PROCESSO DECISRIO E

RESOLUO DE
PROBLEMAS
Cap. 5- Processo decisrio e
resoluo de problemas
Cap. 5- Processo decisrio e
resoluo de problemas
 1 Decises

Uma deciso uma escolha entre

alternativas ou possibilidades. As decises
so tomadas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades.
 2 Principais Tipos de Decises

2.1 Decises programadas

Exemplos:
o limite de crdito do cheque especial
a troca de pea defeituosa

2.2 Decises no programadas

Exemplos:
ataque terrorista s torres gmeas de Nova
Iorque, no dia 11 de setembro de 2001
uma empresa industrial est de mudana
para o interior
 3 Processo de Resoluo de
Problemas
O processo de tomar decises, para resolver
problemas e aproveitar oportunidades
possui cinco fases principais:

Identificao do problema ou oportunidade

Diagnstico
Gerao de alternativas
Escolha de uma alternativa
Avaliao da deciso
3 Processo de Resoluo de
Problemas
3 Processo de Resoluo de
Problemas - Tcnicas
 3.1 Identificao do problema ou
oportunidade
O processo de tomar decises comea com uma
situao de frustrao, interesse, desafio, curiosidade
ou irritao. H um objetivo a ser atingido e apresenta-
se um obstculo, ou acontece uma condio que se
deve corrigir, ou est ocorrendo um fato que exige
algum tipo de ao, ou apresenta-se uma oportunidade
que pode ser aproveitada.
 3.2 Diagnstico
A etapa de diagnstico consiste em procurar
entender o problema ou oportunidade e identificar
suas causas e consequncias.
 3.2.1 Diagrama de Ishikawa
ISHIKAWA OU CAUSA E FEITO
O que ?
Diagrama que relaciona os fatores
(causas) envolvidos na produo de uma
caracterstica (efeito).
Para que?
Ferramenta usada para apresentar
relao existente entre um resultado de
um processo (efeito) e os fatores (causas)
do processo que possam afetar o
resultado.
 3.2.1 Diagrama de Ishikawa

Depois de sabermos quais so os nossos problemas

precisamos encontrar as suas causas.
Cada problema ser um efeito e, para encontramos
suas causas podemos utilizar os 6M.
Vale a pena ressaltar que 90% das causas so
encontradas (se encaixam) em 4 dos 6M:
Material, mo-de-obra, mtodo, mquina
Outros: meio ambiente, medida
 3.2.1 Diagrama de Ishikawa

Como fazer?
Realizar Brainstorming ou usar folha de
verificao e definir o efeito: o que , onde,
como e quando ocorre.
Construir diagrama com o efeito em retngulo
no lado direito. Traar a espinha dorsal.
Relacionar causas primrias que afetam a
caracterstica ou problema definido (espinhas
grandes), causas secundrias que afetam as
primrias e assim por diante.
3.2.1 Diagrama de Ishikawa

Causas Primrias

Caracterstica

Causas
Secundrias

Causas Tercirias

Problema
Fatores (Causas)
(Efeito)
3.2.1 Diagrama de Ishikawa
3.2.1 Diagrama de Ishikawa
3.2.2 Princpio de Pareto
 3.2.2 Diagrama ou anlise de Pareto

O que ?
Grfico de barras verticais que evidencia a priorizao de
temas.

Princpio de Pareto (socilogo e economista italiano -

80/20)
Juran: Um problema pode ser atribudo a um pequeno n
de causas. POUCOS VITAIS, MUITOS TRIVIAIS

Para que?
Concentrar esforos em reas onde podem ser obtidos
maiores ganhos.
 3.2.2 Diagrama ou anlise de Pareto
Como?
Definir problema.
Listar fatores, estratificar, categorizar e outros.
Estabelecer mtodo e perodo de coleta.
Coletar dados registrando total de vezes que cada categoria
foi observada e n total de observaes.
Elaborar planilha de dados com as colunas: categorias,
quantidades, totais acumulados, percentagens do total e
percentagem acumulada, em ordem decrescente de
frequncia.
Plotar um grfico de barras verticais com valores
decrescentes da esquerda para a direita, traar curva de
percentagens acumuladas (curvas de Lorenz).
3.2.2 Diagrama ou anlise de Pareto

Para construir o grfico de Pareto,

devemos organizar os dados de modo
que os fatores, ou causas, sejam
divididos em essenciais (ou vitais) e em
secundrios (ou triviais).
3.2.2 Diagrama ou anlise de Pareto
3.2.2 Diagrama ou anlise de Pareto

A partir da organizao dos dados obtidos,

podemos calcular a frequncia e a porcentagem
acumuladas para o perodo, como se v no Quadro
abaixo.
3.2.2 Diagrama ou anlise de Pareto
 3.2.2 Diagrama ou anlise de Pareto
FREQUNCIA FREQUNCIA
MOTIVO N OCORRNCIAS
RELATIVA (%) ACUMULADA (%)
Manuteno Corretiva 31 43,1 43,1
Troca de Ferramentas 18 25,0 68,1
Carga e Descarga 9 12,5 80,6
Manuteno Preventiva 8 11,1 91,7
Outros 6 8,3 100,0

Tempo de Parada de Mquina

40 100
80,6 100,0
35
91,7

Frequncia Acumulada
80
68,1
Exemplo: 30
N Ocorrncias

25 60
Mquina 20
43,1
parada 15 40

10
72 h/ms 20
5

0 0
Manuteno Troca de Carga e Manuteno Outros
Corretiva Ferramentas Descarga Preventiva
 3.3 Gerao de alternativas
Uma vez definido e diagnosticado o
problema, a etapa seguinte consiste em
gerar alternativas para soluo.
Muitas vezes, as alternativas j vm junto
com o problema ou oportunidade. Em
outros casos, no h alternativas prvias e
preciso ter ideias. O processo de resolver
problemas torna-se um processo de gerar
ideias. As tcnicas que estimulam a
criatividade so fundamentais nesse
processo.
 3.3.1 Brainstorming
Descrio:
O brainstorming (ou "tempestade cerebral"), uma
ferramenta para gerao de novas idias, conceitos e
solues para qualquer assunto ou tpico num ambiente
livre de crticas e de restries imaginao.

De autoria de Alex Osborn, um especialista em publicidade

e criatividade, nos anos 30, e publicada em 1963 no livro
Applied Imagination.
 3.3.1 Brainstorming
Objetivo:

O Brainstorming til quando de deseja gerar em curto prazo

uma grande quantidade de idias sobre um assunto a ser
resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a
serem usadas, ou aes a serem tomadas.

Nenhuma idia descartada ou julgada como errada ou

absurda.
 3.3.1 Brainstorming

Etapas do Processo:

O processo de gerao das idias pode ser dividido em quatro

etapas bem definidas.

1. Aquecimento: o grupo somente discute sobre o assunto

focado, podendo o mesmo divagar sobre tal assunto, porm,
no se esquecendo do tema principal.

2. Gerao de Idias: o grupo estabelece um determinado

tempo de trabalho e estipula um nmero de idias a gerar. Os
colaboradores dizem tudo o que lhes ocorra sobre o assunto,
sendo imprescindvel a anotao de todas as idias criadas.
 3.3.1 Brainstorming
Etapas do Processo:

3.Trabalhar com as idias:

Criadas na segunda etapa: ou seja, elas devem ser
melhoradas ou descartadas. Existe tambm a possibilidade
de se agregar outras idias.

4. Avaliao das idias:

Depois da gerao, o grupo elabora os critrios para avaliar
as solues propostas. Esses critrios podem ser:
rentabilidade da idia, tempo de execuo, grau de
factibilidade etc.
 3.3.2 Brainwriting
Quando as pessoas interagem por escrito,
sem comunicao verbal, o processo
chama-se brainwriting.
 3.3.3 Mtodo de delineamento de
problemas organizacionais (MDPO)
O MDPO (ou paradigma de Rubinstein)
um recurso que permite organizar, em um
diagrama, as relaes de causa e efeito
existentes em um problema. Quando se
usa o MDPO, deve-se fazer uma pergunta
que comea com um como?.

Por exemplo: Como melhorar o

atendimento do Hotel X?
 3.3.3 Mtodo de delineamento de
problemas organizacionais (MDPO)
Depois, listam-se os fatores que podem se
manipulados como forma de resolver o
problema.
 3.4 Escolha de uma alternativa
Na tomada de uma deciso, as
alternativas so avaliadas, julgadas e
comparadas, para que uma escolha possa
ser feita. A escolha depende de avaliao
e julgamento de alternativas, permitindo
selecionar a ideia que apresenta maiores
vantagens.
Tem-se tcnicas para tomar decises com
reduo de risco:
 3.4.1 Anlise de vantagens e
desvantagens
As alternativas podem ser avaliadas por
meio de informaes que permitem uma
anlise das vantagens e desvantagens de
cada uma.
Exemplo: Uma empresa industrial enfrentava o problema de decidir o que
fazer com um resduo produzido pelo processo de utilizao de uma
matria-prima. Foram consideradas trs alternativas:
I. Vender o material como sucata. Havia uma proposta de uma empresa
para comprar os 214 kg estocados de resduo ao preo de $ 100,00 por
quilo, e outra proposta de $ 140,00 por quilo.
II. Beneficiar e reaproveitar o material na prpria empresa. No havia
condies tcnicas para isso.
III: Beneficiar o material num laboratrio especializado e receber uma
parte de volta, como pagamento. Uma empresa props-se a beneficiar os
214 kg de resduo, devolvendo 52,8% (113 kg), transformados em barras,
como pagamento. Dos 47,2% com os quais o laboratrio ficaria, uma
parte seria descartada como impureza no aproveitvel e outra seria
tambm beneficiada, a ttulo de pagamento. Esse laboratrio cobraria um
frete pelo transporte do material.
Considerando o custo de $360,00 do quilo da matria-prima, a empresa
fez as contas e concluiu que a terceira alternativa era a mais atraente.
Voc concorda?
3.4.2 rvore de decises

A rvore de decises
uma tcnica de
representao grfica
de alternativas.
Os ramos so
desenhados medida
que as alternativas so
identificadas.
til para visualizao
das possibilidades a
serem consideradas.
3.4.2 rvore de decises
3.4.2 rvore de decises
 3.4.2 rvore de decises

O desenho da rvore
resume a complexidade
do problema, mas no
aponta que deciso
tomar.

Ajuda a organizar o
raciocnio, registrar as
alternativas e mostrar
as vantagens e
desvantagens.
3.4.3 Anlise do campo de foras

Qualquer comportamento resultado de um equilbrio entre

foras que se opem:
um lado, as foras restritivas; do outro, as foras
propulsoras.
3.4.3 Anlise do campo de foras
 3.4.4 Ponderao de critrios

A avaliao de alternativas feita por meio de critrios,

implcitos ou explcitos.
Um critrio um indicador de importncia; permite
ponderar alternativas e coloc-las em ordem.
 3.4.4 Ponderao de critrios

Potencial comprador de um veculo utilitrio familiar Test Drive

 3.4.4 Ponderao de critrios

Se o comprador tem um baixo poder aquisitivo, o critrio preo

primrio.
Dar pesos !
 3.4.5 Anlise do ponto de equilbrio
Possibilita estudar decises sobre diferentes volumes de operaes.
Os custos e as receitas so as variveis em jogo.
 3.5 Avaliao da deciso

O processo de resolver problemas completa-

se quando a deciso implementada e seus
efeitos so avaliados.

A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo

do processo de resolver problemas. Uma
deciso pode gerar outras decises ou
processos de resolver problemas.
4 Racionalidade e Intuio no
Processo de Tomar Decises
 4.1 Racionalidade

Uma deciso racional baseia-se totalmente em

informaes e no em sentimentos, emoes ou
crenas infundadas sobre a situao e as
escolhas que ela requer.

Alm disso, a racionalidade pressupe uma ordem

lgica: se uma regra for criada, explicando quais
passos devem ser seguidos, todos os problemas
sero resolvidos.
 4.2 Intuio

Em certas situaes, a informao to

insuficiente que a intuio se torna mais
apropriada. Intuio uma forma de percepo e
aprendizagem: saber sem saber como se sabe,
segundo Michael Shermer.

A utilidade da intuio tambm limitada e

oferece muitos riscos. O principal deles o
engano a respeito do significado dos estmulos.
Basta voc tirar uma concluso incorreta e a
intuio produz preconceito e injustia.
5 Quem Deve Tomar Decises?
 5.1 Decises autocrticas
As decises autocrticas so tomadas por
gerentes ou pessoas que no ocupam cargo
gerencial, mas tm responsabilidade e
autoridade pela administrao de algum tipo
de recurso. As decises autocrticas no
precisam de discusso, informao ou
acordo do grupo. Essas decises so
tomadas para acelerar o processo de
resolver os problemas. So aceitas por todos
e as pessoas que as tomam no esperam
que sejam questionadas.
 5.2 Decises compartilhadas
As decises compartilhadas dividem-se
em dois grupos principais: consultivas e
participativas.
As decises consultivas, como o nome
indica, so tomadas aps consulta a uma
pessoa ou grupo.

As decises participativas so tomadas

junto com outra pessoa ou grupo.
 5.3 Decises delegadas
As decises delegadas so tomadas pela
equipe ou pessoa que recebeu poderes
para isso. As decises delegadas no
precisam ser aprovadas ou revistas pela
administrao. A pessoa ou grupo
assume plena responsabilidade pelas
decises, tendo para isso a informao, a
maturidade, as qualificaes e as atitudes
suficientes para decidir da melhor forma
possvel.
Caractersticas das Decises de Grupos

A principal caracterstica do processo de

deciso em grupos a influncia que cada
pessoa recebe das demais. Nem sempre, em
um grupo, a deciso democrtica.

Outra caracterstica importante das decises

em grupo o aumento da propenso ao risco.
 Caractersticas das Decises de Grupos

Uma deciso em grupo depende de fatores que

todos os estudantes de administrao, gerentes e,
de forma geral, pessoas que trabalham em grupo
devem conhecer. Esses fatores so os seguintes:

Habilidades de liderana de alguns integrantes.

Persuaso.
Formao de subgrupos.
Temperamento dos integrantes do grupo.
 7 Problemas no Processo de Resolver
Problemas

7.1 Dificuldades no processo de resolver problemas

As principais dificuldades so as seguintes:

incapacidade de reconhecer o problema. V-se o
problema, mas no se consegue enxerg-lo. o que
acontece quando chega um novo concorrente mais
capaz, e as empresas j estabelecidas s vo
preocupar-se com ele quando j tarde demais.
Interpretao diferente segundo o observador.
Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes do
problema e de suas solues, e no conseguem
harmoniz-las. A resoluo do problema torna-se
mais complicada que o problema original.
7.1 Dificuldades no processo de resolver problemas

Deciso precipitada. Os tomadores de deciso pulam

precipitadamente do problema para a soluo,
muitas vezes levados por um impulso emocional,
sem tentar um processo sistemtico de anlise da
soluo e avaliao de alternativas. Frequentemente,
h outros problemas mais importantes do que o
primeiro problema que foi resolvido
precipitadamente.

Avaliao prematura ou premissas insuficientes. Em

vez de procurar mais informaes sobre o problema,
o tomador de decises deixa-se influenciar pelas
primeiras impresses.
 Excesso de confiana na experincia. O tomador de
decises acredita que sua experincia suficiente para
resolver qualquer novo problema que aparea. O
conhecimento e a experincia alheia so desprezados.
Comprometimento prematuro. O tomador de decises
encontra uma primeira soluo satisfatria e fica incapaz de
aceitar outras, por melhores que sejam.
Confuso entre problema e sintomas. Os sintomas do
problema so atacados, mas o problema persiste porque
suas causas no foram removidas. Um exemplo a falta de
qualidade do produto, que apenas sintoma dos problemas
que existem no processo produtivo.
nfase em apenas uma soluo. H problemas que so
uma combinao complexa de muitos pequenos problemas,
e no uma nica situao problemtica singular. Assim,
atacar apenas um deles no resolve muita coisa, porque
necessrio um tratamento sistmico da situao.
 Avaliao subestimada da implementao. Encontrar uma
soluo terica muito mais fcil do que coloc-la em
prtica. Frequentemente, os tomadores de deciso
negligenciam as implicaes da deciso, esquecendo-se
de que to importante quanto chegar a uma soluo
pensar em sua implementao. Esta dificuldade
conhecida como o problema de colocar o guizo no
pescoo do gato.
Incapacidade de definir prioridades. Os problemas menos
importantes so atacados em primeiro lugar ou ocupam a
maior parte do tempo disponvel. As prioridades no esto
bem estabelecidas e os tomadores de deciso usam mal
seu tempo e seus recursos.
Falta de tempo. No h tempo suficiente para enfrentar
racionalmente o problema ou implementar uma soluo. O
tempo pode ter sido mal planejado.
 Falta de competncia ou de capacidade de deciso.
Os tomadores de deciso no tm competncia
nem a respeito do problema nem das tcnicas que
podem resolv-lo. As pessoas erradas esto nos
lugares certos.
Confuso entre informao e opinio. Uma das
grandes dificuldades que afetam o processo de
resoluo de problemas uma tendncia a
confundir informao com opinio, dificuldade que
se apresenta particularmente quando o processo
coletivo, muitas vezes, com base em informaes
insuficientes, as pessoas passam a manifestar
opinies sobre como acham que o problema deveria
ser resolvido. Nesse caso, a intuio predomina
sobre a racionalidade.