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Gesto de Facilidades

Aprenda como a integrao das atividades de infra-estrutura


operacional de sua empresa pode criar vantagem competitiva

Robson Quinello
Jos Roberto Nicoletti

Novatec
Captulo 1
Origens: contextualizao
da gesto de facilidades

A palavra facilidade vem do latim facilitas atis e j era utilizada no sculo16


para denominar o ato de auxiliar e tornar mais fcil alguma ao. Seguindo
esse conceito, poderamos dizer que a GF a combinao otimizada de
esforos que visam facilitar as atividades de todas as reas de uma organiza-
o. Para Porter, dentro da cadeia de valores, essa a rea responsvel pelas
atividades de suporte e de infra-estrutura, sendo mais um entre os elos da
dinmica organizacional, na busca de vantagem competitiva e sobrevivncia
das organizaes.

Pela definio do IFMA (International Facilities Management


Association), gesto de facilidades a profession that encompasses multiple
disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating
people, place, process and technology, ou seja, uma profisso que abarca
mltiplas disciplinas, para assegurar a funcionalidade do ambiente, por meio
da integrao de pessoas, locais, processos e tecnologia. Essa denominao
demonstra a abrangncia da rea dentro das organizaes e a necessidade de
captao de novos conhecimentos, pois se trata de uma atividade dinmica
e agregadora, centrada em servios.

Segundo Lord et al. (2001), o termo gesto de facilidades originou-se por


volta de 1960 nos Estados Unidos da Amrica, para descrever o crescimento
de prticas de terceirizao dos servios bancrios, responsveis pelo proces-
samento de cartes de crditos e outras transaes. Ainda, de acordo com os
mesmos autores, sua definio controversa tanto na Inglaterra como nos

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Captulo 1 Origens: contextualizao da Gesto de Facilidades 19

EUA pases pioneiros nas prticas de facilities pois poderia abranger uma
srie de atividades, dependendo da complexidade do negcio envolvido.

Dificilmente poderamos estabelecer com preciso quando a percepo


ou a necessidade pela obteno de facilidades surgiu. Se imaginarmos que
a ocupao do homem foi direcionada, ao longo dos tempos, para as reas
geogrficas mais nobres como aquelas providas de gua, de solo frtil, de
alimentos e de outras comodidades, o surgimento informal do conceito nos
segue desde os primrdios.

Mesmo em tempos recentes, podemos verificar, por exemplo, pelos dados


demogrficos do Brasil, que a concentrao da populao mais intensa nas
regies costeiras ou nos grandes centros. Isso demonstra que o ser humano,
naturalmente, busca facilidades.

Seria complicado datarmos esse sentimento, porm, a manuteno da


vida fortaleceu-se quando nossos ancestrais Cro-Magnons decidiram fixar
residncia no perodo Neoltico, aproximadamente 60.000 anos atrs, isto
, quando deixamos de ser nmades e criamos as comunidades.

Na aldeia neoltica, esses homens puderam transmitir para as geraes


seguintes o conhecimento e a experincia adquiridos como, por exemplo,
a distino entre plantas comestveis e venenosas, a escolha das melhores
pedras para a confeco de ferramentas, a escolha de cavernas, ou seja, dis-
tinguir atributos qualitativos da natureza. Aprendendo a trabalhar nesse
ambiente, esses indivduos (antes nmades) puderam se fixar em grupos,
gerando a chamada revoluo agrcola do perodo Neoltico.

Nessa nova economia, agora produtora e no apenas extrativa, entrou em


cena a concepo de produtividade dos primeiros agricultores que, segundo
arquelogos, viveram por volta de 8.000 a.C. no Oriente, espalhando-se
por todo o Sudeste Asitico, o Sul da Europa, e Norte da frica, at meados
de 6.000 a.C. As pessoas, agora em grandes aldeias, tiveram de aprimorar
a produtividade agrcola, aprender a se organizarem melhor, desenvolver
tcnicas de irrigao e criar novas ferramentas de trabalho. Com isso, as
aldeias neolticas transformaram-se em cidades com profisses, classes sociais
e governo. provvel que tcnicas sofisticadas de controle e planejamento,
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segundo Algarte e Quintanilha (2000), tenham sido utilizadas no sculo


26 a.C., no Egito, para construo das pirmides.

A China, uma das primeiras naes a desenvolver uma civilizao, j


propunha desde a primeira dinastia Dinastia Xia, no sculo 21 a.C. o
estabelecimento de sistemas polticos e de controle, pelos quais a famlia
imperial detinha e mantinha o poder. Na Dinastia Ocidental de Zhou
(sculo 11 a.C. sculo 8 a.C.) surgiram inmeras organizaes chefiadas
por oficiais e compostas por vrios departamentos com funes especficas
(coleta, armazenamento, distribuio, elaborao de normas para a qualidade
e produtividade, inspees e ensaios). Nessa dinastia era proibida a venda
de utenslios, tecidos e carros fora das dimenses ou requisitos da qualida-
de, estabelecidos por normas. Na Dinastia Qin (221 a.C.), descoberta em
1975, durante escavaes arqueolgicas foram encontrados decretos com
requisitos da qualidade exigidos pelo Estado Qin para o comrcio, artesa-
nato e metrologia. J na Dinastia Tang (618 a.C. 907 d.C.), os produtos
fabricados como as flechas, os arcos e as lanas continham os nomes dos
fabricantes artesos, ajudando na rastreabilidade, alm da utilizao de
instrumentos de medio. Produtores de bens que no durassem o tempo
determinado pelo controle da qualidade eram punidos na Dinastia Ming
(1368 d.C. 1644 d.C.). Por volta do sculo 5 a.C., na Grcia, noes
sobre tica, democracia, teorizao, mtodo cientfico e qualidade ganha-
ram importncia e difundiram-se por outras civilizaes. As indstrias
manufatureiras de porcelana, plvora, bssola, tecidos de seda, ch, papel e
tipografia, reconhecidamente com altos padres de excelncia, sofriam um
rgido controle da qualidade.

Os pargrafos anteriores mostraram que a preocupao das sociedades


contemporneas estava muito mais centrada na construo de coisas que
exaltassem a grandiosidade humana. Qualidade de vida no trabalho era
algo impensvel, j que os trabalhadores eram escravos ou semi-escravos
(alguns creditavam a prpria existncia e destino aos deuses). Sendo assim,
aprofundaremos aspectos que, juntos, formaro o porqu da existncia da
gesto de facilidades: os aspectos tecnolgicos e as necessidades humanas.
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1.1 Aspectos tecnolgicos: mquinas e construes

O mundo das coisas e dos sentidos tinha diferenas fundamentais, como


descreveria Plato em meados do ano 387 a.C. As construes, nesse sentido,
possuam significados tanto tcnicos como simblicos. Exemplo disso so as
pirmides egpcias, iniciadas por volta de 6.000 a.C., onde as demonstraes
do poder e da magia eram representadas pela forma fsica, ou seja, no era
preciso dizer em palavras aquilo que a obra inspirava. Outros exemplos so
as catedrais gticas do perodo medieval, no sculo 13, criadas por inovaes
tecnolgicas da engenharia, mas estrategicamente pensadas para representar
a pequenez humana diante da Igreja.

Ao lado das grandes construes medievais no podemos esquecer que a


expanso comercial europia no produziu apenas efeitos sobre as tcnicas
de navegao. Trouxe tambm luz sobre o desenvolvimento dos engenhei-
ros que j vinha se intensificando no final da Idade Mdia tanto na
construo civil como na criao de novos instrumentos de trabalho. Esses
engenheiros renascentistas, de acordo com Braga et al. (2003;ii), eram
considerados homens sem letras, pois no possuam formao acad-
mica como a dos filsofos e telogos da poca bem mais respeitados. O
smbolo mximo desse movimento foi Leonardo da Vinci (1442-1519), a
quem coube cruzar os saberes prticos e tericos. Talvez da a estranheza
pela diversidade de sua obra.

So tambm desse perodo os trabalhos de Francesco di Giorgio Martini


(1439-1501), que projetaria os canais de abastecimento de gua da cidade
de Siena, na Itlia. Nessa poca, Galileu Galilei (1564-1642) elaborou a
lei da queda livre dos corpos, fundamental para todo o desenvolvimento
posterior da fsica racional, e os princpios do mtodo cientfico, tornando-
se o criador da fsica moderna. Galileu tambm exaltaria que o Arsenal de
Veneza seria o grande celeiro fabril onde mquinas, armas e navios eram
construdos, colaborando para a simbiose entre filosofia e tcnica. Surge da a
cincia moderna, pautada na experimentao, cujos inmeros erros e acertos
certamente corroboraram para o desenvolvimento tecnolgico atual.
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A partir do sculo 18, antes da Revoluo Industrial, a Inglaterra j estava


se transformando completamente com a introduo das primeiras mquinas
a vapor introduzidas por James Watt. Os ingleses, unidos por sua tradio
emprica, que valorizava o trabalho manual, abundncia de mo-de-obra,
e acmulo de capital burgus, resolveram uma srie de problemas tcnicos,
para atender as necessidades das fbricas manufatureiras. Ainda so desse
perodo as observaes de Adam Smith sobre a diviso do trabalho e seus
efeitos na produtividade.

No final do sculo 18 surgiu outro feito humano extraordinrio a chegada


da eletricidade, que mais tarde propiciaria o desenvolvimento da lmpada e
dos motores eltricos. Com ela novos descobrimentos reforaram o perodo
mecanicista-positivista que tomaria fora no sculo seguinte. A profuso de
idias, experimentos e divagaes permearam o celeiro novecentista e prepa-
raram o cenrio para os primeiros trabalhos cientficos dentro das fbricas.
Braga et al. (2003) relatam em Breve histria da cincia moderna tantos feitos
desses pioneiros geniais, que seria impossvel retrat-los neste trabalho.

Vale destacar que o trabalho manual, at pouco tempo atrs (sculo 19),
em pases como a Frana, era considerado uma tarefa indigna. Atualmente,
alguns pases desenvolvidos, ao adotarem polticas de importao de mo-
de-obra estrangeira, baseiam-se em critrios de substituio de mo-de-obra
local por trabalhadores estrangeiros. Esses trabalhadores exerceriam ocupa-
es menos nobres, bem como trabalhos recusados pelos nacionais. Dessa
forma, a importao de mo-de-obra visa a suprir a falta de trabalhadores
em atividades, na maioria das vezes insalubres, infectantes e perigosas, que
os trabalhadores locais no se submetem mais a execut-las.

Contudo, o retrospecto apresentado nos pargrafos anteriores nos mostra


que o desenvolvimento tecnolgico criaria, a partir da preocupao dos tc-
nicos em manter ou em facilitar o fluxo contnuo da grande mquina as
fbricas , o elo da origem informal dos primeiros passos rumo gesto das
mquinas, dos processos e das pessoas, ou seja, o mundo das facilidades.

Essas questes nos instigam a pensar que influncia teriam as formas


fsicas, sejam representadas em construes, em sistemas, em espaos, ou em
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mquinas, sobre o comportamento humano. Recentes esforos de pesquisa-


dores organizacionais, como Gagliardi (1998), revelam uma nova tica dos
espaos corporativos, por meio da esttica da vida organizacional; esttica
definida como sendo o lado subjetivo dos estudos organizacionais, at ento
negligenciados pela era ps-Newton. Essas pesquisas demonstram aspectos
sensoriais, refletidos pela realidade fsica do ambiente. A nova abordagem
de Gagliardi ressalta os chamados artefatos, produtos geradores de sensa-
es e de estmulos, que tornam as pessoas afeioadas a eles, mesmo sob
circunstncias ruins. O estudo dos artefatos e ambientes fsicos possibilitaria
a experincia humana bsica a esttica.

Essas (re)evolues tecnolgicas que se seguem ao longo dos sculos


trariam para a humanidade prosperidade, comodidade e riqueza, mas tam-
bm novas preocupaes e restries, de acordo com os trabalhos de Capra
(1982) e Korten (1995), entre outros.

Seriam as novas agendas mundiais o modelo para estabelecer novas per-


cepes e demandas, ou seriam essas (re)evolues a frma moldadora da
sociedade em que vivemos?

Numa reflexo mais filosfica, seramos escravos ou senhores dessas


transformaes?

1.2 O homem: nova varivel organizacional

Uma das frmas moldadas ou moldadoras da sociedade, desenvolvida


principalmente aps o sculo 20, so as organizaes formais, sobretudo as
surgidas aps a era taylorista. No final do sculo 19, a Administrao ainda
no era tida como uma cincia, e nesse vcuo surgiu a chamada Admi-
nistrao Cientfica de Taylor e de seus seguidores, que estudavam tcnicas
para aumentar a produo de bens produzidos em srie.

No mesmo perodo, na Frana, Fayol prescrevia tcnicas administrativas,


planejamento, coordenao, unidade de comando e outras funes de chefias
para os gerentes, fundando aquilo que conheceramos como Teoria Clssica da
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Administrao. Essa escola privilegiava os aspectos tcnicos da Administrao


como a produtividade e as funes administrativas. Naquele momento, a
misso de uma teoria de organizao era analisar a interao entre as caracte-
rsticas humanas e os ambientes sociais e funcionais criados pela organizao,
entretanto, numa anlise comportamental muito restrita: o uso do homem
como adjunto das mquinas no desempenho de tarefas produtivas e de rotina,
cuja principal preocupao, segundo Mintzberg (1995), era programao do
contedo do trabalho operacional.

Em se tratando de instalaes industriais, a energia e o movimento da


matria-prima determinaram o projeto das instalaes. As indstrias tx-
teis exigiam grandes quantidades de gua para gerar energia, as primeiras
indstrias de ao localizavam-se prximas a rios, ferrovias ou minas. No
incio do sculo 20, a evoluo dos mtodos de produo em grande escala
exigiu instalaes que aperfeioavam o fluxo de materiais. A micro-diviso
do trabalho tornou a habilidade do trabalhador menos importante do que
a movimentao eficiente do material em processo, segundo Lee (1998).

At incio do sculo 20, as principais pesquisas sobre as organizaes


enquanto fenmenos sociais dignos de estudos prprios eram nulas.

Apesar de, aparentemente, Weber ter explorado as organizaes alems


sob a tica mecanicista, seus trabalhos, que datam do incio do sculo 20,
dedicaram-se a demonstrar as relaes, principalmente de poder, polticas e
religiosas, entre os funcionrios e os escritrios, dentro da tica capitalista.
Weber denomina o processo de burocratizao das organizaes de a nova
servido. A esse respeito, Marsal (2004) considera Max Weber um autor
deslumbrado fundamentalmente pelo poder poltico, ou, se quisermos en-
tend-lo de uma maneira mais ampla, por toda forma de dominao.

Entretanto, foram estudiosos das cincias sociais como Merton, Selznick


e Gouldner (entre 1940 e 1950) que identificaram reaes imprevistas dos
membros dessas entidades interagindo nos ambientes organizacionais. Todos
os estudos utilizaram como varivel independente alguma forma ou processo
da organizao para controlar as atividades dos membros. Como sustenta-
do no modelo de Merton, citado por Katz e Kahn (1970), o aprendizado
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disfuncional da organizao tema chave, ou seja, seus membros fazem


com que reaes prprias e determinadas situaes se estendam a outras
semelhantes, trazendo aes desejadas ou no pelas organizaes.

1.3 A personalidade pessoal alterada pelo trabalho

As mudanas na personalidade dos indivduos integrantes das organizaes


provm de fatores extrnsecos s prprias estruturas organizacionais. Por
exemplo, isso aconteceria, inicialmente, em parte por exigncias de controle
da direo superior sobre o comportamento dos seus membros, assegu-
rando, conseqentemente, uma confiabilidade. Por sua vez, esse mesmo
grupo criar mecanismos de proteo contra presses externas, dificultando
a mudana.

Nesse contexto, os principais agentes de mudana tornam-se os membros


da organizao e no o contrrio, como apontavam os estudos anteriores da
escola de Relaes Humanas, como os de Elton Mayo no experimento de
Hawthorne, a partir de 1924, que buscavam as relaes entre produtividade
e condies do trabalho. Apesar das concluses mostrarem fraca correlao
entre essas variveis, inaugurou-se uma era cuja relao entre ambiente de
trabalho e empregados seria uma varivel a ser considerada nos estudos or-
ganizacionais. Mayo destacaria ainda que o mundo social do homem adulto
estaria intrinsecamente ligado ao mundo do trabalho, justificando que esse
ambiente fator chave para seu desempenho enquanto ser humano. Esses
estudos alertaram que a organizao informal era permeada, por exemplo,
por laos de amizade concorrendo paralelamente organizao formal.
Isso abalou os estudos organizacionais da poca.

Nesse caminho surgem outros tericos como Maslow, que entre os anos
de 1939 e 1943 focou suas investigaes no modelo que ele chamaria de
pirmide das necessidades. Segundo ele, numa sociedade emergente, as
pessoas superariam suas necessidades, hierarquicamente, comeando pelas
biolgicas, de segurana, social, de auto-estima e de auto-realizao. Esses
nveis variariam tremendamente entre indivduos, grupos ou sociedade em
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espao e tempo diferentes. Outros estudos ligados s teorias de motivao,


como os de Herzberg, Argyris, McGregor e McClelland, ainda contribui-
riam decisivamente para a compreenso das motivaes e das necessidades
individuais operando dentro das organizaes burocrticas.

Numa concepo mais sistmica, Burns e Stalker, nos anos de 1950,


demonstram que as organizaes distinguir-se-iam por configuraes me-
canicistas (cujos departamentos ou reas funcionariam como engrenagens
de uma mquina maior, que a organizao), ou orgnicas (onde a organi-
zao seria composta de sistemas biolgicos interligados a um nico corpo
organizacional), e que o ambiente operacional que decidiria as estruturas
escolhidas. Essa distino mostrou como algumas empresas, atreladas a es-
truturas obsoletas, no se adaptaram s foras ambientais, perdendo espao
para outras mais velozes.

H que destacar o papel da Organizao Mundial da Sade, inaugurada


em 1943, no fortalecimento das bases para novas estratgias corporativas que
visassem a sade dos empregados, gerando um espao para o desenvolvimen-
to de estruturas que respondessem a novos papis e responsabilidades.

Katz e Kahn (1970, p. 83) chamaram a srie complexa de atividades


inter-relacionadas da organizao social, coordenada por um mapa social,
de espao organizacional. Para os autores, no se tratava apenas do ambiente
fsico, apesar deste ser um de seus componentes. Espao organizacional seria
a transformao social de espao fsico ou objetivo que proporciona a to-
pografia da organizao. o uso do espao fsico para objetivos sociais.

A gama de atividades das organizaes espalhada pelos espaos fsicos


traria as separaes psicolgicas e de comportamento. Essas separaes
seriam de quatro tipos:

separao geogrfica que traria a alienao dos membros das or-


ganizaes por estarem muito distantes uns dos outros, perdendo a
noo do todo organizacional;

separao funcional mesmo participando do mesmo espao, os


grupos se separariam por funes, ou seja, por interesses comuns,
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pela linguagem da ocupao, por valores, criando uma barreira fsica


da comunicao;

separao por status ou prestgio quando, por exemplo, empre-


gados de colarinho branco utilizam refeitrios separados dos de
colarinho azul. A diviso criada para que os primeiros no rebaixem
seu status perante os demais;

separao por poder ocorre quando a hierarquia de autoridade im-


pede o canal de comunicao entre os membros da organizao.

Independente do tipo de separao, Katz e Kahn estabelecem um novo


paradoxo para o mundo da gesto de facilidades: os gestores dessas reas
passariam a ter responsabilidade ativa sobre a formatao organizacional.
Estabelecer mecanismos de separao seria uma ao consciente ou no, de-
pendendo da estratgia, cultura, valores e clima do ambiente em questo.

1.4 Algumas foras formatadoras


da estrutura organizacional

Atualmente outros trabalhos, como os da teoria institucional, buscam ex-


plicar como e por que as organizaes tomam as formas que tm. Autores
como Meyer, Scott e Zucker, aps 1970, iniciaram estudos dos padres, dos
significados e das prticas como sendo elementos capazes de moldarem at
o ambiente fsico e institucional das organizaes. J Powell e DiMaggio, a
partir de 1980, deslocaram suas pesquisas para as foras coercitivas (presses
ambientais externas), mimticas (capacidade de assumir formas ou estruturas
convenientes) e normativas (leis, normas e condutas que modificam o am-
biente) na busca do entendimento da homogeneidade e da similaridade entre
departamentos e organizaes. Essas teorias permitem entender o porqu
de alguns departamentos serem to parecidos, at mesmo na distribuio
fsica, com outros de empresas diferentes.
Segundo Hodge, Anthony e Gales (1996), as organizaes enfrentam um
srio dilema quando se dispem a mudar. Se, de um lado, as organizaes
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desejam mudanas para se manterem competitivas, de outro lado resistem


a elas em funo do desejo de manter a estabilidade e a previsibilidade.
Essa resistncia pode chegar a imobiliz-las e atrofi-las, no permitindo
a adaptao da organizao na mesma velocidade das transformaes do
meio ambiente, em constante mutao.

Ao mesmo tempo em que as mudanas podem trazer novos desafios,


novos mercados e novas tecnologias, tambm podem gerar fontes de ins-
tabilidade e incertezas. Huy e Mintzberg (2003) reforam essa viso, ao
afirmarem que as mudanas devem ser gerenciadas com um profundo desejo
de manuteno da estabilidade.

O processo de mudana pode ser definido como um ato planejado vi-


sando a alterao do status quo da organizao. As transformaes podem
envolver relacionamentos, processos produtivos ou tecnolgicos, de desenho
e de estrutura organizacional, mecanismos de coordenao, pessoas ou papis
na organizao, ou de cultura. Embora o termo inovao possa ser usado
tambm para se referir s mudanas em prticas administrativas e na estrutura
organizacional, que o foco deste trabalho, o termo mais freqentemente
empregado para identificar mudanas tecnolgicas e novos produtos. Hodge,
Anthony e Gales (1996) apresentam trs tipos de mudanas, de acordo com
a natureza do input da transformao na organizao: a mudana incremental
planejada, a mudana radical e a mudana no planejada.

A mudana incremental planejada, ou mudana sistemtica gradual, ocor-


re com velocidade relativamente lenta, e considerada mais evolucionria
do que revolucionria. No afeta todos os componentes da organizao ao
mesmo tempo, e os transtornos organizao so limitados.

A mudana radical diz respeito principalmente s mudanas estratgicas


que, tipicamente, requerem modificaes na estrutura e nos processos or-
ganizacionais. A mudana radical, por vezes, considerada uma mudana
dramtica por Huy e Mintzberg (2003), pois freqentemente iniciada
em tempos de crise.

As mudanas geralmente so planejadas, mas existem tambm aquelas que


emergem por meio de processos no planejados ou no previstos. A mudana
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no planejada aquela que simplesmente emerge ou acontece inadvertida-


mente, sem ter sido sistematicamente organizada. Huy e Mintzberg (2003)
a denominam de mudana orgnica. Esse tipo de mudana tende a florescer
informalmente e denota uma relativa ausncia de orientao gerencial. A esse
respeito, Hall (1999) cita March, ao expor que a mudana organizacional
tambm pode ocorrer acidentalmente, de forma no planejada. Nesse tipo
de mudana, a organizao reage aos estmulos do meio ambiente com
nenhuma ou com mnima ao de planejamento por parte de seu corpo
diretivo. Nesse contexto, a GF seria ento o resultado da mudana radical
e orgnica, uma vez que se trata de novas posturas estratgicas advindas de
presses internas e externas.

As mudanas incrementais (sistemticas), radicais (dramticas), e no


planejadas (orgnicas) criam um tringulo com as zonas de transio do
velho para o novo, conforme mostrado na Figura 1.1.
Mudana
dramtica

ZONA DE
REVOLUO
Mudana
sistemtica

ZONA DE ZONA DE
REFORMA REJUVENES-
CIMENTO

Mudana
orgnica

Figura 1.1 Tipos de mudana, e respectivas zonas de transio, do velho


para o novo modelo organizacional. Fonte: Huy e Mintzberg (2003, p. 80).

As mudanas dramticas so executadas de cima para baixo, a partir do


topo da estrutura hierrquica. A mudana sistemtica gerada lateralmente,
em geral auxiliada por consultores e membros do staff, e a mudana org-
nica surge dos nveis inferiores da hierarquia. Essas trs foras interagem
dinamicamente, cada uma delas induzindo um empurro no processo
de transformao. A mudana dramtica incita a revoluo, a qual produz
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mpeto; a mudana sistemtica orquestra uma reforma, que denota ordem; e


a mudana orgnica indica rejuvenescimento, o qual estimula a iniciativa.

As pessoas envolvidas no processo de mudana devem ser informadas


sobre a natureza da mudana proposta e de que modo ela afetar suas vi-
das. Resistncia, confuso e sentimentos de raiva podem ser minimizados
por meio de estratgias corretas de comunicao, aplicadas no momento
adequado. Barton et al. (1995) afirmam que as pessoas so receptivas s
mudanas revolucionrias porque, na maioria dos casos, o que se deseja
fazer de qualquer forma. Porm, segundo os mesmos autores, para obter-se
apoio das pessoas necessrio compartilhar as informaes, remover medos
e facilitar o processo de mudana.

Quando pensamos num escritrio de criao, intuitivamente imagi-


namos um departamento alegre, extrovertido, colorido e desorganizado.
Ao passo que, quando imaginamos um departamento jurdico, nos vem
mente um ambiente formal, organizado e tradicional. Essas interpretaes,
obviamente, possuem um grau de improbabilidade, mas comprovam que
o formato organizacional pode ser reflexo normativo ou de padres pr-
estabelecidos no imaginrio humano. Para Morgan, em seu livro Imagens
das organizaes, as organizaes passariam a ser vistas como organismos,
dada a complexidade e a adaptabilidade que as mesmas deveriam apresentar
como resposta s presses do meio ambiente. Para o autor, a natureza dessas
entidades poderia ser comparada dos organismos biolgicos.

1.5 Direcionamentos recentes na gesto de facilidades

A evoluo histrica contada at aqui nos coloca frente principal carac-


terstica da GF: a inovao. Sem esses estudos preliminares ao longo das
dcadas, provavelmente no estaramos falando de desenvolvimento de
atividades que visassem o suporte, a comodidade e o conforto s reas de
negcios das empresas em geral.

Falar de facilidades , sobretudo, falar no atendimento de interesses, egos,


vaidades, riscos e crises. Quem nunca ouviu falar daquele gerente que exigiu
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um telefone super multifuncional, de ltima gerao, ou de um diretor que


queria uma poltrona importada, com recursos tecnolgicos e comandos el-
tricos? Sem o amplo conhecimento das motivaes individuais ou grupais,
o departamento de facilidades no opera eficientemente. bom lembrar
que, no Brasil, estudos do porte dos autores apresentados nos pargrafos
anteriores so raros. Talvez esteja a a dificuldade de introduzirmos conceitos
estrangeiros na nossa realidade. As motivaes, interesses e conflitos nos
pases emergentes no so os mesmos, at porque nossas necessidades ainda
esto num patamar mais bsico.

Ressalta-se ainda uma dificuldade global inaugurada no sculo 21, entre


as matrizes instaladas nos pases ricos e as filiais nos pases pobres: a conta
dos benefcios das primeiras comeou a ficar alta, e os acionistas no esto
dispostos a pag-la. Em compensao, quando as entidades sindicais e so-
ciais dos pases pobres comeam a emergir e a compreender o quanto so
poderosas, as filiais se retraem. Essa discusso pertinente, pois, em algumas
empresas, impensvel falarmos em conforto e melhoria do ambiente fsico.
Da a importncia dos rgos normatizadores e regulamentadores, tais como
Ministrio do Trabalho, vigilncia sanitria, associaes de normas tcnicas
etc., nos pases em desenvolvimento.

Surge ento o primeiro problema a ser enfrentado pelo gestor de facili-


dades: como demonstrar a necessidade da criao de um departamento se
as organizaes globais esto sempre em conteno de despesas e, ao mesmo
tempo, necessitam de atividades facilitadoras do seu core business?
Alm da dificuldade de criao, como campo de interesse das associaes
profissionais, a rea de GF tem histria recente como a do British Institute
of Facilities Management, inaugurado em 1993. No Brasil, ainda em fase
embrionria, temos a ABRAFAC (Associao Brasileira de Facilities), fun-
dada em 2004 com alguns associados.
Nos itens anteriores, ressaltamos as duas extremidades das organizaes
formais: de um lado, a conscincia humana; em outro extremo, as mqui-
nas. Dois elos ligados, segundo Gagliardi (1998), pelo poder dos smbolos
e sinais. A interao desses elementos materializaria as idias atravs dos
artefatos, das coisas e dos ambientes fsicos, pontos-chave da GF.
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[...] as coisas, portanto, incorporam nossas intenes de controlar e de


autodesenvolver atos de controle para alm do feedback. Nas coisas
residem os traos e as memrias de nosso passado, a testemunha de
nossas experincias presentes, nossos desejos e nossos sonhos para o
futuro (GAGLIARDI, 1998, p. 133).

Em funo da precocidade do assunto, apresentaremos no prximo captulo


as provveis estruturas da rea de facilidades nas organizaes. Sero demons-
trados conceitos relativos configurao das estruturas organizacionais, escopo
das atividades gerenciais de facilidades e estruturao departamental.

1.6 Resumo do captulo

No presente captulo, foram apresentadas as origens da funo gesto de


facilidades, que remontam aos primrdios da humanidade. Na Antiguidade,
os chineses j utilizavam conceitos e padres de qualidade e tinham noes
da funo facilidade. Entretanto, os primeiros estudos cientficos sobre a
relao entre o homem e o trabalho foram realizados somente no sculo 19,
aps a Revoluo Industrial estar consolidada. O sculo 20 foi marcado pelo
questionamento das organizaes quanto aos aspectos polticos e das relaes
de poder. Comeou a ser estudada a influncia das organizaes sobre o com-
portamento do ser humano e as alteraes de personalidade do indivduo.
Em seguida, foram mostradas algumas das foras que exercem presses no
sentido das mudanas organizacionais que, por fim, moldam e condicionam
as estruturas organizacionais. Por derradeiro, contextualizou-se o cenrio
brasileiro na rea de gesto de facilidades ainda em estgio embrionrio.
Captulo 1 Origens: contextualizao da Gesto de Facilidades 33

1.7 Tpicos para discusso

1. Analise sua empresa sob o ponto de vista da inovao. Ela est pre-
parada para o ambiente de facilidades? Por qu?

2. Voc capaz de identificar a organizao informal (ou os elementos


que a compem) em sua empresa? Qual o poder dessa organizao
informal dentro de sua empresa?

3. Qual o grau de preocupao da sua organizao para com as pessoas


e para com o espao organizacional? Ela busca melhoria contnua
dos seus processos, sistemas e mquinas atendendo s expectativas
de utilidade e conforto das pessoas? Exemplifique.

4. Como seu ambiente de trabalho? Descreva-o sob os aspectos fsi-


cos (iluminao, rudo, temperatura) e humanos (distribuio das
pessoas, relacionamento, padres das moblias). Ele transmite algum
significado (implcito ou explcito)? Quais?