte:
toneladas de ao e 5,5 mil de Iaminados.
Nas pginas anteriores, operador com leitor projetou-se no mundo da siderurgia e alavancou seu crescimento de forma
tico. A tecnologia de ponta est presente em significativa. Nas duas dcadas seguintes, o Grupo Gerdau continuou a crescer,
todas as operaes da Gerdau. ganhou eficincia e capacitou-se para atuar no plano internacional.
Plenamente consolidado, o grupo entrou na dcada de 1980 liderado pela
quarta gerao de dirigentes, a dos filhos de Curt Johannpeter, Germano, Klaus,
Jorge e Frederico, preparados nos anos em que haviam partilhado com o pai a
conduo dos negcios. E entrou com expectativas otimistas, ainda que
cautelosas em funo do cenrio difcil que se desenhava no pas.
Infelizmente, porm, as condies macroeconmicas e setoriais da rea
siderrgica degradaram-se rapidamente. As dificuldades econmicas chegaram
a um ponto crtico, com a reduo dos investimentos e o desajuste das contas
internas e externas. As dificuldades polticas tambm aumentaram, em meio
turbulncia previsvel do retorno do pas ordem democrtica. O resultado foi a
combinao desastrosa de recesso com superinflao, uma alimentando a outra
por anos seguidos. Com a renda e o consumo encolhendo e a inflao corroendo
os lucros, a sobrevivncia tornou-se dramtica para muitas empresas.
154
Exportao Gerdau. Desde a dcada de
1970 o mercado externo j integrava as
estratgias comerciais da Gerdau, com
exportaes para vrios locais, inclusive
o Oriente Mdio.
155
O Grupo Gerdau, mesmo aumentando a cautela e a seletividade nos negcios,
continuou a investir nas unidades industriais e comerciais e aplicou-se em ganhar
posies de mercado, lanar novos produtos, incrementar as exportaes e assim
por diante. Tudo o que j vinha fazendo, mas agora impulsionado por uma nova
iniciativa, a de buscar oportunidades no mercado externo.
Uruguai
O primeiro passo em direo a um mundo de possibilidades foi curto. Bastou
cruzar a fronteira do Rio Grande do Sul para o Uruguai. Depois de formalizar
a aquisio da Siderrgica Laisa S.A., localizada em Montevidu, em
dezembro de 1980, o Grupo Gerdau assumiu e comeou a operar a nova
unidade em janeiro de 1981.
A Laisa havia se originado da fuso de duas empresas: a Laminadora
Industrial, fundada em 1964 para produzir vergalhes com matria-prima
importada, e a Alis, criada em 1976 para fabricar ao com sucata nacional.
Quando foi incorporada, a companhia produzia 7 mil toneladas de ao e
5,5 mil de laminados. Era uma indstria de pequeno porte, adequada s
dimenses do mercado uruguaio.
Com o aporte de recursos e de tecnologia proporcionado pelo Grupo
Gerdau, a Laisa pde modernizar toda a estrutura de produo, melhorar a
qualidade dos produtos e aumentar sua eficincia administrativa e sua
competitividade comercial. Em dez anos foram investidos na empresa cerca
de 10 milhes de dlares, o que levou sua capacidade instalada para a marca
das 36 mil toneladas de ao bruto e 39 mil de laminados e trefilados por ano.
Parte dessa produo passou inclusive a ser exportada para os mercados
vizinhos da Argentina e do Paraguai.
156
Catlogo de produtos da Laisa, Uruguai, na pgina ao lado, e
instalaes da empresa na dcada de 1990. Ao adquirir a
siderrgica, a Gerdau investiu recursos em tecnologia e gesto
para modernizar a empresa, que atende os setores de construo
civil, industrial e agropecurio. Em 1997, a Laisa conquistou o
Prmio Nacional da Qualidade, conferido pelo governo uruguaio.
157
Aciaria da Laisa, dcada de 1990. Os Mais complexos e difceis de resolver que os problemas tcnicos foram
resultados positivos da reestruturao os problemas conjunturais. Alm das dificuldades iniciais de ajustamento
administrativa e tecnolgica j eram
entre os administradores uruguaios e os novos gerentes brasileiros, havia
percebidos cinco anos aps a aquisio da
ainda as decorrentes da m qualidade dos equipamentos e da falta de
empresa. Em 1997 a siderrgica tinha
capacidade de produo de 65 mil toneladas

conhecimentos mais atualizados na produo de ao.
de ao bruto. Todos esses obstculos foram superados com trabalho e busca de
entendimento. A indstria recebeu os investimentos necessrios para atualizar-
se tecnicamente e aumentar sua capacidade. As condies e o estmulo ao
trabalho melhoraram sensivelmente, com contratos de trabalho bastante
satisfatrios, tanto para a empresa quanto para os empregados.
O desempenho melhorou e os resultados vieram com o tempo. A Laisa
comeou a dar lucro cinco anos aps a aquisio. Competncia e persistncia
fizeram da Laisa uma siderrgica lucrativa, mesmo continuando a ser de
pequeno porte. Em 1997, quando ganhou do governo uruguaio o Prmio
158
Nacional de Qualidade, a companhia tinha 173 empregados para uma
capacidade de produo de 65 mil toneladas de ao bruto por ano.
Canad
O segundo passo na marcha para a internacionalizao foi bem mais largo.
Em outubro de 1989, por 52 milhes de dlares, o Grupo Gerdau adquiriu
o controle da Courtice Steel Inc. Tratava-se de uma siderrgica de
laminados longos a partir de sucata, com capacidade de produo de 250
mil toneladas por ano, criada em 1976 e situada em Cambridge, provncia
canadense de Ontrio, a 100 quilmetros de Toronto. Agora, alm das
dificuldades tcnicas e gerenciais da absoro, havia os problemas das
diferenas de lngua e cultura, da distncia e das baixas temperaturas na
regio dos Grandes Lagos.
As instalaes da companhia estavam em piores condies do que
inicialmente se pensara, a empresa operava com prejuzo, a estrutura gerencial
era deficiente e as relaes de trabalho sofriam os efeitos das presses e dos
conflitos sindicais.
Foi nesse ambiente que os brasileiros primeiro Carlos e depois Andr,
filhos de Jorge, e pouco mais tarde, Claudio, filho de Klaus tiveram de
trabalhar nos primeiros dois anos. Com o apoio da estrutura do grupo no
Brasil, por intermdio de seus executivos e tcnicos, aos poucos foi sendo
montada uma nova gesto.
O quadro de pessoal operacional foi redimensionado e a estrutura
administrativa reajustada, mantendo-se a maioria de executivos canadenses,
inclusive o presidente da empresa. Os equipamentos foram renovados,
permitindo reduo de custos e ganhos de eficincia e qualidade.
159
Instalaes da Courtice Steel Inc., no
Canad. O segundo investimento da
Gerdau no exterior foi mais ousado. Em
1989, a empresa adquiriu a siderrgica
canadense com capacidade anual de
produo de 250 mil toneladas de
laminados longos.
161
As negociaes com os sindicatos evoluram favoravelmente e permitiram
novos acordos de trabalho, afinados com a poltica de recursos humanos do grupo.
A deciso de continuar investindo na Courtice Steel estava bem embasada. O
negcio era interessante por suas condies gerais e sobretudo pelas possibilidades
do mercado, tanto o da construo civil como o da indstria mecnica nos dois

lados da fronteira, nas duas regies mais populosas e desenvolvidas do Canad e
dos Estados Unidos. Resultados satisfatrios comearam a ser colhidos depois de
alguns anos e a empresa passou a apresentar boa rentabilidade.

Acima, aciaria e ptio. Na pgina seguinte,
laminao da Courtice Steel, dcada de 1990. Internacionalizao

O incio das operaes da Gerdau no Canad
Com as operaes no Uruguai e no Canad na dcada de 1980, o Grupo
foi marcado mais uma vez pelo desafio de
Gerdau comeou efetivamente a atuar fora do Brasil. Da mesma forma que nos
vencer as barreiras naturais e de se estabelecer
em um pas com uma cultura completamente anos 1960, quando saiu do Rio Grande do Sul rumo ao mercado nacional, o
diferente da brasileira. grupo agora saa procura de oportunidades no mercado internacional.
162
163
Os negcios da Laisa e da Courtice no eram grandes no conjunto das
atividades do grupo. Adicionavam pouco menos de 7,4% sua capacidade
produtiva total, prxima de 3,8 milhes de toneladas anuais em 1990. Na poca,
foram entendidos como ensaios necessrios auto-avaliao do grupo quanto
s suas condies para atuar num contexto mais amplo e mais desafiador. Hoje,
vistas em retrospectiva, as duas aquisies foram um teste de qualificao
empresarial, de capacidade de assumir novos riscos para competir num mundo
que se globalizava rapidamente em um mercado aberto.
A estratgia amadureceu e ganhou contornos definidos: expandir a
operao do grupo para fora do Brasil, mesmo continuando a crescer dentro do
pas. No planejamento do Grupo Gerdau, dali por diante, parte dos recursos
164
seria investida em negcios no exterior, em empreendimentos com bom
potencial de mercado e onde o grupo pudesse aplicar com vantagem sua
experincia tecnolgica, comercial e gerencial no setor siderrgico e
metalrgico.
As justificativas e motivaes dos membros do Conselho Diretor
podiam no ser exatamente iguais, ou no ter o mesmo enfoque. Enquanto
para Jorge, exercendo a presidncia, o crescimento externo era uma
exigncia orgnica, natural, imposta pela prpria dinmica do grupo, para
seu irmo Frederico, vice-presidente de finanas, ele era naquele momento
uma medida preventiva de resguardo financeiro diante da desordem
monetria e cambial instalada no pas.
Centros de controle de qualidade na Laisa, na
pgina anterior, e na Courtice Steel, ao lado.
A expanso para fora do Brasil trouxe para a
Gerdau no somente novos mercados, mas
tambm a troca de experincias e o
intercmbio com outros centros siderrgicos.
165
Se verdade que para a maioria dos Alm das fronteiras solues prticas de gesto e de negociar
brasileiros a fronteira uma realidade com inteligncia para eliminar tenses e
remota, para os gachos ela to prxima e familiar que quase fortalecer o esprito de parceria. Uma ousadia que deu certo.
no notada. Uma situao que vem de sculos e que faz parte da
histria e da cultura do povo riograndense.
A compra da Laisa no Uruguai logo ali, do outro lado no teve

grande impacto para os brasileiros em geral e os gachos em
particular. J a aquisio da Courtice no Canad foi um movimento
de surpresa e ousadia. No tanto pela distncia, de alguns milhares
de quilmetros, mas sobretudo pela diferena de mercados, regras
e culturas.
Com esses dois negcios iniciais, o Grupo Gerdau comeou a
descobrir o que atuar e competir alm das fronteiras nacionais.
Teve de aprender a lidar com sistemas jurdicos, regulamentos
comerciais e organizaes sindicais diferentes. Teve de conhecer a
fundo os novos mercados para atuar com eficincia e atender bem
os clientes. Teve, enfim, de pr prova o jeito brasileiro de encontrar Fachada da Courtice Steel, no alto, e laminao Laisa, acima.
Da mesma forma, enquanto Germano Gerdau Johannpeter via no exterior
o caminho para a ocupao de espaos em mercados importantes, Klaus
avaliava os benefcios da troca de experincias e do intercmbio entre as
empresas brasileiras e outros centros siderrgicos internacionais.
Ainda que por diferentes ngulos, acertou-se o foco estratgico.
Definiram-se razes e objetivos, e o Conselho, como de costume, decidiu
por consenso. A atuao do Grupo Gerdau no exterior, desde sua fase inicial,
passou a ser vista e planejada como estrutural e permanente. O crescimento
para o exterior entrou na agenda do grupo como condio de seu
desenvolvimento.
Quarta gerao
A abertura progressiva das atividades para o mercado internacional tornou-
se marca registrada dos atuais dirigentes do Grupo Gerdau a chamada
quarta gerao, dos irmos Germano, Klaus, Jorge e Frederico. Como
herdeiros e sucessores de Joo e Hugo Gerdau e de Curt Johannpeter,
assumiram os negcios da famlia no s para preserv-los, mas

principalmente para desenvolv-los.
Os quatro irmos haviam acompanhado o pai e participado das
decises estratgicas referentes ao mercado nacional nas dcadas de 1960
e 1970. Sentiam-se preparados agora para assumir responsabilidades e
riscos maiores no mercado internacional. Estavam sintonizados com a
vontade de crescer dos Gerdau Johannpeter e sabiam que, para isso,
cada vez mais, o grupo teria de apoiar-se em duas bases, uma dentro e
outra fora do pas.
Nesse sentido, ao levar o grupo para atuar no exterior na dcada de 1980,
167
a quarta gerao de dirigentes antecipava-se abertura econmica brasileira
e ao processo geral que, mais tarde, se chamaria de globalizao. Buscavam
absorver experincias e desenvolver competncias para o jogo pesado do
mercado mundial.
Eram movimentos e decises de alta estratgia. Eles continham, porm,
outra preocupao, de menor visibilidade talvez, mas no de menor
importncia. Ao incorporar a Laisa e a Courtice, sobretudo esta ltima, os
As comemoraes das bodas de ouro do quatro irmos comeavam tambm a abrir caminho para seus herdeiros no
casal Curt e Helda Johannpeter, em 1980. mundo dos negcios.
Trs anos mais tarde Curt faleceria, deixando A quarta gerao estava desde j cuidando de preparar a quinta para
como maior legado para seus sucessores
assumir a direo das empresas, num outro patamar de atuao. Carlos
slidos valores de seriedade com todos os
lembra que, nas reunies do Conselho, Jorge e Frederico mais de uma vez
pblicos, a vontade de crescer, de
empreender, que alimentaria a Gerdau em brincaram dizendo que estes negcios so para os garotos irem
suas futuras expanses. aprendendo.
168
Mas a brincadeira era para valer, como tambm lembram seu irmo Da esquerda para a direita, Klaus, Germano,
Andr e seu primo Claudio, que vivenciaram a dificuldade que foi entrar e Jorge e Frederico Gerdau Johannpeter.
Com a expanso internacional, a chamada

trabalhar na Courtice nos primeiros anos.
quarta gerao dos dirigentes da Gerdau
Os mesmos cuidados que as geraes anteriores haviam tido com seus
dava mostras de que havia assumido a
sucessores comeavam a ser tomados pelos dirigentes atuais e com bastante empresa no s para preserv-Ia, mas,
antecedncia. O Grupo Gerdau estava se preparando de fato para novos sobretudo, desenvolv-Ia.
tempos e novos desafios.
169
Gerdau Baro de Cocais. A partir da segunda
metade da dcada de 1980, a Gerdau passou

C rescer externa e internamente. Foi essa a viso que norteou a atuao
do Grupo Gerdau nas dcadas de 1980 e 1990. Apesar do alto significado

a atuar tambm no corao da siderurgia
no incio, mais simblico do que concreto dos empreendimentos que o
brasileira, com a aquisio de vrios
grupo comeava a desenvolver no exterior, o mercado nacional seguia como
empreendimentos em Minas Gerais.
o centro das atenes. No s porque aqui eram gerados os recursos l
investidos, mas porque obviamente era onde se disputava a grande
competio industrial e comercial.
Mesmo acompanhando mais de perto o comportamento do mercado
internacional, o grupo permanecia atento ao mercado nacional e satisfao
dos clientes. A Gerdau estava bem posicionada desde o Rio Grande do Sul at
170
o Nordeste, mas no Sudeste havia uma importante rea ainda a cobrir e um
espao a ocupar, que era o estado de Minas Gerais.
Muito se fez para alcanar esse objetivo, com excelentes resultados. Mas no
se podia esquecer das unidades industriais e comerciais existentes, dos mercados
onde as empresas j atuavam. Elas receberam tambm investimentos regulares,
para manter, aumentar e melhorar seu desempenho. Sempre em busca da meta
que Germano Gerdau Johannpeter define bem, de fazer do Grupo Gerdau um
grupo no necessariamente grande, mas obrigatoriamente forte.
Minas Gerais, o incio da siderurgia

Depois do ouro e dos diamantes, o ferro e o ao. A histria de Minas Gerais vai da
primitiva minerao moderna siderurgia, das bateias aos altos-fornos. Das serras
mineiras repletas de hematita, que se estendem das nascentes do rio Grande ao
vale do rio Doce, nascem os veios mais ricos da tradio siderrgica brasileira.
Essa tradio comea com as pequenas fbricas de Congonhas e do Morro do
Pilar construdas pelo Baro von Eschwege e pelo intendente Manuel Cmara em
1812, passa pela fundao da Escola de Minas de Ouro Preto em 1876, ganha impulso
com a Belgo-Mineira criada em Joo Monlevade em 1921 e chega era das grandes
Na pgina ao lado, instalaes da Gerdau em
siderrgicas com a Usiminas, em 1962. De Minas continua saindo a maior parte Baro de Cocais, MG, unidade siderrgica
do minrio de ferro exportado pelo Brasil e a quase totalidade do que adquirida pela Gerdau em 1988.
171
alimenta os altos-fornos nacionais. Com o tempo, ao redor do complexo ferrfero-
siderrgico da Zona da Mata e do Vale do Ao multiplicaram-se as empresas e
criou-se um vigoroso setor industrial de ferro-gusa, aos planos e longos, aos
especiais, fio-mquina e grande variedade de manufaturados de ferro e ao.
No foi por acaso, portanto, que em meados da dcada de 1980 o Grupo
Gerdau, por intermdio de seu presidente Jorge Gerdau Johannpeter, passou a
insistir na importncia do mercado mineiro. No estaremos presentes na
siderurgia se no formos fortes em Minas Gerais, dizia Jorge. E acrescentava:
Estar em Minas condio indispensvel para ser referncia em siderurgia.
Planta da Companhia Siderrgica Pains, em A nfase nas palavras no era s uma homenagem aos mineiros. Era a senha
Divinpolis, MG, adquirida em 1994. para o grupo cruzar mais esta fronteira no mercado nacional.
172
Gerdau em Minas
A entrada do Grupo Gerdau em Minas Gerais aconteceu em 1986, com a
aquisio da Usina Siderrgica Paraense, Usipa, instalada no municpio de
Contagem e produtora de ferro-gusa. Aquisio feita praticamente junto
com a Companhia Brasileira de Ferro, CBF, sediada em Viana, ES, tambm
fabricante de gusa.
Dois anos depois, um passo maior. Em 1988, em leilo realizado na Bolsa de
Valores do Rio de Janeiro, o Grupo Gerdau comprava a usina Baro de Cocais,
instalada no municpio do mesmo nome, e suas fazendas de reflorestamento
situadas em reas prximas. A nova siderrgica que junto com as fazendas
custou 37 milhes de dlares trazia uma respeitvel capacidade de 240 mil
toneladas de ferro-gusa, outro tanto de ao bruto e 120 mil toneladas de
laminados. Embora com um claro desbalanceamento entre a aciaria e a
laminao, a ser corrigido, a usina, sozinha, aumentava em 10% a tonelagem
anual de ao do grupo.
A porta de entrada do Grupo Gerdau em Minas foi o gusa e o carvo vegetal.
Um fato natural, em vista da abundncia da matria-prima no estado, e uma
vantagem estratgica, por permitir maior diversificao das operaes
industriais e menor dependncia do mercado de sucata.
Mas foi nos anos 1990 que o grupo veio consolidar plenamente sua presena
em Minas Gerais. Em 1994, pela aquisio da Companhia Siderrgica Pains,
de Divinpolis, empresa que interessava a outros concorrentes e que foi
negociada pessoalmente com seus proprietrios na Alemanha por Jorge Gerdau
Johannpeter. E em 1997, ao obter a participao minoritria no capital da recm-
privatizada Aominas, de Ouro Branco, ambas as usinas baseadas em alto-forno,
mas de sistemas tecnolgicos diversos.
173
174
175
Nas pginas anteriores, esquerda, A Siderrgica Pains, uma usina integrada a carvo vegetal fundada em
Iingotamento contnuo da Gerdau Baro de
1953, agregou uma capacidade de 250 mil toneladas de ferro-gusa e 440 mil
Cocais; direita, leito de resfriamento da
toneladas anuais de ao bruto. Alm do volume aprecivel, parte da produo
Gerdau Divinpolis.
de ao era obtida por um avanado processo de mistura de gusa lquido e sucata
aquecida, que conferia aos tarugos uma qualidade superior. J a Aominas,
uma siderrgica integrada, com sua enorme capacidade de 2,4 milhes de
toneladas de ao, continuou a produzir placas e tarugos como matria-prima
destinada principalmente exportao. O grupo passou tambm a utilizar os
tarugos especiais da Aominas para laminaes de suas outras usinas.
Com estas operaes em Minas, alm das anteriores, o Grupo Gerdau
aumentou em cerca de 26% sua capacidade industrial, alcanando 3,9 milhes
de toneladas anuais de ao em 1997. To importante quanto o crescimento da
produo e do faturamento, foi o aporte de maior experincia com carvo
vegetal, coque, gusa, altos-fornos, alm do aprendizado com relao ao
gerenciamento tcnico e administrativo desse modelo de siderurgia e a
alavancagem de atividades que ganharam novo impulso, como o
reflorestamento, por exemplo.
O Grupo Gerdau instalou-se em Minas Gerais atrado pela abundncia e
alta qualidade do minrio de ferro, pela sua posio estratgica no mercado
e pelas facilidades logsticas de transporte e distribuio, uma garantia de
melhor atendimento aos clientes. Conseguiu mais do que isso. Desde o
envolvimento com a forte cultura siderrgica mineira, deixou de ser apenas
um tradicional grupo produtor de ao a partir de sucata e reduo direta.
Com o sucesso das operaes, o potencial de mercado e sua capacidade de
gesto, o Grupo Gerdau credenciou-se a ingressar no seleto clube da
siderurgia clssica de grande porte.
176
Investir preciso Fechamento de feixe de vergalhes, Gerdau
Se o Brasil na dcada de 1980 parecia renitente em andar para trs, o Grupo Divinpolis, MG.
Gerdau era insistente em andar para a frente. Parafraseando e atualizando o
antigo verso latino, decidiu-se que investir preciso, e pronto.
No houve nenhum ano sem investimento. Houve, claro, anos com maiores
e menores volumes aplicados. Os relatrios anuais permitem levantar os
investimentos entre 1981 e 1990: 80 milhes de dlares. ndice expressivo,
considerando-se o ambiente econmico desfavorvel, a inflao, a tributao
da produo, os impostos em cascata etc. E prova de confiana no pas e na
prpria capacidade de lidar com as dificuldades, considerando que boa parte
desses recursos provinha da capitalizao de dividendos.
177
Resfriamento de tarugos na Gerdau
Cearense.
Os recursos foram destinados principalmente a dois setores bsicos: o de
operao e o de gesto. No primeiro, investiu-se em fornos, laminadores,
lingotamento contnuo, mquinas de pregos, sistemas de controle
computadorizado, sistemas de proteo ambiental e outros. O objetivo foi a
renovao do equipamento, a modernizao dos processos industriais e
comerciais e a ampliao das unidades, inclusive com a incorporao de novos
ativos. No segundo, a meta continuou a ser a capacitao tcnica e profissional
das pessoas, dos operadores aos gerentes, e o aperfeioamento das estruturas
administrativas das empresas e do grupo. Tudo em vista do aumento da
capacidade fsica, da produtividade, da melhoria contnua e do padro
internacional de qualidade dos produtos e servios.
Foi assim que se conseguiu pr em operao, em 1982, a Guara e a Cearense.
Em 1985 foram incorporadas Cosigua instalaes e equipamentos da
Siderrgica Hime, de So Gonalo, RJ, adquirida pelo grupo nesse ano e
especializada em perfis mdios. Foi constituda em 1986 a GSI, Gerdau Servios
de Informtica S.A., uma joint-venture com a IBM para prestar servios de
processamento de dados s empresas do grupo e a terceiros. Em 1989, a Comercial
178
Cabines de controle - Cosigua, esquerda e Gerdau Guara,
direita. Com investimentos da ordem de 80 milhes de
dlares durante a dcada de 1980, o Grupo Gerdau ampliou
significativamente sua capacidade fsica, mantendo a
melhoria continua de suas instalaes.
179
Gerdau subiu para 49 o nmero de filiais e atingiu a marca de 413 mil toneladas
vendidas de aos planos e longos, 21,6% a mais que no exerccio anterior. Ainda
em 1989 as exportaes chegaram a 213 milhes de dlares, representando um
crescimento de quase 52,8% em quatro anos e garantindo em boa parte a
continuidade dos programas de expanso.
Tambm na rea de RH foram sentidos os efeitos positivos dos
investimentos. No ano de 1983, um dos mais agudos no contexto recessivo
da dcada, o grupo manteve a tendncia de crescimento do nmero de
funcionrios, de 7500 em 1981 para 9200 nesse ano e para 14 mil em 1987.
Comercial Gerdau,anos 1990.O crescimento Progresso semelhante foi observada nos investimentos realizados
da Gerdau na dcada de 1980 era visvel no
diretamente pela Fundao Gerdau. Em 1988, ano do seu 25 aniversrio,
s na produo. A Comercial Gerdau contava
passaram de 5 milhes de dlares.
em 1989 com 49 filiais e o seu volume de
vendas atingia 413 mil toneladas de aos O desempenho do grupo conseguia vencer a inrcia do quadro geral. E isso
planos e longos. certamente explica o sucesso da campanha de lanamento de aes da Cosigua
180
Ao adquirir a siderrgica em Baro de Cocais, a Gerdau agitou o mercado e a cidade mineira, que tinha na empresa sua principal fonte econmica.
O tempo passou, mas os moradores de Recuperando um ano, o Grupo Gerdau ps a empresa de
Baro de Cocais ainda se lembram do dia p e retomou a operao, agora mais bem
uma empresa e
21 de novembro de 1988, foi um dia de festa balanceada entre a produo de gusa e de
na cidade, com a confirmao da compra

uma cidade tarugos para laminao.
da Cimetal pelo Grupo Gerdau no leilo de privatizao realizado Os moradores e os trabalhadores de Baro de Cocais tinham motivos
no Rio de Janeiro. Quando chegou a notcia, o proco mandou tocar para festejar. A privatizao foi um verdadeiro ato de salvao.
os sinos da matriz, houve discursos de agradecimento na Prefeitura,
e muita alegria nas ruas.
Para os quase 30 mil habitantes de Baro de Cocais na poca, a aquisio
representava a salvao da empresa e, com ela, a recuperao da cidade,
A tradicional siderrgica mineira, que por muito tempo fora o suporte
da vida econmica da regio produzindo e exportando ferro-gusa,
estava paralisada h oito meses, e seus controladores, o BNDES e outros
bancos oficiais, decididos, a vend-la ou fech-la. Em pouco mais de

em 1984, por intermdio de uma grande rede de bancos. O nmero de acionistas
do grupo saltou de 26 900 para 87 500 nesse ano, alcanando o pico de 92 mil em
1989. Foi uma resposta to positiva quanto a adeso dos investidores
internacionais emisso de 100 milhes de dlares em eurobnus feita em 1993.
Esse fato incomum na histria do mercado acionrio mostra a grande
confiana dos investidores na solidez e na eficincia das empresas do Grupo

Para uma dcada considerada por muitos Gerdau. E ajuda a clarear algumas idias bastante difundidas por analistas
perdida, o desempenho do Grupo Gerdau nos econmicos, segundo as quais as empresas brasileiras pararam de investir
anos 1980 conseguia vencer a inrcia do
na dcada de 1980 e, por isso, no estavam nem tecnolgica nem
quadro geral. Suas exportaes tiveram um
administrativamente preparadas para a abertura e a globalizao dos anos
crescimento de 300%, e o lanamento de
aes da Cosigua, em 1984, fazia o nmero de 1990. Para o Grupo Gerdau, bem como para outros grupos e empresas,
acionistas aumentar de 26900 para 87500. certamente, essa uma verdade discutvel.
182
183
G E S T O P R O F I S S I O N A L
Vista area da Aos Finos Piratini, em 1972.
Com o desmonte da Siderbrs, no final da

O utro setor do mercado interno em que o Grupo Gerdau focou sua
ateno e investiu seus recursos nas dcadas de 1980-90 foi o das

dcada de 1980, o Grupo Gerdau investiu na
privatizaes de empresas siderrgicas sob controle estatal, iniciando um
aquisio de empresas estatais, melhorando
processo que hoje est encerrado.
a produtividade das mesmas com a aplicao
de sua cultura empresarial. O interesse do grupo nessa rea era natural, no s pela afinidade, mas
principalmente pela oportunidade excepcional de fortalecer suas posies e
ampliar os negcios para outros segmentos do mercado. O grupo tomou parte
em diversos leiles de privatizao. Ganhou uns e perdeu outros. Nas empresas
que assumiu, procurou aplicar rigorosamente seus valores, princpios e mtodos
de gesto. Buscou preservar o patrimnio e desenvolver cada empreendimento,
levando em conta seus interesses e os dos funcionrios e da comunidade local.
Houve, como era previsvel, um perodo de adaptao de pessoas, regras e
estruturas. Superada essa etapa inicial de acomodao, os bons resultados
comearam a aparecer. Hoje pode-se reconhecer sem dificuldade os benefcios
da passagem dessas empresas para a gesto privada.
Desmonte da Siderbrs
Criada em 1973 pelo Ministrio da Indstria e do Comrcio para ser a holding
das usinas estatais sob controle federal, a Siderrgica Brasileira S.A., Siderbrs,
foi responsvel pela coordenao dos programas siderrgicos estatais do pas
184
durante uma dcada e meia. Sob sua atuao, o Brasil desenvolveu
Despoeirador da Usiba, Bahia. Ao adquirir a
expressivamente sua capacidade siderrgica e chegou a ser em 1989 o 7 produtor
empresa em 1989, a Gerdau investiu pesado
mundial de ao, com 25 milhes de toneladas anuais. Tornou-se um concorrente
em suas instalaes, em proteo ao meio
forte, com qualidade e preo competitivos, tirando vantagem da abundncia de ambiente, em reformas administrativas e
matria-prima e de um parque industrial relativamente novo e atualizado. financeiras e no treinamento de pessoal.
185
A fragilizao estrutural do Estado brasileiro e o bloqueio dos acessos ao crdito
internacional reduziram fortemente os recursos para empresas e programas
governamentais em todos os nveis da administrao e em todas as reas
econmicas. Para seguir com eles, ou readequ-los aos interesses e possibilidades
reais do pas, a alternativa imediata era repassar seu controle iniciativa privada.
Vale lembrar ainda que, em paralelo ao agravamento das condies
macroeconmicas, intensificava-se o debate sobre o papel do Estado como
agente promotor do desenvolvimento. Para setores sociais importantes, era hora
de rever as funes do Estado e suas atribuies na formulao e na execuo

Torre de reduo direta da Usiba. Um dos
das polticas pblicas. Essa reviso comeou a ser feita timidamente na
investimentos feitos pela Gerdau na usina foi
Constituio de 1988.
a melhoria do desempenho no processo de
reduo direta, que permite a produo a O setor siderrgico, ao lado de outros setores de insumos bsicos, foi um
custos menores. dos primeiros a entrar no processo das privatizaes. O Grupo Gerdau estava
preparado para ele, com estudos de viabilidade, preo, financiamento e
importncia estratgica das empresas que lhe interessavam.
Gerdau na Bahia
Num leilo acirrado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, o Grupo Gerdau
arrematou a Usina Siderrgica da Bahia S.A., Usiba, em outubro de 1989. Pagou
54,2 milhes de dlares, com gio de 138% sobre o preo mnimo, e assumiu
um passivo de 27,2 milhes de dlares. De imediato, nos primeiros trs meses,
aplicou mais 3,4 milhes de dlares para recolocar a usina em funcionamento normal.
A Usiba est instalada no Distrito Industrial de Aratu, no municpio de Simes
Filho, junto baa de Todos os Santos. Foi fundada em 1963 como usina integrada
de reduo direta, aproveitando o gs natural dos poos petrolferos da regio.
Com essa vantagem competitiva, esperava suprir a limitada
186
demanda local e vender boa parte da sua produo no mercado externo. Mas Transportador de ganchos, laminao, Usiba,
na verdade conviveu quase sempre com dificuldades e acumulou grandes dcada de 1990. Aps anos de investimentos
contnuos, a empresa, antes deficitria, elevou

prejuzos, resultantes de problemas tcnicos, comerciais e gerenciais.
sua produtividade em 188,6%.
Com a privatizao, as coisas mudaram, mas os resultados consistentes s
apareceram depois de alguns anos de trabalho intensivo de saneamento
administrativo e financeiro e muito investimento. Quando o Grupo Gerdau
inaugurou a chamada Fase II da Usiba, em 1995, elevando sua capacidade original
de 350 mil para 450 mil toneladas, j havia investido mais de 100 milhes de
dlares em equipamento e treinamento de pessoal, computando, no perodo de
1989 a 1994, 87 horas/homem de treinamento por ano. Havia conseguido
melhorar o desempenho da reduo direta e de toda a cadeia produtiva,
187
da aciaria laminao, obtendo produtividade de 687 toneladas/homem/ano.
E isso foi s o comeo. Em 2000, a produtividade da Usiba atingiu quase o dobro
da daquele perodo , com a produo de 1277 toneladas/homem.
A Usiba uma empresa de primeira linha do Grupo Gerdau, por suas
caractersticas e performance. uma usina de reduo direta e minrio de ferro
do grupo, que supera em capacidade a demanda local e que continua a
exportar 40% da produo. Com a Usiba integrada Aonorte e Cearense, o
grupo calibrou a linha de produtos e consolidou sua posio no mercado da
regio Nordeste.
De volta ao Rio Grande Do Sul

Desde que comprara a usina da Farrapos e construra a Riograndense em
Sapucaia, nas dcadas de 1940 e 1950, o Grupo Gerdau no tivera uma boa
oportunidade de iniciar nenhum novo empreendimento importante no
O evento de formalizao da constituio da
Aos Finos Piratini, em 1961. No centro da mesa,
Leonel Brizola,ento governador do Rio Grande
do Sul. Na pgina seguinte, vista area da
empresa, localizada em Charqueadas. RS. Em
leilo de privatizao realizado em 1992, a
Gerdau adquiriu a Piratini, ampliando seu leque
de negcios para a rea de aos especiais.
188
Rio Grande do Sul. Ela surgiu com a compra da Aos Finos Piratini, em
leilo de privatizao realizado em fevereiro de 1992. Era a oportunidade
do Grupo Gerdau, produtor de pregos e laminados comuns, de entrar no
complexo ramo de aos especiais.
Com a Piratini, o grupo abria uma nova frente de atuao depois de
dcadas fortalecendo seu negcio de laminados longos e, ainda mais, comprava
uma empresa que era um cone da histria industrial gacha contempornea.
A Aos Finos Piratini fora fundada e instalada pelo governo estadual, em 1961,
em Charqueadas, beira do rio Jacu. O objetivo era promover a recuperao da
atividade carbonfera e estimular a indstria metal-mecnica no estado.
Comeou a operar s em 1973 e dois anos depois foi integrada ao sistema
189
A Usina Siderrgica da Bahia nasceu de um Usiba, um caso produtividade de ao/homem/ano de 238
projeto da Sudene de 1963, mas s comeou a para 687 toneladas um crescimento
produzir dez anos mais tarde, com a aciaria, e de sucesso expressivo de 188,6%.
em 1977 com a laminao. Localizada no distrito industrial de Como se conseguiu isso?
Simes Filho, na regio metropolitana de Salvador, em meio a Com solues simples e bvias, como, por exemplo, o combate ao
um grande bosque de mata nativa, a empresa estava sob controle da desperdcio e ociosidade, a racionalizao no uso do espao fsico
Siderbrs desde 1974. Na poca da sua privatizao, operava com e no consumo de energia, a readequao de funes e carreiras.
1400 funcionrios, acumulava prejuzos constantes e apresentava Mas sobretudo com a aplicao dos princpios de gesto e dos
um endividamento elevado. valores da cultura do grupo, como o respeito e valorizao das
Em outubro de 1989, o Grupo Gerdau assumiu o controle acionrio pessoas, a estimulao e capacitao para o trabalho, o
da Usiba em leilo realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, reconhecimento e a incorporao dos talentos tudo para a
ao preo total de 54,2 milhes de dlares, representando um gio melhoria contnua da qualidade dos processos produtivos e para
de 138% e assumindo a dvida de 27,2 milhes de dlares. De o atendimento eficiente do mercado.
imediato, o grupo anunciou investimentos de outros 100 milhes A Usiba um caso exemplar de como as privatizaes foram
de dlares, para os cinco anos seguintes, na recuperao saudveis, ao menos no setor siderrgico. Ao passar para a
tecnolgica, no aumento da capacidade, em treinamento de iniciativa privada toda a produo de aos longos numa diviso
pessoal e sistemas de proteo ambiental da empresa. Desse valor, do setor prevista desde a implantao da siderurgia brasileira
20% seriam aplicados s na modernizao da reduo direta. nas dcadas de 1940 e 1950 , o Estado no s aliviou o Tesouro
Os resultados no tardaram a aparecer. Em dois anos, a companhia de um pesado nus, como possibilitou sociedade obter bons
j apresentava um pequeno lucro. Em 1995, operando com 600 produtos a menor custo.
funcionrios, a Usiba tinha aumentado sua capacidade de 315 para
450 mil toneladas de ao bruto por ano e elevado o ndice de Imagens da aciaria da Usiba, anos 1990.
Siderbrs. No conseguiu o desempenho nem os resultados esperados, mas
firmou-se como marco da moderna industrializao do Rio Grande do Sul.
Com segurana e clareza, o Conselho Diretor enfatizou a privatizao da
empresa e a entrada do grupo no segmento de aos especiais: Trabalhamos agora
com uma nova linha de produtos e um novo negcio. Temos pela frente o salutar
desafio de ajustar a Piratini nossa cultura e aos padres de modernidade.
Alm dos 105 milhes de dlares aplicados na aquisio, outro tanto foi
investido nos trs anos seguintes para liquidar dbitos, atualizar todo o
equipamento, treinar os operadores, ajustar as estruturas gerencial e comercial.
Novas tecnologias foram incorporadas a partir de contratos de transferncia e
treinamento com grupos internacionais. Nova estrutura de vendas foi montada
para atender um mercado especializado e exigente, centrado na indstria
mecnica e automotiva.
Em 1995, a Piratini j apresentou uma lucratividade aceitvel, gerada pela
reduo de custos e elevao da produtividade de 75 para 140 toneladas ao ano,
por funcionrio. Nesse mesmo ano a fbrica obteve a certificao ISO 9002
(processo de produo), ganhando maior confiabilidade junto a seus clientes.
Qual a mgica para essa virada?, perguntava um jornal de Porto Alegre
numa reportagem sobre os trs anos de privatizao da Aos Finos. Mgica,
nenhuma. Mas uma combinao de trabalho tecnicamente competente e
socialmente estimulante da direo de uma empresa decidida a tornar-se
referncia e primeira opo de compra de aos especiais no pas. Uma

Operadores da Aos Finos Piratini. Aps a
empresa que se capacitou, inclusive com a introduo de equipamentos novos,
compra pela Gerdau, um dos pontos fortes
como o lingotamento contnuo, que se ajustou rapidamente s normas
da reestruturao da empresa foi a
internacionais de produo e de controle ambiental e que investiu forte na valorizao humana, verdadeira fora motriz
valorizao das pessoas. na implantao de mudanas.
191
Laminador da Aos Finos Piratini, em 2000. Aplicando recursos e reestruturando as
reas comercial e de produo, inclusive com a incorporao de tecnologia
internacional, a Piratini passou a ser uma referncia nacional em produtos especiais.
192
Desgaseificador da Aos Finos Piratini, dcada de 1990. A empresa est
capacitada segundo padres internacionais de produo e proteo ambiental.
193
Negcios difceis
Com todas as mudanas, os ajustes e investimentos feitos desde a
privatizao, a Aos Finos Piratini chegou ao ano 2000 com mais de 25%
do mercado nacional de aos especiais. Mesmo em um setor com pequeno
nmero de concorrentes importantes, o negcio avana lentamente diante
das dificuldades econmicas dos principais mercados. um caso revelador
de que as dificuldades no so pequenas no processo das privatizaes.
Trata-se de negcios de muitas variveis e muitos riscos. Por exemplo, a
Companhia Siderrgica do Nordeste, Cosinor, pernambucana, privatizada
pelo Grupo Gerdau em 1995, teve sua capacidade incorporada Aonorte
por falta de mercado e por inviabilidade econmica.
Na experincia do Grupo Gerdau, entretanto, a grande dificuldade
encontrada no foi tcnica nem financeira, mas cultural. As diferenas entre
A gesto profissional aplicada a Aos Finos
Piratini permitiu empresa assumir uma
posio destacada dentro do cenrio
nacional e internacional.
194
uma cultura de setor privado, voltada para a eficincia e o resultado por
meio da satisfao do cliente, e uma cultura de setor pblico, pouco afeita
avaliao de desempenho e engessada pela burocracia e interesses do
Estado, causaram embates e exigiram por vezes medidas drsticas. Sem
essas medidas, as empresas no teriam atingido o nvel de performance
capaz de garantir a valorizao dos ativos, a manuteno dos empregos e o
retorno do capital investido.
A experincia do Grupo Gerdau particular, porm bastante ilustrativa do
processo geral das privatizaes, comprovando suas vantagens. O pas realizou
investimentos que de outra forma no poderia fazer, interrompeu a sangria

Usinagem de ao inoxidvel, esquerda, e
dos escassos recursos pblicos, conservou patrimnios ameaados e relanou
estoque, direita, Aos Finos Piratini, dcada
setores importantes da economia em padres atualizados de eficincia e de 1990. A empresa detm mais de 25% do
competitividade. mercado brasileiro de aos especiais.
195
C O M P E T I D O R G L O B A L
Acima, Ptio da AmeriSteel, nos Estados
Unidos; embaixo, corte e dobra de ao

O Grupo Gerdau chega ao final de um sculo de existncia com um amplo
crescimento. No mercado interno, cresceu com as operaes em Minas, as

realizado por unidades nos Estados Unidos e
privatizaes e os novos empreendimentos, como a Armafer, a Multiviga, a
no Brasil. Ampliando sua posio mundial, o
Superestrada e a Casa Fcil, entre outros. No mercado internacional, na dcada
Grupo Gerdau abriu outras frentes no
exterior, implantando tambm novos de 1980, foram feitos dois negcios num perodo de oito anos: a compra da
negcios no Brasil. Laisa no Uruguai e a da Courtice no Canad. Na dcada de 1990, em sete anos,
de 1992 a 1999, foram realizados seis novos negcios entre aquisies e
implantao de usinas.
196
Esse crescimento foi, sem dvida, imposto pelo prprio mercado mundial, em Evento de inaugurao das novas instalaes
processo intensivo de formao de grandes blocos econmicos para uma atuao da Aza, em 1999. Atuando no Chile desde 1992,
a Gerdau construiu uma nova planta industrial

globalizada. Havia no grupo uma boa percepo desse jogo e, claro, a determinao
para atender aos seus planos de expanso. No
de no ficar parte. Pretendemos marcar mais firmemente nossa presena no
evento, Jorge Gerdau Johannpeter, o segundo
mercado internacional, disse Frederico Gerdau Johannpeter imprensa brasileira esquerda, assiste ao presidente chileno
quando anunciou a incorporao da Courtice em 1989. Talvez no imaginasse, na Eduardo Frei Ruiz-Tagle cortar a fita de
ocasio, como essa presena seria visvel em to pouco tempo. inaugurao.
No Chile
Em maio de 1992, o Grupo Gerdau comprou a Indaq e a Siderrgica Aza.
Da fuso das duas companhias, constituiu-se uma usina produtora de
75 mil toneladas anuais, instalada em Santiago do Chile.
197
Instalaes da Aza, Chile, nesta pgina
e na seguinte. Constituindo-se em um
dos projetos mais avanados do
mundo para a produo de ao em
termos tecnolgicos e de proteo
ambiental, a empresa tem capacidade
instalada de 300 mil toneladas por ano,
atendendo aos mercados metal-
mecnico e de construo civil.
198
199
Fachada e ptio da Manitoba Rolling Mills.
O novo empreendimento da Gerdau no
Canad, adquirido em 1995, est voltado para
a produo de perfis especiais, com aplicao
em equipamentos ferrovirios, tratores e
empilhadeiras.
200
Fundada no ano de 1953, a Aza comeou fabricando grampos e pregos,
passando depois a barras e perfis laminados.
Com a incorporao ao grupo, a companhia desenvolveu sua linha de
produtos e aumentou sua participao de mercado. Mas havia uma forte
restrio quanto a expandir a planta original por conta de problemas de
poluio atmosfrica na capital chilena. Para superar esse impasse e, sobretudo,
para adequar a operao industrial s normas de preservao ambiental, o
grupo decidiu, em 1997, construir uma outra fbrica no pas.
A nova planta, inaugurada em junho de 1999, com o nome de Gerdau Aza
Colina, localiza-se 18 quilmetros ao norte de Santiago. uma usina com
capacidade de 360 mil toneladas por ano. Custou 100 milhes de dlares,
constituindo-se em um projeto dos mais modernos do mundo que permite
um mix completo de produtos para os setores metal-mecnico e de construo
civil. O investimento expressivo e o cuidado com os interesses ambientais da
comunidade mostram que o grupo foi ao Chile para ficar.
No Canad
Em maro de 1995, o Grupo Gerdau assinou o protocolo de intenes para a
incorporao da Manitoba Rolling Mills, diviso siderrgica do The Canam
Manac Group Inc., situada ao norte de Winnipeg. Era o segundo
empreendimento do grupo no Canad e um reforo para sua posio nos
mercados norte-americanos.
Fundada em 1906, a MRM, assim como a Courtice, tambm uma market
mill de sucata e forno eltrico, mas voltada para a produo de perfis especiais
para equipamento ferrovirio e rodovirio, tratores e empilhadeiras. Alm disso,
ao contrrio do que foi a Courtice, uma indstria atualizada e rentvel.
201
Nessa operao, o grupo investiu 93 milhes de dlares. Adicionou 300
mil toneladas sua capacidade de produo no exterior, que passou a
representar cerca de 7% da produo total na poca.
Na Argentina
O incio das operaes na Argentina deu-se em dezembro de 1997, quando o Grupo
Vista area da Sipsa, na Argentina. Em 1997 a
Gerdau assumiu o controle da Sociedad Puntana S.A., Sipsa, criada em 1986 e
Gerdau adquiriu a empresa. No ano seguinte,
localizada em Villa Mercedes, provncia de San Luis. E prosseguiu em maio de
passaria tambm a deter parte do controle
da Sipar Laminacin de Aceros, ampliando sua

1998, por meio da associao com a Sipar Laminacin de Aceros, uma empresa
atuao na Amrica do Sul. fundada em 1959 em Rosrio, provncia de Santa F. Pelo acordo, a Gerdau
202
passou a deter um tero do capital da Sipar, e os scios de Rosrio, em
contrapartida, assumiram um tero do capital da Sipsa.
A empresa de Villa Mercedes uma laminadora de longos comuns com
capacidade de 75 mil toneladas por ano. A siderrgica de Rosrio maior, com
capacidade de 180 mil toneladas anuais de produtos laminados.
Nos Estados Unidos

Em agosto de 1999, a Gerdau surpreendeu o
Em agosto de 1999 foi anunciada pelo Grupo Gerdau a compra de 75% do
mercado ao anunciar a compra de 75% do
capital da AmeriSteel Corporation, segunda maior fabricante de vergalhes capital da AmeriSteel Corporation, com quatro
dos Estados Unidos. plantas industriais nos Estados Unidos.
203
esquerda, corte e dobra de ao da AmeriSteel; direita, operador
na aciaria, AmeriSteel. Na pgina seguinte, laminao da AmeriSteel.
A empresa, hoje, tem capacidade anual de produo de 2 milhes
de toneladas de ao, sendo a segunda produtora de vergalhes dos
Estados Unidos.
204
205
Um negcio de 262 milhes de dlares, financiados em parte pelo vendedor,
a japonesa Kyoei, por um pool de bancos canadenses e norte-americanos e por
recursos do prprio grupo.
A AmeriSteel uma empresa tradicional fundada na Flrida em 1937.
A partir de sua base instalada em Tampa, em 1956, especializou-se no

Instalaes da AmeriSteel, 2000. Para a
atendimento do setor da construo civil e tornou-se a segunda maior
aquisio da empresa, o investimento foi de
produtora de vergalhes dos Estados Unidos. Desenvolveu outras linhas de
262 milhes de dlares. A nova unidade
produtos, com destaque para perfis e barras para aplicao estrutural e
tambm permitiu Gerdau posicionar-se no
24 lugar do ranking siderrgico internacional, mecnica, e centros de servios, como os de corte e dobra de barras para
publicado pelo Metal Bulletin. concreto armado.
206
Com a aquisio da companhia, de 1,8 milho de toneladas de capacidade em
quatro plantas na Flrida, Tennessee (duas) e Carolina do Norte, o Grupo Gerdau
agregou 35% ao seu potencial de produo, que subiu para 7,1 milhes de toneladas
anuais de ao bruto, no considerada a participao na Aominas. Com o novo
empreendimento, o grupo avanou de uma s vez 22 posies no ranking siderrgico
mundial publicado pelo Metal Bulletin, passando do 46 para o 24 lugar.
207
Nas Amricas
Depois da AmeriSteel, a distribuio da capacidade instalada do Grupo Gerdau
mudou bastante: 60% no Brasil e 40% no exterior. Exterior significando neste
caso nove usinas: no Uruguai, Canad (duas),
Chile, Argentina e Estados Unidos (quatro)
ou seja, nas Amricas.
O grupo, como de costume, seguiu a
trilha das oportunidades. Desde o
primeiro, a compra da Laisa em 1980,
os negcios foram realizados em funo
de condies financeiras, comerciais e
industriais que pareceram favorveis.
Nem sempre as investidas tiveram
sucesso. A compra da AmeriSteel, por
exemplo, foi a segunda tentativa de
entrar no mercado norte-americano.
Desde a decolagem havia,
entretanto, um plano de vo esboado que aos poucos se transformou em estratgia
bem delineada. Assim que a expanso para fora ganhou amplitude, seu foco foi
direcionado para a rea que o grupo definiu para desenvolver suas operaes
internacionais: as Amricas. E isso por diversas razes, geogrficas e econmicas,
da proximidade fsica e afinidade cultural at o potencial comercial dos blocos

Foi notcia em toda a imprensa. Em maro de
regionais, como o Mercosul, o Nafta e a Alca. O grupo realmente v hoje nos
1999 a Gerdau fez o lanamento de ADRs de
mercados americanos o espao privilegiado para sua atuao global.
nvel ll na Bolsa de Nova lorque, entrando para
o seleto grupo brasileiro das empresas com De outro lado, as Amricas tambm recebem a presena do Grupo
aes negociadas na tradicional bolsa. Gerdau com boa expectativa. Na inaugurao da Aza Colina, no Chile, em
208
junho de 1999, por exemplo, a imprensa chilena qualificou a nova usina
de megaprojeto, e o presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle saudou o
empreendimento como um exemplo do esforo do setor privado a favor do
desenvolvimento do pas.
Pouco antes, em maro desse ano, ao entrar oficialmente no programa
de ADRs (American Depositary Receipts) da Bolsa de Nova Iorque, o grupo

O dia foi de comemorao. O lanamento das
tivera outra demonstrao dessa expectativa favorvel. Em um ms de
ADRs na New York Stock Exchange foi um
operaes, os papis do grupo valorizaram 27%, com a negociao de 172
sucesso. Em apenas um ms, os papis do
mil ADRs. Os investidores americanos entenderam que tinham bons motivos Grupo Gerdau tiveram uma valorizao de
para confiar nas aes do Grupo Gerdau. 27%, com a negociao de 172 mil ADRs.
209
Quando na manh de 10 de maro de O grupo visto de americano sabia que estava comprando
1999 Jorge Gerdau Johannpeter e seu

fora ttulos de uma instituio apresentada
irmo Frederico Gerdau Johannpeter abriram o prego da NYSE pelo Financial Times, na edio de 9/8/99, como one of Brazils best
e inauguraram oficialmente os negcios com as aes do Grupo managed steel companies, uma das mais bem administradas
Gerdau, havia mais que o frio renitente do fim de inverno nova- empresas siderrgicas brasileiras.
iorquino no ar. Havia indagaes e dvidas quanto
oportunidade da iniciativa, apesar da boa
performance exibida pelo grupo nos anos
recentes. Num momento em que o pas estava sob
luz amarela por conta da desvalorizao cambial
e em que os aos planos brasileiros eram
submetidos a mais uma saraivada de denncias
e restries nos Estados Unidos, justamente um
grupo siderrgico resolvia apresentar suas aes
ao mercado financeiro norte-americano e
mundial.
A estranheza, na verdade, talvez fosse maior
entre os jornalistas e observadores brasileiros
do que entre os analistas locais. O Grupo
Gerdau estava se juntando a outras sete
organizaes brasileiras (includo o sistema
Telebrs) j operando na Bolsa de Nova Iorque.
E a resposta s indagaes veio imediatamente
pela valorizao dos papis, que abriram a 8,7
e subiram para 11,1 dlares em trinta dias.
A boa acolhida em Wall Street, evidentemente, no
era casual. O Grupo Gerdau sabia o que estava
fazendo oferecer a seus acionistas uma opo de
maior liquidez para seu investimento e ao mesmo
tempo criar uma base de captao futura de
recursos no exterior. E o pblico investidor

Na pgina anterior, no alto, apresentao do Grupo Gerdau para
investidores; embaixo, o certificado de listagem das ADRs na NYSE.
Acima, o momento culminante, a faixa da Gerdau e a bandeira do
Brasil marcam presena em Wall Street.
C O M P R O M I S S O S O C I A L
Curso de operadores na Aos Finos Piratini.
O sucesso da Gerdau no expresso apenas

D esde a entrada na siderurgia meio sculo atrs, em 1948, o Grupo Gerdau
levou exatos 31 anos para alcanar seu primeiro milho de toneladas anuais
em nmeros. O respeito e a valorizao das
de ao. Depois disso, em apenas dez anos, sua capacidade atingiu a marca
pessoas, sejam colaboradores ou membros
dos 2 milhes de toneladas e em outros dez anos, somada a produo no
da comunidade, permitiram a formao de
uma cultura empresarial vitoriosa. exterior, atingiu o patamar atual de 8,4 milhes de toneladas por ano. O grupo
tornou-se o maior reciclador de sucata ferrosa da Amrica Latina e um dos
maiores do mundo, o maior produtor mundial de pregos e o maior produtor
nacional de laminados longos.
O que h por trs desses nmeros?
Existe uma longa histria de busca permanente, quase obsessiva, de
Mega Shredder, equipamento que representa
a mais avanada tecnologia na triturao e
limpeza de metlicos, utilizado no processo
de reciclagem de sucata ferrosa.
212
crescimento com eficincia na gesto, qualidade nos produtos, ateno aos
clientes e seriedade com todos os pblicos.
Existe gente. Pessoas capacitadas e motivadas, participando da operao
e da gesto do negcio de forma responsvel, participativa e criativa.
Profissionais conscientes de que os resultados dependem tanto da melhoria
contnua dos processos quanto da integrao das equipes e do envolvimento
de cada um.
E existe o compromisso com a comunidade, interna e externa.
Compromisso social, cultural e ambiental indutor de inmeras aes, projetos
e campanhas de interesse da cidadania.
A Gerdau a maior produtora de laminados
longos do Brasil, possuindo 9 usinas
no pas, 9 no exterior e mais de 12 mil
colaboradores.
213
A gesto do crescimento
No incio do ano de 1991, o Grupo Gerdau reformulou todo o desenho de suas
operaes com a substituio dos ncleos regionais Centro, Sul e Nordeste pelas
Unidades de Negcios, Unidades Industriais e Unidades de Apoio. O modelo
anterior dos anos 1970-80, regionalizado e focado na produo, dava lugar a
uma estrutura mais centralizada e montada sobre trs eixos: venda, produo
e servios, nessa ordem. O foco abria-se da fbrica para o mercado, da

Inaugurao da Metalrgica Gerdau, em quantidade para a qualidade, do produtor para o cliente.
Sapucaia do Sul, 1988. Da esquerda para a Mesmo com uma experincia quase centenria e marcada pela constante
direita, Jorge Gerdau Johannpeter, Pedro
busca de capacitao e competncia tcnica, o grupo no hesitou em ajustar
Simon, ento governador do Rio Grande do
o curso na direo da sintonia fina com o mercado e da qualidade em todos
Sul, e Frederico Gerdau Johannpeter.
Construda para abrigar a produo de pregos, os processos de produo e gesto. Sobretudo desta ltima, pois, como
a empresa tambm a holding do grupo. registrou o engenheiro Klaus Gerdau johannpeter, a tecnologia mais
importante, a que tem mais efeito sobre o desempenho empresarial, no a
tecnologia industrial, mas a de gerncia. o conceito de qualidade total, em
214
todos os nveis de atuao da empresa, a procura do mximo de perfeio em
cada um dos pontos da operao.
Foi um grande avano, mas as reestruturaes no terminaram a. Em 1996,
o grupo intervm novamente na sua arquitetura gerencial. Implantaram-se as
clulas de negcios e a gesto por processos, estrutura mais limpa e
desburocratizada para dar agilidade e visibilidade a todas as operaes e permitir
a avaliao permanente de metas e resultados por setor, equipe e colaborador.
Para fazer funcionar esse modelo de gesto, foi fundamental a adoo de sistemas
informatizados, softwares como o SAP R/3, capazes de receber e integrar todas
as informaes geradas no grupo, nas reas de produo, vendas, suprimentos,
contabilidade, comunicao e outras. Foi tambm decisiva a contribuio de
Vicente Falconi, um dos mais conceituados consultores de Qualidade Total, no
processo de desenvolvimento da qualidade do Grupo Gerdau.
Em paralelo, avanou o processo de reestruturao societria, iniciado em
1995 e completado em 1997. Com a Metalrgica Gerdau mantida como holding,
Interior da Metalrgica Gerdau, dcada de
1990. Alm de sua participao significativa
no mercado de aos planos, a Gerdau a
maior produtora de pregos do mundo.
215
os negcios siderrgicos foram incorporados a uma s empresa, a Gerdau
S.A. Com esse formato igualmente mais simplificado, o grupo ganhou
transparncia junto ao mercado acionrio e os acionistas ganharam valorizao
e liquidez para seu investimento.
Toda essa reengenharia tinha desde o comeo um sentido e um propsito.
O sentido, claramente, era o de criar estruturas mais leves e simples, menos
hierarquizadas e mais participativas. O propsito, no menos evidente, era
harmonizar a operao com o mercado e com seu objetivo final, a satisfao
do cliente. E tudo amarrado no novo slogan que passou a acompanhar a marca

Objetivando atingir patamares de excelncia
Gerdau: Nosso produto ao, nosso forte voc.
internacionais, foi criado o projeto GG 2000,
um movimento que envolveu todos os
colaboradores da empresa em busca de As pessoas e a gesto

novos patamares de qualidade e eficincia. Esse era tambm o lema do projeto GG 2000, um desafio do grupo a si prprio:
superar todos os limites de qualidade e eficincia at o ano 2000.
O projeto era um programa que tinha tudo a ver com o crescimento interno
do grupo, claro, mas que j estava associado sua atuao global. O Grupo
Gerdau precisava aproximar-se o mximo possvel dos padres de eficincia e

qualidade internacionais. Isso exigia mudanas importantes de operao e
gesto, que vinham sendo feitas por meio das reestruturaes e tambm, de
maneira saudavelmente provocativa, pelo GG 2000.
O grupo contava a seu favor com a antiga tradio de respeitar e valorizar
as pessoas. Crescendo desde a era Curt, essa tradio tinha gerado uma cultura,
transformando a poltica de RH em gesto de pessoas mais que de benefcios e
firmando a convico de que pessoas realizadas so a base da eficincia.
Agora estava sendo dado outro salto frente. A implantao das clulas de
negcios e da gesto por processos, alm de quebrar muitas barreiras
216
As operaes da empresa foram remodeladas para
funcionarem como clulas de negcios, onde o papel de cada
colaborador decisivo para o sucesso do empreendimento.
217
A capacitao dos colaboradores envolve funcionais, administrativas e de hierarquia, mostrou enorme poder de
desde a complementao do ensino formal, estimulao, de envolvimento das pessoas e de aproveitamento dos talentos
at treinamentos especficos, que podem
individuais. Os sinais desse envolvimento no tardaram a aparecer. Esto
computar mais de 70 horas por colaborador.
vista, por exemplo, nas bem-arrumadas praas da qualidade da forjaria da
O objetivo um s, formar cada vez mais
profissionais especializados em siderurgia e Piratini e nas simpticas salas de reunio da laminao e trefilaria da Aonorte.
realizados pessoalmente. Nessa estrutura mais horizontal, integrada e focada no objetivo comum do
atendimento ao cliente, todo mundo, dos gerentes aos operadores, chamado a
um nvel superior de participao. As pessoas no so mais treinadas apenas
para cumprir tarefas com preciso. So estimuladas a usar sua capacidade
tcnica e intelectual em todas as etapas do processo em que de alguma forma
esto envolvidas. So estimuladas a acompanhar todo o processo produtivo e
218
Na trefilaria da Aonorte, num canto Sua entrada para avaliam resultados e tomam decises.
da fbrica de telas soldadas, est o futuro Na sala no h cadeiras, nem nveis
instalada uma simptica salinha, com hierrquicos. As decises a tomadas
paredes modulares pintadas e envidraadas. Na frente, uma frase so autnomas e coletivas da clula, como as responsabilidades.
intrigante: Sua entrada para o futuro. E exatamente essa combinao de autonomia e confiana
Trata-se da sala usada pela turma de operadores, umas trinta que est envolvendo as pessoas e estimulando seu desempenho
pessoas nos dois turnos, para suas reunies de planejamento, a ponto de permitir, por exemplo, que nos fins de semana os
avaliao ou para alguns minutos de descanso. No espao operadores sozinhos respondam integralmente pelo
pequeno, mas acolhedor, de quinze metros quadrados, pode-se funcionamento da unidade.
entrar para discutir questes do trabalho, ler informativos ou E isso explica a inscrio na entrada. O futuro anunciado na porta
desfrutar do cafezinho e do ar condicionado ou tudo isso ao da sala na verdade a autogesto, baseada no reconhecimento de
mesmo tempo. o espao de encontro da clula de telas que as pessoas, capacitadas e motivadas, so plenamente capazes
soldadas, onde as equipes junto com o lder, o facilitador, de gerir suas atividades com responsabilidade e competncia. O
fixam seus objetivos semanais ou mensais de acordo com as que no nenhuma nova utopia, mas o objetivo final do modelo
metas estabelecidas pela empresa, monitoram seu desempenho, de gesto por processos no Grupo Gerdau.
Em todas as usinas, os painis de gesto comercial, da mquina venda, do recebimento da matria-prima ao resultado
garantem a comunicao equalizada para os financeiro da sua clula e da prpria unidade. Sabem que com esse nvel de
objetivos e metas.
participao que hoje podem alcanar a qualidade e a produtividade nos
padres desejados.
O estmulo e o apoio do grupo ao envolvimento criativo e eficaz dos seus
colaboradores no foram e no so retricos. Podem variar na forma e no grau
de intensidade, de acordo com as circunstncias locais, mas sempre com uma
orientao comum. Numa unidade pode-se premiar metas especficas

Na pgina seguinte, o registro no informativo
alcanadas, enquanto que em outra pode-se aplicar parte do resultado anual
Ferronotcia de 1968 do incentivo
participao dos colaboradores no processo em melhorias solicitadas pelos funcionrios.

de gesto da Gerdau. Hoje, os programas O fundamental tem sido o entendimento e a prtica dos princpios de delegao,
participativos esto na linha de frente da reconhecimento e compensao. As pessoas passaram a sentir-se mais confiantes
chamada gesto moderna. Com eles os
porque tm a confiana da direo, expressa, por exemplo, na abolio do carto de
colaboradores contribuem em processos de
ponto e na criao de espaos autnomos de convvio no ambiente de trabalho.
melhoria da qualidade e produtividade, de
resoluo de problemas e outros aspectos Passaram a sentir-se mais respeitadas com o fim de alguns privilgios hierrquicos
relativos operao do negcio. e maior proximidade entre os nveis funcionais. Passaram a sentir-se mais bem
220
recompensadas, com as gratificaes especiais por solues inovadoras e resoluo
de problemas e, sobretudo, com a instituio dos programas de remunerao
varivel e de participao nos resultados.
Mais recentemente esse processo foi reforado com a implantao do
Prmio Gerdau de Qualidade, que visa reconhecer as unidades que possuem
um padro de excelncia em qualidade, utilizando medies de desempenho,
onde so avaliados os indicadores financeiros, os relativos ao produto e aos
processos e, por fim, aos clientes. Com isso, cada unidade pode identificar
seus pontos fortes e se concentrar nas principais oportunidades de melhoria.
Alm disso, o PGQ, como denominado, fortalece a busca da excelncia
do desempenho e, conseqentemente, da competitividade de todo o
grupo. Permite ainda a troca de experincias entre as usinas, favorecendo
a integrao e o estmulo de seus colaboradores.
221
O Grupo Gerdau sempre valorizou a vontade, a gana e a persistncia no trabalho,
como tambm sempre procurou e estimulou a liderana entre os colaboradores.
Mas talvez nunca na sua histria tenha feito valer tanto como agora o conceito de
que as pessoas de fato so a base da eficincia. Com a introduo de seus diversos
processos de gerenciamento. Criou uma estrutura
organizacional mais flexvel, dinmica e participativa,
definida como sendo gesto com foco no operador, na
qual as pessoas tornam-se progressivamente menos o
objeto e mais o sujeito da gesto.
Balano social
O Grupo Gerdau comeou a publicar seu Balano
Social espcie de prestao de contas das aes
das empresas do grupo em relao s suas
comunidades interna e externa h cerca de trinta
222
anos. Muito antes, portanto, de se falar em empresas cidads, no
comprometimento das empresas com o interesse da cidadania, o que a rigor
no deveria ser uma novidade.
No centro das atenes do grupo para a sua comunidade interna
continuou presente e atuante a Fundao Gerdau, nos servios que desde
sua criao oferece nas reas de sade, educao, alimentao, moradia, lazer
e outros, alm de capacitao profissional e segurana no trabalho. Essa
aplicao de recursos no parou de crescer. Em 2000, por exemplo, foram
prestados 484 mil atendimentos mdicos e odontolgicos para 25 mil
beneficirios, no montante de 5,8 milhes de dlares. Em habitao e
educao foram aplicados 7,7 milhes de dlares em vrias linhas de crdito
para compra de terrenos, reformas, bolsas universitrias etc.
Em 1988, outra iniciativa importante: foi criada a Gerdau Previdncia, com
um capital inicial de 1,6 milho de dlares e diversas modalidades de planos
de aposentadoria suplementar. Em doze anos de atividade, seu patrimnio
alcanou 120,2 milhes de dlares, cabendo ao grupo cerca de 70% do capital.
Em 2000, com uma rentabilidade patrimonial de 15,4%, distribuiu 1,4 milho
de dlares sob a forma de renda mensal a seus beneficirios.
No balano das aes do Grupo Gerdau em relao comunidade externa
houve tambm um grande incremento, seja naquelas em que o grupo
diretamente responsvel, como a gesto ambiental, por exemplo, seja naquelas
que o grupo vem patrocinando ou desenvolvendo com entidades organizadas
nos campos da educao, da formao tcnica e cientfica, da melhoria da

Na pgina anterior, esquerda, atendimento
qualidade, da valorizao das artes e da cultura, do incentivo ao trabalho
mdico; direita, orientao para higiene
voluntrio, entre outros. bucal oferecida aos filhos dos funcionrios.
A preocupao com a preservao do meio ambiente e com o uso racional Servios promovidos pela Fundao Gerdau.
223
Sistema interno de tratamento de guas
industriais; na pgina seguinte, sistema de
despoeiramento da Cosigua. A gesto
ambiental no Grupo Gerdau segue os
princpios da ecoeficincia e do
desenvolvimento sustentvel.
dos recursos naturais levou elaborao de um sistema de gesto ambiental
baseado em regras, objetivos e prticas bem definidos. Sua eficincia est
visvel nos resultados obtidos a partir da instalao de equipamentos dotados
de modernas tecnologias para o despoeiramento, o controle acstico e o
tratamento de guas, efluentes e resduos slidos nas usinas.
Em relao gua, por exemplo, as indstrias do Grupo Gerdau j
recirculam 95% de toda a gua utilizada na aciaria e laminao, reduzindo em
muito a necessidade de captao e devolvendo aos rios e canais pequeno volume
de gua, em condies melhores do que o que foi anteriormente captado.
224
225
Em relao ao solo, o grupo busca o resduo zero, desenvolvendo estudos
e experimentos com universidades e institutos de pesquisa sobre a reutilizao
plena dos agregados siderrgicos em setores da construo civil, de artefatos
de cimento e outros.
O grupo tambm no parou de alargar seu raio de ao ao lado dos agentes
da comunidade organizada, destinando conhecimento e recursos financeiros a
patrocnios e prmios, promovendo e participando de programas institucionais
privados e pblicos. O foco dessas aes est em participar do desenvolvimento
das comunidades, dentro de uma viso social e humanstica.
Nas reas de incentivo pesquisa e criao de novos projetos cientficos
e tecnolgicos, os prmios Jovem Cientista e Jovem Cientista do Futuro, criados
em 1981 em parceria com a Fundao Roberto Marinho e o Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, CNPq, esto entre as maiores
premiaes na rea, na Amrica Latina. Tambm o Prmio Gerdau Melhores
da Terra, criado em 1980, representa o maior incentivo indstria de mquinas
e implementos agrcolas.
No campo da educao, so dezenas os projetos de apoio a escolas nas
comunidades e a importantes estudos e debates sobre a sociedade brasileira, onde
se destaca o Frum da Liberdade, um dos mais importantes espaos para debate
de idias econmicas e sociais, realizado pelo Instituto de Estudos Empresariais.
O incentivo ao empreendedorismo se d por meio de diversos prmios,

No alto, estande da Gerdau na Feira do Livro realizados em vrias regies brasileiras, e destinados ao reconhecimento de
de Porto Alegre; acima, Escola Municipal
micro e pequenas empresas, com a parceria do Servio Brasileiro de Apoio s
Hugo Gerdau, Sapucaia do Sul. O apoio para
Micro e Pequenas Empresas. Tambm ocorre com o apoio ao movimento
a comunidade externa envolve tanto projetos
nas reas sociais, quanto nas de educao, Junior Achievement, importante programa de formao empreendedora para
cientfica e cultural. jovens estudantes.
226
No alto, Frederico Gerdau Johannpeter
cumprimenta vencedor do Prmio Gerdau
Melhores da Terra. Institudo em 1981, o prmio
vem estimulando o desenvolvimento de
solues inovadoras para a agricultura dos
pases do Mercosul. Ao lado, a cerimnia de
entrega do Prmio Jovem Cientista, com a
participao do presidente da Repblica,
Fernando Henrique Cardoso.
227
No alto, esquerda, Orquestra de Cmara do A prtica do trabalho voluntrio envolve centenas de participaes de
Theatro So Pedro; direita, integrantes do colaboradores da Gerdau, e a ONG Parceiros Voluntrios, criada no Rio
Programa Junior Achievement, que oferece
Grande do Sul em 1997, em parceria com outras empresas e organizaes
aos alunos do 2 grau a possibilidade de se
sociais, destaca-se como um dos maiores centros de incentivo voluntrio
envolveram com a atividade empresarial
ainda nos bancos escolares. organizado.

Na pgina ao lado, atividade de arte-educao No plano cultural, tradicionais organismos e eventos como a Orquestra de
desenvolvida pela Fundao e Museu Iber Cmara do Theatro So Pedro, desde 1985, a Feira Internacional do Livro da
Camargo.
Cidade de Porto Alegre, desde 1954, a Bienal Mercosul de Artes Plsticas, desde
1997, e a Fundao Iber Camargo, entre outros, acumulam um significativo
patrimnio cultural. Somente nos programas de arte-educao da Bienal
Mercosul e da Fundao Iber Camargo, mais de 500 mil estudantes j
participaram nos ltimos quatro anos.
228
229
Satisfao
Nas palavras do presidente Jorge Gerdau Johannpeter, o Grupo Gerdau hoje um
time de profissionais em gesto de siderurgia. a resposta que tem dado
frequentemente em entrevistas e palestras quando perguntado sobre como o
grupo se define hoje, ao completar cem anos de vida.
O grupo procura crescer com segurana, ao mesmo tempo em que se
renova para ganhar simplicidade e agilidade em todas as suas aes.
Descobriu o ponto de equilbrio e o centro dinmico de sua atividade no
desenvolvimento da capacidade de gesto e nela fixou seu foco estratgico.
No foi por acaso que conseguiu recuperar empresas bastante
comprometidas e faz-las dar certo. Foi por conta tambm dessa capacidade
Um conjunto de pessoas especializadas em
gerir siderurgia. Esta a definio para os tcnica que, mesmo sem o controle acionrio, foi escolhido pelos parceiros da
colaboradores da Gerdau. Aominas para integrar sua administrao em 1999.
E o grupo gosta do que faz. As ltimas pesquisas,
feitas por instituies especializadas ou pela prpria
corporao, comprovam o alto grau de satisfao dos
que trabalham no Grupo Gerdau. Na pesquisa de 1999
da revista Exame, o grupo continuou a figurar entre
as 50 melhores empresas para se trabalhar no Brasil,
sendo que nos itens Respeito e Orgulho obteve 83%
e 82% respectivamente, ndices acima da mdia geral.
Da mesma forma, a pesquisa interna do setor de RH,
tambm feita em 1999, apurou no item Realizao
pessoal o resultado positivo de 88,7%.
As pessoas so a base da eficincia. Especialmente
quando se sentem felizes e realizadas no que fazem.
230
231
UMA MARCA CENTENRIA
Ao completar cem anos o Grupo Gerdau
alcana o melhor resultado de sua histria.

O Grupo Gerdau est virando um sculo de histria e entrando para a lista
das empresas brasileiras centenrias. A lista curta, de pouco menos de 20

Os indicadores esto em todas as etapas do
organizaes, porque o pas jovem e porque a travessia longa e cheia de
negcio: produo, comercializao,
obstculos. Surpresas do mercado, questes familiares, riscos excessivos ou a
rentabilidade e satisfao dos clientes e
colaboradores. simples desatualizao tm barrado o caminho a muitos empreendimentos
inicialmente bem-sucedidos.
Chegar aos cem anos de vida uma vitria, no Brasil e em qualquer pas do
mundo. Melhor ainda chegar em boa forma. Quanto a isso, os sinais vitais exibidos
pelo Grupo Gerdau no deixam dvida. Capacidade de investimento, de gesto,
rentabilidade, equilbrio financeiro e confiabilidade junto ao mercado indicam que
o grupo continua se esforando para avanar com segurana e solidez, que no
perdeu a vontade de crescer. Prova disso, alis, o projeto
recm-anunciado de uma nova e grande usina, de 1,1 milho
de toneladas, em Araariguama, a 50 quilmetros de So Paulo,
para atender diretamente os mercados dos estados de So
Paulo e Mato Grosso do Sul.
O que esperar daqui por diante? O Grupo Gerdau ser
capaz de manter a mesma performance, de sustentar o
crescimento num cenrio de tantas mudanas e presses
internas e externas?
232
Sustentao
Mudanas no assustam. Ao contrrio, so vistas como necessrias e bem-
vindas. O sentido de mudana no Grupo Gerdau muito forte, como se viu
sobretudo nos ltimos quinze anos. Mudar sempre que preciso para
antecipar-se aos problemas, para capacitar-se, para defender ou ganhar
posies de mercado para crescer, enfim , tem sido e certamente
Na pgina anterior, embaixo, ptio de
armazenamento da Gerdau Riograndense, a
empresa que marca a entrada do grupo na
siderurgia. Ao lado, cabine de comando da
Cosigua, unidade pioneira no processo de
expanso da Gerdau.
233
UMA MARCA CENTENRIA
continuar sendo um dos elementos centrais de sua estratgia empresarial.
A internet mal chegou ao mundo dos negcios e o e-business do grupo j
alcana 40% das vendas totais.
Mas junto com a agilidade e a disposio para a mudana, o Grupo Gerdau
desenvolveu um sentido no menos forte de permanncia. Foi com ele que ao
longo de cem anos fixou prticas e definiu regras que sedimentaram uma slida
cultura empresarial. Seus valores essenciais vm sendo expressos nos Credos
Gerdau, espcie de cdigo de conduta combinado com programa de ao.
Do primeiro, de 1986, ao mais recente, de 1998, os Credos tm mantido
valores antigos, como Seriedade com todos os pblicos, Lucro como medida
de desempenho, Crescer com segurana e solidez e Pessoas como base da
eficincia no negcio, e adicionado valores novos, como Qualidade de
produtos e servios, Cliente satisfeito e Pessoas realizadas. Com um detalhe
a mais: a ordem dos valores nos Credos tem variado de acordo com a
graduao das prioridades do grupo em diferentes momentos e situaes.
Os Credos mostram, assim, uma cultura empresarial slida e flexvel ao
234
mesmo tempo. Uma cultura conservadora talvez, mas sem dvida instigante,
baseada em valores arraigados, no esprito profissional e na viso de longo prazo e
de mercado. ela que d liga e homogeneidade ao pensamento, viso estratgica
e s aes do grupo. ela que sustenta e continuar sustentando o seu crescimento.
Sucesso
Parte da fora da cultura Gerdau vem de suas origens familiares. Na histria
do grupo, a simbiose entre a cultura empresarial e a familiar foi intensa e lanou
razes profundas. A famlia Gerdau Johannpeter vem sendo o vetor das energias
que circulam no grupo e estimulam sua atuao. No Grupo Gerdau, ao contrrio
de outros grupos e empresas, a famlia vem sendo fator de continuidade com
estabilidade e segurana, no s por manter o controle do capital h tanto tempo,
mas sobretudo por gerir o negcio com integridade e conscincia da sua

Embaixo e na pgina ao lado, as tradicionais
responsabilidade social.
reunies de planejamento anual, que
O desenvolvimento do negcio com estabilidade e segurana e com respeito definem e reforam o compromisso de
a todos os parceiros funcionrios, acionistas, scios, clientes e comunidades todos com o empreendimento.
235
UMA MARCA CENTENRIA
O Conselho Diretor do Grupo Gerdau em tem orientado a ao da famlia por quatro geraes. Ser tambm com certeza
2000. Da esquerda para a direita, Klaus Gerdau a orientao da quinta gerao, que se prepara para assumir o comando do
Johannpeter, Germano Gerdau Johannpeter e
grupo nos prximos anos.
Frederico Gerdau Johannpeter; em p, Luiz C.
No preparo desta nova gerao, o mesmo cuidado que tiveram as antigas
Ped (recentemente falecido), Jorge Gerdau
Johannpeter e Carlos J. Petry. com seus sucessores: comear a trabalhar cedo, comear de baixo e percorrer
todo o circuito, do cho da fbrica aos nveis gerenciais mais altos, passando
por diferentes unidades do grupo. Foi assim que fizeram Andr, Carlos, Claudio,
Guilherme e Richard, alm de outros herdeiros que ainda podero vir a atuar.
A quinta gerao no teve de varrer o cho da velha Fbrica de Pregos
da rua Voluntrios da Ptria, mas tambm comeou aprendendo a fazer
pregos nas mquinas da fbrica da Farrapos.
236
Em um pas onde, segundo se acredita, Preservar a memria aposentadas, e ir juntando tudo num
a memria curta, nada mais indicado

para fazer histria Centro de Documentao, criado para
do que deixar registrada a prpria receber e processar esse material,
histria antes que tambm ela se perca na poeira do tempo. uma tarefa de flego. Requer mtodo e persistncia. Seu interesse
Mas no foi com a inteno de desmentir essa crena geral que o e objetivo final vo muito alm da comemorao.
Grupo Gerdau decidiu ir atrs de sua O registro da memria de uma instituio
histria. Como tambm no decidiu na verdade o reconhecimento da
divulg-la apenas para celebrar uma data sabedoria e do trabalho daqueles que a
especial, por mais que o marco dos cem construram. o reconhecimento de
anos seja um momento privilegiado e experincias nicas que, ao longo do
merea uma celebrao. tempo, criaram valores e formaram uma
Percorrer livros e arquivos, revirar e checar identidade. Preservar a memria um ato
documentos, examinar milhares de imagens e sobretudo ouvir de respeito em relao queles que fizeram histria e uma
pessoas, muitas pessoas, velhas e novas, na ativa ou j condio para continuar a faz-la.
Ata de reunio da Fbrica

de Pregos, ocorrida em 1901
e foto das instalaes da
Gerdau na avenida Farrapos.
Por meio do Memria Gerdau,
importantes documentos
esto sendo resgatados e
arquivados, permitindo o
conhecimento e preservao
da histria secular da
empresa.
237
UMA MARCA CENTENRIA
238
Na pgina ao lado, laminador da Aominas. No alto, esquerda,
processo de captao de sucata; direita, operadores finalizam
o feixe de barras de ao. Ao lado, estoque de produtos. Ao longo
dos cem anos de existncia, a atuao da Gerdau gerou uma
marca forte, sinnimo de tecnologia de ponta na produo do
ao, de qualidade de produtos, de inovao, de reciclagem de
sucata, de respeito s pessoas e de tica empresarial.
239
UMA MARCA CENTENRIA
Depois disso teve ou est tendo de aprender muitas outras coisas. Alm
da formao universitria normal no Brasil, cursos de lnguas e cursos de
especializao e MBA no exterior. A preparao e os critrios de avaliao
de desempenho exigidos hoje dos herdeiros so provavelmente mais
pesados que aqueles esperados dos outros executivos.
Foi por isso que Jorge Gerdau Johannpeter, falando em nome do grupo,
no teve dificuldade em tranqilizar os jornalistas americanos em Nova
Iorque, por ocasio do lanamento das ADRs em maro de 1999, ansiosos
por saber como estava sendo preparada a sucesso dos dirigentes do grupo.
Com a ateno com que foram feitas as anteriores, e certamente em melhores
condies, afirmou.
O recado foi claro. A transio est sendo processada naturalmente, sem
nenhum drama. Primeiro, porque se trata de sucesso empresarial e no
familiar. Os critrios de preenchimento das funes so tcnicos, de
capacidade e competncia comprovadas como o foram anteriormente.

A Gerdau est cem por cento on-line. Para os Segundo, porque, comeando o processo com bastante antecedncia, pde-
internautas o endereo www.gerdau.com.br
se desenvolver um programa interno de orientao e iniciao profissional
o melhor lugar para saber da empresa.
de longa durao. Para torn-lo ainda mais eficiente, depois de certo tempo,
Internamente possvel acessar tudo pela
intranet. E o business-to-business j agiliza os ele passou a receber a superviso de uma consultoria internacional
negcios com ao de mais de mil clientes. especializada.
240
UMA MARCA CENTENRIA
Para comemorar o centenrio, a Gerdau O presente e o futuro

programou uma srie de eventos em todas as Toda histria centenria tem os seus segredos, guardados na memria dos
regies onde se encontram as suas 18 usinas,
protagonistas. Momentos crticos e instantes iluminados, decises pensadas e
no Brasil e no exterior. Para os colaboradores,
escolhas intuitivas que explicam o sucesso. Na histria do Grupo Gerdau, a
houve uma homenagem especial: todos
receberam 30 mil Aes Preferenciais presso de Alvine Gerdau para convencer o marido a sair de Agudo para
Escriturais e passaram a ser acionistas da Cachoeira e depois para Porto Alegre, a deciso da herdeira Helda Gerdau de
empresa. casar-se com o financista Curt johannpeter, a opo de Curt johannpeter pela
siderurgia e a determinao de seus filhos de internacionalizar a atuao do
grupo foram alguns desses momentos.
O Grupo Gerdau chega aos cem anos com nimo e flego para encarar
os prximos desafios. No sero maiores nem menores que os anteriores.
Com certeza sero diferentes e talvez mais imprevisveis. Mas em um sculo
o Grupo Gerdau criou uma cultura organizacional e uma identidade
empresarial suficientemente fortes para competir numa economia cada vez
mais internacionalizada.
O grupo est determinado a firmar-se como uma organizao empresarial
brasileira de classe mundial. Trabalha para isso, buscando eficincia e
qualidade, e confia que o pas faa a sua parte. Tudo ficar mais fcil, claro,
com o pas voltando ao crescimento sustentado, definindo sua poltica
industrial, promovendo a reforma tributria indispensvel, desonerando o
trabalho e o investimento produtivo, baixando os juros para nveis normais
reduzindo o custo Brasil, enfim.
O passado no avaliza o futuro, o sucesso de ontem no garante o de
amanh. Mas o passado no um arquivo morto. Ele vive na memria, a lembrar
que os verdadeiros desafios so os de todos os dias. A lembrar que o futuro se
faz no presente.
242
C R O N O L O G I A
1849
Nascimento de Joo Gerdau em Altona, Alemanha..
1855
Fundao da Colnia Santo ngelo, no Rio Grande do Sul.
1858
Nascimento de Alvine Maria Sophie Gerdau, em Neuenfeld, Alemanha.
1869
Emigrao de Joo Gerdau para o Brasil. Inicialmente para trabalhar na
cidade porturia de Rio Grande, RS. Seu irmo Otto vai para Nova Iorque,
passa a atuar na rea financeira e funda a The Otto Gerdau Company.
Seu outro irmo, Barthold, dedica-se engenharia na Alemanha.
Joo Gerdau se estabelece em Agudo (Colnia Santo ngelo).
1871
Joo Gerdau funda a empresa Joo Gerdau & Cia, de comrcio colonial e colonizao, em Agudo.
1877
Casamento de Joo Gerdau com Alvine Maria Sophie, em Hanver, Alemanha.
1878
Nascimento de Martha Alwine Sophie Gerdau, em Agudo.
1879
Nascimento de Hugo Gerdau, em Agudo.
1881
Nascimento de Walter Gerdau, em Agudo.
1883
Mudana da famlia Gerdau para Cachoeira do Sul, RS.
Joo Gerdau monta seu armazm em frente ao antigo Mercado Pblico de Cachoeira do Sul.
1885
Nascimento de Bertha Gerdau, em Cachoeira do Sul.
1886
Fundao da empresa imobiliria Joo Gerdau & Cia.
246
1891
Constituda a Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris, por
comerciantes e industriais, em Porto Alegre, RS.
1893
Joo Gerdau muda-se para Porto Alegre e viaja com a famlia para a Alemanha para tratar dos estudos dos filhos.
1894
Joo Gerdau funda Gerdau & Naschold, empresa que comercializa produtos ligados
produo de cerveja (malte, lpulo, garrafas, rolhas etc.).
1899
Nascimento de Curt Heinrich Paul Johannpeter, em Bielefeld, Alemanha.
1901
Joo Gerdau adquire a Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris, na rua Voluntrios da Ptria,
registrando-a em nome de sua nova empresa, a Joo Gerdau. Na poca, o total de funcionrios
da fbrica no passava de 40 pessoas, atualmente, a Gerdau possui 12 mil colaboradores.
1903
Mudana da razo social da firma Joo Gerdau para Joo Gerdau & Filho, proprietria da Fbrica de Pregos
administrada por Hugo Gerdau.
247
1907
Joo Gerdau compra uma fbrica de mveis vergados, a Fbrica de Mveis Navegantes,
a ser administrada por seu filho Walter Gerdau, trazendo para o Brasil a tecnologia
criada pelo designer austraco Michel Thonet.
1908
Participao da Joo Gerdau & Filho na grande Exposio Nacional, realizada no Rio de Janeiro.
1909
Casamento de Hugo Gerdau com Ottlia Bins, carinhosamente chamada de Tilly.
1910
Nascimento de Helda Bins Gerdau, primeira filha de Hugo e Ottlia.
1911
Nascimento de Liselotte Bins Gerdau, segunda filha de Hugo e Ottlia.
1912
Ottlia Bins morre em Porto Alegre.
248
1914
Hugo Gerdau torna-se um dos scios fundadores da Cia. Geral de
Indstrias, que deu origem aos Foges Geral; mais tarde, assume o controle
da empresa e, em 1947 passa o negcio para Waldomiro Schapke.
1916
Mudana da razo social da Joo Gerdau & Filho para Hugo Gerdau.
1917
Falecimento de Joo Gerdau, em Porto Alegre.
1922
Curt Johannpeter ingressa no Banco Alemo Transatlntico, sendo encarregado da superviso das filiais da Espanha,
Portugal e Amrica do Sul.
1925
Nascimento de Ilse Stven Gerdau, terceira filha de Hugo Gerdau, de seu segundo casamento com Hedwig Joanna Stven.
1930
Casamento de Curt Johannpeter com Helda Gerdau, em Porto Alegre.
Fundao do Cinfa (Centro de Indstria Fabril), embrio da Fiergs (Federao das
Indstrias do Rio Grande do Sul), entre os fundadores, os irmos Walter e Hugo Gerdau.
249
1933
A fbrica de pregos Hugo Gerdau expande sua produo com a construo de uma nova unidade em Passo Fundo,
RS, em atividade at 1964.
1938
Constituio, por empresrios gachos, da Siderrgica Riograndense.
1939
Mudana da razo social de Hugo Gerdau para Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda.
Incio da Segunda Guerra Mundial; Curt johannpeter fixa residncia em Buenos Aires, Argentina.
Falecimento de Hugo Gerdau, em Porto Alegre.
1946
Curt Johannpeter e sua famlia deixam Buenos Aires, instalando-se em Porto Alegre, RS, e assumindo a direo da
Fbrica de Pregos Hugo Gerdau.
1947
A Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda. transformada em Sociedade Annima, com registro na Bolsa de Valores de
Porto Alegre, e inicia o pagamento de dividendos aos seus acionistas.
1948
Aquisio da Siderrgica Riograndense, instalada em Porto Alegre, pela Fbrica de
Pregos Hugo Gerdau S.A., marco da entrada na siderurgia.
250
1952
Mudana da Fbrica de Pregos da rua Voluntrios da Ptria para a avenida Farrapos.
1953
Falecimento de Alvine Gerdau, em Porto Alegre.
1957
Entra em operao a Usina II da Siderrgica Riograndense, em
Sapucaia do Sul, RS.
1959
Transformao da Fbrica de Pregos Hugo Gerdau S.A. na Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A.
1961
Incio do processo de lingotamento contnuo na Siderrgica Riograndense, em Sapucaia do Sul, RS,
pioneiro na Amrica Latina.
1962
A Siderrgica Riograndense entra no mercado acionrio; subscrio de 14% de aes preferenciais pela Deltec.
A produo de pregos cresce com a expanso da filial de Passo Fundo, que inaugura uma fbrica mais
moderna e com maior capacidade. Em 2000, o Grupo Gerdau o maior produtor mundial de pregos, com mais de
mil itens disposio do consumidor em 100 mil pontos-de-venda.
251
1963
Criao da Fundao Gerdau, auxiliando os colaboradores com programas de educao, sade, habitao
e assistncia social.
1965
Criao do informativo interno Ferronotcia.
1967
Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. faz o primeiro lanamento pblico de aes na Bolsa de Valores de So Paulo.
A rota de expanso da empresa chega regio Sudeste do Brasil, com a Indstria de Arames So Judas Tadeu,
produtora de pregos e arames em So Paulo.
1968
Incio da informatizao do grupo, com computador IBM 360 na Siderrgica Riograndense.
1969
Incorporao da Siderrgica Aonorte S.A., ainda em fase de implantao, em
Recife, Pernambuco.
Mudana da razo social da Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. para Metalrgica Gerdau S.A.
O conjunto das empresas Gerdau passa a se chamar Grupo Gerdau.
1971
Formalizao da compra do projeto da Cia. Siderrgica da Guanabara, Cosigua, no Rio de
Janeiro, em associao com o grupo alemo Thyssen ATH.
Assume o controle da siderrgica Guara, pioneira na produo de ao no estado do Paran.
Criada a Comercial Gerdau, distribuidora de aos longos e planos.
Criada a Seiva S.A., em Porto Alegre, visando o reflorestamento.
Publicado o primeiro Relatrio Anual do Grupo Gerdau.
252
1972
O Grupo Gerdau alcana a marca das 500 mil toneladas/ano de produtos de ao.
1973
Incio de produo da Siderrgica Aonorte, em Recife, Pernambuco.
1974
Aquisio da Cia. Siderrgica de Alagoas, Comesa, em Atalaia, Alagoas, por intermdio da Siderrgica Aonorte.
Implantado o primeiro sistema de alta tecnologia para despoeiramento de fornos eltricos na Cosigua.
1976
A Riograndense recebe o Prmio Mau, institudo pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e
pelo Jornal do Brasil, na sua primeira edio, como distino do bom relacionamento da
empresa com seus acionistas.
1979
Produo de ao ultrapassa 1 milho de toneladas/ano.
1980
Marco do incio da internacionalizao do grupo com a Siderrgica Laisa, no Uruguai.
Inaugurada a Gerdau Metlicos para a comercializao, coleta e beneficiamento de sucata
ferrosa, colocando a Gerdau como maior recicladora da Amrica Latina.
253
1981
Lanamento das pedras fundamentais de duas novas siderrgicas, a Cearense, CE, e Guara, PR.
1982
Entra em operao a nova usina da Siderrgica Guara, em Araucria, PR.
Realizada a primeira corrida do ao na Siderrgica Cearense, em Maracana, CE.
1983
Falecimento de Curt Johannpeter, em Porto Alegre.
1984
A Cosigua realiza o maior lanamento de aes de uma empresa industrial no Brasil. Captou 45 milhes de dlares e
conquistou 60 mil novos acionistas em 20 dias.
1985
Aquisio da Siderrgica Hime S.A., em So Gonalo, Rio de Janeiro.
1986
Incio da divulgao dos Credos da Gerdau.
254
1988
Gerdau ultrapassa a produo de 2 milhes de toneladas de ao.
Transferncia da produo de pregos da Metalrgica Gerdau S.A. de Porto Alegre para suas
novas instalaes em Sapucaia do Sul.
Inicia a produo de ao no maior plo siderrgico do Brasil Minas Gerais , quando
vence o leilo de privatizao da usina Baro de Cocais.
Criao da Gerdau Sociedade de Previdncia Privada.
A capacidade de produo de pregos aumenta significativamente com a instalao de
uma nova fbrica em Sapucaia do Sul.
1989
O crescimento internacional avana para o Canad, com a siderrgica
Courtice Steel, em Cambridge, provncia de Ontrio.
Gerdau alcana nmero de 92 mil acionistas.
O Grupo Gerdau chega Bahia com a privatizao da Usiba. a nica planta
que opera com o processo de reduo direta de minrio de ferro no Brasil.
Os Centros de Servios de Corte e Dobra de Ao Armafer comeam a ser
difundidos pela Gerdau no Brasil. Em 2000, so 9 unidades no pas e 18 no exterior, trabalhando para aumentar a
produtividade e eliminar o desperdcio de aos nos canteiros de obras. .
1991
Reestruturao das operaes da Gerdau em trs eixos unidades de negcios, unidades industriais e unidades de
apoio com nfase na maior proximidade com o cliente e na melhoria da qualidade dos produtos e servios.
Publicado o primeiro Balano Social do Grupo Gerdau, um dos primeiros a serem elaborados no Brasil.
1992
Assume no Chile o controle das empresas Indac e Aza para, logo em seguida, fusion-las em uma nica empresa: a
Gerdau Aza.
Arremata a siderrgica Aos Finos Piratini em mais um leilo de privatizao. Com esta usina, ingressa no segmento
de aos especiais e comea a atender a novos segmentos de mercado, como o da indstria automotiva.
Surgimento da marca GG-50 nos vergalhes produzidos pela Gerdau, com o conceito de commodities com qualidade
garantida, iniciativa pioneira no pas e no mundo.
255
1993
Gerdau a pioneira do setor siderrgico brasileiro a emitir 100 milhes de dlares em eurobnus, no Mercado
Comum Europeu e nos Estados Unidos.
1994
Amplia sua presena em Minas Gerais, quando adquire a Siderrgica Pains, tradicional
produtora de vergalhes no estado. Mais tarde, a usina passa a se chamar Gerdau Divinpolis.
Incio das atividades do Banco Gerdau, com a finalidade de dar suporte financeiro aos clientes,
fornecedores e prestadores de servios.
1995
Incio do processo de reestruturao societria do grupo, concludo em 1997. So incorporadas 28 empresas e as seis
companhias de capital aberto so reduzidas para apenas duas, a Gerdau S.A. e a holding Metalrgica Gerdau.
Aquisio da Manitoba Rolling Mills MRM em Manitoba, Canad.
Comea a circular o informativo interno Linha Direta, uma das ferramentas da
poltica de auto-gesto praticada no grupo.
1996
Nova reestruturao interna no Grupo Gerdau, implantam-se clulas de negcios e a gesto por processos.
A Gerdau inaugura o seu site na internet.
1997
Incio de participao acionria na Aominas, juntamente com a Nat Steel e o Clube de Empregados da Empresa.
Assume o controle da Sociedad Industrial Puntana S.A. Sipsa, em San Luis, Argentina.
Iniciado o projeto GG 2000, com a finalidade de integrar toda a operao do negcio em um sistema com maior
velocidade de resposta.
Gerdau produz 3,7 milhes de toneladas de ao.
256
1998
Associao com Sipar Laminacin de Aceros, Santa F, Argentina.
1999
Inaugurao da nova planta da Gerdau Aza Colina, Chile.
Compra da AmeriSteel Corporation, segunda maior produtora de vergalhes nos Estados Unidos, distribuda em
4 minimills, localizadas na Flrida, Tennessee e Carolina do Norte.
Gerdau lana ADRs nvel II na NYSE (New York Stock Exchange) em Nova lorque, EUA.
Grupo Gerdau assume a administrao da Aominas.
Gerdau lana tecnologia indita para construo de estradas a Superestrada.
O Grupo Gerdau passa a ter o seu canal digital de comunicao interna, com a implantao da intranet.
2000
Gerdau Aos Finos Piratini duplica sua capacidade de produo a partir da instalao do mais moderno laminador
de aos especiais.
Gerdau implanta o business-to-business, sendo a primeira indstria siderrgica a vender ao pela Internet.
Gerdau Cosigua torna-se benchmark na produo de barras e perfis de ao para a indstria, com inaugurao do seu
terceiro laminador.
2001
Em 16 de janeiro, a Gerdau completa 100 anos.
Gerdau anuncia construo de usina em Araariguama, So Paulo, com capacidade de produo de 1,1 milho de
toneladas anuais de ao e de 1 milho de toneladas de laminados para o setor de construo civil.
Gerdau e Monteferro inauguram, em So Paulo, a maior fbrica de guias para elevadores da Amrica Latina.
Lanamento do produto Casa Fcil para a populao de baixa renda.
Gerdau passa a fazer parte do Nvel I de Governana Corporativa da Bovespa.
Gerdau assume a 24 posio mundial entre as empresas produtoras de ao segundo o Metal Bulletin, com 7,1 milhes de
toneladas de ao por ano.
257
DESEMPENHO HISTRICO GRANDES NMEROS
Grupo Gerdau
Usinas siderrgicas (9 no Brasil e 9 no exterior)
Participaes societrias (2)
Unidades de transformao (7)
Centros de servios de corte e dobra de ao
(9 no Brasil e 18 nos EUA)
Filiais da Comercial Gerdau (64)
259
Gerdau Riograndense Gerdau Aos Finos Piratini Gerdau Gaura
Gerdau Cosigua Gerdau Usiba Gerdau Aonorte
Gerdau Cearense Gerdau Divinpolis Gerdau Baro de Cocais
260
Gerdau Laisa Gerdau Aza Gerdau Courtice Steel
Gerdau MRM Steel Gerdau Sipsa AmeriSteel - Charlotte Steel Mill
AmeriSteel - Jacksonville Steel Mill AmeriSteel - Knoxville Steel Mill AmeriSteel - West Tennessee Steel Mill
261
DESEMPENHO HISTRICO
Clientes 130 mil

Fornecedores 30 mil
Colaboradores Brasil 8,5 mil
Exterior 3,5 mil
Acionistas 85 mil
Maiores Siderrgicas
Em milhes de toneladas 2000
1 Nippon (Japo) 29,1 17 Magnitogorsk (Rssia) 10,0

2 Posco (Repblica da Coria) 28,5 18 Severstal (Rssia) 9,6
3 Arbed(1) (Luxemburgo) 24,1 19 Bethlehem (Estados Unidos) 9,1
4 Ispat (Mxico) 22,4 20 Anshan (China) 8,8
5 Usinor(1) (Frana) 21,0 21 Novolipetsk (Rssia) 8,2
6 NKK (Japo) 20,6 22 Shougang (China) 8,0
7 Corus (Reino Unido) 20,0 23 LTV (Estados Unidos) 7,4
8 Thyssen Krupp (Alemanha) 18,0 24 GERDAU (Brasil) 7,1
9 Baoshan (China) 17,7 25 Wuhan (China) 6,7
10 Riva (Itlia) 15,6 26 Nisco (Japo) 6,6
11 Kawasaki (Japo) 13,0 27 Kobe (Japo) 6,4
12 Sumitomo (Japo) 11,7 ...
13 US Steel (Estados Unidos) 10,7 39 CST (Brasil) 4,9
14 Sail (ndia) 10,6 42 CSN (Brasil) 4,8
15 China Steel (Taiwan) 10,3 43 Usiminas(2) (Brasil) 4,4
16 Nucor (Estados Unidos) 10,2 75 Cosipa(2) (Brasil) 2,7
(1) Arbed + Usinor + Acerrallia = 46,0

(2) Usiminas + Cosipa = 7,1
Fonte Metal Bulletin
262
Produo de ao bruto
Em milhares de toneladas 7066
1980 incio da internacionalizao 5066
3344
1303
503
1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Produo de Laminados
Em milhares de toneladas 5853
1980 incio da internacionalizao 4272
3097
1182
520
1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
263
DESEMPENHO HISTRICO
Faturamento
em R$ bilhes
6,2
4,0
2,8
2,5
2,2
1996 1997 1998 1999 2000
Lucro Lquido
em R$ milhes
406,2
360,1
205,8
136,4
93,9
1996 1997 1998 1999 2000
264
Volume mdio dirio Volume mdio dirio negociado na
negociado na Bovespa NYSE (New York Stock Exchange)
em US$ mil ADRs
em US$ mil
1706
300
220
1018
611
100
384
70
1996 1997 1998 1999 2000 1999 2000 2001
Investimentos de 1991 a 2000

em US$ milhes
2597
1806 1751
1367
791 846
439 384 407 Aumento da capacidade e ativo imobilizado

Aquisies e participaes em empresas
Total
Brasil Exterior Total
265
MEMBROS DO CONSELHO E DA DIRETORIA DO GRUPO GERDAU NOS SEUS PRIMEIROS CEM ANOS
Joo Gerdau
Alfredo Huallen Edmundo Gardolinsky

Amaury Cordeiro de Oliveira Edward C. Woodrow
Andr Gerdau Johannpeter Elias Pedro Vieira Manna
Andr Beaudry Erhard Kasper
Anthony S. Read rico Teodoro Sommer
Antnio Guaragni Ery Jos Bernardes
Antnio Lopes Fontoura Expedito Luz
Artur Cesar Brenner Peixoto Fernando Targa
Ary Burger Francesco S. Merlini
Bruce Irvine Frederico C. Gerdau Johannpeter
Caio Pedro Moacyr Gabriel Pedro Moacyr
Carlos Gerdau Johannpeter Garry Leach
Carlos G. Schller Geraldo Hess
Carlos J. Petry Geraldo Toffanello
Carlos Leoni Rodrigues Siqueira Gennano H. Gerdau Johannpeter
Carlos Roberto Schrder Gerson Marcos Venzon
Claudio Campagnola Gert Funcke
Claudio Gerdau Johannpeter Glen Beeby
Claudio Mattos Zambrano Guido Nicolodi
Claus J. Sffert Heitor L. B. Bergamini
Curt Johannpeter Hernann von Mhlenbrock S.
Dennie Andrew Hugo Gerdau
Domingos Matias Urroz Lopes J. Donald Haney
Domingos Somma J. Neal McCullohs
Donald R. Shumake James F. Oliver
Edgar Kramer Oliveira James S. Rogers
Joo AIberto Lahorgue Phillip E. Casey
Joo A. de Lima Rgio Venicius Azi
Joo Carlos Rolim Morganti Robert Muhlhan
Joo Carlos Salin Gonalves Roberto Herbert Nickhorn
Joo Francisco de Biasi Wright Roberto Marinelli
Joaquim de Souza Gomes Rodnei Larini
Joaquim G. Bauer Ruben Rohde
Jorge Gerdau Johannpeter Rubens Paulo C. A. Torres
Jos Ricardo M. da Silva Rudolf Mayer-Singule
Jlio Carlos Lhamby Prato Rudolfo Teodoro Tanscheit
Kevin McBeth Ruy Lopes Filho
Klaus Gerdau Johannpeter Salvador Elias Gimenez Daou
Klaus Kotler Sirleu Jos Protti
Klaus Peter Eugen Didillon Sylvio Jos Rolim Morganti
Luiz AIberto Morsoletto Tadeu Petterle
Luiz Celestino Ped Tom J. Landa
Manoel Vitor Mendona Filho Tranquilo Paravizi
Marcos Muller Romiti Trevor Jarvis
Mrio Balduino Linck Ubirajara B. Costa
Nestor Mundstock Victor Loureiro Issler
Osvaldo B. Schirmer Vilmar Lemos de Barcellos
Paul Kelly W. G. Wib Manuel
Paulo Fernando Bins de Vasconcellos Waldomiro Schapke
Paulo Perlott Ramos Walter Frederico Nonnig
Pedro Floriano Hoerde Walter Ries
Peter Wilm Rosenfeld
FONTES BIBLIOGRFICAS E DE PESQUISA
Para a produo deste livro foi de fundamental importncia
o depoimento de vrias pessoas ligadas histria do Grupo Gerdau.
A todas elas, nossos agradecimentos.
Alm das fontes orais, foram consultados:

Documentos jurdicos da fundao e estatutos de empresas do Grupo Gerdau,
atas de assemblias e de reunies de Diretoria do Grupo Gerdau,
clippings, relatrios anuais, balanos socais,
informativos internos Ferronotcia e Linha Direta.
Bibliografia
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AS ADMINISTRAES da Federao e do Centro das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul 1930-1962 /
Texto de Marcelo de Oliveira. Porto Alegre: T @ T Studio, 1997.
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Texto de Marcelo de Oliveira. Porto Alegre: Artes e Ofcios, 1999.
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269
Instituies de pesquisa
Arquivo Histrico do Rio Grande do Sul
Arquivo Histrico de Porto Alegre Moyss Vellinho
Arquivo Municipal de Porto Alegre
Biblioteca Pblica Josu Guimares
Colgio Farroupilha
Correio do Povo
Escola Superior de Teologia de So Leopoldo Igreja Evanglica de
Confisso Luterana no Brasil
Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos ltimos Dias (Mrmons) Centro de Histria da Famlia
Instituto Latino Americano de Estudos Avanados ILEA Acervo Benno Mentz (Instituto de
Filosofia e Cincias Humanas UFRGS)
Jornal do Comrcio
Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Sul
Museu da Comunicao Social Hiplito Jos da Costa
Museu Jlio de Castilhos
Museu de Porto Alegre Joaquim Jos Felizardo
Memorial da Sogipa
Ncleo de Estudos Teuto-Brasileiros da Unisinos
Museu Histrico Visconde de So Leopoldo
Sociedade Germnia Centro Cultural 25 de Julho
Solar Dos Cmaras (Assemblia Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul)
Memria RBS Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho
Museu de Dois Irmos
270
CRDITOS ICONOGRFICOS
Acervo Biblioteca do Museu Municipal Visconde de So Leopoldo: p.130, 247 (no centro).
Acervo Colgio Farroupilha: p. 32.
Acervo Famlia Gerdau Johannpeter: pp:32, 71 ( esquerda), 126, 148, 246; David Rego Junior (reprodues): pp.31, 33, 70, 110, 137, 146
(embaixo) 147, 249,2 50 (no alto); V. Galegari (reproduo): p.141.
Acervo Junta Comercial do Rio Grande do Sul: p. 131 (reproduo Mathias Cramer).
Acervo Pr-memria Fiergs: p. 149 (reproduo Leonid Streliaev).
Acervo Museu da Comunicao Social Hiplito Jos da Costa (Porto Alegre): pp. 109, 127, 128, 129, 139, 140.
Acervo Museu de Arte de So Paulo, Masp: p.119 (xilogravura de Adolf Khler, Hamburg, s.d., 15,3 x 21,1 cm), reproduo de Luiz Ossaka.
Acervo Museu Municipal de Dois Irmos (RS): p. 117 (reproduo Leonid Streliaev).
Acervo Srgio Schapke: pp. 145 (Free Lances Studio), 146 (no alto, esquerda).
Acervo William Werlang: pp. 118 (Fernando Kohen), 120, 121 (Hermann Sprl), 122-123, 124 (Hermann Sprl), 245 (no alto e no centro).
Reproduzido de As foras econmicas do Estado do Rio Grande do Sul no 1 centenrio da Independncia do Brasil 1822-1922. Vicente
Blancato. Porto Alegre: pp. 108, 112, 132, 248 (no alto).
Reproduzido de Memria Porto Alegre espaos e vivncias. Sandra Jatahy Pesavento (coord.). Porto Alegre: Editoria da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, 1991: p. 133.
As demais imagens utilizadas tambm pertencem ao acervo Memria Gerdau, e so de sua inteira e total responsabilidade. Destas
identificamos como sendo de: Carlos Levitanus pp.11, 61 (embaixo, direita); Gaston Guglielmi p.25; Manchete Press Agency; p. 39;
Flvio Russo: p.62 (no alto); Fotos Labolux: pp: 42, 44, 45, 252 (no centro); Gillvan Fotografias: pp. 47, 55 (embaixo, direita), 59 (no alto),
252 (embaixo); Fotgrafo Antnio: p. 97 (no alto); Kosmos: pp. 104-105, 113, 116, 138; Foto Silva: p.170 (no alto); Edna Aparecida de
Souza: p. 174; Fotografias Castro: p.188; LuizArmando Vaz: p. 191; GH Digital Foto Ltda.: pp.62 (no alto), 195 ( direita), 196 (no alto),
199, 203, 204, 205, 206, 207; Beto Dantas: p. 219; Willy Costa Filho: p. 232 (no alto); Wayne Ganske: p. 200; Paulo Arumaa: p. 238; Leonid
Streliaev: pp. 27, 82 (embaixo), 83, 84, 117 ( esquerda), 152-153, 166 (no alto), 170 (embaixo), 175, 181 (no alto), 183, 193, 194, 196
(embaixo, direita), 212 (embaixo), 213, 214 (embaixo), 215, 216, 218, 221, 224, 225, 230, 231, 232 (embaixo), 233, 236, 239 (no alto,
direita e embaixo), 241, 255 (no alto); Mathias Cramer: pp. 106 (embaixo), 107, 151 (ao fundo), 169, 192, 210 (embaixo, direita), 226
(embaixo), 229, 237 (embaixo, esquerda), 242, 243 (embaixo), 255 (no centro).
271
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Chama empreendedora : a histria e a cultura do

Grupo Gerdau : 1901-2001 / [coordenao geral e
edio Clia de Assis ; texto Francisco M. P.
Teixeira] . -- So Paulo : Prmio, 2001.
ISBN 85.861903-03-8
Bibliografia.
1. Cultura organizacional 2. Grupo Gerdau -

Histria 3. Siderurgia - Brasil - Histria I.
Assis, Clia de. II. Teixeira, Francisco M. P.
01-4290 CDD-669.10981
ndices para catlogo sistemtico:
1. Brasil : Siderurgia : Histria 669.10981
Este livro foi composto em Minion Condensed,

Myriad Roman e Industria Solid, impresso
em papel couch fosco 150 gramas, pela Takano,
com filmes produzidos pela Screen.
Outubro, 2001

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CHAMA EMPREENDEDORA

A histria e a cultura do Grupo Gerdau

presena marcante na Amrica Latina, no Canad e nos Estados Unidos.

Sua histria centenria no reflete apenas a excelncia tecnolgica e a competente gesto do

Esses postulados, permeando todos os nveis hierrquicos da organizao, vm garantindo a

expanso continua dos negcios, a lucratividade e, principalmente, a plena satisfao de todos os

pblicos envolvidos com o grupo, interna e externamente.

permitiu a conservao de um rico aprendizado, acumulado e partilhado em quatro geraes de comando,

nas quais os processos se modernizaram continuamente, graas construo e manuteno de uma

de entidades e organismos setoriais de enorme importncia e assumiu, desde cedo, compromissos

preservao ambiental, quando poucas empresas enxergavam a importncia dessa participao.

Ao completar seus primeiros cem anos, a Gerdau continua se renovando, consolidando as

sementes ancestrais que originaram e garantiram sua trajetria.

trabalho, persistncia, esprito empreendedor, respeito ao talento e s qualidades humanas.

paradigmas, consolidou posies, descortinou novos horizontes e se transformou no grupo industrial

e comercial que entra vitorioso no terceiro milnio.

trabalho, perseverana, determinao e respeito s pessoas, desconhecem limites, ampliam fronteiras

e resistem intactos passagem do tempo.

que fazem parte de nossa histria.

determinao, disciplina, profissionalismo e respeito a slidos princpios ticos.

o respeito s pessoas e o esprito de solidariedade, so semelhantes aos que cada um de ns cultiva

Tambm estamos convictos de que as pessoas so o maior patrimnio de qualquer organizao.

perpetuar o do cliente satisfeito.

a confiana sempre depositada por nossos clientes, colaboradores, acionistas, investidores,

CHAMA EMPREENDEDORA A HISTRIA E A CULTURA DO GRUPO GERDAU

SUPERVISO: COMUNICAAO SOCIAL DO GRUPO GERDAU

COORDENAO E EDIO: CLIA DE ASSIS

TEXTO: FRANCISCO M. P. TEIXEIRA

PROJETO GRFICO E EDIO DE ARTE: ANGELA MENDES

PRODUO GRFICA: VITOR VICENTINI

ASSISTNCIA DE ARTE: ANA TREVISAN

ASSISTNCIA EDITORIAL: ROSANGELA KIRST

REVISO DE TEXTOS: ANA MARIA MENDES BARBOSA E SUZETE CASELLATO

1901 As origens do Grupo Gerdau 1948

1981 O crescimento e o desafio da continuidade 2001

A Companhia Fbrica de Pregos Pontas de

Paris foi a origem do Grupo Gerdau, que

Siderrgica Riograndense, em fevereiro de 1948.

Instalada h quase cinco dcadas na rua Voluntrios da Ptria, a Fbrica

industrial e comercial que margeava o esturio do rio Guaba. Com as

dificuldades de importao geradas pela Segunda Guerra Mundial, os preos

de seus produtos sofreram uma elevao natural, o que permitiu fbrica

acumular um expressivo caixa. Entretanto, durante o conflito, o arame, matria-

de cotas controlado pelo governo federal. Ao final da guerra, a empresa

encontrava-se capitalizada, mas vulnervel em relao ao fornecimento de

matria-prima, concentrado num nico fornecedor interno, a Cia. Belgo-

Mineira, ou sujeito aos humores da poltica cambial, no caso de importao.

Para seus dirigentes, Curt Johannpeter, Roberto Nickhorn e Waldomiro

Schapke, a Fbrica de Pregos tinha pela frente perspectivas bastante positivas.

de que era preciso ganhar autonomia em relao s fontes de matria-prima.

necessidade de alcanar auto-suficincia de

encaixada na lgica empresarial do crescer para sobreviver. No foi. Apesar da

clareza e da firmeza na tomada de deciso, a operao foi complexa e difcil.

empresas, estava entrando em um novo tipo de atividade. Difcil e arriscada

financeiramente, pois os recursos em caixa, mesmo expressivos, no eram

minimills). E elevou substancialmente o potencial de crescimento futuro da

uma aguda viso estratgica e na determinao de crescer sempre com solidez

e segurana, a Gerdau estava abrindo novos horizontes e, certamente, o perodo

mais fecundo de sua histria.

Antecipando um modelo de sucesso

de Porto Alegre, a Riograndense nasceu do esprito empreendedor e pioneiro

do empresariado gacho. Introduziu a atividade siderrgica no Rio Grande do

Funcionrios na implantao do laminador,