Cartilla 2008

GUIA
FORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES Y
EVALUADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES
Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
República de Colombia
Segunda edición
2008
Formación de Estructuradores y Evaluadores de Proyectos Dirigidos al
Fortalecimiento de las Mipymes
Ministerio de Comercio Industria y Turismo

www.mincomercio.gov.co
Luis Guillermo Plata Páez

Ministro
Sergio Diazgranados Guida
Viceministro de Desarrollo Empresarial
Ricardo Lozano Pardo
Director de Mipymes
Elis Ustate
Coordinadora Grupo Fomipyme
Corporación para el Desarrollo de las Microempresas – CDM

www.microempresas.com.co
María Lucía Catrillón Simmonds

Gerente
Francisco Paz Ardila
Director Técnico
Eliana Milena Valdes Cardinale
Coordinadora Unidad de Evaluación
Olma Hoyos Molina
Coordinadora Unidad de Administración de Programas
Elaboración del documento

Mary Luz Escobar Rivera
Álvaro Octavio Benavides Narváez
Capacitadores
Olma Hoyos Molina
Mary Luz Escobar Rivera
Álvaro Octavio Benavides Narváez
Creado e impreso en Colombia

Segunda edición
Agosto de 2008
-2-
CONTENIDO
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS

Definición de Proyecto
Ciclo de vida de un proyecto
Enfoque del Marco Lógico -Secuencia de Planificación de
proyectos
MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

1.1 Análisis de Involucrados
1.2 Análisis de Problemas
MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN

2.1 Análisis de Objetivos
2.2 Análisis de Alternativas
MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO

3.1 Definición
3.2 Lógica vertical
3.3 Lógica Horizontal
MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

4.1 Presentación de la metodología
4.2 Análisis del proponente
4.3 Estructura y coherencia de la propuesta
4.4 Pertinencia regional y sectorial
MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS
BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA
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PRESENTACIÓN
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fondo Colombiano de
Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas – FOMIPYME financia programas y proyectos que contribuyan al
fortalecimiento y mejoramiento productivo y competitivo de las Mipymes
Colombianas.
En éste sentido, se hace necesario incrementar las capacidades institucionales en

las regiones del país para la formulación adecuada de proyectos, basados en la
Metodología de Marco Lógico, a través de los “Talleres de Formación de
Estructuradores y Evaluadores de Proyectos Dirigidos al Fortalecimiento de las
Mipymes”, orientados a profesionales o técnicos, vinculados a organizaciones
oferentes de servicios empresariales, ong´s, universidades, consultores y/o
asesores independientes.
Dichos talleres de formación, contarán con el apoyo de la Corporación para el

Desarrollo de las Microempresas -CDM-, dada su amplia experiencia y capacidad
técnica en la ejecución, evaluación de proyectos y en la formación para el
desarrollo de capacidades locales que propicien el fortalecimiento de las
empresas, con la participación activa de las autoridades gubernamentales de los
entes territoriales de las regiones.
Con el desarrollo de estos talleres, se espera construir proyectos precisos, claros y

coherentes, que garanticen una exitosa ejecución y aporten una base objetiva para
su evaluación, implementación y posterior seguimiento. Se orientará a los
participantes en la estructuración de propuestas interrelacionando las necesidades,
los objetivos y las alternativas de solución orientada al fortalecimiento de la
productividad y competitividad del sector empresarial de Colombia.
Maria Lucía Castrillón Simmonds

Gerente General
Corporación para el Desarrollo de las Microempresas
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¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Situación
Actual o insatisfactoria Programa Situación
“Problemas o o Futura
necesidades” proyecto “Deseada”
Es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas o de fases articuladas que tienden

a alcanzar unos objetivos específicos que dentro de los límites de un presupuesto y un período
de tiempo dados plantean mejorar una situación actual y/o solucionar una necesidad sentida o
un problema existente.
La estructuración de proyectos constituye el principal instrumento de acceso a los incentivos del

FOMIPYME.
Principales rasgos de un proyecto 1

• Transforma la situación actual
• Tiene un objetivo claro y definido
• Se dirige a un grupo humano determinado
• Soluciona problemas y mejora la situación
• Tiene un límite temporal
• Tiene un límite espacial
• Cuenta con recursos preestablecidos
• Su efecto debe permanecer en el tiempo
1
OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”,
Medellín, Marzo de 2.004
-5-
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Preinversión Inversión
Evaluación Operación
A continuación, se presenta descripción de cada fase del Ciclo de vida de un proyecto:
Fase 1 Preinversión:
Consiste en una exploración de la iniciativa para establecer si el proyecto debe ser iniciado o no
y tomar el compromiso correspondiente en caso afirmativo.
Actividades típicas:
Obtener información relevante (del mercado, proveedores, competencia, proyectos similares,

etc.)
Determinar las partes interesadas
Formular el proyecto con los mejores datos disponibles o estimados (costos, tiempo,
recursos humanos, etc)
Realizar estudios de factibilidad
Presentar el proyecto y obtener su aprobación
Generalmente tiene fuerte participación de la Dirección de la empresa.
En un proyecto FOMIPYME, la preinversión puede entenderse como estudios y acciones previas

a la formulación, gestión y ejecución del proyecto, por ejemplo: estudios de factibilidad, estudios
de mercados, estudios especiales para un sector o subsector, selección del director del proyecto
-6-
y perfiles del equipo ejecutor, organigrama, así mismo la diagnósticos específicos, selección de
beneficiarios (no aplica en algunos casos dependiendo de la convocatoria), socializaciones, entre
otros.
La preinversión incluye la planificación completa del proyecto brindando un esquema de trabajo

apto para obtener los objetivos establecidos, el uso de la Matriz Marco Lógico y la guía
FOMIPYME permitirá abordar aspectos puntuales en esta fase, veamos:
Definir el Director del Proyecto y su equipo de trabajo
Determinar el Alcance (metas, productos a obtener, especificaciones, criterios de aceptación,

métodos de validación, etc.)
Determinar las actividades a realizar (acciones o tareas)
Establecer la secuencia y duración de las tareas
Determinar los recursos necesarios (personal, dinero, equipos, materiales, etc)
Determinar el plan de: compras y selección de proveedores y contratistas
Establecer métodos y procedimientos (de trabajo, de comunicación, para control de cambios,

para gestión de calidad, higiene y seguridad en el trabajo, cuidado del medio ambiente, etc.)
Realizar evaluación de riesgos
Realizar recomendaciones
Obtener la aprobación de la planificación por los actores
Fase 3 Implementación:
Objetivo: coordinar el trabajo de las personas y demás recursos a fin de ejecutar el plan
determinado en la fase 2.
Llevar a cabo el Plan de compras y contrataciones
Ejecutar el Plan de trabajos
Ejecutar el Plan de seguimiento y control
Aplicar el Control de Cambios cuando corresponda
Tomar acciones correctivas y preventivas
Aplicar mejoras
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Motivar al personal
Fase 4 Terminación:
Objetivo: Formalizar la aceptación del proyecto, conducirlo a una finalización ordenada y dejar
lecciones aprendidas
Realizar la entrega y obtener la aceptación del producto
Capacitar en el uso del producto si corresponde
Disponer y /o reasignar equipos y materiales
Reasignar el equipo de trabajo
Evaluar los resultados del proyecto, tomar acciones para futuros proyectos
El Control del Proyecto se realiza a fin de asegurar que se alcancen los objetivos mediante el
seguimiento y medición del avance y la toma de acciones correctivas. Si bien es mucho más
intenso durante la fase de ejecución, debería abarcar todo el ciclo de vida del proyecto.
Si bien se muestran como separadas las fases suelen solaparse en la realidad y por ejemplo
parte de la planificación puede estar terminándose mientras ya se ha iniciado la ejecución.
Algunas actividades mencionadas pueden ser suprimidas o reemplazadas por otras según lo
requiera el proyecto, pero está claro que la gestión del proyecto involucra gestionar los
siguientes elementos:
Integración del proyecto

Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Salud y seguridad
Medio ambiente
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Compras y contrataciones
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ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
El Sistema Marco Lógico - SML- fue desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional
de Estados Unidos - USAID - a fines de los años 60 y principios de los 70 y luego a principios
de los años 80 por la GTZ (Agencia de Cooperación Técnica Alemana) y se introduce a
Colombia a finales de los años 90´s siendo pionero la hoy denominada Acción Social, Agencia
de la presidencia de la republica. El sistema o enfoque marco lógico cuya principal herramienta
es la Matriz Marco Lógico - MML se constituye en una norma de presentación, gestión,
ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos en Colombia, así como en varios países
cooperantes y otros latinoamericanos.
El SML, ofrece herramientas para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento

del desempeño y la evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de
planificación y comunicar información esencial sobre un proyecto.
El Método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes en los
proyectos:
1. Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no estaban

claramente relacionados con las actividades del proyecto.
2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del

gerente del proyecto no estaba claramente definida.
3. Deficiente claridad en la visión del proyecto si tuviese éxito.
4. Carencia de una base objetiva para que los evaluadores puedan comparar lo planeado
con lo real.
El Método o Sistema de Marco Lógico encara estos problemas, y provee además una cantidad
de ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir
ambigüedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y
riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto.
3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar los involucrados, los
consultores y el equipo del proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de
proyecto, como también para la interpretación de éste.
4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de

proyecto en forma considerable.
5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución

del proyecto.
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6. Alta utilidad para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto “carta de navegación
para los estructuradores, evaluador, el director, equipo ejecutor e interventores del
proyecto”
7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más

importante sobre un proyecto.
La Metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de
identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto:
9 Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación

existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se
aplicarán para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseñados para
resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, incluyendo a
mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de
análisis para realizar: el análisis de involucrados, el análisis de problemas (imagen de la
realidad), el análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y el análisis de
estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa)
9 La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo

práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las
actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
Herramientas para analizar la Herramientas para analizar la

situación ACTUAL: situación FUTURA:
9 Análisis de involucrados 9 Análisis de objetivos

9 Análisis de problemas 9 Análisis de alternativas
- 10 -
SECUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE UN
PROYECTO (ENFOQUE MARCO LÓGICO)
- 11 -
TEMAS:

1.1 Análisis de involucrados
1.2 Análisis de problemas
- 12 -
1.1 Análisis de involucrados
El análisis de involucrados permite identificar
los actores involucrados y analizar sus
intereses y expectativas, con el fin de
aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos
que tengan intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, disminuir la
oposición de involucrados con intereses
opuestos al proyecto, y conseguir el apoyo de
los indiferentes
Esta herramienta se aplica para averiguar cuáles grupos apoyarían el proyecto, así como los
grupos que se opondrían a dicho proyecto, permite dar mayor objetividad al proceso de
planificación, al considerar diversos puntos de vista, y fomentar sentido de pertenencia por parte
de los beneficiarios y prestatarios, al incluirlos desde el comienzo en el proceso de planificación.
Para realizar un análisis de involucrados, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
1. Identificar todos los grupos, entidades, organizaciones y/o personas, que pueden verse
afectados directa o indirectamente con el proyecto.
2. Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados, a través de una descripción de

sus principales características e intereses.
3. Categorizarlos por áreas de interés (beneficiarios, opositores, entidades reguladoras,

supervisoras, financiadoras, ejecutoras, proponentes, entre otras).
4. Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de determinar lo

mejor posible qué posición asumirán frente al proyecto y con qué fuerza lo harán.
5. Estudiar el impacto que los distintos involucrados podrían tener sobre la ejecución y
operación del proyecto.
Utilizamos un Cuadro de Involucrados de cinco columnas y una fila para cada grupo, en el cual
consignamos toda la información requerida así:
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Problemas
Grupo Intereses Recursos Mandatos
Percibidos
1. En la primera columna Grupo, se incluyen los nombres de los diferentes grupos de

involucrados identificados (cada grupo en una fila diferente).
2. En la segunda columna Intereses, se definen los intereses de cada grupo, en relación

con el problema de desarrollo. Es importante tener en cuenta que no se refiere a todos
los intereses que puede tener un determinado grupo, sino a aquellos intereses que
tienen relación directa con el proyecto.
3. En la tercera columna Problemas Percibidos, se señalan las condiciones negativas o

problemas específicos percibidos por cada grupo de involucrados, en relación con el
problema de desarrollo que pretende solucionar el proyecto. No debe olvidarse que los
problemas percibidos deben ser planteados de la manera más negativa posible, no
deben constituir soluciones encubiertas, deben ser claros no ambiguos.
4. En la cuarta columna Recursos, se incluyen aquellos recursos que un grupo puede

poner a disposición para contribuir a solucionar el problema (o para obstaculizarlo). Los
recursos pueden ser financieros y no financieros, y con frecuencia, los recursos no
financieros (opinión pública, influencias, presión política, votos, contactos, conocimiento,
recursos humanos, mano de obra, entre otros) son más importantes que los recursos
financieros.
5. En la quinta columna Mandatos, se relaciona la autoridad formal que tiene un grupo de

involucrados para proporcionar un servicio o cumplir una función determinada. Los
mandatos normalmente corresponden a normas de hecho o de derecho (formalmente
constituidas) que pueden encontrarse en documentos oficiales (como Estatutos o Norma
de Constitución), son mandatos naturales de un grupo sus objetivos o su misión
6. No obstante, si una organización no está directamente relacionada con el problema de

desarrollo o con su solución (proyecto), no se considera como grupo involucrado.
A continuación, se presenta un ejemplo de Análisis de Involucrados, el punto de partida es la

discusión ordenada de los actores invitados entorno a la una situación insatisfactoria:
Debilitamiento económico de la actividad cafetera en la Localidad de Platanillo, en la Región
de Tierragrande2.
Nota: El líder del análisis debe invitar y organizar grupos de trabajo homogéneos contando
con ayudas didácticas que faciliten el proceso, se recomienda el uso de PC´s por grupo,
tarjetas de cartulina, tablero de corchos u otros.
2 Todas las herramientas que se desarrollan en esta guía, estarán ejemplificadas en torno a la problemática de esta
región ficticia.
- 14 -
Ejemplo Cuadro de Involucrados
Problemas
Grupos Intereses Recursos Mandatos
percibidos
Generar ingresos Calidad del grano Mano de obra.
sostenibles y defectuosa. Conocimientos.
crecientes por la Técnicas Cumplir normativas
producción de café. Intermediarios de tradicionales. de producción y del
Campesinos CPS con Recurso tierra mercado del café en
caficultores Contar con técnicas negociaciones poco Entidades que le la región y el país
e infraestructuras ventajosas para el ofrecen oferta de
para mejorar la productor. servicios de
producción y el capacitación y
beneficio del grano asistencia técnica.
Deslealtad a la Sostenimiento
Captar un volumen Cooperativa en operativo y
de café pergamino ofertas continuas y utilidades para los
seco de buena de calidad. Infraestructura física asociados
calidad y de manera Volumen de café
Directivos de la
continuo. por asociado Organización Reinversión y
Empresa
decreciente y/o con administrativa fortalecimiento.
CAFEDECOL
Incrementar las defectos en el grano
ventas y por ende de manera Misión de
los ingresos. frecuente. crecimiento
Precios de venta de económico y apoyo
CPS fluctuantes. social
Infraestructura física
Oferta de café de CPS con regulares de transformación Cumplir con
buena calidad para condiciones de normativas exigidas
Administrativos y trillado, molienda y producción y Técnicas por los entes de
operativos de tostión. beneficio para tradicionales del control y por los
CAFEDECOL conservar proceso clientes en materia
(Planta Mayores Utilidades propiedades de calidad y
transformadora) organolépticas y de Entidades que características
tasa entre otras. ofrecen servicios de comerciales
asistencia técnica y competitivas.
capacitación
Café de buena Calidad variable Pagos cumplidos.
calidad Acciones legales
Cumplimiento en entrega Puntos de venta y que protegen al
Clientes café
pedidos insatisfactoria en puntos de consumo consumidor y entes
tostado y CPS*
Precio estable y tiempo y lugares. del café preparado. locales de control
económico que lo respaldan.
Créditos.
Comprar altos Pagos en efectivo

volúmenes de café La planta en períodos de Cumplimiento de las
pergamino seco procesadora en tiempo cortos. negociaciones
ocasiones capta pactadas con los
Menor dedicación volúmenes de café Medios de productores y
Intermediarios de
de estos volúmenes que los deja con transporte. contratos con sus
café pergamino
a trillado y tostado. menores ganancias. clientes.
Bodegas privadas.
Conexiones con
clientes en ciudades
cercanas.
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Problemas
Grupos Intereses Recursos Mandatos
percibidos
Apoyar el desarrollo Deslealtad a nivel Planta de 3 Cumplir las
empresarial de la asociativo por parte profesionales en normativas de ley,
localidad en de los productores agronomía, misión y visión.
beneficio de la con intereses agroindustria y
Centro provincial
comunidad. individuales. Débil mercadeo.
de Gestión
calidad del producto Recursos
Agroempresarial
en la cadena Económicos
relacionada con asignados por La
técnicas Alcaldía
tradicionales.
Fortalecimiento y Las Mipymes Estructura Ley 590 de 2000.
modernización de Colombianas, como Organizativa y CONPES 3439 de
las MIPYMES en la cadena de administrativa, 2002, CONPES
Min. Comercio – Colombianas Café en Platanillo, Asignación 3484 y 3238 de
FOMIPYME tienen necesidades presupuestal por 2004.VISION
que cubrir para ser convocatorias. COLOMBIA II 2019,
mas productivas y entre otros.
competitivas
Apoyo al desarrollo La comunidad Consultoría Experta Principios y criterios
de las capacidades entorno a con enfoque Leader de subvención.
institucionales a CAFEDECOL tiene en temas de
nivel nacional, problemas-cuellos comercialización. Convenio Marco
Programa de
regional y local para de botella: La Recursos 009-32 de 2008
desarrollo
elevar la calidad de comercialización, la económicos.
Internacional
vida de población organización al
Movimondo
rural. interior y la oferta de
productos poco
competitiva y con
calidad variable
Análisis de
UTILIDAD DE LA Análisis de Análisis de Análisis de
Objetivos y
INFORMACION Objetivos problemas Alternativas
Alternativas
*CPS: Café Pergamino Seco
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1.2 Análisis de problemas
El análisis de problemas permite tener la definición

correcta de las relaciones de causalidad de los
problemas y mejorar el diseño del proyecto porque es
el fundamento del “modelo lógico” en el que está
basada la Matriz de Marco Lógico.
Esta herramienta se aplica para entender el problema de desarrollo, que considera las
condiciones negativas percibidas por los involucrados identificando sus relaciones causa –
efecto, así como sus interrelaciones, para establecer el “modelo lógico” en el cual estará basado
el proyecto.
Para realizar un análisis de problemas, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
1. Analizar la situación actual en el contexto del problema seleccionado.
2. Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria y sus

relaciones causa – efecto.
3. Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama de árbol de

problemas
Utilizamos el Árbol de Problemas, en el cual consignamos toda la información requerida así:
1. Realizar una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema, teniendo en
cuenta los problemas percibidos por los involucrados.
- 17 -
2. Establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de
prioridad y selectividad. Para la correcta aplicación del método, es importante que el
problema sea formulado como una situación negativa que debe ser revertida y cuidar de
no confundir el problema con la falta de una solución.
3. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza y
verifica su importancia.
4. Anotar las causas del problema central detectado, esto significa identificar qué
elementos están o podrían estar provocando el problema.
5. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estén
identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen
completa de la situación negativa existente.
6. Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario.
Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen
efectos, que el problema central esté correctamente definido y que las relaciones
(causales) estén correctamente expresadas.
EFECTOS
PROBLEMA
CAUSAS
Cabe señalar que este método puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados
son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario en forma de taller, y
preferiblemente, con la comunidad con quien y donde se realizará el proyecto, con la
coordinación de una persona que domine el método y la dinámica del grupo.
ALGUNAS CONSIDERACIONES EN LA FORMULACIÓN DE

PROBLEMAS
Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar
la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una
gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única.
- 18 -
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como
la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que
permita encontrar diferentes posibilidades
Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema
central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles
causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la
situación que se quiere ayudar a resolver.
Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar
cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se
debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la
experiencia de proyectistas o expertos en el tema
A continuación, se presentan algunos ejemplos de problemas correctamente formulados y

problemas mal formulados:
Problema mal formulado Problema formulado correctamente

Falta de repuestos Equipo no funciona
No hay pesticidas disponibles Cosecha reducida por las plagas
No existe un generador local de energía eléctrica Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.
Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros
Falta de programas de educación inicial
años de educación primaria.
Continuando con el ejemplo de la Localidad de Platanillo, a continuación se presenta el Árbol de

Problemas, como resultado del Análisis de Problemas alrededor de la producción de café, y
teniendo en cuenta los problemas identificados por los Actores Involucrados:
Ejemplo Árbol de Problemas

Disminuidas condiciones económicas de los asociados
entorno a la cadena del café en la Localidad de Platanillo
Pérdida de clientes
Precios de venta de
actuales y potenciales
CPS fluctuantes
Desaprovechamiento de Pérdidas económicas por Alta margen de utilidad

oportunidades de crecimiento Menor producción del grano bajo control en los procesos para los intermediarios
a nivel regional y nacional agroindustriales de CPS
Decrecimiento de los ingresos de los productores,

comercializadores y transformadores de café especial,
asociados a CAFEDECOL en la localidad de platanillo
Desarticulación en los eslabones producción Difícil acceso a nuevos mercados y reducida

– acopio – transformación – comercialización. permanencia en el mercado local para el CPS Altos costos por
y el producto transformado unidad producida
Débil capacidad de
gestión empresarial Escaso poder de negociación de Débil calidad del producto en la
acopiadores y microempresa cadena (CPS y tostado – molido)
Deslealtad a la cooperativa procesadora relacionada con técnicas diferentes
por parte de los asociados
con intereses individuales Bajos niveles de capacitación en Deficiente calidad de la Infraestructura
las áreas de producción, marketing producción del grano desactualizada
Competencia desleal de y gerencia
los intermediarios Prácticas en campo
tradicionales no mejoradas
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TEMAS:

2.1 Análisis de objetivos
2.2 Análisis de alternativas
- 20 -
2.1 Análisis de objetivos
En el análisis de objetivos permite describir una situación que podría

existir después de resolver los problemas.
Esta herramienta se aplica para identificar un proyecto, es decir, describir una situación que
podría existir después de resolver los problemas, identificar las relaciones tipo medio – fin entre
objetivos, y visualizar estas relaciones medio – fin en un diagrama (Árbol del Objetivos).
Para realizar un análisis de objetivos, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten en estados positivos
que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluido el proyecto. Es la imagen simplificada, de
la situación con proyecto, en tanto que el árbol de problemas representa, en forma también
simplificada, la situación sin proyecto.
FINES
RESULTADOS ESPERADOS
MEDIOS
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Utilizamos el Árbol de Problemas, en el cual consignamos toda la información requerida así:
1. Convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas

en forma de estados positivos, comenzando por el problema central, que se
convertirá en el objetivo principal (solución al problema).
2. Trabaje hacia abajo del árbol de problemas para identificar objetivos para cada
problema, que se convierten en medio para abordar el problema principal.
3. Todos esos estados positivos, son objetivos y se presentan en un diagrama de

objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y los fines.
4. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo
que sea necesario, se debe modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben:
Agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban

incluidos y,
Eliminar aquellos que no eran efectivos.
Se presenta aquí el Árbol de Objetivos, como resultado del Análisis de Objetivos para la
Localidad de Platanillo:
Ejemplo Árbol de Objetivos
Mejoradas las condiciones económicas de los asociados

Producción del grano

creciente
CAFEDECOL entra a nuevos mercados Reducidas las pérdidas Intermediarios de CPS

y amplía el mercado local para el CPS y económicas por control en compitiendo con
el producto transformado los procesos acuerdos pactados
El incremento de los ingresos en la cadena de café especial en la

localidad de Platanillo, beneficia a los productores,
comercializadores y transformadores asociados a la empresa
CAFEDECOL
Fortalecida la asociatividad en los eslabones Incrementar negociaciones de la empresa en

producción – acopio – transformación - el área de acopio CPS y Tostado Molido Mayor eficiencia en los
comercialización procesos y costos
ajustados
Elevadas capacidades en gestión La calidad del producto en la

empresarial, mercadeo y gerencia cadena (CPS tostado molido)
Compromisos acordados y mejorada
Infraestructura
programados participativamente por
mejorada
los asociados de la empresa
Elevadas capacidades en
Uso de buenas prácticas procesos de transformación
en campo
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2.2 Análisis de alternativas
El análisis de alternativas permite identificar diferentes
estrategias que, si son ejecutadas, podrían contribuir a
promover el cambio de la Situación Actual a la Situación
Futura Deseada.
Esta herramienta se aplica para identificar diferentes conjuntos de objetivos que podrían ser
estratégicos en un proyecto; considerar las alternativas a la luz de los recursos disponibles, la
variabilidad política, así como los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora y de las
fuentes de financiamiento; y tomar una decisión sobre la estrategia o combinación de estrategias
(alternativas) más apropiadas para ser la del proyecto.
Utilizamos el Cuadro de Alternativas, en el cual consignamos toda la información requerida así:
1. Estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándose en los

del nivel inferior. El supuesto es que si se consiguen
los medios ubicados más abajo en el árbol de
problemas se soluciona el problema, que es lo mismo
que decir que si eliminamos las causas más profundas
estaremos eliminando el problema.
1. Considerar una acción (o más de una) que sea factible

realizar para cada medio.
2. Analizar, en forma preliminar y muy genérica, la

viabilidad de realizar cada una de ellas, lo que puede
llevar a descartar ciertas acciones que claramente no
será posible materializar.
3. Analizar, el nivel de incidencia de cada acción en la solución del problema. Es decir, hay
que estimar en qué medida cada una de las acciones contribuiría a solucionar el
problema. Con base en esta estimación se podrán priorizar las acciones de mayor
incidencia.
4. Establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones

serán complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el
problema que si se realiza sólo una de ellas. Serán sustitutas cuando contribuyan en
similar medida a la solución del problema y su ejecución conjunta no tenga sentido o no
contribuya a solucionar en mayor medida el problema.
5. Agrupar acciones complementarias. Cada acción sustituta, junto con las que sean
complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto.
- 23 -
6. Una vez definidas las alternativas de solución, se deberá analizar en forma preliminar la
factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en equipo cada alternativa
considerando aspectos como:
Viabilidad técnica
Intereses de los beneficiarios o aceptabilidad de la alternativa por la comunidad
Financiamiento requerido versus financiamiento disponible
Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto
Intereses y mandatos de entidades ejecutoras
Impacto ambiental
La técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´ y ´contras´ de las
alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específico como sea posible, los puntos
a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos en contra (desventajas = contras)
respecto al fin, para el cual las alternativas son los medios.
Alternativa A B C D
“Pro-s”
“Contra-s”
Conclusión
A continuación, se presenta aquí el Análisis de Alternativas, a partir de la agrupación de los

medios para nuestro ejemplo de la Localidad de Platanillo:
Ejemplo Análisis de Alternativas
Mejoradas las condiciones económicas de los asociados

Producción del grano

creciente
CAFEDECOL entra a nuevos mercados Reducidas las pérdidas Intermediarios de CPS

y amplía el mercado local para el CPS y económicas por control en compitiendo con
el producto transformado los procesos acuerdos pactados
El incremento de los ingresos en la cadena de café especial en la

localidad de Platanillo, beneficia a los productores,
comercializadores y transformadores asociados a la empresa
CAFEDECOL
Fortalecida la asociatividad en los eslabones Incrementar negociaciones de la empresa en

producción – acopio – transformación - el área de acopio CPS y Tostado Molido Mayor eficiencia en los
comercialización procesos y costos
ajustados
Elevadas capacidades en gestión La calidad del producto en la

empresarial, mercadeo y gerencia cadena (CPS tostado molido)
Compromisos acordados y mejorada
Infraestructura
programados participativamente por
mejorada
los asociados de la empresa
Elevadas capacidades en
Uso de buenas prácticas procesos de transformación
en campo
- 24 -
TEMAS:

3.1 Definición
3.2 Lógica Vertical
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
- 25 -
3.1 Definición
La Matriz de Marco Lógico permite darle

estructura al proceso de planificación y
comunicar la información esencial sobre
un proyecto. Es una herramienta para la
conceptualización, el diseño, la
ejecución, el seguimiento del desempeño
y la evaluación de proyectos.
Esta herramienta se aplica en todas la etapas del ciclo de proyectos: identificación, orientación,
análisis, presentación a comités de revisión, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación
ex post. La Matriz de Marco Lógico debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del
diseño y la ejecución del proyecto.
Utilizamos la Matriz de Marco Lógico, en forma de cuadro de cuatro por cuatro, para presentar
en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que
suministran la siguiente información:
9 Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades

9 Indicadores (Resultados específicos a alcanzar)
9 Medios de verificación
9 Supuestos (factores externos que implican riesgos)
Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
9 Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha

estado en funcionamiento
9 Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado
9 Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto
9 Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados
A continuación se presentan algunas recomendaciones para contribuir a obtener mejores

resultados al utilizar la Matriz de Marco Lógico - MML:
9 La MML es un resultado del proceso de preparación del proyecto, por lo que la calidad
de la información contenida en ella depende de lo bien o mal que se han desarrollado los
distintos pasos en la preparación del proyecto.
- 26 -
9 La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en el proyecto. Sino, su
utilización para controlar la ejecución y como base para la evaluación de resultado
puede ser difícil o imposible.
9 La MML es un resumen de la información más importante respecto al proyecto o para

controlar su ejecución. Por ello debe ser utilizada en conjunto con otras herramientas y
metodologías.
9 Tampoco debe extenderse la matriz intentando incorporar en ella toda la información

necesaria para administrar el proyecto (por ejemplo un largo listado de actividades), ya
que se perderá una de sus principales ventajas: el ser un muy buen resumen.
9 La MML del proyecto no es una Ley. Es probable que a medida que se avanza en la
preparación o ejecución del proyecto sea necesario introducirle cambios. Forzar el
proyecto a seguir la MML en vez de que esta se adapte cuando el proyecto lo requiera
es una receta para el fracaso.
- 27 -
3.2 Lógica Vertical
La lógica vertical permite mostrar las relaciones causa –

efecto entre los objetivos de distinto nivel:
Para cumplir el FIN es necesario que se cumpla el

PROPÓSITO; para cumplir el propósito, es necesario que
se produzcan los RESULTADOS. Para cumplir los
resultados es necesario realizar las ACTIVIDADES.
La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene información en

cuatro niveles jerárquicos del proyecto:
¿Cuál es la finalidad del proyecto?

Fin
Propósito ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?
¿Qué debe ser producido por el proyecto?

Resultados
¿Cómo se producirán los resultados?
Actividades
FIN: ¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y la

sociedad?
Es una descripción de la solución a problemas del nivel superior e importancia nacional, sectorial
o regional que se han diagnosticado. Representa un objetivo de desarrollo que generalmente
obedece a un nivel estratégico (políticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto
en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera,
va a contribuir.
Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr el Fin, además, el
Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto, se evidenciará al mediano o largo
plazo.
Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …”
- 28 -
PROPÓSITO: ¿ qué se busca lograr?
Efecto directo que se logra después de completar la ejecución del proyecto. Representa el
cambio que fomentará el proyecto y se expresa como resultado. El título del proyecto debe
derivarse de lo expresado en el propósito.
La Matriz de Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propósito. Si hay
más de un Propósito puede surgir una situación de trueque en el cual el proyecto se aproxima
más a un objetivo al costo de alejarse de otro.
Dado que es una hipótesis, es importante reconocer que el logro del Propósito del proyecto está
fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor.
Ejemplo
Puede redactarse de diferentes formas
Objetivo o Propósito
El fortalecimiento técnico y comercial de la cadena Incrementar los ingresos de CAFEDECOL S.A. y
del café a través CAFEDECOL S.A., incrementa los sus asociados, mediante el fortalecimiento técnico y
ingresos de los productores, comercializadores y comercial en la cadena productiva de la localidad
transformadores en la localidad de Platanillo. de Platanillo.
RESULTADOS O COMPONENTES: ¿Qué entregará el proyecto?

Son los productos que se logran durante la ejecución, son los resultados específicos que son
necesarios para lograr el propósito, son las obras, estudios, servicios y capacitaciones que se
requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna.
Los Componentes se definen como resultados, es decir, como obras terminadas, estudios
terminados, capacitación terminada. Para que un proyecto pueda ser administrado con éxito, se
recomienda un máximo de cinco (5) Resultados.
Para los proyectos que se presenten a Fomipyme, es necesario especificar si a través de los
Resultados, la propuesta hace aportes en innovación, en aprendizaje de los beneficiarios
(gestión del conocimiento) y si es compatible con el desarrollo sostenible del país y con la
preservación del medio ambiente, y si es así, se debe describir el alcance de estos aportes.
Ejemplo
Resultados/Productos/Componentes
1. Implementadas Buenas prácticas de producción y beneficio de CPS a nivel de las unidades familiares
empresariales
2. Mejorada la Calidad y los procesos de tostación y molienda de café por la Empresa CAFEDECOL.
3. Fortalecida la Asociatividad en los eslabones producción-acopio-transformación-comercialización
4. Diseñada e implementada una estrategia comercial para penetrar nuevos mercados
- 29 -
ACTIVIDADES: ¿cómo alcanzar los resultados?
Son aquellas acciones y tareas que el ejecutor tiene que realizar para llevar a cabo cada
Componente o resultado e implican la utilización de recursos. Es importante elaborar una lista
detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución, las cuales
deben estar en orden cronológico y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe
incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente al detalle las acciones, con sus
tiempos y recursos, de tal manera que la ejecución se vincula en forma directa con el diseño del
proyecto.
Para los proyectos que se presenten a Fomipyme, se debe anexar la metodología de las
actividades a realizar, con el fin de ampliar la información sobre la atención propuesta. Por
ejemplo: Programa de capacitación o asesoría, flujos de procesos, planos y descripciones
técnicas, entre otros.
Cuando se contemple la realización de Consultoría Especializada, es necesario demostrar que la

consultoría es indispensable para lograr los resultados de la propuesta y anexar los respectivos
términos de referencia de dicha consultoría, los cuales deben incluir: Objetivo, actividades a ser
realizadas, productos esperados, perfil del consultor o entidad consultora requerido, duración
prevista y presupuesto.
Ejemplo
Actividades / Resultado 1
Organizar núcleos de producción y socializar el plan de acción de asistencia técnica.
Asistir técnicamente para la implementación en Buenas Prácticas Agrícolas a las unidades empresariales familiares
cafeteras (se anexa metodología detallada)
Realizar talleres prácticos de BPA con los beneficiarios seleccionados
Adecuar obras fisicas de beneficio por cada unidad empresarial familiar
Adecuar áreas de la infraestructura de la planta
Implementar Buenas prácticas de manufactura en los procesos de la planta de CAFEDECOL
Realizar una misión tecnológica de aprendizaje a Armenia, Quindío para intercambio de técnicas y conocimiento de
tecnologías de los procesos industriales del café.
Contratar servicios de laboratorio para pruebas de catación y tasa
Adquirir e instalar una Tostadora industrial
Capacitar y asistir al personal operativo de CAFEDECOL en operaciones unitarias en cada fase del proceso que
desarrolla la planta.
Consultoría especializada en participación y asociatividad con enfoque Leader.
Formados lideres y responsables de las áreas de la empresa en gestión empresarial y gerencia.
Diseño e implementación de un plan de marketing orientado las ciudades Bonita y Bugueña.
Obtener código de barras para las líneas de productos
Obtener registro INVIMA
Participar en la feria regional EXPOANDES con una muestra de los productos de café CAFEDECOL.
- 30 -
ANÁLISIS DE COHERENCIA Y CONSISTENCIA:
Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la MML, la lógica de un proyecto hace que al realizar
el siguiente análisis el proyecto en su formulación se coherente y consistente.
CONCLUSIONES DE LA LÓGICA VERTICAL
9 Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta.
9 Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cada nivel son

estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente.
9 La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.
9 Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que:
Las actividades específicas para cada componente son necesarias para producir el
componente.
Cada componente es necesario para logra el propósito.
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito.
Si se logra el propósito, el proyecto contribuye al logro del fin.
Se indica claramente el fin, el propósito, los componentes y los resultados.
El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.
- 31 -
La lógica horizontal permite contar con más información

acerca de cómo se desarrollarán cada uno de los objetivos y
actividades propuestas.
Fuentes de Factores
Variable Meta Plazo entrega Indicadores
verificación externos
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
METAS - INDICADORES: ¿Cuándo?,

¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuánto?, ¿De qué
manera?
Las metas – indicadores permiten “medir” los objetivos,
resultados y actividades en tres dimensiones:
cantidad, calidad y tiempo:
9 Cantidad: cuánto
9 Calidad: de qué tipo
9 Tiempo: para cuando o entre cuándo y cuándo
Frecuentemente es necesario formular más de una meta para especificar diferentes aspectos de
un objetivo. Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregar una
actividad nueva para obtener la información.
Ejemplo: A 15 de agosto de 2008, las cinco (5) empresas beneficiarias

del proyecto, habrán incrementado su nivel de producción en un 20%,
mediante la implementación de nuevas tecnologías en el área de
procesos.
- 32 -
Ejemplo
Objetivo o Propósito Metas
El Incremento de los ingresos en la cadena de café
A 18 meses de ejecutado el proyecto, la empresa incrementa
especial en la localidad de Platanillo, beneficia a los
sus ingresos en un 25% mediante el fortalecimiento productivo y
productores, comercializadores y transformadores
comercial con respecto al año base
asociados a la Empresa CAFEDECOL
Resultados / Productos / Componentes Metas
A 16 meses de iniciado el proyecto, 100 productores de café
1. Implementadas Buenas prácticas de producción y
implementan BPA en un 68% de actividades normalizadas
beneficio de CPS a nivel de las unidades familiares
cualificando el grano en rango sobresaliente según tabla de
empresariales
calificación CENCAFI
A 8 meses de ejecución, se estandariza los procesos
agroindustriales analizando 20 muestras con un 11% promedio
de humedad y peso promedio del grano 0,20 gr para CPS
En el primer año de ejecución, la calificación del Nivel

2. Mejorada la Calidad y los procesos de tostación y organoléptico del café se encuentra en el rango sobresaliente
molienda de café por la Empresa CAFEDECOL (según tabla de criterios Cencafi)
A 10 meses, un 100% de las etapas del proceso son

estandarizadas obteniendo un producto homogéneo en
tostación y molienda con un 3% de humedad y propiedades
sensoriales sobresalientes calificados según tabla CENCAFI
A 6 meses del horizonte del proyecto, 34 participantes de los
grupos producción, transformación, comercialización, firman un
acuerdo comercial. tras la realización de 5 talleres de
3. Fortalecida la Asociatividad en los eslabones asociatividad por un total de 20 horas.
producción-acopio-transformación-comercialización
Durante 3 meses de ejecución del proyecto, 8 lideres de la
Empresa formulan el Plan Estratégico con asesoría
especializada
4. Implementada una estrategia comercial para los A 14 meses de ejecución del proyecto se eleva en al menos 60
productos de CAFEDECOL para penetrar nuevos toneladas la comercialización como CPS y en 12 toneladas
mercados como café procesado
Actividades / Resultado 1 Metas
En el primer bimestre, 4 núcleos agrupan 100 unidades
Organizar núcleos de producción y socializar el plan de
empresariales familiares entorno a un plan de acción para la
acción de asistencia técnica.
implementación de BPA
Asistir técnicamente para la implementación en Buenas Durante 16 meses, cada una de las 100 unidades
Prácticas Agrícolas a las unidades empresariales empresariales familiares, reciben 64 asistencias técnicas BPA
familiares cafeteras (se anexa metodología detallada) de un promedio de 4 horas cada una
Al finalizar los 18 meses de ejecución, 12 talleres grupales
Realizar talleres prácticos de BPA con los beneficiarios
prácticos se realizan en las unidades empresariales de 12
seleccionados
familias en 4 veredas de Platanillo
Al mes 4, se los asociados cuentan con 2 beneficiaderos
Adecuar obras físicas de beneficio por cada unidad
comunes y 12 unidades empresariales familiares han adecuado
empresarial familiar
los patios de secado y adquieren tanques de agua
Al mes quinto, 1280 m2 son adecuados para cumplir con
Adecuar áreas de la infraestructura de la planta
normas de higiene y seguridad (piso, techo y paredes)
Al tercer trimestre y durante 2 meses, el área de procesamiento
Implementar Buenas prácticas de manufactura en los de CAFEDECOL, implementa un 75% de actividades BPM y se
procesos de la planta de CAFEDECOL estandarizan las etapas del proceso con el apoyo de un manual
de procedimientos, la asistencia técnica es de 40 horas.
Misión Tecnológica a Armenia, Quindío para intercambio
de técnicas y conocimiento de tecnologías de los En el mes 10, un numero de 12 beneficiarios conocen las
procesos industriales del café. tecnologías de CENCAFI en materia de procesamiento
- 33 -
En el mes 10, se lleva a cabo: 3 pruebas de tasa, dos pruebas
Contratar servicios de laboratorio para pruebas de
de humedad y 4 pruebas de rangos organolépticos en tostado y
catación y tasa
molido
En el mes 11, una trilladora de 100 Kg/hora con control de
Adquirir e instalar una Tostadora industrial temperatura es operada en le área de procesos de
CAFEDECOL
Al mes 12, se lleva a cabo 12 sesiones de asistencia técnicas
Capacitar y asistir al personal operativo de CAFEDECOL BPM de un promedio de 4 horas cada una en operaciones de
en operaciones unitarias en cada fase del proceso que trillado, tostación, molienda y empaque de café
desarrolla la planta
Al mes 12, la planta presenta una disminución de pérdidas de al
menos 100 Kg por lote de producción al compararlo con
promedios de del año base
Al finalizar el primer semestre, se orienta a 12 participantes en
Consultoría especializada en participación y asociatividad
asociatividad con enfoque Leader mediante 35 horas de
con enfoque Leader
consultoría especializada.
Formados lideres y responsables de las áreas de la
5 talleres de gestión empresarial a 20 asistentes del colectivo
empresa en gestión empresarial y gerencia
empresarial, duración de 3 horas/sesión. Mes 4
Diseño e implementación de un plan de marketing Un promedio de 4 contratos de venta de CPS y Café procesado
orientado las ciudades Bonita y Bugueña son firmados en el transcurso del semestre 2
Al Iniciar el segundo año de ejecución, 3 líneas de productos
Obtener código de barras para las líneas de productos
son codificados ante GS1 Colombia.
Obtener registro INVIMA Un registro INVIMA es obtenido en el mes 13
Participar en la feria regional EXPOANDES con una Al mes trece, 2 beneficiarios participan con muestras de
muestra de los productos de café CAFEDECOL. productos en una feria Nacional durante 4 días en Bogotá.
PLAZO DE ENTREGA: ¿En qué mes se cumplirá con el Resultado y

Actividad?
En esta columna debe indicarse el mes en que se entregará cada Resultado y Actividad. Es
decir, de acuerdo con el horizonte de tiempo propuesto en el proyecto, se debe especificar el
mes en que se producirá cada objetivo.
INDICADORES: ¿Cómo puede

medirse el cumplimiento de las
metas propuestas?
Los indicadores en la MML permiten medir
cuantitativamente el cumplimiento de las metas
del programa o proyecto y son de vital
importancia en la ejecución y seguimiento.
Frecuentemente se utiliza una relación numérica
entre dos (2) cantidades.
Los indicadores se deben plantear de tal forma que permitan ser verificados de forma objetiva,
es decir, que al acudir a la fuente, efectivamente se observe lo planteado.
Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una acción incorrecta se
puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto, ya que se daría lugar a diversas
- 34 -
interpretaciones sobre un acontecimiento. Un buen indicador debe tener CUATRO atributos
críticos:
9 Prácticos
9 Independientes
9 Focalizados
9 Verificables objetivamente
De acuerdo con lo anterior, se pueden tener Indicadores de Impacto (No. Empleos generados),
Indicadores de Gestión (No. Personas capacitadas/No. personas convocadas), indicadores de
efectividad (No. microempresarios que implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/
No. microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de indicador que esté
acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones específicas del (los) sector(es)
seleccionado(s). Los indicadores pueden plantearse de la siguiente forma:
Meta Programada en el tiempo previsto

Meta lograda en el tiempo real
Ejemplo
Objetivo o Propósito Metas Indicadores

El Incremento de los ingresos en la A 18 meses de ejecutado el proyecto, la
cadena de café especial en la localidad empresa incrementa sus ingresos en un % de incremento de los ingresos
de Platanillo, beneficia a los productores, 25% mediante el fortalecimiento operacionales de CAFEDECOL con respecto
comercializadores y transformadores productivo y comercial con respecto al al año base en el horizonte del proyecto
asociados a la Empresa CAFEDECOL año base
Resultados / Productos /
Metas Indicadores
Componentes
% de implementación de BPA en las unidades
A 16 meses de iniciado el proyecto, 100 agrícolas, según
productores de café implementan BPA en
1. Implementadas Buenas prácticas de
un 68% de actividades normalizadas Número de productores que implementan
producción y beneficio de CPS a nivel de
cualificando el grano en rango BPA
las unidades familiares empresariales
sobresaliente según tabla de calificación
CENCAFI Calidad física del grano en rangos
sobresalientes
A 8 meses de ejecución, se estandariza
los procesos agroindustriales analizando
20 muestras con un 11% promedio de
humedad y peso promedio del grano 0,20
gr para CPS
En el primer año de ejecución, la

Promedio de muestras en los estándares de
calificación del Nivel organoléptico del
la norma para comercio local, regional y
2. Mejorada la Calidad y los procesos de café se encuentra en el rango
Nacional de CPS
tostación y molienda de café por la sobresaliente (según tabla de criterios
Empresa CAFEDECOL Cenicafé)
Procesamiento de café estandarizado según
la norma para cafés especiales de CENCAFI
A 10 meses, un 100% de las etapas del
proceso son estandarizadas obteniendo
un producto homogéneo en tostación y
molienda con un 3% de humedad y
propiedades sensoriales sobresalientes
calificados según tabla CENCAFI
- 35 -
A 6 meses del horizonte del proyecto, 34
participantes de los grupos producción,
transformación, comercialización, firman
un acuerdo comercial, tras la realización Número de participantes por eslabón de la
3. Fortalecida la Asociatividad en los de 5 talleres de asociatividad por un total cadena firmado acuerdo comercial
eslabones producción-acopio- de 20 horas.
transformación-comercialización Número de participantes por eslabón de la
Durante 3 meses de ejecución del cadena formulando el plan estratégico
proyecto, 8 lideres de la Empresa
formulan el Plan Estratégico con asesoría
especializada
4. Implementada una estrategia A 14 meses de ejecución del proyecto se
Incremento del peso de CPS y Café tostado y
comercial para los productos de eleva en al menos 60 toneladas la
molido comercializado en el horizonte del
CAFEDECOL para penetrar nuevos comercialización como CPS y en 12
proyecto con respecto al año base
mercados toneladas como café procesado
Actividades / Resultado 1 Metas Indicadores
En el primer bimestre, 4 núcleos agrupan
Organizar núcleos de producción y
100 unidades empresariales familiares Número de núcleos de producción
socializar el plan de acción de asistencia
entorno a un plan de acción para la organizados y aportando al plan de acción
técnica.
Asistir técnicamente para la
Durante 16 meses, cada una de las 100
implementación en Buenas Prácticas
unidades empresariales familiares, No. de visitas de asistencia técnica puntual
Agrícolas a las unidades empresariales
reciben 64 asistencias técnicas BPA de por unidad empresarial familiar
familiares cafeteras (se anexa
un promedio de 4 horas cada una
metodología detallada)
Número de talleres prácticos grupales sobre
Al finalizar los 18 meses de ejecución, 12
labores culturales, almacenamiento,
Realizar talleres prácticos de BPA con talleres grupales prácticos se realizan en
recolección, manejo poscosecha, trazabilidad,
los beneficiarios seleccionados las unidades empresariales de 12 familias
prácticas de beneficio, orientados a
en 4 veredas de Platanillo
beneficiarios
Al mes 4, se los asociados cuentan con 2
beneficiaderos comunes y 12 unidades
Adecuar obras físicas de beneficio por No. De beneficiaderos individuales y comunes
empresariales familiares han adecuado
cada unidad empresarial familiar mejorados
los patios de secado y adquieren tanques
de agua
Al mes quinto, 1280 m2 son adecuados
Adecuar áreas de la infraestructura de la Numero de metros cuadrados adecuados en
para cumplir con normas de higiene y
planta la planta procesadora de CAFEDECOL
seguridad (piso, techo y paredes)
Al tercer trimestre y durante 2 meses, el
% de implementación de BPM en la planta de
área de procesamiento de CAFEDECOL,
procesamiento de CAFEDECOL Según
Implementar Buenas prácticas de implementa un 75% de actividades BPM y
decreto 3075
manufactura en los procesos de la planta se estandarizan las etapas del proceso
de CAFEDECOL con el apoyo de un manual de
procedimientos, la asistencia técnica es
No. de horas de capacitación puntual
de 40 horas.
Misión Tecnológica a Armenia, Quindío
En el mes 10, un numero de 12
para intercambio de técnicas y
beneficiarios conocen las tecnologías de Numero de participantes en misión a Cenicafé
conocimiento de tecnologías de los
CENCAFI en materia de procesamiento
procesos industriales del café.
En el mes 10, se lleva a cabo: 3 pruebas
Contratar servicios de laboratorio para de tasa, dos pruebas de humedad y 4
Numero y tipo de pruebas
pruebas de catación y tasa pruebas de rangos organolépticos en
tostado y molido
En el mes 11, una trilladora de 100
Kg/hora con control de temperatura es
Adquirir e instalar una Tostadora Numero y tipo de maquinaria adquirida y
operada en le área de procesos de
industrial puesta en marcha
CAFEDECOL
- 36 -
Al mes 12, se lleva a cabo 12 sesiones
de asistencia técnicas BPM de un
Capacitar y asistir al personal operativo promedio de 4 horas cada una en
No. de horas de asistencia técnica puntual en
de CAFEDECOL en operaciones operaciones de trillado, tostación,
procesos
unitarias en cada fase del proceso que molienda y empaque de café
desarrolla la planta
Pérdidas reducidas en peso con respecto al
Al mes 12, la planta presenta una
año base
disminución de pérdidas de al menos 100
Kg por lote de producción al compararlo
con promedios de del año base
Al finalizar el primer semestre, se orienta
Consultoría especializada en Numero de horas de consultoría especializada
a 12 participantes en asociatividad con
participación y asociatividad con enfoque en enfoque Leader orientadas a participantes
enfoque Leader mediante 35 horas de
Leader de CAFEDECOL
consultoría especializada.
Formados lideres y responsables de las
5 talleres de gestión empresarial a 20
áreas de la empresa en gestión Número de participantes capacitados en G.E.
asistentes del colectivo empresarial,
empresarial y gerencia mediante talleres prácticos.
duración de 3 horas/sesión. Mes 4
Diseño e implementación de un plan de Un promedio de 4 contratos de venta de
Numero de negociaciones cerradas/Clientes
marketing orientado las ciudades Bonita CPS y Café procesado son firmados en el
potenciales contactados
y Bugueña transcurso del semestre 2
Al Iniciar el segundo año de ejecución, 3
Obtener código de barras para las líneas
líneas de productos son codificados ante Número de referencias a codificar
de productos
GS1 Colombia.
Un registro INVIMA es obtenido en el mes
Obtener registro INVIMA No. de Registros INVIMA tramitados
13
Participar en la feria regional Al mes trece, 2 beneficiarios participan
EXPOANDES con una muestra de los con muestras de productos en una feria Número de participantes en feria Nacional
productos de café CAFEDECOL. Nacional durante 4 días en Bogotá.
FUENTE DE VERIFICACIÓN: ¿De dónde

obtengo la información para verificar el
cumplimiento de las metas?
La columna fuentes de verificación contiene datos de
dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener
información sobre la situación, el desempeño o
comportamiento de cada indicador durante la ejecución del
proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto
identifiquen fuentes de información o dispongan que se
recoja información, posiblemente como actividad del
proyecto, con su costo correspondiente. Ejemplo: informes,
registros, plan operativo, actas de reuniones, etc.
En el ejemplo que se ha venido desarrollando se muestra algunas fuentes de verificación a nivel

de objetivos, resultados y actividades en la matriz de marco lógico.
- 37 -
FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS: ¿Cómo podemos manejar
los riesgos?
Son limitaciones, supuestos o amenazas externos al control

del proyecto, que condicionan el llegar o no a una meta
propuesta en un tiempo determinado.
Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros,

institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros
factores que pueden hacer que el mismo fracase.
Los supuestos ayudan a: Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación
del proyecto, apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución, y proporcionar una base
firme para ajustes necesarios dentro del proyecto cuando sea requerido. No obstante, es
importante tener en cuenta que el objetivo de identificación de los factores externos no es
encontrar excusas o evasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones
planeadas del proyecto y a eventuales fallas.
El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en
la jerarquía de objetivos. El razonamiento es el siguiente:
9 Si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces

produciremos los Componentes indicados.
9 Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces

lograremos el Propósito del proyecto.
9 Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguen demostrando los supuestos

ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin.
Los supuestos representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el
equipo de diseño del proyecto, el prestatario, el financiador, los beneficiarios y el ejecutor.
Los supuestos tienen una característica muy importante en común: se definen como que están
fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto. Son tan
importantes que tienen que cumplirse para que el proyecto logre sus objetivos.
- 38 -
Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el proyecto es demasiado
arriesgado y debería ser abandonado. Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son
manejables.
Ejemplo
Objetivo o Propósito Metas Indicadores Fuentes de Verificación Supuestos

% de incremento de los
El Incremento de los ingresos operacionales de
A 18 meses de
ingresos en la cadena CAFEDECOL con respecto Si la competencia es leal y
ejecutado el proyecto, la
de café especial en la al año base en el horizonte las condiciones del clima
empresa incrementa sus
localidad de Platanillo, del proyecto para la producción no
ingresos en un 25%
beneficia a los afectan la producción, los
mediante el Estados financieros
productores, No. de empleos directos precios nacionales no caen
fortalecimiento
comercializadores y que se mantienen por influencia internacional
productivo y comercial
transformadores y hay estabilidad en
con respecto al año
asociados a la Empresa No. de puestos de trabajo políticas de gobierno
base
CAFEDECOL generados
Resultados /
Productos / Metas Indicadores Fuentes de Verificación Supuestos
Componentes
A 16 meses de iniciado
% de implementación de
el proyecto, 100
BPA en las unidades Si las condiciones
1. Implementadas productores de café
agrícolas, según Informes técnicos climáticas estables,
Buenas prácticas de implementan BPA en un
periódicos, registro productores de café en
producción y beneficio 68% de actividades
Número de productores fotográfico, informes de situación de
de CPS a nivel de las normalizadas
que implementan BPA visitas, cuadernos de desplazamiento
unidades familiares cualificando el grano en
beneficiarios permanecen motivados y
empresariales rango sobresaliente
Calidad física del grano en en la zona
según tabla de
rangos sobresalientes
calificación CENCAFI
A 8 meses de ejecución,
se estandariza los
procesos
agroindustriales
analizando 20 muestras
con un 11% promedio de
humedad y peso Si en la puesta en marcha
promedio del grano 0,20 no se presentan
gr para CPS Promedio de muestras en imprevistos no esperados,
los estándares de la norma ni daños de fabrica de
En el primer año de para comercio local, maquinaria
2. Mejorada la Calidad y Registros fotográfico,
ejecución, la calificación regional y Nacional de
los procesos de facturas de compra,
del Nivel organoléptico CPS Si las subvenciones de
tostación y molienda de contratos, evaluaciones de
del café se encuentra en MOVIMONDO llegan a
café por la Empresa calidad por producto,
el rango sobresaliente Procesamiento de café tiempo.
CAFEDECOL muestras de los productos
(según tabla de criterios estandarizado según la
Cenicafé) norma para cafés
especiales de CENCAFI Si los daños por broca se
A 10 meses, un 100% presentan fuera del limite
de las etapas del de control
proceso son
estandarizadas
obteniendo un producto
homogéneo en tostación
y molienda con un 3%
de humedad y
- 39 -
propiedades sensoriales
sobresalientes
calificados según tabla
CENCAFI
A 6 meses del horizonte
del proyecto, 34
participantes, firman un
acuerdo comercial, tras
la realización de 5 Número de participantes
talleres de asociatividad por eslabón de la cadena
3. Fortalecida la
por un total de 20 horas. firmado acuerdo comercial Si los Intermediarios y
Asociatividad en los Listados de asistencia,
actores externos
eslabones producción- plan estratégico, Acuerdo
Durante 3 meses de Número de participantes mantienen respeto por la
acopio-transformación- firmado, actas.
ejecución del proyecto, 8 por eslabón de la cadena competencia leal
comercialización
lideres de la Empresa formulando el plan
formulan el Plan estratégico
Estratégico con asesoría
especializada
A 14 meses de
4. Implementada una
ejecución del proyecto Incremento del peso de Si se permite el acceso a
estrategia comercial
se eleva en al menos 60 CPS y Café tostado y Facturas de venta. información clasificada en
para los productos de
toneladas la molido comercializado en Informes del área el mercado y las
CAFEDECOL para
comercialización como el horizonte del proyecto comercial condiciones de oferta y
penetrar nuevos
CPS y en 12 toneladas con respecto al año base demanda son estables
mercados
de café procesado
Actividades /
Metas Indicadores Fuentes de Verificación Supuestos
Resultado 1
En el primer bimestre, 4
Organizar núcleos de núcleos agrupan 100 Número de núcleos de Si la motivación y
Listados de asistencia,
producción y socializar unidades empresariales producción organizados y estabilidad de población
actas, planillas de
el plan de acción de familiares entorno a un aportando al plan de desplazada se mantiene
programación de visitas
asistencia técnica. plan de acción para la acción acorde
Asistir técnicamente
Durante 16 meses, cada
para la implementación
una de las 100 unidades
en Buenas Prácticas Formatos de visitas Si las vías carreteables se
empresariales familiares, No. de visitas de asistencia
Agrícolas a las diligenciados y firmados, mantienen en buen estado
reciben 64 asistencias técnica puntual por unidad
unidades empresariales listados de asistencia, y la situación de orden
técnicas BPA de un empresarial familiar
familiares cafeteras (se bitácoras de campo público
promedio de 4 horas
anexa metodología
cada una
detallada)
Número de talleres
Al finalizar los 18 meses
prácticos grupales sobre
de ejecución, 12 talleres Formatos de capacitación,
Realizar talleres labores culturales,
grupales prácticos se listas de asistencia, Si los compromisos de
prácticos de BPA con almacenamiento,
realizan en las unidades fotografías, memorias de contrapartida de entes de
los beneficiarios recolección, manejo
empresariales de 12 los talleres, informes de apoyo llegan a tiempo
seleccionados poscosecha, trazabilidad,
familias en 4 veredas de avance periódico
prácticas de beneficio,
Platanillo
orientados a beneficiarios
Al mes 4, se los
asociados cuentan con 2
Adecuar obras físicas beneficiaderos comunes Fotografías, planos de
No. De beneficiaderos
de beneficio por cada y 12 unidades diseño implementados, No hay factores externos
individuales y comunes
unidad empresarial empresariales familiares soportes contables. fuera del control directo
mejorados
familiar han adecuado los patios Formatos de visitas
de secado y adquieren
tanques de agua
- 40 -
Actividades /
Resultado 2
Al mes quinto, 1280 m2
Numero de metros
Adecuar áreas de la son adecuados para Registros fotográficos pre y
cuadrados adecuados en No hay factores externos
infraestructura de la cumplir con normas de post obras, contratos,
la planta procesadora de fuera del control directo
planta higiene y seguridad facturas. Informe técnico
CAFEDECOL
(piso, techo y paredes)
Al tercer trimestre y
durante 2 meses, el área
de procesamiento de % de implementación de
CAFEDECOL, BPM en la planta de
Implementar Buenas implementa un 75% de procesamiento de Perfil Sanitario, Manuales
prácticas de actividades BPM y se CAFEDECOL Según de BPM, registro
No hay factores externos
manufactura en los estandarizan las etapas decreto 3075 fotográfico, registro de
fuera del control directo
procesos de la planta del proceso con el apoyo asistencia, informes
de CAFEDECOL de un manual de técnicos de avance
procedimientos, la No. de horas de
asistencia técnica es de capacitación puntual
40 horas.
Misión Tecnológica a En el mes 10, un

Armenia, Quindío para numero de 12 Informe de visita,
Si el receptor de la visita
intercambio de técnicas beneficiarios conocen Numero de participantes fotografías, agenda de
mantiene estable la
y conocimiento de las tecnologías de en misión a Cenicafé contactos, catálogos
agenda prevista
tecnologías de los CENCAFI en materia de especiales.
procesos industriales procesamiento
del café.
En el mes 10, se lleva a

Contratar servicios de
cabo: 3 pruebas de tasa, Si la contaminación se
laboratorio para Facturas u otros soportes
dos pruebas de Numero y tipo de pruebas controla para mantener la
pruebas de catación y contables, fichas técnicas
humedad y 4 pruebas de trazabilidad
tasa
rangos organolépticos
en tostado y molido
En el mes 11, una

trilladora de 100 Kg/hora Numero y tipo de Soporte de adquisición,
Adquirir e instalar una No hay factores externos
con control de maquinaria adquirida y fotografías, muestras de
Tostadora industrial fuera del control directo
temperatura es operada puesta en marcha productos
en le área de procesos
de CAFEDECOL
Al mes 12, se lleva a
cabo 12 sesiones de
asistencia técnicas BPM
de un promedio de 4
Capacitar y asistir al horas cada una en
personal operativo de operaciones de trillado, No. de horas de asistencia
CAFEDECOL en tostación, molienda y técnica puntual en Documento perfil sanitario,
operaciones unitarias empaque de café procesos actas de capacitación, No se presentan
en cada fase del evaluaciones, supuestos de riesgo fuera
proceso que desarrolla Al mes 12, la planta Pérdidas reducidas en procedimientos del control directo
la planta presenta una peso con respecto al año documentados
disminución de pérdidas base
de al menos 100 Kg por
lote de producción al
compararlo con
promedios de del año
base
- 41 -
Actividades /
Resultado 3
Al finalizar el primer
semestre, se orienta a
Consultoría Numero de horas de
12 participantes en
especializada en consultoría especializada Memorias, material El acceso del consultor
asociatividad con
participación y en enfoque Leader didáctico, registros de desde el exterior no cuenta
enfoque Leader
asociatividad con orientadas a participantes asistencia y evaluación con contratiempos
mediante 35 horas de
enfoque Leader de CAFEDECOL
consultoría
especializada.
Formados lideres y
5 talleres de gestión
responsables de las
empresarial a 20 Número de participantes Memorias, material No se presentan
áreas de la empresa en
asistentes del colectivo capacitados en G.E. didáctico, registros de supuestos de riesgo fuera
gestión empresarial y
empresarial, duración de mediante talleres prácticos. asistencia y evaluación del control directo
gerencia
3 horas/sesión. Mes 4
Actividades /
Resultado 4
Diseño e 4 contratos de venta de
Documento del plan
implementación de un CPS y Café procesado Numero de negociaciones Si el acceso a información
contratado, acta de
plan de marketing son firmados en el cerradas/Clientes reservada de competidores
socialización, contratos,
orientado las ciudades transcurso del semestre potenciales contactados es posible
facturas
Bonita y Bugueña 2
Al Iniciar el segundo año
Obtener código de de ejecución, 3 líneas de
Número de referencias a Soportes de tramite y No hay factores externos
barras para las líneas productos son
codificar pagos, códigos obtenidos fuera del control directo
de productos codificados ante GS1
Colombia.
Si no se presentan atrasos
Obtener registro Un registro INVIMA es Registros INVIMA
Registro INVIMA en el tramite por parte de
INVIMA obtenido en el mes 13 tramitados
la entidad
Al mes trece, 2
Participar en la feria
beneficiarios participan
regional EXPOANDES Fotografías, agenda de
con muestras de Número de participantes Si la agenda de la
con una muestra de los contactos, tickets, informe
productos en una feria en feria Nacional organización no varía
productos de café de la participación
Nacional durante 4 días
CAFEDECOL.
en Bogotá.
CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL
9 La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del
proyecto.
9 Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los insumos básicos para
realizar las actividades, los cuales permiten obtener los productos.
9 Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya
solución se describe en el propósito.
9 La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, el propósito del proyecto y
el fin están especificados en términos mensurables (en lo posible en términos
cuantitativos) de tal modo que sus logros puedan ser verificados.
- 42 -
9 Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada indicador, una fuente
de información transparente y confiable (“medios de verificación”) mediante el cual se
pueda acopiar de una manera objetiva, la evidencia del éxito o fracaso en el logro
del respectivo objetivo.
9 La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por:
Uso de los insumos en las actividades del proyecto.

Generación de resultados a partir de las actividades.
Obtención del propósito como efecto combinado de los productos.
Contribución del propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.
- 43 -
TEMAS:

4.2 Análisis del proponente
- 44 -
En este aparte, se presenta la Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia
obtenida en el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluación de
programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme, en el marco de las Convocatorias del
Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas - FOMIPYME.
El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco de referencia

para el área técnica evaluadora del proyecto:
· Aspecto Cualitativo
Referido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir, de su respuesta

priorizada a las necesidades de las Mipymes en términos: organizacionales, productivos y de
mercado, bien sea por la situación de las unidades económicas, su actividad empresarial o perfil
poblacional.
· Aspecto Cuantitativo
Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes al objetivo,
servicios y resultados previstos.
FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

El proceso de evaluación de programas o proyectos comprende
las siguientes fases:
1.1 Recepción y radicación de propuestas

1.2 Elegibilidad de la propuesta
1.3 Estudio y calificación con aplicación de la matriz de calificación
Como resultado de este análisis, se califican las propuestas de

acuerdo con los parámetros establecidos para cada una de las
categorías y criterios de evaluación, y se emite un concepto
técnico, el cual es la base para al aprobación o no aprobación de
las propuestas
- 45 -
CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN
Para definir la viabilidad o no de una propuesta,

se tienen en cuenta las “3 p”:
Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN que contempla los tres
(3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación por temas de asociatividad.
Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin embargo, si en alguno
de los criterios evaluados no cumple con el puntaje mínimo establecido, el valor obtenido en ese
criterio, no suma o no se tiene en cuenta para el puntaje final.
Variable Puntaje Máximo Puntaje Mínimo

Proponente 25 17
Propuesta 35 25
Pertinencia 40 28
TOTAL 100 70
Bonif. Asociatividad 10
TOTAL 110
Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el puntaje mínimo establecido
para cada variable (c/u de las “3 P”).
Si no se cumple con esta condición, no se bonifica por asociatividad
- 46 -
CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN
Puntaje Mínimo
ASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
Máximo 70%
I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO EJECUTOR 25 17
1.1. Capacidad Técnica y Operativa 7
a- Capacidad de Gestión del Proponente 4
b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc.) y técnica (metodologías) 3
1.2. Capacidad Financiera 8
a- Sostenibilidad financiera 4
b- Contrapartidas aportadas 4
1.3. Equipo Ejecutor 10
a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador 4
b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico 6
II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 25
2.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema a Solucionar 6
a- Antecedentes y justificación de la propuesta 1
b- Calidad del diagnostico 2
c- Pertinencia del Problema a Solucionar 3
2.2. Propósito y Resultados Esperados 7
a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema 3
b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito 4
2.3. Propuesta de Ejecución 8
a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4
b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos 3
c- Cronograma de Actividades 1
2.4. Seguimiento y Evaluación S&E 7
a- Metas de la Propuesta 3
b- Indicadores para medir las Metas 2
c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E 2
2.5. Presupuesto y Financiación 7
a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos 3
b- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo 3
c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1
III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28
a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico 8
b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos 7
c- Aporta en innovación y gestión del conocimiento 5
d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4
e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio ambiente 4
f- Concertación y participación de los usuarios 4
g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones 4
h- Atención privilegiada a la población vulnerable 4
CALIFICACIÓN TOTAL 100 70
IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD 10
a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redes empresariales 4
b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar encadenamiento con
3
proveedores
c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado de sus
3
productos
GRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES) 110
- 47 -
La matriz de calificación desarrolla una estructura de calificación que se divide en tres
componentes:
1. De la Entidad: El valor máximo que se puede obtener es de 25 puntos y sólo se da

como aceptable una propuesta que obtenga como mínimo 17 puntos en este
componente.
2. Estructura del proyecto: El puntaje máximo es 35 puntos, sólo son viables las
propuestas que tengan una calificación igual o superior a 25 puntos.
3. Pertinencia regional: El puntaje máximo es 40 puntos y el mínimo para considerar este

aspecto es de 28 puntos.
- 48 -
4.2 Análisis del Proponente
En este criterio se evalúa la capacidad de la entidad
proponente y del equipo ejecutor.
ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN
CAPACIDAD TÉCNICA Y OPERATIVA

a. Capacidad de gestión del proponente
√ Calidad de la dirección del proyecto

√ Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y complementariedad
propuestos en el proyecto
√ Arreglos de planeación, programación y estructura de dirección
√ Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos, incluyendo la calidad
en indicadores específicos de desempeño, impacto y comunicación de los resultados
√ La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo empresarial para
dedicar los recursos físicos y humanos al logro de los objetivos propuestos
√ MIPYMES proponentes: Proceso de consolidación medido en años de operación continua
b. Infraestructura logística
En este componente se evalúa si el proponente cuenta dentro de su organización con procesos y

metodologías que le permitan implementar el proyecto que espera desarrollar. Se evalúa si
cuenta con los recursos físicos, talleres, aulas, ayudas, didácticos, audio visuales, etc., que se
requieran y que han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.
CAPACIDAD FINANCIERA
a. Sostenibilidad Financiera
Se tienen en cuenta tres (3) principales indicadores que dan cuenta de
la solidez financiera en los siguientes aspectos: liquidez, solidez e
importancia del activo fijo.
Con los anteriores indicadores se construye lo que comúnmente se

denomina INDICE DE ACEPTABILIDAD, como una medida de
evaluación integral del desempeño financiero de una empresa
Para el aporte de la contrapartida en efectivo, se tiene en cuenta el

CAPITAL DE TRABAJO de la entidad (Activo Corriente – Pasivo
Corriente). Este resultado debe representar por lo menos el 50% de la
contrapartida en efectivo aportada por la ENTIDAD PROPONENTE
- 49 -
b. Contrapartidas aportadas
Se evalúa la forma como el proponente combina las

distintas fuentes que contribuyen al financiamiento de las
actividades contempladas para el desarrollo del proyecto. El
mayor mérito está definido como el esfuerzo relativo del
proponente en la consecución de recursos, es decir, la
forma como con recursos propios se apoya el desarrollo del
proyecto.
La calificación dependerá, entonces, de la forma eficiente

con la que el proponente combina acertadamente los
recursos que se originan en su propia actividad con
aquellos que se originan en la decisión de las
subvenciones.
EQUIPO EJECUTOR
a. Nivel de formación y experiencia Director Técnico
Con base en la hoja de vida del Director Técnico o

Coordinador del programa o proyecto, se analiza y califica
el nivel de formación académica y técnica, y el tiempo de
experiencia en la línea o área de la propuesta.
La tabla de calificación consiste en un matriz de doble

entrada en donde se correlacionan la experiencia con que
cuenta a partir de su fecha de grado.
c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor
Para los integrantes del equipo de trabajo, se

realiza la evaluación a cada uno de los miembros
del equipo y una vez calificados, se calcula una
media aritmética de la calificación obtenida por
nivel de formación, el resultado será el puntaje
que obtiene el equipo técnico
i =n
G = ∑ NF /n
i =1
- 50 -
Se evalúan los siguientes aspectos:
√ Formación académica para el desarrollo del proyecto

√ Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el proyecto
√ Experiencia en el desarrollo de proyectos
√ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a desarrollar dentro
del proyecto y con la formación académica de sus integrantes
√ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para lo cual se evalúa si es
óptimo el número de personas definidas en el proyecto y si está definido claramente el rol de
cada miembro del equipo dentro del proyecto.
√ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el desarrollo del
proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo de cada miembro para el desarrollo
del proyecto.
- 51 -
En este criterio se evalúa si la propuesta de
intervención (resumida en la Matriz de marco Lógico)
es coherente y consistente.
ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA A

SOLUCIONAR
Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido éxito
en resolver la problemática de desarrollo para la cual fue diseñado.
En muchos proyectos ello ha sido difícil ya que, a la hora de diseñar el proyecto, no se entendió
bien la problemática, y no quedó establecida su vinculación con la solución proporcionada por el
proyecto.
Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre los grupos que
intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual se busca una solución por la
vía de un proyecto de inversión.
Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la problemática identificada;

sus percepciones de los problemas relacionados con la problemática, los recursos (políticos,
legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha
problemática, sus respectivos mandatos con respecto a la situación emergente del problema,
cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes
o potenciales entre ellos.
Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para la evaluación del proyecto
durante su ejecución, y por lo tanto es importante efectuarlo y entender los papeles que
desempeñan estos actores en la ejecución del proyecto.
a. Antecedentes y justificación de la propuesta
√ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o no de los

trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada. En muchas ocasiones, el
desconocimiento genera que se propongan proyectos que ya fueron realizados o están
siendo ejecutados por otras entidades.
√ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar el proyecto. Es un
punto importante para “vender” el proyecto a través de la exposición de argumentos sólidos y
congruentes.
- 52 -
b. Calidad del Diagnóstico
√ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso de formulación del proyecto,

por cuanto permite identificar la necesidad o problemática puntual que se quiere atender con
la ejecución del proyecto.
√ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los beneficiarios. Para el
diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobre el comportamiento del sector
económico que atañe al proyecto, así como datos sobre la región específica donde se
ejecutará el proyecto, el departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información.
√ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y cuantitativo, y

debe permitir entender de dónde se identificó la problemática o necesidad a atender, es
decir, debe guardar coherencia con la problemática identificada y debe aportar datos
específicos sobre la población que se pretende atender.
√ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NO VIABLE, porque
no permite entender cuál es la situación actual de los beneficiarios, entonces la formulación
del propósito no soluciona una problemática puntual.
c. Pertinencia del problema a solucionar
En este aspecto se revisa si el problema identificado responde

a las necesidades de la región, y si es coherente con los
antecedentes, justificación y diagnósticos presentados. Este no
debe corresponder a “una solución encubierta”. Debe ser
fácilmente inidentificable, para entender el porqué se plantea la
solución a través del diseño del proyecto.
PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia
se refiere al encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma
como se ordenan los problemas principales permitiendo al
equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se
concentrarán los objetivos del proyecto.
Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar

la evaluación y efectuar un monitoreo de los "supuestos" del
proyecto puesto que permite determinar si los problemas han
sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.
Los problemas de desarrollo identificados se convierten,

como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una
respuesta.
- 53 -
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los
medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para
determinar su impacto de desarrollo.
a. Coherencia del propósito respecto al diagnóstico
En este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en el diagnóstico. En

una inadecuada formulación, puede atender el problema de forma parcial, o no atender la
problemática definida en el diagnóstico.
b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito
De acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes están bien planteados,
son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y si corresponden a “entregables” y no a
efectos ni actividades.
PROPUESTA EN EJECUCIÓN
Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al encadenamiento tipo
causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas principales permitiendo al equipo
identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto.
Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de la intervención, se
hace necesario interpretar el conjunto de problemas que enfrenta un proceso normal de
evaluación, entre los cuales se discuten los siguientes:
√ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con relación a las
prioridades que se requiere resolver.
√ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad que asegura su
conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con los parámetros de
rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿se han producido con las mismas
entradas beneficios mayores?
√ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos específicos y generales

en correspondencia con la declaración inicial de objetivos suficientemente claros y
comprobables. Relaciona aspectos positivos con efectos esperados.
√ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las necesidades
establecidas. Compara los resultados con las necesidades a que dieron lugar; responde a si
la intervención es consistente con el principio de subsidiariedad; o si existe asociación entre
distintos intereses y entre éstos y las modalidades de intervención pública.
√ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios alcanzados (resultados -

impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia con el nivel de utilidad alcanzado y con las
formas que adoptan los beneficios obtenidos.
- 54 -
En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión de pasos lógicos e
inicia por la formulación del problema y el análisis de los motivos que inducen a la formulación
del proyecto, para luego formular las preguntas que deben dirigirse de una manera
analíticamente aceptable.
El análisis se realiza de manera integral en la cadena
Marco lógico Îmetodología Îflujo de desembolsos

La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de los resultados
presentados, en donde, el proponente ha definido la secuencia lógica de actividades, las
cuales una vez cuantificados los recursos, se proyecta el flujo de desembolsos.
a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados
Las actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido se evalúa si la

ejecución de las actividades se presenta de manera lógica y secuencial, y si permiten alcanzar
los resultados. Estas deben ser suficientes, y concretas, es decir no irse a un extremo grado de
detalle, ni tampoco ser tan conciso que no se entienda qué se va hacer.
La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no se puede plantear la
participación en una feria especializada en el mes 2 cuando, el mejoramiento y desarrollo del
mismo se tiene planteado para el mes 7.
b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos
En este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo se desarrollarán las actividades,
si los procedimientos están claramente definidos y si los recursos asociados a cada actividad son
coherentes y suficientes.
c. Cronograma de Actividades
Esta herramienta permite visualizar la duración de las actividades, si secuencialidad y los

plazos de entrega de las mismas. Las fechas de terminación propuestas deben ser coherentes
con el mes de entrega definido en la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&E

Este componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el
seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. Los indicadores deben ser
especificados con cuidado y precisión.
El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo
tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el mínimo
necesario para poder asegurar veracidad, pero con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que
se definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos
para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.
- 55 -
Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características de las respuestas
operativas a los problemas que está tratando de resolver el proyecto. Además, proporcionan un
punto de referencia para la recopilación de datos en la etapa de preparación y una "carta de
navegación" para guiar las actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto.
a . Metas de la propuesta
En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas son alcanzables, medibles y

corresponden al logro de resultados. Es importante que las metas estén bien dimensionadas y su
cálculo esté claramente soportado.
b. Indicadores para medir las metas
Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto nivel. Es importante
que se contemplen indicadores de gestión, cumplimiento y de impacto
(apropiación/implementación)
c. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E
Es importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de los objetivos y como
tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto. Se evalúa si la metodología define la
recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y
su posterior evaluación.
PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN
El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases:
(1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los productos intermedios y
finales.
(2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida que son aceptadas
por el Fomipyme
(3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los resultados
(4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado.
a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos
En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas y los recursos
solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto del proyecto.
b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo
Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades propuestas, se revisa la
racionalidad de los costos frente a precios de mercado.
- 56 -
Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser financiados por el
Cooperante, y que los aportados como contrapartida, igualmente sean aceptados como tal.
Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a los costos reales del
proyecto y los planteados.
c. Coherencia del flujo de fondos
El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos en el horizonte de tiempo

del proyecto en que se requieren mayores ingresos conforme a la ejecución de recursos
requerida. En este punto, se evalúa la coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de
actividades y el presupuesto.

Se analizará y evaluará la forma como el proyecto contribuye a resolver problemas
asociados con la competitividad empresarial de la región.
Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa crítica de recurso humano y
de conocimiento que origine externalidades hacía la conformación de fortalezas competitivas en
los empresarios colombianos. La generación de empleo, productividad y valor agregado se
consideran elementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, en particular,
a las políticas de promoción al desarrollo productivo de las MIPYMES.
También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidad de vida, la

generación de empleo, la rentabilidad empresarial y el mejoramiento de las condiciones del
trabajo, se establecen como condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a
los resultados previstos.
a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico
PRODUCTIVIDAD
√ Acorde con las políticas del Fondo (productividad y
competitividad)
√ Componente de desarrollo productivo
√ Actividades transversales y puntuales
√ Indicadores que “midan resultados”
Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios en un
20% (Cómo se mide la productividad?)
- 57 -
COMPETITIVIDAD
√ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación-
√ Política Nacional de Productividad y Competitividad
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Todo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento con miras a elevar
los estándares de productividad y/o competitividad de las Mipymes.
b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos
√ Línea de base: empleos permanentes y temporales

√ Metas alcanzables
√ Aumento de los ingresos soportado en indicadores
√ Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros
√ Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de proyecto)
c . Aporte en innovación y gestión del conocimiento
√ Transferencia de tecnología blanda

√ Asistencias técnicas puntuales
√ Apropiación por parte de los beneficiarios
√ Transformación / mejoramiento de procesos productivos
√ Mejoramiento de sistemas de producción (tecnología dura)
d. Articulación con el Plan Nacional de

Desarrollo y con los planes regionales o
municipales
√ Agendas Internas
√ Planes de desarrollo
√ Si aplica convenio regional, aval técnico y
financiero del ente Territorial
e. Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación

del medio ambiente
√ Cumplimiento de normas ambientales

√ Grado de avance sobre el cumplimiento de una
determinada norma (%)
√ Factores externos
√ Estudio de prefactibilidad
√ Antecedentes: Estudios ambientales
√ Producción limpia – orgánica
- 58 -
f. Concertación y participación de los usuarios
√ Identificación de los beneficiarios

√ Diagnóstico puntual de la situación de los
beneficiarios (unidades productivas y/o productores
individuales)
g. Capacidad de réplica en otros sectores y regiones
√ Posibilidad de que la experiencia se pueda desarrollar

en otros lugares con condiciones y población similar.
√ Metodología de intervención y soportes documentales
claros
h. Atención privilegiada a la
población vulnerable
√ Madres cabeza de familia

√ Beneficiarios del sector rural
√ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto
√ % de población vulnerable sobre el total de beneficiarios
de la propuesta
√ Población desplazada –Certificado Acción Social (RSS)
- 59 -
- 60 -
EJEMPLO 1
1. Cuadro de Involucrados
Como se puede observar en el siguiente ejemplo, se presenta una herramienta con columnas
adicionales para un mayor análisis.
Análisis de Involucrados Sistema de transporte público en un distrito rural
Conflictos
Potenciales
Problemas Recursos /
Expectativas / Debilidades
Grupo Percibidos / Mandatos / Consecuenci
Intereses
Necesidades Potencalidades as
Para el
proyecto
Altas tasas de Pérdida de Alta demanda por
Compañía de utilización del ingresos/con- servicios de Gerencia Mejoramiento
Transporte servicio fianza en el transporte, si es ineficiente de la gerencia
(institución) servicio ofrecido de acuerdo (inflexible)
con las demandas
No disponen
El flujo de de capital Mejora del
Pasajeros
Llegar a su transporte Políticamente para optar por sistema de
(beneficiario
destino lo más público es poco influyente a nivel medios transporte
s
rápido posible confiable y local alternativos existente
Potenciales)
peligroso de
transporte
Pocos Conducen
Condiciones de incentivos.No Deseo de mejorar su Peligrosa- Entrenamient
Conductores
trabajo conocen las reputación mente oSistema de
satisfactorias reglas de (muchos incentivos
tránsito accidentes)
Reemplazo
de flota
Insuficiencia de obsoleta.
personal Entrenamient
Trabajos calificado o en
Taller de Disposición del Trabajo de
garantizados frente al número servicios para
Reparación conocimiento técnico reparación
con menos de mejorar
de y de mala
estrés vehículos que destrezas.Am
Vehículos facilidades calidad
demandan pliar el
reparaciones/ número de
mantenimiento personal
calificado.
- 61 -
EJEMPLO 2
Análisis de Involucrados, en el marco de la problemática: bajo nivel de ingresos de productores
agrarios
GRUPOS DE INTERESES DEL CONFLICTOS /

PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS /
ACTORES/INVOLU INTERESES INVOLUCRADO EN EL ALIANZAS
POR EL INVOLUCRADO MANDATOS
CRADOS PROYECTO (potenciales)
ESCASA TECNOLOGIA
OBTENER PRECIO DE
AGRICULTORES INGRESOS BAJA RENTABILIDAD TIERRA MEJORAR INGRESOS PRODUCTOS
LIMITADO CREDIITO
LIQUIDEZ DEL AGRICUL.

PROVEE. DE
UTILIDADES ATOMIZACION DE LA INSUMOS VENTA DE INSUMOS ALTOS COSTOS
INSUMOS
PROPIEDAD
ENTIDADES COLOCAR ALTO RIESGO, SUJETOS

CAPITAL MAYORES CREDITOS ALTOS INTERESES
CREDITICIAS CREDITOS DE CREDITOS.
COMERCIALIZADO VARIABILIDAD DE LA CAPITAL,TR PRECIO DE

RES UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. ANSP. COMPRAR COSECHAS PRODUCTOS
VARIABILIDAD DE LA INFRAT. DE ALIANZA

AGROINDUSTRIA UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. PROCESAM. VALOR AGREGADO PRODUCTIVA
PROM NORMAS Y
DESARROL ORG. DEBILES/TEC. A CAPAC.
ESTADO / MINAG LO TEC. TEC. CADENAS PRODUCT. ORG. DE ALIANZA
PROD. DE PROD. ESCASOS Y CAPACIDAD PRECIO DE

CONSUMIDORES CALIDAD CAROS DE COMPRA JUSTI/PRECIO PRODUCTOS
- 62 -
EJEMPLO 3
Árbol de Problemas y Árbol de Objetivos
(Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problma.html)
- 63 -
EJEMPLO 4
Análisis de alternativas
A
B
C
- 64 -
EJEMPLO 5
Árbol de Problemas y Árbol de Objetivos sobre el Sistema de producción e instalación de
600 has, de cacao mejorado en amazonas
Tomado de: htttp://www.portalagrario.gob.pe:8080/webopa/POgpa/CD_planes/PLANES/Amazonas%20archivo%20adjunto.htm
ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE OBJETIVOS
- 65 -
EJEMPLO 6
Análisis de Involucrados
Análisis de Involucrados
Situación de insatisfacción Actual La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas por lo que su auto sostenimiento está en
riesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la región de Tierradentro, Cauca.
Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y mandatos
Grupo asociado de trabajo de la Ingresos Ventas no crecen, estancamiento, infraestructura Compromiso, conocimientos técnicos
microempresa problemática
Comunidad de la vereda Agua El agua que capta la planta contamina el río Junta de acción comunal, normativas
Asociación NASA Ingresos como propietarios Punto de equilibrio cercano a lo negativo. Convertir la situación financiera: Mayor
accionistas. Recursos propios insuficientes para inyectar capital rentabilidad
Inversión Ofertar cantidad y calidad
Alcaldía de Páez Políticos Descontento de la comunidad de la vereda normas de medio ambiente
Productores de frutas Ventas a buen precio de fruta La fruta de tercera se vende a mal precio cuando Producción todo el año
de segunda y de tercera la planta no la adquiere
Consumidores Satisfacen su necesidad Productos asequibles en más mercados en Poder adquisitivo

cantidad y calidad
Unión Europea, Programa Apoyo al desarrollo local Decrecimiento de los ingresos familiares en la Financieros / consultoría
Tierradentro zona
Intermediarios Ganar márgenes de La planta adquiere fruta de tercera y resta Grupo unificado
rentabilidad (comprar barato) utilidades a su negocio Pagos cumplidos
- 66 -
Árbol de Problemas
Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio
Clientes compran Clientes potenciales Desmotivación del Pérdida de clientes Costos altos en procesamiento
otros productos desatendidos personal actuales
Débil diversificación Mercados nuevos no Pagos atrasados a las Reclamos por baja Reinversión en tecnologia no
productos explorados trabajadoras cantidad y calidad priorizada
DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS
Escasa diversificación No penetración a Limitados Escasez de materia Infraestructura en deterioro y no actualizada

de los productos nuevos mercados conocimientos prima en temporadas
de la gerencia
Gustos y preferencias Asesoría y asistencia en mercadeo y Compromisos no Caldera con Bajo Tratamiento
del consumidor procesamiento no gestionada firmados, cadena altos costos rendimiento: de agua con
desconocidas debilitada de Unidades altos costos
mantenimie producidas /
nto día bajas
Bajos niveles de capacitación en las áreas de producción, marketing y Intermediarios con Reinversión baja no cubre requerimientos
gerencia intereses individuales técnicos necesarios para la estandarización
de los procesos
- 67 -
Árbol de objetivos
Incremento de los Ingresos de la microempresa que generan
rentabilidad
Posicionada marca y Clientes potenciales Trabajadores Recuperados clientes Costos de producción

presentación atendidos motivados actuales rentables
Competencia con Mercados nuevos Pagos justos al grupo Reclamos por calidad de Contemplada en el
productos diversos, explorados de trabajo los productos disminuidos presupuesto la inversión en
analizados actuales tecnología dura
INCREMENTO DE LAS VENTAS
Diversificación Infraestructura adecuada y equipos

constante de los Penetrados nuevos Gerencia capacitada Materia prima Actualizados: Agua (cumpliendo
productos mercados locales en marketing constante todo el año normativa) y procesos
Caldera con
Gustos y preferencias Asesoría y asistencia en mercadeo y BPM Comprometidos costos Empacadora Tratamiento
del consumidor gestionada proveedores con competitivos mejorada, de agua con
conocidas precios estables de reutilización costos
mantenimie de marmita competitivos
nto en proceso
Intereses individuales
Niveles de educación del grupo de trabajo y gerencia mejorados de los Intermediarios Invertido capital para la estandarización de
negociados los procesos a costos competitivos
- 68 -
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO –BID, Oficna de evaluación (EVO), Evaluación: Una herramienta
de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, New York.
CALERO MARTÍNEZ, Jorge. Documento de trabajo: Indicadores de los Sistemas de Educación Superior con
especial referencia a Argentina. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura y Educación de la República Argentina,
Seminario Taller: Tendencias en la gestión de las Universidades contemporáneas – Evolución y perspectivas.
Buenos Aires, 1998
CASTRILLÓN Laverde Alexandra, Los criterios transversales de un proyecto, corporación PAISAJOVEN-GTZ,

Medellín 1999.
COMISIÓN ECONÓMICA DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Enfoque integrado y Marco Lógico, Serie Métodos
e instrumentos para la gestión del ciclo de un proyecto. No. 1 febrero de 1993
ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO - EML -: MANUAL PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ORIENTADA
MEDIANTE OBJETIVOS. Universidad Complutense de Madrid, Instituto Universitario para el Desarrollo y la
Cooperación - CEDEAL. Madrid: Managua, 1993.
GALLEGO, Ignacio. El enfoque del monitoreo y la evaluación participativa (MEP): batería de herramientas
metodológicas. Revista Española de Desarrollo y Cooperación. La evaluación de la ayuda al desarrollo. Instituto
Universitario de Desarrollo y Cooperación, Universidad Complutense de Madrid. Madrid: IUDC-UCM. n.4, verano
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GARCÍA de FANELLI, Ana María. El financiamiento universitario y la política pública en Argentina: la asignación de
fondos públicos y la generación de recursos privados en los años noventa. Revista de la Educación Superior.
México: ANUIES, v.XXXI, n.123, julio – septiembre 2002.
GAVIRIA Alexandra Zapata . La planeación estratégica y operativa en los proyectos sociales, corporación
PAISAJOVEN-GTZ Medellín 1999
GINESTAR, Ángel. Pautas para identificar, formular y evaluar proyectos. Capítulo I - Capítulo VIII. 2 ed. OEA –
CICAP. Buenos Aires: Macchi, 2001.
GUZMÁN, Marcela. Sesión XI, Chile: evaluación de programas e indicadores de desempeño, transparencia y
mejoramiento de los procedimientos para la discusión presupuestaria. ILPES, CEPAL-Series Seminarios y
Conferencias. n. 8, p.291-337, mayo 2001.
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES, COMERCIO INTERNACIONAL Y CULTO – MRECIC -.

Cooperación Internacional, República Argentina. Disponible en Internet. http://www.mrecic.gov.ar/
PROYECTO BIBLOS. Presentado por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de
Mar del Plata a la convocatoria del Programa de Ayuda a Proyectos de Cooperación Internacional al Desarrollo,
diciembre 2002.
SANYAL, Bikas C. Módulo I: Gestión Institucional de la educación superior: problemas, tendencias y experiencias
internacionales. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura y Educación de la República Argentina, Seminario Taller:
Tendencias en la gestión de las Universidades contemporáneas – Evolución y perspectivas. Buenos Aires, 1998.
- 69 -

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GUIA

Ministerio de Comercio Industria y Turismo

Luis Guillermo Plata Páez

Corporación para el Desarrollo de las Microempresas – CDM

María Lucía Catrillón Simmonds

Elaboración del documento

Creado e impreso en Colombia

INTRODUCCIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS

MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN

MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO

MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS

En éste sentido, se hace necesario incrementar las capacidades institucionales en

Dichos talleres de formación, contarán con el apoyo de la Corporación para el

Con el desarrollo de estos talleres, se espera construir proyectos precisos, claros y

Maria Lucía Castrillón Simmonds

Es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas o de fases articuladas que tienden

La estructuración de proyectos constituye el principal instrumento de acceso a los incentivos del

Principales rasgos de un proyecto 1

A continuación, se presenta descripción de cada fase del Ciclo de vida de un proyecto:

 Obtener información relevante (del mercado, proveedores, competencia, proyectos similares,

 Determinar las partes interesadas

 Realizar estudios de factibilidad

 Presentar el proyecto y obtener su aprobación

 Generalmente tiene fuerte participación de la Dirección de la empresa.

En un proyecto FOMIPYME, la preinversión puede entenderse como estudios y acciones previas

La preinversión incluye la planificación completa del proyecto brindando un esquema de trabajo

 Definir el Director del Proyecto y su equipo de trabajo

 Determinar el Alcance (metas, productos a obtener, especificaciones, criterios de aceptación,

 Determinar las actividades a realizar (acciones o tareas)

 Establecer la secuencia y duración de las tareas

 Determinar los recursos necesarios (personal, dinero, equipos, materiales, etc)

 Determinar el plan de: compras y selección de proveedores y contratistas

 Establecer métodos y procedimientos (de trabajo, de comunicación, para control de cambios,

 Realizar evaluación de riesgos

 Obtener la aprobación de la planificación por los actores

 Llevar a cabo el Plan de compras y contrataciones

 Ejecutar el Plan de trabajos

 Ejecutar el Plan de seguimiento y control

 Aplicar el Control de Cambios cuando corresponda

 Tomar acciones correctivas y preventivas

 Realizar la entrega y obtener la aceptación del producto

 Capacitar en el uso del producto si corresponde

 Disponer y /o reasignar equipos y materiales

 Reasignar el equipo de trabajo

 Integración del proyecto

El SML, ofrece herramientas para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento

1. Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no estaban

2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del

3. Deficiente claridad en la visión del proyecto si tuviese éxito.

4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de

5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución

7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más

9 Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación

9 La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo

Herramientas para analizar la Herramientas para analizar la

9 Análisis de involucrados 9 Análisis de objetivos

Para realizar un análisis de involucrados, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

2. Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados, a través de una descripción de

3. Categorizarlos por áreas de interés (beneficiarios, opositores, entidades reguladoras,

4. Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de determinar lo

1. En la primera columna Grupo, se incluyen los nombres de los diferentes grupos de

Obtener información relevante (del mercado, proveedores, competencia, proyectos similares,

Determinar las partes interesadas

Realizar estudios de factibilidad

Presentar el proyecto y obtener su aprobación

Generalmente tiene fuerte participación de la Dirección de la empresa.

Definir el Director del Proyecto y su equipo de trabajo

Determinar el Alcance (metas, productos a obtener, especificaciones, criterios de aceptación,

Determinar las actividades a realizar (acciones o tareas)

Establecer la secuencia y duración de las tareas

Determinar los recursos necesarios (personal, dinero, equipos, materiales, etc)

Determinar el plan de: compras y selección de proveedores y contratistas

Establecer métodos y procedimientos (de trabajo, de comunicación, para control de cambios,

Realizar evaluación de riesgos

Obtener la aprobación de la planificación por los actores

Llevar a cabo el Plan de compras y contrataciones

Ejecutar el Plan de trabajos

Ejecutar el Plan de seguimiento y control

Aplicar el Control de Cambios cuando corresponda

Tomar acciones correctivas y preventivas

Realizar la entrega y obtener la aceptación del producto

Capacitar en el uso del producto si corresponde

Disponer y /o reasignar equipos y materiales

Reasignar el equipo de trabajo

Integración del proyecto

Agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban