Captulo # 1 El papel de la informacin contable en la administracin de las

empresas competitivas

Tendencias en la administracin de los negocios

Control total de calidad. Compromete al recurso humano con el mejhoramiento

continuo, de tal manera que a travs del tiempo se logre la productividad y con ello se
consiga un liderazgo en costos que permita competir.
Orientacin hacia los clientes. Escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcan
productos y servicios que lo satisfagan plenamente. Esto obliga a estar atento para
eliminar todos aquellos procesos o actividades que consumen recursos que le cuestan
a la organizacin, pero que no generan valor agregado al cliente.
Justo a Tiempo. Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en
la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que tambin los insumos
que se requieren para producirlo o para ofrecer un servicio se tengan en cantidad
suficiente y en el momento necesario.
Costeo basado en actividad. Hoy en da se requiere un sistema de informacin que
determine qu actividades agregan valor y cules no, con el fin de lograr el
mejoramiento continuo. Esta herramienta tiene, entre otras, la ventaja de recudir al
mnimo el prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin, as como realizar una
identificacin de los gastos de administracin y venta entre los diferentes cliente,
zonas, productos, etc.

Desafos ante la integracin de bloques econmicos.

Para lograr una estrategia competitiva, existen dos variables fundamentales :

1. Los cinco factores o fuerzas competitivas que afectan las utilidades son : la entrada de
nuevos competidores, la amenaza de sustituos, el poder de negociacin de los
compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes.
2. Para que una empresa se ubique bien dentro de su sector depende fundamentalmente
de tres factores estratgicos : el liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.

a) Liderazgo en costos. Una empresa seal el productor de menor costo en su sector

industrial
b) Diferenciacin. La empresa es nica en su sector industrial, por tener ciertos
atributos que para los compradores son muy importantes, y pone toda su capacidad
para satisfacer dichas necesidades.
c) Enfoque. Seleccionar un grupo o segmento del sector industrial y servirlo en forma
exclusiva.

Una empresa debe elegir e implantar cualquiera de los tres factores estratgicos para
lograr una ventaja competitiva sobre las dems de tal forma que se mantenga en el munod
de los negocios.

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La herramienta fundamental para lograrlo es la cdena de valor, que divide a una empresa
en las actividades discretas que se desempean en el diseo, produccin, mercadotecnia y
distribucin del producto.

A travs de la cadena de valor integrada por dichas actividades se genera el valor total.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos tipos : primarias y de apoyo.

a) Primarias. Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y

transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta, que podran
sintetizarse en actividades de logstica interna, operaciones, logstica externa,
mercadotecnia, ventas y servicios.
b) De apoyo. Son las que sustentan las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.

Ambos tipos de actividades pueden ser directas o indirectas; las primeras son aquellas
que crean valor para el comprador y las segundas hacen que las actividades directas se
desarrollen en forma continua.

Naturaleza de la informacin contable.

1. Contabilidad financiera. Sistema de informacin orientado a proporcionar

informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas,
instituciones de crdito, inversionistas, etc, a fin de facilitar sus decisiones.
2. Contabilidad fiscal. Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las
obligaciones tributarias de las ortganizaciones.
3. Contabilidad administrativas. Sistema de informacin al servicio de las necesidades
de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de
planeacin, control y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes
tecnologas, permite que la empresa logre su ventaja competitiva, de tal forma que
logre su liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga de otras
empresas.

Comparacin de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa

1. La contabilidad administrativa nunca requiere de un modelo o formato especfico,

como es el caso den la contabilidad financiera.
2. La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, mientras que la
financiera genera informacin sobre el pasado.
3. La administrativa no est regulada por principios de contabilidad, a diferencia de la
financiera.
4. La financiera es bligatoria, lo que no ocurre con la administrativa, que es un sistema
de informacin opcional.

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Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera

1. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin.

2. Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos en
manos de los administradores.

El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin

La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es la operativa, que

consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en
un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa,
mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, etc; sin embargo, el costeo por actividades, apoyado en la
filosofa de la concepcin de cadenas de valor, brinda una gran ayuda para el proceso de
planeacin estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva hacia la
cual debe orientarse la empresa, para lograr su ventaja competitiva que le d una posicin
atractiva dentro del sector industrial donde se encuentra.

El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo

El uso ptimo de los insumos se logra cuando se aplica la filosofa del mejoramiento
continuo, que no es otra cosa que la cultura de calidad total que tiene como propsito
esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estandares de tal manera que se suprima
todo lo que no permite competir satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema
de informacin basado en la estadstica que muestre dichas desviaciones, lo que implica
la necesidad de contar con un buen sistema de control administrativo que propicie el
mejoramiento continuo. Por o tanto, el control administrativo debe ser el proceso
mediante el cual la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y usados
eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.

El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones

Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico, que puede
desglosarse de la siguiente manera :

1.- Anlisis
a) Reconocer que existe un problema
b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
c) Obtener y analizar los datos

2.- Decisin
a) Proponer diferentes alternativas
b) Seleccionar la mejor

3.- Puesta en prctica

a) Poner en prctica la alternativa seleccionada

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b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido

Dentro de este modelo de toma de decisiones, es en las etapas 1 y 2 donde la contabilidad

administrativa ayuda para que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la
informacin que se posea.

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Captulo # 2 Conceptos, clasificaciones y comportamiento de los costos

Naturaleza y conceptos fundamentales

La contabilidad de costos es un sistema de informacin que clasifica, acumula, controla y

asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos y con
ello facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo.

Los objetivos de la contabilidad de costos son :

a) Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto

(CF)
b) Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras
c) Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo (CF y CA)
d) Ofrecer informacin para la toma de decisiones (CA)
e) Generar informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la estrategia
competitiva
f) Ayudar a la administracin en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las
actividades o procesos que no generan valor.

Algunos autores describen la contabilidad de costos como un punto que une la

contabilidad financiera con la administrativa.

Por costo se entiende la suma de erogaciones en que incure una persona fsica o moral
para la adquisicin de un bien o de un servicio, con la intencin de que genere ingresos
en el futuro. Un costo puede tener distintas caractersticas en diferentes situaciones,
segn el producto que genere :

a) Costo-activo. Existe cuando se incurre en un costo cuyo potencial de ingresos va ms

all del potencial de un perodo, por ejemplo, la adquisicin de un edificio,
maquinaria.
b) Costo-gasto. Porcin de activo o el desembolso de efectivo que ha contibuido al
esfuerzo productivo de un periodo, que comparado con los ingresos que gener da por
resultado la utilidad realizada en el mismo. Por ejemplo, los sueldos correspondientes
a ejecutivos de administracin, o bien la depreciacin del edificio de la empresa
corespondiente a ese ao.
c) Costo-prdida. Es la suma de erogaciones que se efectu, pero que no gener los
ingresos esperados, por lo que no existe un ingreso con el cual se puede comparar el
sacrificio realizado. Por ejemplo, cuando se incendia un equipo de reparto que no
estaba asegurado.

Clasificacin de costos

1) De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo :

a) Controlables. Son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene
autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas

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 en la sdiferentes zonas son cotrolables por el director general de ventas; el sueldo de
la secretaria, para su jefe inmediato, etc. En ltima instancia todos los costos son
controlables en uno u otro nivel de la organizacin. Los costos controlables no son
necesariamente iguales a los costos directos; por ejemplo, el sueldo del director de
produccin es directo con respecto a su rea pero no controlable por l.

b) No controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que

se incurre; tal es el caso de la depreciacin del equipo para el supervisor, ya que dicho
gasto fue una decisin tomada por la alta gerencia.

2) De acuerdo con su comportamiento :

a) Costos variables. Cambian en relacin directa con una actividad o volumen dado.
Dicha actividad puede ser referida a produccin o ventas; la materia prima cambia de
acuerdo con la fucin de produccin, y las comisiones de acuerdo con las ventas.

Caractersticas :

Grado de control. Son controlados a corto plazo.

Proporcionales a una actividad. Fluctan en proporcin a una actividad, ms que a un
periodo especfico.
Relacionados con un tramo relevante. Deben estar relacionados ocn una actividad
dentro de un tramo normal o categora relevante de actividad;
Son regulados por la administracin. Pueden sermodificados por decisiones
administrativas.
Los costos en total son variables y unitarios, son constantes. Esto es reconocer el
efecto que sobre el total de los costos tiene la actividad.

b) Costos fijos. Permanecen constantes durante un periodo determinado, sin importar si

cambia el volumen; por ejemplo, los sueldos, la depreciacin en lnea recta, alquiler
del edificio, etc. Hay dos categorias :

1) Discrecionales. Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo, los sueldos,
alquiler del edificio, etc.
2) Comprometidos. Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual tambin son
llamados costos sumergidos; por ejemplo, a depreciacin de la maquinaria.

Caractersticas :

Grado de control. Todos son controlables respecto a la duracin del servicio que
prestan.
Relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Resultan de la capacidad
para producir algo o para realizar alguna actividad.
Relacioneados con un tramo relevante. Deben estar relacionado con un intervalo
relevante de actividad.

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 Regulados por la administracin. Es fruto de decisiones especficas de la
administracin.
Relacionados con el factor tiempo. Muchos de los costos fijos se identifican con el
transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable.
Variables por unidad y fijos en su totalidad.

c) Costos semivariables o semifijos. Estn integrados por una parte fija y una variable;
el ejemplo tpico son los servicios pblicos, luz, telfono, etc.

3) De acuerdo con su importancia en las tomas de decisiones.

a) Relevantes. Se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se adopte;

tambin se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se produce la
demanda de un pedido especial y existe capacidad ociosa; en este caso los nicos
costos que cambian si se acepta el pedido, sol los de materia prima, energticos,
fletes, etc. La depreciacin del edificio permanece constante, por lo que los primeros
son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar decisin.
b) Irrelevantes. Permanecen inmutables, sin importar el curso de accin elegido.

Mtodos para segmentar los costos semivariables.

Estos mtodos se aplican a las partidas semivariables, es decir, aquellas que quedaron
despus de clasificar las partidas puramente fijas o variables en las que se requiere
separar la porcin fija y variable. Se clasifican en 4 categoras :

1) Estimacin directa.
2) Punto alto-punto bajo. (*) Ver ejercicios realizados
3) A travs de diagramas de dispersin.
4) Estadsticos (correlacin).(*) Ver ejercicios realizados

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Captulo # 3 Sistemas De Informacin Administrativa Contemporaneos

Anteriormente, cuando no exista una competencia o la competencia era muy poca, era
suficiente con tener un sistema de costeo ms o menos exacto. Actualmente, es
imprescindible tener sistemas ms exactos que nos permita tomar decisiones y disear
estrategias que permita enfrentarnos con los competidores nacionales y extranjeros.
Podemos llevar esta tarea a cabo a travs de la administracin de costos, que es un
sistema que nos permite planificar y controlar en base al uso efectivo de los costos. Con
este sistema se integran herramientas para aumentar la eficiencia de las empresas y
proporciona a los administradores informacin oportuna y confiable para la toma de sus
decisiones y estrategias.

El Costeo basado en Actividades es parte del sistema de administracin de costos. Este

nos proporciona una visin real del costo del artculo y obliga a la organizacin a
identificar las actividades necesarias para la elaboracin de los productos, en la que sus
gastos de fabricacin son en base a ellas. La identificacin de estas actividades origina
que se analice si realmente est agregando valor al producto, si es necesaria y si se
mantiene o elimina dicha actividad.

Entre los beneficios de este mtodo tenemos :

1) Costo ms real del producto

2) Eliminar y/o agregar valor al producto con mayor certeza
3) Eliminar subsidios de un producto a otro
4) Mantener y/o mejorar el valor del producto
5) Disminuir costos
6) Posibilidad de aumento del mercado
7) Mejores polticas de precios
8) Aumentar la rentabilidad del negocio
9) Presentar el esfuerzo real que se necesita para que el producto llegue al cliente
10) Presentar la rentabilidad real del producto en una produccin realizada

Hoy en da nos estamos dirigiendo hacia un mundo globalizado que nos exige realizar
cambios en las organizaciones de forma tal, que podamos competir con otras empresas de
la misma naturaleza o relacionada sin importar su pas de origen y producir beneficios.
Una manera de enfrentar este reto, es llevando a cabo el Sistema de Administracin de
Costos a travs del mdulo de Costeo basado en actividades que nos dirige hacia una
posicin ventajosa en este mercado cambiante.

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Captulo # 4 Filosofias Administrativas Contemporneas

La gran competencia que viven actualmente las empresas nacionales e internacionales las
inducen a adoptar filosofas o tcnicas administrativas con la finalidad de enfrentar exitosamente
este reto.

Entre estas filosofas tenemos, la teora de restriccin, justo a tiempo y la cultura de calidad total
enfocada a la relevancia que tiene el monitoreo del mejoramiento continuo a travs de los costos
de calidad.

La teora de restriccin toma en consideracin los costos variables y las restricciones que
normalmente tiene que enfrentar la empresa para la produccin del producto y tomar las
decisiones correctas.

La filosofa de justo a tiempo permite aumentar las utilidades al eliminar los costos que generan
los inventarios y mejorar la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y
flexibilidad en la entrega a los clientes.

La cultura de calidad total tiene como objetivo promover en todas las personas que colaboran en
la empresa, un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y rea que
integran la organizacin, desde los proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus
clientes.

Cul filosofa podramos emprender ? Prcticamente las tres (3) filosofas tienen la misma meta
(ser lderes en costos), aunque con formas diferente. Dependiendo la circunstancia que se
encuentre la organizacin se determinar la filosofa a utilizar. Una empresa que necesite
concentrar sus fuerzas en la mxima utilidad del producto considerando sus obstculos puede
aplicar la teora de restriccin. Sin embargo, aquella que requiera de concentrar un inventario
minimizado a tal punto que se mantenga una existencia ptima que le permita tener beneficios,
puede aplicar la filosofa de justo a tiempo. Por ltimo, si la organizacin desea alcanzar la
excelencia en todas las dimensiones de productos que son importantes para el cliente, puede
utilizar el mtodo de calidad total.

Todas estas filosofas nos dirigen a ser lideres en costos aplicando mtodos inteligentes que
proporcionan a su vez calidad a la organizacin. Esto permite adquirir ventajas frente a sus
competidores para lograr el mejoramiento continuo y poder asegurar la permanencia a largo
plazo.

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Captulo # 5 El modelo o relacin costo-volumen-utilidad

Punto de equilibrio.
Punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos

CF
PE =--------------
P-CV

PE : Punto Equilibrio
CF : Costo Fijo
P : Precio
CV : Costo Variable

Margen de contribucin.

Exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir
los costos fijos y proporciona una utilidad. En el caso concreto del punto de equilibrio, el
margen de contribucin total de la empresa es igual a los costos fijos totales, no hay
utilidad ni prdida.

Planeacin de utilidades y la relacin costo-volumen-utilidad

CF + Utilidades deseadas
Unidades por vender = --------------------------------
Margen contribucin

Con aspecto fiscal (Utilidades despus de ISR)

CF + [Utilidades deseadas / (1-Tasa)]

Unidades por vender = -----------------------------------------------
Margen contribucin

Anlisis de cambios en las variables del modelo costo-volumen-utilidad

(*) Ver ejercicios del captulo 5, pginas 156 hasta 160

Punto de equilibrio en varias lneas

P CV Part.Mercado
A 3.80 1.80 30%
B 2.50 1.50 40%
C 4.50 3.00 20%
D 1.40 1.00 10%

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CF = 140,000

A B C D
Precio 3.80 2.50 4.50 1.40
CV 1.80 1.50 3.00 1.00
MC 2.00 1.00 1.50 0.40
Participacin. 30% 40% 20% 10%
MC ponderado 0.60 0.40 0.30 0.04=1.34

Cf 140,000
PE = -------- = ------------ = 104,478
MC 1.34

104,478 * 30% = 31,343

104,478 * 40% = 41,791
104,478 * 20% = 20,896
104,478 * 10% = 10,448

Estado de resultado
A B C D
Ventas 119,103 104,478 20,896 14,627 = 332,240
Costo Ventas 56,417 62,637 62,688 10,448 = 192,240
MC 62,686 41,791 31,364 4,179 = 140,000
Costos fijos 140,000
Utilidad 0

La palanca de operacin y el riesgo de operacin o de negocio.

Por palanca de operacin se entiende el incremento de utilidades debido al empleo

ptimo de los costos fijos provocados por determinada capacidad instalada. Si la
diferencia entre ingresos y costos variables, llamada margen de contribucin, excede los
costos fijos, se afirma que la empresa tiene un apalancamiento positivo de operacin.

El apalancamiento de operacin puede ser analizado bsicamente a travs del modelo

costo-volumen-utilidad, ya que al calcular el punto de equilibrio de la empresa, se ver
qu tan bueno o malo es el apalancamiento que tiene. Al analizar el punto de equilibrio
se puede efectuar un anlisis de sensibilidad o simulacin, y si se encuentra que un
cambio expresado en porcentaje del volumen de ventas corresponde a un cambio mayor
expresado en procentaje de las utilidades, categricamente se puede afirmar que la
empresa tiene muy buen apalancamiento de operacin. Si sucede lo contrario, dicha
empresa tiene un apalancamiento negativo de operacin.

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Efectos de la palanca de operacin. Por cada 1% que suban o bajen las ventas se afecta
en X% la utilidad de operacin.

Efectos de la palanca financiera. Por cada 1% que suban o bajen las utilidades de
operacin, se afecta en X% la utilidad antes de impuestos y reparto de utilidades.

Efecto combinado. Por cada 1% que bajen o suban las ventas, el efecto en las utilidades
antes de impuestos ser de X% . Es decir, lo que nos muestra es qu tan sensible es la
utilidad antes de impuestos a cambios en las ventas.

Apalancamiento operativo

V - CV
DOL = ----------------------
V CV - CF

Apalancamiento financiero

V CV - CF
DFL = ----------------------
V CV CF - I

Donde :
V : Ventas
CV : Costos de ventas
CF : Costos Fijos
I : Inters

En trminos financieros que tan apoyado est la empresa en los costos fijos. Costos fijos
son elevados.

1) Apalancamiento operativo. Cuando est apoyado en sus costos fijos operativos.

Apalancamiento del 1er. Nivel.

V - CV
DOL = ----------------------
V CV - CF

V= 200,000
Cv = 120,000
Cf = 40,000

V CV 200,000 120,000 80,000

DOL = ---------------- = ------------------------------------ = ----------- = 2
V CV CF 200,000 120,000 40,000 40,000

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X % de cambio en las ventas producir un 2X% de cambio en la utilidad operativa. Si las
ventas aumentan un 20% y el grado de apalancamiento es de 2%, entonces la utilidad
operativa aumenta en un 40%.

Si est muy cercano al punto de equilibrio es riesgoso tener un alto apalancamiento

operativo. Las que estan lejanas y tienen ventas estables pueden tener un alto grado de
apalancamiento.

2) Apalancamiento financiero. Cuando est apoyado en sus costos financieros. Son

llamados de 2do. nivel.

V CV - CF
DFL = ----------------------
V CV CF - I

V= 200,000
Cv = 120,000
Cf = 40,000
Activos = 200,000
Razn de deuda (R/D) = 50%
i = 12% (tasa)
I = 12,000 inters($)

V CV - CF 200,000 120,000- 40,000 40,000

DFL = ---------------------- = ------------------------------------------------ = ----------- = 1.43
V CV CF - I 200,000 120,000 40,000 12,000 28,000

Un X% cambio en utilidad operativa producir un 1.43% cambio en la utilidad neta.

Inters 12,000 12,000

Utilidad antes ISR 28,000 48,000
Impuesto 7,000 12,000
Utilidad neta 21,000 36,000

50% * 1.4286 = 71.42%

36,000 21,000 15,000

-------------------- = --------------- = 71.42%
21,000 21,000

Se puede pasar de las ventas a la utilidad neta.

DTL = DOL * DFL = 2 * 1.4286 = 2.8572 * 25% = 71.43%

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