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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando


por dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo
nvel."
Ficha Tcnica

Copy right da traduo brasileira 2013 Texto Editores Ltda.


Copy right 2012 Coverlink, LLC.
Todos os direitos reservados.
Publicado mediante acordo com a Free Press, uma diviso da Simon &
Schuster, Inc.

Diretor editorial: Pascoal Soto


Editora executiva: Maria Joo Costa
Assessores editoriais: Bruno Fiuza e Raquel Maldonado
Traduo: Carlos Szlak
Preparao de texto: Breno Barreto
Reviso: Beatriz Sarlo
Designer de capa: Ideias com Peso

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C256c Cardello, Ruth
A confiana inteligente / Stephen M. R., Covey e Greg Link ; com Rebecca R.
Merrill ; traduo de Carlos Szlak. Rio de Janeiro: Ley a, 2013.
336 p.
Traduo de: Smart trust
ISBN 9788580447828
1. tica empresarial. 2. Confiana (Psicologia). 3. tica. 4. Comportamento
organizacional. 5. Liderana Aspectos morais e ticos. I. Link, Greg, 1950-.
II. Merrill, Rebecca R. III. Ttulo.
13-0959. CDD: 174.4
CDU: 174.4

2013
Todos os direitos desta edio reservados a
TEXTO EDITORES LTDA.
[Uma editora do Grupo Ley a]
Rua Desembargador Paulo Passalqua, 86
01248-010 Pacaembu So Paulo SP Brasil
www.ley a.com.br
Para meus maravilhosos pais, Sandra e Stephen R. Covey, por seu amor,
dedicao, f, orientao e confiana em mim. Inspiro-me em vocs e os amo
profundamente.

Ao pai de Stephen e meu estimado amigo e mentor, doutor Stephen R. Covey,


e minha extraordinria mulher, Annie Link, que me ensinaram tudo que sei
acerca de confiana. Tambm aos meus netos, sobre os quais repousam os desafios
de viver esses princpios, restaurar a confiana e continuar esse renascimento
para o benefcio das futuras geraes.
Prefcio

de Indra Nooy i

H cinco anos, quando me tornei CEO da PepsiCo, precisvamos estabelecer


como nossa empresa se conduziria a longo prazo. Sintetizamos nossas ideias
numa frase simples: Desempenho com propsito. Embora o desempenho
operacional excelente sempre fosse a razo de ser da PepsiCo, para tornar
nosso trabalho sustentvel, era fundamental adicionar um sentido real de
propsito ao nosso desempenho. Articulamos trs alicerces sustentabilidade
humana, sustentabilidade ambiental e sustentabilidade de talentos , que
juntos traaram o roteiro do futuro da PepsiCo.
Seguindo rigorosamente esses alicerces, determinamos que, para o
consumidor, a ideia de valor envolve muito mais do que preo. uma questo de
relacionamento sustentvel, a noo de que uma transao pode ser confivel,
uma marca pode ser confivel, uma empresa pode ser confivel. Uma empresa
tem de definir sua misso e cumprir essa misso a longo prazo em relao a
diversos grupos envolvidos. Fazer isso com responsabilidade gera confiana. No
entanto, no ambiente voltil atual, a perda significativa de confiana exige que
todas as empresas pequenas e grandes repensem a respeito do que fazem
para construir e reconstruir a confiana e repensem sobre como criar, dar e
agregar valor. E, principalmente, isso requer que todas as empresas assegurem a
adoo no apenas da ideia comercial de valor, mas tambm da ideia tica de
valor. Novamente, em uma palavra, confiana.
Essas so as novas realidades. Stephen M. R. Covey e Greg Link
escreveram um livro maravilhoso, Confiana inteligente, que confronta essas
novas realidades de frente com solues prticas , e eles fazem isso de
maneira oportuna, pertinente e proativa.
Este livro oportuno. Tendo emergido de uma crise financeira global, as
organizaes de todos os pases se veem agora mergulhadas numa crise muito
mais corrosiva e durvel: uma crise de confiana. Essa corroso penosa para
pases cuja prosperidade depende do esprito dinmico e criativo fomentado no
capitalismo. E isso especialmente desafiador para empresas que dependem da
troca diria de confiana com clientes, consumidores, investidores e outros
importantes grupos interessados.
Alm disso, este livro pertinente. Acredito que, hoje, todos os negcios
globais consideram o equilbrio apropriado entre longo prazo e curto prazo uma
luta constante. Acho que a resposta correta o equilbrio ideal entre desempenho
e propsito trabalhando bem juntos. A empresa do futuro far melhor sendo
melhor. As empresas funcionam sob licena da sociedade e, portanto, tm de
devolver alguma coisa. Ao fazerem isso, merecem confiana. Quando temos a
confiana de nossos grupos interessados, todos os tipos de possibilidades que no
existiam anteriormente emergem.
Tambm temos de tomar muito cuidado com o vnculo emocional que os
funcionrios tm com suas empresas, pois, sem ele, elas no conseguem
alcanar seu potencial real. No cerne desse vnculo, situa-se a confiana.
Finalmente, este livro proativo. Atualmente, os lderes precisam comandar
com seus coraes e tambm com suas mentes; o lado direito do crebro em
harmonia com o lado esquerdo. Essa uma das coisas que Confiana inteligente
faz muito bem oferece-nos aes prticas que podemos adotar como lderes e
organizaes, para aumentar a confiana de maneira consistente, equilibrando
riscos e possibilidades, carter e competncia. Por exemplo, uma das cinco
aes de Confiana inteligente expressar sua inteno... e assumir a inteno
positiva dos outros. Assumir a inteno positiva dos outros talvez a maior
lio que j aprendi, e a aprendi com meu pai. Esse simples passo de assumir a
inteno positiva um ato de confiana e muda significativamente a dinmica de
quase todos os relacionamentos.
A maneira pela qual as organizaes faziam negcios tinha muitas virtudes,
mas tambm muitos vcios. Consequentemente, a confiana foi perdida. Estamos
numa encruzilhada. Quando aparentemente nossas fundaes slidas sofreram
abalos, devemos dedicar um tempo para a reflexo e outro para a recriao.
Como o livro ilustra, hoje em dia, h diversos lderes e organizaes que
entendem e vivem por meio dessa tica da confiana. Na PepsiCo, estamos nos
esforando para ser uma dessas organizaes. Como todas as empresas com
inteno positiva, a tarefa que enfrentamos tornar nossas convices as mais
claras e instigantes possveis, no restando outra escolha seno nos comportar
eticamente.
De fato, podemos converter essa crise de confiana numa grande
oportunidade, o que Stephen e Greg denominam renascimento da confiana.
Quando conseguimos isso, somos capazes de minimizar os riscos, maximizando
as possibilidades. Para isso, cada um de ns precisa comear com seu prprio
comportamento. E Confiana inteligente trata disso tudo.
Indra Nooy i
Presidente do conselho de administrao e CEO da PepsiCo
Purchase, Nova York
Nossa inteno

D epois de uma de nossas apresentaes sobre The Speed of Trust, um


homem veio at os bastidores para fazer uma pergunta que, sem dvida, o
estava incomodando muito. Vocs esto falando srio a respeito disso?, ele
perguntou, ctico. Existem mesmo pessoas que agem com o tipo de
confiana de que vocs esto falando? Aquele homem vivia e trabalhava
num pas assolado pela corrupo, fraude e desconfiana generalizada.
Evidentemente, ele estava se sentindo muito devastado. De maneira sincera,
queria acreditar no que tnhamos dito, mas estava achando quase impossvel
no contexto de seu ambiente.
Em maior ou menor grau, essa mesma pergunta perscrutadora foi feita
para ns por pessoas de todo o mundo. Elas se sentiam rodeadas pela evidncia
de que o mundo no um lugar digno de confiana. No entanto, estvamos
falando que a confiana funciona, que existem pessoas e organizaes que,
mesmo no meio de um momento histrico de desconfiana, esto vivenciando os
benefcios extraordinrios de um nvel elevado de confiana, pessoal e
profissionalmente. Assim, as pessoas perguntavam: quem so essas pessoas e
organizaes? O que elas esto fazendo? Como esto fazendo? E realmente
possvel para mim ou para minha organizao tambm fazer isso?
Essas so as perguntas que inspiraram este livro. A resposta sucinta
Sim!. Nos anos seguintes publicao de The Speed of Trust, tivemos a
oportunidade de analisar questes relativas confiana com diversos lderes e
organizaes muito bem-sucedidos em todo o mundo. No processo, obtivemos
insights instigantes e descobrimos aplicaes prticas de ponta, que esto
permitindo que pessoas e organizaes de todos os pases exercitem o que
denominamos Confiana Inteligente para alcanar resultados extraordinrios.
Neste livro, nossa inteno compartilhar esses insights e aplicaes com
voc; em particular, as cinco aes que essas pessoas e organizaes tm em
comum. Com isso, compartilharemos algumas das histrias desses casos
atpicos de sucesso e como os relacionamentos e culturas associados a um nvel
elevado de confiana que eles esto criando resultam no s na maior
prosperidade econmica que a confiana traz, mas o que ainda mais
inspirador em nveis maiores de energia e alegria.
Nos ltimos anos, uma das dimenses mais estimulantes de nosso trabalho
foi constatar pessoalmente o renascimento da confiana, que est ganhando
mpeto e transformando vidas e lideranas em todo o mundo paradoxalmente,
mesmo no meio da crise de confiana que ocupa as manchetes atuais. Para
ns, foi uma confirmao revigorante reconhecer as cinco aes que esses
lderes e essas organizaes compartilham, apesar de sua incrvel diversidade.
Sabemos que h um risco em citar exemplos especficos em tempo real.
Cinco anos aps a publicao de Vencendo a crise, de Tom Peters, algumas das
empresas excelentes mencionadas por ele j no eram to excelentes assim.
Isso o levou a comear o livro seguinte com as palavras No existem empresas
excelentes.1Jim Collins passou por desafios parecidos com Empresas feitas para
vencer. Recentemente, Warren Buffett escreveu para os gestores da Berkshire
Hathaway : Hoje, algum est fazendo alguma coisa na Berkshire que, se vocs
e eu soubssemos, nos deixaria descontentes. Isso inevitvel: atualmente,
empregamos mais de 200 mil pessoas, e a probabilidade de que essa quantidade
de gente atravesse o dia sem a ocorrncia de algum mau comportamento
zero. 2 Por causa dessas realidades, podemos prever com segurana que alguns
dos exemplos deste livro mudaro completamente e de maneira desagradvel.
No entanto, tambm estamos confiantes de que isso de forma alguma refuta o
valor dos insights a serem obtidos e as possibilidades percebidas por meio da
observao dos resultados do que esto fazendo e vivenciando agora. De fato,
isso prova a ideia de que a confiana (ou desconfiana) um produto de nosso
comportamento. Com isso em mente, compartilhamos um instantneo de
alguns sucessos presentes e passados, junto com nossa inabalvel crena que nos
anos vindouros inmeros outros exemplos positivos ficaro evidentes em todos os
nveis da sociedade, pois o efeito propagador desse renascimento global da
confiana cria uma mar ascendente, que eleva todos os barcos.
Nossa inteno tambm lhe oferecer uma lente para voc perceber como
as questes que envolvem confiana tm impacto sobre todas as situaes e
como voc pode superar o tradicional pensamento ou isto ou aquilo para
oferecer o que denominamos Confiana Inteligente, permitindo que voc atue
com um nvel elevado de confiana num mundo carente disso, minimizando o
risco e maximizando as possibilidades. No mundo interligado de hoje, a
confiana tornou-se a nova moeda: a competncia decisiva para indivduos,
equipes, organizaes e at pases. Esperamos que este livro o ajude a
desenvolver o discernimento de reconhecer e oferecer Confiana Inteligente
deliberadamente, para que voc possa desfrutar de maior prosperidade, energia
e alegria em todas as dimenses da vida, para o fim ltimo de que juntos
possamos aumentar a confiana e os seus benefcios em todo o mundo.

1 Tom Peters, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (New


York: Knopf, 1987), 3.
2 Full Text of Warren Buffetts Memorandum, Financial Times, 9 de outubro de
2006, www.ft.com/cms/s/0/48312832-57d4-11db-be9f-000779e2340.html
#axzz1bBGEo1em.
PARTE I

O paradoxo e a promessa
Trabalhando com pessoas e empresas de todo o mundo, entramos em contato
constante com a aflio e o esforo que muitas delas esto enfrentando com
aquilo que se relaciona confiana. Um dos motivos pelos quais a aflio
to grande porque de certo modo as pessoas, bem no fundo, sabem
intuitivamente que os benefcios dos relacionamentos, das equipes e das
organizaes com alto nvel de confiana so incomparavelmente mais
produtivos e gratificantes. So capazes de perceber que suas vidas seriam
muito melhores, seus trabalhos, muito mais recompensadores, e seus
relacionamentos pessoais, muito mais prazerosos se conseguissem atuar num
ambiente de grande confiana. Isso torna a falta de confiana ainda mais
frustrante. Algumas das preocupaes que elas compartilham parecem
familiares?

Com todos os problemas de corrupo, escndalos e tica em


todas as partes, parece que confiar nas pessoas um risco imenso;
talvez um risco muito grande para mim.

Fazer mais com menos parece trazer luz o pior das


pessoas com quem trabalho. As tenses so maiores do que nunca.
Como podemos desenvolver a confiana em nossa organizao
quando estamos sob tal presso em termos de desempenho?

Gostaria de poder confiar nos meus filhos, mas eles


demonstraram repetidas vezes que no so confiveis. Como posso
conseguir que eles mudem?

J vi muita gente ser passada para trs. No sei mais em


quem confiar.

Sei que nosso departamento precisa colaborar com os outros


departamentos. Mas como posso colaborar com pessoas em quem
no confio?

Integramos um setor que muito controlado e sujeito a todos


os tipos de normas, todas as quais expressam desconfiana. Como
podemos desenvolver a confiana dentro de nossa organizao
nesse cenrio pobre de confiana?

Ao decidir se confio ou no em algum, como sei se sigo


minha mente ou meu corao?

Onde esto o entusiasmo e o prazer que eu costumava ter


nesse trabalho? Alguns dias, a impresso de para que serve?

Meu chefe diz que confia em mim, mas a maneira pela qual
ele me controla nos mnimos detalhes demonstra exatamente o
contrrio. Ser que ele no percebe isso?

Os lderes de nossa empresa nos dizem que somos parceiros


numa equipe global da cadeia de suprimentos. Mas como posso
confiar e trabalhar com pessoas que nunca conheci pessoalmente,
em especial as originrias de culturas totalmente diferentes e que
falam um idioma diferente do meu?

Como posso me arriscar a confiar nas pessoas quando os


custos de estar enganado so to altos?

A confiana pode funcionar em certas situaes, mas nunca


funcionar em nosso pas. Aqui, o suborno, a fraude e a politicagem
fazem parte da regra do jogo.

Gostaria de acreditar que a confiana funciona, mas j vi


muitos exemplos onde no funciona. Existe algum lder alm de
Warren Buffett que est tendo sucesso com isso? H alguma
organizao? Em caso afirmativo, quem so, e o que esto
fazendo?

Como sei em quem posso confiar, e por qu?

Se algumas dessas preocupaes parecem familiares, bem-vindo ao clube!


Mas tambm saiba que h uma soluo, uma terceira via para a confiana cega
que nos ilude e para a desconfiana que nos sonega a prosperidade, a energia e a
alegria. Compreenda a terceira via: a Confiana Inteligente. A parte I deste livro
trata disso.
CAPTULO 1

O grande paradoxo

Nunca ficamos to vulnerveis como quando confiamos em algum.


Mas, paradoxalmente, se no formos capazes de confiar,
tampouco conseguiremos encontrar... alegria.
WALTER ANDERSON

Voc pode ser tapeado se confiar muito, mas viver


atormentado se no confiar o suficiente.
FRANK CRANE

E m 1974, uma fome terrvel se abateu sobre Bangladesh, um pas em


grandes dificuldades, na esteira de uma guerra devastadora pela
independncia. Milhes de pessoas famintas comearam a migrar dos
remotos vilarejos do norte para as cidades do sul longnquo em busca de
comida.
Em uma dessas cidades, Chittagong, vivia um professor de economia de 34
anos chamado Muhammad Yunus, que tinha voltado recentemente dos Estados
Unidos, aonde tinha ido como bolsista da Comisso Fulbright para obter seu
diploma de doutorado em economia. Conforme Yunus observava o crescente
fluxo de pessoas famintas, comeou a sentir uma grande distncia entre o que
estava ensinando aos seus alunos na Universidade de Chittagong e o que estava
vendo nas ruas: os corpos esquelticos e os olhares vazios de milhares de pessoas
literalmente morrendo de fome. Deprimido e determinado a encontrar uma
maneira de ajudar, decidiu comear com os pobres do pequeno vilarejo vizinho
de Jobra.
Quando Yunus visitou essas pessoas, descobriu que a maioria dos mais
pobres entre os pobres era constituda de mulheres vivas, divorciadas ou
abandonadas, que estavam tentando de maneira desesperada alimentar seus
filhos. Como no tinham dinheiro para comprar suprimentos, eram obrigadas a
pedir emprstimo aos comerciantes e, depois, vender seus produtos para eles
por uma ninharia. Uma mulher com trs filhos, por exemplo, tomava
emprestados 5 taka (cerca de 22 centavos de dlar) para comprar bambu. Depois
de trabalhar o dia inteiro para transformar o bambu numa banqueta, era forada
a quitar o emprstimo vendendo a banqueta para o comerciante por 5 taka e 50
poy sha (cerca de 24 centavos de dlar). Isso deixava para ela um lucro de
apenas 2 centavos de dlar por dia, o que mal dava para manter ela e seus filhos
vivos.
Como muitas outras pessoas nos vilarejos de Bangladesh, aquela mulher era
prisioneira de um ciclo que garantia que ela e seus filhos permanecessem na
pobreza por geraes. Como economista, Yunus entendeu que a nica maneira
pela qual aquela mulher poderia quebrar o ciclo seria conseguir de alguma
forma os cinco taka para comprar o bambu, para que ela pudesse vender suas
banquetas pelo preo de varejo num mercado livre. No entanto, no havia
ningum que lhe emprestasse o capital com um juro razovel. Em sua
investigao no minsculo vilarejo de Jobra, Yunus descobriu que havia um total
de 42 pessoas fabricantes de banquetas, tecels de esteiras, condutores de
riquixs etc. , que eram todas dependentes dos comerciantes, e a quantia
somada que estavam pegando emprestada totalizava somente 856 taka, ou menos
de 27 dlares. Toda essa misria em todas essas famlias, ele exclamou, tudo
pela falta de 27 dlares!.3
No fim, Yunus emprestou o dinheiro para aquelas 42 pessoas, porque
ningum mais emprestaria, com a instruo simples de devolv-lo, sem juros,
quando pudessem. Ento, ele foi ao banco local para conversar com o gerente
acerca de emprestar dinheiro para outras pessoas em condies parecidas. Ele
ficou pasmo, Yunus revelou.24 O gerente disse: Voc est louco! impossvel.
Como podemos emprestar dinheiro para os pobres? Eles no tm crdito. Nossas
normas no permitem isso. O gerente ainda afirmou que 75% da populao de
Bangladesh era analfabeta, incapaz de preencher um formulrio de pedido de
emprstimo e, que no tinha garantias para dar. No havia jeito de aquelas
pessoas quitarem um emprstimo. Toda a ideia era muito arriscada. Assim,
Yunus procurou uma instncia superior, o gerente do banco regional e, aps
explicar a situao, trocando correspondncias durante seis meses, e finalmente
se comprometendo como fiador, foi capaz de assegurar um emprstimo no valor
de 300 dlares da relutante administrao do banco para distribuir entre os
pobres.
Assim comeou uma nova fase na vida de Yunus e na vida dos pobres de
Bangladesh e, com o tempo, de todo o mundo. Embora Yunus no tivesse a
inteno de ingressar na atividade bancria, acabou nela, apesar das advertncias
terrveis de muitas pessoas do setor. Ele estudou como os outros bancos
estabeleciam suas operaes de emprstimo e, ento, criou um banco, o
Grameen Bank (Banco Rural ou do Vilarejo), que fez exatamente o contrrio.
Enquanto os outros bancos procuraram prolongar a liquidao das dvidas dos
devedores o mximo possvel, a fim de aumentar a quantia do emprstimo
(dificultando o pagamento por parte das pessoas), Yunus instituiu um programa
de pagamento dirio de quantias muito pequenas. Criou grupos de apoio e
estabeleceu incentivos para estimular os tomadores de emprstimos a se
ajudarem para ter xito. Alm disso, numa poca em que os bancos de
Bangladesh excluam as mulheres da possibilidade de conseguir emprstimos, ele
definiu o objetivo de que a metade dos tomadores de emprstimo do Grameen
Bank fosse de mulheres.
Em seu livro O banqueiro dos pobres (Banker to the Poor), Yunus descreveu
uma tpica devedora do Grameen dos primeiros tempos, quando ela saa do
banco com seu emprstimo em geral, cerca de 25 dlares na mo.

Toda a vida, disseram-lhe que ela desprezvel, que s traz


misria para sua famlia e que no podem bancar o pagamento de
seu dote de noiva. Muitas vezes, escuta a me ou o pai dizer-lhe que
ela deveria ter sido morta no nascimento, abortada ou privada de
comida. Para sua famlia, ela no era nada alm de outra boca para
alimentar, de outro dote a pagar. Mas hoje, pela primeira vez em sua
vida, uma instituio confiou nela, emprestando-lhe uma grande
quantia de dinheiro. Ela promete que nunca desapontar a
instituio ou a si mesma. Ela lutar para assegurar que cada
centavo seja devolvido.5

Contra as expectativas de quase todos, surpreendentes 98% dos devedores


do Grameen Bank quitam seus emprstimos.6 (Em comparao, a taxa de
quitao em emprstimos tradicionais para pequenas empresas de 88%.) Entre
essas pessoas, est Mufia, que se casou aos 13 anos. Nas longas ausncias do
marido no mar, ela era maltratada verbalmente por sua sogra, que tambm
quase a matava de fome, e, na volta do marido, apanhava frequentemente dele.
Finalmente, Mufia se divorciou e comeou a mendigar nas ruas, com trs filhos
para alimentar. Com um emprstimo do Grameen Bank, ela foi capaz de manter
um negcio de fabricao de produtos de bambu. Com os lucros, conseguiu
comprar roupas, utenslios para cozinha e alimentos nutritivos para seus filhos e
viver com dignidade. Tambm foi o caso de Amina, que, depois da morte de
quatro de seus seis filhos e da doena prolongada e morte de seu marido, ficou
totalmente empobrecida. Seus sogros tentaram expuls-la de sua casa, seu
cunhado vendeu o telhado de zinco sobre sua cabea e sua casa de barro que,
desprotegida com a falta do telhado, desmoronou durante as chuvas de mono,
matando sua filha beb. Por meio de um emprstimo do Grameen, Amina foi
capaz de comprar bambu para fabricar cestos e sustentar o nico filho que lhe
restou e si prpria.
Com um desejo crescente de eliminar a pobreza em grande escala, Yunus
avanou passo a passo: aprendendo, cometendo erros e se adaptando para
superar os desafios. Lentamente, ele comeou a mudar as mentalidades,
conseguindo recrutar uma quantidade crescente de pessoas para sua viso:
pessoas dos bancos, do governo e de outros setores afins. Por meio da liderana
de Yunus, o Grameen Bank continuou a expandir seu alcance e impacto, e, at
hoje, a organizao concedeu mais de 6 bilhes de dlares em emprstimos para
mais de 8 milhes de pessoas em Bangladesh, das quais 97% so mulheres.7
As filiais do Grameen Bank funcionam de maneira parecida na maioria dos
pases. As iniciativas de Yunus foram to bem-sucedidas que ele amplamente
reconhecido como o fundador do movimento do microcrdito, que se tornou
um fenmeno global. A ONU declarou 2005 o Ano Internacional do
Microcrdito, e, em 2006, Muhammad Yunus e o Grameen Bank foram
agraciados juntos com o Prmio Nobel da Paz, por ajudarem a tirar dezenas de
milhes de pessoas da misria. Em 2009, o governo dos Estados Unidos concedeu
a Yunus a Presidential Medal of Freedom (Medalha Presidencial da Liberdade),
a maior condecorao civil do pas.8

Uma crise de confiana

Para ns, o aspecto mais interessante da histria de Muhammad Yunus que


ela , fundamentalmente, uma histria de confiana... de Confiana
Inteligente. a histria de um homem que acreditou que confiou que,
com medidas inteligentes em vigor, pessoas pobres, sem garantias para dar,
sem emprego fixo e sem histrico de crdito verificvel podiam ser
merecedoras de confiana. Podiam merecer a confiana de que usariam o
dinheiro emprestado com sensatez e podiam merecer a confiana de que
devolveriam seus emprstimos. Yunus afirmou:

Para o Grameen funcionar, sabamos que tnhamos de confiar


em nossos clientes. Desde o primeiro dia, sabamos que no haveria
espao para policiamento em nosso sistema. Nunca utilizamos
tribunais para a liquidao de nossos emprstimos. No envolvemos
advogados ou outros intrusos. Atualmente, os bancos comerciais
assumem que todos os tomadores de emprstimo vo fugir com o
dinheiro deles. Assim, amarram os cliente com ns legais. Os
advogados meditam sobre seus preciosos documentos, certificando-
se de que nenhum tomador de emprstimo escapar do controle do
banco. Em contraste, o Grameen assume que todo tomador de
emprstimo honesto. No existem instrumentos legais entre os
credores e os tomadores de emprstimo. Ns nos convencemos de
que o banco devia ser construdo com base na confiana, e no com
base em contratos de papel sem sentido... Podemos ser acusados de
ser ingnuos, mas nossa experincia com inadimplncia menor do
que 1%. E mesmo quando os tomadores de emprstimo no pagam
um emprstimo, no consideramos que so mal-intencionados. Em
vez disso, consideramos que as circunstncias pessoais os
impediram de devolver o dinheiro.9

Ainda mais inspirador o fato de que Yunus foi capaz de realizar tudo o que
fez e de manter uma crena poderosa na confiana a despeito da resistncia de
todo um setor na realidade, de toda uma cultura , historicamente e de maneira
difundida impregnada de cinismo e desconfiana. Ainda mais importante, Yunus
manteve de maneira tenaz sua crena na confiana no meio do que se tornou um
imenso dficit de confiana; na realidade, uma crise global de confiana. E foi
essa crise com sua grande cobertura miditica de corrupo desenfreada,
fraudes corporativas, comportamentos imprprios ostensivos e golpes polticos
que chamou nossa ateno, enquanto lamos as manchetes e assistamos aos
noticirios na ltima dcada.
Mais ou menos na poca em que Yunus estava recebendo o Prmio Nobel
da Paz e a Medalha Presidencial da Liberdade, por exemplo:

Diversas empresas globais ou seus executivos incluindo


a Parmalat, Enron, Ty co e WorldCom envolveram-se
em atividades fraudulentas graves,10e mais de 200
empresas de capital aberto foram foradas a refazer seus
balanos financeiros depois da aprovao da lei Sarbanes-
Oxley nos Estados Unidos.11
Na China, cerca de 200 pilotos falsificaram seus
histricos de voo para evitar sua associao com a
companhia area responsvel pelo pior acidente areo do
pas em diversos anos.12
Ramalinga Raju, presidente do conselho de
administrao da Saty am Computer Services,
surpreendeu o setor da terceirizao admitindo que tinha
inflado a quantidade de dinheiro em caixa no balano da
quarta maior empresa de TI da ndia em quase 1 bilho
de dlares, contrado um passivo de 253 milhes de
dlares em fundos arranjados pessoalmente por ele, e,
em setembro de 2008, exagerado as receitas trimestrais
da Saty am em 76% e os lucros em 97%, conquistando o
ttulo de Enron da ndia para a Saty am.13
Nos Estados Unidos, cinco educadores (um diretor de
escola, um diretor-assistente e trs professores)
demitiram-se em consequncia de um escndalo relativo
falsificao de provas, depois de serem investigados por
ajudar de forma imoral seus alunos do quinto ano a
tirarem notas mais altas em provas padronizadas,
recebendo bnus por desempenho no processo.14
Milhares de investidores ficaram arrasados depois de
descobrir que Bernie Madoff, corretor de aes e
consultor de investimentos, tinha os enganado numa
fraude de mais de 65 bilhes de dlares, no maior
esquema Ponzi da histria.15
Um tabloide ingls deixou de funcionar abruptamente
depois de 168 anos quando a revelao de um grande
escndalo de grampo telefnico e suborno policial
resultou em diversas demisses, prises e investigaes.16

Em parte como resultado de milhares de manchetes e noticirios


televisivos que difundiram essas histrias e similares para a opinio pblica,
havia, e ainda h, uma crise literal de confiana na maior parte do mundo
em nossas sociedades, nossas instituies, nossos governos, nossa mdia,
nossos servios de sade, nossas organizaes, nossos relacionamentos e at
mesmo em nossas vidas pessoais. Em certos casos, a confiana nunca foi to
baixa quanto hoje. Consideremos os estudos recentes de medio de
confiana pelos institutos Gallup, Edelman e Harris Interactive:

Os Estados Unidos consideram que esto se tornando


uma sociedade cada vez mais carente de confiana, pois
a confiana no governo, nas empresas, na mdia e nas
ONGs caiu consideravelmente, em comparao tanto
com os anos anteriores como em relao aos outros
pases industrializados.17
Nos Estados Unidos, a confiana na mdia alcanou o
ponto mais baixo em 2010 desde que o Instituto Gallup
comeou a medi-la, no comeo da dcada de 1970.18
Somente 46% dos entrevistados dos Estados Unidos e
44% do Reino Unido confiam que as empresas fazem o
que correto.19
Somente 40% dos entrevistados dos Estados Unidos e
33% da Alemanha confiam que o governo faz o que
correto.20
Somente 33% dos norte-americanos tm muita
confiana na liderana mdica em 2011, em comparao
aos 73% de 1966.21
53% dos trabalhadores norte-americanos acham que
seus chefes no so honestos,22 e 69% dos norte-
americanos no esto satisfeitos com o ambiente tico em
que se encontram na sociedade atual.23

A crise de confiana no est apenas em nossas instituies; estende-se


ao nosso sistema econmico e a grande parte da sociedade global. De acordo
com o ndice de confiana da Chicago Booth/Kellogg School Financial, de
maio de 2011, somente 20% dos norte-americanos confiam em nosso sistema
financeiro apenas um ponto percentual acima do menor nmero de todos os
tempos, alcanado no meio da crise financeira global de 2009.24 A
incapacidade dos lderes polticos em Washington de achar uma soluo para
o dficit e para a dvida que inspiraria confiana resultou numa reduo
histrica do crdito nacional em 2001,25 exacerbando a crise de confiana no
governo e tambm nos sistemas econmicos. Da mesma forma, os lderes da
Unio Europeia esto enfrentando uma desconfiana cada vez maior em sua
capacidade de gerenciar sua crescente crise da dvida.

2011 ser o ano da falta de confiana nos governos.


Desde a crise da dvida soberana na Europa at a
resposta governamental ao terremoto no Japo,
passando pela coliso de dois trens de alta velocidade
na China e pela crise do limite de dvida no Congresso
americano, as pessoas de todo o mundo esto perdendo
a f em seus governos.26
RICHARD EDELMAN,
PRESIDENTE E CEO DA EDELMAN

Alm disso, a falta de confiana se difundiu na maior parte da sociedade.


Por exemplo, os socilogos medem a confiana social nos pases conforme a
resposta pergunta: De modo geral, voc diria que a maioria das pessoas
merece confiana ou que voc precisa tomar muito cuidado ao lidar com as
pessoas? Em resposta, somente 13% dos chilenos e 24% dos turcos acreditam
que as outras pessoas merecem confiana,27 o que contrasta acentuadamente
com certas sociedades com alto nvel de confiana, como as da Dinamarca,
Sucia e Noruega, onde mais de 80% das pessoas acreditam que os outros
merecem confiana.
As manchetes dos jornais e as estatsticas no deixam dvida que o mundo
vive uma crise de confiana. O que menos claro que essa crise est,
simultaneamente, tendo um impacto profundo sobre o bem-estar econmico e a
qualidade de vida em todo o mundo.

Confiana como o ar que respiramos quando est


presente, ningum realmente percebe; quando falta,
todos percebem.28
WARREN BUFFETT

O custo da crise

Ento, qual o custo dessa crise? Como podemos quantific-lo? Como ns


dois trabalhamos com pessoas e organizaes de todo o mundo nos ltimos 20
anos, constatamos que a confiana sempre modifica trs resultados profundos
nas vidas pessoais e profissionais e na sociedade. Os trs resultados so: a
prosperidade, a energia e a alegria. Consideremos cada um deles.

A confiana modifica a prosperidade

Est cada vez mais evidente que, na economia atual, o resultado final est
diretamente ligado confiana. Em outras palavras, h um caso de negcio
em relao confiana e um caso instigante. A reputao de uma
empresa, a habilidade de se associar e colaborar com os outros, a capacidade
de inovar, a eficcia de mobilizar seu pessoal, o dom de atrair e manter
pessoal de talento, a velocidade com que consegue executar todas essas
dimenses do sucesso, e muitas outras, so afetadas intensamente pela
confiana.
De fato, a confiana tornou-se a nova moeda da economia global. a base
sobre a qual muitas pessoas fazem negcios ou no. Por exemplo, o Edelman
Trust Barometer, de 2009, revelou que 77% dos entrevistados afirmaram que se
recusaram a comprar produtos ou servios de uma empresa na qual no
confiavam, enquanto 72% criticaram uma empresa vista com desconfiana para
um amigo ou colega. No entanto, quando a confiana alta, os benefcios so
igualmente tangveis, com 55% dos entrevistados afirmando que esto dispostos a
pagar um valor adicional para comprar produtos e servios de uma empresa
confivel e 76% afirmando que recomendam marcas confiveis para um amigo
ou colega. De fato, a recomendao de uma empresa o exemplo supremo de
confiana como moeda, j que representa uma transferncia de confiana,
que vai de um cliente ativo para um novo possvel cliente e volta para o vendedor.
Por meio das atuais mdias sociais, tanto as crticas como as recomendaes
chegam muito mais longe e se movem muito mais rpido do que em qualquer
poca anterior. De acordo com Brian Singh, fundador da Zinc Research, empresa
canadense dedicada mdia social, Algum dia, poder ser melhor para uma
empresa perguntar no quais so suas margens, mas qual o seu fator de
confiana.29
A confiana o que faz nossos mercados funcionarem. Faz o mundo
girar. Em seu cerne, o capitalismo se baseia em trs coisas: capital, liquidez e
confiana. Embora todas as trs sejam essenciais, principalmente a falta de
confiana que provocar a maior reduo das outras duas. Para Dov Seidman,
fundador da LRN, uma empresa de gesto de conformidade e tica global:

Os mercados financeiros mundiais quase entraram em colapso


no ltimo outono por um nico motivo: falta de confiana. O crdito,
o sangue da economia global, quase parou de circular. Mesmo os
grandes bancos se recusaram a emprestar uns aos outros porque
no confiavam que seriam reembolsados. Admitamos a confiana
como coisa corriqueira. Os contratos respaldavam nossos negcios
e transaes, mas quem os assinaria sem confiana em suas
contrapartes? A confiana fundamental para construir ligaes
duradouras com funcionrios, fornecedores, clientes e comunidades
nas quais fazemos negcios. E ela move a assuno de risco que
leva inovao e ao progresso.30
DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.

Ao falar de vantagem competitiva, Seidman afirma:

uma questo de quem tem mais confiana em seus


relacionamentos e onde a maioria das pessoas quer trabalhar. Essa
ser a moeda flexvel do sculo XXI.31

O relacionamento entre confiana e prosperidade de um pas torna-se


evidente quando comparamos o ndice de Percepo de Corrupo da
Transparncia Internacional,32 um substituto justificvel para confiabilidade,
com o Produto Interno Bruto (PIB) per capita dos pases envolvidos. Em geral,
quanto menos corrupto (mais confivel) se percebe um pas, mais prspera a
sua economia. De modo contrrio, quanto mais corrupto (menos confivel) se
percebe um pas, menos prspera a sua economia. Como voc pode perceber
na figura abaixo, a correlao entre confiabilidade e prosperidade evidente.

Confiabilidade e Prosperidade dos Pases33


ndice de Percepo de Corrupo em relao ao PIB per capita
O motivo pelo qual h essa conexo direta entre confiana e prosperidade
que a confiana sempre afeta duas contribuies-chave para a prosperidade:
velocidade e custo. Quando a confiana diminui num relacionamento, numa
equipe, numa organizao ou num pas, a velocidade se reduz e o custo sobe. Por
qu? Porque muitos passos precisam ser dados para compensar a falta de
confiana. H um tributo: o tributo relativo baixa confiana. Tudo leva mais
tempo, e os erros de comunicao, a redundncia e a reexecuo dos trabalhos
criam atrasos custosos.

Confiana = Velocidade Custo

Podemos afirmar de modo pertinente que a maior parte


do atraso econmico do mundo pode ser explicada pela
falta de confiana mtua.34
KENNETH ARROW,
PRMIO NOBEL DE ECONOMIA

Essa frmula se manifesta em exemplos corporativos muito conhecidos,


como o da Saty am, que perdeu 78% de sua capitalizao de mercado no
primeiro dia de exposio do escndalo da empresa.35 Ou o da Enron, onde a
perda de confiana foi to grande que custou a existncia da empresa e criou um
ambiente de crescente e fatigante contabilidade. Ou o exemplo do Lehman
Brothers, banco mundial de servios financeiros, que faliu aps perder a
confiana de seus clientes, parceiros e at concorrentes, desencadeando uma
perda com efeitos propagadores de trilhes de dlares, que marcou o incio de
uma crise financeira mundial da qual ainda no nos recuperamos totalmente.
Voc pode ver isso na vida de pessoas como Bernie Madoff, que enganou
milhares de pessoas e cujo filho se suicidou tragicamente no segundo aniversrio
da priso de seu pai. Ou Tiger Woods, cujo comportamento contrastou com sua
imagem cuidadosamente cultivada como porta-voz de empresas, resultando na
perda tanto de sua credibilidade como garoto-propaganda de diversas
companhias, como de dezenas de milhes de dlares em avais. Voc pode
perceber isso hoje no custo da fraude para os setores da economia e no excesso
resultante de normas, regulamentaes, polticas e procedimentos na maioria das
organizaes. De fato, voc pode perceber isso at mesmo em sua prpria
organizao ou equipe; ou em uma que voc conhece.
Por outro lado, quando a confiana cresce num relacionamento, numa
equipe, numa empresa ou num pas, a velocidade aumenta e o custo se reduz. As
pessoas so capazes de se comunicar com mais rapidez, de colaborar melhor, de
inovar mais e de fazer negcios mais rapidamente e de maneira mais eficiente.
Chamamos isso de dividendos da alta confiana.

Confiana = Velocidade Custo

Essa economia da confiana se manifesta muitas vezes no mercado. De


acordo com o estudo da Watson Wy att, as organizaes de alta confiana
superam em desempenho as organizaes de baixa confiana no retorno total aos
acionistas (preo da ao mais dividendos) em 286%.36 Um estudo similar
analisando as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune, que
reconhece a confiana como correspondente a dois teros dos critrios, revelou
que as organizaes de alta confiana superaram em desempenho a mdia do
mercado nos 13 anos do estudo (de 1998 a 2010) em 288%.
Nossa abordagem se baseia nos principais resultados de
20 anos de pesquisa: a confiana entre gerentes e
funcionrios a principal caracterstica que define os
melhores lugares de trabalho.37
GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE

Outra investigao mostra um fenmeno similar se manifestando entre os


pases. Num estudo importante de 2001 envolvendo 41 pases, os economistas
Paul Zak e Stephen Knack identificaram uma correlao clara e direta entre o
nvel de confiana de um determinado pas e o seu desenvolvimento econmico
e nvel de investimento, concluindo que o investimento e o desenvolvimento
melhoram com a confiana.38

Porque a confiana reduz o custo das transaes... as


sociedades de alta confiana produzem mais que as
sociedades de baixa confiana.39
PAUL ZAK E STEPHEN KNACK,
ECONOMISTAS

A alta confiana uma multiplicadora de desempenho; uma multiplicadora


que se converte diretamente em maior prosperidade: receitas, lucros, ganhos
econmicos e resultados melhores. A alta confiana cria um dividendo que
aprimora e aumenta a produtividade e a lucratividade das interaes,
incrementando a prosperidade. A baixa confiana gera um tributo um tributo de
desperdcio que penaliza as interaes e diminui a prosperidade.
No vero de 2008, a maior conscincia das pessoas a respeito do
relacionamento entre confiana e prosperidade ficou bastante evidente para ns
dois quando tivemos a oportunidade de participar do Frum Econmico Mundial,
em Tianjin, na China, o Davos de vero do frum. Esse respeitado frum
que est comprometido com a melhoria do estado do mundo incluiu 1,4 mil
lderes empresariais e polticos, alm de acadmicos e jornalistas selecionados
de mais de 90 pases. Esse encontro especfico prometia ser especialmente frtil
de ideias por causa da crise econmica da poca. Apenas duas semanas antes, o
Lehman Brothers tinha falido, e os mercados estavam em queda livre. Naquele
mesmo fim de semana, o Congresso norte-americano e outros organismos
internacionais estavam se reunindo em encontros de emergncia para discutir
opes. As pessoas de todo o mundo estavam em pnico, pois toda a extenso de
interdependncia da economia mundial comeou a vir tona.
Na sesso de encerramento do frum, os participantes foram divididos em
grupos de 10 a 12 participantes, e cada grupo foi solicitado a identificar o desafio
nmero um que ameaava o desenvolvimento econmico mundial para o ano
vindouro. Dos cerca de 100 grupos, os sete principais desafios levantados foram
apresentados a todos os participantes para votao eletrnica. Para muitos que
analisaram os resultados daquela sondagem informal, foi surpreendente o fato de
que mesmo no meio de tudo que estava acontecendo no cenrio econmico,
com os mercados se esfacelando diante das pessoas a crise financeira global
foi classificada somente como o segundo maior desafio enfrentado pela
economia mundial. Qual desafio se classificou em primeiro lugar? Perda de
confiana. Esse grupo de versados tomadores de deciso e lderes de ideias
inovadoras reconheceu que todas as outras condies da sociedade incluindo a
crise financeira global estavam sendo exacerbadas por uma crise de confiana.
Acreditamos que os participantes do Frum Econmico Mundial
entenderam bem a situao e, de fato, vimos sua concluso confirmada naquele
mesmo fim de semana quando participamos de um debate televisivo a respeito
da crise financeira mundial na CNBC Asia. Os participantes do debate
concordaram que a crise econmica era, em sua origem, uma crise de
confiana. Eles reconheceram que os governos podiam injetar mais capital no
sistema. Podiam tentar melhorar a liquidez, num esforo para fazer o dinheiro
circular. No entanto, sem confiana, os bancos no iam emprestar dinheiro para
outros bancos ou para os consumidores, pois achavam que no iam recuper-lo;
assim, o dinheiro no circulava. Ficou claro que a prosperidade era no somente
um grande benefcio da alta confiana, mas tambm uma vtima da baixa
confiana.

A confiana modifica a energia

O segundo resultado impactado drasticamente pela confiana a energia.


Por energia, queremos dizer no s a energia fsica e emocional, mas
tambm o compromisso, a criatividade, e a sade e o bem-estar. Para ter
uma ideia do grau de impacto, pense a respeito de algum com quem voc
tem um relacionamento de baixa confiana. Qual das palavras abaixo voc
diria que descreve melhor o que trabalhar ou interagir com essa pessoa?

Estressante Divertido
Complicado Fcil
Exaustivo Empolgante
Difcil Animador
Desagradvel Produtivo
Frustrante Energizante
Desanimador Agradvel
Improdutivo Objetivo
No realizador Estimulante
Penoso Benfico
Arriscado Seguro
Assustador Libertador
Perigoso Liberador
Agora, volte a observar a lista e pense a respeito de algum com quem voc
tem um relacionamento de alta confiana. Qual das palavras descreve melhor o
que trabalhar ou interagir com essa pessoa? Quando voc considera o contraste,
que impacto voc acha que a confiana ou a falta dela pode estar tendo sobre
a energia que sente em sua vida pessoal ou familiar, ou em sua equipe ou
organizao? Como voc acha que isso pode estar afetando sua capacidade, ou a
capacidade de sua organizao, para se associar e colaborar com os outros?
Quando fazemos esse exerccio com equipes de trabalho, os participantes
ficam impressionados com o contraste ntido entre a energia extraordinria
gerada em equipes de alta confiana e a tenso exaustiva nas equipes de baixa
confiana. Esse fenmeno cria um efeito de propagao imenso em uma ou
outra direo que modifica o esprito geral da energia e do mpeto na
organizao como um todo, em particular em duas dimenses crticas:
compromisso e inovao.
Compromisso. Em nenhum lugar a confiana modifica mais a energia nas
organizaes do que no compromisso do funcionrio.40 Embora existiam
diversos propulsores do compromisso, os dois maiores so: (1) a relao de
confiana que os funcionrios tm com seu supervisor e (2) a confiana que tm
na organizao em geral. Um estudo de 2008 da Dublin City University Business
School revela que a confiana e o compromisso criam um ciclo virtuoso,
ascendente e mutuamente reforador;41 em outras palavras, conforme a
confiana aumenta na organizao, o mesmo acontece em relao ao
compromisso; e conforme o compromisso aumenta, o mesmo acontece em
relao confiana.
Doug Conant, CEO da Campbell Soup Company, descreveu a ligao entre
confiana, energia e desempenho com as seguintes palavras:

Temos o que denominamos Modelo de Liderana Campbel, e


nos orientamos a partir dele. Basicamente, diz que voc tem de
inspirar confiana, e, quando voc ganha a confiana das pessoas,
tem permisso para fazer algumas coisas incrveis. A confiana lhe
permite dar direo s pessoas, manter todos alinhados e lhes dar a
energia para realizar o trabalho. A confiana capacita-o a executar
com excelncia e produzir resultados extraordinrios. Quando voc
executa com excelncia e cumpre seus compromissos, a confiana
inspira com mais facilidade, criando um volante de desempenho.42

Inovao. A confiana tambm aumenta a energia na forma de sinergia


positiva (onde 1 + 1 = 3 ou mais) e criatividade, o que impulsiona a inovao.
Quando voc d toda a ateno a isso, de onde vem a inovao? Vem do choque
de diferenas no ambiente correto. Como afirmou o psiclogo Carl Jung:
Quanto maior o contraste, maior o potencial. A grande energia s vem de uma
tenso correspondentemente grande entre opostos. 43
Mas sem a confiana, as diferenas no necessariamente criam sinergia
positiva; de fato, o resultado mais comum sinergia negativa (onde 1 + 1 = 1,5
ou menos). Concluso: quando as pessoas confiam umas nas outras, as diferenas
so foras; quando no confiam, as diferenas so desagregadoras.
Como os estudos revelam, a inovao floresce em um ambiente de alta
confiana, mas se extingue num ambiente de baixa confiana. Um estudo do
Reino Unido, comparando as 200 melhores empresas da lista Times Top 1000
com as 200 piores em termos de inovao e desempenho, constatou que a
confiana era o diferenciador nmero um. De acordo com o artigo, A
confiana entre as pessoas que se permitem trocar ideias livremente era o fator
nico mais significativo na diferenciao dos inovadores bem-sucedidos.44

A existncia de confiana libera o esprito humano para


ser criativo, generoso e autntico, em vez de defensivo,
ctico e falso.45
TOM HAYES, AUTOR DE JUMP POINT

Robert Porter Ly nch, especialista em inovao, descreve o processo de


inovao e o papel da confiana:

Toda inovao resulta de pessoas que pensam de maneira


diferente; isto , uma perspectiva encontra outra, e algo novo pode
nascer... Mas duas perspectivas diferentes no criam
automaticamente algo novo, e, com muita frequncia, as diferenas
se tornam destrutivas: como republicanos versus democratas, antigo
versus novo, do meu jeito ou rua. Assim, a arte a seguinte: como
consigo aumentar o aspecto criativo das interaes entre os
opostos? E a resposta : confiana. Quando existe essa tenso num
ambiente de confiana, as essncias criativas das pessoas esto
alinhadas, e elas se tornam inovadoras em conjunto; portanto, a
confiana um alinhamento da energia humana. Essa energia
alinhada tambm chamada de sinergia, algo que frequentemente
impreciso nas organizaes e nos relacionamentos.46

Nenhuma sociedade de baixa confiana produzir


inovao constante.47
THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRMIO
PULITZER

Alm do compromisso e da inovao, a confiana modifica a energia na


dimenso da sade e do bem-estar. Ainda que existam diversos indicadores
sociais, um amplamente aceito a expectativa de vida. Um conjunto crescente
de dados sugere que h uma correlao entre longevidade e confiana. Em
resumo, as pessoas que confiam tendem a viver mais; as pessoas que desconfiam
tendem a morrer mais cedo. Por exemplo, um estudo com 97 mil mulheres,
durante um perodo de 8 anos, mostrou que aquelas que eram mais cticas e
muito desconfiadas tinham 16% mais risco de morte do que suas congneres. Em
seu livro clssico Bowling Alone, Robert Putnam observa que as pessoas que tm
confiana no s vivem mais, mas tambm so mais saudveis. Quando
consideramos os dados que mostram o bem-estar dos pases, em comparao
com os nveis de confiana dentro desses pases, os resultados sugerem uma
relao clara entre os dois.

O bem-estar de um pas e tambm sua capacidade de


competir so condicionados por uma caracterstica
cultural nica, difundida: o nvel de confiana inerente
sociedade.48
FRANCIS FUKUYAMA,
MEMBRO DA UNIVERSIDADE DE STANFORD

A confiana modifica a alegria

Por alegria, queremos dizer simplesmente felicidade, diverso, satisfao e


aquilo que o psiclogo Martin Seligman denomina florescimento.49 Para
muitas pessoas do mundo, a felicidade o objetivo mais importante da vida.
Ao trabalharmos com equipes e organizaes de todo o mundo, as pessoas
no necessariamente utilizam a palavra alegria para descrever
relacionamentos de alta confiana no trabalho, mas voc pode observar isso ou
a falta disso nas expresses delas. Quando as pessoas falam acerca de
relacionamentos de baixa confiana, voc percebe tenso, aflio, dor e,
algumas vezes, at medo. Quando falam acerca de relacionamentos de alta
confiana, tudo muda: os olhos brilham, os sorrisos aparecem, as pessoas ficam
animadas, e a conversa enfoca os resultados positivos que trazem felicidade.

Mais do que qualquer outro elemento, a alegria o


segredo do sucesso da Virgin.50
RICHARD BRANSON,
CEO DA VIRGIN COMPANIES
Progressivamente, a felicidade tambm uma busca dos pases. Isso se
reflete na mudana recente de um foco exclusivo sobre o Produto Interno Bruto
que mensura somente o resultado econmico para um foco mais holstico, que
procura incluir a avaliao da felicidade e do bem-estar. De fato, essa uma
verso de um pas de uma classificao equilibrada.
As tentativas de medir essa dimenso social incluem instrumentos baseados
na felicidade nacional bruta,51 um termo criado pelo rei do Buto na dcada
de 1970, e ferramentas como o ndice de Vida Melhor e o ndice de
Desenvolvimento Humano das Naes Unidas. De acordo com uma pesquisa da
BBC, no Reino Unido, 81% dos habitantes acham que o governo deve se
concentrar em deixar as pessoas mais felizes do que mais ricas.52

A felicidade da sociedade o [objetivo] final do


governo.
JOHN ADAMS,
SEGUNDO PRESIDENTE DOS ESTADOS UNIDOS

De acordo com John Helliwell, economista canadense, o principal fator


ligado felicidade ainda mais que a renda e a sade so as relaes de
confiana.53 Em The Happiness Advantage, Shaw Achor assinalou que os
relacionamentos sociais so a melhor garantia de elevar o bem-estar e reduzir o
estresse, tanto um antdoto contra a depresso como um remdio para o alto
desempenho.54 Ele descreveu o Harvard Study of Adult Development, que
acompanhou a vida de 268 homens desde o ingresso na faculdade no final da
dcada de 1930 at os dias de hoje. Os resultados mostraram que havia uma e
somente uma caracterstica que distinguia os 10% mais felizes de todos os
outros homens: a fora de seus relacionamentos sociais.55
No centro dos relacionamentos fortes e duradouros, est a confiana,
enquanto a prpria definio de um mau relacionamento pouca ou nenhuma
confiana. Com base em sua pesquisa, Paul J. Zak e Ahlam Fakhar concluram
que, enquanto uma renda maior apenas ligeiramente associada com uma
felicidade maior, as evidncias neurocientficas sugerem que existem feedbacks
bidirecionais entre a felicidade e a confiana.

Os nicos relacionamentos desse mundo que foram


compensadores e duradouros foram aqueles em que
uma pessoa podia confiar na outra.
SAMUEL SMILES,
ESCRITOR E REFORMADOR ESCOCS

Curiosamente, o pas mais feliz do mundo, a Dinamarca, tambm o pas


com nvel mais alto de confiana.56 Na figura abaixo, observe a relao entre
nveis de felicidade e confiana dos pases:

Confiana e felicidade dos pases57


Confiana medida pelo World Values Survey e Felicidade medida pelo
Gallup

A confiana tambm tem impacto profundo sobre a alegria em equipes e


organizaes, em termos de satisfao do funcionrio e da capacidade das
empresas de atrarem e manterem talentos. De forma interessante, um estudo de
2008 de John Helliwell e Haifang Huang mostrou que um aumento de 10% na
confiana dentro de uma organizao possui o mesmo efeito sobre a satisfao
de um funcionrio que um aumento de 36% no salrio! 58
Concluso: da mesma maneira que a confiana modifica quantitativamente
a prosperidade, modifica qualitativamente a energia e a alegria. As frmulas so
simples, previsveis e claras:
Confiana = Prosperidade Energia Alegria

Confiana = Prosperidade Energia Alegria

A vantagem dos homens de serem capazes de confiar


uns nos outros penetra em cada fenda da vida humana:
a econmica talvez a menor parte disso; no entanto,
mesmo isso incalculvel.59
JOHN STUART MILL,
FILSOFO E ECONOMISTA BRITNICO

A confiana um princpio de poder

Sem dvida, a confiana est diretamente ligada ao grau de prosperidade,


energia e alegria que experimentamos em nossa vida pessoal e profissional.
O motivo que a confiana um princpio fundamental e eterno da
qualidade de vida; no s para ns, em nossos relacionamentos pessoais, mas
tambm para as equipes, as organizaes, as sociedades, os ramos de
atividade e at mesmo os pases. A confiana um catalisador que transfere
fora e capacidade, tecida atravs de cada parte de uma sociedade forte,
civilizada. No entanto, a maioria de ns no tem conscincia disso, ou de
nossa dependncia disso, at que a perdemos.
A maior destruio provocada pelos ataques terroristas talvez at mais do
que o dano imediato infligido a destruio da confiana. Repentinamente,
ficamos com medo de fazer as coisas cotidianas que normalmente faramos sem
reflexo ou preocupao. H alguns anos, quando a rea de Washington tornou-
se alvo dos ataques de um franco-atirador durante muitos meses, comunidades
inteiras quase se restringiram ao mnimo necessrio para a manuteno da vida.
O medo e a desconfiana tornaram-se to grandes que as pessoas evitavam
atividades opcionais, como jogos de futebol americano das escolas de ensino
mdio e eventos culturais.

Quanto mais as sociedades abertas ficam expostas ao


terrorismo indiscriminado, mais confiana eliminada,
e as sociedades mais abertas erguero muros e
escavaro fossos.60
THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRMIO
PULITZER

Para voc ter uma ideia de como a confiana fundamental, tente


imaginar um mundo sem confiana. Imagine como seria dirigir seu carro se
voc no tivesse confiana no carter ou na competncia dos outros motoristas...
ou entrar num avio se voc no tivesse confiana na competncia do piloto ou
na segurana dos procedimentos de manuteno... ou se internar num hospital
para uma cirurgia se voc no tivesse confiana na formao e no treinamento
do mdico e de sua equipe... ou se casar se voc no tivesse confiana no amor e
no carinho de sua companheira. Um motivo pelo qual as quebras de confiana
so to prejudiciais que a confiana um princpio muito vital e,
conscientemente ou no, contamos com a confiana para tornar nosso mundo
significativo e nossos relacionamentos compensadores.

No meio da crise, um renascimento da confiana

A boa notcia, e o Grande Paradoxo a respeito do qual estamos escrevendo


neste livro, o fato de que, num mundo to carente de confiana, existem
casos atpicos pessoas, lderes, empresas, ramos de atividade e at pases
que, como Muhammad Yunus, esto ajudando a criar um renascimento
literal da confiana e que eles esto desfrutando e disseminando os
benefcios da prosperidade, energia e alegria em todo o mundo. Chamamos
isso de renascimento, pois no alguma nova moda ou tcnica; uma
ressurreio ou redescoberta que muda as regras do jogo em relao a um
princpio eterno, que trouxe ricos dividendos para as pessoas de maneira
consistente ao longo dos tempos, similar maneira pela qual o Renascimento,
que comeou na Europa do sculo XIV, elevou toda a sociedade e a
humanidade.
Consideremos os comerciantes magrebinos do Oriente Mdio do sculo X.
No meio do ambiente social e poltico catico da Bagd da poca, diversos
comerciantes emigraram para o Magreb, regio da frica entre a cordilheira do
Atlas, no sul, e o mar Mediterrneo, no norte. Motivados pelas amplas
oportunidades comerciais de toda a regio mediterrnea e no querendo ver
essas oportunidades ameaadas pelo caos poltico , eles criaram um sistema de
comrcio capaz de existir independentemente da interveno governamental.
Esse sistema se baseava na confiana. Em Jump Point, Tom Hay es observou:
Os incentivos para participao no comrcio eram grandes e
os estmulos para a permanncia na aliana comercial eram muito
claros. De forma interessante, o sistema, mesmo atravs de muitos
quilmetros e culturas, funcionava basicamente com um aperto de
mo [que, em si, era uma expresso de confiana, que demonstrava
que a mo no segurava uma adaga]. Dado o custo e o tempo para
ir a juzo em relao a disputas comerciais sem falar no carter
frequentemente corrupto e irregular da justia dos juzes fatmidas
os magrebinos criaram sua prpria forma no estatal de justia, que
funcionava muito bem. A chave para assegurar o desempenho e o
cumprimento: trapaceiros e malandros eram imediatamente
humilhados e banidos. O medo da represlia e da rejeio pblica
demonstraram ser um mecanismo autoaplicvel extraordinrio.61

Ao exercer a confiana e empregar as sanes sociais em vez do recurso


legal, os comerciantes magrebinos foram capazes de participar com sucesso do
comrcio mediterrneo por muitos sculos.
Mesmo no meio da atual crise de confiana, temos modernos comerciantes
do tipo magrebino muitos, de fato que prestam testemunho realidade de que
a confiana simplesmente uma maneira melhor uma maneira mais prspera,
mais vigorosa, mais alegre de viver e se conduzir. Um exemplo Azim Premji,
presidente do conselho de administrao da Wipro, uma das maiores empresas
de servios de TI da ndia.62 Para dar uma ideia dos valores do desenvolvimento
de confiana sobre os quais Premji atua, certa manh, ele enviou um
comunicado para todos os diretores da Wipro dizendo que estava indo para
Bangalore para encontr-los naquela noite. Ele disse que no queria tomar muito
tempo deles, mas achava que o assunto era importante, e precisava falar com
eles diretamente. Na reunio, Premji explicou que um gerente geral estava
saindo da empresa porque tinha inflado o valor do recibo de despesas de viagem.
O gerente geral tinha dado uma contribuio significativa para a organizao e o
montante da imprudncia no era grande, mas era uma questo de princpio.
Premji afirmou que tinha vindo para explicar pessoalmente a situao, pois no
queria nenhum boato cercando a sada do gerente geral, e tambm queria deixar
claro que qualquer tentativa de depreciar aquele homem receberia uma resposta
rpida e apropriada similar.
Em outro caso, alguns carregamentos importantes para a Wipro estavam
sendo retidos para desembarao no porto de Mumbai ao mesmo tempo em que
uma apresentao do oramento governamental estava sendo feita. Muitas
pessoas acreditavam que a apresentao poderia resultar num aumento das
alquotas de importao que a Wipro teria de pagar. Assim, os fiscais aduaneiros
acharam que tirariam proveito da situao oferecendo a liberao rpida dos
carregamentos em troca de uma pequena compensao. Devido irregularidade
da transao, a questo chegou ao presidente do conselho de administrao.
Premji afirmou: Todos os dias, vo e peam incessantemente para os fiscais
aduaneiros acelerarem o desembarao de nossos carregamentos importados,
mas no curso normal. No paguem uma nica rpia. Se vocs no tiverem
sucesso, no desanimem. Se, no fim, tivermos de pagar um imposto muito maior,
no faz mal. Pagaremos. Mas se esforcem para desembaraar nossos
carregamentos somente por meio do curso normal. 63
O comportamento confivel de Premji gerou confiana. Em consequncia,
ele foi reconhecido pela revista Time como uma das 100 pessoas mais influentes
do mundo64 e pelo jornal Financial Times como uma das 25 pessoas do mundo
que esto transformando radicalmente o modo de vida, trabalho ou pensamento
das pessoas, e fez muito para promover mudanas sociais, polticas ou culturais
significativas e duradouras.65

Ningum pode desfrutar dos frutos do sucesso se tiver de


brigar com sua prpria conscincia... As pessoas podem
escutar o que voc diz, mas acreditaro no que voc
faz. Os valores so uma questo de confiana. Devem
estar refletidos em cada uma de suas aes.66
AZIM PREMJI,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO DA WIPRO

Outro moderno comerciante do tipo magrebino Tony Hsieh (pronuncia-se


Shay ), CEO da Zappos, que comeou sua carreira logo depois de sair da
faculdade, em 1996, criando uma empresa com seu companheiro de quarto
denominada LinkExchange. Dois anos depois, os dois venderam a empresa para
a Microsoft por 265 milhes de dlares. Por que eles venderam? De acordo com
Hsieh, foi porque a cultura da empresa tinha degringolado. Quando ramos
apenas cinco ou dez, estvamos todos realmente empolgados, trabalhando o dia
inteiro, dormindo sob nossas mesas, sem ter ideia de que dia da semana era, ele
afirmou.67 No entanto, no momento em que a empresa alcanou a marca de
100 funcionrios, Hsieh temia sair da cama de manh e ficava apertando o
boto soneca do despertador repetidas vezes.68
Eis por que, quando Hsieh tornou-se consultor e investidor e, no fim, CEO da
Zappos, sua prioridade foi criar uma cultura empresarial que incorporasse no s
prosperidade, mas tambm energia e alegria. No processo, ele levou a empresa
de quase nenhuma venda para mais de 1 bilho de dlares em vendas anuais,
colocando a Zappos da lista das 100 melhores empresas para se trabalhar da
revista Fortune. E a maneira pela qual ele fez isso, no meio do que se afirmou ser
o pior cenrio econmico em dcadas, foi confiar em seus funcionrios e em
seus clientes.
A cultura da Zappos literalmente simboliza confiana. Em seu livro,
Delivering Happiness, Hsieh afirma: No temos roteiros [para os funcionrios
do servio de atendimento ao cliente], pois confiamos que nossos funcionrios
utilizem sua capacidade de discernimento quando lidam com os clientes. 69 Ao
contrrio da maioria dos call centers, os tempos das chamadas no so
controlados, e os funcionrios so estimulados a dedicar o tempo que julgarem
necessrio para deixar os clientes felizes. Hsieh afirma: D poder e confie nos
funcionrios do servio de atendimento ao cliente. Confie que eles querem
prestar um grande servio... pois eles realmente prestam. Transferir a chamada
para um supervisor deveria ser um fato raro.
A Zappo tambm confia em seus clientes, dando-lhes a oportunidade de
pedir os sapatos que querem, experiment-los e devolver aqueles que no
querem, mediante as polticas de frete grtis ida e volta e de devoluo de 365
dias. Alm disso, a empresa se comporta consistentemente de maneiras que
inspiram confiana. Em maio de 2010, por exemplo, um erro no sistema de
preos resultou na disponibilizao de todos os itens no 6pm.com, um site-irmo
da Zappos, oferecidos por um perodo de seis horas por um preo mximo de
49,95 dlares.70 Como alguns dos itens expostos naquele site so vendidos
normalmente por milhares de dlares, a venda de seis horas resultou num
enorme prejuzo para a Zappos. No entanto, a Zappos honrou o preo anunciado.

Embora tenhamos certeza de que foi um grande negcio para


os clientes, foi acidental, e tivemos um grande prejuzo (mais de 1,6
milho de dlares), vendendo muitos artigos bem abaixo do preo
de custo. No entanto, foi nosso erro. Honraremos todas as compras
que aconteceram no 6pm.com durante nossa baguna. Pedimos
desculpas a todos que ficaram confusos e/ou frustrados durante
nosso pequeno contratempo e agradecemos a todos por serem
clientes to incrveis. Esperamos que vocs continuem a comprar.
Economizem. Sorriam. No 6pm.com.

O que mais impressionante acerca de Hsieh e da Zappos so os resultados


que alcanaram no meio de uma crise econmica. E no so somente resultados
financeiros, ainda que sejam evidentemente impressionantes. Para Hsieh, os
resultados mais importantes criados pela Zappos tm a ver com energia e
alegria.71 De fato, dar alegria para os funcionrios, os clientes e os parceiros da
Zappos realmente o que define a empresa. A viso e a declarao da misso da
empresa so claras e definidas: A Zappos se ocupa de levar felicidade ao
mundo.

Um prazer enorme da vida ser merecedor de


confiana justificadamente.72
CHARLIE MUNGER, VICE-PRESIDENTE DO
CONSELHO DE ADMINISTRAO DA
BERKSHIRE HATHAWAY

A Wipro e a Zappos so apenas duas entre milhares de equipes e


organizaes que esto criando o efeito de propagao desse renascimento
moderno da confiana, que est ganhando mpeto em todo o mundo.
A Lego, empresa dinamarquesa de brinquedos, confia aos seus clientes
ferramentas para fazer suas prprias coisas, criando, projetando e montando
seus prprios kits de blocos Lego. A viso da Lego que o cliente assume a
marca Lego tanto quanto a empresa.73
A Amazon cria a confiana do cliente fornecendo uma experincia
insupervel de compra on-line, incluindo a atuao como corretora ou
intermediria para diversos revendedores; s vezes, at cortando seus prprios
preos para fornecer toda escolha possvel aos consumidores. Jeff Bezos,
fundador da Amazon, afirma: Se voc desenvolver uma grande experincia, os
clientes falaro uns aos outros a esse respeito. O boca a boca muito
poderoso. 74
O Gresinger Health Sy stem incrementa a confiana com seus pacientes
fornecendo cirurgia com garantia: um preo fixo para uma cirurgia de ponte
de safena, que inclui todo o pr-operatrio, o ps-operatrio e o
acompanhamento por 90 dias, proporcionando resultados significativamente
melhores em quase todos os parmetros.75
O Max Hamburgerrestauranger, restaurante de hambrgueres sueco,
divulga o total de suas emisses de carbono para todos os itens de seu cardpio,
permitindo que os clientes considerem o impacto sobre o meio ambiente em
virtude de suas escolhas. A atuao com esse tipo de transparncia, e tambm a
oferta de sanduches muito saborosos, criaram enorme fidelidade,
proporcionando ao Max as maiores notas de satisfao do cliente em seu setor
durante nove anos consecutivos.76
Alm de desenvolverem a confiana dos clientes, milhares de equipes e
organizaes tambm esto trabalhando para criar culturas de alta confiana. O
Tata Group, empresa com sede na ndia, criou essa cultura para seus 400 mil
funcionrios por meio de sua mxima Liderana com confiana, que
representa a misso da empresa (Melhorar a qualidade de vida das
comunidades que atende), seu cdigo de conduta e sua filantropia.
Em 2003, a IBM inspirou a confiana dos funcionrios envolvendo todos os
319 mil funcionrios de todo o mundo numa values jam (geleia de
valores) 77 de trs dias pela intranet, para recriar os valores que achavam que
deviam reger a empresa. Um dos trs valores selecionados foi confiana e
responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos. Atualmente, modelam
aquela confiana adotando arranjos de trabalho flexveis e a distncia como
melhor abordagem para a maioria de sua fora de trabalho, resultando em maior
produtividade e fidelidade.
A General Mills gera a confiana do funcionrio por meio de seu
compromisso com a sustentabilidade, incluindo iniciativas de responsabilidade
social corporativa e compromissos com vidas nutritivas. Em consequncia
dessa confiana, Ken Powell, CEO da empresa, talvez o chefe mais popular
dos Estados Unidos, com um ndice de aprovao de 100% do seu prprio
pessoal, em 2010.78
A Dalton Company, empresa de construo civil do Canad, desenvolve a
confiana do funcionrio com sua abordagem alternativa de construo,79 que
comea aumentando a confiana com seu prprio pessoal, passa para seus
parceiros comerciais, e, no fim, torna-se uma fora na restaurao da confiana
dentro do setor da construo civil em geral.
O Virginia Mason Medical Center, em Seattle, inspira a confiana do
funcionrio por meio de seu Phy sicians Compact,80 um acordo que
transforma o relacionamento frequentemente frgil e antagnico entre hospitais
e mdicos num relacionamento de alta confiana, desenvolvido sobre
expectativas claras e responsabilizao mtua. O resultado uma cultura de alta
confiana que, com o tempo, difundiu-se nas comunidades atendidas pelo
Virginia Mason.
Os governos e as sociedades tambm esto participando desse renascimento
da confiana. Como parte de uma campanha para enfrentar a corrupo
endmica, a Procuradoria de Justia da Indonsia comandou a criao dos
cafs da honestidade, nos quais as pessoas pagam por suas refeies colocando
o dinheiro em caixas de plsticos. De acordo com um artigo do New York Times,
Ao transferir a responsabilidade de pagar corretamente para os prprios
clientes, os cafs tm a inteno de forar as pessoas a pensarem
constantemente a respeito de se esto sendo honestas e, aparentemente, faz-las
se sentirem culpadas se no so.81 No momento da redao deste livro, os
cafs so considerados um sucesso, com mais de 7 mil em funcionamento, em
23 provncias. Em 1995, no ndice de Percepo de Corrupo inaugural da
Transparncia Internacional, a Indonsia ocupava a ltima colocao entre todos
os pases pesquisados. Em 2010, j ocupava a 110 colocao entre 178 pases, e
os cafs da honestidade foram reconhecidos como tendo contribudo para a
popularidade de Susilo Yudhoy ono, o primeiro presidente do pas eleito
diretamente pelo povo, que defendeu o programa como parte de sua grande
campanha contra a corrupo.

Confiana e ascenso da responsabilidade social

Como parte do renascimento da confiana, os indivduos e as organizaes


esto adotando a ideia da responsabilidade social corporativa ou o respeito em
relao a trs pontos principais: pessoas, planeta e lucro. A ideia que os
frutos da alta confiana (prosperidade, energia e alegria) sejam sustentveis
somente quando as organizaes e os ramos de atividade atuarem de
maneiras que beneficiem todos os grupos envolvidos, e no somente os
acionistas.
Uma defensora de destaque dessa mudana Indra Nooy i, CEO da
PepsiCo, sob cuja liderana a PepsiCo procura proporcionar desenvolvimento
sustentvel investindo num futuro mais saudvel para as pessoas e para o nosso
planeta, em conjunto com seu manifesto intitulado Desempenho com
propsito.82 Muitas outras empresas e at setores tambm comearam a mudar
de um foco exclusivo no lucro para um foco mais amigvel ao meio ambiente e
s pessoas, com resultados positivos em termos de prosperidade, energia e
alegria para todos os grupos envolvidos. Essas mudanas representam uma
transformao e so decisivas para o sucesso quando cada vez mais pessoas de
todo o mundo comeam a entender que os indivduos e as empresas no podem
simplesmente conduzir seus negcios e abusar do mundo impunemente.
Progressivamente, a confiana e os benefcios da confiana esto sendo
transferidos para as pessoas e para as organizaes que demonstram
responsabilidade social de maneira consistente.

Uma empresa recebe uma licena da sociedade para


atuar e, portanto, tem o dever de tomar cuidado em
relao sociedade. A busca do desempenho de curto
prazo no suficiente. Esse desempenho precisa estar
associado a um propsito; caso contrrio, o
desempenho tambm desaparece... as empresas
conseguem dar certo a longo prazo somente se as
sociedades em que atuam tambm do certo.83
INDRA NOOYI

O foco de envolvidos versus acionistas levou a diversas outras respostas


sociais. Por exemplo, alm do seu trabalho com microcrdito vencedor do
Prmio Nobel, Muhammad Yunus criou a primeira empresa social
multinacional conscientemente idealizada uma empresa projetada para lidar
com problemas sociais sem distribuio de dividendos para os investidores e com
todos os lucros sendo reinvestidos na empresa para melhorar os produtos e
servios e aumentar a disponibilidade. O plano originou-se num almoo de
negcios em outubro de 2005 com Franck Riboud, presidente do conselho de
administrao e CEO do Groupe Danone, da Frana (o fabricante do iogurte
Dannon, nos Estados Unidos, e tambm de outros produtos em todo o mundo).84
Riboud escutara a respeito do trabalho de Yunus e o convidou para almoar, com
a inteno de descobrir mais sobre esse trabalho e escutar as ideias de Yunus
sobre como poderia utilizar sua empresa de alimentos para ajudar a alimentar os
pobres. Quando Yunus props uma parceria entre o Grameen e a Danone para
fornecer alimentos saudveis para melhorar a dieta das crianas em Bangladesh,
Riboud se ps de p, estendeu a mo para cumprimentar Yunus e disse: Vamos
fazer. Achando que fora mal compreendido por causa da rpida resposta de
Riboud, Yunus repetiu o que tinha acabado de dizer.
Eu entendi, Riboud respondeu. Apertei sua mo porque voc me disse
que, no Grameen Bank, voc se baseia na confiana mtua entre o banco e os
devedores, fazendo emprstimos com base num aperto de mo, em vez de
documentos legais. Assim, estou seguindo seu sistema. Ns apertamos as mos e,
no que me diz respeito, o negcio est fechado. Ainda achando que Riboud no
tinha entendido no que ele estava se envolvendo, Yunus voltou a explicar o que
seria uma empresa social: uma empresa que venderia produtos com preos
que a tornariam autossuficiente, mas que no pagaria dividendos para seus
investidores, pois os lucros seriam reinvestidos no empreendimento para fazer
mais bem para o mundo. Rapidamente, Riboud concordou e, de novo, apertou a
mo de Yunus e disse: Vamos fazer.
Em 2006, a Grameen Danone construiu sua primeira fbrica em Bogra, em
Bangladesh, e, atualmente, possui uma rede de distribuio de mais de 1,6 mil
lojas.85 A empresa conseguiu a sustentabilidade financeira em 2010 e est
alcanando seus objetivos sociais, criando centenas de empregos e fornecendo
alimentos nutritivos e a preo acessvel para as crianas subnutridas de
Bangladesh. Desde ento, o Grameen constituiu parcerias comerciais similares
com a BASF, a Intel, a Adidas e outras empresas.86
Bill Gates, um dos fundadores da Microsoft e da Fundao Bill e Melinda
Gates, a maior fundao privada do mundo, aborda a questo dos grupos
envolvidos da perspectiva do capitalismo criativo. Em seu discurso para a
turma de formandos de Harvard de 2007, Gates afirmou:

Podemos fazer as foras do mercado funcionarem melhor para


os pobres se conseguirmos desenvolver um capitalismo mais
criativo, se conseguirmos ampliar o alcance das foras do mercado
para que mais pessoas possam obter lucros, ou, no mnimo, ganhar
seu sustento, atendendo pessoas que esto sofrendo as piores
injustias. Tambm podemos pressionar os governos de todo o
mundo para gastar o dinheiro do contribuinte de maneira que reflita
melhor os valores das pessoas que pagam os impostos.
Se formos capazes de achar abordagens que satisfaam as
necessidades dos pobres de maneira que gere lucros para as
empresas e votos para os polticos, teremos descoberto uma maneira
sustentvel de reduzir a injustia no mundo. Essa tarefa ilimitada.
Nunca pode chegar ao fim. Mas um esforo consciente para
responder a esse desafio mudar o mundo.87
Diversos lderes de ideias inovadoras escreveram a respeito desse
movimento, incluindo Jeffrey Sachs, da Universidade Columbia, em seu livro
The End of Poverty (O fim da pobreza), e C. K. Prahalad, da Universidade de
Michigan, em The Fortune at the Bottom of the Pyramid (A fortuna na base da
pirmide). Prahalad enquadra esse movimento no s como social, mas tambm
como um movimento em que h oportunidade econmica significativa para
aqueles que se aventuram em atender as necessidades sociais. O subttulo do livro
de Prahalad, Erradicating Poverty Through Profits (Erradicando a pobreza por
meio dos lucros), reflete a convergncia dos benefcios sociais e econmicos que
tornam essa uma abordagem verdadeiramente de alta confiana e de terceira
via.
O ponto que cada vez mais pessoas e empresas esto reconhecendo a
importncia de sua responsabilidade com a sociedade e com o planeta e esto se
comportando de maneira que reflete essa compreenso e que inspira confiana.
E os empreendimentos que fazem isso esto criando prosperidade, energia e
alegria para todos os grupos envolvidos. Essa mudana nos recorda a
declarao universal da misso que ajudamos a criar na dcada de 1980 no
Covey Leadership Center, uma declarao de pouco mais de dez palavras:
Melhorar o bem-estar econmico e a qualidade de vida de todos os grupos
envolvidos. Foi nossa tentativa inicial de mudar do foco exclusivo sobre o
acionista para um foco mais amplo, sobre todos os grupos envolvidos, e de mudar
para o bem-estar e a qualidade de vida (energia e alegria), alm do lucro
financeiro (prosperidade).

Se voc no tiver a confiana das sociedades que


atende, no ter um modelo de negcios sustentvel a
longo prazo.88
ANDREW WITTY,
CEO DA GLAXOSMITHKLINE

Uma pessoa pode fazer a diferena

Como se pode perceber mesmo pelos poucos exemplos que compartilhamos


neste captulo, o Grande Paradoxo de que falamos muito real. Mesmo no
meio de uma enorme crise de confiana, estamos testemunhando de verdade
o renascimento da confiana. Na poca de Bernie Madoff, temos
Muhammad Yunus. Na poca de Ken Lay e Jeff Skilling, da Enron, temos
Warren Buffett e Charlie Munger, da Berkshire Hathaway. Na poca de
Ramalinga Raju, da Saty am (a Enron da ndia), temos Azim Premji, da
Wipro.
Quando trabalhamos com pessoas, equipes e organizaes de todo o mundo,
observamos muitas vezes que aqueles que escolhem viver e liderar com base na
confiana so os que esto desfrutando a plenitude dos benefcios da
prosperidade, energia e alegria, assim como as sociedades que fizeram essa
escolha. Concluso: uma pessoa pode fazer a diferena. Uma equipe pode fazer
a diferena. Uma organizao pode fazer a diferena. Um pas pode fazer a
diferena. E no mundo de hoje, as aes de alta confiana de um podem criar
um efeito de propagao que dissemina os benefcios da prosperidade, energia e
alegria aos grupos envolvidos de todo o mundo.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

Que evidncia voc observa a respeito do renascimento


da confiana no mundo?
Qual o seu nvel corrente de prosperidade? De energia?
De alegria?
De que maneira os relacionamentos de alta confiana
podem melhorar essas dimenses de sua vida pessoal? De
sua equipe? De sua organizao? De seu pas?

3 Muhammad Yunus, Banker to the Poor: Micro-Lending and the Battle Against
World Poverty (New York: Public Affairs, 2003), 50.

4 Muhammad Yunus, Fighting Poverty From the Bottom Up, discurso de


Muhammad Yunus, dezembro de 1996, Grameen-info.org.

5 Yunus, Banker to the Poor, 65.

6 Grameen Bank, Grameen Bank at a Glance, agosto de 2011, www.grameen-


info.org/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemid=175.

7 Alison Benjamin, Money Well Lent, The Guardian, 3 de junho de 2009.

8 President Obama Names Medal of Freedom Recipients, press release,


Office of the Press Secretary, Casa Branca, 30 de julho de 2009.
9 Yunus, Banker to the Poor, 65.

10 Penelope Patsuris, The Corporate Scandal Sheet, 26 de agosto de 2002,


www.forbes.com/2002/07/25/accounting tracker.html.

11 Bill George, 7 Lessons for Leading in Crisis (San Francisco: Jossey -Bass, 2009),
7.

12 Many Airline Pilots Have Fake Credentials, 7 de setembro de 2010,


www.chinadaily.com.cn/2010-09/07/content_11273606.htm.

13 Manjeet Kripalani, Indias Madoff? Saty am Scandal Rocks Outsourcing


Industry , Bloomberg Businessweek, 7 de janeiro de 2009,
www.businessweek.com/globalbiz/content/jan2009/gb2009017_807784 .htm

14 Trip Gabriel, Under Pressure, Teachers Tamper with Tests, The New York
Times, 11 de junho de 2010.

15 Adam LeBor, The Believers: How America Fell for Bernard Madoffs $65
Billion Investment Scam (London: Orion Publishing Group, 2009).

16 Michel Anteby, Rupert Murdoch and the Seeds of Moral Hazard, Harvard
Business School, 19 de julho de 2011, http:/hbswk.hbs.edu/item/6777.html.

17 Emerging Markets Dominate as Business Trusters, U.S. Drops to Within 5


Points of Russia, Edelman Trust Barometer Annual Global Opinion Leaders
Study, 2011.

18 Ly mari Morales, Distrust in U.S. Media Edges Up to Record High, 29 de


setembro de 2010, www.gallup.com/poll/143267/distrust-media-edges-record-
high.aspx.

19 Emerging Markets Dominate as Business Trusters, Edelman Trust


Barometer, 2011.

20 Ibid.
21 Harris Interactive, Confidence in Congress and Supreme Court Drops to
Lowest Level in many Years, 11 de maio de
2011,www.harrisinteractive.com/NewsRoom/HarrisPolls/tabid/447/ctl/ReadCustom%20Defa

22 Estudo Boss Day, American Workplace Insights Survey, Adecco Group North
America, 15 de outubro de 2009.

23 Jeffrey M. Jones, U.S. Satisfaction with Govt, Morality, Economy Down


Since 08, 24 de janeiro de 2011, www.gallup.com/poll/145760/satisfaction-gov-
morality -economy -down.aspx.

24 Financial Trust Index, Chicago Booth/Kellogg School, maio de 2011.

25 Zachary Goldfarb, S&P Downgrades U.S. Credit Rating for First Time, The
Washington Post, 5 de agosto de 2011.

26 Albert O. Hirschman, Ivan Krastev e Richard Edelman, Losing Faith in the


Government, 5 de agosto de 2011,
http://bermudaisanotherworld.org/forum/index.php?topic=3874.0.

27 Catherine Rampell, Trust Me, Were Rich, The New York Times, 18 de abril
de 2011. Dados da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OCDE).

28 Del Galloway, In Today s Absence of Trust and Truth, PR Is Paramount, PR


Week, 15 de maro de 2004, 6..

29 Adam L. Penenberg, Social Networking Affects Brains like Falling in Love,


1 de julho de 2010, www.fastcompany.com/magazine/147/doctor-love.html.

30 Dov Seidman, Building Trust in Business by Trusting, BusinessWeek, 7 de


setembro de 2009.

31 Richard McGill Murphy, Why Doing Good Is Good for Business, Fortune, 2
de fevereiro de 2010.
32 Um ranking publicado anualmente envol se duzentos pases com base nos
nveis percebidos de corrupo.

33 dados do ndice de Percepo de Corrupo da Transparncia Internacional,


e dados do PIB do Fundo Monetrio Internacional.

34 Kenneth J. Arrow, Gifts and Exchanges, Philosophy & Public Affairs 1, no. 4
(vero de 1972), 343362.

35 Rs 8,000 Cr Fraud Hits Saty am; Raju May Get 7-Yr Jail, 7 de janeiro de
2009, www.indianexpress.com/news/rs-8-000-cr-fraud-hits-saty am;-raju-may -
get-7y r-jail/407821/0.

36 Watson Wy att: Watson Wy att, estudo WorkUSA, 2002.

37 Great Place to Work Institute, www.gptw-events.com/index.php?


option=com_content&view=article&id=10&Itemid=30.

38 Paul Zak e Stephen Knack, Trust and Growth, The Economic Journal 111,
no. 470 (abril de 2001), 317.

39 Ibid., 296.

40 Para ver o vdeo e fazer o download do documento sobre o impacto da


confiana no compromisso do funcionrio, acesse SmartTrustBook.com.

41 Aamir Ali Chughtai e Finian Buckley, Work Engagement and its Relationship
with State and Trait Trust: A Conceptual Analy sis, Dublin City University
Business School, Irlanda, 2008.

42 Jennifer Robison, entrevista com Doug Conant, Saving Campbell Soup


Company , Gallup Management Journal, 11 de fevereiro de 2010.

43 Ard-Pieter de Man, Geert Duy sters e Ash Vasudevan, The Allianced


Enterprise: Global Strategies for Corporate Collaboration (London: Imperial
College Press, 2001), 84.
44 Innovation Survey (London: PricewaterhouseCoopers, 1999).

45 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture Is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 145.

46 Charles H. Green, Robert Porter Ly nch on Trust, Innovation and


Performance, 3 de maro de 2010, http://trustedadvisor.com/trustmatters/robert-
porter-ly nch-on-trust-innovation-and-performance-trust-quotes-2.

47 Thomas L. Friedman, The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-First
Century (New York: Picador, 2007), 334.

48 Francis Fukuy ama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity
(New York: Free Press, 1995), 7.

49 Martin Seligman, Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and


Well-being (New York: Free Press, 2011), orelha da sobrecapa.

50 Richard Branson, Losing My Virginity: How I Survived, Had Fun, and Made a
Fortune Doing Business My Way (New York: Crown Business, 2011), 398.

51 Nadia Mustafa, What About Gross National Happiness?, Time, janeiro de


2005.

52 Denmark Happiest Place on Earth, BBC News, 28 de julho de 2006,


http://news.bbc.co.uk/2/hi/5224306.stm.

53 Karen Gram, Happiness We All Just Need a Little Faith and a Point of
View, Vancouver Sun, 28 de outubro de 2006.

54 Shawn Achor, The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive


Psychology That Fuel Success and Performance at Work (New York: Crown
Business, 2010), 14.

55 Ibid., 176.
56 Michael B. Sauter, Charles B. Stockdale e Douglas A. McInty re, US Doesnt
Make Cut for Happiest Nations List, 6 de junho de 2011,
www.msnbc.msn.com/id/43287918/ns/business-world business/t/us-doesnt-make-
cut-happiest-nations-list/#.Tp4pH2Fby So; ver tambm Francesca Levy, The
Worlds Happiest Countries, 14 de julho de 2010,
www.forbes.com/2010/07/14/world-happiest-countries-lifesty le-realestate-
gallup.html.

57 dados de World Values Survey e Gallup World Poll.

58 John F. Helliwell e Haifang Huang, Well-Being and Trust in the Workplace,


Working Paper 14589, National Bureau of Economic Research, dezembro de
2008.

59 John Stuart Mill, Principles of Political Economy (London: John W. Parker,


1848).

60 Friedman, The World Is Flat 3.0, 558.

61 Hay es, Jump Point, 144.

62 S. H. Venkatramani, Morals in Management, junho de 1999,


www.lifepositive.com/mind/work/corporate-management/business-ethics.asp.

63 Suresh Kant Sharma, Encyclopedia of Higher Education: Scientific and


Technical Education (New Delhi, India: Mittell Publications, 2005), 344.

64 Time, April 2004.

65 Financial Times, outubro de 2005.

66 Sharma, Encyclopedia of Higher Education, 344.

67 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010), 48.
68 Greg Link, entrevista com Tony Hsieh, 7 de fevereiro de 2011.

69 Hsieh, Delivering Happiness, 147.

70 Dan Nosowitz, Zappos Loses $1.6 Million in Six-Hour Pricing Screw-Up,


Fast Company, maio de 2010.

71 Ibid.

72 Charlie Munger, Wesco Annual Meeting, 9 de maio de 2007 (notas de


Whitney Tilson).

73 Para ver o vdeo a respeito de como a Lego concede confiana, acesse


SmartTrustBook.com.

74 Omar Zaibak, 101 Inspirational Customer Service Quotes,


www.customerservicemanager.com/101-inspirational-customer-service-
quotes.htm.

75 www.geisinger.org/provencare/faq.html.

76 ISI Wissing, www.max.se.

77 Samuel J. Palmisano, Our Values at Work on Being an IBMer,


www.ibm.com/ibm/values/us/.

78 www.Glassdoor.com.

79 Michael Bassett, The Dalton Company Ltd.: Building on a Foundation of


Trust, Conference Board of Canada, setembro de 2009,
www.conferenceboard.ca/documents.aspx?did=3182; tambm Canadian
Company Defies Current Trend of Declining Trust in Business, 3 de setembro
de 2009, www.daltonbuild.com/news-details.php?id=44.

80 Virginia Mason Medical Center Phy sician Compact,


www.virginiamason.org/workfiles/HR/Phy sicianCompact .pdf.

81 Kemal Jufri, Making Honesty a Policy in Indonesia Cafes, The New York
Times, 17 de junho de 2009.

82 Indra K. Nooy i, Letter from Indra Nooy i,


www.pepsico.com/Purpose/Performance-with-Purpose/Letter-from-Indra-
Nooy i.html

83 The CEO of the Future, Indra Nooy i, discurso no Economic Club of


Washington, 12 maio de 2009.

84 Muhammed Yunus, Creating a World Without Poverty: Social Business and the
Future of Capitalism (New York: Public Affairs, 2009), XV.

85 Grameen Danone Foods Opens Wednesday , The Daily Star, 6 de novembro


de 2006.

86 Muhammad Yunus, Building Social Business (New York: Public Affairs


[reprint], 2011), Introduction.

87 Remarks of Bill Gates, Harvard Commencement 2007, Harvard Gazette, 7


de junho de 2007.

88 Open Labs, Open Minds, Andrew Witty, discurso no Council on Foreign


Relations in New York, 20 de janeiro de 2010.
CAPTULO 2

Confiana cega ou falta de confiana:


que lentes voc est usando?

No espere que o mundo se mostre luminoso


se voc utiliza habitualmente culos escuros.
CHARLES WILLIAM ELIOT,
PRESIDENTE COM O MANDATO MAIS LONGO DA UNIVERSIDADE
HARVARD

Vemos o mundo no como ele , mas como somos


ou como somos condicionados a v-lo.
DOUTOR STEPHEN R. COVEY

E m momentos diferentes de nossas vidas e em situaes distintas, a maioria


de ns tende a considerar nossos relacionamentos pessoais, nossas equipes,
nossas organizaes e nossos governos atravs de dois tipos de lentes:
confiana cega (ingenuidade) ou falta de confiana (suspeita). s vezes,
podemos at oscilar entre os dois. Essas lentes foram criadas por diversos
fatores, incluindo a maneira pela qual nossos pais ou avs observavam o
mundo (ou nossa resposta a eles e suas percepes), as experincias que
tivemos em nossa vida pessoal e profissional, as pessoas com quem
interagimos, as coisas que lemos, as coisas que assistimos e as coisas que
ouvimos.
No entanto, a maioria de ns nem mesmo percebe que usa essas lentes.
Achamos que estamos vendo o mundo como ele , em vez de como as lentes que
usamos o fazem parecer. E nunca tiramos nossas lentes e realmente as
consideramos para ver que tipo de efeito esto tendo em nossas vidas ou o que
poderia ser diferente se colocssemos lentes diferentes.
Em nossos seminrios, frequentemente compartilhamos uma experincia
que Stephen teve durante suas frias em Montana.

Stephen:
Certa vez, contratei um
guia para uma pescaria.
Enquanto estvamos
pescando, ele me perguntou:
O que voc v?
Vejo um belo rio.
Voc v algum peixe?
No.
Ento, ele me pediu para
colocar uns culos escuros
com lentes polarizadas.
Subitamente, tudo pareceu
radicalmente diferente.
Podia enxergar atravs da
gua e conseguia ver os
peixes, muitos peixes.
Subitamente, enxerguei
enormes possibilidades que
no tinha visto antes. Os
peixes estavam ali o tempo
todo, mas, at eu colocar os
culos, estavam ocultos.*
* Para assistir a um vdeo de
Stephen apresentando essa
histria, acesse
SmartTrustBook.com.

No captulo 3, consideraremos um conjunto diferente de lentes, que, de


uma maneira similar s lentes polarizadas, permitem-nos enxergar grandes
possibilidades que ficaram ocultas de nossa viso, mas que estavam presentes
o tempo todo. Neste captulo, porm, queremos lhe pedir para considerar as
lentes que voc est utilizando agora e se perguntar:

Que tipo de lentes estou usando?


Onde eu as consegui?
Esto desenvolvendo resultados que quero na minha
vida?
Esto me permitindo ver as grandes possibilidades que
existem para criar prosperidade, energia e alegria?

Somente quando entendemos como estamos vendo o mundo agora e o


impacto que isso est tendo na qualidade de nossas vidas podemos apreciar
verdadeiramente a diferena que uma nova lente pode fazer.

As lentes da confiana cega

No extremo, a confiana cega uma confiana ingnua, crdula, bem-


aventurada, otimista em relao a quase todas as pessoas e todas as coisas.
De vez em quando, usar as lentes da confiana cega fcil para a maioria de
ns, pois no requer muito esforo ou reflexo. Tambm fcil porque,
como Eric Uslaner, da Universidade de Mary land, assinalou: No nascemos
confiando, mas nossas tendncias de ter f nos outros comeam muito cedo
na vida. 89 De fato, a maioria das crianas apresenta uma elevada
propenso confiana.

Sem dvida, as crianas tm mais confiana e, portanto,


so muito mais criativas. Em algum momento da
adolescncia, acho, isso muda.90
CHARLES GREEN,
FUNDADOR DA TRUSTED ADVISOR ASSOCIATES

Mesmo na idade adulta mesmo se tivemos experincias ruins com a


confiana cega , a maioria de ns, bem no fundo, quer confiar. Queremos
acreditar que de alguma forma nossos lderes polticos realmente vo cumprir o
que prometeram... que nossos colegas de trabalho tm nossos melhores interesses
no fundo do corao... que alguma nova oportunidade de investimento dar um
grande retorno com pouco risco... que o cnjuge tem uma explicao razovel
para o que parece ser um comportamento totalmente suspeito... que o e-mail
oferecendo uma fortuna considervel em troca de fornecermos o nmero de
nossa conta corrente para ajudar algum a conseguir recursos financeiros de um
pas estrangeiro realmente acabar com um depsito significativo em nossa
conta.
Como queremos muito essas coisas, ignoramos a evidncia. Acreditamos
com mais facilidade naquilo que queremos com mais urgncia. E o custo pode
ser alto. Quando enxergamos o mundo atravs das lentes da confiana cega, ns
nos tornamos alvos perfeitos para golpes, fraudes e artistas do disfarce. Um
artista do disfarce, ou seja, um impostor, algum que trabalha para conquistar
sua confiana e, depois de conquist-la, tira de voc tudo aquilo que voc
valoriza.

O que parece bom demais para ser verdade geralmente


.91
MARK TWAIN

A confiana cega foi um dos motivos pelos quais Bernie Madoff foi capaz
de enganar os investidores em bilhes de dlares, privar milhares de pessoas de
suas poupanas e arruinar instituies de caridade. Aps se declarar culpado de
fraude, Madoff afirmou que o problema com os funcionrios da Securities and
Exchange Commission (Comisso de Valores Mobilirios norte-americana) foi
que ele tinha muita credibilidade com eles, e os fiscais da SEC nunca
solicitaram registros bsicos para validar suas operaes. A SEC nunca
desconfiou de que era um esquema Ponzi, ele disse. Alm disso, o contador de
Madoff no auditava seus negcios de forma significativa nem confirmava a
existncia dos valores mobilirios.
Muitos analistas acreditam que a crise financeira global foi precipitada pela
imensa confiana que foi dada ao setor de hipotecas dos Estados Unidos sem
suficiente superviso. De fato, uma confiana cega que acabou sendo abusada,
resultando na bolha imobiliria que desencadeou os problemas que iniciaram a
crise. Outros apontam para o que parece ser uma confiana quase cega dada aos
operadores de algumas instituies financeiras; operadores como Nick Lesson,
que mereceu a confiana do Barings, o banco de investimento mais antigo do
Reino Unido, para atuar como supervisor de negociaes e chefe das operaes
de liquidao de contratos (funes normalmente exercidas por dois funcionrios
diferentes para fins de pesos e contrapesos). Lesson se envolveu numa
negociao especulativa no autorizada que literalmente faliu o Barings.92
Os esquemas de pirmide, os golpes financeiros, as fraudes resultam num
custo enorme, estimado em mais de 2,9 trilhes de dlares por ano,93 em todo o
mundo, com 88% das empresas tendo sido atingidas por, no mnimo, um tipo de
fraude no ano passado.94 A atividade fraudulenta torna-se mais evidente em
momentos econmicos difceis, quando os perpetradores encontram mais
dificuldade de se ocultar atrs de seu ciclo contnuo de atrair e ludibriar novas
vtimas. Nas palavras de Warren Buffett: S quando a mar baixa que
percebemos quem estava nadando nu. 95 Tambm durante os tempos difceis,
quando as pessoas querem acreditar desesperadamente no que esto escutando,
que elas se acham mais propensas a confiar cegamente.
H ocasies em que a confiana cega parece funcionar. Em agosto de 2010,
alguns artigos do New York Post falaram sobre uma executiva do setor publicitrio
que foi abordada por um morador de rua do lado de fora de um restaurante do
SoHo, que lhe pediu algum dinheiro para comprar Vitamin Water, uma gua
vitaminada. Ela respondeu que no tinha dinheiro, mas s um carto de crdito.
Ento, o homem perguntou se ela podia emprestar seu carto, para ele comprar
a gua e algumas outras coisas. Posso confiar em voc?, ela perguntou. Sim,
sou honesto, ele respondeu. Ento, ela entregou-lhe um carto American
Express. As pessoas que viram a interao acharam que o que ela fez era insano
e lhe disseram que duvidavam que ele voltaria. No entanto, pouco mais de dez
minutos depois, ele os surpreendeu, voltando com o carto na mo. Ele comprara
desodorante, sabonete, um mao de cigarros e a Vitamin Water, gastando cerca
de 25 dlares. Ao devolver o carto para ela, ele disse: Obrigado por confiar em
mim. 96
Essa ampliao especfica da confiana cega acabou se revelando uma
boa experincia, tanto para a doadora como para o receptor, e, nesse caso,
talvez existam algumas lies que podem ser aprendidas. No entanto, a
abordagem da confiana cega arriscada e, em geral, no representa a
maneira mais inteligente de atuar num mundo carente de confiana.
DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.

As lentes da falta de confiana

Com muito mais frequncia que as lentes da confiana cega, tendemos a usar
as lentes da falta de confiana. Enxergamos o mundo atravs das lentes da
suspeita e com aquilo que sentimos um bom motivo. Somos
bombardeados diariamente por manchetes que repetem a evidncia da crise
de confiana atual de todos os ngulos possveis. Alm disso, nossa prpria
experincia confirma isso.

Stephen:
Lembro-me de uma viagem
que fiz com meus pais anos
atrs. Visitamos um pas
menos desenvolvido, que era
conhecido pela corrupo.
Contratamos um motorista
que achamos confivel para
nos levar a diversos lugares
e deixamos alguns relgios e
outros presentes que
tnhamos comprado em
nossas bolsas, dentro do
porta-malas do carro dele,
enquanto fazamos um
passeio turstico. Quando
voltamos, verificamos o
interior de nossas bolsas
para nos certificarmos de
que todas as caixas estavam
ali. Estavam. No entanto,
quando voltamos para os
Estados Unidos e abrimos as
caixas, descobrimos que
estavam todas vazias.

Greg:
H alguns anos, minha
mulher, Annie, e eu
investimos um dinheiro
considervel em madeira
recuperada de antigos
edifcios. Nunca nos
aprofundamos nos detalhes
do investimento porque o
homem que cuidava disso era
nosso vizinho, que nos
garantiu a respeito da
inteligncia da iniciativa e
nos pedia repetidamente
para confiar nele. Imagine
nosso choque, certa noite,
quando vimos a priso desse
vizinho no noticirio da tev
local. Acabamos descobrindo
que ele havia vendido a
mesma madeira para
diversos outros investidores!
Experincias como essas nos afetam em nvel pessoal. Sobretudo,
experincias muito traumticas como, por exemplo, saber que algum mentiu
para voc, descobrir que seu cnjuge o traiu, passar por uma separao difcil
(como de um cnjuge ou um filho), ter um amigo que fala a seu respeito pelas
costas, achar drogas no quarto de seu filho, ter sua carteira roubada, descobrir
que seu filho foi maltratado na creche ou ter um scio que nunca cumpre as
promessas podem facilmente transformar uma propenso inata confiana
numa propenso adquirida falta de confiana.
Da mesma forma que a confiana cega, s vezes fcil colocar as lentes
da falta de confiana. De fato, se comeamos usando as lentes da confiana
cega, mas, em seguida, metemo-nos em srios apuros, frequentemente
oscilamos o pndulo para o outro extremo e as trocamos por lentes grossas da
falta de confiana e da suspeita. Parece uma resposta natural num mundo
carente de confiana. uma abordagem atrs da qual fcil se esconder.
Parece mais seguro e menos arriscado, e ficamos mais no controle. Pode nos
fazer parecer mais cautelosos, mais inteligentes. Aparentemente, mais
conveniente num mundo dependente da urgncia, onde o foco est sobre os
ganhos a curto prazo, em vez da sustentabilidade a longo prazo. Deslocar-se
rapidamente para a falta de confiana e a suspeita a resposta comum da
sociedade para quase toda violao da confiana, pois a alavanca mais fcil de
puxar e parece fornecer a melhor cobertura legal e defensiva. Dois exemplos
so a segurana nos aeroportos elevada de maneira drstica depois dos ataques
de 11 de setembro de 2001 e a lei Sarbanes-Oxley depois dos escndalos da
Enron e da WorldCom no comeo dos anos 2000. Sem dvida, os dois cumpriram
seu propsito, mas ambos tambm custaram um preo muito alto.
O uso das lentes da falta de confiana tambm fcil porque muitos de ns
seguimos um roteiro para desconfiar. Mesmo algo to bem intencionado quanto o
programa Stranger Danger um programa importante criado para ajudar jovens
a se protegerem contra assediadores pode nos condicionar, numa idade muito
precoce, a nos tornarmos adultos desconfiados, temerosos, especialmente se
nunca pararmos para rever nossos antigos roteiros de uma perspectiva madura.

Alguns exemplos das regras do Stranger Danger

Nunca converse com estranhos.


Nunca aceite doces ou presentes de estranhos.
Nunca v a algum lugar com um estranho.
Nunca chegue perto ou entre no carro de um estranho.
Nunca informe a um visitante na porta de sua casa ou a
um autor de uma chamada telefnica que voc est
sozinho.
Sempre procure caminhar acompanhado de um amigo
ou de um adulto.
Se um estranho agarr-lo, grite por ajuda a plenos
pulmes.

Ainda que tenhamos nos tornado muito bons em reconhecer o custo de


confiar em demasia, estamos longe de ser bons em reconhecer o custo de
no confiar o suficiente. De fato, raramente, ou nunca, consideramos isso, e a
maioria de ns no saberia como medir o custo se levasse isso em
considerao. Ainda que pensemos que estamos sendo inteligentes em tomar
precaues para nos proteger contra todas as coisas que podem acontecer
nesse mundo carente de confiana, o custo dessa abordagem pode ser muito
alto, particularmente em termos de prosperidade, energia e alegria. Sempre
que existe falta de confiana num relacionamento, numa equipe, numa
organizao ou numa comunidade, um tributo de desperdcio s vezes, um
alto tributo de desperdcio est sendo pago. No mnimo, voc pode perceber
alguns dos sete tributos comuns relativos baixa confiana em muitas
organizaes: redundncia, burocracia, politicagem, desmotivao,
rotatividade de pessoal, agitao e fraude.

De vez em quando, o custo da confiana pode ser


devastador, mas o alto custo da falta de confiana
praticamente garantido.97
FERNANDO FLORES,
EX-MINISTRO DA FAZENDA DO CHILE

Os tributos relativos baixa confiana resultam no s de como vemos, mas


tambm de como somos vistos. Em outras palavras, no s de nossa falta de
confiana, mas tambm de sermos percebidos como no confiveis. Considere o
custo econmico dos pases percebidos como no confiveis. Volte a consultar a
figura da pgina 36, que mostra uma correlao direta entre a prosperidade de
diversos pases e sua confiabilidade. Como o estudo de Zak e Knack citado
anteriormente mostrou claramente: O investimento e o desenvolvimento
melhoram com a confiana.
Alm disso, algumas empresas de pases que no so percebidos como
confiveis pelos cidados de outros pases herdam um tributo relativo ao pas
quando tentam fazer negcios numa escala global. Uma empresa ou marca
sediada na Rssia, por exemplo, tender a herdar esse tributo, resultando num
custo maior e numa velocidade menor na realizao do negcio. De modo
oposto, as empresas com sede em pases percebidos como confiveis como a
Sucia recebem um dividendo relativo ao pas, que reduz o custo e aumenta
a velocidade.
De modo mais especfico, considere o impacto relativo ao Haiti no cenrio
mundial quando, na sequncia do terremoto devastador de 2010, um ex-lder
haitiano foi entrevistado e perguntado se havia alguma instituio no Haiti
confivel, capaz de receber doaes para ajudar no esforo de salvamento e
socorro. Ele respondeu que infelizmente no existiam instituies haitianas
merecedoras de confiana e pediu que as doaes fossem feitas para
organizaes internacionais, e no para entidades do Haiti.
Da mesma maneira que certos pases pagam um tributo relativo ao pas
metafrico, os ramos de atividade que no so percebidos como sendo confiveis
pagam um tributo relativo ao ramo de atividade. Por exemplo, desde a crise
financeira global de 2008, o setor de servios financeiros tem enfrentado uma
queda significativa em sua confiabilidade percebida, medida pela falta de
confiana das pessoas no setor,98 referente ao ato de fazer as coisas certas.
Em consequncia, at certo ponto quase todas as empresas desse setor esto
enfrentando custos maiores e velocidades menores para a realizao dos
negcios. Ainda que seja possvel escapar e transcender os tributos relativos ao
pas ou setor, o esforo , evidentemente, o de nadar contra a corrente.
Alm dos tributos herdados relativos ao pas ou setor, muitas empresas
ficam sujeitas a altos tributos com base em seu prprio comportamento
suspeitoso. Um exemplo foi compartilhado por um dos participantes de nosso
seminrio, que nos contou sobre uma empresa que vendia culos escuros.
Quando a empresa mudou de mos, o novo proprietrio descobriu que o maior
problema eram as perdas do estoque, que estavam lhe custando cerca de 2% das
receitas, atingindo diretamente o resultado final. Sem dvida, as perdas eram
resultado de roubo. Assim, o novo dono pensou: Se conseguirmos eliminar as
perdas, conseguiremos aumentar muito o nosso lucro. Ele viu a situao atravs
das lentes da falta de confiana. Algum est nos enganando. So os clientes ou
os funcionrios. Talvez os dois. Assim, no podemos confiar em nenhum deles.
Ele ps em funcionamento um mecanismo de controle para tratar do problema.
Nas prateleiras onde as armaes eram exibidas, ele colocou fixadores em cada
armao, para que os culos no pudessem ser puxados. Assim, ningum era
capaz de sair da loja com uma armao no paga. O problema era que agora os
clientes no conseguiam tirar as armaes da prateleira para experiment-las.
Ento, embora as perdas tenham se reduzido de 2% para 0,2%, as vendas caram
50%. Sem conseguirem experimentar os culos escuros, e ver como ficavam no
espelho, as pessoas deixaram de compr-los.
Uma companhia de seguro que nos99 convidou para trabalhar na Europa foi
vtima no passado de alguns clientes que pleitearam indenizaes fraudulentas.
Em resposta, a companhia adotou um processo rigoroso, e at oneroso, de
verificao e validao, para que sempre que algum pleiteasse uma
indenizao, o ponto de partida com o cliente fosse Ns supomos que voc um
escroque e est tentando nos enganar, a menos que voc consiga provar o
contrrio. Desde que adotou essa abordagem, a companhia no foi mais
enganada, mas seus clientes sumiram. Eles no gostaram de ser tratados com
suspeita e desconfiana e procuraram empresas onde se sentissem merecedores
de confiana.
O custo da falta de confiana para as empresas no s afeta os
relacionamentos com os clientes, mas tambm afeta a prosperidade, a energia e
a alegria dentro das empresas e entre elas. H um custo referente ao excesso de
normas e regulamentaes em termos de administrao e tambm de energia
criativa. Por exemplo, embora a lei Sarbanes-Oxley tenha cumprido seu
propsito de ajudar a melhorar a contabilidade das empresas norte-americanas e
a recuperar a confiana dos mercados, quase todos os envolvidos em sua
execuo diro que a quantidade de tempo, dinheiro e energia gastos para
cumprir os requisitos enorme. Para uma mdia empresa, o custo da
conformidade maior que 2,3 milhes de dlares por ano.100 O custo da lei
Sarbanes-Oxley est prejudicando principalmente as pequenas empresas, para
as quais o nus sete vezes maior que para as grandes empresas em relao aos
seus ativos. A conformidade com as normas tornou-se uma prtese da confiana,
e uma prtese custosa, demorada, consumidora de energia e muito lenta na
movimentao.

Nossa falta de confiana muito cara.


RALPH WALDO EMERSON

Tambm h um custo para as organizaes em termos de atrair e reter


talentos. A grande maioria das pessoas, tanto administradores como operrios,
deseja ser digna de confiana e quer trabalhar em ambientes de alta confiana.
Quando as pessoas no so merecedoras de confiana, ficam desmotivadas (isto
, se encostam) ou pedem demisso; em especial, os funcionrios de melhor
desempenho. A rotatividade de pessoal num ambiente de baixa confiana
consideravelmente maior que numa cultura de alta confiana. Por exemplo,
compare o ndice mdio de rotatividade de pessoal no setor de supermercados
47% com os meros 3% do Wegmans, cadeia regional de supermercados que
possui um ambiente de alta confiana.101 Ou considere o fato de que 25 das 100
melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune, edio de 2001 para
as quais a confiana corresponde a dois teros dos critrios apresentam uma
rotatividade de pessoal de 3% ou menos.102 O custo da rotatividade de pessoal
para uma empresa pode ser enorme, variando de 25% a 250% dos salrios.103
Tambm h um custo em parcerias e colaboraes, tanto dentro de uma
empresa como externamente, com outras empresas. De acordo com uma
pesquisa do Gallup, as melhores parcerias so quase todas caracterizadas pela
confiana mtua, enquanto nas parcerias de baixa qualidade, menos de 3% dos
parceiros concordam que confiam uns nos outros. Na maioria das situaes, o
interesse mtuo no suficiente para neutralizar a desconfiana mtua.
Sem a confiana, no colaboramos verdadeiramente; meramente
coordenamos ou, na melhor das hipteses, cooperamos. a confiana que
transforma a mera coordenao em colaborao verdadeira. a confiana que
transforma um grupo de pessoas numa equipe.

A confiana o fulcro de uma parceria. Com confiana,


as duas pessoas podem se concentrar em suas
responsabilidades distintas, confiantes que a outra
pessoa cumprir o dever... Sem confiana, melhor
trabalhar sozinho... Sem confiana, sem parceria.104
RODD WAGNER E GALE MULLER,
EXECUTIVOS DO GALLUP E ESCRITORES
Considere uma tpica reunio de equipe numa cultura de baixa confiana.
Voc entra na sala de reunio e observa as regras da reunio expostas na parede.
Parecem regras de jardim da infncia: Seja legal. Fale um de cada vez.
Reveze. Uma apresentao mais realista das regras pode ser a dos direitos
sobre os quais uma pessoa deve ser informada ao ser presa: Voc tem o direito
de ficar em silncio (porque voc provavelmente ficar). Tudo o que voc
disser pode e ser usado contra voc (porque provavelmente ser).
interessante que, ainda que os Estados Unidos tenham um sistema em que a
pessoa considerada inocente at prova em contrrio, as pessoas que so
pegas pela polcia so chamadas de suspeitas.
De modo mais penoso, h um custo em relao falta de confiana em
nossas vidas pessoais. Uma das experincias mais ricas do ser humano
desfrutar relacionamentos francos, afetuosos com os outros. Quando enxergamos
o mundo atravs das lentes da desconfiana, nos alienamos de ns mesmos. Ns
nos isolamos da plenitude da riqueza dos relacionamentos que podemos ter com o
cnjuge, parceiro, filhos, scios e amigos at mesmo com ns mesmos.

s vezes, ... mais divertido ser enganado do que no


confiar.
SAMUEL SMILES,
ESCRITOR E REFORMADOR ESCOCS

Sem dvida, embora haja o risco de confiar muito, tambm h o grande


risco de no confiar o suficiente, o que cobra um tributo muitas vezes um
grande tributo sobre a interao que podia estar gerando prosperidade, energia
e alegria.

Q ue lentes voc est usando?

Provavelmente, voc seguiu um roteiro, foi condicionado e/ou vivenciou um


ou outro conjunto de lentes. Independentemente das lentes que voc utiliza,
elas tendem a ampliar a evidncia que se encaixa em seu paradigma e
descartar a evidncia que no se encaixa e afetar significativamente o grau
de prosperidade, energia e alegria de sua vida. Lembre-se de que a
diferenciao no tudo ou nada, branco ou preto. Voc pode estar usando
um remdio forte ou um brando. Voc pode alternar. Voc pode at estar
usando lentes bifocais, por assim dizer: considerando seus relacionamentos
profissionais com desconfiana e seus relacionamentos pessoais com
confiana cega ou vice-versa. Ou voc pode enxergar sua famlia com
confiana cega e a pessoa que namora com sua filha com desconfiana. A
questo que as lentes que voc est usando em algum momento esto
afetando o modo como voc enxerga o mundo e, em consequncia, a
qualidade de sua vida e sua capacidade de desfrutar os relacionamentos com
os outros e trabalhar com eles para cumprir objetivos significativos.
Ento, por que voc no dedica um tempo para analisar suas lentes?
Lembre-se, so apenas lentes. Voc pode escolher us-las ou voc pode
escolher tir-las. Como discutiremos no captulo 3, voc pode at escolher usar
lentes completamente diferentes.
Pensar a respeito de como voc enxerga as pessoas o ajuda a entender
melhor se voc tem um paradigma dominante que est afetando os resultados
que est tendo em sua vida. Considere os dois conjuntos de declaraes da tabela
a seguir, que representa os extremos da confiana cega e da falta de confiana.
Voc se identifica mais com um que com o outro? Voc tende a reagir de
maneira distinta em situaes diferentes?

Como voc tende a enxergar os outros?

Confiana Falta de
cega confiana
Confio nas
pessoas com
muita Basicamente,
facilidade e suspeito das
acredito em pessoas e
tudo o que elas questiono tudo
dizem. Em o que elas me
consequncia, falam.
frequentemente
sou enganado.

Nunca confiro Sempre sinto


as pessoas ou que tenho de
o que elas investigar a
falam para credibilidade
mim; sempre das pessoas e
suponho o confirmar o que
melhor. elas dizem.

Acredito que
Compartilho informao
informaes poder. Retenho
franca e as informaes
irrestritamente o mximo
a respeito de possvel e s as
qualquer coisa. libero de forma
moderada.

Aceito todas as
pessoas como As pessoas tm
confiveis e de ganhar
me sinto minha
vontade com a confiana antes
ideia de de eu estar
trabalhar de disposto a
forma franca trabalhar com
com qualquer elas.
pessoa.
Supervisiono
meus
Confio que as subordinados
pessoas fazem rigidamente (ou
o que dizem meus filhos ou
que vo fazer e os outros) e
no vejo verifico
motivo para detalhada e
questionar. frequentemente
o trabalho
deles.

A realidade que h um alto custo em relao tanto confiana cega como


falta de confiana. E, independentemente de voc estar considerando o mundo
atravs das lentes da confiana cega ou da falta de confiana, nenhuma das duas
abordagens sustentvel a longo prazo. Aqueles que vivem com confiana cega
acabam sendo passados para trs; aqueles que vivem com falta de confiana
acabam enfrentando perdas financeiras, sociais e emocionais.

Tanto um erro confiar em todos como no confiar em


ningum.
SNECA,
FILSOFO ROMANO DO SCULO I A.C.

As lentes da Confiana Inteligente


transformaro seu mundo

Concluso: a maneira como enxergamos o problema o problema. No ou


isto ou aquilo. No apenas confiana cega versus falta de confiana. A
soluo uma terceira alternativa: um conjunto inteiramente novo de lentes,
uma maneira verdadeiramente diferente de ver e se comportar, que
denominamos Confiana Inteligente.
Como veremos no prximo captulo, como os culos escuros com lentes
polarizadas que revelaram as enormes possibilidades logo abaixo da superfcie
daquele rio em Montana, as lentes da Confiana Inteligente revelam um mundo
inteiramente novo de possibilidades para se alcanar a prosperidade, a energia e
a alegria. A boa notcia que voc tem o poder de escolher essa terceira
alternativa. Mesmo se voc estiver olhando atravs das lentes da confiana cega
ou se voc seguiu um roteiro, se decepcionou, foi trado ou abusado, vendo o
mundo atravs das lentes da falta de confiana, voc no precisa permitir que
um ou outro paradigma torne-se dominante, determinando como voc enxergar
o resto de sua vida.
No captulo 1, pedimos para voc imaginar um mundo sem confiana; um
mundo em que voc no tem absolutamente nenhuma segurana na
confiabilidade dos outros motoristas da estrada, do piloto de um avio, do mdico,
do parceiro ou do cnjuge. Neste momento, pedimos para voc imaginar um
mundo rico em confiana; um mundo em que voc estivesse livre para interagir
e se envolver com os outros de maneira altamente produtiva, criativa e
agradvel, sem o risco da confiana cega e tambm sem a suspeita ou o medo
debilitante. Ainda que voc no seja capaz de mudar o mundo todo, voc ficar
surpreso com o que acontece quando muda seu mundo por meio do poder da
Confiana Inteligente.
No prximo captulo, ns o convidamos a tirar as lentes que voc est
usando, a colocar as lentes da Confiana Inteligente e a ver as possibilidades
incrveis que esto pouco abaixo da superfcie. E o convidamos a considerar seu
prprio potencial para aumentar a prosperidade, a energia e a alegria em sua
vida pessoal, em sua equipe, em sua organizao e no mundo.

A confiana envolve assumir riscos, e os riscos devem


ser assumidos com sabedoria. Mas confiar tambm se
abrir a novos mundos.105
FERNANDO FLORES,
EX-MINISTRO DA FAZENDA DO CHILE

PERGUNTAS A CONSIDERAR

Que experincias podem o ter condicionado a enxergar o


mundo atravs das lentes da confiana cega ou das lentes
da falta de confiana? Qual foi o resultado?
Que comportamento voc observou nos outros que
mostra uma tendncia para a confiana cega ou para a
falta de confiana?

89 Eric Uslaner, The Moral Foundations of Trust (Cambridge, England:


Cambridge University Press, 2002), 76.

90 Innovation: The Critical Link to Trust, 4 de fevereiro de 2010,


http://trustedadvisor.com/trustmatters/innovation-the-critical-link-to-trust.

91 Mark Twain, The Prince and the Pauper (Clay ton, Del.: Prestwick House,
2007).

92 Helga Drummond, The Dynamics of Organizational Collapse: The Case of


Barings Bank (New York: Routledge, 2008).

93 Association of Certified Fraud Examiners, Report to the Nations on


Occupational Fraud and Abuse, 2010, www.acfe.com/rttn/.

94 Kroll, Global Fraud Report, outubro de 2010,


www.krollconsulting.com/media/pdfs/FraudReport_English-US_Oct10 .pdf.

95 Indecent exposure: Markets Reveal the Good, the Bad and the Ugly , The
Economist, 5 de agosto de 2007.

96 Kevin Fasick e Todd Venezia, A Bum You Can Trust-Honest!, New York Post,
13 de agosto de 2010.

97 Robert Solomon e Fernando Flores, Building Trust: In Business, Politics,


Relationships, and Life (New York, Oxford University Press, 2003), 43.

98 U.S. Financial Services Trust Barometer, 2010,


www.edelman.com/trust/2010/docs/2010_Financial_Services_US_Trust_Results_Deck.pdf.

99 Nas histrias deste livro, ns ou nos muitas vezes se refere a uma


experincia de um ou outro de ns, ainda que, em alguns casos, tenhamos tido
motivos para identificar especificamente o autor envolvido.

100 James Freeman, The Supreme Case Against Sarbanes-Oxley , The Wall
Street Journal, 15 de dezembro de 2009.

101 Turnover in Supermarkets, Workforce Management, grficos do Food


Marketing Institute.

102 Scott Allen, The High Cost of Employ ee Turnover, American Express
Open Forum, 7 de abril de 2010.

103 Rodd Wagner e Gale Muller, Power of 2: How to Make the Most of Your
Partnerships at Work and in Life (New York: Gallup Press, 2009), 77.

104 Ibid., 77.

105 Solomon e Flores, Building Trust, 43.


CAPTULO 3

A terceira alternativa:
Confiana Inteligente

Saber muito no o mesmo que ser inteligente;


a inteligncia no s informao, mas tambm julgamento.
CARL SAGAN,
ESCRITOR E CIENTISTA

Confiar ou no confiar: eis a questo.

Stephen:
Recentemente, fui
convidado a visitar um grupo
de alunos de uma escola
Leader in Me, uma das
centenas de escolas norte-
americanas que esto
adotando princpios de
liderana em nvel de ensino
fundamental em todo o
mundo. Fiquei empolgado
quando entrei na escola e
encontrei cerca de 500
crianas esperando por mim.
Quando observei suas
expresses, percebi que
estavam radiantes e felizes,
irradiando uma quantidade
incrvel de energia e alegria.
Depois que falei para elas,
as crianas tiveram a
oportunidade de fazer
algumas perguntas, e foram
notveis: Como voc
conquista a confiana?,
Como voc restaura a
confiana?, Como voc
desenvolve a confiana com
seus amigos? Realmente, eu
estava gostando de interagir
com aquelas crianas
maravilhosas, at que um
aluno do quinto ano
perguntou: Como voc sabe
se pode confiar em algum?
Minha reao imediata foi
dizer o que teria dito numa
apresentao empresarial ou
na maioria dos outros
cenrios: Comece com a
premissa de que as pessoas
merecem confiana at prova
em contrrio. Mas quando
olhei para os rostos daqueles
alunos, pensei: Espere um
minuto. So crianas. Muitas
vm de casa para a escola a
p todos os dias. H algumas
pessoas ms no caminho.
Sem dvida, os pais e os
professores falaram para
elas a respeito do programa
Stranger Danger (Perigo
representado por estranhos),
ou seu equivalente, o que era
uma coisa sensata a ensinar
para crianas daquela idade,
porque as consequncias de
uma criana ter muita
confiana so muito
grandes.
Como eu no estava
realmente preparado para
aquela pergunta num
ambiente de escola do ensino
fundamental, acho que no
dei a melhor resposta. Eu
disse: Vocs devem ser
realmente espertos a respeito
disso. Vocs no podem
confiar em todo o mundo.
Vocs podem confiar nos pais
e nos professores e na
maioria de seus amigos. Mas
vocs precisam ter cuidado.
Vocs tm de escutar aquela
voz interior e se precaver
contra pessoas que podem
fazer mal a vocs.
Basicamente, tentei reforar
o que achava que os
professores e os pais tinham
provavelmente ensinado para
as crianas. Ainda que eu
quisesse incentiv-las a se
conduzir com confiana,
evidentemente no queria
lev-las a um caminho de
confiana cega, onde uma
delas poderia ficar
fisicamente vulnervel.
Assim, adotei uma
abordagem mais cautelosa.
Quando pensei a respeito
disso depois, percebi que,
embora o programa Stranger
Danger possa ser uma boa
coisa para ensinar s
crianas, pode virar um
grande problema caso se
torne a maneira bsica como
consideramos todos os
relacionamentos ao longo de
nossas vidas, ou seja, se
permitirmos que uma reao
defensiva em relao aos 5%
que no merecem confiana
condicione a maneira como
interagimos como os outros
95% que a merecem. O
programa Stranger Danger
pode determinar um roteiro
para nossas vidas quando
ainda somos muito jovens,
deixando-nos suspeitosos e
desconfiados.
Se nunca percebermos essa
roteirizao, e nos tornarmos
adultos que tratam todos com
suspeita e desconfiana,
perderemos a colaborao,
parcerias profundas, que so
fundamentais para uma rica
experincia humana. Alm
disso, perderemos a
prosperidade, a energia e a
alegria que resultam da alta
confiana, tanto em nossa
vida pessoal como em nossa
vida profissional.

E nto, como sabemos em quem confiar? Como podemos atuar com alta
confiana num mundo de baixa confiana sem nos metermos em apuros? E
como podemos confiar com discernimento nas pessoas quando nem todos
merecem confiana? Antes de compartilharmos um arcabouo para
pensarmos acerca dessas perguntas, consideremos algumas empresas que
parecem ter entendido isso.
Em 1998, quando Meg Whitman ingressou na eBay como CEO, ela disse
que o motivo era que ficara impressionada com o poder da confiana.106 A
empresa foi fundada por Pierre Omidy ar, empreendedor iraniano-americano
nascido na Frana, e, desde o incio, tornou-se rapidamente um grande sucesso.
Atualmente, a empresa apresenta uma capitalizao de mercado maior que 35
bilhes de dlares, com 235 milhes de usurios registrados (compradores e
vendedores), envolvidos em mais de 1 milho de transaes por dia.
Como o site eBay conseguiu se tornar to bem-sucedido, considerando que
o sucesso envolve milhes de transaes por ano entre pessoas de todo o
mundo que no se conhecem? A empresa foi desenvolvida sobre a crena de
Omidy ar na alta confiana, ou seja, que a maioria das pessoas basicamente
boa.107 Whitman afirmou:

Mais de uma dcada depois, ainda acredito que Pierre tinha


razo: o motivo fundamental pelo qual o eBay funcionou foi que as
pessoas de todos os lugares so basicamente boas. Fornecemos as
ferramentas e reforamos os valores, mas nossos usurios
construram o eBay. A disposio de nossa comunidade de confiar
no eBay e em nenhum outro site foi o alicerce do sucesso do
eBay.108

Isso significa que o eBay funciona baseado na confiana cega? De modo


algum. De acordo com Whitman:

A premissa de Pierre no era que todas as pessoas so boas;


era que a maioria das pessoas basicamente boa. Concordo que
uma afirmao otimista, mas sejamos claros: no construmos o
eBay enterrando nossas cabeas na areia. No ignoramos, nem
negamos que fraude, comportamento repugnante ou atividades
ilcitas ocorreram no eBay de vez em quando. Muito pelo contrrio:
investimos pesadamente na diviso de Confiana e Segurana do
eBay, que vigia o site. Criamos softwares que procuravam padres
que podiam ser sinais de negcios com produtos falsificados, de
lances ilegais ou mesmo de comportamento que era simplesmente
inapropriado, como o de um usurio roubando uma foto digital da
pgina de leilo de outro usurio. No entanto, desde o primeiro dia,
ficou claro para ns que esse comportamento envolvia somente uma
minscula minoria das pessoas.109

Um elemento fundamental da abordagem do eBay a autovigilncia, muito


parecida com aquela empregada pelos comerciantes magrebinos no Oriente
Mdio do sculo X. Os compradores e vendedores do eBay fazem negcios de
maneira muito transparente, publicando o feedback no site sobre seus parceiros
comerciais aps cada interao. Esse feedback cria uma reputao para cada
negociante, o que afeta sua credibilidade aos olhos dos outros negociantes. Uma
reputao muito positiva aumenta a capacidade do negociante de fazer negcios;
uma reputao menor diminui essa capacidade. Se o negociante ficar com uma
reputao suficientemente negativa, o software da empresa probe a pessoa de
negociar no site. Alm disso, o eBay estimula a formao de comunidades de
negociantes em diversas categorias, para precaver-se e para tomar cuidado com
mercadorias falsificadas e negociantes perigosos.
Em Jump Point, Tom Hay es observou:

Se acreditssemos que seramos ou poderamos ser enganados,


poucos de ns estaramos dispostos a fazer transaes no eBay. Mas
ns confiamos, no s no eBay como intermedirio, mas tambm na
comunidade de usurios em si. A comunidade do eBay pratica a
autovigilncia e a autocorreo em relao a trapaceiros e
falsificadores. Os vendedores e os compradores conquistam suas
reputaes. E a reputao o carto de visita e o vnculo da pessoa
no eBay. Sem dvida, um trapaceiro pode escapar impune uma vez,
mas o sistema estigmatizar e marginalizar aquela pessoa
rapidamente.110

O socilogo Peter Kollock afirmou:

Muitos participantes relatam que sentem mais disposio de


negociar com algum com boa avaliao ou que s negociaro com
pessoas com boa avaliao. Nesse sentido, alguns negociantes so
capazes de criar uma identidade de marca, que incrementa seu
volume de vendas ou at mesmo aumenta o preo pelo qual so
capazes de vender os artigos... Mesmo poucas avaliaes negativas
podem prejudicar seriamente uma reputao. Assim, os negociantes
frequentes so muito cuidadosos em cultivar suas avaliaes,
fornecendo a realizao rpida de negcios honestos.111

Surpreendentemente para os cticos, entre os 2 milhes de leiles que


ocorreram nos dois primeiros anos de operao do eBay, somente 27 foram
considerados possivelmente fraudulentos e foram submetidos s autoridades
competentes para ao penal.112 Mesmo hoje, quando a quantidade de
transaes disparou (e junto com isso o nmero de casos de fraude), o eBay se
recusa a permitir que a porcentagem extremamente pequena de pessoas que
abusa da confiana defina a grande maioria de usurios que a respeitam. Seu
modelo de negcios enfoca os muitos usurios que merecem confiana, em vez
dos relativamente poucos que no a merecem. E o eBay tenta ao mximo
eliminar esses poucos. O objetivo da empresa no s aumentar a confiana
entre os compradores e vendedores, mas, no mnimo, aumentar a confiana no
sistema. Em 2005, quando perguntaram para Omidy ar a respeito da lio mais
significativa aprendida com o eBay, ele respondeu: O fato notvel de que 135
milhes de pessoas (atualmente, 235 milhes) descobriram que podem confiar
num estranho completo. 113
Outra empresa que entendeu como manejar o risco num mundo de baixa
confiana a Netflix, empresa de aluguel de DVDs e de streaming de vdeo sob
demanda, que possui mais de 20 milhes de assinantes nos Estados Unidos e no
Canad.114 Como a eBay, a Netflix se baseia na ideia de que a maioria das
pessoas merece confiana. Os assinantes pagam uma taxa mensal em troca do
aluguel de uma determinada quantidade de DVDs por vez, que so enviados para
eles via correio. Ainda que alguns DVDs tenham se extraviado ou sido roubados,
de modo geral, a comunidade da Netflix provou ser honesta, permitindo que a
empresa atuasse com sucesso baseada no modelo de negcios de confiar nos
clientes. A Netflix no permite que a pequena minoria no confivel
desencaminhe o negcio. De fato, como o eBay, a Netflix procura identificar e
eliminar essa pequena minoria por meio de um sistema robusto e sofisticado, que
monitora as atividades suspeitas e identifica tanto os clientes no confiveis
(cujas contas so canceladas) como os trabalhadores da entrega postal (contra
quem acusaes legais so apresentadas). Ainda que a Netflix no consiga
eliminar todos os infratores, notvel que um sistema de alta confiana, que
envolve milhares de carteiros entregando milhes de DVDs todas as semanas,
tenha to poucos problemas.
Outro destaque a L. L. Bean, varejista on-line e por catlogo de 2 bilhes
de dlares, especializada em vesturio e equipamento de recreao ao ar livre.
conhecida por seu extraordinrio servio de atendimento ao cliente, tendo se
classificado em terceiro lugar no Customer Service Hall of Fame de 2011 da
MSN.115 O excelente servio de atendimento ao cliente que tem origem em
sua notvel garantia de servio inspira grande fidelidade e confiana. A
garantia diz: Nossos produtos so garantidos para dar 100% de satisfao de
todas as maneiras. Devolva qualquer coisa comprada de ns, a qualquer
momento, se for preciso. No queremos que voc tenha nada da L. L. Bean que
no seja totalmente satisfatrio. 116
O que especialmente notvel acerca dessa garantia o fato de que a
empresa pe inteiramente nas mos do cliente a avaliao da satisfao; e no
somente por 30 dias ou at mesmo um ano. No h limite de tempo. O atual
presidente do conselho de administrao, Leon Gorman, neto de L. L. Bean,
revelou que a garantia foi introduzida em 1968: Se espervamos que os clientes
confiassem em ns comprando produtos atravs do correio, tnhamos de confiar
neles decidindo se os produtos eram satisfatrios ou no ao longo de suas vidas
teis previstas. 117
No difcil imaginar que os clientes talvez abusassem dessa poltica e
tirassem proveito da L. L. Bean. E, em ocasies extremamente raras, a empresa
teve de estabelecer um limite e encerrar uma conta. Um executivo da L. L. Bean
nos disse: No confiana cega de nossa parte. Ocasional e relutantemente,
temos de sugerir que um cliente compre em outro lugar. Mas,
extraordinariamente, temos muito poucas irregularidades. Nossos clientes
parecem valorizar e respeitar a integridade de nossa garantia de servio, e so
muito fiis. Eles gostam de ser merecedores de confiana. Em particular, na
recente crise econmica, os clientes procuram uma empresa em que podem
confiar na proposio de valor e sabem que a empresa vai honr-la. 118
Ento, quando voc pensa a respeito do eBay, da Netflix e da L. L. Bean,
repare que a confiana sendo exercida por essas empresas diferente. No
confiana cega; no falta de confiana. Confiana Inteligente.

O que Confiana Inteligente?

Confiana Inteligente julgamento. uma competncia e um processo que


nos permite atuar com alta confiana num mundo carente de confiana.
Minimiza os riscos e maximiza as possibilidades. Otimiza dois fatores-chave:
(1) a propenso a confiar e (2) a anlise. Em resumo, a Confiana Inteligente
como confiar num mundo de baixa confiana.

1. A propenso a confiar

A propenso a confiar a inclinao, vis ou desejo de confiar nas pessoas.


Como observamos no captulo 2, as crianas pequenas, em geral, possuem
uma propenso maior a confiar. Essa propenso pode ser afetada de uma
forma ou de outra pela experincia pessoal ou pelo condicionamento. Em
nosso trabalho, vemos isso bastante confirmado muitas vezes at restaurado
quando as pessoas se tornam mais conscientes dos indivduos, equipes e
organizaes de alta confiana de todo o mundo e dos resultados de suas
interaes de alta confiana.
A propenso a confiar principalmente uma questo de corao. Ter uma
alta propenso a confiar confiar deliberada e intencionalmente uma
dimenso vital da Confiana Inteligente... desde que combinada com anlise
igualmente de alto nvel. Em nossa experincia, aqueles que tm baixa propenso
a confiar tiveram, em geral, experincias que reduziram sua disposio de
confiar.
A propenso a confiar quase sempre fornece o melhor ponto de partida da
Confiana Inteligente; em outras palavras, comeamos com a confiana. No
ignoramos a anlise; simplesmente, ns a deixamos em suspenso. Abordamos as
situaes com a crena de que a maioria das pessoas basicamente boa, e o
motivo pelo qual fazemos isso que essa perspectiva abre um mundo
inteiramente novo de possibilidades.
Comear com uma alta propenso a confiar no significa necessariamente
que acabaremos decidindo confiar em algum; de fato, poderemos no confiar,
especialmente depois de termos feito a anlise. O que significa comear com
uma alta propenso a confiar que ns nos abrimos para as possibilidades. Se
comearmos com desconfiana, nem mesmo veremos as possibilidades. como
olhar para o rio sem os culos escuros com lentes polarizadas.
Aps um de nossos cursos, um advogado se aproximou de ns e disse: No
acredito no que estava fazendo! Acabo de perceber que permiti que a falta de
confiana fosse a lente atravs da qual vejo todo o meu mundo. Minha profisso
me educou para usar a desconfiana como ponto de partida. Isso funcionou de
vez em quando no escritrio, mas outras vezes me custou caro; liquidou-me
totalmente nos meus relacionamentos pessoais. Como segui um roteiro que me
fez ser desconfiado, perdi muitas possibilidades de criar relacionamentos mais
felizes e mais energizantes. Tambm perdi oportunidades de obter resultados
melhores.
Para pessoas como Muhammad Yunus e empresas como eBay, Netflix e L.
L. Bean, que comearam com uma alta propenso a confiar, as possibilidades
so ilimitadas. Elaboraram seus negcios com base nos 95% de pessoas que
merecem confiana, em vez de nos 5% que no merecem; e, assim, desfrutam
dos benefcios recprocos da alta confiana. Para muitas pessoas, no meio do
renascimento global da confiana, religar-se com sua propenso inata a confiar
um renascimento ou um novo despertar pessoal.

2. Anlise

Se enfocarmos somente nossa propenso a confiar, frequentemente


confiaremos cegamente e, num mundo de baixa confiana, acabaremos
sendo enganados constantemente. Para praticar a Confiana Inteligente,
precisamos combinar a alta propenso a confiar com uma anlise igualmente
de alto nvel. Eis por que, mesmo com uma forte propenso a confiar, as
pessoas e as organizaes bem-sucedidas estabelecem precaues visando os
cerca de 5% de fraudadores, dependendo da situao ou contexto. Por
exemplo, o sistema do eBay que mencionamos antes se baseia num forte
alicerce de transparncia e procedimentos de feedback, que estimulam e
capacitam os negociantes a vigiar o site por sua prpria conta. No entanto,
alm disso, o eBay possui medidas sofisticadas em vigor para detectar
comportamento inadequado, fraude ou iniciativas de comercializar produtos
falsificados. A empresa vigia de forma persistente o sistema, eliminando os
negociantes suspeitos. Em outras palavras, o sistema se baseia claramente na
confiana, mas no na confiana cega. Ainda que comece com uma alta
propenso a confiar, combina-a com anlise igualmente de alto nvel. O
mesmo pode ser dito em relao Netflix e L. L. Bean.
Doveyai, no proveryai. (Confie, mas confirme.)
PROVRBIO RUSSO

Enquanto a propenso a confiar principalmente uma questo de corao,


a anlise principalmente uma questo de mente. A anlise refere-se nossa
capacidade de avaliar, estimar e considerar as implicaes e consequncias,
incluindo o risco. Assim como a alta propenso a confiar, a anlise intensa uma
dimenso vital da Confiana Inteligente, mas tambm deve ser moderada. Caso
contrrio ou seja, se comearmos com uma baixa propenso a confiar a
maioria de ns est to impregnada de anlise que ela matizar nosso
julgamento. Todos ns encontramos motivos para no confiar no chefe, nos
relatrios, nos parceiros, nos clientes, nos fornecedores, nos colegas ou at na
famlia. A questo que a anlise necessria, mas insuficiente, e, na maioria
dos casos, no deve liderar. Felizmente, no mundo atual baseado na Web, a
tecnologia da informao e a transparncia proporcionada pela Internet podem
aprimorar a Confiana Inteligente, possibilitando uma anlise mais rpida e em
tempo real.
A anlise da Confiana Inteligente envolve a avaliao de trs variveis
vitais:

1. Oportunidade (a situao o que voc est confiando a


algum)
2. Risco (o nvel de risco envolvido)
3. Credibilidade (o carter e a competncia da pessoa
envolvida)

Consideremos cada varivel sucessivamente.

Varivel vital 1: Oportunidade. Avaliar uma oportunidade ou situao


simplesmente uma questo de identificar claramente em relao ao que voc
est confiando em algum. Voc confia em algum para trabalhar a distncia?
Para fechar um negcio? Para gerenciar um projeto? Para ser um parceiro
numa cadeia de suprimentos? A Netflix, por exemplo, confia que seus clientes
recebam e devolvam os DVDs. O Grameen Bank confia que seus devedores
paguem seus emprstimos.
Varivel vital 2: Risco. A vida est cheia de riscos. De nenhuma
maneira, podemos evit-los. Confiar assumir um risco; no confiar tambm
assumir um risco. O objetivo da Confiana Inteligente gerenciar o risco
com sensatez; confiar de uma maneira que maximizar a prosperidade, a
energia e a alegria. Para isso, precisamos ser capazes de avaliar o grau de
risco envolvido:
Quais so os possveis resultados?
Qual a probabilidade dos resultados?
Qual a importncia e a visibilidade dos resultados?

Em contraste, comparemos o risco em duas situaes diferentes. Em


um de nossos cursos, o almirante de um submarino nuclear afirmou: Em um
submarino nuclear, h procedimentos para tudo. At temos uma lista de
procedimentos para usar o banheiro. Voc est sugerindo que isso
desconfiana e que devemos nos livrar dos procedimentos a respeito da
maioria das coisas? De modo algum, respondemos, pois o risco num
submarino nuclear muito alto. Os protocolos demonstram respeito em
relao ao risco e podem, na realidade, gerar confiana.

Em outro curso, um bancrio de um pas estrangeiro compartilhou uma


experincia que teve quando sua filha pequena perguntou: Como nos Estados
Unidos? O pai respondeu: Voc anda por uma rua e encontra uma mquina
que vende jornais. H uma pilha de jornais dentro. Quando voc insere duas
moedas de 25 centavos de dlar, a porta se abre, voc pega um jornal e, em
seguida, fecha a porta. E no h ningum para controlar se voc pegou mais de
um. Uau!, exclamou a filha. Ela quase no conseguia acreditar que era
possvel que as pessoas merecessem tal grau de confiana. (Casualmente, essas
mquinas receberam o apelido de caixas de honra.)
Esses dois exemplos enquadram a questo do risco nos extremos: Essa
situao trata de submarinos nucleares ou de jornais? Em outras palavras, qual
o grau de risco?

A civilidade tem duas partes: generosidade, quando


custosa, e confiana, mesmo quando existe risco.119
STEPHEN CARTER,
HISTORIADOR E PROFESSOR DE DIREITO DA
UNIVERSIDADE YALE

No programa Stranger Danger mencionado anteriormente, a cautela


justificvel porque o risco muito grande, pois mesmo uma nica criana
sequestrada ou abusada j muito. Nessa situao, a Confiana Inteligente
envolve pr em vigor algumas medidas de proteo. Como observamos, porm,
ela tambm precisa ajudar as crianas a ganharem uma conscincia madura de
que a maioria das pessoas basicamente boa, para que a falta de confiana no
se torne um paradigma regente de sua vida juvenil ou adulta.
No seu programa de microcrdito, Muhammad Yunus sentiu que o risco era
pequeno, ainda que seus devedores no tivessem garantias para dar. Embora os
bancos e os consultores financeiros discordassem, ele acreditou que a maioria
das pessoas pobres saldaria seus emprstimos; crena que foi justificada pela
taxa de 98% de quitao. No obstante, Yunus formou grupos de apoio para os
tomadores de emprstimo no s para que se incentivassem e se ajudassem
mutuamente, mas tambm para criar um sistema de autovigilncia, que
asseguraria o comportamento responsvel dos membros do grupo, j que todas
as reputaes estariam vinculadas.
Algumas empresas modernas foram criadas com o propsito declarado de
ajudar as pessoas a mitigar o risco de fazer negcios no atual mundo eletrnico
global. Um exemplo a VeriSign, empresa que facilita a realizao de negcios
rapidamente pelos cliente, verificando a legitimidade e a segurana dos sites da
Internet. Estudos de caso revelam que a presena do selo de confiana da
VeriSign no site de uma empresa aumenta as transaes on-line de 10 a 34%.
Outro exemplo a Pay Pal, que mantm nmeros de cartes de crdito e de
contas bancrias num site seguro para seus 87 milhes de clientes de todo o
mundo, permitindo-lhes realizar pagamentos rpidos e fceis nas compras on-
line sem o risco de compartilhamento de informaes financeiras com muitos
comerciantes da Web. A Pay Pal tambm proporciona um benefcio para os
comerciantes, que tm a segurana de saber que os pagamentos dos clientes so
bons.

Estamos testemunhando o crescimento da indstria da


confiana.120
JEFF JARVIS,
JORNALISTA E ESCRITOR

Varivel vital 3: Credibilidade. A credibilidade o carter e a competncia


da pessoa ou das pessoas envolvidas. Talvez voc j tenha escutado a histria
apcrifa do menino cuja me pediu-lhe para levar o almoo para seu pai, que
estava cavando no interior de um buraco profundo e escuro. Quando o menino se
aproximou da beira do buraco, seu pai pediu-lhe para jogar o almoo para ele. O
menino obedeceu. Ento, seu pai disse: Ei, h comida aqui para duas pessoas.
Por que voc no salta e se junta a mim? Vamos almoar juntos. O brilho do sol
nos olhos do menino impediu-o de ver o interior do buraco. Ento, ele disse: Mas
eu no consigo v-lo. O pai respondeu: Mas eu posso v-lo. Vamos, salte. Eu o
pegarei. O que voc faria se fosse o menino? Na histria, o menino salta no
escuro, seu pai o pega nos braos musculosos, e eles almoam juntos de maneira
muito agradvel.
Sem dvida, o pai tinha muita credibilidade com seu filho. O menino sabia
que podia confiar nele. Mas e se fosse outra pessoa no fundo do buraco? E se
fosse outro trabalhador a quem o menino mal conhecia ou at mesmo um
estranho total? Quo disposto o menino estaria a dar aquele salto?
Confiar um ato de f; s vezes, um salto de f. Nesse salto, paga-se para
se certificar da credibilidade da pessoa ou organizao envolvida. Se a
credibilidade for baixa e o risco de confiar numa situao especfica for alto,
voc poder decidir que a coisa inteligente a se fazer simplesmente no confiar.
Ou voc poder escolher confiar de forma cautelosa, acreditando que o prprio
gesto de assumir o risco e confiar ajudar a pessoa ou a organizao a aumentar
sua confiabilidade.

A lio principal que aprendi numa vida muito longa


que a nica maneira de tornar um homem confivel
confiar nele; e a maneira mais segura de torn-lo no
confivel desconfiar dele e mostrar sua desconfiana.
HENRY L. STIMSON,
EX-SECRETRIO DE ESTADO NORTE-
AMERICANO

Em todo caso, considerar a credibilidade do outro partcipe faz parte da boa


anlise. Por exemplo, considere o que voc faria se lhe fosse oferecida uma
oportunidade de se associar com algum como Jon Huntsman, Sr., fundador da
Huntsman Corporation. Se voc fosse pesquisar a credibilidade de Huntsman,
encontraria que, certa vez, ele se envolveu em negociaes com Charles Miller
Smith, presidente e CEO da Imperial Chemical Industries, uma das maiores
empresas do Reino Unido.121 Huntsman descreveu a possvel fuso como o
maior negcio de sua vida, uma transao que dobraria o tamanho da Huntsman
Corp. As negociaes foram especialmente difceis porque a transao era
complicada e havia presso intensa dos dois lados. Perto do fim das negociaes,
Smith ficou emocionalmente confuso. Sua mulher estava sofrendo de cncer
terminal, e morreu antes do trmino das negociaes. Tendo conquistado a
reputao de negociador duro, Huntsman sabia que provavelmente poderia ter
tirado mais 200 milhes de dlares como resultado da transao, mas teria sido
custa do bem-estar emocional de Smith. Assim, decidiu deixar os detalhes dos
ltimos 20% do negcio do jeito que estavam. O acordo como estava era
bastante bom, ele afirmou. Cada lado saiu-se vencedor, e eu fiz uma amizade
para toda a vida.
Voc tambm pode descobrir que, em outra ocasio, Huntsman associou-se
com a Mitsubishi para abrir uma fbrica na Tailndia. Depois de um tempo, um
executivo da Mitsubishi ligou para Huntsman para lhe dizer que todas as
empresas na Tailndia tinham de pagar subornos aos servidores pblicos para
fazer negcios ali, e que a parte de Huntsman relativa aos subornos naquele ano
seria de 250 mil dlares. Huntsman descobriu que, sem seu conhecimento, a
Mitsubishi estava pagando sua cota anual como custo para fazer negcios, mas
que decidira, naquele momento, que Huntsman precisava arcar com sua parte.
Huntsman escreveu em seu livro Winners Never Cheat:
Eu disse que no tinha a inteno de pagar nem mesmo cinco
centavos para algo que era uma extorso... No dia seguinte, informei
Mitsubishi que estava vendendo nossa participao. Aps falhar
em falar comigo a respeito disso, a Mitsubishi nos pagou um preo
com desconto pela nossa participao na HMT. Perdemos cerca de
3 milhes de dlares a curto prazo. A longo prazo, foi uma bno.
Quando a crise econmica asitica chegou alguns anos depois, todo
o setor foi para o brejo... Depois que nossa recusa de pagar taxas
na Tailndia ficou conhecida, nunca voltamos a ter problemas a
respeito de propinas naquela parte do mundo. A notcia se espalhou:
Huntsman simplesmente diz no. E o mesmo fazem muitas outras
empresas.122

Nunca ningum se recusou a negociar comigo por falta


de confiana.123
JON HUNTSMAN, SR.,
FUNDADOR DA HUNTSMAN CORPORATION

Voc seria capaz de descobrir muitas histrias que atestam a credibilidade


de Huntsman. Outros fatores sendo iguais, o histrico comprovado de Huntsman
de comportamento tico, cuidadoso e confivel tender a ter impacto positivo
significativo sobre sua deciso de confiar nele numa relao comercial.
A credibilidade envolve tanto carter (integridade e inteno) como
competncia (capacidades e histrico de resultados). Assim como voc
provavelmente no gostaria de fazer negcios com algum que, ainda que muito
qualificado, fosse um mentiroso e trapaceiro, tampouco gostaria de fazer
negcios com algum que fosse honesto, mas incompetente. A credibilidade
tambm envolve a relevncia da competncia da pessoa em relao ao trabalho
a ser realizado. Ainda que voc possa confiar num scio para assumir o controle
de seu trabalho enquanto voc est de frias, voc talvez no confie que a
mesma pessoa corte seus cabelos ou opere o joelho de sua filha.
Se sabemos que uma pessoa merece crdito, a segurana de que podemos
confiar nela maior. O mesmo vale para as organizaes. O problema surge
quando no fazemos o devido exame para assegurar que algum confivel ou
quando supomos que, porque a pessoa foi confivel antes, ela continua confivel.
Isso foi o que aconteceu quando a Securities and Exchange Commission no
investigou a fundo Bernie Madoff, deixando de descobrir uma fraude de bilhes
de dlares.

No confie em todos os homens, mas confie nos homens


de valor; a primeira atitude tola; a segunda, um sinal
de prudncia.
DEMCRITO,
FILSOFO GREGO DO SCULO V A.C.

A matriz da Confiana Inteligente

Se representarmos os dois elementos da Confiana Inteligente a propenso


a confiar e a anlise da situao, do risco e da credibilidade sobre uma
matriz, poderemos ver que a alta propenso a confiar, em combinao com
uma anlise medocre, resulta em credulidade ou Confiana Cega (zona 1).
Uma alta propenso a confiar, em combinao com uma anlise profunda,
resulta em julgamento de qualidade ou Confiana Inteligente (zona 2). Uma
baixa propenso a confiar, em combinao com uma anlise medocre,
resulta em incerteza e indeciso ou Nenhuma Confiana (zona 3). Uma baixa
propenso a confiar, em combinao com uma anlise profunda, resulta em
suspeio ou Desconfiana (zona 4).
Quando voc considerar essa matriz, pense a respeito de como se sente em
cada uma dessas zonas. Ainda que possamos nos sentir alegres por um tempo na
zona 1 (Confiana Cega), em geral no ficamos felizes ali por muito tempo.
Somos crdulos. Mais cedo ou mais tarde, somos passados para trs.
Inevitavelmente, pagamos por nosso fracasso de envolver nossas mentes e
tambm nossos coraes. Na zona 3 (Nenhuma Confiana), no envolvemos a
mente nem o corao. Em consequncia, ns nos sentimos indecisos e inseguros,
achando que no podemos confiar em ningum, inclusive em ns mesmos. Isso
especialmente frustrante em equipes e organizaes, nas quais a indeciso
burocrtica freia o mpeto. Na zona 4 (Desconfiana), somente envolvemos
nossas mentes. Em consequncia, ficamos to desconfiados e cautelosos que no
confiamos em ningum, exceto em ns mesmos, e perdemos os benefcios dos
valiosos relacionamentos pessoais com os outros. A zona 2 (Confiana
Inteligente) o nico lugar que combina corao e mente; a inata propenso a
confiar com a anlise, para gerenciar o risco com sensatez. a nica zona que
nos d o julgamento de que precisamos para discernir quando confiar, quando
no confiar e como confiar de uma maneira que minimiza o que pode dar errado
e maximiza tudo o que pode dar certo. Tendo identificado os elementos essenciais
da Confiana Inteligente, tambm precisamos afirmar isso: mais que uma
cincia, ela uma arte. um ato de julgamento. Lembremo-nos do filme
Sociedade dos poetas mortos, em que Robin Williams representa o personagem
John Keating, um professor de ingls no ortodoxo da Welton Academy, escola
particular do ensino mdio. Em uma cena, Keating faz um aluno ler a introduo
de um compndio de poesias para meninos, escrita pelo doutor J. Evans
Pritchard. A introduo oferece uma frmula matemtica rida para avaliar a
qualidade das poesias. Ento, Keating fala para os meninos:

Agora, quero que vocs rasguem essa pgina. Vamos, rasguem


toda essa pgina. Ouviram, rasguem... No arranquem somente essa
pgina, arranquem toda a introduo. Eu quero isso fora,
passado... Arranque fora, doutor J. Evans Pritchard No a
Bblia. Vocs no vo para o inferno por causa disso. Vamos,
rasguem, no deixem nada... uma batalha, uma guerra. E as
vtimas podem ser seus coraes e almas.124

Os meninos reagiram primeiro com surpresa e nervosismo, mas, depois,


comearam a rasgar as pginas com hesitao. Keating continuou:

No lemos ou escrevemos poesias porque simptico. Lemos e


escrevemos poesias porque somos membros da raa humana. E a
raa humana repleta de paixo. E a medicina, o direito, os
negcios, a engenharia so ocupaes nobres e necessrias para
nos sustentar. Mas a poesia, a beleza, o romance, o amor so o que
nos mantm vivos.125

Compartilhamos essa cena para dizer que, embora tenhamos dado a voc
uma frmula que contm os elementos crticos da Confiana Inteligente, assim
como na poesia, estamos lidando com arte, e no com cincia. A Confiana
Inteligente requer julgamento: julgamento acertado. No uma proposio
genrica nem existe ali, em geral, uma nica resposta correta. Alm dos
prprios elementos, a interao entre a propenso a confiar e a anlise eleva at
mesmo o instinto e a intuio ao reino do bom julgamento.
Como o julgamento desenvolvido por meio da experincia, de vez em
quando cometemos erros. E cometeremos erros ao confiar nas pessoas. No
entanto, quanto mais conseguirmos reconhecer e exercer nossa propenso a
confiar e nossa capacidade de analisar a situao, o risco e a credibilidade de
maneira eficaz e quanto mais conseguirmos criar uma sinergia fortalecedora
entre elas, mais bem-sucedidos seremos no desenvolvimento de relacionamentos
e oportunidades de alta confiana, aumentando a prosperidade, a energia e a
alegria.126

O bom julgamento vem da experincia e a experincia


vem do mau julgamento.127
RITA MAE BROWN

O outro lado da moeda

A matriz da Confiana Inteligente pode ser de grande ajuda para ns na


tomada de decises quanto a confiar nos outros. No entanto, h outra
dimenso igualmente importante da Confiana Inteligente: ser confivel ou
merecedor de confiana, para que os outros se sintam seguros em confiar em
voc. Podemos nos referir a isso como o outro lado da moeda da Confiana
Inteligente. Mas h uma grande diferena: ainda que voc possa ou no
decidir confiar em algum com base em sua propenso a confiar e em sua
anlise de oportunidade, risco e credibilidade, nunca h uma situao em que
a Confiana Inteligente envolve voc mesmo no ser confivel. Sua prpria
credibilidade uma constante crtica.
Consideremos o exemplo de Jon Huntsman, Sr., o qual mencionamos
anteriormante. Por causa de sua credibilidade, infinitas possibilidades para criar
prosperidade, energia e alegria esto abertas para ele possibilidades que no se
abririam para algum menos confivel. Tambm consideremos Warren Buffett,
presidente do conselho de administrao e CEO da Berkshire Hathaway,
reconhecido por muitos como o investidor mais bem-sucedido de todos os
tempos. Com regularidade, Buffett envia memorandos aos seus 77 subordinados
diretos (a quem ele chama de seus All-Stars), o que refora seu compromisso
absoluto e inflexvel com a confiabilidade, envolvendo-os na ajuda de mant-la.
Buffett afirmou:

Podemos nos dar ao luxo de perder dinheiro, at mesmo muito


dinheiro. No podemos nos dar ao luxo de perder a reputao, at
mesmo um fragmento de reputao. Certifiquemo-nos de que tudo
que fazemos no negcio possa ser veiculado na primeira pgina de
um jornal de circulao nacional, num artigo escrito por um
jornalista inamistoso, mas inteligente. Em diversas reas, incluindo
aquisies, os resultados da Berkshire se beneficiaram de sua
reputao, e no queremos fazer nada que, de alguma maneira,
possa manch-la. A Berkshire considerada pela Fortune como a
segunda empresa mais admirada do mundo. Levamos 43 anos para
chegar at l, mas podemos perder isso em 43 minutos.128

Como mencionamos em Nossa inteno no comeo do livro, Buffett


tambm disse:

Hoje, algum est fazendo alguma coisa na Berkshire que, se


vocs e eu soubssemos, nos deixaria descontentes. Isso
inevitvel: atualmente, empregamos mais de 200 mil pessoas e a
probabilidade de que essa quantidade de gente atravesse o dia sem
a ocorrncia de algum mau comportamento zero.129

Ento, ele prossegue:

Mas podemos causar um grande impacto quando minimizamos


essas atividades agindo imediatamente diante do odor mais leve da
impropriedade. Sua atitude em tais questes, expressa pelo
comportamento e tambm pelas palavras, ser o fator mais
importante de como se desenvolve a cultura de seu negcio. A
cultura, mais do que os manuais de regras, determina o
comportamento de uma organizao.130

Em 2011, ocorreu um bom exemplo, quando ficou evidente que um alto


executivo da Berkshire Hathaway se comportou de maneira que violou
gravemente a confiana de Buffett. Certas pessoas usaram o comportamento vil
do homem para sustentar que o estilo de Buffett associado confiana no
funcionava mais. No entanto, consideremos os resultados: o executivo demitiu-se
da empresa sem nenhuma indenizao rescisria (mas nega que suas transaes
com aes violaram a lei ou a poltica da Berkshire); Buffett encaminhou todas as
informaes para a Securities and Exchange Commission e reforou para os seus
executivos que o comportamento no confivel no recompensaria, nem seria
tolerado na Berkshire Hathaway. Sensatamente, o que Buffet no fez foi tratar
seus outros 76 subordinados diretos como se eles no merecessem confiana, por
causa daquele executivo que tinha abusado da confiana. Em consequncia,
apesar do golpe, a Berkshire Hathaway continua a desfrutar dos benefcios da
cultura de alta confiana.
A credibilidade pessoal de Buffett inspira confiana. Alm disso, a maneira
como ele confia em seus diretores inspira tanto a lealdade deles como o seu
empenho em ajudar a assegurar que a Berkshire Hathaway permanea
confivel. Cathy Baron Tamraz, uma dos 77 All-Stars e CEO da Business Wire,
que vendeu para Buffett, em 2006, declarou: Warren nos faz sentir que no
podemos fazer nada de errado. No dormimos noite porque temos de melhorar
todos os dias. extraordinrio. 131 Em consequncia de sua abordagem, Buffett
se tornou a terceira pessoa mais rica do mundo132 e est distribuindo
prosperidade, energia e alegria para milhes de pessoas por meio de sua deciso
de doar 99% de sua fortuna de 47 bilhes de dlares para aes que melhoram as
condies de vida de pessoas de todo o mundo, principalmente por meio da
Fundao Bill e Melinda Gates.133
No atual mundo carente de confiana, algumas vezes fcil justificar o
comportamento no confivel. No importa. Todos fazem isso. Mas nem
todos fazem. De fato, no memorando de 2006 para seus All-Stars, Buffett
escreveu:

As palavras mais perigosas em negcios podem ser Todos


esto fazendo isso. Muitos bancos e companhias de seguro
sofreram desastres em suas receitas depois de se basearem nesse
raciocnio.
Ainda piores foram as consequncias de usar aquela frase para
justificar a moralidade das aes propostas. At agora, mais de 100
empresas foram pegas no escndalo de antedatar as opes de
compra de aes, e o nmero, sem dvida, vai subir. Meu palpite
que muitas das pessoas envolvidas no se comportariam da maneira
que se comportaram, a no ser pelo fato de que perceberam que os
outros tambm estavam fazendo aquilo. O mesmo acontece em
relao a todos os artifcios contbeis para manipular os ganhos e
enganar os investidores que ocorreram nos ltimos anos.
Voc teria ficado feliz de ter como testamenteiro ou como
genro a maioria das pessoas que se envolveram nessas atividades
insensatas. No entanto, em certo momento, essas pessoas tiveram a
ideia talvez sugerida para elas pelos auditores ou consultores de
que diversos executivos respeitados estavam se envolvendo em tais
prticas e de que, portanto, devia ser certo fazer aquilo. um
argumento sedutor.
Mas no podia ser mais errado. De fato, toda vez que voc
escutar a frase Todos esto fazendo isso, uma luz vermelha deve
se acender. Por que algum apresentaria tal raciocnio como
justificativa para uma prtica se houvesse uma boa razo
disponvel? Sem dvida, essa pessoa tem ao menos uma pequena
dvida acerca dessa prtica se lanar mo de tal justificativa.134
DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.

Comportar-se de maneira no confivel nunca faz parte da Confiana


Inteligente. No inteligente. Embora algumas pessoas e organizaes possam se
dar bem no sendo confiveis por um tempo (e todos ns podemos apontar para
algumas), a abordagem no sustentvel. Em algum momento, haver uma
punio merecida. A de Bernie Madoff veio muitos anos depois do fato, mas
veio. O comportamento no confivel no criar ao longo do tempo
prosperidade, energia e alegria sustentveis.

Confiana Inteligente em ao

Agora, com as lentes da Confiana Inteligente mais firmes no lugar, voc


pode querer recordar os exemplos que compartilhamos anteriormente do
eBay, da Netflix, da Berkshire Hathaway e da L. L. Beam e pensar como
essas empresas de sucesso misturaram a propenso a confiar com a anlise
para produzir a abordagem vitoriosa da Confiana Inteligente. Voc tambm
pode querer pensar a respeito dos comerciantes magrebinos do Oriente
Mdio do sculo X ou de Muhammad Yunus.
Alm disso, recordemos a companhia de seguros europeia que
mencionamos, que foi enganada com um pedido fraudulento de indenizao. Ao
mesmo tempo, a liderana da empresa adotou a atitude de supor que todos os
clientes eram desonestos at prova em contrrio, e essa atitude afugentou muitos
clientes. Mas a histria no acabou ali. Os lderes decidiram mudar sua
abordagem. Eles publicaram um anncio dizendo aos clientes: Confiamos em
voc. Se voc apresentar um pedido de indenizao, vamos honr-lo. Ao
mesmo tempo, comunicaram que queriam trabalhar somente com clientes
honestos. Assim, desistiram de alguns. Alm disso, fizeram uma anlise e
descobriram que o processo burocrtico estava, na realidade, custando-lhes mais
para administrar do que teria lhes custado reembolsar os pedidos de indenizao
ruins. O que aconteceu quando implementaram a nova abordagem foi que a
confiana e a velocidade cresceram muito. Os pedidos de indenizao que
levavam semanas ou meses para serem processados estavam, naquele
momento, sendo concludos em dias ou at horas, e os clientes gostaram. A
fidelidade deles em relao empresa cresceu, e tambm a quantidade de
referncias. E, de maneira surpreendente para todos, a quantidade total de
pedidos de indenizao caiu consideravelmente. Por terem se sentido
merecedoras de confiana, as pessoas desistiram de pleitear as pequenas
indenizaes.
Um timo exemplo da Confiana Inteligente no setor social o campo do
policiamento comunitrio. No incio da dcada de 1990, a Polcia Nacional da
Colmbia costumava percorrer com suas viaturas os bairros cujos moradores
estavam envolvidos com drogas e crimes violentos. Nesses bairros, as crianas e
os adolescentes eram obrigados a roubar e a vender drogas, sendo ameaados se
no colaborassem e sendo pagos com drogas se colaborassem. A polcia no
merecia confiana. No havia ideia de cooperao dos moradores locais para
enfrentar a situao. No entanto, quando Antanas Mockus foi eleito prefeito de
Bogot, em 1994, decidiu realizar algumas mudanas importantes. Ele substituiu
o paradigma de baixa propenso a confiar por um de alta propenso. Essa nica
mudana afetou sua anlise da situao e o risco de envolver as pessoas da
comunidade. A deciso tomada foi de treinar policiais em habilidades sociais,
organiz-los em duplas e design-las para bairros especficos por muitos anos
seguidos. Em vez de viaturas, os policiais comearam a fazer o policiamento
usando bicicletas. Passaram a visitar os moradores locais, parando para
conversar com eles nas esquinas. Organizaram seminrios de segurana
comunitria e ajudaram as escolas a fornecer educao preventiva para
crianas sobre questes de segurana. Criaram comits comunitrios de
monitoramento de crimes para ativar sistemas de alarme e compartilhar
informaes com a polcia. De acordo com um relatrio:

A iniciativa gerou frutos extraordinrios... Hoje [setembro de


2010], Bogot apresenta a menor taxa de homicdios entre as
principais cidades do pas. As percepes pblicas acerca da
manuteno da ordem pblica tambm viraram de cabea para
baixo. Numa pesquisa de 1983, 73% dos colombianos entrevistados
afirmaram que tinham uma imagem negativa da polcia. No entanto,
em 2002, uma pesquisa realizada pela Universidade Javeriana
constatou que 85% dos moradores de Bogot afirmaram ter uma
viso positiva do policiamento comunitrio. Alm disso, 86,2%
afirmaram que o programa de policiamento comunitrio tinha
satisfeito suas necessidades e reclamaes, 99% afirmaram que o
policiamento comunitrio era amigvel em relao ao pblico e
86,5% afirmaram que o desempenho da polcia tinha melhorado.135
Ao oferecer Confiana Inteligente, aqueles policiais inspiraram os membros
da comunidade a confiar neles. Eles reduziram o risco de envolvimento para os
cidados que queriam melhorar sua comunidade. E, alm da evidncia visvel de
confiana e menor criminalidade, passaram a ver crianas que normalmente se
envolveriam com drogas comeando a fazer escolhas melhores.
Em Vancouver, na Colmbia Britnica, o destacamento Richmond, da Real
Polcia Montada do Canad, tentou uma abordagem diferente de Confiana
Inteligente. Decidiu se associar com os negcios locais para fornecer citaes
positivas relativas s leis de trnsito aos jovens surpreendidos fazendo algo certo.
Essas citaes em forma de tquete no s expressavam confiana nos jovens,
mas tambm eram aceitas nas lojas locais para o pagamento de um sorvete,
uma fatia de pizza ou um ingresso de cinema, para que os jovens ficassem
conhecidos pelos comerciantes locais, interagindo com eles de maneira positiva.
A polcia emitiu trs tquetes positivos para cada tquete tradicional (citao por
infrao de trnsito). O impacto dessa abordagem foi mensurvel. O moral dos
policiais subiu consideravelmente e a confiana se desenvolveu no s nos
jovens, mas tambm na comunidade em geral. Em Vancouver, as citaes de
apresentao ao tribunal e as prises de jovens caram quase 50% num perodo
de trs anos. A reincidncia caiu para 5%, significando que 95% dos jovens
enviados para o recm-criado Programa de Justia Restaurativa nunca voltaram
a violar a lei ou a se envolver negativamente com a polcia. E o custo de
processar os infratores foi reduzido em 90%.136 O lder da iniciativa, Ward
Clapham, j trabalhou desde ento em mais de 53 pases para implementar o
tquete positivo. De acordo com ele, no uma questo de quantos tquetes so
resgatados. O tquete a porta de entrada do relacionamento. tudo uma questo
de relacionamento.137

Quando voc desenvolve relacionamentos, voc


desenvolve a confiana... e quando voc tem confiana,
algo pode acontecer.138
WAYNE YEE,
CONSELHEIRO DE SERVIOS JUVENIS,
RICHMOND, COLUMBIA BRITNICA

A reciprocidade da confiana

Como voc pode perceber por meio desses exemplos, grandes dividendos
resultam da capacidade de confiar e merecer confiana. Talvez o mais
estimulante seja o ciclo virtuoso criado por causa da natureza recproca da
confiana. Quando confiamos nas pessoas, elas tendem a confiar em ns.
Quando negamos confiana ou projetamos desconfiana, elas tendem a
retribuir com desconfiana. Em diversas organizaes, o principal motivo
pelo qual os funcionrios no confiam na direo executiva o fato de ela
no confiar nos funcionrios. A desconfiana do funcionrio, portanto, a
reciprocidade da desconfiana da direo executiva. E o mesmo fenmeno
ocorre com frequncia entre as organizaes e os clientes, entre os parceiros
de uma cadeia de suprimentos e at entre pais e filhos.
De fato, muitas vezes, os estudos demonstraram a reciprocidade da
confiana em diversas situaes, incluindo a confiana entre estranhos
completos. Um estudo assim foi realizado por Paul Zak e seus colaboradores.139
O propsito do experimento foi estudar o relacionamento entre o hormnio
oxitocina, que facilita comportamentos sociais positivos, e a confiana e
confiabilidade.
Se voc tivesse participado desse experimento, teria recebido 10 dlares
pela participao, um parceiro (a quem voc no conhecia nem havia se
encontrado e com o qual no podia se comunicar durante o experimento) e uma
funo, como Tomador de Deciso 1 ou Tomador de Deciso 2. Voc teria
sido informado de que a quantidade de dinheiro que levaria para casa dependeria
das escolhas feitas por voc e pelo seu parceiro invisvel e que todas as interaes
aconteceriam por meio de uma interface de computador num laboratrio.
Se voc fosse escolhido como Tomador de Deciso 1, o software teria lhe
avisado para enviar uma parte de seus 10 dlares (ou nada, se voc preferisse)
ao seu parceiro. Vocs dois seriam informados de que qualquer quantia que voc
enviasse triplicaria na conta de seu parceiro. De acordo com Zak, a quantia que
voc enviasse teria sido a medida de sua disposio para confiar. Depois de
receber o pagamento, seu parceiro seria avisado para enviar qualquer quantia
que quisesse (incluindo nada) de volta para voc. A quantia que seu parceiro
enviasse para voc seria uma indicao da confiabilidade dele. Imediatamente
aps cada deciso, sangue seria extrado de vocs dois e os nveis de oxitocina
seriam medidos. Depois que todas as decises fossem tomadas, voc seria pago
em particular e enviado para casa.
A dimenso mais interessante do experimento era o fato de ele ser
conduzido em dois cenrios distintos. O primeiro foi exatamente como
descrevemos. No entanto, no segundo, a quantia que voc enviava para seu
parceiro no era escolhida por voc, mas determinada pelo sorteio de uma bola
numerada (de 0 a 10) em uma urna. Os resultados do experimento mostraram
que, se voc tomasse a deciso se voc tivesse enviado um sinal intencional de
confiana , seu parceiro teria duas vezes os nveis de oxitocina que teria se a
deciso fosse tomada pelo sorteio, mesmo que as transferncias monetrias
mdias, nas duas situaes, fossem idnticas. Em outras palavras, o ato
conscientemente reconhecido de confiar induziu um benefcio psicolgico
mensurvel. Tambm resultou num benefcio econmico mensurvel. Se voc
enviasse o sinal de confiana intencional, seu parceiro teria devolvido cerca de
53% da quantia que recebeu. Se a quantia que voc enviou fosse determinada
pelo sorteio, seu parceiro teria devolvido somente 18% para voc.
As organizaes e os indivduos que exercem a Confiana Inteligente
compreendem o princpio da reciprocidade. Considere a Google. A empresa
confia nos engenheiros, permitindo que eles dediquem 20% de seu tempo (ou o
equivalente a um dia da semana) trabalhando em algo que se relaciona
empresa e lhes interessa pessoalmente, mas que no necessariamente faz parte
da descrio do cargo.140 Os engenheiros retribuem usando o tempo para
reparar algo que no est completo ou desenvolver algo novo, fazendo grande
diferena na inovao da Google e, em ltima anlise, na sua lucratividade.
Como afirmou Marissa May er, vice-presidente da Google: Deixamos os
engenheiros dedicarem 20% de seu tempo trabalhando no que eles querem e
confiamos que esto desenvolvendo coisas interessantes. 141 E os engenheiros
retribuem a confiana, at aqui tendo usado 20% de seu tempo para criar
diversos produtos da Google (em certo momento, 50%),142 incluindo o Gmail, o
Google News, o Google Sky e o Google Talk.

Quando voc est apaixonado por alguma coisa, e


uma ideia em que voc acredita, voc se obriga a
trabalhar mais duro nela. Quase todas as boas ideias
aqui na Google surgiram dos 20% de tempo, ou algo
como 20% do tempo, em que as pessoas tm suas
prprias ideias e as desenvolvem.143
ALEC PROUDFOOT,
ENGENHEIRO DA GOOGLE

Outra organizao que entende a reciprocidade da confiana a


BestBuy.com, o grupo que decidiu tirar proveito de sua flexibilidade como
varejista on-line, confiando que seus funcionrios trabalhem a qualquer hora e
sempre que quiserem, desde que cumpram suas tarefas bem e no prazo. O ato de
confiar d aos funcionrios a liberdade de trabalhar de manh cedo ou tarde da
noite, dependendo se eles so naturalmente matutinos ou notvagos. Permite-lhes
ir ao mdico, assistir atuao dos filhos numa pea da escola ou tirar frias sem
estresse. Os funcionrios retribuem dando ao empregador o melhor de si. Pouco
tempo depois da implementao da nova abordagem, a produtividade dos
funcionrios cresceu 35%.144 No programa de entrevistas 60 Minutes, Chap
Achen, um dos diretores da empresa, afirmou: O irnico a respeito disso que
esse fator de confiana que faz os funcionrios trabalharem mais para voc. 145
Quando lhe perguntaram a respeito da carga de trabalho, um funcionrio
respondeu: Sou um empregado mais feliz com a confiana. 146
As pessoas certas sentiro muito mais presso para ter
um bom desempenho quando confiarem nelas.
HECTOR RUIZ,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO
E CEO DA ADVANCED NANOTECHNOLOGY
SOLUTIONS

A Nordstrom outra empresa atpica. Uma das mais confiveis redes de


lojas de departamento de luxo do mundo, ela conhecida por seu servio de
atendimento ao cliente exemplar. Mas a confiana que a empresa desenvolve
com seus clientes possvel porque os lderes da empresa estabelecem primeiro
a confiana com seus funcionrios. O Nordstrom Handbook (Manual da
Nordstrom), que distribudo para todos os funcionrios, impresso sobre um
carto-postal, contendo uma regra simples para o atendimento ao cliente: Utilize
o bom julgamento em todas as situaes. 147 Os funcionrios retribuem essa
concesso extraordinria de confiana para a empresa, pois nenhum funcionrio
quer violar ou perder esse tipo de confiana. Mas eles tambm estendem essa
confiana aos clientes, que voltam repetidas vezes. Isso permitiu que a
Nordstrom se tornasse uma das maiores redes varejistas do mundo, aparecendo
de maneira permanente na lista da revista Fortune das 100 melhores empresas
para se trabalhar.

A confiana contagiosa: o ciclo virtuoso ascendente

No final das contas, a reciprocidade funciona em ambos os sentidos: quando


confiamos, geramos confiana; quando negamos confiana, geramos
desconfiana. Nossas aes levam ou a um ciclo virtuoso ascendente de
prosperidade, energia e alegria ou a um ciclo vicioso descendente, que, com
o tempo, resulta na destruio daqueles resultados. Ou contribumos para o
renascimento da confiana ou para a crise da confiana: em nossas vidas
pessoais, nossas famlias, nossas comunidades, nossas equipes, nossas
organizaes, nossos pases e no mundo. E cada ao e cada interao fazem
a diferena. De fato, a confiana contagiosa, assim como a desconfiana.

Aquele que no confia o suficiente no merecer


confiana. Nenhuma confiana concedida, nenhuma
recebida.
LAO TZU,
AUTOR DO TAO TE CHING

Talvez voc se lembre de Jean Valjean, personagem principal de Os


miserveis, romance clssico de Victor Hugo. Valjean condenado a 19 anos de
priso por roubar um po num momento de dificuldade econmica e faz diversas
tentativas para escapar. Na sua soltura, ele obrigado a portar um passaporte
amarelo que o estigmatiza como condenado. Por causa do passaporte, nenhum
dono de hospedaria lhe dar abrigo e nenhum empregador lhe pagar um salrio
integral. Finalmente, ele acolhido pelo bondoso bispo My riel, que o alimenta e
lhe d uma cama para passar a noite. Durante a noite, porm, Valjean rouba os
talheres de prata e a prataria do bispo e foge. Ele capturado e trazido de volta
at o bispo, que surpreende Valjean dizendo-lhe, diante da polcia, que ele se
esqueceu de levar os castiais de prata e o advertindo para se lembrar de sua
promessa de utilizar a prata para se tornar um homem honesto.
Perplexo e, em seguida, inspirado pela confiana do bispo, Valjean vai se
tornar um homem honesto. Ele atua como prefeito e traz prosperidade para a
cidade de Montreuil-sur-Mer. Consola uma mulher agonizante e cria a filha dela.
Salva a vida do homem amado pela filha. E, no final, liberta o policial cruel e
manipulador, que tinha tentado prend-lo durante anos, mas caiu nas mos de
Valjean como prisioneiro da Revoluo Francesa. Enquanto a histria se
desenvolve, fica claro que o simples gesto de confiana do bispo teve impacto
profundo sobre a vida de Jean Valjean e sobre a de muitas pessoas com quem ele
entrou em contato.
Concluso: a Confiana Inteligente a capacidade de confiar de maneira
sensata, num mundo que parece estar dizendo que voc no pode confiar em
ningum, e isso leva a um ciclo virtuoso ascendente de prosperidade, energia e
alegria. Depois dos milhares de exemplos que vimos em todo o mundo, podemos
afirmar com segurana que, mesmo no meio da atual crise de confiana, h
verdadeiramente um renascimento simultneo da confiana, e a Confiana
Inteligente um gerador, capacitador e melhorador muito poderoso desses trs
resultados crticos.
Tambm afirmamos como explicaremos com mais detalhes no captulo 8
que a tarefa do lder ir frente. Quer voc seja um lder em sua empresa,
em sua equipe, em seu setor, em seu pas, em sua sala de aula, em sua
comunidade ou at em um relacionamento pessoal, voc tem a oportunidade de
estar frente de maneira proativa sendo confivel e oferecendo Confiana
Inteligente aos outros. E mesmo se voc se meter em apuros ou mesmo se voc
fez coisas (ou seu antecessor fez coisas) que acarretaram na perda de confiana
em voc ou em sua organizao no passado, quanto antes voc der a sada na
construo ou reconstruo da confiana, antes voc sentir os significativos
benefcios da confiana em sua vida.
Na parte II, compartilharemos as cinco aes especficas que os lderes
esto executando para criar interaes, relacionamentos e culturas de Confiana
Inteligente. Ns o incentivamos a se lembrar, como indicaremos na parte III, que
uma pessoa pode fazer a diferena. O restante do livro elaborado para capacit-
lo se voc quiser a ser algum que far a diferena.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

Voc confia em quem? Quem confia em voc? Por qu?

106 Meg Whitman, The Power of Many: Values for Success in Business and in Life
(New York: Crown, 2010), 14.

107 Pam e Pierre Omidy ar, From Self to Society : Citizenship to Community for
a World of Change, discurso de paraninfo, Tufts University, 19 de maio de 2002.

108 Whitman, The Power of Many, 27.

109 Ibid.

110 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 148.

111 Peter Kollock, The Production of Trust in Online Markets, 1999,


www.connectedaction.net/wp-content/uploads/2009/05/1999-peter-kollock-the-
production-of-trust-in-online-markets.htm.

112 eBay Inc. Company Profile, Business Description, History, Background


Information on eBay Inc., www.referenceforbusiness.com/history 2/44/eBay -
Inc.html.

113 Kevin Maney, 10 Years Ago, eBay Changed the World, Sort of by
Accident, USA Today, 22 de maro de 2005.

114 Andy Fixmer, Netflix Gains as Movie-Rental Customers Top 20 Million, 27


de janeiro de 2011, www.bloomberg.com/ news/2011-01-26/netflix-say s-profit-
beat-estimates-as-users-surpass-20-million.html.
115 Kathy Grannis, Zappos.com Tops in Customer Service, According to NRF
Foundation/American Express Survey , 11 de janeiro de 2011,
www.nrf.com/modules.php?name=News&op=viewlive&sp_id=1067.

116 www.llbean.com/customerService/aboutLLBean/guarantee.html?
feat=ln&nav=ln.

117 Leon A. Gorman, L.L.Bean: The Making of an American Icon (Boston:


Harvard Business School Press, 2006), 73.

118 Greg Link, entrevista, 3 de junho de 2011.

119 Stephen L. Carter, Civility: Manners, Morals, and the Etiquette of Democracy
(New York: HarperCollins, 1998), 62.

120 Jeff Jarvis, What Would Google Do? (New York: HarperCollins, 2009), p.152.

121 Jon M. Huntsman, Winners Never Cheat Even in Difficult Times (New York:
Pearson Prentice Hall, 2008), 4950.

122 Ibid., 4344.

123 Ibid., 45.

124 Tom Schulman, roteiro do filme Sociedade dos Poetas Mortos, 1989.

125 Ibid.

126 Para um exame breve para avaliar seu nvel atual de Confiana Inteligente e
receber uma anlise personalizada e de cortesia, acesse SmartTrustBook.com.

127 Rita Mae Brown, Alma Mater (New York: Ballantine, 2001), 108.

128 Patricia Sellers, How Warren Buffett Manages His Managers, Fortune, 12
de outubro de 2009.

129 Full Text of Warren Buffetts memorandum, Financial Times, 9 de outubro


de 2006, www.ft.com/cms/s/0/48312832-57d4 11db-be9f-
0000779e2340.html#axzz1bBGEo1em.

130 Ibid.

131 Sellers, How Warren Buffett Manages His Managers.

132 The Richest People in America 2011, Forbes, 23 de setembro de 2011.

133 http://givingpledge.org/#warren_buffett.

134 Full Text of Warren Buffetts Memorandum, Financial Times, 9 de outubro


de 2006.

135 Charo Quesada, The Peoples Police: Why the Residents of Bogot Have
Come to Love Their Police Force, After Years of Suspicion and Resentment,
junho de 2004, www.iadb.org/idbamerica/index.cfm?thisid=2817.

136 Ward Clapham, Positive Tickets from the Police in Canada, Center for
Advanced Research, estudo FranklinCovey, fevereiro de 2011; ver tambm
Positive Ticketing for Youth,
www.strategiesfory outh.org/archives/positive_ticketing.htm.

137 Positive Ticketing for Youth.

138 Ward Clapham, Breaking with the Law: The Story of Positive Tickets
(disponvel em www.positivetickets.com/discover_the_book.html).

139 Paul J. Zak, Robert Kurzban e William T. Matzner, The Neurobiology of


Trust, Center for Neuroeconomics Studies, Claremont Graduate University,
2004; ver tambm Paul J. Zak, Robert Kurzban e William T. Matzner, Oxy tocin
Is Associated with Human Trustworthiness, Hormones and Behavior 48 (2005),
522527.
140 Ben Casnocha, Success on the Side, The American Magazine, 24 de abril de
2009.

141 Chuck Salter, Marissa May ers 9 Principles of Innovation, Fast Company,
19 de fevereiro de 2008.

142 Ibid.

143 Erin Hay es, Googles 20 Percent Factor, 12 de maio de 2008,


http://abcnews.go.com/Technology story ?id=4839327&page=1.

144 Working 24/7, 60 Minutes, 2 de abril de 2006.

145 Ibid.

146 Ibid.

147 Greg Link, entrevista com Nordstrom Human Resources, maio de 2006.
PARTE II

As cinco aes da Confiana Inteligente


N esta seo, ns nos concentraremos nas cinco aes da Confiana
Inteligente, isto , as cinco aes especficas que, de forma interessante, uma
variedade muito diversa de indivduos, equipes e organizaes de alta
confiana de todo o mundo tm em comum. Vamos considerar como os
lderes associados Confiana Inteligente executam essas cinco aes de
maneira consistente:

Ao 1 da Confiana Inteligente: Escolha acreditar na


confiana (eles criam o paradigma bsico do qual todos
os outros comportamentos edificadores de confiana
derivam).
Ao 2 da Confiana Inteligente: Comece com voc
mesmo (eles enfocam primeiro o desenvolvimento do
carter e da competncia a credibilidade que lhes
permite confiar em si mesmos e tambm dar aos outros
uma pessoa ou uma equipe, uma organizao ou um
pas em que possam confiar).
Ao 3 da Confiana Inteligente: Declare sua
inteno... e assuma a inteno positiva dos outros (eles
sinalizam objetivos e aes pretendidas tanto o qu
como o porqu antecipadamente e assumem que os
outros tambm tm boas intenes e querem ser dignos
de confiana).
Ao 4 da Confiana Inteligente: Faa o que voc diz
que vai fazer (eles persistem e agem para realizar a
inteno declarada; fazem o que falam).
Ao 5 da Confiana Inteligente: Comece confiando
nos outros (eles so os primeiros a confiar e introduzem o
ciclo virtuoso ascendente que leva prosperidade,
energia e alegria).

Tambm assinalaremos os princpios sobre os quais essas cinco aes se


baseiam, assim como seus opostos e suas falsificaes. As falsificaes so
especialmente perigosas porque, embora as aes opostas sejam evidentes,
as aes falsificadas como dinheiro falso parecem ser reais, mas, num
exame mais detalhado, revelam-se insinceras. Quer mobilizadas consciente
ou inconscientemente, as falsificaes so muitas vezes as aes mais
preponderantes nas equipes, nas organizaes e nos relacionamentos de todos
os tipos. Tambm so as aes que, com mais probabilidade, reduzem a
confiana.

A boa notcia que h uma quantidade cada vez maior de pessoas e


organizaes de todos os lugares mobilizadas em torno das cinco aes da
Confiana Inteligente, evitando, com isso, as aes opostas e falsificadas e
obtendo resultados notveis. E suas histrias so muito inspiradoras. Como voc
pode observar a partir das relativamente poucas que inclumos neste livro, no s
demonstram o poder das cinco aes, mas tambm proporcionam inspirao
profundamente pessoal e confirmam a realidade do renascimento da confiana.
CAPTULO 4

Ao 1 da Confiana Inteligente: Escolha acreditar na confiana

Boa parte do sucesso a longo prazo se baseia em coisas intangveis.


Crenas e ideias. Conceitos invisveis.148
ISADORE SHARP, FUNDADOR E CEO DO
FOUR SEASONS HOTELS AND RESORTS

As condies exteriores da vida de uma pessoa


sempre revelaro um reflexo das suas crenas interiores.
JAMES ALLEN
Stephen:
Certa noite, eu estava
conversando com Arden,
minha filha de 8 anos, a
respeito de escrever este livro.
Enquanto eu explicava um
pouco acerca da Confiana
Inteligente, ela disse, com
agitao: Ah, como Ping,
no The Empty Pot! Ela correu
para pegar o livro um de
seus favoritos e comeamos
a l-lo juntos. a histria
ricamente ilustrada de um
imperador que precisava
escolher um sucessor para seu
trono. Como ele gostava muito
de flores, decidiu dar para
cada criana do reino
sementes de flores, e quem
produzisse os melhores
resultados no perodo de um
ano o sucederia no trono.
Todas as crianas ficaram
empolgadas, mas Ping foi o
menino que ficou mais
empolgado porque ele tambm
gostava muito de flores e era
muito bom em seu cultivo.
Ping encheu seu vaso com
terra frtil e plantou a
semente com cuidado. Ele
regava, cultivava e observava
todos os dias, mas as flores
no brotaram. Replantou num
vaso maior e, de novo, nada
aconteceu. Quando chegou o
dia de as crianas levarem
seus vasos para o imperador,
Ping se sentiu constrangido.
Os vasos de todas as outras
crianas estavam cheios de
belas flores, mas o seu estava
vazio. O imperador observou
cada um dos vasos, no
dizendo nada at pegar o de
Ping. Ento, ele olhou para
Ping e perguntou por que o
menino tinha trazido um vaso
vazio. Com os olhos
marejados, Ping explicou tudo
o que havia feito para fazer as
sementes brotarem, mas sem
conseguir. O imperador sorriu
e disse: Eu achei! Achei a
nica pessoa digna de ser
imperador! Ento, ele disse
para Ping que as sementes que
distribura para as crianas
tinham todas sido cozidas e
no poderiam brotar flores.
Como Ping teve a coragem de
ser honesto e trazer seu vazo
vazio, foi recompensado com
todo o imprio e foi ungido
imperador sobre toda a terra.
Quando terminamos a
leitura do livro, Arden
exclamou: Viu, papai? O
imperador sabia que, se
conseguisse achar uma pessoa
em quem pudesse confiar,
ento aquela pessoa seria o
melhor imperador. Confiana
Inteligente no isso?
Respondi para ela que sim.

N a histria de The Empty Pot (O vaso vazio), o imperador elaborou o desafio


daquela maneira porque acreditava na confiana. Acreditava que a pessoa
melhor qualificada para ser imperador seria a pessoa que fosse digna de
confiana. Acreditava que, confiando em Ping, criaria a melhor possibilidade
de que seu reino fosse saciado de prosperidade, energia e alegria. Suas
crenas orientaram suas aes.149
A crena decisiva para obteno de resultados em qualquer rea da vida.
Nosso trabalho com lderes, equipes e organizaes de todo o mundo nos
convenceu de que a crena a plataforma bsica para o sucesso sustentvel. De
fato, aquilo em que acreditamos ainda mais importante do que aquilo que
conhecemos, pois as crenas orientam nosso comportamento e nossas aes. Um
corpo crescente de evidncia cientfica corrobora esse importante princpio. Em
The Biology of Belief, o doutor Bruce Lipton afirma: As crenas controlam o
comportamento... e, por conseguinte, o desenvolvimento de nossas vidas. 150
Esse o caso, quer nossas crenas sejam exatas ou no.
Talvez voc conhea uma histria que se baseia na cena do filme The
Prisoner of Second Avenue, adaptao da pea homnima de Neil Simon. Trata
de um homem que estava visitando Nova York. Tendo sido advertido por um
amigo acerca dos perigos de ser assaltado nas ruas, ele estava nervoso. No
entanto, decidiu dar uma caminhada. Previsivelmente, no demorou muito para
que ele fosse atingido por um praticante de jogging, e, depois de recuperar o
equilbrio, descobriu que sua carteira no estava mais no bolso. Imediatamente,
comeou a correr atrs do ladro e, quando o alcanou, agarrou-o pela blusa,
sacudiu-o rudemente e exigiu: Me d a carteira! Amedrontado, o ladro
entregou a carteira de imediato e, assim que o homem o deixou ir, virou-se e
fugiu. O homem voltou para o hotel, enraivecido de que algum fosse to
desonesto e desrespeitoso de bater a carteira de outra pessoa, mas satisfeito de
que, ao menos, tivesse sido avisado de antemo. Ele abriu a porta de seu quarto e,
quando alcanou a penteadeira para colocar sobre ela a chave do quarto, deteve-
se subitamente, em desalento. Sobre a penteadeira, estava sua prpria carteira,
no lugar que ele a havia deixado naquela manh. O homem tinha pego a carteira
do praticante de jogging.
A crena desse homem orientou suas aes ainda que sua crena estivesse
errada e o fez se tornar involuntariamente a prpria coisa de que ele tinha
medo: um ladro rude, insolente. Da mesma maneira, a crena na falta de
confiana pode orientar aes que tambm trazem resultados indesejados. Eis
por que a primeira ao da Confiana Inteligente to importante. Decidir
acreditar na confiana uma escolha, a escolha fundamental da qual todas as
outras aes da Confiana Inteligente derivam. No prprio ato de escolher
acreditar na confiana, ns nos inspiramos a adotar as aes necessrias para
oferecer a Confiana Inteligente. E isso vale nas equipes, nas organizaes e at
nos pases. Aplicada de maneira consistente, nossa crena na confiana
transforma nossa capacidade de criar as condies que geram prosperidade,
energia e alegria em tudo o que fazemos.

Suas crenas viram seus pensamentos. Seus


pensamentos viram suas palavras. Suas palavras viram
suas aes. Suas aes viram seus hbitos. Seus hbitos
viram seus valores. Seus valores viram seu destino.
MAHATMA GANDHI

Compreendendo suas crenas acerca da confiana

Escolher acreditar na confiana aprimorar sua propenso natural a confiar.


Essa ao se baseia nos princpios de crena e confiana. O oposto no
acreditar na confiana ou na falta de confiana acreditar na convenincia
de tratar as outras pessoas com suspeio ou fazer o que for necessrio para
progredir, doa a quem doer. As falsificaes incluem falar da boca para fora
a respeito da confiana quando isso apreciado, ser amigo s nas boas horas,
ser confiante com base na situao, na oportunidade e na convenincia,
utilizando a confiana como uma tcnica, em vez de escolh-la como uma
crena bsica, e fingindo uma crena na confiana a fim de manipular as
outras pessoas.

DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL


UCLICK. Todos os direitos reservados

Para algumas pessoas, acreditar na confiana difcil. Como o homem que


abordou o praticante de jogging em Nova York, muitos de ns fomos
precondicionados a ser desconfiados. Assim, de maneira automtica,
consideramos todas as situaes atravs das lentes da suspeio. Ou tivemos
experincias em que confiamos, mas nos metemos em srios apuros por causa
disso. Talvez um colega de trabalho tenha nos trado. Talvez tenhamos passado
por um divrcio difcil. Talvez tenhamos visto os outros ao nosso redor mentir,
trapacear, roubar e escapar impunes, dando a impresso de que, como todos
fazem isso, esse comportamento uma maneira mais conveniente e eficiente
de conseguir fazer as coisas no mundo de hoje. Talvez temamos que, confiando,
perderemos o controle ou que a confiana muito arriscada. Qualquer que seja
o motivo, muitos de ns no acreditamos sinceramente na confiana ou podemos
acreditar nela como uma banalidade interessante, idealista, mas no acreditamos
que funciona ou, especialmente, que funcionar para ns. A questo subjacente
por trs de muitos desses cenrios o medo; medo de ser explorado, de ser
prejudicado, de pensar diferente e no ser capaz de ter xito.
Para outras pessoas, a crena na confiana chega com mais facilidade.
Talvez tenhamos sido criados numa famlia, numa vizinhana ou numa sociedade
de alta confiana. Talvez tenhamos tido modelos e mentores positivos enquanto
crescemos. Talvez tenhamos nos envolvido numa amizade ou casamento de alta
confiana ou tenhamos tido a oportunidade de trabalhar para um chefe que
acreditou em ns ou numa equipe de alta confiana ou numa empresa de alta
confiana, onde vivenciamos pessoalmente os benefcios valiosos da confiana.
Talvez tenhamos ficado cientes de exemplos de confiana que nos inspiraram,
que nos levaram a decidir a confiar e que abriram a porta a possibilidades que
no existiriam sem a confiana.
Independentemente de nossa situao, a escolha de acreditar na confiana
aumenta nossa propenso a confiar. a ao bsica que leva a todas as outras
aes da Confiana Inteligente, e aquelas aes so o que leva prosperidade,
energia e alegria que desejamos. No suficiente falar da boca para fora a
respeito da ideia de confiana. No suficiente utilizar a confiana como uma
tcnica pragmtica em certas situaes, quando vantajoso para ns. No
suficiente confiar s em alguns momentos, quando achamos que no h riscos
envolvidos. Os dividendos maiores e duradouros da confiana chegam somente
quando a escolhemos como nossa abordagem subjacente o sistema
operacional, por assim dizer, que governa de maneira consistente nossas escolhas
e decises dirias.
A boa notcia que, independentemente de nossa experincia roteirizada ou
passada, temos a capacidade de fazer essa escolha e transformar os resultados
que estamos obtendo em nossas vidas. com esse fim que compartilhamos as
histrias deste livro de lderes e indivduos de todo o mundo que fizeram essa
escolha. nossa inteno que, quando voc ler as histrias deles, comece a
desenvolver uma crena mais exata e poderosa na confiana.

Trs crenas acerca da confiana

Quando trabalhamos e interagimos com indivduos, equipes e organizaes de


alta confiana de todo o mundo, fica cada vez mais claro para ns que suas
aes se originam de trs crenas especficas a respeito da confiana:

1. A crena em ser digno de confiana;


2. A crena de que a maioria das pessoas merece
confiana;
3. A crena de que confiar a melhor maneira de liderar.

Consideremos cada uma dessas crenas, em sequncia:

1. A crena em ser digno de confiana


Na origem da crena na confiana est a crena na confiabilidade ou
credibilidade; na importncia de agir com carter e competncia, para que
tanto voc quanto os outros saibam que voc merece confiana. Essa crena
se manifesta em alguns exemplos de pessoas e empresas bem-sucedidas que
j destacamos, tais como Azim Premji, que demitiu um gerente geral da
Wipro devido a uma pequena imprudncia de inflar o valor do recibo das
despesas de viagem e se recusou a subornar servidores pblicos para a
liberao de uma remessa importante com uma taxa alfandegria menor. Ou
Jon Huntsman, Sr., que decidiu fechar um negcio com termos menos
favorveis, em vez de criar estresse para um homem cuja mulher estava
morrendo de cncer, e que vendeu uma empresa com uma perda de 3
milhes de dlares, em vez de pagar comisses para o governo, que ele
considerava nada mais do que extorso. Ou Warren Buffett, que disse aos
seus funcionrios: Certifiquemo-nos de que tudo que fazemos no negcio
possa ser veiculado na primeira pgina de um jornal de circulao nacional,
num artigo escrito por um jornalista inamistoso, mas inteligente.
Outro destaque Isadore Sharp, fundador e CEO da cadeia hoteleira
Four Seasons. Em seu livro, Four Seasons, ele conta a histria da deciso de
seu pai de se tornar um empreiteiro de servios de reboco. Seu pai emigrara
da Polnia para o Canad e estava se esforando para aprender ingls. De
acordo com Sharp:

Em seu primeiro servio, ele entendeu errado as plantas. Ele


no percebeu que as plantas mostravam somente metade da
construo, porque a outra metade, como as plantas explicavam,
era idntica; na ocasio, era uma prtica comum. Em
consequncia, seu oramento imediatamente aceito, claro era
50% menor.
Ele no entendeu isso at ter feito boa parte do servio. Meu
pai podia ter pego suas ferramentas e desistido do trabalho,
deixando algum para terminar a obra. No entanto, ele tinha se
comprometido e se sentia na obrigao de continuar. Assim,
terminou a casa sem diminuir a qualidade do servio e trabalhou nos
anos seguintes pagando a dvida resultante. Eu s soube disso
tempos depois, mas essa histria virou uma lio inestimvel de
tica nos negcios, de que no me esqueci nunca em toda a minha
carreira.151

Como resultado dessa experincia, Sharp adquiriu a crena em ser digno de


confiana, que o ajudou a desenvolver sua cadeia de hotis de luxo de muito
sucesso.
Como as experincias desse e de outros inmeros lderes demonstram,
aqueles que tm uma crena bsica na confiabilidade no consideram a crena
como uma opo simplesmente prtica ou como uma tcnica de obter o que eles
querem numa situao especfica. Em vez disso, eles esto comprometidos com
o fato de serem confiveis mesmo quando difcil, at quando h um preo a
pagar. De fato, podemos afirmar que o teste real de confiabilidade e
credibilidade fazer a coisa certa, especialmente quando h um custo ou
consequncia.

2. A crena de que a maioria das pessoas merece confiana

As pessoas e as empresas de alta confiana bem-sucedidas criam seu sucesso


escolhendo acreditar que a maioria das pessoas merece confiana; isto , no
todas as pessoas (o que no seria inteligente), mas a maioria das pessoas. Elas
se recusam a permitir que a pequena minoria que no merece confiana
defina a grande maioria que merece. Como parte de sua anlise, acham
maneiras de isolar aquela pequena minoria, para que possam avanar com
uma crena de alta confiana na maioria. E aplicam essa crena a todos os
grupos envolvidos: clientes, parceiros, investidores, membros da equipe e
tambm familiares e amigos.
Voc capaz de observar isso nas histrias que mencionamos
anteriormente, como aquela de Muhammad Yunus, que contra todas as
recomendaes criou microemprstimos de alta confiana para pessoas pobres
e sem garantias para dar, mas que alcanou uma taxa de 98% de pagamento de
dvidas. Yunus expressou a crena nos seus clientes da seguinte maneira: O
Grameen assume que todo devedor honesto. 152 Voc pode ver isso em Pierre
Omidy ar, que criou a eBay sobre a premissa de que a maioria das pessoas
basicamente boa, possibilitando mais de um milho de transaes dirias bem-
sucedidas entre compradores e vendedores, que so estranhos completos uns aos
outros.153 Meg Whitman, ex-CEO, captou a essncia da crena da eBay com
essas palavras: Pierre me mostrou que escolher enxergar nossa comunidade
como cheia de boas pessoas, que, em geral, queriam criar um lugar honesto para
fazer negcios, era fundamental para nosso empreendimento... Isso ficou
profundamente entrelaado em nossa cultura: um componente fundamental de
como tratamos uns aos outros internamente e tambm de como tratamos os
usurios e parceiros da eBay. 154
Voc pode observar isso na Netflix, que no s confia em seus milhes de
assinantes, enviando via correio DVDs retornveis diretamente para suas casas,
mas que tambm confia em seus funcionrios, que escolhem como receber seus
salrios (em dinheiro ou estoque) e que tiram frias durante o tempo que
consideram necessrio. Ou na Google, que confia em seus engenheiros, que
dedicam 20% de seu tempo trabalhando em projetos de sua escolha. Como a
vice-presidente Marissa Mey er afirma: Vinte por cento de tempo envia uma
mensagem poderosa de confiana para os engenheiros. 155 Ou na L. L. Bean,
que confia em seus clientes com uma garantia de servio de 100% de satisfao
de qualquer maneira e que os estimula a devolver qualquer coisa comprada de
ns, a qualquer momento, se for preciso. Ou na Zappos, que confia que os
funcionrios do servio de atendimento ao cliente lidem com os clientes sem
roteiros e que confia nos clientes com sua poltica de devoluo de 365 dias, com
frete grtis ida e volta.
A W. L. Gore & Associates, empresa especializada em produtos derivados
de fluoropolmeros, como os tecidos Gore-Tex, outra organizao que acredita
muito na confiana. Diane Davidson, que trabalha em desenvolvimento de
mercado, afirmou: Quando ingressei na Gore, no sabia quem fazia o qu.
Queria saber como alguma coisa conseguia ser feita ali. Estava ficando louca.
Quem o meu chefe?, ficava perguntando. 156 Pare de usar essa palavra,
seu responsvel respondeu. O motivo da confuso de Davidson era que, nos
primeiros tempos da empresa, seu fundador, Bill Gore, acreditava tanto em
confiana que criou uma organizao em trelia, que persiste at hoje na
empresa. Os funcionrios so considerados associados, cujas contribuies so
esperadas por 30 colegas, que avaliam as contribuies uns dos outros, muito
como uma parceria profissional num escritrio de advocacia. Leva tempo para
ganhar confiana e credibilidade em relao s responsabilidades dadas na Gore.
Como um associado explicou: Demonstramos nossa insatisfao. Se voc
convocar uma reunio e ningum aparecer, voc provavelmente no um lder,
pois ningum est disposto a segui-lo. 157
Claro que a Gore tem um CEO. Em 2005, quando Chuck Carroll aposentou-
se desse cargo, a diretoria perguntou para diversos funcionrios da Gore a
respeito de quem eles estavam dispostos a seguir. Como Gary Hamel, da London
Business School, observou em The Future of Management, uma das funcionrias,
Terry Kelly, ficou surpresa quando soube que havia sido escolhida como a nova
CEO. Atualmente, Kelly lidera a empresa, que continua a crescer com mais de 9
mil funcionrios, em 30 pases, gerando quase 3 bilhes de dlares de receita
anual, sendo frequentemente considerada a empresa mais inovadora do
mundo.158 Alm disso, a Gore constantemente citada como uma das
melhores empresas para se trabalhar em todo o mundo.
Quando as empresas e os lderes escolhem acreditar que a maioria das
pessoas merece confiana, isso se manifesta no projeto organizacional,
influenciando sistemas, processos, estruturas e at estratgias. Imagine a
diferena em elaborar uma organizao do nada sobre a presuno da alta
confiana como Bill Gore fez , em vez da baixa confiana ou da falta dela.
Que tipo de sistema de reembolso de despesas voc elaboraria para pessoas em
quem voc confia, em contraste com pessoas em quem no confia? Que tipos
distintos de normas, polticas e procedimentos voc criaria? Que efeito a
presuno de alta confiana tem sobre as polticas associadas edio de blogs e
envio de tutes? E quanto estrutura?
Ao falar a respeito da estrutura de gesto do estilo da Gore, Hamel ofereceu
esse insight:
Como um peixe que no consegue conceber um mundo no
imerso na gua, a maioria de ns no consegue imaginar prticas de
gesto que no correspondem s normas de nossa prpria
experincia. Mesmo nossa linguagem refm de nossas crenas
paradigmticas. Considere, por exemplo, o quo a fundo a ideia de
hierarquia se infiltrou no lxico da administrao. Cadeia de
comando. Pirmide. Chefe. Subordinado. Subordinados
diretos. Nvel da organizao. De cima para baixo. De baixo
para cima. Cascata. Todos esses termos conotam uma escala
formal de poder e autoridade.159

As estruturas hierrquicas de cima para baixo tendem a se basear no


controle e na crena de que a maioria das pessoas no merece confiana; ou,
talvez de maneira mais exata, na crena de que, porque no podemos confiar na
pequena minoria, tambm no podemos confiar na grande maioria. Isso ocorre
porque as pessoas s vezes confundem controle e confiana, achando que, se
confiarmos, no estaremos no controle. Em consequncia, a resposta mais
comum contra violaes de confiana lanar mais normas em relao ao
problema, que, predominantemente, pune a maioria por causa das aes de
poucos.
Mas, como Jeff Jarvis assinalou em What Would Google Do?, H uma
correlao inversa entre controle e confiana.160 Na realidade, a maior forma
de controle resulta de se ter uma cultura de alta confiana e no da existncia de
um excesso de normas. Quando comeamos com a crena de que a maioria das
pessoas merece confiana, temos opes que no tnhamos antes, como o
exemplo da W. L. Gore mostra claramente.

Quanto mais voc controlar, menos voc merecer


confiana; quanto mais voc transferir o controle, mais
confiana voc merecer.161
JEFF JARVIS,
JORNALISTA E ESCRITOR

Outro exemplo importante a abordagem Uma regra da Nordstrom, que,


melhor do que milhares de normas, estimula os funcionrios a permanecerem
dignos de confiana e a assegurarem que seus colegas no s entendam, mas
cumpram. Ainda outro exemplo a Chaparral Steel, cujo ex-CEO, Gordon
Forward, afirmou:

Achamos que muitos procedimentos em diversas organizaes


foram elaborados para pegar os 3% que tentaram trapacear de uma
forma ou de outra. Decidimos elaborar nossas regras para os 97%
que merecem confiana. Os outros saltariam aos olhos, imaginamos,
e acabariam pedindo demisso. Foi exatamente o que
aconteceu.162

Outra vez estamos falando acerca de Confiana Inteligente, e no de


Confiana Cega. Assim, nossa anlise da situao e do risco numa circunstncia
especfica pode nos dizer se estamos lidando com o equivalente a submarinos
nucleares, em vez de jornais, e se praticar o bom julgamento demanda uma
resposta mais condicionada pela confiana. E, evidentemente, existem culturas
(quer uma organizao como a Enron, ou um pas classificado entre os piores
pelo ndice de Percepo de Corrupo), onde a proporo de a maioria das
pessoas merece confiana pode ter mudado o suficiente para garantir um
emprego inicial diferente de Confiana Inteligente. No entanto, na grande
maioria das situaes, comear com a crena de que a maioria das pessoas
merece confiana um ponto de partida muito melhor que o contrrio.

3. A crena de que confiar a melhor maneira de liderar

Os lderes de alta confiana bem-sucedidos acreditam que confiar a melhor


maneira de liderar, principalmente porque a confiana inspira o desempenho
das pessoas, retribuda e acaba levando a maior prosperidade, energia e
alegria.
Essa crena foi claramente manifestada pela BestBuy.com, que teve um
salto de 35% de produtividade aps os funcionrios receberem a confiana de
que trabalhariam quando e onde quisessem, desde que suas tarefas fossem
realizadas bem e no prazo. E por Warren Buffett, que disse aos diretores com
respeito s 257 mil pessoas, das 77 empresas que integram a Berkshire
Hathaway : Hoje, algum est fazendo alguma coisa na Berkshire que se vocs
e eu soubssemos, nos deixaria descontentes; no entanto, ainda escolhe atuar
com base na confiana merecida, em vez de na falta de confiana. E pela
Wegmans, cuja cultura de alta confiana permite que a empresa envolva os
funcionrios de tal maneira que a rotatividade de pessoal menor que 3%, num
setor onde a mdia de 47%.
Em 2007, Ross Smith agiu de acordo com sua crena de que a confiana
poderia fazer uma grande diferena na produtividade dos 85 membros da
Microsoft Windows Security Test Team (Equipe de teste de segurana do
Microsoft Windows). Ele mudou o nome da equipe para 42Projects, para
ajudar a transpor o fosso geracional, capturando a imaginao dos jovens de
vinte e poucos anos familiarizados com o livro The Hitchhikers Guide to the
Galaxy (O guia do mochileiro das galxias), de Douglas Adams, em que o
nmero 42 definido como a verdade universal. Ross descreveu o desafio com
essas palavras:

Sabamos que no podamos simplesmente enviar um


memorando para a equipe, convidando seus membros a confiar em
ns. Naquele estgio, a confiana era um tpico muito novo,
embaraoso e potencialmente emocional. Como podamos
convencer as pessoas de que a confiana era uma coisa qual seria
bom elas dedicarem um tempo? Ningum discordou da ideia de que
mais confiana era melhor do que menos, mas, na realidade,
dedicar um tempo longo de trabalho real para desenvolver a
confiana era uma proposta questionvel. J tnhamos estabelecido
um frum semanal onde comprvamos pizza e convidvamos os
membros da equipe para aparecer e compartilhar: ideias, projetos,
propostas e pesquisas. Assim, utilizamos uma dessas reunies com
pizza para fazer um brainstorm a respeito da lista de
comportamentos que influenciam a confiana. Os participantes
sugeriram cerca de 150 comportamentos que influenciam a
confiana.163

A equipe tambm sugeriu diversos jogos para medir a pontuao de seu


progresso, melhorar a colaborao e priorizar comportamentos. O projeto era
totalmente voluntrio e os membros da equipe criaram um wiki (site
colaborativo) para estimular a participao. Ross relata o impacto: com base em
diversas mtricas, um aumento de 20 a 50% na capacidade de manter os
funcionrios dentro da organizao,164 em comparao com o histrico da
equipe e com as equipes congneres, e um aumento de 10 a 60% na
produtividade.165 A equipe tambm melhorou sua posio na guerra por talentos,
criando o que Ross denominou um crculo virtuoso. De acordo com Roos,
pessoas talentosas e contentes contribuem com grandes ideais, e as novas ideias
atraem novos recrutas.166 Marc McDonald, membro da equipe, primeiro
funcionrio da Microsoft e amigo do ensino mdio de Bill Gates, disse: O
42Projects procura recapturar o sentimento e a paixo que temos numa pequena
startup ou no incio de um setor, derrubando a estratificao de uma grande
organizao. 167 20168
Voc pode enxergar a crena na confiana manifestada numa escala maior
no livro I Love You More than My Dog, de Jeanne Bliss, especialista em servio
de atendimento ao cliente, em que ela identifica decises de lderes e
organizaes que tornam as empresas queridas e condicionam a fidelidade
extrema do cliente nos bons e maus tempos. Uma das decises aquela que ela
denomina Decida acreditar. Ela afirma:
As empresas amadas decidem acreditar. Elas acreditam em
seus funcionrios e acreditam em seus clientes. A confiana e a
crena so os pilares de seus relacionamentos. Ao decidir confiar
nos clientes, livram-se de regras, polticas e nveis de burocracia
extras, que criam uma barreira entre elas e seus clientes. E, ao
decidir acreditar que os funcionrios so capazes e faro a coisa
certa, as crticas posteriores, a reviso de cada ao e a capacidade
decrescente dos funcionrios de reagirem rapidamente so
substitudas pela energia, pelas ideias e pelo desejo compartilhados
de permanecer na empresa. H uma energia que resulta de ser
acreditado, de receber confiana e de devolver essa confiana para
os clientes e funcionrios.169

Tambm podemos observar isso numa histria inspiradora


compartilhada por nosso colega Jose Gabriel Pepe Miralles, que comanda
a FranklinCovey Latin America:

Quando eu tinha cerca de 12 anos, meus pais se mudaram para


Puerto Armuelles, no Panam, uma cidadezinha cujo principal
negcio era a exportao de bananas. Era o lugar de origem de
minha famlia, e meus pais sempre tiveram vontade de voltar.
Economizaram dinheiro e comearam seu negcio prprio: um
pequeno supermercado, onde todos ns trabalhvamos.
Na poca em que eles montaram a loja, havia um grupo de
meninos de rua, cerca de 25, no total, com idades entre 8 e 16 anos.
Eles perambulavam sem rumo dia e noite e eram conhecidos como
guias de marinheiros e ladres. Eram considerados escria por
quase todos, como uma mancha escura desagradvel sobre uma
camisa branca.
Todos os comerciantes eram muito cautelosos em relao
queles meninos. Eles no eram admitidos em nenhuma loja, exceto
na nossa. Desde o incio, minha me conversava com eles; s vezes,
em grupos pequenos, outras, individualmente. A mensagem era
consistente: Vocs so pessoas dignas. Vocs tm permisso de
entrar em minha loja sempre que quiserem, e no sero vigiados. No
entanto, vocs devero honrar a confiana que estou depositando
em vocs. Foi a primeira vez que algumas dessas crianas foram
reconhecidas como dignas.
Os resultados foram imediatos e positivos. Aqueles meninos que
roubavam de outras pessoas apareciam em nosso supermercado e
eram respeitosos e honrados. Nenhum deles roubou nada de ns. De
fato, eles at nos avisavam se viam algum suspeito entrar na loja.
Com o tempo, muitos daqueles meninos tomaram o caminho
certo. Atualmente, alguns deles so funcionrios de escritrio.
Outros so operrios. A maioria constituda de cidados decentes
com famlia. O ato inicial de confiana de minha me abriu-lhes o
caminho para que pudessem receber mais palavras de estmulo e
conselhos e agir de acordo com eles, o que os meninos fizeram.
O motivo pelo qual minha me confiou naqueles meninos foi
sua crena na confiana. Ela acreditava que a maioria das pessoas
se inspira ao merecer confiana e que aqueles meninos retribuiriam
a confiana depositada neles. E eles retriburam.170

Como a experincia de Miralles demonstra, um dos mais importantes


motivos pelos quais confiar uma maneira melhor de liderar que isso inspira a
confiabilidade e a reciprocidade. Quando os outros confiam em ns, queremos
viver altura daquela confiana. Quando confiamos nos outros, eles tendem a
devolver aquela confiana.

Se voc respeitar, ser respeitado. O mesmo acontece


em relao lealdade, confiana e todas as outras
virtudes que acredito que os grandes lderes tm a
oferecer.171
JOHN WOODEN,
TCNICO LENDRIO DO TIME DE BASQUETE
DA UCLA

Crena na confiana como uma filosofia de gesto

Em julho de 2005, o doutor Kai-Fu Lee, vice-presidente corporativo dos


servios interativos da Microsoft, ganhou destaque na mdia quando deixou a
empresa para se tornar presidente da Google Greater China. Lee resumiu o
que achava que eram os elementos de fora da Google numa frmula que
ele colocou em um site chins, lido por milhares de jovens estudantes de
engenharia: Juventude + liberdade + transparncia + novo modelo +
benefcio pblico geral + crena na confiana = o Milagre da Google. 172
Em relao Google, assim como a todas as pessoas e organizaes de
sucesso, cujas histrias compartilhamos neste captulo e em todo este livro, a
crena na confiana no uma tcnica ou prtica situacional, mas sim um
sistema operacional bsico, que gera prosperidade, energia e alegria. A figura a
seguir um resumo de como alguns lderes e empresas que j mencionamos, e
tambm outros, expressaram sua filosofia com respeito a suas vidas e
organizaes.

Filosofia de
Lderes/Empresas gesto/Sistema
operacional
A confiana era o
capital
emocional da
Four Seasons,
nosso imperativo
tico para o
sucesso a longo
prazo, um cdigo
e uma bssola
cultuados na
cultura
corporativa...
Era o motivo
principal de
nosso sucesso,
crucial para a
reputao que
Isadore Sharp, nos precede em
Four Seasons todos os
Hotels and Resorts negcios, em
todas as
aberturas de
hotel e em todas
as nossas
operaes...
Como a mo
invisvel que
regula o livre
mercado, a mo
invisvel da
confiana era
nosso guia e
nossa dinmica.
E, todos os anos,
medida que a
confiana
crescia, nossa
reputao crescia
junto.173
Os membros de
nossa equipe
confiam uns nos
outros. Ns
agimos rpido
em relao a
decises difceis.
Assim, quando
h confiana
mtua, no h
necessidade de
burocracia extra.
Isso permite uma
reduo dos
Al Carey, Frito- nveis
Lay administrativos.
Permite a tomada
de decises
diretamente e
com mais
rapidez, pois h
confiana mtua.
No temos
diversos grupos
supervisionando
uns aos outros
para verificar se
as pessoas esto
fazendo as coisas
da maneira
certa.174
Todo o nosso
modelo
construiu-se em
torno de
relacionamentos
pessoais com
nossos clientes e
Andrea Jung, Avon se baseia na
confiana. O
poder desses
relacionamentos
a chave de
nosso sucesso e
de nosso
futuro.175

Nosso modelo
uma rede de
confiana
contnua, que
merecida por
ambas as partes.
o que estamos
Charlie Munger,
visando... Poucas
Berkshire
normas, apenas
Hathaway
pessoas
totalmente
confiveis,
confiando
corretamente
umas nas
outras...176

Mais de uma
dcada depois,
ainda acredito
que Pierre
[Omidyar] tinha
razo: o motivo
fundamental pelo
qual o eBay
funcionou foi que
as pessoas de
todos os lugares
so basicamente
boas.
Fornecemos as
ferramentas e
Meg Whitman,
reforamos os
eBay
valores, mas
nossos usurios
construram o
eBay. A
disposio de
nossa
comunidade de
confiar no eBay
e em nenhum
outro site foi o
alicerce do
sucesso do
eBay... O eBay
todo uma questo
de confiana.

Ns nos
convencemos de
que o banco
devia ser
desenvolvido
com base na
confiana, e no
Muhammad Yunus, com base em
Grameen Bank contratos de
papel sem
sentido... 178
pessoas de todos
os lugares
preferem viver
num ambiente de
confiana.179
Acredito que a
administrao
deve confiar nas
pessoas que
trabalham para
ela. Temos de
tratar as pessoas
como se elas
fizessem a
diferena. Se
fizermos isso,
Jim Goodnight, elas faro a
SAS Institute
diferena... 180
Quando
confiamos que as
pessoas daro o
melhor de si, a
receita cuida de
si mesma,
inclusive em
momentos de
crise
econmica.181

Os valores so
uma questo de
confiana.
Devem estar
refletidos em
cada uma de suas
aes. A
confiana leva
Azim Premji,
muito tempo para
Wipro
ser
desenvolvida,
mas pode ser
perdida
rapidamente,
apenas por meio
de uma ao
incompatvel.

H algumas
coisas
fundamentais que
mantm a Gore
coesa. Uma delas
so os valores
que todos
Terri Kelly, W. L.
endossam, em
Gore & Associates
termos de como
vamos tratar uns
aos outros; h um
grande elemento
de confiana na
cultura da
Gore.183
Confiamos que
nossos
funcionrios
utilizam sua
Tony Hsieh, melhor
Zappos capacidade de
discernimento
quando lidam
com os
clientes.184
A vantagem
competitiva da
Ken Chenault, confiana nunca
American Express foi mais
importante ou
mais valiosa.
Acredito no
seguinte:
melhor confiar e
John Wooden, se decepcionar
UCLA de vez em
quando do que
desconfiar e ser
infeliz o tempo
todo.186
Muitas empresas
foram
desenvolvidas
com base em no
confiar nas
pessoas, mas
criando regras e
proibies,
dizendo aos
clientes o que
Google eles no podem
fazer e os
penalizando por
se portarem mal.
A Google
desenvolveu seu
imprio
confiando em
ns. (Jeff Jarvis,
What Would
Google Do?)

Um salto de confiana

Se voc viu o filme Indiana Jones e a ltima cruzada, de 1989, voc


provavelmente se lembra da cena culminante e angustiante em que Jones,
arquelogo e aventureiro extraordinrio, est parado, transpirando na beira de
um abismo que se estende por centenas de metros abaixo. Para salvar seu pai
agonizante, que foi baleado pelos viles, ele tem de cruzar rapidamente o
abismo e pegar o Santo Graal. Mas no h nenhum caminho visvel para
cruzar. Enquanto Jones, apressadamente, consulta algumas pistas que seu pai
(tambm arquelogo) registrou numa pequena agenda, ele v as palavras
Somente no salto a partir da cabea do leo ele provar seu valor.188
Quando ele entende o significado, sua expresso registra choque e medo. No
entanto, em seguida, sua expresso muda para determinao e, diante do
espectador sem flego, ele d um passo um salto de f sem aviso prvio.
Milagrosamente, uma ponte aparece de repente sob seus ps. Para imenso
alvio do espectador, Jones capaz de cruzar o abismo e resgatar o Santo
Graal.
Como observamos no captulo 3, h vezes em que confiar exige um salto. E,
embora um salto de confiana seja raramente to dramtico quando o salto sem
aviso prvio de Indiana Jones, , no obstante, um momento s vezes difcil e
frequentemente definidor.
Por exemplo, em 2007, Ted Morgan, CEO da Sky hook, empresa de
tecnologia de descoberta de localizaes desconhecidas, tentou durante meses
conseguir que as principais empresas utilizassem sua tecnologia. Ento, certo dia,
quando Morgan consultou seu correio de voz, percebeu que algum tinha deixado
a seguinte mensagem: Ted, aqui Steve Jobs, da Apple. Gostaria de conversar
com voc a respeito da Sky hook. Ligue para mim, no... Achando que a
mensagem era uma piada de algum da sua equipe, Morgan a excluiu. Naquele
dia, mais tarde, Morgan disse para Mike Shean, cofundador da Sky hook: Boa
tentativa, mas voc se entregou fingindo ser Steve Jobs. Voc devia ter dito que
era Scott ou um dos diretores que acabamos de conhecer na Apple. Shean
respondeu que no sabia de nada acerca da mensagem. Quando Morgan
entendeu que a chamada fora realmente de Steve Jobs, CEO da Apple, pedindo
para marcar uma reunio com ele, foi se sentar, apressado.189
Morgan retornou a ligao, marcou um encontro com Jobs e as coisas
comearam a acontecer rapidamente. Parecia que um grande negcio estava
em formao. Ento, certo dia, Jobs ligou para Morgan e disse que a Apple teria
em breve um grande evento Macworld, que estava perto de fechar negcio com
a Sky hook, cuja tecnologia ele queria apresentar no evento, mas que no poderia
fazer isso sem o cdigo da Sky hook. Ento, Jobs pediu para Morgan fornecer-lhe
o cdigo. Ainda no telefone, Morgan se virou para sua equipe e sussurrou: Ele
est querendo o nosso cdigo. A resposta imediata da equipe foi: No! No!
No! Morgan disse para Jobs: Steve, como voc capaz de imaginar, nunca
divulgamos nosso cdigo. O cdigo nossa propriedade intelectual. tudo o que
temos. Jobs respondeu: Eu sei disso. Voc simplesmente vai ter de confiar em
mim. 190
Contra os conselhos de sua equipe, Morgan forneceu o cdigo para Jobs.
Tempos depois, perguntamos para Morgan: O que voc acha que teria
acontecido se voc tivesse dito: Steve, no posso? Ele respondeu: No sei.
Mas, pessoalmente, no acho que ele teria fechado o negcio. Acho que Steve
teria desistido. Em vez disso, Jobs recompensou Morgan, demonstrando
pessoalmente a tecnologia da Sky hook na Macworld, em janeiro de 2008, dando
uma explicao animada de como a tecnologia funcionava e adicionando: No
bacana? muito bacana. Morgan considerou o foco de Jobs sobre a Sky hook
o maior evento de publicidade que uma empresa pode ter.191
O WPS da Sky hook tornou-se o principal mecanismo de localizao do
Google Maps e de outros aplicativos utilizados pelo iPhone e pelo iPod Touch at
abril de 2010, e a empresa continua a fornecer servios baseados em localizao
para a Apple e tambm para outros gigantes da tecnologia, como Samsung,
Motorola, Dell, Qualcomm e Texas Instruments. Seu software aciona milhares de
aplicativos de celulares e est sendo utilizado em dezenas de milhes de
dispositivos em todo o mundo. O salto de confiana de Morgan acabou se
revelando uma imensa revoluo positiva para a Sky hook. Tambm confirma
que, embora haja um risco na confiana, frequentemente existe um risco maior
em no confiar.

O homem que confia nos homens cometer menos erros


do que aquele que no confia.
CAMILLO BENSO DI CAVOUR,
ESTADISTA ITALIANO

O McDonalds deu um salto de confiana com Cordia Harrington,


atualmente conhecida como the Bun Lady (a dama do pozinho doce com
passas), pois ela comanda uma panificao de 60 milhes de dlares, que
fornece pezinhos para o McDonalds e outros restaurantes. Na dcada de 1990,
Harrington era uma me lutando para criar trs filhos e pagar as contas. Ela
comprou uma franquia do McDonalds, em Illinois, mas por causa da localizao
insatisfatria, o negcio andava devagar. Para no desanimar, comprou a
franquia de uma linha da empresa de nibus Grey hound e mudou seu itinerrio,
para que passasse em seu restaurante, proporcionando de 68 a 100 nibus
diariamente, cheios de clientes com fome.
Quando Harrington soube que o McDonalds precisava de um fornecedor de
pezinhos doces com passas, comeou a trabalhar para convencer a diretoria da
empresa de que ela poderia prestar o servio, ainda que no tivesse experincia
prvia em panificao. Quatro anos e 32 entrevistas depois, ela conseguiu ganhar
a confiana do McDonalds, e o negcio foi fechado com um aperto de mo. O
negcio j dura 16 anos. Harrington revela: Esse relacionamento muito
sagrado. No temos contrato; temos um aperto de mo. importante que meu
aperto de mo seja digno da confiana do McDonalds. 192

Quando um aperto de mo dado, deve ser honrado; a


todo custo. Os regateios difceis ocorrem somente antes
de o negcio ser fechado. Quando voc aperta a mo, a
negociao est acabada. Sua palavra seu maior
ativo; a honestidade sua maior virtude.193
JON HUNTSMAN, SR.,
FUNDADOR DA HUNTSMAN CORPORATION

Para bancar seu empreendimento, Harrington pegou dinheiro emprestado


do banco. Com base em sua tica de trabalho e na credibilidade estabelecida por
ela, o banco emprestou-lhe 13 milhes de dlares, novamente com um aperto de
mo. Numa palestra para a Mary land Womens Conference, Harrington disse
para as mulheres: Consiga um banqueiro em quem voc confia e que confia em
voc e desenvolva um plano. 194 Ela tambm disse: Nem sempre envolve
dinheiro. Envolve criatividade Recebi 31 nos, mas se voc tiver um sonho de
verdade, voc no desiste. Achei que aqueles banqueiros estavam doidos quando
me deram 13 milhes de dlares, com base num aperto de mos, para uma
padaria. Da perspectiva dos banqueiros, eles no estavam totalmente doidos. A
anlise deles mostrou que Harrington tinha muita credibilidade, um histrico de
resultados incrvel e um acordo com o McDonalds que inclua pedidos prvios
considerveis.
A Novartis, terceiro maior laboratrio farmacutico do mundo, deu um salto
de confiana anunciando planos de investir 1,25 bilho de dlares nos prximos
cinco anos em dois centros de pesquisa e desenvolvimento na China. Arriscado?
Sim, especialmente por causa da atitude tradicionalmente indiferente da China
em relao aos direitos de propriedade intelectual. Confiana Inteligente? Talvez.
Sem dvida, a Novartis combinou sua propenso a confiar com uma anlise
meticulosa. Na China, suas vendas tm crescido a uma taxa de 30% por ano, e
uma expanso massiva da cobertura do sistema de sade est em curso. De
acordo com Daniel Vasella, presidente do conselho de administrao da Novartis,
a China estar entre os trs principais mercados dentro de cinco a sete anos. Nas
palavras de Vasella:

Observe o quadro global: os Estados Unidos esto muito


endividados, investiram uma grande porcentagem no sistema de
sade e tm uma populao que est envelhecendo; assim, a conta
da sade aumentar. Portanto, um movimento contrrio ser o de
conteno de gastos. A China possui uma economia dinamicamente
em crescimento e tem muito dinheiro e nenhuma dvida. E, ento,
voc tem a disposio do governo de atender muito mais cidados.
Haver crescimento.195

Alm disso, as iniciativas governamentais de estimular as pessoas a


estudarem ingls (o idioma internacional do comrcio) e cincias, como qumica
e engenharia, criou uma forte base de talentos, da qual a Novartis pode recrutar.
Alm disso, embora a proteo dos direitos de propriedade intelectual fosse
tradicionalmente um desafio, o governo chins comeou a reprimir a pirataria
farmacutica. Como Vasella afirma: Em ltima anlise, localizar nosso novo
centro de P&D na China uma manifestao de confiana confiana de que o
governo e as pessoas que contratamos respeitaro nossa propriedade e
trabalharo em conjunto para desenvolver um centro cientfico global de
excelncia. 196
Ser fascinante acompanhar se a China retribuir a confiana da Novartis.
Tambm ser fascinante observar o que acontecer nos prximos anos quando
uma quantidade crescente de pessoas e empresas, como a Novartis, comear a
dar saltos de confiana calculados no s na China, mas em todo o mundo.

A deciso de acreditar

Talvez a crena mais importante para muitos de ns seja a de que podemos


desenvolver uma crena na confiana apesar do roteiro ou experincia
negativa que podemos ter tido e apesar da crise de confiana que nos cerca,
podemos decidir tornar a confiana nosso paradigma fundamental nosso
sistema operacional pessoal e de que podemos, assim, aumentar a
prosperidade, energia e alegria em nossas vidas e em nossos
relacionamentos.
Um de nossos colegas nos contou sobre sua experincia ao dar um curso
de dois dias para um grupo de gerentes, administradores e equipes de
enfermeiros que trabalham com veteranos de guerra:

Na primeira manh, perguntei para todos o que esperavam do


curso. Clint, que trabalha com veteranos sem-teto, disse: Gostaria
de aprender a confiar de novo. Quando lhe pedi para falar mais a
respeito, ele respondeu: Depois do que aconteceu no Afeganisto,
difcil para mim confiar em algum. Ento, Clint nos contou sua
histria.
Aps 22 anos de carreira militar, duas misses no Iraque, e
duas no Afeganisto, ele foi enviado para uma misso final no
Afeganisto, onde liderava uma unidade que estava treinando o
exrcito afego para assumir o comando da segurana quando as
tropas norte-americanas deixassem o pas. Clint e seus homens
trabalharam lado a lado com os afegos durante semanas, treinando,
comendo, dormindo e combatendo juntos. Ento, certo dia, os
soldados afegos viraram suas armas contra os instrutores norte-
americanos. Clint ficou gravemente ferido no tiroteio. Eis por que
no confio em mais ningum, ele concluiu. Pode deixar voc
morto. A partir desse relato, posso dizer que seus problemas
relativos confiana estavam afetando muito seu relacionamento
domstico, principalmente com seu filho.
Sobriamente, disse para Clint que ainda no conseguia
entender o que ele tinha passado, mas lhe pedi para permanecer
aberto, com a esperana de que, nos prximos dois dias, ele talvez
encontrasse algumas ferramentas e linguagem que poderiam ajud-
lo a se sentir mais seguro para comear a confiar de novo. Ele
concordou. Clint trabalhou duro nos dois dias, compartilhando suas
opinies e ideias e interagindo com o grupo. Deixei que ele dirigisse
alguns exerccios e desejei saber o quanto aquela classe poderia
mudar algum com aquela experincia de traio.
No final do segundo dia, perguntei para os alunos o que tinha
funcionado para eles. As respostas vieram: o tempo juntos para
compartilhar preocupaes comuns, os vdeos, os exerccios, as
placas descrevendo comportamentos que desenvolvem a confiana.
E, ento, Clint levantou a mo e disse: Vou lhe dizer o que penso.
H quatro dessas placas esperando sobre a cama de meu filho
quando ele chegar da escola hoje. E ns vamos conversar. A classe
deu um grande aplauso.
Alguns meses depois, encontrei Clint por acaso, e a mudana
nele era perceptvel. Ele tinha acabado de voltar de uma viagem
com seu filho, onde os dois, acampados, divertiram-se muito. No
geral, Clint parecia outra pessoa. Ele tinha se transformado de um
homem rspido, agourento e ameaador num cordial, aberto e
acessvel, e ficou evidente que desenvolvera um grande
relacionamento de confiana com seu filho; e, provavelmente, com
as outras pessoas tambm.

s vezes, muito difcil superar experincias intensas, que podem criar um


roteiro para toda a nossa vida. Mas possvel. Mesmo se tudo o que somos
capazes de dar incio uma tendncia de acreditar, podemos trabalhar na
construo dessa tendncia. Podemos pr nossas lentes de confiana e olhar com
mais ponderao para o mundo ao nosso redor. Podemos analisar como a
confiana se manifesta nas vidas e nos relacionamentos das pessoas e tambm
na nossa vida e em nossos relacionamentos. Podemos estudar isso. Podemos
testar isso. Podemos tomar providncias para desenvolver a confiana e talvez
at dar um ocasional salto de confiana e observar os resultados. Com base em
tudo que ns dois observamos e vivenciamos pessoal e profissionalmente em
nosso trabalho com indivduos, lderes e organizaes em todos os lugares,
estamos convencidos de que desenvolver a crena na confiana a coisa mais
poderosa que as pessoas podem fazer para comear a acessar os benefcios da
confiana em suas vidas.
Se tiver a crena de que posso fazer, vou certamente
adquirir a capacidade de fazer, mesmo que possa no
t-la no incio.
MAHATMA GANDHI

Quando voc ler os prximos quatro captulos e tomar conhecimento das


quatro aes adicionais que os lderes esto adotando para desenvolver a alta
confiana nos relacionamentos, nas equipes, nas organizaes e nos pases, ns o
incentivamos a pensar acerca de como a crena deles na confiana est na raiz
de cada uma dessas aes. Ns tambm o incentivamos a pensar a respeito das
oportunidades que eles poderiam ter perdido de fato, talvez nem mesmo as
teriam percebido se no adotassem como primeira ao escolher acreditar na
confiana.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

O que suas aes revelam a respeito de suas crenas


fundamentais acerca da confiana? Como suas crenas
podem estar afetando os resultados que voc est
colhendo em sua vida?
Que evidncia voc percebe ou talvez os outros
percebam que sugere que voc acredita em uma ou
mais das afirmaes a seguir?
importante ser digno de confiana.
A maioria das pessoas merece confiana.
Confiar a melhor maneira de liderar.
Que evidncia voc percebe que pode fazer voc ou os
outros acharem que vocs tm crenas diferentes?
Que efeito voc acha que suas crenas esto tendo sobre
a maneira pela qual voc interage com os outros e sobre
sua prosperidade, energia e alegria?

148 Isadore Sharp, Four Seasons: The Story of a Business Philosophy (New York:
Portfolio, 2009), Introduction.

149 Demi, The Empty Pot (New York: Henry Holt and Company, 1990).

150 Bruce H. Lipton, The Biology of Belief (Carlsbad, Calif.: Hay House, 2008),
257.

151 Sharp, Four Seasons, 8.

152 Muhammad Yunus, Banker to the Poor: Micro-Lending and the Battle Against
World Poverty (New York: Public Affairs, 2003), 70.

153 Scott Wingo, Fun eBay Math What Does 1.4 Million Cy ber Monday
Transactions Mean?, 7 de dezembro de 2009, http://ebay strategies
.blogs.com/ebay _strategies/2009/12/fun-ebay -math-what -does -14-million-
cy ber-monday -transactions-mean.html.

154 Meg Whitman, The Power of Many: Values for Success in Business and in Life
(New York: Three Rivers Press, 2010), 31.

155 Ben Casnocha, Success on the Side, The American Magazine, 24 de abril de
2009.

156 Alan Deutschman, Change or Die: The Three Keys to Change at Work and in
Life (New York: ReganBooks, 2007), 113.

157 Gary Hamel com Shirley Spence, Innovation Democracy : W. L. Gores


Original Management Model, 29 de dezembro de 2010,
www.managementexchange.com/story /innovation-democracy -wl-gores-
original-management-model.

158 Gary Hamel, The Future of Management (Boston: Harvard Business School
Press, 2007), 65.

159 Ibid., 128.

160 Jeff Jarvis, What Would Google Do? (New York: HarperCollins, 2009), 82.

161 Ibid.
162 Gordon Forward, Conversation with Gordon Forward, Organizational
Dynamics 20, no. 1, 6372.

163 Ross Smith, Organizational Trust 2.0: 42projects, 11 de abril de 2010,


www.managementexchange.com/story /organizational-trust-20-42projects.

164 Ibid.

165 Ibid.

166 Ibid.

167 Para um ndice de Confiana de cortesia, para ajud-lo a avaliar o nvel


atual de confiana em sua equipe, acesse SmartTrustBook.com.

168 Julian Birkinshaw e Stuart Crainer, Game On: Theory Y meets Generation
Y, Business Strategy Review, inverno de 2008, 410.

169 Jeanne Bliss, I Love You More than My Dog: Five Decisions That Drive
Extreme Customer Loyalty in Good Times and Bad (New York: Portfolio, 2011),
27.

170 E-mail de Jose Gabriel Pepe Miralles para Stephen M. R. Covey, 8 de


julho de 2011.

171 John Woodens Leadership Lessons That Work on and off the Court, 7 de
junho de 2010, http://hr.blr.com/whitepapers/Staffing -
Training/Leadership/Acclaimed-Coach-Offers-Leadership-Lessons-That -Wor/.

172 Dan Farber, Kai Fu Lee: I Need to Follow My Heart, 9 de agosto de 2005,
www.zdnet.com/blog/btl/kai-fu-lee-i-need-to-follow-my -heart/1697.

173 Sharp, Four Seasons, 262.

174 Transcrio do vdeo da entrevista com Dean W. Collinwood e Al Carey,


FranklinCovey, 2009.

175 Hollie Shaw e Jonathon Gatehouse, Avon to Peddle Lawy ers, Roofers,
Doctors and More in Canadian Test, National Post, 3 de agosto de 2001.

176 Liz Claman, Berkshire Weekend: Buffett, Munger on Contracts Versus


Understandings, 2 de maio de 2009, http://seekingalpha.com/instablog/315877-
the-manual-of-ideas/2654-berkshire-weekend-buffett-munger-on-contracts-
versus-understandings; tambm Charlie Munger, discurso de paraninfo, USC Law
School, 13 de maio de 2007.

177 Whitman, The Power of Many, 27; ver tambm Adam Cohen, The Perfect
Store: Inside eBay (Boston: Little, Brown and Company, 2002), 310.

178 Yunus, Banker to the Poor, 70.

179 www.grameen-info.org/index.php?
option=com_content&task=view&id=215&Itemid=541&limit=1&limitstart=7.

180 Jason Chow, For SAS, Asia Presents Risks and Potential, 21 de novembro
de 2010,
http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704170404575623952475539676.html.

181 SAS CEO Jim Goodnight Will Participate in The Economists Ideas
Economy , 25 de agosto de 2010, www.sas.com/news/preleases/the-economists-
ideas-goodnight.html.

182 Azim Premji, discurso proferido no Indian Institute of Technology, Chennai,


2002.

183 Gary Hamel, W. L. Gore: Lessons from a Management Revolutionary, Part


2, 2 de abril de 2010, http://blogs.wsj.com/management/2010/04/02/wl-gore-
lessons-from-a-management-revolutionary -part-2/.

184 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010), 145.
185 Sarah Chong, 50 Most Admired Brands in the World, Fortune, 26 de maro
de 2010.

186 John Woodens Leadership Lessons That Work on and off the Court, 7 de
junho de 2010, http://hr.blr.com/whitepapers/Staffing-
Training/Leadership/Acclaimed-Coach-Offers-Leadership-Lessons-That -Wor/.

187 Jarvis, What Would Google Do?, 87.

188 Memorable Quotes for Indiana Jones and the Last Crusade,
www.imdb.com/title/tt0097576/quotes.

189 Stephen M. R. Covey, entrevistas com Ted Morgan, 8 de fevereito de 2010 e


23 de agosto de 2011.

190 Jefferson Graham, Jobs, iPhone Have Sky hook Pointed in Right Direction,
23 de janeiro de 2008, www.usatoday.com/tech/products/2008-01-22-
sky hook_N.htm.

191 Para ver o vdeo da apresentao da Sky hook por Jobs, na Macworld, acesse
SmartTrustBook.com.

192 25 Top Women Business Builders, Fast Company, 1 de maio de 2005.

193 Jon M. Huntsman, Winners Never Cheat: Everyday Values We Learned as


Children (New York: Pearson Education, 2005), 37.

194 Ike Wilson, Speaker Stresses Dreams in Spite of Recession, 21 de


novembro de 2009,
www.fredericknewspost.com/sections/story Tools/print_story.htm?
story ID=98054&cameFromSection=bus.

195 Dexter Roberts, Novartis Unveils $1.25 Billion China Investment,


Bloomberg Businessweek, 3 de novembro de 2009,
www.businessweek.com/globalbiz/content/nov2009/gb2009113_520982.htm.
196 Andrew OConnell, Novartiss Great Leap of Trust, Harvard Business
Review, maro de 2007.
CAPTULO 5

Ao 2 da Confiana Inteligente: Comece com voc mesmo

Confie em voc, e voc saber como viver.


GOETHE
A nica maneira pela qual podemos esperar que os outros confiem em ns :
precisamos ser confiveis; especialmente, para ns mesmos.
SIDNEY MADWED,
ESCRITOR E ESPECIALISTA EM COMUNICAES

Recentemente, Roger Merrill, amigo e colega de negcios nosso,


compartilhou essa experincia:

Na minha juventude, meu pai era o CEO de uma empresa de


alimentos desidratados que fundou na Califrnia. Em certo momento,
a empresa tinha investido pesadamente num novo produto que
estava dando muito certo, mas, de repente, o mercado entrou em
crise. Diversos consultores sugeriram que meu pai declarasse
falncia, mas ele no concordou. Embora fosse levar muito tempo,
ele pessoalmente garantiu que cada centavo que era devido seria
pago, mais cedo ou mais tarde, de uma forma ou de outra.
Depois de me formar na faculdade, voltei para a Califrnia
para trabalhar com meu pai em outra empresa. Durante o tempo em
que ele me treinou, firmamos um grande contrato com o governo
para fornecer achocolatado em p para as tropas no Vietn. Certo
dia, a fim de assegurar os recursos para cumprir o contrato, ele me
levou ao banco com ele. Quando ficamos diante do gerente da
agncia, que tambm era alto executivo do banco, ele perguntou:
De quanto voc precisa? Meu pai revelou a quantia para ele, e o
gerente afirmou: Tudo bem. Para quando voc precisa do
dinheiro? Meu pai respondeu: O quanto antes. O gerente
perguntou: Amanh de manh est bom? Meu pai falou:
Excelente. E a conversa acabou a. Quando comeamos a sair da
agncia, o gerente me puxou para o lado e disse: Filho, voc tem
de entender que daria ao seu pai qualquer quantia dentro do meu
poder, em qualquer momento e sob quaisquer circunstncias, por
causa do que eu vi ele fazer quando no precisaria fazer. Esse um
legado que ele conquistou.197

Por mais importante que seja escolher acreditar na confiana, isso no


suficiente. Os indivduos, os lderes, as equipes e as organizaes que atuam com
sucesso no mundo atual tambm se comportam de maneira a se desenvolverem
como resultado dessa crena. Eles desenvolvem o carter e a competncia que
lhes permite confiar em si mesmos e conquistar a confiana dos outros. E a
credibilidade que emerge fornece a fora e a confiana que abrem a porta para
uma maior prosperidade, energia e alegria.
Em nosso trabalho com os clientes, desenvolvemos os Processos das Seis
Chaves para ajudar as pessoas e as organizaes a estabelecerem,
desenvolverem, estenderem e restaurarem a confiana. Embora cada um desses
processos envolva diversas etapas, a primeira etapa em cada um deles sempre
a mesma: Comece com voc mesmo. Em outras palavras, olhe-se no espelho.
Avalie sua prpria credibilidade. Voc capaz de confiar em si? Voc est dando
aos outros uma pessoa, um lder, uma equipe, uma empresa, um pas em que
eles podem confiar? O ato de comear consigo mesmo e formular essas duas
perguntas essenciais afetar todas as outras etapas que voc seguir e todas as
decises que voc tomar no desenvolvimento e restabelecimento da confiana,
pois sua credibilidade o alicerce de todas as outras aes da Confiana
Inteligente.
Comear com voc se baseia nos princpios de responsabilidade e
credibilidade. O oposto esperar que os outros mudem ou assumam a
responsabilidade. falhar em assumir a responsabilidade pela prpria
credibilidade e sucesso. As falsificaes incluem o fingimento (parecer em vez
de ser), a falsidade de uma credibilidade que voc no conquistou (Confie em
mim!), a assuno do crdito pelo sucesso e a responsabilizao dos outros pelo
fracasso (Fiz o que devia fazer; culpa deles, o nosso fracasso), o comeo
egosta (fazer o que voc quer fazer, independentemente das consequncia ou
dos efeitos sobre os outros) e o uso do ego e da arrogncia como prtese da
autoconfiana genuna.

Carter e competncia

Como assinalamos na parte I, a credibilidade uma das trs variveis vitais


da anlise da Confiana Inteligente. E, alm disso, a credibilidade funo de
duas coisas: carter e competncia. O carter envolve a integridade
(honestidade e coerncia) e a inteno (motivo e agenda). Evidentemente,
mais fcil a pessoa confiar em voc se perceb-lo como honesto, sincero,
confivel e genuinamente interessado no bem-estar dela, em vez de
desonesto, insincero, manipulador e egosta. Mas o carter sozinho
insuficiente. A credibilidade tambm requer competncia, que envolve suas
capacidades (talentos, habilidades e expertise) e seus resultados (histrico e
desempenho). Igualmente, mais fcil a pessoa confiar em voc se perceb-
lo como instrudo, qualificado, bem-sucedido e intensamente envolvido na
melhoria contnua, em vez de algum que no realiza as coisas, que
irrelevante ou inexperiente ou cujas habilidades esto superadas.
Assim, tanto o carter como a competncia so necessrios. a
combinao dos dois que torna uma pessoa, uma equipe, uma organizao ou um
governo confivel. Consideremos como a emergncia de Cingapura como um
pas desenvolvido deu-se atravs do desempenho do governo e do pas. Nas
ltimas dcadas, tanto seu carter (demonstrado por seu baixo ndice de
corrupo e pela mentalidade do servio nacional) quanto sua competncia
(demonstrada pela maneira como o pas se reinventou, aumentando a
produtividade e a competitividade) tornaram Cingapura muito confivel, dando
aos seus cidados e ao mundo um pas em que podem confiar.

Precisamos de uma nova liderana: lderes autnticos,


pessoas de alta integridade, comprometidas na
construo de organizaes duradouras... lderes que
tm a coragem de criar empresas que atendem as
necessidades de todos os grupos envolvidos e que
reconhecem a importncia de seu servio para a
sociedade.198
BILL GEORGE,
PROFESSOR DA HARVARD BUSINESS SCHOOL E
EX-CEO DA MEDTRONIC

a combinao de carter e competncia que nos d a segurana de


confiar em ns e nos capacita a inspirar os outros a confiar em ns. Essa
combinao desempenha uma funo essencial em nossa capacidade de
responder s duas perguntas-chave deste captulo: Confio em mim? e Dou aos
outros uma pessoa em quem eles podem confiar?

Confio em mim?

No intervalo de uma de nossas apresentaes, um homem se aproximou de


ns e disse: Tenho de dizer como a apresentao foi importante para me
ajudar a identificar meu problema. Durante anos, as coisas no aconteceram
do jeito que eu queria em minha carreira, em minha organizao, na minha
vida pessoal. E culpei muita gente por isso. No confio no meu gerente. No
confio na empresa. No confio no meu pessoal. No confio no meu chefe.
No confio na minha mulher. Porm, ao pensar no que vocs diziam,
finalmente entendi que esse no o problema. Ele olhou em volta para se
certificar de que ningum estava observando e, ento, inclinou-se e sussurrou:
O problema que no confio em mim. E isso o que estou projetando nos
outros. difcil para mim ver outras pessoas to confiveis e saber que eu
no sou. O problema sou eu e se reflete na maneira como enxergo e interajo
com os outros.

Frequentemente, a falta de confiana uma projeo


de autoconfiana ausente.199
FERNANDO FLORES E ROBERT SOLOMON,
AUTORES DE LIVROS DE NEGCIOS

Consideremos o impacto que o insight desse homem pode ter na vida dele.
Sua epifania no foi somente acerca de alguma tcnica ou habilidade para lidar
com uma situao de maneira diferente; literalmente, consistiu em enxergar tudo
todas as situaes, todos os problemas, todas as oportunidades, todos os
relacionamentos, incluindo o relacionamento consigo mesmo atravs de lentes
diferentes. porque a autoconfiana afeta no s nosso merecimento de
confiana, mas tambm a maneira como enxergamos e interagimos com os
outros e, de forma recproca, como os outros nos enxergam e interagem
conosco.
Pense a respeito da diferena que faria se aquele homem tivesse a
segurana de que poderia confiar em si se ele soubesse que poderia fazer e
manter promessas para si e para os outros; se soubesse que poderia agir com
base em seus princpios e valores, em vez de reagir aos humores ou
circunstncias; se soubesse que poderia ser honesto e ficar vontade na
transparncia; e se tivesse desenvolvido o conhecimento e as habilidades para ser
competente, junto com um histrico de resultados para validar aquela segurana.
Voc pode imaginar em que grau esse tipo de autoconfiana afetaria a maneira
como ele enxergaria e interagiria com os outros?

Um homem que no confia em si mesmo nunca


conseguir confiar de verdade em qualquer outra
pessoa.
CARDEAL DE RETZ,
SACERDOTE FRANCS DO SCULO XVII

A coerncia pessoal que leva autoconfiana infunde em ns a segurana e


a credibilidade para inspirar os outros. Ns dois vimos inmeros exemplos de
lderes muitas vezes, informais que voltam-se para dentro de si mesmos, e
ento emergem prontos para mudar as coisas, liderando uma equipe ou uma
organizao. Uma das histrias mais inspiradoras que recordamos para ilustrar
essa questo do campeonato de basquete da NBA de 1980. O Los Angeles
Lakers ganhava do Philadelphia 76ers por trs jogos a dois numa melhor de sete
partidas. Kareem Abdul-Jabbar, estrela do Lakers, com 2,18 metros de altura,
tinha torcido o tornozelo com gravidade na quinta partida e no viajaria com o
time para a Filadlfia para a sexta partida, na esperana de que poderia se
recuperar para disputar a stima partida, se necessrio.
Um heri improvvel apresentou-se na forma de um novato de dezenove
anos, recm recrutado na Universidade de Michigan: Earvin Magic Johnson.
Johnson sentiu o medo e a desesperana de seus companheiros de equipe, mais
experientes e um tanto estafados, que tinham dependido de Kareem durante toda
a temporada e que tinham acabado de v-lo marcar milagrosamente quatorze
pontos no ltimo perodo com uma toro de tornozelo muito grave, levando o
time vitria na quinta partida. Nas palavras do tcnico Pat Riley, como
registradas em Tell to Win, de Peter Gruber, quando Johnson escutou seus
companheiros dizendo que eles iriam perder, ele disse: Sei qual o problema.
Todos vocs esto receosos porque Kareem no est aqui. Bem, eu serei
Kareem. Riley continuou: Embarcamos no avio para a Filadlfia e o 1A era o
assento de Kareem. Mesmo quando ele estava lesionado, ningum nunca sentou
no 1A. Ele colocou um aviso ali: No sente no meu assento. Sou Kareem. Mas
Magic sentou no assento de Kareem e disse: Ei, eu sou Kareem. Estou aqui. 200
De acordo com a enciclopdia da NBA:

A confiana de Johnson elevou o moral da equipe e, depois,


ele arrasou em um dos jogos mais incrveis da histria das finais da
NBA. Ocupou o lugar de Abdul-Jabbar no lance inicial da partida e,
em seguida, jogou em todas as posies da quadra, desde sua funo
habitual de armador at a de piv de Abdul-Jabbar. Johnson marcou
42 pontos, pegou 15 rebotes e fez 7 assistncias. Os Lakers
derrotaram o 76ers por 123 a 107 e Johnson conquistou o primeiro
de seus cinco ttulos da liga. Depois do jogo, ele procurou as
cmeras da tev e enviou uma mensagem para Abdul-Jabbar, em
sua casa em Bel-Air: Esse ttulo para voc, companheiro.201

A confiana de Magic no era a respeito de si mesmo; consistia em seu


desejo de se mostrar altura da ocasio e de se valer da confiana em seu
prprio carter e competncia para inspirar a equipe. Como Guber comentou: A
ironia : o maior ato de magia de Earvin Johnson foi a histria que ele contou
para motivar a equipe a acreditar que ele era o heri dela. Foi uma histria bem
corajosa para um novato, mas ele a levou a cabo porque sabia que estava pronto
para o papel e porque seu objetivo final era beneficiar a equipe. 202 O carter e
a competncia de Johnson que o caracterizaram ao longo do tempo se evidencia
num artigo do New York Times escrito onze anos depois: Magic Johnson ganhou o
respeito de muita gente porque, entre outras coisas, dedicou boa parte de seu
tempo fora das quadras a conseguir dinheiro para obras de caridade. Na quadra,
ele continuou se aprimorando em sua profisso, independentemente de quo bom
ele fosse. E isso tambm pareceu indicar o corao e a mente do homem. 203
Para ser claro, a autoconfiana no ego, arrogncia ou bravata
injustificvel. uma confiana interior que reflete nossa conscincia do tipo
mais importante de prosperidade que teremos alguma vez: um equilbrio elevado
de nossa prpria conta pessoal de confiana. E, independentemente de nosso
equilbrio corrente (ou do equilbrio de nossa equipe ou organizao), a boa
notcia que podemos aument-lo significativamente, fazendo depsitos
regulares por meio de comportamentos que desenvolvem e demonstram carter
e competncia.
Lembre-se de que aes e comportamentos so coisas que podemos
escolher mudar. Como Marshall Goldsmith, renomado coach de executivos,
afirmou: Quando as pessoas me perguntam se os lderes que oriento conseguem
realmente mudar seus comportamentos, minha resposta essa: conforme
avanamos em nossas carreiras, as mudanas comportamentais so muitas vezes
as nicas mudanas significativas que somos capazes de fazer. 204

A autoconfiana o primeiro segredo do sucesso... a


essncia do herosmo... na autoconfiana, todas as
virtudes esto englobadas.
RALPH WALDO EMERSON

Dou aos outros uma pessoa em quem eles podem confiar?

A segunda pergunta-chave dou aos outros uma pessoa em quem eles podem
confiar? pode ser formulada de diversas maneiras. Um gerente de equipe
pode perguntar: Dou minha equipe um lder em quem ela pode confiar?
Uma empresa pode perguntar: Dou aos nossos funcionrios, aos nossos
clientes e aos nossos parceiros uma empresa em que eles podem confiar?
Os lderes de um pas podem perguntar: Dou aos nossos cidados e ao
mundo um pas em que eles podem confiar? E um pai pode perguntar: Dou
aos meus filhos um pai em que eles podem confiar? O grau em que
demonstramos carter e competncia por meio do comportamento o grau
em que damos aos outros uma pessoa, uma equipe, uma organizao, um
pas ou um pai em que eles podem confiar.205

No fim, o grau em que voc tem sucesso em formar


parcerias confiveis menos um reflexo da...
confiabilidade dos parceiros do que de sua prpria
confiabilidade.206
RODD WAGNER E GALE MULLER,
EXECUTIVOS DO GALLUP E ESCRITORES

No restante deste captulo, gostaria de compartilhar alguns poucos exemplos


entre centenas. Esperamos que essas histrias no s o inspirem, mas tambm
deem a voc uma maior percepo de como a credibilidade dos outros permite
que voc confie neles e como sua prpria credibilidade pode inspirar os outros a
confiar em voc. Eis por que a credibilidade crtica para a anlise da Confiana
Inteligente. Alm disso, esperamos que essas histrias desencadeiem insights
pessoais conforme voc se envolve no pensamento criativo. Surpreende-nos
constantemente ver como as pessoas de um setor aplicam criativamente os
princpios do desenvolvimento da confiana utilizados por pessoas de um setor
completamente diferente, como os mdicos sobre os quais voc ler, que
reduziram consideravelmente os erros nas cirurgias cardacas, implementando o
sistema baseado na confiana que viram demonstrado numa corrida de Frmula
1. Assim, ainda que alguns exemplos possam estar fora de seu domnio sua
rea de estudo, seu ramo de atividade, seu nvel salarial, seu pas , ns o
estimulamos a manter seus olhos abertos para os insights que podem ser teis em
sua situao.

Dando aos funcionrios um lder em quem podem confiar

Peter Aceto presidente e CEO da ING Direct Canada, diviso importante da


maior empresa financeira/bancria do mundo. Um ano depois de Aceto se
tornar o CEO, ele enviou o seguinte e-mail para os cerca de mil funcionrios
da empresa. No campo dedicado ao assunto, estava escrito: Liderana: o
chamado de vocs.

Prezados companheiros de equipe,


Os lderes verdadeiros no so escolhidos pela diretoria e
pelos acionistas. Os lderes verdadeiros so escolhidos por seus
companheiros de equipe com base no respeito que ganharam, nos
resultados alcanados e na confiana da equipe que ganhar muito
com aquele lder. Fui escolhido pelos acionistas e pela diretoria para
ser o lder de vocs. No fui escolhido por vocs. O dia primeiro de
maio foi meu primeiro aniversrio como CEO de vocs e tempo
suficiente transcorreu para que vocs decidissem se gostariam que
eu liderasse essa grande equipe da ING Direct.
Cliquem nesse link e me digam se vocs querem que eu
continue como CEO e tambm faam comentrios construtivos a
respeito de nosso negcio ou de minha liderana. Se eu no tiver um
voto de confiana coletivo de vocs, eu renunciarei.
A consulta annima. Portanto, sejam honestos. Se vocs
quiserem que eu continue, ser pela livre escolha de vocs, e eu me
sentirei honrado de continuar liderando com toda a minha energia e
capacidade.
Envie sua resposta antes de tera-feira, 12 de maio, para seu
voto ser vlido.
Obrigado,
Peter207

O ndice de resposta para o e-mail de Aceto foi maior que 95%, e, entre os
que responderam, um impressionante ndice de 97% afirmou que ele deveria
continuar como CEO, enquanto 3% afirmaram que ele deveria renunciar.
(Quando ns dois refletimos acerca dessas porcentagens, ficamos
impressionados; especialmente, ao pensarmos que, se fizssemos a mesma coisa
em nossas famlias, teramos sorte se 50% de nossos filhos quisessem nossa
permanncia.) Como ex-procurador geral da Justia dos Estados Unidos, Robert
F. Kennedy disse certa vez: Cerca de um quinto das pessoas esto sempre contra
tudo! 208
Ento, o que permitiu que Peter Aceto agisse de maneira to destemida?
Depois de falarmos com ele, ficou claro para ns que ele confiava em si e
dava aos seus funcionrios um lder em quem eles podiam confiar. Ele sabia
disso e eles sabiam disso. Sua credibilidade foi comprovada. Ele no pediu
aos seus funcionrios uma avaliao cega. Aceto fez isso com grande
conscincia e com o tipo de autoconfiana resultante de credibilidade
significativa e comportamento consistente. Tambm ficou claro que ele
acreditava que, ao envolver seu pessoal dessa maneira de certa forma,
dando-lhe a chance de selecion-lo como seu lder , aqueles que votaram a
favor dele se comprometeriam ainda mais com ele, e aqueles que votaram
contra provavelmente teriam algum conselho muito bom para ele sobre o que
ele poderia fazer melhor. Outro motivo relativo ao destemor de Aceto foi que
sua organizao, a ING Direct, tinha credibilidade e autoconfiana
significativa. Ao falar numa conferncia sobre mdia social, Aceto afirmou:

Se voc ou o seu negcio estiver disposto a ser autntico, se


voc estiver disposto a falar a verdade, se voc estiver disposto a
ser real e for capaz de cumprir essa promessa todos os dias, ento
isso... desenvolver a confiana e o ajudar em todos os
relacionamentos...
Sinto-me honrado de trabalhar num negcio em que posso
abrir a porta da frente, a porta dos fundos e as portas laterais e
compartilhar aquilo que fazemos. Voc tem de ter aqueles valores.
Voc tem de estar disposto a ser aberto e honesto, e voc consegue
descobrir coisas que no sabia e estar disposto a fazer algo a esse
respeito. Se voc no capaz de viver altura daquele
compromisso, ento voc provavelmente no deve estar ali.209

O e-mail de Aceto ofereceu aos seus funcionrios a mesma oportunidade


que os parlamentares eleitos de diversos pases tm de manifestar confiana (ou
falta de confiana) em sua liderana por meio de uma moo parlamentar ou de
um voto de confiana/desconfiana. Em certas circunstncias, as moes ou os
votos de desconfiana resultam na renncia ou substituio de um lder ou na
dissoluo do parlamento e na convocao de uma eleio geral. Evidentemente,
o voto de confiana em Aceto refletiu a grande confiana que o pessoal da
ING Direct tinha nele e na sua liderana.

Dando aos jogadores e aos torcedores


um tcnico em quem podem confiar

John Wooden um dos tcnicos mais bem-sucedidos e reverenciados da


histria dos esportes. Em sua carreira de 27 anos como tcnico da equipe de
basquete da UCLA, ele liderou uma campanha de 88 vitrias consecutivas no
incio da dcada de 1970 e venceu 10 campeonatos nacionais da NCAA num
perodo de 12 anos, incluindo a inigualvel conquista de 7 campeonatos
seguidos. Foi agraciado seis vezes com o ttulo de melhor tcnico do ano e
includo no Hall da Fama do basquete como jogador e tcnico a primeira
pessoa (e uma entre apenas outras trs) a ser honrada nas duas categorias. A
ESPN elegeu Wooden como O maior tcnico do sculo XX.
Ainda mais impressionante que aquilo que John Wooden realizou foi como
ele realizou. Ele ensinou seus jogadores a como serem bem-sucedidos no s no
basquete, mas tambm na vida. Estimulou o trabalho em equipe (A estrela da
equipe a equipe. O ns suplanta o eu.), a lealdade (Seja verdadeiro para si
mesmo. Seja verdadeiro para aqueles que voc lidera.), o carter (Preocupe-
se mais com seu carter do que com sua reputao, pois seu carter o que voc
realmente , enquanto sua reputao meramente o que os outros acham que
voc .) e a generosidade desprendida (Voc no pode ter um dia perfeito sem
fazer algo por algum que nunca ser capaz de retribuir.). Sem pestanejar, ele
acreditava na confiana (Acredito no seguinte: melhor confiar e se
decepcionar de vez em quando do que desconfiar e ser infeliz o tempo todo.), e
o que ele ensinou e viveu gerou confiana de maneira consistente.
Um exemplo de confiabilidade pessoal demonstrada no incio de sua
carreira foi relatada numa breve anlise de sua vida, divulgada pela Associated
Press depois de sua morte, aos 99 anos, em 2010:
O ex-professor do ensino mdio que usava culos acabou na
UCLA quase por acaso. Wooden estava esperando uma ligao da
Universidade de Minnesota para o emprego de tcnico principal e
achou que tinha sido preterido. Enquanto isso, a UCLA ligou, e ele
aceitou o emprego em Los Angeles.
Um funcionrio da Universidade de Minnesota ligou mais tarde
naquela noite, dizendo que no pde entrar em contato antes por
causa de uma tempestade de neve e lhe ofereceu o emprego. Ainda
que Wooden quisesse aquele emprego mais do que o da UCLA, ele
disse que j tinha dado sua palavra para a universidade californiana
e que no iria voltar atrs.

Embora a prosperidade que John Wooden conquistou em sua carreira com o


tcnico no fosse principalmente econmica (ele nunca ganhou mais do que 35
mil dlares por temporada e no comeo de sua carreira trabalhava em dois
empregos para conseguir se sustentar),210 ele conquistou uma riqueza imensa
em termos de respeito e apreo que obteve de seus jogadores e das pessoas de
todas as esferas da vida. Depois de sua morte, manifestaes de apreo vieram
de pessoas de todos os lugares. Nas palavras de Mike Krzy zewski, tcnico da
equipe masculina de basquete da Universidade Duke: Muitos chamaram o
tcnico Wooden de o padro ouro dos tcnicos. Acredito que ele foi o padro
ouro dos seres humanos. 211
Alm disso, Wooden encontrou grande energia e alegria no que fazia. Bill
Walton, um dos jogadores de Wooden, que, depois, fez uma carreira de muito
sucesso como jogador da NBA e comentarista esportivo, escreveu o seguinte a
respeito de Wooden, em 2000:

Aos 89 anos, John Wooden est mais feliz, mais positivo e mais
otimista do que nunca...
A alegria e felicidade na vida de John Wooden resultam hoje,
como sempre resultaram, do sucesso dos outros. Regularmente, ele
nos diz que o que ele aprendeu de seus dois professores favoritos,
Abraham Lincoln e Madre Teresa, que a vida no vivida para os
outros no vida...
Ele ainda tem o entusiasmo, a energia, a diligncia, a iniciativa
e o amor pela vida que lhe permitem levantar todos os dias bem
cedo, devo acrescentar , ainda que as pernas estejam agora
fraquejando, com a atitude de temos de jogar basquete hoje. Vamos
l...
Agradeo a John Wooden todos os dias por todas as suas
doaes desprendidas, suas lies, seu tempo, sua viso e,
especialmente, sua pacincia.
Eis por que ns o chamamos de tcnico.212
A habilidade pode lev-lo ao topo, mas o carter o
mantm ali.213
JOHN WOODEN

Dando aos pacientes uma mdica


em quem eles podem confiar

Todos os anos, a revista Readers Digest australiana realiza uma pesquisa para
determinar A pessoa mais confivel da Austrlia. Por cinco anos seguidos,
a honra coube doutora Fiona Wood, chefe da unidade de queimados do
Roy al Perth Hospital. Em 2002, a doutora Wood ganhou destaque
internacional quando 28 pessoas foram encaminhadas com urgncia para a
unidade de queimados em consequncia do atentado terrorista em Bali. Ela
liderou uma equipe que trabalhou dia e noite para salvar os pacientes, que
estavam com queimaduras em todo o corpo, infeces fatais e em grave
estado de choque. Milagrosamente, todas as 28 pessoas sobreviveram. Wood
afirmou: emocionante... ver que, no fim do dia, conseguimos realmente
influenciar o resultado da cicatrizao. E, para mim, a cicatrizao no tem a
ver com sua aparncia, mas sim com como voc se movimenta, como voc
funciona. 214
Wood desenvolveu uma tcnica de pulverizar clulas epidrmicas cultivadas
a partir da prpria pele do paciente diretamente sobre a queimadura, o que reduz
o tempo de cultura da nova pele de semanas para apenas cinco dias. Ela tambm
afirma: Acredito firmemente que, em todos os dias de trabalho, devemos
procurar oportunidades de aprimorar o resultado, para que o amanh seja um dia
melhor. O dia que voc achar que Isso o mximo que se consegue o dia da
aposentadoria. 215
Imagine que voc fosse uma vtima de queimadura. Se voc tivesse que
fazer uma escolha, em quem voc confiaria para trabalhar no seu caso?

Dando comunidade um lder em quem ela pode confiar

Geoffrey Canada cresceu no South Bronx, em Nova York, nas dcadas de


1950 e 1960, no meio da pobreza e violncia. Criado por uma me
divorciada, ele aprendeu pessoalmente o que para uma criana crescer
pobre, segregada de outras raas, grupos tnicos e classes econmicas.
Com a ajuda de um amigo adolescente, aprendeu a lutar sozinho, a ocultar
sentimentos de fraqueza e a sobreviver. Quando Canada fez quinze anos, sua
me o mandou para Freeport, em Long Island, para viver com seus avs.
Nadando contra a corrente de seu passado, foi capaz de obter boas notas e
ganhar uma bolsa para a faculdade. Formou-se em psicologia e sociologia na
Bowdoin College, no Maine, cursou o mestrado na Harvard Graduate School
of Education, em Massachusetts, e acabou com um desejo imenso de ajudar
outras crianas de origem carente e violenta.
Em 1990, Canada tornou-se presidente e CEO do Rheedlen Centers for
Children and Families, em Nova York. Sete anos depois, criou a HCZ (Harlem
Childres Zone Zona Infantil do Harlem).216 Escolheu 24 quarteires (agora,
quase 100) 217 no Harlem, uma das reas mais carentes dos Estados Unidos, e
comeou, um quarteiro por vez, uma casa por vez, uma criana por vez, a
envolver a comunidade num programa radical, para terminar com o ciclo de
pobreza geracional. Ele disse aos pais: Se seu filho frequentar nossa escola,
garantiremos que vamos coloc-lo na faculdade. Estaremos com vocs e com
seu filho desde o momento em que ele ingressar na nossa escola at o momento
em que ele se formar na faculdade. 218
Chamado por alguns de o milagre do Harlem, o programa de Canada
produziu resultados impressionantes, elevando o nvel de ensino de uma imensa
porcentagem de estudantes. Surpreendente para muitos, o programa
praticamente eliminou o que foi denominado diferena de resultados
acadmicos entre brancos e negros. Alm dos servios acadmicos, a HCZ
oferece servios sociais, incluindo orientao para perdo de dvida, soluo para
crise domstica, acesso a orientao legal e assistncia mdica, alm de
iniciativas especiais contra obesidade infantil e asma; quase uma em trs
crianas com menos de treze anos do Central Harlem sofre de asma. Todos os
servios so oferecidos aos moradores da HCZ gratuitamente. De acordo com a
The New York Times Magazine:

O novo programa de Canada combina servios educacionais,


sociais e mdicos. Comea no nascimento e acompanha as crianas
at a faculdade. Une esses servios numa rede integrada e, ento,
lana essa rede sobre toda uma comunidade... O objetivo criar
uma rede de segurana, tecida de maneira to justa que as crianas
da comunidade no conseguem escapar.219

A HCZ recebeu significativa ateno da mdia nacional, incluindo o


reconhecimento da The New York Times Magazine como uma das experincias
sociais mais ambiciosas de nosso tempo,220 e serve como modelo para 21
novas Promise Neighborhoods sendo agora planejadas nos Estados Unidos,
com a expectativa da criao de outras. Canada ganhou diversos prmios
prestigiosos e ttulos honorrios e foi considerado um dos melhores lderes norte-
americanos pela revista U.S. News & World Report, em 2005.221
O impressionante histrico de resultados de Geoffrey Canada, combinado
com sua inteno comprovada de elevar os outros, torna-o confivel. Ele d
comunidade do Harlem um lder em quem ela pode confiar. Sua
responsabilidade em relao aos outros fazer o mesmo: H tantas crianas
que precisam de ajuda que cada um de ns pode achar o casamento certo, muito
provavelmente perto de casa, indo trabalhar para gerar confiana e oferecer
apoio, para fazer uma diferena real na vida de uma criana. 222

No acreditamos em ns mesmos at algum revelar


que, bem no fundo de ns, algo valioso, digno de
escutar, digno de nossa confiana, sagrado ao nosso
toque. Uma vez que acreditamos em ns mesmos
podemos arriscar a curiosidade, a maravilha, o prazer
espontneo ou qualquer experincia que revela o
esprito humano.223
E. E. CUMMINGS,
POETA, ENSASTA, ESCRITOR E DRAMATURGO

Dando sociedade um lder empresarial/


de ideias inovadoras em quem ela pode confiar

Bill George, da Harvard Business School, o ex-presidente do conselho de


administrao e CEO da Medtronic, empresa que produz aparelhos mdicos.
Em 2004, ele foi considerado um dos 25 lderes empresariais mais influentes
dos ltimos 25 anos pela PBS. Em 2011, ele contou para seus alunos do MBA
que, quando obteve o MBA dele, tinha dois objetivos: primeiro, ser um lder
centrado em valores de uma organizao capaz de dar contribuies
significativas sociedade; segundo, ter alguma influncia modesta sobre
outros lderes empresariais enquanto lderes centrados em valores. Ele
tambm descreveu um momento pessoal de desenvolvimento de
autoconfiana:

Meu momento decisivo chegou no outono de 1988, enquanto


eu voltava para casa, perto do Lake of Isles [em Minneapolis, no
Minnesota], quando me olhei no espelho e vi uma pessoa muito
infeliz. Exteriormente, estava me saindo bem: Penny e eu estvamos
casados h quase vinte anos, nossos filhos, Jeff e Jon, estavam indo
bem na escola, e fazamos parte da comunidade Twin Cities desde
1970. Eu era um dos principais candidatos ao cargo de CEO da
Honeywell. No entanto, naquele instante no espelho, reconheci
que estava me esforando tanto para me tornar CEO, tentando
impressionar os outros, que estava perdendo de vista o meu norte
verdadeiro minha bssola moral interior , sem conseguir ser
aquele lder centrado em valores. No estava entusiasmado com
meu trabalho e estava ainda menos feliz comigo mesmo. No caminho
para casa, contei isso para Penny, que concordou com minha
autoavaliao crtica. Ela recomendou que eu reconsiderasse a
oferta de entrar na Medtronic como presidente, que havia
recentemente recusado. Meses depois, quando atravessei a porta da
Medtronic pela primeira vez, senti que estava voltando para casa;
voltando para um lugar onde podia ser aquele lder centrado em
valores, trabalhando com as pessoas notveis da Medtronic, para
fazer contribuies significativas no restabelecimento da vida e da
sade plenas de milhes de pessoas.224

No s George e a Medtronic fizeram contribuies significativas para a


sade de milhes de pessoas por meio de seu trabalho com tecnologia e
aparelhos mdicos, mas a empresa tambm alcanou resultados financeiros
extraordinrios. Sob a liderana de George, a capitalizao de mercado da
Medtronics passou de 1,1 bilho de dlares para 60 bilhes de dlares; um
espantoso crescimento mdio de 35% por ano em valor de mercado.225
Tempos depois, para alcanar seu segundo objetivo, George aposentou-se
de sua carreira bem-sucedida na Medtronic para ensinar liderana na Harvard
Business School. Atualmente, ele atua como diretor de diversos conselhos e
tambm como diretor do Carnegie Endowment for International Peace e do
Frum Econmico Mundial. Escreveu diversos livros de negcios conceituados,
incluindo Authentic Leadership e True North. Como prolfico lder de ideias
inovadoras, George tambm escreveu diversos artigos e posts de blogs, ensinando
princpios de liderana de alto nvel.
A influncia inspiradora de confiana de George est refletida tambm em
outro comentrio que ele fez para calouros do MBA:

Tambm aprendemos que os CEOs que so celebridades,


selecionados por seu carisma, estilo e imagem, especialmente
aqueles vindos de fora da organizao, resultam na escolha de
lderes errados. Os lderes atuais esto sendo selecionados pelo seu
carter, substncia e integridade, com mais de 80% deles vindo de
dentro da empresa. Esses novos lderes esto se concentrando em
alcanar um alto desempenho por meio de uma atitude focada nos
valores e nos clientes, em vez de satisfazer aos anseios de curto
prazo dos acionistas.226

Dando ao mundo um lder de organizao sem fins lucrativos em quem ele


pode confiar

Anos atrs, o falecido Peter Drucker, pai da administrao moderna, foi


solicitado a identificar a pessoa que achava que era o maior lder dos Estados
Unidos. Sua resposta imediata for Frances Hesselbein. Na poca,
Hesselbein era CEO da Girl Scouts of the USA (Escoteiras dos Estados
Unidos). Quando o jornalista que fez a pergunta questionou se ele talvez
estivesse se referindo ao maior lder do mundo das organizaes sem fins
lucrativos, Drucker contestou: Frances Hesselbein capaz de dirigir qualquer
empresa norte-americana.
Hesselbein aceitou a funo de CEO da Girl Scouts num momento em que a
organizao ainda estava lutando contra o impacto das mudanas sociais dos anos
1960 e do incio dos anos 1970. Apesar do fato de que a Girl Scouts era a maior
organizao para meninas e mulheres do mundo, estava ficando irrelevante e se
esvaindo na insignificncia. As afiliaes tinham declinado durante oito anos
seguidos. No entanto, Hesselbein assumiu o desafio de tornar a organizao
relevante, liderando uma transformao total de um grande movimento,227
renovando o currculo e replanejando o manual, para que toda jovem que o
abrisse, desde uma menina Navajo numa reserva indgena at uma garota de
olhos azuis numa casa da Nova Inglaterra com cercas de estacas,228 pudesse se
ver nele. Em 1990, quando ela se aposentou, a organizao tinha a maior filiao
da histria e havia triplicado o nmero de scias pertencentes a minorias.
Refletindo sobre seu papel como lder dessa transformao, Hesselbein nos disse:
Confiaram em mim, e eu confiei em todos. Quando a confiana no s uma
palavra, mas est presente em todas as aes, em tudo o que fazemos, vivemos
por meio de nossos valores. Nosso pessoal nos observa. E, quando entendem que
podem confiar em ns, as possibilidades no tm limites. 229
Hesselbein tornou-se presidente fundadora da Peter F. Drucker Foundation
for Nonprofit Management (atualmente, Leader to Leader Institute) e, hoje em
dia, atua como sua presidente e CEO. Em 1996, foi agraciada com a Presidential
Medal of Freedom, a maior condecorao civil norte-americana, em
reconhecimento pelos seus servios como pioneira para as mulheres, o
voluntariado, a diversidade e a oportunidade. Tambm foi designada para duas
comisses presidenciais, recebeu inmeros prmios, foi coautora de dois livros
sobre liderana, coeditou 27 livros e foi agraciada com vinte ttulos de doutora
honorria.
O compromisso de Hesselbein com a importncia do desenvolvimento da
confiana e de se iniciar por si prprio evidente no s em sua vida, mas
tambm em seus textos. Ela coeditou um livro publicado pelo Leader to Leader
Institute que sustentou o seguinte:

Como podemos... recuperar a confiana e o respeito do qual as


empresas norte-americanas desfrutaram durante anos e tambm a
liberdade que os negcios tinham para se autoregulamentar? As
iniciativas atuais de denunciantes ou de CEOs divulgando alguns
memorandos por ano esto muito aqum das expectativas da
revoluo tica necessria para preservar o sistema de livre
iniciativa, que nos atendeu to bem por tanto tempo. A
responsabilidade pela reforma deve comear na sala da diretoria e
no escritrio do CEO.230

A vida e as palavras de Hesselbein refletem sua conscincia sobre a


prosperidade, energia e alegria resultantes dos relacionamentos e das
organizaes de alta confiana; no s em seu entusiasmo e brilho quando ela
fala a respeito da prpria alegria em seu trabalho, mas tambm em seu
conselho para os lderes:

Ser o lder de trabalhadores desmotivados e desmoralizados


que lidera o grupo ou ser o novo lder, que constri a partir da
viso, dos princpios e dos valores, que gera a confiana e libera a
energia e criatividade dos trabalhadores?...
Desafio-nos a medir o desempenho de uma equipe cujo
trabalho ressaltado pela confiana, civilidade e boas maneiras, em
relao a uma equipe onde a desconfiana, o desrespeito e a falta
de considerao so a regra do dia. No h controvrsias. O
esprito, a motivao, o respeito e o apreo sempre vencem. Os
trabalhadores desanimados, desmotivados e sem apreo no
conseguem competir num mundo extremamente competitivo.231

Poucos prazeres conseguem se igualar mera presena


de algum em quem confiamos completamente.
GEORGE MACDONALD

Dando para os filhos uma me


em quem eles podem confiar
Em 7 de maio de 2010, Emeril Lagasse, chef celebridade, levou uma
equipe de produo de tev at o saguo do Saint Vincent Health Center, em
Erie, na Pensilvnia, onde surpreendeu uma arrumadeira etope chamada
Almaz Gebremedhin com o anncio de que, entre milhares de candidatas, ela
fora escolhida como a mulher do ano pelo programa Good Morning America
e receberia um caf da manh na cama no Dia das Mes. Tendo sido eleita
pelas enfermeiras do berrio da maternidade onde trabalhava,
Gebremedhin ficou to surpresa e tmida que quase no conseguiu olhar para
Emeril ou para a cmera.232
medida que a histria veio tona, os telespectadores souberam que
Gebremedhin passara sua infncia como refugiada no Sudo e, aos quinze anos,
contraiu matrimnio num casamento arranjado. Ela logo teve cinco filhos e, em
1993, quando a famlia emigrou para a Pensilvnia, seu marido a abandonou.
Gebremedhin ficou sozinha num novo pas com cinco filhos e um jovem
sobrinho para cuidar. Decidida a no viver de auxlio-desemprego, ela pegou trs
empregos de limpeza e passou a trabalhar mais de dezesseis horas por dia. No
entanto, apesar da batalha contnua para conseguir o sustento, seus filhos
disseram a respeito da me:

Ela nos ensinou a respeitar as pessoas.


Ela nos ensinou a trabalhar duro.
Ela nos ensinou a amar incondicionalmente.
Ela nos ensinou a dar.
Ela nos ensinou a nunca desistir e seguir nossos sonhos.

Em consequncia, todos os seus cinco filhos se formaram no ensino mdio


com notas excelentes e todos cursaram a Universidade Estadual da Pensilvnia
com bolsas de estudo. Em 2005, ela e seus filhos se tornaram cidados norte-
americanos. Como muitas pessoas de todo o mundo, por meio de seu sacrifico e
dedicao, Almaz Gebremedhin deu aos seus filhos uma me em quem eles
podiam confiar.

Comece com voc mesmo para desenvolver a confiana do cliente

Comear com voc mesmo uma ao bsica para desenvolver a


confiana no s em ns mesmos como indivduos, mas tambm em nossas
organizaes. Isso evidente no desenvolvimento da confiana dos clientes.
Consideremos a Apple, uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Comeando com computadores e softwares, a Apple se reinventou muitas
vezes na ltima dcada, tornando-se extremamente importante para os
consumidores de todas as faixas etrias e para as empresas e organizaes de
todos os lugares. Atualmente, uma das duas empresas mais valiosas do
mundo em termos de capitalizao de mercado233 e foi considerada a
marca nmero um do mundo por diversos avaliadores de marcas globais.234
Aps a Apple ser classificada como a empresa mais admirada do mundo, a
revista Fortune fez o seguinte comentrio:

O que torna a Apple to admirada? Produto, produto, produto.


a empresa que mudou a maneira como fazemos tudo, de comprar
msica a projetar produtos, passando pelo ato de se envolver com o
mundo ao nosso redor. Seu histrico de inovao e fidelidade
ardente do consumidor se converte num respeito imenso atravs dos
nveis mais elevados dos negcios.235

Como Norbert Reithofer, CEO da BMW, afirma:

Todo o mundo segurou a respirao antes de o iPad ser


anunciado. Isso gesto de marca do mais alto nvel.

Alm de criar produtos inovadores e de alta qualidade, conhecidos pelo


design elegante (insanely great o termo utilizado pela empresa para
descrever seus produtos), a Apple presta excelente suporte ao cliente, prtico e
em tempo real, por meio de seus Genius Bar, onde gnios interagem com os
clientes, respondem suas dvidas e os ajudam a solucionar seus problemas; quase
sempre como cortesia. A empresa tambm fornece aulas e treinamento nas lojas
e, em geral, contrata mais funcionrios que o necessrio para ajudar os clientes
com rapidez. E o layout das lojas estimula os compradores a experimentar os
produtos. Em consequncia, a Apple possui as maiores vendas por metro
quadrado em relao a qualquer loja fsica do mundo, de longe.236 As lojas
norte-americanas da Apple faturam, em mdia, 46.483 dlares por metro
quadrado, por ano, em comparao com os 4.150 dlares por metro quadrado,
em mdia,237 das lojas de shopping centers. Ainda que a empresa no divulgue
nmeros de lojas especficas, ao menos um analista estima que a loja da Apple
na Fifth Avenue, em Nova York, fatura 376.344 dlares por metro quadrado, por
ano.238
O benefcio mais significativo de todas as inovaes da Apple a imensa
confiana do cliente. Todas as vezes que a Apple faz o lanamento de um novo
produto ou o aprimoramento de um existente, o lanamento, em geral, gera
grande expectativa, pois os clientes descobriram que, quando a Apple lana algo,
eles podem confiar que ser, como Steve Jobs gostava de dizer, pretty cool
(muito legal).239 Jobs afirma: Um dos segredos da Apple que ns criamos
produtos que realmente nos excitam.
Outro destaque o Great Ormond Street Hospital for Children, em Londres,
na Inglaterra. O doutor Martin Elliott, diretor da unidade cardiorrespiratria,
contou-nos a respeito da experincia de sua equipe em reduzir a mortalidade
infantil depois de cirurgias cardacas. A partir de estudos, descobriram que o
perodo de tempo mais crtico para os pacientes era aquele durante a
transferncia da equipe cirrgica para a equipe de cuidados intensivos. Elliot
afirma:

Tnhamos de desligar o beb de diversos aparelhos e transferir


rapidamente muitas informaes sobre a criana de uma equipe
cansada para uma equipe descansada. Voc pode fazer a melhor
cirurgia que j realizou e ter a melhor equipe de cuidados intensivos
esperando para receber o beb, mas voc pode cometer um erro
grave no perodo de dois minutos em que transfere a criana de um
lugar para outro.240

Certa noite, quando Elliot e sua equipe estavam na sala de descanso ao lado
da sala de cirurgia, a tev comeou a mostrar uma corrida de Frmula 1.
Quando o carro da Ferrari entrou no box para um pit stop (parada tcnica), Elliot
percebeu como a equipe de multiespecialistas de alta confiana trabalhou junta
de maneira eficaz para trocar os pneus, abastecer, trocar informaes com o
piloto e liberar o carro em 6,8 segundos. Ele afirmou:

O que aconteceu no pit stop nos pareceu muito similar ao que


acontecia no hospital, mas havia uma grande diferena: quando um
paciente era transferido da sala de cirurgia para a unidade de
tratamento intensivo, todos ns corramos ao redor da cama,
falvamos rpido e atrapalhvamos uns aos outros. Os mecnicos do
boxe da Frmula 1, por outro lado, trabalhavam evidentemente
como uma equipe de alta confiana. Cada um sabia sua tarefa, fazia
isso em silncio e no atrapalhava os outros membros da equipe,
confiando neles para realizarem suas tarefas.241

Elliott conseguiu agendar a ida de sua equipe a Maranello, na Itlia, para um


encontro com os mecnicos da Ferrari. Em consequncia da implantao do que
aprenderam do encontro, o fluxo de informaes e a velocidade com que as
crianas conseguiam ser transferidas com segurana do centro cirrgico para a
unidade de terapia intensiva no Great Ormond Street Hospital melhorou muito.
Os erros durante a transferncia diminuram 42% 242 e as omisses na
transmisso de informaes se reduziram em 49%.243 Quando perguntamos
para Elliott a respeito de sua maior lio a partir dessa experincia, ele
respondeu: Acho que a confiana fundamental. Tenho de confiar que a outra
pessoa far seu trabalho bem, e minha demonstrao pblica dessa confiana
no atrapalhar a outra pessoa. 244
A Costco tambm d aos clientes uma empresa em que eles podem confiar.
Atuando em nove pases, a nona maior rede varejista do mundo. De acordo
com o CEO Jim Sinegal, o segredo do sucesso da Costco ao longo dos anos a
confiana que a empresa criou com os scios-clientes e as ligaes que
desenvolveu com seus funcionrios. Para Sinegal, Nossos scios-clientes
confiam em ns; assim, estamos sempre procurando maneiras de superar suas
expectativas. Quanto aos nossos funcionrios... Sempre acreditei que, se voc
tiver boas pessoas e lhes oferecer bons salrios e oportunidades de carreira, ento
as boas coisas acontecero no negcio.
Sinegal linha-dura acerca de oferecer preos baixos aos 44 milhes de
scios-clientes. De acordo com um artigo do The New York Times:
Tim Rose, vice-presidente snior da Costco para
comercializao de alimentos, recordou de um tempo em que a
Starbucks no repassou aos clientes o ganho representado pela
queda dos preos do caf em gro. Ainda que fosse amigo de
Howard Schultz, presidente do conselho de administrao da
Starbucks, o senhor Sinegal advertiu Schultz que tiraria a Starbucks
de suas lojas se ele no baixasse seus preos.
A Starbucks hesitou.
Howard disse: Quem voc pensa que ? A polcia de
preos?, o senhor Rose lembrou, acrescentando que o senhor
Sinegal respondeu enfaticamente que ele era.245

Sinegal tambm linha-dura acerca de oferecer altos salrios e muitos


benefcios para seus funcionrios. Em resposta aos crticos que disseram que
melhor ser cliente ou funcionrio da Costco do que acionista, Sinegal afirmou:
Em Wall Street, esto no negcio de ganhar dinheiro entre agora e a prxima
quinta-feira. No digo isso com amargor, mas no podemos assumir essa viso.
Queremos construir uma empresa que ainda existir daqui a 50, 60 anos. (Ele
tambm pode sorrir a respeito do fato de que o preo da ao da Costco dobrou
num perodo de cinco anos, entre 2005 e 2010, e de que a empresa apresenta a
menor rotatividade de pessoal do setor de varejo.) Sinegal d um exemplo
pessoal que inspira confiana, usando um crach que simplesmente diz Jim,
atendendo pessoalmente o telefone e registrando seu nome em ordem alfabtica
(e, portanto, perto do fim) na lista de diretores executivos no site da empresa. Ele
um dos poucos CEOs citados por Warren Buffett como o que h de melhor.
Quando Charlie Munger, scio de Buffett, foi inquirido a respeito de sua empresa
favorita fora da Berkshire, respondeu: fcil. a Costco. uma das instituies
capitalistas mais admirveis do mundo. E seu CEO, Jim Sinegal, um dos
varejistas mais admirveis de todos os tempos. 246
Comece com voc mesmo para desenvolver a confiana do funcionrio

Como a Costco e outras organizaes demonstram, Comece com voc


mesmo a ao bsica para se desenvolver confiana dos funcionrios e
tambm dos clientes. Ao definir a confiana do funcionrio, um gerente geral
do Ritz-Carlton disse:

Tudo comea com Confio em voc? Confio em voc para


criar um ambiente e um local de trabalho que me faam sentir que
fao parte e que fao a diferena? Confio em voc para expressar a
verdade e demonstrar um estilo de liderana honesto? Voc
dedicar um tempo a me conhecer e ir alm de impedir meu
descomprometimento, perseguindo, ao invs disso, minha foras,
porque as foras de uma equipe compensaro nossas fraquezas
individuais? Podemos tornar a liderana algo muito complicado,
mas, na realidade, ela se resume a se estamos ganhando a confiana
de nosso pessoal ou se estamos simplesmente pedindo a obedincia
dele como resultado de nossa autoridade atribuda.247

Consideremos a SAS, a maior empresa de software de capital fechado do


mundo, cujos sistemas so utilizados em praticamente todos os ramos de
atividade. O CEO, Jim Goodnight, gosta de dizer: Meus ativos como chefe saem
pelo porto todos os dias. Meu trabalho assegurar que eles voltem. 248 De
acordo com essa prioridade, a liderana da empresa trabalha para assegurar a
prosperidade, a energia e a alegria de cada funcionrio da empresa. A empresa
possui belas instalaes para exerccios fsicos e tambm consultrios mdicos;
creches, estacionamentos e restaurantes esto disponveis em base idntica para
altos executivos e funcionrios. A empresa enfatiza a comunicao livre e aberta
e a apreciao de inovaes e contribuies dos funcionrios.
Em consequncia, a rotatividade de pessoal fica significativamente abaixo
da mdia do setor (2%, em comparao com a mdia de 22%), a quantidade de
candidatos a emprego muita alta (26.432 para 156 empregos oferecidos em
2010) e a SAS foi bem-sucedida financeiramente todos os anos durante os 34
anos de sua existncia. Na crise econmica global, quando as empresas de
tecnologia estavam dispensando os funcionrios, Goodnight declarou claramente
para seu pessoal: No vai haver demisses... aceitvel para mim ter um lucro
um pouco menor a fim de manter nosso pessoal. 249 Nunca houve uma
demisso na histria de 34 anos da empresa.
Diversas empresas tentaram reproduzir a cultura notvel da SAS sem
sucesso. De acordo com o relatrio Great Place to Work de 2010:

A diferena na SAS que o que dito com respeito s


pessoas, qualidade e ao servio apoiado pelo comportamento
que refora cada mensagem. As palavras no so vazias, so
cumpridas. E, por serem cumpridas, os funcionrios confiam em
seus lderes. Tm confiana no sucesso de longo prazo de sua
organizao e so capazes de se concentrar na qualidade de seu
trabalho. Sabem que sero tratados de modo correto, tero
desenvolvimento profissional e oportunidades de aprendizados e
sero apoiados em suas vidas pessoais. Os funcionrios sabem que
so decisivos para o sucesso da SAS e do ideias, criatividade e
considerao criteriosa ao trabalho, aos colegas e a toda a
organizao.250

Os funcionrios tambm se orgulham de saber que esto contribuindo para


a sustentabilidade e o bem-estar social por meio das iniciativas de
responsabilidade social corporativa extensiva da empresa, incluindo o software
de sustentabilidade da SAS.
Outra organizao atpica a May o Clinic, grupo de pesquisa e prtica
mdica sem fins lucrativos, especializado em doenas de difcil tratamento.
Fundada em 1889, a May o Clinic possui uma cultura de alta confiana
inconfundvel, enraizada nos atributos duradouros de seus fundadores, incluindo
foco no paciente, colaborao, informao e aprimoramento por meio de
pesquisa e educao mdica e compromisso com o desenvolvimento profissional
mediante o melhor uso dos ltimos avanos para melhoria da sade pblica.
Essa cultura a chave para engajar os coraes e as mentes de todos os
funcionrios. A filosofia da May o Clinic que necessria uma equipe para
cuidar de um paciente e que cada tarefa tem importncia. Em 2007, quando
Charlie Munger, da Berkshire Hathaway, fez o discurso de paraninfo da
faculdade de direito da Universidade da Carolina do Sul, ele encerrou seus
comentrios com o seguinte: A forma mais elevada que uma civilizao capaz
de alcanar envolve a confiana mtua correta. Essa a maneira pela qual uma
sala de cirurgia funciona na May o Clinic. 251
Esse tipo de confiana com o funcionrio colocou a May o na lista da revista
Fortune das 100 melhores empresas para se trabalhar durante oito anos seguidos.
Em 2010, a May o foi classificada como o hospital nmero dois dos Estados
Unidos pelo vigsimo segundo ano consecutivo.252 Alm disso, o estudo
EquiTrend da Harris Interactive classificou a May o como a nmero trs entre as
marcas de organizaes sem fins lucrativos, medindo a confiana em mais de
mil marcas de 42 categorias.253 Alm de inspirar a confiana do funcionrio,
esse tipo de credibilidade desempenha um papel importante quando os doadores
decidem para quem eles assinaro seus cheques.254

Se voc tiver trabalhadores que se gostam, que


apresentam confiana mtua, que confiam na
administrao, que sentem orgulho do lugar onde
trabalham, ento eles fornecero um bom produto. Voc
pode dar aulas e treinar, mas, a menos que eles
realmente acreditem naquele para quem trabalham,
apresentem confiana mtua e confiem na
administrao, voc no ter um bom produto.255
JEFF SMISEK,
CEO DA UNITED AIRLINES

Comece com voc mesmo para desenvolver a confiana do investidor

Laura Rittenhouse, fundadora da Rittenhouse Rankings, empresa de relaes


com o investidor sediada em Nova York, revelou-nos que as empresas com
CEOs que falam francamente com os investidores merecem maior
confiana do investidor e proporcionam resultados melhores. A pesquisa da
empresa revela uma diferena direta no resultado financeiro entre as
empresas cujas cartas anuais dos CEOs para os acionistas explicam
claramente os objetivos e metas da empresa e tambm seu histrico de
desempenho e soluo de problemas e as empresas que no fazem isso.
Rittenhouse sugere: Se a carta estiver cheia de jarges, generalidades e
palavras ininteligveis, talvez seja o momento de procurar outro investimento.
Se voc, como leitor, no conseguir entender o que o CEO est falando, voc
ter de se perguntar se os funcionrios conseguem. Faa um teste de
nevoeiro. Se o nevoeiro for to espesso que voc tem de ouvir uma buzina
para se guiar em meio neblina, provavelmente ser o momento de
partir. 256 As avaliaes de sinceridade de CEOs pela Rittenhouse em
relao a nove das melhores empresas dos ltimos dez anos,257 cujas cartas
tiveram melhor avaliao a respeito das qualidades do desenvolvimento de
confiana, como sinceridade e responsabilizao, superaram em
desempenho as empresas pior classificadas em 18%,258 em mdia, em
retornos para o investidor. Em 2010, as empresas do quartil superior
superaram em desempenho as empresas do quartil inferior em 31%.259

Comece com voc mesmo


tambm funciona com pases
Alguns podem no pensar sobre a importncia de um pas oferecendo aos
seus cidados e ao mundo um pas em que eles podem confiar, mas isso
possui um impacto enorme, no s sobre as decises econmicas e polticas
tomadas pelos outros pases, empresas e turistas com respeito quele pas,
mas tambm sobre a prosperidade, energia e alegria dos cidados do prprio
pas.
Consideremos a Dinamarca. Dizer que os dinamarqueses acreditam na
confiana uma meia verdade. A confiana define literalmente como eles veem
o mundo. De acordo com o ndice de Percepo de Corrupo de 2011, a
Dinamarca une-se Nova Zelndia e a Cingapura como o pas com menos
corrupo do mundo e, todos os anos desde a criao do ndice, classificou-se de
maneira consistente entre os dez primeiros colocados. A confiabilidade refletida
por esse e por outros ndices permite que os dinamarqueses confiem vontade
uns nos outros e em toda a sociedade. De acordo com o estudo da OCDE de
2008, 88,8% dos dinamarqueses,260 a maior porcentagem entre todos os pases,
manifestam um alto nvel de confiana nos outros.
O que particularmente notvel acerca do Reino da Dinamarca como os
resultados da prosperidade, energia e alegria se manifestam de maneira
abundante na sociedade. Apesar de ter uma populao de apenas 5,5 milhes de
habitantes, a Dinamarca est entre os pases mais produtivos do mundo,
classificando-se perto do topo em relao ao Placar de Competitividade Mundial
divulgado todos os anos pela IMD (com sede na Sua, uma das melhores escolas
de negcios do mundo). O pas tambm apresenta um PIB extremamente
elevado, o quinto maior do mundo, e foi classificado em segundo lugar pelo
ndice de prosperidade Legatum de 2010. Em termos de energia, a Dinamarca
chega perto do topo em relao maioria das medies sobre sade e
engajamento. A IMD classificou a Dinamarca em primeiro lugar mundial no
quesito motivao: Motivao do trabalhador muito alta. 261 A alegria onde
o pas realmente se destaca. A Dinamarca foi reconhecida como o pas mais
alegre do mundo pela Gallup World Poll e est perto do topo em diversos outros
estudos e ndices.
H muitos motivos pelos quais a confiana to alta na Dinamarca:
histricos, culturais, demogrficos, polticos, ambientais e comportamentais. Em
todo caso, sendo confivel e confiando, a Dinamarca d aos seus cidados e ao
mundo um pas em que eles podem confiar.

A oportunidade constante / o desafio constante

Manter a credibilidade e dar s pessoas uma pessoa, um lder ou uma


empresa em que elas podem confiar um desafio constante no mundo atual.
Alguns que conseguem isso numa situao fracassam em outra. Outros que
alcanam isso por meio de um comportamento exemplar em certo momento
perdem isso por meio de um comportamento imprprio em outro.
Em 1982, quando sete pessoas morreram tomando o analgsico Ty lenol
contaminado com cianeto, a Johnson & Johnson tornou-se um caso exemplar de
gesto de uma crise de confiana. A empresa assumiu total responsabilidade;
entre outras coisa, alertou imediatamente os clientes, fez um recall avaliado em
mais de 100 milhes de dlares de Ty lenol, oferecendo-se para trocar milhes de
dlares adicionais de cpsulas que j tinham sido compradas por comprimidos, e
desenvolveu um selo de segurana para todos os produtos Ty lenol. Mas, em 2008,
quando a empresa descobriu um possvel problema em alguns comprimidos de
Motrin que se dissolviam incorretamente, fabricados por sua diviso McNeil, a
empresa reagiu de maneira totalmente diferente. Segundo um editorial do jornal
USA Today, os executivos se esqueceram de ler o prprio manual.262 Em vez
de a empresa fazer uma comunicao pblica e promover um recall, a liderana
procurou ocultar o problema contratando uma empresa terceirizada para instruir
os funcionrios a agirem como clientes normais e comprarem todo o produto
defeituoso sem chamar ateno. Em 2010, quando um problema mais srio
surgiu, resultando no recall de 130 milhes de frascos de remdios lquidos para
crianas e bebs,263 uma investigao tambm revelou o problema com o
Motrin. Em seu testemunho para o House Committee on Oversight and
Government Reform (Comit do Congresso de Superviso e Reforma do
Governo), William Weldon, CEO da Johnson & Johnson afirmou:

Sei que desapontamos o pblico. No mantivemos nossos


padres de alta qualidade, e, em consequncia, as crianas no tm
acesso aos nossos remdios importantes... Reconhecemos, neste
momento, que precisamos agir melhor e trabalharemos duro para
restaurar a confiana e a f do pblico na Johnson & Johnson e nos
esforaremos para assegurar que algo assim no volte a
acontecer.264

Outro exemplo a Toy ota. Com sua histria notvel de qualidade e


confiabilidade, em 2010, a Toy ota obteve o primeiro lugar no estudo EquiTrend
da Harris Interactive sobre fabricantes de automveis. No entanto, o estudo foi
realizado pouco antes do recall da Toy ota de 2,3 milhes de carros e caminhes
por causa de um problema com o pedal do acelerador que travava e provocava a
acelerao no intencional dos veculos. O recall foi seguido de perto por outro
recall de 4,2 milhes de veculos devido ao mesmo problema.
Num press release de 24 de fevereiro de 2010, a Harris Interactive
observou: Uma empresa a ser monitorada com ateno a Toy ota, que est
lidando com problemas sem precedentes relacionados com segurana de produto
e confiana do consumidor. Como o estudo EquiTrend foi realizado pouco antes
do principal recall da Toy ota, o estudo fornece parmetros valiosos para
monitorar a mudana de patrimnio lquido. 265
No ms seguinte, o press release afirmava: Vamos monitorar com ateno
os nveis de confiana do consumidor em marcas de automveis, especialmente
aqueles relacionados a percepes de segurana pessoal e qualidade do produto.
A recente crise destaca o quo rapidamente uma base de confiana pode ser
destruda. 266
Em janeiro de 2011, discursando no Frum Econmico Mundial, em Davos,
na Sua, Akio Toy oda, CEO da Toy ota, neto do fundador da empresa, assumiu a
responsabilidade e pediu desculpas aos clientes pela preocupao causada.
Minhas mais sinceras desculpas. Realmente, consideramos nossos clientes uma
prioridade e garantimos sua segurana. Gostaria que as pessoas confiassem em
ns. 267
Em geral, restabelecer a confiana muito mais difcil do que estabelecer a
confiana. No entanto, durante anos at dcadas , os comportamentos da
Toy ota e da Johnson & Johnson geraram confiana e resultados. Dessa maneira,
essas empresas acumularam um capital de confiana considervel com os
consumidores, os parceiros e o pblico, e esse capital acumulado as colocou em
posio de agir para eliminarem os problemas causados por seus
comportamentos.
Esse o princpio operacional por trs do restabelecimento da confiana:
voc no resolve com palavras um problema criado por um comportamento
errado. A nica maneira de resolv-lo se comportar da maneira certa.
Uma pessoa que fez isso de maneira notvel foi Frank Abagnale, Jr. Aos
dezesseis anos, depois do divrcio de seus pais, Abagnale fugiu de casa e se
tornou um dos impostores mais famosos de todos os tempos. Antes de sua priso,
aos 21 anos, ele representou com sucesso o papel de piloto de companhia area.
A Pan American World Airway s estimou que ele voou mais de 1,6 milho de
quilmetros, em mais de 250 voos para 26 pases, fingindo-se de funcionrio da
empresa para voar de cortesia. Por quase um ano, ele representou o papel de
mdico, substituindo temporariamente um pediatra de um hospital da Gergia at
que um substituto permanente pudesse ser encontrado. Aos dezenove anos, ele
falsificou um diploma da faculdade de Direito de Harvard, foi aprovado no
exame da Ordem e trabalhou no escritrio do promotor geral do estado da
Louisiana. E, durante os cinco anos em que se dedicou a essa srie de crimes, ele
passou cerca de 2,5 milhes de dlares em cheques falsificados em todo o
mundo.
No entanto, em 1969, depois de sua captura e perodos de priso na Frana,
Sucia e Estados Unidos, a vida de Abagnale sofreu uma reviravolta, e,
surpreendentemente, ele foi capaz de restabelecer a confiana. Aceitando a
condio de sua soltura antecipada, que era ajudar as autoridades federais em
relao a crimes cometidos por impostores e apresentar relatrios uma vez por
semana, ele conseguiu que alguns bancos o contratassem como consultor de
segurana. Ainda que cticos em princpio, no final ficaram convencidos de sua
competncia em detectar fraudes e de suas repetidas aes confiveis para
reavaliar sua credibilidade. Isso lhe permitiu ganhar confiana para si prprio e
para a empresa que fundou depois, a Abagnale & Associates, que assessora
empresas em prevenes contra fraudes. Atualmente, Abagnale um consultor
de segurana confivel, assessor e palestrante do FBI, marido dedicado e pai de
trs filhos e milionrio legtimo. Suas proezas foram tema de seu livro Prenda-me
se for capaz e tambm do filme de 2002 e da pea da Broadway de 2011, com o
mesmo nome. Ao escrever sobre seu passado, ele disse:

Todos ns crescemos. Com esperana, ficamos mais sbios. A


idade traz sabedoria e a paternidade muda a vida de uma pessoa
completamente. Considero meu passado imoral, no tico e ilegal.
algo de que no me orgulho. Orgulho-me de ter sido capaz de dar
uma reviravolta na minha vida nos ltimos 25 anos, ajudado o
governo, clientes, milhares de empresas e consumidores a lidarem
com os problemas do crime do colarinho branco e das fraudes.268

Uma empresa que comeou consigo mesma para restabelecer a confiana


a Nike, a maior fornecedora mundial de tnis e vesturio esportivo e importante
fabricante de equipamentos esportivos. Na dcada de 1990, a Nike foi
violentamente criticada por no ser socialmente responsvel, pois as condies
de trabalho em algumas de suas fbricas terceirizadas no exterior eram
precrias. Inicialmente defensiva, a empresa finalmente decidiu assumir o
problema de frente. Phil Knight, presidente do conselho de administrao, pediu
desculpas pela atitude defensiva inicial, denominando-a uma resposta original
inaceitvel, um erro pelo qual fomos verdadeiramente responsveis.269 No
entanto, indo alm de meras palavras, a Nike converteu sua resposta em aes e
comportamentos. A empresa ps em prtica padres superiores, insistiu na
conformidade e elevou a transparncia. Esses comportamentos no s
melhoraram a Nike, como tambm melhoraram todo o setor. Atualmente, a Nike
lder amplamente reconhecida em responsabilidade social corporativa,
classificando-se em dcimo lugar na lista de 2011 da Corporate Responsability
Magazine dos 100 Best Corporate Citizens (Cem Melhores Cidados
Corporativos).270 Por meio de seu comportamento, a Nike restabeleceu a
confiana ao maior nvel de sua histria.
Em certas situaes, a oportunidade de restabelecer a confiana pode nunca
chegar. Mas, na maioria dos casos, o restabelecimento da confiana possvel.
No fcil e no pode ser feito somente por meio de palavras. Ainda que as
palavras sejam teis no anncio da inteno, o restabelecimento da confiana
acaba requerendo comportamento consistente de desenvolvimento da confiana
ao longo do tempo.

Momentos de confiana
Quase diariamente, a maioria de ns tem o que denominamos momentos de
confiana, ou seja, momentos nicos em que nosso comportamento nos
permite desenvolver, estender ou restabelecer a confiana ou diminu-la.
Como respondemos nesses momentos-chave, grandes ou pequenos,
frequentemente possui um impacto desproporcional; s vezes, alm de nossa
imaginao mais desenfreada.
Um momento extraordinrio de confiana ocorreu para Mark Zuckerberg
pouco depois que o Facebook (ento denominado Thefacebook), seu servio de
rede social, foi lanado em 2004. Zuckerberg tinha entrado num acordo verbal
com Donald Graham, presidente do conselho de administrao e CEO da
Washington Post Company, para um financiamento extremamente urgente.
Apenas algumas semanas depois, a Accel Partners, empresa de capital de risco,
melhorou a oferta em 4 milhes de dlares. Num jantar com um dos scios da
Accel, que estava tentando fechar o negcio, Zuckerberg pareceu indiferente
conversa. Ele saiu para ir ao banheiro e no voltou. No livro The Facebook Effect,
David Kirkpatrick escreveu:

Cohler [um dos primeiros executivos contratados por


Zuckerberg] se levantou para ver se estava tudo bem. Ento, no
banheiro masculino, com a cabea inclinada para baixo, estava
Zuckerberg. Ele estava chorando. Em lgrimas, ele estava
dizendo: Isso no est certo. No posso fazer isso. Eu dei minha
palavra, recorda-se Cohler... Ento, eu disse: Por que voc no
liga para Don e lhe pergunta o que ele acha? Zuckerberg levou
um tempo para se recompor e voltou para a mesa.
Na manh seguinte, ele ligou para Donald Graham. Don, no
falei com voc desde que entramos em acordo e, nesse tempo, tive
uma oferta muito maior de uma empresa de capital de risco. E acho
que tenho um dilema moral, Zuckerberg comeou.
Graham j tinha conversado com Breyer. Assim, ficou
desapontado, mas no surpreso. Mas ele tambm ficou
impressionado. Pensei comigo mesmo: Uau, para um rapaz de
vinte anos, isso impressionante. Ele no est ligando para me dizer
que est pegando dinheiro do outro sujeito. Ele est me ligando para
conversar. Graham sabia que mesmo sua primeira oferta era
muito alta para uma empresa to pequena e to nova...
Mark, o dinheiro importante para voc?, Graham
perguntou. Zuckerberg disse que sim. Ele prosseguiu, afirmando que
podia ser algo que impediria o Thefacebook de entrar no vermelho
ou ter de pedir dinheiro emprestado...
Mark, eu vou resolver seu dilema moral, disse Graham aps
uma conversa de vinte minutos. V em frente. Pegue o dinheiro
deles, desenvolva a empresa, e tudo de bom. Para Zuckerberg, foi
um grande alvio. E aumentou ainda mais seu respeito e admirao
por Graham.271

Evidentemente, Zuckerberg ainda possui muitos anos frente dele, mas o


que aconteceu depois daquele momento de confiana foi no menos que
espantoso. Atualmente, o Facebook possui mais de 800 milhes de usurios ativos
em todo o mundo272 e est redefinindo literalmente nosso mundo de maneiras
pequenas e grandes, desde permitindo que jovens compartilhem pensamentos
dirios com amigos at alimentando grandes movimentos sociais, como o levante
por democracia no Egito, em 2011. Em 2010, Zuckerberg foi eleito o homem do
ano pela revista Time, e, atualmente, a empresa avaliada em mais de 80 bilhes
de dlares273 e continua a se valorizar.
No entanto, como o exemplo de Zuckerberg e os exemplos de empresas
como a Johnson & Johnson e a Toy ota demonstram claramente, manter o
carter, a competncia e a credibilidade um desafio constante, mas um que
podemos e devemos promover. Nossa credibilidade decisiva para a disposio
das pessoas a confiarem em ns e em nossas organizaes. E nossa capacidade
de avaliar a credibilidade dos outros fundamental para o exerccio de nosso
julgamento acertado de oferecer a Confiana Inteligente.
Esperamos que ao compartilhar muitos dos exemplos positivos notveis que
existem no mundo atual tanto no desenvolvimento da confiana como no
restabelecimento da confiana ajudaremos a aumentar a confiana no mundo
do amanh. Independentemente de outros insights que podem ser colhidos das
pessoas e empresas cujas histrias esto includas neste captulo, fica claro que o
lugar para comear com voc mesmo: ser capaz de se olhar no espelho,
confiar no que v e dar aos outros uma pessoa, um lder, uma organizao ou um
pas em que podem confiar.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

At que ponto voc est dando s pessoas (incluindo voc


mesmo) uma pessoa, um progenitor, uma empresa, uma
instituio de caridade ou um governo em que elas podem
confiar?
Que passos voc pode dar para melhorar seu carter ou
competncia (ou o carter e competncia de sua equipe
ou organizao) e aumentar a probabilidade de que as
pessoas confiem em voc?

197 Greg Link e Stephen M. R. Covey, entrevista com Roger Merrill, abril de
2011.
198 William W. George, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to
Creating Lasting Value (San Francisco: Jossey -Bass, 2003), 5.

199 Robert Solomon e Fernando Flores, Building Trust: In Business, Politics,


Relationships, and Life (New York: Oxford University Press, 2003), 15.

200 Peter Guber, Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden
Power (New York: Crown Business, 2011), 125.

201 Magic Fills In at Center, NBA Encyclopedia, Playoff Edition.

202 Guber, Tell to Win, 126.

203 Ira Berkow, Sports of The Times; Magic Johnsons Legacy , The New York
Times, 8 de novembro de 1991.

204 Marshall Goldsmith, What Got You Here Wont Get You There: How Successful
People Become Even More Successful (New York: Hy perion, 2007), 44.

205 Mereceu confiana? Descubra quem confia em voc fazendo seus amigos
e colegas responderem a sete perguntas breves em nosso aplicativo do Facebook.
Acesse SmartTrustBook.com.

206 Rodd Wagner e Gale Muller, Power of 2: How to Make the Most of Your
Partnerships at Work and in Life (New York: Gallup Press, 2009), 76.

207 Stephen M. R. Covey, entrevista com Peter Aceto, 25 de agosto de 2009. A


data do e-mail 5 de maio de 2009.

208 Robert F. Kennedy, discurso para os estudantes de direito da Universidade da


Pensilvnia, Associated Press, 7 de maio de 1964.

209 Empire Club of Canada, Social Media and Corporate Trust, 7 de maio de
2009, http://speeches.empireclub.org/69578/data.
210 John Wooden, Former UCLA Coach, Dies at 99, The Press-Enterprise, 4 de
junho de 2010.

211 David Wharton e Chris Foster, John Woodens Words Live On in the Hearts
of His Admirers, 6 de junho de 2010,
http://articles.latimes.com/2010/jun/06/sports/la-sp-0606-john-wooden-20100606.

212 John Wooden, like UCLA, Simply the Best,


www.billwalton.com/component/content/article/47;Itemid=55.

213 Wooden on Leadership, www.johnlutz.com/uplifting-quotes/john-


wooden.htm.

214 Fiona Wood, George Negus Tonight, 25 de junho de 2003.

215 Estudo de caso em vdeo da FranklinCovey, 2006.

216 About Geoffrey Canada, www.hcz.org/about-us/about-geoffrey -


canada/144.

217 Ibid.

218 Daniel Schorn, The Harlem Childrens Zone, 60 Minutes, 11 de fevereirode


2009, www.cbsnews.com/stories/2006/05/11/60minutes/
main1611936.shtml.

219 About Geoffrey Canada, www.hcz.org/about-us/about-geoffrey -


canada/144.

220 Rosetta Thurman, 28 Day s of Black Nonprofit Leaders: Geoffrey Canada,


7 de fevereiro de 2010, www.rosettathurman.com/2010/02/28-day s-of-black-
nonprofit-leaders-geoffrey -canada/; tambm About Geoffrey Canada,
www.hcz.org/about-us/about-geoffrey -canada/144.

221 Ibid.
222 Geoffrey Canada, Reaching Up for Manhood: Transforming the Lives of Boys
in America, 156.

223 William Watson Purkey e Betty L. Siegel, Becoming an Invitational Leader


(Atlanta, Ga.: Humanic Trade Group Publishing, 2003), 152.

224 Bill George, Values-Centered Leadership: The Key to Success in the 21st
Century , discurso de paraninfo, Opus College of Business, University of St.
Thomas, 21 de maio de 2011,
www.stthomas.edu/Business/events/commencement/speakerinfo/commencementAddress_G

225 National Magazine Selects 10 Manufacturing Leaders into the IW


Manufacturing Hall of Fame, 18 de novembro de 2009,
www.prnewswire.com/news-releases/national-magazine-selects-10-
manufacturing-leaders-into-the-iw-manufacturing-hall-of-fame-70359252 .html.

226 Bill George, Values-Centered Leadership: The Key to Success in the 21st
Century .

227 Frances Hesselbein, My Life in Leadership: The Journey and Lessons Learned
Along the Way (San Francisco: Jossey -Bass, 2011), 72.

228 Ibid., 79.

229 Greg Link, entrevista com Frances Hesselbein, abril de 2011.

230 Frances Hesselbein e Marshall Goldsmith, eds., Leader of the Future 2:


Visions, Strategies and Practices for the New Era (San Francisco: Jossey -Bass,
2006), 154

231 Frances Hesselbein, Hesselbein on Leadership (New York: Jossey -Bass,


2002), 10, 34.

232 Almaz Gebremedhin Worked 3 Jobs to Support 5 Kids, Good Morning


America, 7 de maio de 2010.
233 Nick Bilton, Apple Is the Most Valuable Company , The New York Times, 9
de agosto de 2011.

234 Tom Brewster, Apple Topples Google in Brand Value Rankings,


www.itpro.co.uk, 9 de maio de 2011, www.itpro.co.uk/633319/apple-topples-
google-in-brand-value-rankings; ver tambm Randy, Apple No. 1 in the 2011
BrandZ Top Brands Ranking, 13 de maio de 2011; ver tambm BrandZ Top 100
Most Valuable Global Brands 2011,
www.millwardbrown.com/libraries/optimor_brandz_files/2011_brandz_top100_chart.sflb.ash

235 Worlds Most Admired Companies, Fortune, 2010.

236 Yukari Iwatani Kane e Ian Sherr, Secrets from Apples Genius Bar: Full
Loy alty, No Negativity , The Wall Street Journal, 15 de junho de 2011.

237 Linda Humphers, U.S. Outlet Center and Owners Report, Value Retail
News, novembro de 2009, www.valueretail
news.com/pdfs/09State_of_Industry _Part2.pdf.

238 Allison Schwartz e Oshrat Carmiel, Apple May Be Highest Grossing Fifth
Avenue Retailer (Update2), 24 de agosto de 2009,
www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid= aK4TfewPa37M.

239 Betsy Morris, What Makes Apple Golden, Fortune, 3 de maro de 2008.

240 vdeo de treinamento da FranklinCovey, 2006.

241 Ibid.

242 Ibid.

243 Ibid.

244 Ibid.
245 Steven Greenhouse, How Costco Became the Anti-Wal-Mart, The New
York Times, 17 de julho de 2005.

246 Morgan Housel, Charlie Mungers Love Affair with Costco, 7 de julho de
2011, http://money.msn.com/investment-advice/article.aspx?post=7f0e084a-
3473-41cc-b7e9-f4353e0deeb3&ucsort=2.

247 Joseph A. Michelli, The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for
Creating a Legendary Customer Experience (New York: McGraw-Hill, 2008),
106.

248 Maureen Bridget Rabotin, Culture Savvy: Working and Collaborating Across
the Globe (Washington, D.C.: ASTD Press, 2011), 161.

249 Rick Smith, Having Pledged No Lay offs, Goodnight Still Sees Record Year
for SAS, 27 de outubro de 2009,
http://wraltechwire.com/business/tech_wire/news/blogpost/6290817/.

250 David A. Kaplan, SAS: A New No. 1 Best Employ er, Fortune, 21 de
janeiro de 2010.

251 Charlie Munger, discurso de paraninfo na USC Law School, 14 de maio de


2007.

252 Paul Walsh e Maura Lerner, May o Clinic Slips to 3rd in U.S. News
Rankings, [Minneapolis] StarTribune, 19 de julho de 2011.

253 Harris Poll Finds: St. Judes Research Hospital and Susan G. Komen for the
Cure Are Among Most Trusted Non-Profits, www.harrisinteractive
.com/NewsRoom/PressReleases/tabid/446/ctl/ReadCustomDefault/mid/1506/ArticleId/52/De

254 Para um ndice de Confiana de cortesia, para ajud-lo a medir o nvel


corrente de confiana em sua organizao, acesse SmartTrustBook.com.

255 Geoff Colvin, United Continentals King of the Skies, Fortune, 21 de abril de
2011.
256 David Robinson, Shareholder Letter: Annual Reports Can Tell a Lot About a
Company , Buffalo News Business, 25 de maio de 2002.

257 Rittenhouse Rankings CEO Candor Survey Reports Top-Ranked Companies


Outperform Bottom-Ranked Companies for Fifth Consecutive Year, 29 de abril
de 2011, http://newy ork.city bizlist .com/18/2011/4/29/Rittenhouse-Rankings-CEO-
Candor-Survey -Reports-TopRanked-Companies-Outperform-BottomRanked-
Companies-for-Fifth-Consecutive-Year.aspx; ver tambm Stephen Dandrow,
Rittenhouse Rankings CEO Candor Survey Reports Top-Ranked Companies
Outperform Bottom-Ranked Companies for Fifth Consecutive Year, 28 de abril
de 2011,
www.rittenhouserankings.com/2010_Rittenhouse_Rankings_CEO_Candor_Survey _Release.p

258 Ibid.

259 Ibid.

260 Mike Alberti, Being a Citizen, Danish sty le, 21 de setembro de 2011,
www.remappingdebate.org/article/being-citizen-danish-sty le. Dados da OCDE.

261 IMD World Competitiveness Yearbook.

262 Our View on Drug Safety : J&J Loses Its Way with Secret Buy -up of
Defective Drug, USA Today, 4 de outubro de 2010.

263 Ibid.

264 Opposing View on Drug Safety : We Let the Public Down, USA Today, 4
de outubro de 2010.

265 Harris Poll Finds That Consumers Love Kisses: Hershey s Ranks, February
24, 2010, www.bloomberg .com/apps/news?
pid=newsarchive&sid=a1jqU1tq2Xo8.

266 Hy undai and Subaru Mark Significant Growth in Brand Equity and Sales.
Coincidence?, 16 de maro de 2010, www.bloomberg.co.jp/apps/news?
pid=90970900&sid=apjCJVMWRNuM.
267 Brian Ross, Toy ota CEO Apologizes to His Customers: I Am Deeply
Sorry , 29 de janeiro de 2010, http://abcnews.go.com/Blotter/toy ota-ceo-
apologizes-deeply /story ?id=9700622.

268 Harvey A. Hook, The Power of an Ordinary Life: Discover the Extraordinary
Possibilities Within (New York: Ty ndale Press, 2007), 165.

269 Corporate Responsibility Report, 2004,


www.nikebiz.com/responsibility /documents/Nike_FY04_CR_report.pdf, 9

270 Corporate Responsibility Magazines 100 Best Corporate Citizens List, CR


Magazine, 2011.

271 David Kirkpatrick, The Facebook Effect: The Inside Story of the Company
That Is Connecting the World (New York: Simon & Schuster, 2011), 123.

272 Vittorio Hernandez, Facebook Members Exceed 800 Million Mark,


International Business Times, 5 de outubro de 2011.

273 Dave Manuel, Facebook Continues to Surge in Value, 12 de maro de 2011,


www.davemanuel.com/2011/03/12/facebook-now -valued-at-around-79-billion/.
CAPTULO 6

Ao 3 da Confiana Inteligente:
Declare sua inteno... e assuma a inteno positiva dos outros

Qual a qualidade de sua inteno?274


THURGOOD MARSHALL,
EX-JUIZ DA SUPREMA CORTE DOS ESTADOS UNIDOS

Stephen:
Recentemente, tive a
experincia excitante de
trafegar pelas ruas de
Bangalore, na ndia. Embora
nunca tenha presenciado um
acidente, testemunhei
centenas de quase colises de
tirar o flego. No havia
sinalizaes claras de faixas
de rolamento; os motoristas
faziam movimentos abruptos,
percebendo vazios e
acelerando. Nunca sabia ao
certo se algum ia costurar na
nossa frente; assim, o melhor
era assumir que
provavelmente costuraria.
Dada a regra, a expertise
dos motoristas locais era
incrvel, e suponho que se eles
fossem muito cautelosos,
seriam um perigo para todos.
No entanto, para estrangeiros
como eu, a situao parecia
totalmente catica. Depois de
um tempo, percebi que a
maioria dos motoristas pelo
menos buzinava enquanto
costurava, mas isso no me
serviu de grande consolo. Na
maior parte das vezes, fechava
os olhos, apertava meu cinto
de segurana e esperava no
morrer.
Num momento mais
mentalmente so, comparava
aquela experincia com o ato
de dirigir na Sua, onde as
estradas e as pistas so
sinalizadas com exatido, e as
regras so muito claras. Entre
outras coisas, os motoristas
suos tendem a ligar o pisca-
pisca antes de mudarem de
faixa. Eles no sinalizam para
si mesmos; eles j sabem o
que vo fazer. Eles sinalizam
para comunicar a inteno
deles, para que os outros
motoristas possam antecipar o
movimento, preparar-se para
isso e se adaptar de maneira
apropriada.
Quanto mais eu comparava
as duas experincias, mais
percebia que os motoristas dos
dois pases estavam
comunicando suas intenes;
atravs da buzina ou do pisca-
pisca. A inteno era
simplesmente mais clara e
mais compreensvel para mim
na Sua do que era em
Bangalore.

N um sentido muito real, declarar sua inteno sinalizar seu


comportamento para os outros. como ligar seu pisca-pisca ou buzinar.
dizer para as pessoas o que voc pretende fazer; e, feito de maneira mais
efetiva, tambm lhes dizer por que voc pretende fazer.
H duas partes nessa ao. A primeira (declarar sua inteno) se baseia nos
princpios do propsito e da inteno. O oposto no conseguir declarar a
inteno ou simplesmente supor que sua inteno clara. A falsificao inclui
ocultar ou disfarar sua inteno, atuando com agendas secretas, enrolando ou
induzindo ao erro, fingindo, criando iluses e prometendo em demasia.
A segunda parte (assumir a inteno positiva dos outros) se baseia nos
princpios da confiana e da expectativa positiva. O oposto supor inteno
negativa. A falsificao inclui fazer um elogio insincero em relao inteno
positiva e, ao mesmo tempo, cultivar secretamente suspeitas ou m vontade,
aparentando confiar nas pessoas pessoalmente e, ao mesmo tempo, control-las
furtivamente pelas costas.
De maneira consistente, constatamos que os dois comportamentos
equivalentes de declarar a inteno e assumir a inteno positiva so duas das
aes mais negligenciadas, mas de maior potencial que os lderes e as
organizaes podem adotar para desenvolver a Confiana Inteligente. Contudo,
essas aes no so um atalho para a confiana; so, sim, aceleradores
extraordinrios da confiana. Vejamos por qu.

As duas metades da declarao de inteno:


O que e Por qu

H duas partes para declarar a inteno de maneira efetiva: afirmando o que


queremos fazer e afirmando por que queremos fazer. As duas metades so
fundamentais. A maioria dos administradores muito boa em declarar o o
que (por exemplo, Eis nosso plano de ao para cortar gastos), mas muito
deficiente em declarar o porqu (Eis nosso motivo e a inteno por trs de
nossa ideia). Compartilhar o por qu por trs do o que faz uma grande
diferena na maneira como os outros interpretam nossa comunicao no
incio e tambm em como interpretam nosso comportamento subsequente.
A realidade que tendemos a julgar ns mesmos pela nossa inteno e os
outros pelo comportamento observvel deles. Portanto, quando as pessoas
desconfiam de ns, , com muita frequncia, por causa das concluses que tiram
acerca do que nos enxergam fazendo. Ao declarar nossa inteno tanto o o
que como o por qu podemos influenciar ativamente as concluses tiradas
pelos outros e, portanto, aumentar a probabilidade de que seremos capazes de
conquistar e manter a confiana deles.
Declarar a inteno de maneira inteligente nas negociaes uma
revoluo poderosa. Os lderes de uma empresa em que trabalhamos nos
contaram de uma experincia que tiveram quando estavam prestes a negociar
um contrato significativo com um parceiro importante. Eles j haviam passado
por experincias desse tipo antes, e as negociaes anteriores foram basicamente
transacionais; o tpico olho por olho, dente por dente; o ritual de acasalamento do
tipo voc d algum, e eu darei algum. Em geral, chegavam a um acordo, mas,
diversas vezes ao longo do caminho, as duas partes se perguntavam se tinham
levado a pior na negociao.
Nesse caso, os lderes da empresa que era nossa cliente tinham acabado de
participar de um curso de Confiana Inteligente e decidiram test-la. Logo de
incio, declararam ao parceiro sua inteno de negociar de maneira diferente.
Em vez de praticar o tradicional jogo de reter informaes e estimar o que seria
o maior compromisso aceitvel, deliberadamente comearam com uma
revelao completa de seus objetivos e com a melhor oferta possvel.
Compartilharam o que tinha mais importncia para eles, por que tinha mais
importncia, e at o que no tinha importncia. Revelaram ao parceiro que no
queriam fazer um acordo, a menos que ele representasse um ganho importante
para as duas partes, e, em vez de comear no alto e acabar no meio,
apresentariam a melhor oferta logo de incio; um negcio que ficariam
estimulados a fechar. Ento, o parceiro deles tinha uma escolha: eles podiam
enxergar essa revelao como uma fraqueza e tentarem utilizar a informao
em seu benefcio, negociando um valor melhor para si mesmos, ou podiam
retribuir a confiana, declarando a prpria inteno, o que tinha importncia para
eles, o que no tinha e por qu. O parceiro escolheu a ltima opo, e o resultado
foi que as duas empresas acabaram com o que consideraram como o melhor
negcio j fechado entre elas, muito mais rpido e, alm disso, com uma maior
relao de confiana. Esses resultados emergiram do fato de que as duas partes
declararam suas intenes, abriram suas agendas e agiram com transparncia.
Sim, h algum risco nesse tipo de abordagem, mas tambm h a
possibilidade de um retorno muito maior. O que no funcionaria numa situao
como essa seria entrar na estratgia de negociao sem primeiro sinalizar sua
inteno; isto , ser transparente em cada ponto da transao unilateralmente
sem primeiro ter declarado sua inteno de negociar de uma maneira
completamente diferente.

Como a declarao de inteno capaz de desenvolver a confiana

Anos atrs, Doug Whitaker, administrador das escolas pblicas do condado de


Charlotte, na Flrida, compartilhou a seguinte experincia conosco.

O nosso distrito escolar assumiu o compromisso de mudar a


maneira pela qual fazia acordos com os sindicatos, mas, antes de
conseguir chegar a um acordo para o ano vindouro, o furaco
Charley alcanou a regio. Sabamos que estvamos enfrentando
um grande desastre. Oito de nossas 21 instalaes ficaram
imprestveis. Tnhamos crianas fora da escola, professores sem
trabalho e pessoas cujas casas ficaram destrudas.
O doutor Dave Gaylor, nosso superintendente, marcou uma
reunio. Alm do administrador do distrito, ele convidou outras
pessoas, incluindo os presidentes dos dois sindicatos, o que foi um
passo ousado. Ele declarou que nossa principal prioridade era
assegurar que todos fossem pagos o mais breve possvel, ainda que
no estivessem trabalhando. Tambm assumiu o compromisso de
que, independentemente do acontecido, no iramos reduzir a fora
de trabalho. Depois da reunio, o doutor Gaylor foi aos canais de
tev e rdio que estavam funcionando e anunciou que pagaria
nossos funcionrios na tera-feira. Equipes do sindicato e
representantes administrativos se uniram e garantiram o pagamento
dos salrios.
Quando as avaliaes dos danos chegaram, constatamos que
teramos uma perda permanente de seis escolas e que duas
poderiam ser recuperadas. Pedimos a dispensa do cumprimento de
algumas disposies do contrato com o sindicato, constitumos um
memorando de entendimento para lidar com as mudanas crticas
que tinham de ser feitas e definimos um plano para ter perodos
letivos duplos imediatamente. Duas semanas depois do furaco, as
crianas estavam de volta escola, e os professores e os
administradores estavam de volta ao trabalho. Em trs meses, fomos
capazes de introduzir construes pr-fabricadas, reconstruir
instalaes provisrias e abrir mo do perodo letivo duplo.
Como resultado de todas essas coisas, o distrito escolar
desenvolveu uma confiana incrvel dos funcionrios. Tambm
desenvolvemos a confiana da comunidade, medida que as
pessoas enxergavam o sistema escolar como ponto central da
recuperao. E quando chegou o momento de negociaes
financeiras com o sindicato, nosso diretor financeiro apresentou os
nmeros e disse: Eis o que temos disponvel, e qual ser o aspecto
disso ao longo de uma implementao de trs anos. A partir desse
ponto, a negociao, que normalmente levaria meses, levou
somente duas horas. No houve convocaes de assembleias. No
houve ameaas. No houve questionamento a respeito dos nmeros.
A discusso se deu simplesmente em torno de ajustes secundrios.
Acho que todos ns prevamos que o desenvolvimento da
confiana com os nossos funcionrios e com os sindicatos seria um
processo muito lento, durante um longo perodo de tempo. No
entanto, quando o furaco nos atingiu, essa presuno sumiu. No
era mais Eu sou um administrador, e voc um professor, mas sim
Eu sou Joe, dono da casa que acabou de ser destruda, e Voc
Sam, dono da casa cujo telhado desabou. Todos ns nos unimos.
Dissemos: Temos um interesse mtuo aqui. o nosso emprego.
nossa contribuio para a comunidade. Temos que pensar nas
crianas. Temos que pensar nos pais. Temos de deixar de lado as
velhas rixas. E foi incrvel; os dois lados realmente chegaram a um
acordo.275

Quando Whitaker compartilhou sua experincia, ficou evidente para todos


que um dos principais motivos do sucesso dos administradores escolares tanto
no curto prazo como nas negociaes futuras com os sindicatos foi a clara
declarao de inteno do doutor Gay lor. Logo de sada, ele afirmou que a
prioridade mxima era o pagamento a todos os professores, a no demisso de
nenhum deles e a no reduo dos salrios. Alm de fazer essa declarao na
reunio, ele tambm foi para a tev e rdio para declarar a inteno diretamente
aos professores e ao pblico em geral. De imediato, a declarao reduziu o
estresse e deu esperana s pessoas, numa situao muito desafiadora. Tambm
comunicou que as pessoas se importavam. Em seguida, a ao imediata dos
administradores validou o fato de que as pessoas que faziam promessas eram
dignas de confiana, criando um relacionamento de alta confiana, que
possibilitou uma velocidade incrvel na negociao do contrato.

Eu, por exemplo, comeo com a inteno.276


TOMMY FRANK,
GENERAL DO EXRCITO NORTE-AMERICANO

A experincia dos administradores do distrito escolar do condado de


Charlotte demonstra claramente como a declarao de inteno desenvolve a
confiana. Outro exemplo a maneira pela qual a Illinois State Toll Highway
Authority (Autoridade das Rodovias com Pedgio do Estado de Illinois) concluiu
a converso, no valor de 729 milhes de dlares,277 para um sistema de
cobrana eletrnica, um feito que nunca tinha sido tentado antes em to grande
escala. Com base nos padres do setor, um projeto dessa magnitude levaria dez
anos para ser concludo. Logo no incio do projeto, porm, os lderes do
departamento afirmaram: Queremos fazer isso de maneira diferente.
Queremos colaborar. Queremos desenvolver um relacionamento de confiana e
parceria e queremos ter um tipo distinto de intercmbio entre os diversos
participantes envolvidos. Eles forjaram parcerias colaborativas com projetistas,
engenheiros, fornecedores e o pessoal de pedgio para agilizar e otimizar o
conceito, o projeto, a licitao e a construo. Dessa maneira, foram capazes de
gerenciar vinte projetos simultaneamente, coordenando o desenvolvimento de
novos conceitos de construo, infraestrutura, geometria da praa de pedgio,
processos de autenticao e reviso e gerenciamento de contratos. Com
colaborao baseada na confiana como paradigma operacional desde o incio,
conseguiram evoluir muito mais rpido do que sob condies normais, e o
projeto foi concludo em inauditos 22 meses,278 para a grande alegria dos 1,3
milho de usurios que, atualmente, desfrutam de um corredor de viagem
ininterrupto de Wisconsin para Indiana.

Um multiplicador de desempenho

A declarao de inteno multiplica o desempenho de diversas maneiras.


Cria contexto. Inspira esperana. autntica e transparente, ligando-nos com
as pessoas no s intelectualmente, mas tambm emocionalmente. D-nos a
segurana de que estamos atuando com inteno e propsito. Estimula a
reciprocidade. Facilita e acelera o cumprimento de nossos objetivos. Mostra
respeito pelos outros e os envolve no processo. Em geral, faz as pessoas nos
escutaram de maneira mais plena e com maior empatia.
Quando no declaramos nossa inteno, deixamos os outros adivinhando ou
se perguntando: Onde ela quer chegar com isso?, O que ele est tramando?
Esse medo do desconhecido, na pior das hipteses, provoca conflitos e, na
melhor, prejudica a capacidade dos outros de ouvirem abertamente o que est
sendo dito.

As pessoas precisam descobrir a prpria linguagem


para descrever a inteno de seus esforos, de
maneiras que funcionem no prprio contexto, como
parte do desenvolvimento das prprias estratgias e
prticas de liderana. Como falamos a respeito de nosso
trabalho tem importncia.279
PETER SENGE,
THE FIFTH DISCIPLINE

A realidade que quando as pessoas confiam no motivo ou agenda de


algum (ou, no mnimo, a compreendem), reagem de maneira diferente do que
quando no confiam. Assim, como podemos inspirar confiana com nosso
motivo ou agenda? Declarando o motivo. Sendo transparentes a respeito dele.
Informando as pessoas que nossa agenda aberta, e no oculta.
DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.
John F. Kennedy, ex-presidente norte-americano, lembrado por declarar
sua inteno em 25 de maio de 1961, quando disse: Acredito que esse pas deve
se comprometer com o objetivo, antes do final desta dcada, de pousar um
homem na Lua e traz-lo de volta com segurana para a Terra. 280 Esse foi o o
qu. Posteriormente, ele declarou o por qu: Escolhemos ir Lua nesta
dcada... no porque [] fcil, mas porque [] difcil, porque esse objetivo
servir para organizar e medir o melhor de nossas energias e habilidades, porque
esse desafio um que estamos dispostos a aceitar, um que no estamos dispostos
a adiar e um que temos a inteno de vencer. 281
Para muitos, a inteno de Kennedy pareceu estranha e inexequvel, mas
pouco menos de uma dcada depois, Neil Armstrong e Buzz Aldrin saram do
mdulo lunar e caminharam sobre a superfcie da Lua, a quase 400 mil
quilmetros de distncia da Terra. De acordo com a Administrao Nacional de
Aeronutica e do Espao, as iniciativas dos voos espaciais tripulados da NASA
foram orientadas pelo discurso de Kennedy .
Babe Ruth, lendrio jogador de beisebol, lembrado por declarar sua
inteno ao fazer um gesto com seu taco apontando para as arquibancadas do
meio de campo quando estava pronto para rebater durante o quinto inning do
terceiro jogo da World Series, de 1932. Para o deleite da mdia e dos fs, no
lanamento seguinte ele conseguiu um home run, mandando a bola a uma
distncia de 150 metros, que pousou nos assentos provisrios nas ruas.
Em 1999, Muriel Summers era a diretora da escola de pior desempenho do
sistema de escolas pblicas do condado de Wake, na Carolina do Norte.
Recentemente, ela nos contou sobre o impacto de declarar sua inteno quando
encarou o desafio de salvar, em apenas uma semana, o status de magnet school
(escola-m),282 propondo um novo modelo de aprendizado, diferente do de
qualquer outra escola do pas, e no usando nenhum oramento ou pessoal
adicional. O desafio era particularmente difcil porque a escola A. B. Combs
inclua estudantes de 58 pases, que falavam 27 idiomas diferentes, com somente
67% deles na srie certa ou acima dela, e 45% deles recebendo ajuda federal
para merenda escolar.
Depois de estudar o assunto, Summers declarou a inteno de converter a
A. B. Combs na primeira escola de liderana do ensino fundamental do pas. A
misso declarada da escola se tornou desenvolver lderes, uma criana por
vez. Devido s iniciativas de Summers e de seu pessoal para cumprir aquela
inteno, a escola logo se tornou a de melhor desempenho do distrito e foi
reconhecida pela Magnet Schools of America como a melhor magnet school do
pas, em 2006, com 97% dos alunos na srie certa ou acima dela e com os alunos
surpreendendo os adultos com sua capacidade de articular e implementar
princpios de liderana poderosos, tanto na escola como em casa. Atualmente, a
misso da A. B. Combs foi ampliada: desenvolver lderes globais, uma criana
por vez. 283
Em 2010, Warren Buffett e Bill e Melinda Gates juntaram foras pedindo
para centenas de bilionrios declararem a inteno de distribuir, no mnimo,
metade de suas riquezas para caridade em vida ou no momento da morte.284 No
primeiro aniversrio da Giving Pledge (Promessa de Dar), 69 bilionrios
tinham assinado; Dustin Moskovitz e Mark Zuckerberg, cofundadores do
Facebook, foram os mais jovens. Embora Ted Turner, fundador da CNN,
contribusse de forma semelhante e desafiasse os outros a fazerem o mesmo h
uma dcada, o que Buffett e os Gates fizerem de maneira diferente foi elevar o
desafio a uma declarao formal de inteno, que est criando um impacto
maior e um alcance adicional. Ao pedir para seus companheiros bilionrios
assinarem a Giving Pledge,285 Buffett afirmou:

Acho que apropriado que eu reitere minhas intenes e


explique a ideia subjacente a elas.
Primeiro, minha promessa. Mais de 99% de minha riqueza ir
para filantropia durante minha vida ou no momento de minha
morte...
A minha reao e a da minha famlia nossa extraordinria
boa fortuna no de culpa, mas sim de gratido. Se utilizssemos
mais de 1% do dinheiro em nosso benefcio, nem nossa felicidade
nem nosso bem-estar melhorariam. Em contraste, os 99% restantes
podem ter um efeito imenso na qualidade de vida dos outros. Essa
realidade define um rumo bvio para mim e para minha famlia:
manter tudo que podemos precisar e distribuir o resto para a
sociedade, para suas necessidades. Minha promessa nos coloca
nesse rumo.286
Declaraes de inteno como essa envolvem as pessoas e permitem que
elas tomem decises mais acertadas a respeito das pessoas e das organizaes a
que escolhem confiar seu tempo, dinheiro e energia.
Declarando a inteno: um acelerador da confiana

Alm de gerar esperana e nos ajudar a alcanar nossos objetivos, declarar a


inteno tambm multiplica nosso desempenho, permitindo-nos aumentar a
confiana de maneira mais rpida. A liderana de uma empresa de produtos
de consumo com quem trabalhamos decidiu desenvolver a confiana em sua
cultura, declarando a inteno de abrir seus registros contbeis,
disponibilizando suas informaes financeiras para todos da empresa e
pedindo a ajuda deles na melhoria dos negcios. Como era uma empresa
particular, isso no era algo que os lderes tinham necessidade de fazer, mas
eles acreditaram que sendo transparentes desenvolveriam a confiana,
aumentariam o compromisso, melhorariam o desempenho e criariam uma
experincia de trabalho mais recompensadora para todos.
Inicialmente, as pessoas ficaram intrigadas, querendo saber o que os lderes
estavam tramando. Questionaram a exatido dos dados financeiros. Projetaram
possveis motivos. No entanto, os lderes persistiram. Foram abertos, honestos e
transparentes e continuaram reiterando sua inteno, dizendo para as pessoas o
que eles estavam fazendo e por qu. Em poucos meses, as pessoas perceberam
que os nmeros eram reais. No existia agenda secreta. De maneira sincera, os
lderes queriam envolver as pessoas no negcio, engaj-las como grupo de
interesse e obter suas ideias de aprimoramento. Ainda que a abertura dos
registros contbeis possa no ser uma abordagem apropriada de construo de
confiana para algumas organizaes, os lderes dessa empresa relataram que
essa prtica simples de franqueza e transparncia desenvolveu a confiana de
maneira melhor e mais rpida do que qualquer coisa que j tinham feito antes.

Aprendemos que a melhor maneira de desenvolver a


confiana deixando as pessoas verem o que estamos
fazendo.287
JOHN LECHLEITER,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO E CEO DA ELI LILLY

Q uando no declaramos a inteno

Quando as pessoas trabalham com interdependncia, a maioria quer ter


conscincia das intenes e dos motivos dos outros envolvidos. A melhor
maneira de lidar com a questo simplesmente declarar a inteno. Dessa
maneira, a conscincia se eleva e a suspeita se reduz.
Quando no contamos para as pessoas o que vamos fazer, elas
frequentemente no se tornam conscientes disso nem procuram se tornar.
Portanto, elas podem no reconhecer sua realizao como promessa mantida de
desenvolvimento de confiana ou como evidncia de que ns (ou nossa equipe ou
nossa organizao) nos comportamos de maneira em que elas podem confiar.
Alm disso, esto perdendo uma parte importante da informao que precisam
para avaliar a credibilidade e tomar decises acertadas. Ainda que seja
claramente melhor no declarar a inteno e realizar do que declarar a inteno
e no realizar, nosso fracasso em declarar a inteno pode ter o efeito de sermos
percebidos como algum que no representa nada: algum sem compromisso,
sem propsito, sem esperana para oferecer, sem marca ou sem valor. E, no
mercado atulhado de hoje em dia, isso reduz a confiana.
Alm disso, quando no declaramos a inteno, as pessoas, em geral,
reagem de duas maneiras possveis: ou elas imaginam nossa inteno, ou elas
projetam sua prpria inteno no nosso comportamento. Dessa maneira,
procuram preencher a parte que est faltando. Infelizmente, numa organizao
carente de confiana, as pessoas, em geral, imaginam o pior caso, em vez do
melhor caso. Num relacionamento carente de confiana, elas projetam medos,
suspeitas e preocupaes mais frequentemente do que esperanas, sonhos e
desejos. As pessoas esto imaginando e projetando diariamente, em todas as
dimenses da vida: nas famlias, nos relacionamentos pessoais, nas empresas, nas
equipes e nos governos. Em consequncia, julgam e tomam decises com base
em informao errada; e, na maioria dos casos, isso prejudica a confiana.

Quando existem suspeitas acerca dos motivos de uma


pessoa, tudo o que ela faz se torna ilegtimo.
MAHATMA GANDHI

Anos atrs, um tradutor da CNN traduziu de forma incorreta uma palavra


importante de um discurso do presidente Mahmoud Ahmadinejad, do Ir.288 Ele
traduziu desenvolver armas nucleares quando, na realidade, o presidente disse
desenvolver tecnologia nuclear. No ambiente poltico j bastante carregado
que cerca os interesses nucleares iranianos, a CNN foi imediatamente expulsa do
Ir. Hossein Shariatmadari, editor chefe do jornal Kayhan, disse: A distoro foi
deliberada, com o objetivo de evitar o impacto dos comentrios do presidente
sobre a opinio pblica. 289 Depois de um pedido pblico de desculpas, a CNN
teve permisso de voltar ao Ir, mas foi interessante como, no ambiente carente
de confiana e na ausncia de uma declarao de inteno, uma inteno
maliciosa foi instantaneamente atribuda ao incidente.
Em maio de 1997, a atribuio por engano de inteno negligente despertou
um debate internacional quando uma mulher dinamarquesa foi presa por deixar
sua filha de quatorze meses num carrinho de beb do lado de fora de um
restaurante do East Village, em Nova York, enquanto tomava um drinque.290
Respondendo a um chamado de um cliente, a polcia entrou no restaurante e
algemou, prendeu e entrou com uma acusao criminal contra a mulher e
colocou a criana sob a proteo de uma famlia de acolhimento. Depois de
quatro dias, ela teve permisso de ver sua filha, mas acompanhada de uma
autoridade. Muitos dias depois, um juiz da corte criminal lhe disse que as
acusaes seriam retiradas se ela ficasse longe de confuses por seis meses.
Tanto a mulher como muitas pessoas da Dinamarca ficaram furiosas. Segundo o
que se revelou, pais deixando os filhos do lado de fora enquanto comem ou
fazem compras no incomum no ambiente de alta confiana da Dinamarca,
pois eles acreditam que o frisk luft, ou ar fresco, uma das coisas mais
importantes que podem dar a uma criana. A mulher sustentou que podia ver
facilmente o carrinho do outro lado da janela do restaurante e achou que estava
cuidando muito bem de sua filha.
Qual foi a inteno da polcia? Proteger a criana contra abusos. Qual foi a
inteno do cliente que ligou para a polcia? Assegurar a segurana da criana.
Qual foi a inteno da mulher? Evitar a presena de seu beb num restaurante
abafado e lotado, como era o costume de muitos bons pais na Dinamarca.291
Todos estavam bem intencionados, mas como no entenderam as intenes uns
dos outros, atriburam erroneamente ms intenes.
Quando no declaramos a inteno, ns nos arriscamos no s
possibilidade, mas muito provavelmente probabilidade de nossos motivos serem
incompreendidos. Quando declaramos a inteno, eliminamos a necessidade de
atribuir motivos por meio da adivinhao ou projeo. No deixamos as pessoas
intrigadas, pois elas escutam direto de ns. Se o relacionamento for de baixa
confiana, inicialmente elas podem no acreditar em ns. Elas podem dizer
coisas como O que eles esto tramando agora? ou Qual a prioridade deles
nesse caso? ou O que eles esto realmente tentando fazer?. No entanto, os
melhores lderes persistem, fazendo esforos sinceros para se comunicar com
autenticidade, transparncia e clareza, para que ningum fique em dvida. Eles
criam agendas abertas, e no agendas secretas, pois no h nada a esconder.
Alm de serem transparentes, declaram abertamente a transparncia. Sinalizam
um comportamento transparente.

Falo a respeito dessa empresa 7 dias por semana, 24


horas por dia, sem nada a esconder. Somos uma
empresa de 130 anos, que possui um histrico notvel
de liderana de alta qualidade e cultura de
integridade.292
JEFFREY IMMELT,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO E CEO DA GE
Como o medo infantil de monstros debaixo da cama, que desaparece
quando a luz acesa, o medo das pessoas a respeito do que voc pode estar
tentando fazer, e do porqu, se dissipa quando voc declara de maneira
transparente sua inteno e lana luzes sobre sua agenda e seus motivos.

O motivo tem importncia

H trs pessoas no meu departamento em quem no


confio, e pensei muito a respeito do motivo. Elas
cumprem os prazos, fazem o que dizem que vo fazer e
so muito competentes como professores e
coordenadores de cursos. No entanto, no confio nelas
porque, invariavelmente, sempre cuidaro de si mesmas
antes de cuidar de alguma outra pessoa, e at mesmo
custa de alguma outra pessoa. Seus motivos so muito
claros. Elas querem o que melhor para elas, e,
esperanosamente, isso no interferir naquilo que
melhor para os outros. Nunca se sacrificam por outra
coisa, mesmo que isso beneficie algum ou algo mais do
que a si mesmas. Seus motivos so egostas. difcil
para mim confiar que elas representaro meu curso de
maneira exata, desejaro as grandes coisas que eu
quero para minha equipe ou faro qualquer favor para
mim. No confio que tenham o melhor interesse de
algum em mente, com exceo de seus prprios
interesses.293
PAM MCGEE,
PROFESSORA E CONSULTORA

Claro que a declarao de inteno desenvolve a confiana mais


rapidamente se ela se baseia na preocupao e no benefcio mtuo. Se voc
realmente no se preocupar ou se tiver interesses egostas ou agendas secretas
que o constrangeriam se os revelasse (Minha inteno ganhar tudo, e, de fato,
no me preocupo se voc ganha ou perde), ser, em geral, melhor voc no
declarar sua inteno at refin-la. Sem dvida, no h problema em voc
ganhar. Ningum se ressente disso. As pessoas s no querem que voc ganhe s
custas delas. Elas tambm querem saber que voc se preocupa sinceramente
com elas como indivduos ou como clientes ou como uma equipe e tambm com
seus interesses e seus objetivos. Nenhum motivo desenvolver a confiana to
rpida e profundamente quanto o motivo do cuidado. Como exemplo: em geral,
as enfermeiras so avaliadas com notas maiores que as dos mdicos em termos
de confiana.294 Os dois profissionais so considerados competentes, mas as
enfermeiras so, geralmente, vistas como tendo mais inteno de cuidado. Alm
disso, por anos consecutivos, os bombeiros foram avaliados como os profissionais
mais confiveis do mundo.295 Ningum questiona a inteno ou motivo de
cuidado dos bombeiros, que colocam suas vidas em risco para ajudar os outros
por um salrio muito baixo.
Um motivo de cuidado um multiplicador de desempenho poderoso. Um
grande exemplo a experincia de Erik Weihenmay er, o nico cego a alcanar
o topo do monte Everest. Sua escalada em maio de 2010 foi considerada talvez a
escalada mais bem-sucedida de todos os tempos, quando dezenove alpinistas
conseguiram alcanar o topo, o mximo de uma equipe a conseguir o feito num
nico dia. Tempos depois, Erik nos disse: Ser amarrado junto ao atravessar uma
geleira cheia de fendas o cenrio ltimo de confiana. Nas montanhas, minha
vida est muitas vezes nas mos dos meus companheiros de equipe e a deles nas
minhas. 296 Michael Brown, cineasta que documentou o evento, afirmou:

O que achei realmente fascinante a respeito desse evento foi


que todos da equipe deixaram de lado sua necessidade egosta de
chegar ao topo e apoiaram a escalada de Erik. E quando a equipe
foi capaz de apoiar aquela viso singular, todos ns conseguimos
chegar ao topo. Assim, tivemos aquele sucesso imenso como equipe
porque fomos capazes de deixar de lado nossas necessidades
individuais. No Everest, a maior parte do tempo, todos os homens ou
mulheres dizem para si mesmos: Quero estar no topo. Todos
querem estar no topo; assim, eles no so encorajadores,
apoiadores, nem querem que a expedio realmente funcione. Eles
esto mais preocupados a respeito de Bem, vou alcanar meus
objetivos?... Nossa equipe tinha um objetivo mais nobre, qual seja,
apoiar Erik e assegurar que ele fosse capaz de chegar ao topo e
descer com segurana. Em consequncia, todos da equipe foram
capazes de alcanar o topo.297

Greg
H alguns anos, participei
de um curso de liderana de
seis dias, e, na primeira
manh, todos ns samos
para correr. As instrues
foram simples: Corram por
um quilmetro e meio e
cronometrem seus tempos.
Era mais fcil falar do que
fazer. A maioria de ns
estava totalmente fora de
forma. No obstante, a
presso coletiva garantiu o
esforo geral.
No segundo dia, as
instrues foram as mesmas,
com um pequeno acrscimo:
Dessa vez, tratem de
animar e encorajar os outros
corredores. Contrariamente
intuio, e para nossa
surpresa coletiva, apesar da
torturante dor muscular do
dia anterior, nossos tempos
melhoraram. Ao nos
esquecermos de ns mesmos
e enfocarmos as
necessidades dos outros,
apresentamos um
desempenho melhor e com
um esforo aparentemente
menor.

Voc pode observar um motivo de cuidado e seus resultados expresso


nas aes de empresas bem-sucedidas, como a GlaxoSmithKline, laboratrio
farmacutico que se comprometeu a manter os preos de seus remdios nos
pases pobres em 25% dos valores cobrados nos pases ricos, doando um quinto
de todos os lucros auferidos nos pases pobres para o desenvolvimento de seus
sistemas de sade pblica e abrindo seu banco de dados gratuitamente para
pesquisas das causas e cura da malria. Foi uma declarao de inteno
extraordinria de um laboratrio farmacutico. Qual foi seu motivo? Fazer
negcios, claro, mas tambm fazer uma diferena. O CEO Andrew Witty
declarou:

Quero que o GSK seja um laboratrio farmacutico bem-


sucedido, mas sem abandonar a populao africana. No hospital de
qualquer vilarejo, voc pode ver os leitos cheios de mulheres e
bebs com malria, gravemente febris, olhando para o vazio, e voc
se pergunta: quem est tomando conta dos outros filhos? muito
evidente o estrago que est sendo feito.298

John Mackey, CEO da Whole Foods Market, manifestou uma inteno de


desenvolvimento de confiana e de muito cuidado em sua carta de 2006 para
seus funcionrios. Ele escreveu:

O grande sucesso da Whole Foods Market proporcionou-me


muito mais dinheiro do que jamais sonhei ter e muito mais do que
necessrio para minha segurana financeira ou felicidade pessoal...
Atualmente, tenho 53 anos e alcancei um lugar em minha vida em
que no quero mais trabalhar por dinheiro, mas simplesmente pela
alegria de trabalhar e para melhor responder ao chamado para o
servio que sinto muito claramente em meu corao. Comeando
em primeiro de janeiro de 2007, meu salrio ser reduzido a um
dlar, e no mais receberei qualquer outra compensao em
dinheiro... A inteno da diretoria que a Whole Foods Market doe
todas as opes futuras de compra de aes a que eu teria direito de
receber para nossas duas fundaes.
Outro item importante a comunicar para vocs que, em
considerao a minha deciso de renunciar a qualquer futura
[remunerao], nossa diretoria decidiu que a Whole Foods Market
contribuir com 100 mil dlares por ano para um novo fundo global
de emergncia para os membros da equipe. Esse dinheiro ser
distribudo aos membros da equipe de toda a empresa com base na
necessidade... Os primeiros 100 mil dlares sero depositados em
primeiro de janeiro de 2007, e os pedidos sero considerados depois
desta data.
Com muito amor,
John Mackey 299

A inteno da Whole Food expressa claramente no ttulo de sua


declarao de misso: sua Declarao de Interdependncia.300 Num artigo
para o site Huffington Post intitulado Criando uma organizao de alta
confiana, Mackey observou que o cumprimento dessa misso requer um
motivo de cuidado. Em ltima anlise, no podemos criar organizaes de alta
confiana sem criar culturas baseadas no amor e na preocupao. 301 Ento,
ele fez diversas sugestes para estimular o pensamento sobre a questo, incluindo
as seguintes:

A liderana deve incorporar o amor e a preocupao


genunos. No podem ser falsos. Se a liderana no expressar o
amor e a preocupao em suas aes, ento o amor e a
preocupao no florescero na organizao. Como Gandhi
afirmou: Devemos ser a mudana que queremos ver no mundo...
Devemos considerar as virtudes do amor e da preocupao em
todas as nossas decises de promoo da liderana. No devemos s
promover o mais competente, mas tambm o mais amoroso e mais
atencioso. Nossas organizaes precisam de ambas as virtudes, e
devemos promover os lderes que incorporam as duas.302

No livro Delivering Happiness, Tony Hsieh, CEO da Zappos, declarou a


inteno de cuidado de sua empresa: A Zappos se ocupa de levar felicidade ao
mundo. 303 A inteno da empresa de deixar os clientes felizes se manifesta
claramente em suas polticas de frete grtis de ida e volta e devoluo de 365
dias, em seu encorajamento dos representantes do servio ao consumidor a
dedicarem o tempo necessrio para deixar o cliente feliz e nas inmeras
respostas positivas dos clientes no blog da empresa. Sua inteno de deixar os
funcionrios felizes se manifesta em sua cultura de alta confiana, orientada pela
participao de todos, peculiar, feliz,304 onde os funcionrios desfrutam de
almoos grtis, mquinas de venda automtica de cortesia, orientadores para a
vida de tempo integral e cria diverso e pequenas esquisitices como um dos
princpios orientadores da empresa.
Hsieh tambm declarou uma inteno de cuidado ao escrever seu livro:

Quis escrever este livro... para contribuir para um movimento


de felicidade, para ajudar a tornar o mundo um lugar melhor.
Espero que, por meio deste livro, as empresas estabelecidas
procurem mudar a maneira como esto fazendo as coisas e os
empreendedores se inspirem em criar novas empresas com a
felicidade no cerne de seus modelos de negcios, levando com eles
algumas das lies que aprendi pessoalmente e tambm as lies
que aprendemos coletivamente na Zappos. Espero que cada vez
mais empresas comecem a aplicar alguns dos resultados da pesquisa
da cincia do campo da felicidade para melhorarem seus negcios e
deixarem seus clientes e funcionrios mais felizes.
Espero que isso no traga felicidade s a voc, mas tambm
permita que voc traga mais felicidade aos outros.
Se a felicidade o objetivo ltimo de todos, no seria incrvel
se consegussemos mudar o mundo e fazer todas as pessoas e todas
as empresas pensarem nesse contexto e nesse sistema?

Talvez a declarao de inteno de cuidado mais notvel de Hsieh tenha


vindo como resultado da crise financeira global iniciada no outono de 2008. A
Zappos reagiu crise cortando relutantemente 8% de sua fora de trabalho. Em
vez de enrolar, Hsieh declarou de maneira aberta e transparente sua inteno e
seu raciocnio: o porqu por trs do o que que tinha levado deciso. Numa
carta aos funcionrios (que tambm foi publicada para o pblico em seu blog),
ele comunicou um pesar sincero e uma preocupao genuna. Alm disso,
compartilhou uma explicao a respeito dos benefcios rescisrios
consideravelmente maiores que os normalmente concedidos para os demitidos,
incluindo o pagamento de dois meses de salrio (em vez do tpico pagamento de
duas semanas de salrio) e o reembolso de at seis meses dos pagamentos de
previdncia. Ele tambm forneceu um endereo eletrnico contendo
informaes sobre uma reunio importante com um dos principais investidores
da Zappos que levou deciso das demisses e outro sobre como lidar com a
situao em geral. Finalmente, Hsieh afirmou:

Sei que muitas lgrimas rolaram hoje, tanto da parte dos


funcionrios dispensados como dos que permanecem conosco. Dada
nossa cultura de famlia, nossas demisses so muito mais dodas
emocionalmente do que seriam em muitas outras empresas... So
tempos difceis para todos, e tenho certeza de que haver muitas
perguntas na sequncia do envio deste e-mail. Se voc tiver
perguntas a respeito de seu trabalho ou departamento especfico,
fale com seu gerente de departamento. Para todas as outras
perguntas, comentrios ou ideias, sinta-se vontade de enviar um e-
mail para mim.

A impressionante quantidade de respostas ao blog de Hsieh incluiu no s


simpatia e pesar, mas tambm muito respeito, compreenso e apoio deciso da
Zappos por parte tanto de clientes como dos funcionrios.
Quando voc d toda ateno a isso, uma das poucas coisas que podemos
realmente garantir o motivo. Um lder nem sempre pode garantir um
desempenho especfico ou que o mercado no vai mudar, que os bancos no vo
falhar ou que algum no vai lanar um novo produto ou servio que fora uma
empresa a se reinventar e se reestruturar. No entanto, os lderes podem garantir
que eles se preocupam com a empresa, as pessoas, o ramo de atividade, o
mundo e que eles empreendero todo esforo razovel para converter essa
preocupao em ao e comportamento que criaro prosperidade, energia e
alegria para todos os interessados. E declarar essa inteno gera confiana.

Quer voc seja CEO, vendedor, voluntrio ou pequeno


empresrio, seus ouvintes nunca se ligaro totalmente a
voc, aceitaro sua proposio ou se juntaro ao seu
desfile, a menos que possam confiar em voc. E s se
eles respeitarem seus motivos e simpatizarem com voc
como um ser humano amigo, eles sentiro essa
confiana.305
PETER GUBER,
EX-CEO DA SONY ENTERTAINMENT

A concluso

A concluso em bons e maus tempos que o motivo que melhor


desenvolve a confiana a preocupao; o motivo que destri a confiana
o interesse pessoal exclusivo. A agenda que melhor desenvolve a confiana
o benefcio mtuo; a agenda que destri a confiana ganhar a qualquer
preo. E o teste tanto da preocupao como da agenda a transparncia:
como as pessoas se sentiriam e como voc se sentiria se suas intenes
verdadeiras fossem divulgadas para todo o mundo? E como isso afetaria a
disposio das pessoas de confiar em voc?
Dito isso, h vezes em que declarar a inteno em causa prpria de maneira
aberta e transparente pode ser melhor do que no declar-la, simplesmente
porque a transparncia e a autenticidade desenvolvem a confiana. Mesmo se as
pessoas no concordarem com seu motivo ou sua abordagem, o fato de voc
estar aberto e transparente acerca de suas intenes estimular, em certos casos,
as pessoas a terem mais confiana em voc, porque sabem qual a realidade e
que no esto lidando com uma fraude. Recentemente, um blogueiro escreveu
para outro de quem discordou: Sua deciso de NO ocultar as coisas torna-o
confivel. Embora a maioria das pessoas concorde que confivel seria um
termo muito positivo para descrever algum com inteno egosta, a maioria
tambm concorda que o comportamento de criar transparncia influencia a
confiana que as pessoas tm em ns. Uma reflexo cmica a respeito da
inteno em causa prpria est num letreiro pendurado fora do restaurante
Giggling Marlin, em Cabo San Lucas, no Mxico: Se nossas comidas, bebidas e
servios no estiverem altura de seus padres, reduza seus padres.

Uma inteno fraudulenta, por mais que


cuidadosamente escondida no princpio, geralmente, no
fim, se revelar.
TITO LVIO,
HISTORIADOR DA ROMA ANTIGA

Mas, em geral, a melhor abordagem para declarar a inteno de maneira a


desenvolver a confiana essa: se voc acredita que sua inteno vai gerar
confiana, ento declare-a. Caso contrrio, mas se voc ainda quer gerar
confiana, refine sua inteno e, em seguida, declare-a. Como refinamos nossa
inteno? Podemos comear fazendo um teste de autoverificao da realidade
para questionar nossas intenes e investigar nossos motivos reais. Uma maneira
utilizar o processo dos cinco porqus 306 desenvolvido por Taiichi Ohno,
empresrio japons, para a Toy ota. De acordo com Ohno, ao perguntar Por
qu? e, depois, perguntar Por qu? para aquela resposta e para cada resposta
subsequente, at voc ter feito isso cinco vezes, a natureza do problema e
tambm sua soluo ficam claras. A ideia que, com cada por qu?
sucessivo, chegamos cada vez mais perto de verdadeiramente compreender e,
ento, ser capazes de refinar ou declarar nossa inteno.
Quando declaramos a inteno confivel com franqueza e transparncia
e, em seguida, seguimos em frente com base naquela inteno (que o tema de
nosso prximo captulo) , as pessoas ficam muito mais dispostas a confiar em
ns. As chaves so: sermos sensatos, para no prometermos em excesso e
fornecermos aqum da expectativa, assim diminuindo a confiana, e sermos
claros na comunicao em outras palavras, comunicarmos nossa inteno to
claramente que no poderemos ser incompreendidos. Ao assegurarmos que
nossa inteno clara, possibilitamos que as pessoas que esto avaliando nossa
credibilidade tomem decises mais acertadas.

Declarando a inteno por meio de declarao de propsito, misso, viso e


valores

Uma maneira eficaz que muitos lderes de organizaes, empresas, ONGs e


entidades governamentais encontraram para declarar a inteno por meio
de declaraes de misso, viso e valor. Ao formular essas declaraes, os
lderes no s do s pessoas as bases para um julgamento acertado, mas
tambm criam viso, esperana e possibilidades que no existiriam de outra
forma. Quando essas declaraes so respaldadas por aes e
comportamentos coerentes, a confiana floresce.
Ainda que muitas organizaes tenham se tornado bastante boas em
declarar sua inteno para seus clientes e acionistas, e um nmero crescente
delas esto se tornando muito boas em declarar sua inteno para seus parceiros
e progressivamente para a sociedade , muitas ainda so medocres em
declarar sua inteno para seu prprio pessoal. No entanto, com a nfase atual
em relao a todos os grupos envolvidos, os lderes esto descobrindo que esse
tambm um elemento crtico na declarao eficaz da inteno.
A PepsiCo um bom exemplo de uma empresa que declara sua inteno
para seus grupos envolvidos. Ela a maior empresa de alimentos e bebidas da
Amrica do Norte e a segunda maior do mundo. Sob a liderana da CEO Indra
Nooy i, a PepsiCo est no meio de uma transformao de ser vista basicamente
como um empresa de junk food (comidas de baixo valor nutritivo) para uma que
proporciona diversas opes aos consumidores, incluindo uma grande variedade
de produtos mais saudveis. Atualmente, 10 bilhes de dlares das receitas
resultam de sua categoria good for y ou (bom para voc), e, nesse momento,
a PepsiCo tem como meta aumentar essa receita para 30 bilhes de dlares, at
2020.307 O novo mantra da PepsiCo Desempenho com propsito, em
contraste com o mantra desempenho a qualquer custo que orienta muitas
organizaes.

A promessa da PepsiCo
Na PepsiCo, Desempenho
com propsito significa
proporcionar
desenvolvimento sustentvel
investindo num futuro mais
saudvel para as pessoas e
para o nosso planeta.
Como empresa global de
alimentos e bebidas, com
marcas que representam
qualidade e so nomes
respeitados nos lares
Quaker Oats, Tropicana,
Gatorade, Frito-Lay e Pepsi-
Cola, para citar alguns ,
continuaremos a desenvolver
um portflio de alimentos e
bebidas agradveis e
saudveis, a encontrar
maneiras de reduzir o uso de
energia, gua e embalagens e
a proporcionar um local de
trabalho incrvel para nossos
colaboradores. Alm disso,
respeitaremos, apoiaremos e
investiremos nas
comunidades locais em que
atuamos, contratando
pessoal local, criando
produtos elaborados para os
gostos locais e fazendo
parcerias com fazendeiros,
governos e grupos
comunitrios locais. Pois um
futuro mais saudvel para
todas as pessoas e para o
nosso planeta significam um
futuro mais bem-sucedido
para a PepsiCo. Essa a
nossa promessa.308
Alm da promessa geral da PepsiCo para todos os grupos envolvidos, em
seu relatrio anual de 2009, a empresa declarou explicitamente sua inteno para
cada um de seus grupos envolvidos, com promessas muito especficas:

Para seus investidores: Desempenho: Esforar-se para


proporcionar desempenho financeiro superior,
sustentvel. Essa promessa acompanhada de uma lista
de objetivos mensurveis com respeito a certos elementos
como melhoria de receitas, participao de mercado,
valor de marca e fluxo de caixa.
Para as pessoas de todo o mundo: Sustentabilidade
humana: Estimular as pessoas a levar uma vida mais
saudvel, oferecendo um portflio de alimentos e bebidas
agradveis e saudveis. Essa promessa acompanhada
de uma lista de objetivos nutricionais de ponta do setor (o
que raro para uma empresa de salgadinhos).
Para o planeta que todos ns compartilhamos:
Sustentabilidade ambiental: Ser um bom cidado do
mundo, protegendo os recursos naturais da Terra por meio
da inovao e do uso mais eficiente da terra, da energia,
da gua e embalagens em nossas operaes. Essa
promessa acompanhada de uma lista de objetivos e
compromissos mensurveis e com prazos, incluindo o
provimento de acesso gua potvel em pases em
desenvolvimento, a inteno de evitar a criao de
milhes de toneladas de resduos e a reduo das
emisses de gs carbono e de gases do efeito estufa da
empresa.
Para os funcionrios da PepsiCo: Sustentabilidade do
talento: Investir em nossos funcionrios para ajud-los a
ter sucesso e desenvolver as habilidades necessrias para
orientar o crescimento da empresa, enquanto criamos
oportunidades de emprego nas comunidades em que
atuamos. Essa promessa acompanhada de objetivos e
compromissos especficos, permitindo que a empresa
fornea uma cultura de apoio e habilitadora, proporcione
oportunidades para o desenvolvimento de habilidades e
capacidades e contribua para melhores padres de vida
nas comunidades atendidas.

Desde que Nooy i tornou-se CEO, a PepsiCo no s teve um bom


desempenho financeiro (superando em desempenho numa base de dois para
um o ndice S&P 500), mas tambm ascendeu de forma mensurvel no
estudo Reputation Quotient (ndice de Reputao) do instituto Harris
Interactive e na lista dos 100 Best Corporate Citizens (Cem Melhores Cidados
Corporativos). Alm disso, Nooy i foi considerada a mulher mais poderosa do
mundo dos negcios pela revista Fortune,309 nos ltimos cinco anos, e a
quarta mulher mais poderosa do mundo pela revista Forbes, em 2011.

Outra empresa que declara a inteno para todos os grupos envolvidos a


Procter & Gamble uma empresa global de 175 anos, que produz mais de 50
marcas lderes para o lar, para uso pessoal e para cuidados dos bebs. Os PVPs
(Propsito, Valores e Princpios) da empresa no so apenas um conjunto
impecvel de superficialidades; descrevem a realidade de como os negcios so
feitos e de como as pessoas se comportam (e devem se comportar) na P&G.
Um funcionrio ficar fora de sincronia com os PVPs um delito grave, mesmo
se ele estiver apresentando um bom desempenho. Enquanto muitas organizaes
falam de forma a impressionar, a P&G fala srio. Como o ex-CEO A. G. Lafley
afirmou: Embora valorizemos e esperemos resultados comerciais, damos valor
igual maneira como alcanamos esses resultados. 310
A P&G declara sua inteno de fornecer produtos para melhorar a vida
dos consumidores de todo o mundo agora e nas geraes vindouras. Essa
declarao tornou-se no s o propsito orientador da P&G, mas tambm a
orientao para sua estratgia de crescimento geral o que o atual CEO, Bob
McDonald, denomina crescimento inspirado no propsito. Um exemplo
extraordinrio de como a P&G executa essa inteno est nas iniciativas da
empresa de criar um mercado comercial para seu p de purificao de gua.
Quando o projeto se mostrou relativamente malsucedido no mercado, a empresa
decidiu doar o produto, criando o Childrens Safe Drinking Water Program
(programa de gua potvel para crianas),311 iniciativa sem fins lucrativos,
visando milhes de crianas no mundo em desenvolvimento, que morrem todos
os anos bebendo gua no potvel. O p Pur e os filtros de gua da P&G
transformam rapidamente gua contaminada em gua potvel e, desde 2004,
forneceram quase 4 bilhes de litros de gua potvel para pessoas carentes.312 A
empresa declarou corajosamente sua inteno de salvar uma vida por hora,
fornecendo mais de 2 bilhes de litros de gua potvel por ano, at 2020. Pode
haver melhor exemplo da inteno declarada da P&G de melhorar a vida dos
consumidores de todo o mundo agora e nas geraes vindouras?313
A Southwest Airlines tambm declara sua inteno para diversos grupos
envolvidos, sendo particularmente boa em declarar a inteno aos seus
funcionrios. Isso se evidencia na maneira como Herb Kelleher, um dos
fundadores da empresa, colocou os funcionrios em primeiro lugar na hierarquia
corporativa, com os clientes em segundo lugar e os acionistas em ltimo. No
entanto, mais do que qualquer outra companhia area, a Southwest tambm
proporcionou aos seus acionistas inigualveis 38 anos seguidos de lucratividade
num ramo de atividade ocasionalmente brutal.314 Kelleher afirmou:

Eu costumava ser considerado uma espcie de... enigma de


analista ou de escola de negcios. As pessoas me perguntavam
quando eu estava falando numa escola de negcios ou num grupo de
analistas: O que vem primeiro: seus funcionrios, seus clientes ou
seus acionistas? E, sabe, por muito tempo tenho dito a eles que
no um enigma. Que se voc tratar seus funcionrios direito, eles
ficam felizes e orgulhosos e participam com respeito daquilo que
esto fazendo. Eles manifestam aquela atitude para seus clientes e
seus clientes voltam. E no que consiste um negcio seno em ter
clientes voltando, deixando os acionistas felizes?315

Recentemente, a Southwest atualizou sua misso, incluindo declaraes de


inteno para seus funcionrios e tambm para nossas comunidades, para nosso
planeta e para nossos grupos envolvidos.316 De certa forma, a inteno
declarada para os funcionrios ter uma experincia divertida ao realizar o
trabalho, criando experincias de viagem divertidas para os clientes, como se
manifesta em toda a cultura da empresa, no que denominam Fun-LUVing
Attitude (Atitude amorosa e de diverso). Gary Kelly, o atual CEO, afirma:
Ns creditamos nosso sucesso aos nossos funcionrios. 317
Ao declarar de maneira transparente sua inteno para todos os grupos
envolvidos, empresas como PepsiCo, P&G e Southwest esto oferecendo
contexto e perspectiva para as pessoas, ajudando-as a decidir que produtos e
servios elas querem comprar, onde elas gostariam de trabalhar e onde elas
querem investir seu dinheiro.

Tornando a criao de confiana um objetivo explcito

Os melhores lderes e organizaes aprenderam que uma das coisas mais


eficazes que podem fazer na declarao de inteno tornar a criao da
confiana um objetivo explcito. Eles no querem que a confiana seja vista
meramente como um subproduto ou uma consequncia natural do que eles
esto fazendo, mas sim como um resultado especfico que esto visando, da
mesma forma que eles visariam a participao de mercado ou a margem de
lucro. Declaram sua inteno para desenvolver uma equipe de alta confiana
ou uma cultura de alta confiana e, depois, concentram-se nisso de maneira
deliberada. Envolvem todas as pessoas nisso. Medem isso e observam a
evoluo at o centro da meta. Em outras palavras, desenvolvem a confiana
com base no propsito.
Um timo lugar para definir a criao da confiana como objetivo explcito
na negociao. Outro timo lugar em vendas. A abordagem mais eficaz nos
dois casos sempre buscar dois resultados: (1) obter um negcio mutuamente
benfico e (2) desenvolver uma relao de confiana. Se fecharmos o negcio,
mas no gerarmos confiana, o valor do negcio ficar consideravelmente
reduzido. De fato, a falta de confiana dificultar a execuo do negcio e
tambm a oportunidade de futuros negcios e negociaes. No entanto, se
fecharmos o negcio de uma maneira a desenvolver uma relao de confiana,
nossa capacidade de executar o negcio e negociar de modo eficaz mudanas
e/ou negcios futuros cresce consideravelmente. Em 2011, o presidente da Coca-
Cola das Filipinas nos disse que, devido sua relao de confiana extraordinria,
seus negcios com seu maior cliente, o McDonalds, continuam a existir na forma
de um aperto de mo.318
Fazer negcios desenvolvendo relaes de confiana especialmente
crtico no mundo fluido e mutvel atual, onde difcil determinar a
previsibilidade. Nos negcios de terceirizao, por exemplo, ficou cada vez mais
difcil prever e captar no incio todos os pormenores que precisaro ser
abordados num relacionamento de longo prazo; especialmente com tecnologias
novas e disruptivas, como a computao em nuvem. Assim, o que ainda mais
necessrio que um contrato impossivelmente preciso uma relao de
confiana, permitindo que as pessoas lidem com realidades em transformao
de maneira mutuamente benfica. Um estudo do Reino Unido mostra que os
negcios de terceirizao baseados principalmente numa relao de confiana
superam em desempenho os que se baseiam principalmente em contratos
(acordo em nvel de servio) em at 40% do valor total do contrato.319
Doug Conant, CEO da Campbell Soup Company, foi capaz de obter alto
nvel de compromisso dos funcionrios, declarando deliberadamente sua
inteno de desenvolver a confiana e, no processo, promoveu uma reviravolta
na icnica empresa de alimentos, revertendo um declnio srio do valor de
mercado da Campbell e proporcionando retornos cumulativos aos acionistas, no
nvel superior da indstria global de alimentos. Conant nos revelou que tanto no
relacionamento novo como no j existente com funcionrios, clientes,
fornecedores e at investidores, ele frequentemente declara sua inteno o que
ele denomina Declare-se! 320 com palavras com esse objetivo:
importante para mim o desenvolvimento de relaes de confiana. um
objetivo explcito meu, pois se conseguirmos confiar um no outro, tudo ser
melhor para ns dois. Assim, quero que voc seja capaz de confiar em mim, e
eu, por meu lado, quero confiar em voc. No entanto, comearei antes.
Ento, Conant sinaliza seu comportamento; em outras palavras, ele fala para
as pessoas a respeito do que esperar:

Ento, eis o que voc deve saber a meu respeito. Se eu lhe


disser algo, saiba que estarei lhe dizendo a verdade. Falarei
francamente e no enrolarei. Se tiver uma agenda, ser uma agenda
aberta, transparente; no ser secreta. Se assumir um compromisso,
saiba que vou mant-lo; caso contrrio, no assumirei um
compromisso. Assim, voc pode contar com esses e outros
comportamentos como esse da minha parte. Saiba que me
comportarei com voc de maneira a ganhar sua confiana. Espero
que a recproca seja verdadeira, pois meu objetivo desenvolver
um relacionamento de alta confiana, que beneficiar ns dois.321

Em seguida, Conant concretiza sua declarao. Ele faz o que fala. Agora,
imagine se voc estiver do outro lado de um relacionamento com Doug Conant,
como funcionrio, fornecedor, cliente ou investidor. Ele um lder que voc
gostaria de seguir? Ele um lder com o qual voc gostaria de fazer negcios? O
resultado da abordagem de Conant pode ser visto no alto nvel de compromisso
dos funcionrios da Campbell e nos retornos cumulativos totais aos acionistas no
nvel superior da indstria global de alimentos.
Outro CEO que declara a inteno de desenvolver a confiana Barry
Salzberg, da Deloitte LLP. Reconhecendo os desafios de desenvolver a confiana
inerente na era digital, quando os boatos e os rumores assumem a condio de
verdade, e so transmitidos rapidamente por meio de tutes e blogs, Salzberg
observa: Em tempos difceis, com as demisses nas manchetes e martelando
nas mentes dos funcionrios, a verdade est sempre mais em risco. Nesses
tempos, os lderes precisam redobrar seus esforos para contar a verdade aos
funcionrios, equilibrando a sinceridade com a compaixo e a esperana com a
honestidade. 322 Em resposta ao desafio, Salzberg investiu tempo significativo no
programa Straight Talk (Conversa Franca) da empresa, viajando aos escritrios
regionais e realizando reunies abertas em que nenhuma pergunta
improcedente. De acordo com Salzberg:

Valia tudo. Todos os funcionrios da empresa so convidados a


participar e escutar. E as sesses e as perguntas e respostas
adicionais so postadas no site, disponvel 24 horas por dia, 7 dias
por semana...
As pesquisas on-line e os e-mails mostram que a reao
muito positiva, especialmente pela sinceridade das respostas, pela
oportunidade de os funcionrios oferecerem feedback direto e pela
disposio do CEO de estar aberto e disponvel.

Com respeito importncia da confiana, Salzberg observa:

A confiana como oxignio para uma empresa. Quando


escassa, o efeito para os funcionrios e clientes pode ser como a
despressurizao da cabine de um avio. E nunca o perigo foi to
grande quanto atualmente, nas condies virais da poca do
Twitter.
Em oposio a essas foras aparentemente irreversveis da alta
tecnologia, sinto que, mesmo hoje, a confiana e a transparncia
ainda podem emanar do mais moderno em baixa tecnologia: um
lder teimoso, numa sala, escutando e oferecendo, da melhor forma
possvel, a verdade simples, sem retoques.

Outras maneiras de declarar a inteno

Entre outras maneiras de declarar a inteno, incluem-se juramentos,


declaraes oficiais, constituies e votos. O MBA Oath (Juramento do MBA)
uma promessa voluntria criada pela turma de formandos de 2009 da
Harvard Business School, para ajudar a restaurar a responsabilizao e a
confiana na liderana empresarial. Atualmente, apoiado por mais de 300
escolas de negcios e foi assinado por milhares de estudantes de MBA de todo
o mundo.
Antecedendo o MBA Oath em trs anos, a Thunderbird International
Business School instituiu um Oath of Honor (Juramento de Honra) que afirma:
Como um Thunderbird e cidado global, prometo: eu me esforarei em agir
com honestidade e integridade, respeitarei os direitos e a dignidade de todas as
pessoas, me esforarei para criar prosperidade sustentvel mundial, me oporei a
todas as formas de corrupo e explorao e assumirei a responsabilidade por
meus atos. Enquanto me mantiver fiel a esses princpios, espero que possa
desfrutar de reputao honrosa e paz de conscincia. Essa promessa, fao
livremente e pela minha honra.
Da mesma forma, a Columbia Business School criou uma promessa para
defender seu sucinto Cdigo de Honra: Como membro permanente da
comunidade da Columbia Business School, ligo-me aos princpios da verdade,
integridade e respeito. No mentirei, trapacearei, roubarei ou tolerarei aqueles
que fazem isso.
Muitos formandos das escolas de medicina fazem o Juramento de
Hipcrates, que proporciona uma oportunidade para que eles declarem sua
inteno de praticar eticamente a medicina. O juramento olmpico feito
durante a cerimnia de abertura dos Jogos Olmpicos por um atleta que
representa todos os atletas participantes e por um juiz que representa todos os
juzes participantes. Para os atletas, o compromisso de uma participao com
obedincia s regras, sem uso de drogas e com esprito olmpico. Para os juzes,
o compromisso de imparcialidade e respeito s regras olmpicas. O atleta e o
juiz so do pas anfitrio, e cada um segura uma extremidade da bandeira
olmpica durante o juramento.
Alm disso, as declaraes de inteno existem nos juramentos realizados
por lderes polticos, militares e religiosos e outras pessoas que ingressam no
servio pblico e tambm nas plataformas polticas e nas constituies nacionais.
As declaraes eficazes de inteno tambm podem ser realizadas em
expresses como declaraes de misso pessoal, votos matrimoniais e
declaraes de misso familiar ou em toda situao onde algum comunica
claramente propsito, motivo e comportamento planejados.
Assim como em relao a um propsito geral, um relacionamento, um
cargo ou uma funo, uma declarao de inteno pode se aplicar a um evento
ou situao especfica. Um exemplo a Inteno do Comandante,323 que foi
articulada pela primeira vez pelos prussianos depois de uma derrota inequvoca
para Napoleo, em 1806, e adotada pelo exrcito norte-americano na dcada de
1980. uma declarao orientada por resultados, que define o propsito de uma
operao especfica, para que um subordinado no s possa entender
rapidamente o objetivo final e seu papel para alcan-lo, mas tambm d
flexibilidade ao subordinado no planejamento e na execuo, permitindo a
resposta mais eficaz a tudo que as tropas possam enfrentar, incluindo manobras
inesperadas do inimigo e desafios criados pelo clima ou pelo terreno.
De acordo com o general Gordon Sullivan, chefe aposentado do estado-
maior do exrcito norte-americano:

A vantagem competitiva anulada quando voc tenta


transmitir decises para cima e para baixo na cadeia de comando.
Todos os pelotes e tripulaes de tanque tm informaes em tempo
real sobre o que est acontecendo perto deles, a localizao do
inimigo e a natureza e posio do sistema de armas do inimigo.
Quando a inteno do comandante entendida, as decises devem
ser delegadas ao nvel mais baixo possvel, permitindo que esses
soldados da linha de frente explorem as oportunidades criadas.324

Thomas Kolditz, coronel da academia militar de West Point, destaca outra


vantagem poderosa da Inteno do Comandante: Como comandante, posso
passar muito tempo enumerando todas as misses especficas, mas assim que as
pessoas sabem qual a inteno, elas comeam a criar suas prprias solues.
Os resultados desse tipo de compromisso podem ser vistos nos exemplos que
mencionamos anteriormente neste captulo, como o discurso do presidente John
F. Kennedy a respeito do Homem na Lua e a transformao promovida por
Muriel Summers na escola de ensino fundamental A. B. Combs.

Assumindo a inteno positiva dos outros


Trate as pessoas como se elas fossem o que deveriam
ser, e voc as ajudar a se tornarem o que elas so
capazes de ser.
GOETHE

At este ponto deste captulo, enfocamos como declarar a inteno capaz de


desenvolver a confiana. Neste momento, consideremos o outro lado da moeda:
de que maneira assumir a inteno positiva dos outros tambm pode desenvolver
a confiana. Assim como no queremos que os outros assumam o pior a nosso
respeito, os outros no apreciam quando assumimos automaticamente o pior a
respeito deles. Isso prejudica a confiana. Especialmente na ausncia de uma
declarao de inteno, o melhor lugar para comear com uma pessoa e a
maneira como queremos que os outros comecem conosco assumindo a
inteno positiva.
Quando perguntaram para Indra Nooy i, CEO da PepsiCo, Qual o melhor
conselho que voc j recebeu?, ela respondeu:

Meu pai era um ser humano maravilhoso. Dele, aprendi a


sempre assumir a inteno positiva. O que quer que algum diga ou
faa, assuma a inteno positiva. Voc ficar surpreso ao ver como
toda a sua aproximao em relao a uma pessoa ou problema se
torna muito diferente. Quando voc assume a inteno negativa,
voc fica irritado. Se voc eliminar aquela raiva e assumir a
inteno positiva, voc ficar surpreso. Sua inteligncia emocional
cresce, pois sua reao deixa de ser aleatria. Voc no fica na
defensiva. Voc no grita. Voc est tentando entender e escutar,
pois em seu cerne voc est dizendo Talvez eles estejam me
dizendo algo que eu no estou escutando. Assim, assumir a
inteno positiva foi um conselho muito importante para mim.325

Os lderes mais eficazes assumem a inteno positiva. uma extenso da


confiana. Deriva de nossa propenso a confiar. Abre possibilidades que podem
no ser vistas de outra forma. Assumir a inteno positiva no significa que
eliminamos a anlise, mas sim que a suspendemos como nosso ponto de partida
na maioria das situaes.
Muhammad Yunus assumiu a inteno positiva acreditando que o motivo
pelo qual as pessoas pobres de Bangladesh queriam pegar dinheiro emprestado
era o desejo de sair da pobreza, e que elas queriam sinceramente devolver seus
emprstimos de maneira responsvel e no prazo. Mesmo quando no
conseguiam pagar, ele no assumiu que eram negligentes e trapaceiros; ele
assumiu que existiam algumas circunstncias vlidas que estavam as impedindo
de pagar e que elas pagariam assim que possvel. A suposio de Yunus a respeito
da boa inteno permitiu-lhe avanar do paradigma mope atravs do qual a
maioria das pessoas enxergava um problema social sem soluo para um
paradigma visionrio que mudou o mundo. A suposio de Pierre Omidy ar de
que a maioria das pessoas basicamente boa permitiu que o eBay mudasse a
maneira pela qual o mundo realiza transaes para uma dimenso totalmente
nova, e a suposio da Google a respeito da boa inteno do funcionrio levou
prtica dos 20% do tempo e a outras, que geraram alguns dos produtos mais
lucrativos da empresa. A suposio da boa inteno abre a porta para
relacionamentos de alta confiana, parcerias criativas e prticas de melhoria da
produtividade, como horas de trabalho flexveis e trabalho a distncia.
claro que h um risco quando se assume a boa inteno. Algumas pessoas
podem ter segundas intenes. Elas podem tentar engan-lo. Podem tentar
releg-lo, sabot-lo ou roubar suas ideias e reivindicar a autoria. Eis por que este
livro trata da Confiana Inteligente; trata de mobilizar sua propenso a confiar
e de anlise eficaz na realizao de escolhas de confiana. No entanto, lembre-se
que os atos da pequena porcentagem de infratores, que recebem grande
porcentagem de cobertura da mdia e notoriedade, no so necessariamente
representativos da norma. Lembre-se tambm que, embora haja um risco em
assumir a boa inteno, geralmente existe um risco maior em assumir a m
inteno. Desta maneira, voc se tolhe das infinitas possibilidades criativas e da
produtividade, prosperidade, energia e alegria inerentes em relacionamentos de
alta confiana.
O prprio ato de assumir a boa inteno transforma a dinmica de um
relacionamento. Inspira a reciprocidade. Conduz a comportamentos de
desenvolvimento da confiana. Cria um ciclo virtuoso ascendente de confiana e
segurana, em vez de um ciclo vicioso descendente de suspeio e desconfiana.
Indra Nooy i, CEO da PepsiCo, revelou-nos: Tenho uma equipe incrvel de
alta direo, todos os seus treze membros. E a melhor coisa a respeito deles que
eu sei que cada um deles quer que eu tenha sucesso. 326 Sem dvida, isso no
tpico numa organizao de baixa confiana, onde os CEOs, frequentemente,
confiam desconfiando dos membros ambiciosos da alta direo que esto
interessados no cargo de CEO. Mas como Nooy i assume a inteno positiva e
confia irrestritamente nos membros de sua equipe, eles retribuem de forma
correspondente. Um comportamento de desenvolvimento de confiana que se
origina da suposio de Nooy i sua prtica de enviar cartas para os pais dos
membros de sua equipe. Ela afirma: Aqueles pais nunca receberam boletins
sobre seus filhos desde que eles saram da escola e, agora, os recebem, quando
os filhos esto na casa dos 40 anos, dos 50 anos. Aqueles pais precisam saber a
respeito de todas as coisas maravilhosas que seus filhos esto fazendo. Nas cartas,
enfoco o positivo; a respeito dos motivos pelos quais os tenho em minha equipe, e
como sou grata a eles, como pais, por terem criado um filho maravilhoso, que se
tornou uma influncia to positiva para mim e para nossa empresa. 327 O ciclo
ascendente cresce ainda mais, pois Nooy i estimula sua equipe a fazer o mesmo
em relao a seus subordinados diretos.
Um melhor lugar para comear

Quando as pessoas de um departamento de uma organizao so solicitadas a


interagir com as de outro departamento, as pessoas dos dois departamentos,
frequentemente, comeam com a suposio da inteno negativa: Qual
sua agenda secreta? Qual o seu motivo real aqui? Acho que voc est
tentando conseguir uma fatia maior (leia-se oramento). Voc est
procurando posicionar voc mesmo, seu grupo, sua equipe de uma maneira
que voc ter mais e ns teremos menos. No entanto, pense a esse respeito:
quando voc est trabalhando em equipes interdependentes, com pessoas que
foram contratadas pela mesma empresa que o contratou, no um ponto de
partida melhor assumir a inteno positiva assumir que eles tm carter e
competncia da mesma forma que voc tem e que vocs esto tentando
ajudar a empresa a ter xito para que todos possam ganhar?

Temos confiana nas capacidades e intenes uns dos


outros.
DA DECLARAO DE INTENES PROPSITO,
VALORES E PRINCPIOS DA P&G

Algumas pessoas podem dizer que essa abordagem ingnua. No entanto,


nossa reflexo que os melhores lderes, as melhores equipes, as melhores
empresas comeam dessa premissa e, assim, criam o prprio comportamento
que esto procurando. Aqueles que, inicialmente, assumem a inteno negativa
criam muitas vezes a prpria coisa de que tm medo. Eles torpedeiam a
oportunidade de criar prosperidade, energia e alegria e, frequentemente, acabam
afundando o navio.
Ao analisar uma situao especfica, podemos descobrir que a falta de
credibilidade de algum ou o nvel de risco envolvido pode tornar inteligente o
fato de no assumirmos a boa inteno ou de sermos cautelosos a respeito de
quo longe e rpido nos movemos. Contudo, como regra geral, assumir a
inteno positiva dos funcionrios, das equipes, das organizaes, dos parceiros,
dos fornecedores, dos cnjuges, dos filhos e de outros , sem dvida, um melhor
lugar um lugar mais prspero, dinmico e alegre para se comear.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

Voc teve uma experincia como criana ou como


adulto em que sua inteno no foi compreendida? Como
voc se sentiu? Que diferena faria se sua inteno tivesse
sido compreendida corretamente?
Voc j sups motivos negativos em relao a algum?
Voc j se surpreendeu descobrindo que sua suposio
talvez estivesse errada?
Qual foi sua experincia ao trabalhar com outras pessoas
quando elas assumiram uma boa inteno? Qual foi sua
experincia quando elas no assumiram?
Se voc no estiver satisfeito com sua inteno, como
voc poder mud-la? Vale a pena o custo da mudana?
Vale a pena o custo de no mudar?

274 Merry Gordon, Four Life Lessons from the Civil Rights Movement,
www.education.com/magazine/article/life-lessons-civil-rights-movement/.

275 Stephen M. R. Covey e Rebecca Merrill, entrevista com Doug Whitaker,


julho de 2005.

276 John O. Edwards, Gen. Franks Doubts Constitution Will Survive WMD
Attack, 21 de novembro de 2003, http://archive.newsmax
.com/archives/articles/2003/11/20/185048.shtml.

277 Mike Folta, Open Road Tolling Spells Instant Relief for Chicago and
Suburbs, 29 de outubro de 2006,
www.burnsmcd.com/Resource_/PageResource/Open-Road-Tolling-
Plazas/article-OpenRoadTolling-Folta.pdf.

278 Project Achievement Awards 2007, CMAA, cmaanet.org/project-


achievement-awards-2007.

279 Peter Senge, The Fifth Discipline (New York: Currency /Doubleday, 2006),
316.

280 John F. Kennedy, discurso para o Congresso dos Estados Unidos, 25 de maio
de 1961.

281 John F. Kennedy, discurso na Rice University, 12 de setembro de 1962.


282 Uma magnet school (escola-m) oferece currculo especial, idealizado para
atrair alunos de fora dos limites geogrficos normais definidos pelas autoridades.

283 site de A. B.Combs; tambm Greg Link, entrevista com Muriel Summers,
maio de 2011.

284 Gregory Lamb, Giving Pledge: A Big-Hearted Billionaires Club, Led by Bill
Gates and Warren Buffett, Keeps Growing, The Christian Science Monitor, 11 de
maio de 2011.

285 Ibid.

286 http://givingpledge.org/#warren_buffett.

287 Lilly Set to Become First Pharmaceutical Research Company to Disclose


Phy sician Pay ments, 24 de setembro de 2008,
http://newsroom.lilly.com/releasedetail.cfm?
ReleaseID=336444.

288 CNN in Trouble with Iran over Mistranslation, Canadian Broadcasting


Association, 17 de janeiro de 2006.

289 Ibid.

290 Tony Marcano, Toddler, Left Outside Restaurant, Is Returned to Her


Mother, The New York Times, 14 de maio de 1997; ver tambm David Rohde,
Court Ruling Favors 2 Who Left Baby Outside, The New York Times, 23 de julho
de 1999; ver tambm, Benjamin Weiser, Danish Mothers Claim of False Arrest
Is Rejected, The New York Times, 15 de dezembro de 1999.

291 Anastasy a Partan, Let Your Baby Sleep Outside? Surprising Parenting
Wisdom from Scandinavia, 27 de dezembro de 2010,
www.babble.com/baby /baby -health-and-safety /baby -sleep-parenting-wisdom-
scandinavia/.

292 Jeff Immelt, CEO, www.ge.com/company /leadership/ceo.html.


293 Pam McGee, Trust: A Competitive Advantage, The Partner Channel
Magazine, 22 de fevereiro de 2010.

294 Nurses and Pharmacists More Trusted than Doctors, 17 de abril de 2009.

295 Mark Hofmans, Trust in Charities and Judges Rising Internationally , 17 de


junho de 2011,
www.gfk.com/group/press_information/press_releases/008190/index.en.html.

296 Stephen M. R. Covey, The Speed of Trust: The One Thing That Changes
Everything (New York: Free Press, 2006).

297 Interview with Michael Brown, Farther than the Ey e Can See, 7 de maio
de 2009, www.hulu.com/farther-than-the-ey e-can-see?forums= 1&
post_id=216408&topic_id=54961.

298 Donald McNeil Jr., Ally for the Poor in an Unlikely Corner, The New York
Times, 8 de fevereiro de 2010.

299 John Mackey, I No Longer Want to Work for Money , Fast Company, 1 de
fevereiro de 2007.

300 www.wholefoodsmarket.com/company /declaration.php.

301 John Mackey, Creating a High Trust Organization, 14 de maro de 2010,


www.huffingtonpost.com/john-mackey /creating-the-high-trust-o_b_497589.html.

302 Ibid.

303 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010),
Introduction.

304 Fredric Paul, A Business Is Not a Family , InformationWeek, 17 de


dezembro de 2008.
305 Peter Guber, Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden
Power (New York: Crown Business, 2011), 96.

306 Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production


(New York: Productivity Press, 1988), 123.

307 J. Mangalindan, entrevista com Indra Nooy i, PepsiCo CEO: If All


Consumers Exercised . . . Obesity Wouldnt Exist, Fortune, 27 de abril de 2010.

308 Performance with Purpose: The Promise of PepsiCo, Annual Report,


2009, www.pepsico.com/Download/PEPSICOAR.pdf.

309 50 Most Powerful Women in Business, 18 de outubro de 2010,


http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostpowerfulwomen/2010/full_list/.

310 Linking Opportunity with Responsibility , Procter & Gamble Sustainability


Report Executive Summary, 2004.

311 Childrens Safe Drinking Water, www.purwater.com/childrens-safe-


drinking-water.html.

312 PUR Packets at Work, 17 de junho de 2011,


www.csdw.com/csdw/pur_packet_at_work.shtml.

313 Ibid.

314 2010 Southwest Airlines One Report,


www.southwestonereport.com/_pdfs/SouthwestOne Report2011.pdf.

315 J. B. Bird, entrevista com Herb Kelleher, 9 de julho de 2002.

316 The Mission of Southwest Airlines, www.southwest.com/html/about-


southwest/index.html.

317 2010 Southwest Airlines One Report, www


.southwestonereport.com/_pdfs/SouthwestOneReport2011.pdf.

318 Stephen M. R. Covey, discusses com William Schultz, 23 de fevereiro de


2011 e 1 de abril de 2011.

319 Estudo sobre terceirizao da LogicaCMG e Warwick Business School

320 Stephen M. R. Covey, entrevista com Doug Conant, 12 de julho de 2011

321 Douglas R. Conant e Mette Norgaard, TouchPoints: Creating Powerful


Leadership Connections in the Smallest of Moments (San Francisco: Jossey -Bass,
2011), 157; tambm Stephen M. R. Covey, entrevista com Doug Conant, 12 de
julho de 2011.

322 Barry Salzberg, Trusting a CEO in the Twitter Age, Bloomberg


Businessweek, 7 de agosto de 2009,
www.businessweek.com/managing/content/aug2009/ca2009087_680028.htm.

323 Robert Kreitner, Management (New York: Houghton Mifflin, 2009), 192.

324 Harvard Business Review on Turnarounds, 1999, 73.

325 Indra Nooy i, The Best Advice I Ever Got, Fortune, 30 de abril de 2008.

326 Stephen M. R. Covey, entrevista com Indra Nooy i, 28 de julho de 2011.

327 Ibid.
CAPTULO 7

Ao 4 da Confiana Inteligente:
Faa o que voc diz que vai fazer

Realize o que voc diz que vai fazer. Sua credibilidade s pode se desenvolver
com o tempo e se desenvolve a partir da histria de suas palavras e aes.
MARIA RAZUMICH-ZEC,
VICE-PRESIDENTE REGIONAL DE
THE HONGKONG AND SHANGAI HOTELS
O poder s efetivado quando a palavra e a ao no esto separados.
HANNAH ARENDT,
CIENTISTA POLTICA ALEM

To importante quanto a ao de declarar sua inteno desenvolver a


confiana; no funcionar de fato, certamente sair pela culatra se voc
no concretizar sua declarao. Em outras palavras, se voc no fizer o que
disse que faria; se voc no ligar o gesto palavra. Numa recente conversa
conosco, o CEO de um grupo de tecnologia com sede na Europa
compartilhou um insight instigante. Ele disse:

Fazemos negcios em 180 pases e empregamos pessoas de


mais de 50 nacionalidades diferentes. Ainda que todos possam
concordar com um valor, como, por exemplo, fazer o que certo,
nem todos necessariamente concordam com o que certo significa,
pois a compreenso varia com base na cultura e circunstncia.
Assim, o que descobrimos que funciona para ns na avaliao do
pessoal simplesmente perguntar: O funcionrio faz o que diz que
vai fazer? Esse um comportamento especfico, que valioso em
todas as culturas, em todos os sistemas de crenas e em todas as
nacionalidades. Isso o que nos permite saber se podemos confiar
nele ou no. a melhor maneira que encontramos para julgar o
desempenho de nosso pessoal e de nossa empresa em relao a
todas as distintas expectativas culturais e globais.

O insight desse CEO coincide com nossa experincia. Constatamos isso em


quase todos os pases, culturas, religies e filosofias de vida em vigor do mundo.
Fazer o que voc diz que vai fazer reconhecido como valor importante e
indicador significativo do comportamento de criao de confiana nas interaes
com os outros.

Em todo o mundo
Cumpra suas
Islamismo: promessas e
compromissos.
[O homem] far
Judasmo: tudo o que sair de
sua boca.329
Nem todo aquele
que fala... entrar
Cristianismo: no reino... mas
aquele que
faz...330
Agirei como falo e
cumprirei minhas
Hindusmo: palavras na
ao.331

Independentemente
de quantas palavras
sagradas voc...
Budismo: diga, que bem elas
faro se voc no
agir de acordo com
elas?332
O homem superior
modesto na fala,
Confucionismo: mas se supera nas

aes.333
Em primeiro lugar
esto os bons
costumes que
Humanismo: envolvem... manter
as promessas,
honrar os
juramentos, cumprir
os acordos.334
Primeiro diga.. o
que voc pretende
Filosofia e, em seguida, faa
grega: o que voc tem de
fazer.335
A promessa uma
Provrbio nuvem; o
rabe: cumprimento dela
a chuva.

Um padro global

Como fazer o que voc diz que vai fazer um padro global no
desenvolvimento da confiana, essa ao tornou-se um indicador-chave do
desempenho e um capacitador da parceria e colaborao multinacional e
cultural do mundo atual. Tambm um elemento crtico da satisfao do
funcionrio em todo o mundo. Anita Borate e Joy oti Banerji, do Great Place
to Work Institute, identificaram essa conexo como uma das lies-chave do
estudo de 2010 das melhores empresas para se trabalhar na ndia:

As melhores empresas para se trabalhar se diferenciaram


assegurando o nvel mais elevado de credibilidade da
administrao. Os funcionrios querem trabalhar para uma
administrao que confivel e que cumpre seus compromissos.
Curiosamente, a pontuao das 25 melhores empresas avaliadas
92% mais alta que a pontuao das 25 piores com respeito
afirmao As aes da administrao correspondem s suas
palavras e 90% mais alta com respeito afirmao A
administrao cumpre suas promessas.336

Fazer o que voc diz que vai fazer baseia-se nos princpios da integridade
e da coerncia. O oposto dessa ao no fazer o que voc disse que faria. As
falsificaes incluem promessas em demasia e realizaes de menos;
negligncias na manuteno dos compromissos, justificando a falta de
realizaes com desculpas; compromissos soft que criam esperana, mas
evitam a responsabilizao real; e a entrega de atividades em vez de resultados.

Fazemos o que dizemos que vamos fazer.


CDIGO DE CONDUTA DA LEVI STRAUSS &
CO.

Os lderes e as organizaes mais eficazes tm muita conscincia da


importncia dessa ao de Confiana Inteligente. De fato, um histrico de fazer o
que dizem que vo fazer permite que as pessoas faam coisas com velocidade
muito maior. Quando perguntamos para Grady Rosier, CEO da McLane
Company, como Warren Buffett tinha tido o arrojo de fazer um acordo para
adquirir sua empresa de servios de alimentao de 23 bilhes de dlares com
base num aperto de mo e em menos de um ms e sem nenhuma auditoria
formal , Rosier nos respondeu:

Buffett conhecia minha reputao. E minha reputao algo


muito simples. Sempre fao exatamente o que digo que vou fazer,
bem ou mal. E todos na empresa sabem que, bem ou mal, vou fazer
exatamente o que dissemos que iramos fazer como empresa. Se nos
custar dinheiro, faz parte do jogo. Essa a nossa reputao... Depois
que fechamos o acordo, um grupo nosso saiu para jantar,
simplesmente para sacramentar o negcio. E, no jantar, Buffett disse
o seguinte a nosso respeito: So bons rapazes e confio neles. E ns
vamos seguir em frente, devagar e sempre, e o relacionamento vai
funcionar, e funcionou.337

John Mackey observa:

Como um dos fundadores e CEO da Whole Foods Market, sou


a pessoa mais visvel da empresa... Sei que em praticamente tudo
que digo e fao, os membros de nossa equipe esto sempre me
analisando, procurando determinar se podem confiar em mim e na
misso da empresa. Sempre estou no palco. Assim, fazer o que se
fala muito importante.338

Entregar os resultados prometidos fazer o que voc disse que ia fazer


gera confiana mais rapidamente do que qualquer outra ao. Isso
particularmente verdadeiro quando as circunstncias dificultam.
Em Its Not What You Say Its What You Do, Laurence Haughton, consultor
de gesto, conta sobre uma ocasio em que a Level 3 Communications, grande
provedor de servios de Internet, fez o que disse que ia fazer, ainda que fosse
muito difcil. Em 1998, a Level 3 foi considerada a melhor startup financiada da
histria,339 tendo levantado 14 bilhes de dlares num setor que atrara 757
bilhes de dlares de investimentos entre 1996 e 2000. No entanto, quando a
bolha de tecnologia estourou, o mercado despencou, e diversas empresas de
comunicao por fibra tica foram arrasadas, quase todas tendo declarado
falncia. Teria sido fcil para a Level 3 fazer a mesma coisa, mas a liderana da
empresa determinou que tinha responsabilidades em relao aos grupos
envolvidos. O CEO James Crowe explicou: Tnhamos uma obrigao.
Devamos para nossos investidores. Devamos para nossos clientes. Devamos
para nossos funcionrios... Voc faz o que disse que vai fazer. 340 E a Level 3
fez. Embora a capitalizao de mercado da empresa nunca tenha se aproximado
do que foi antes do estouro da bolha, a Level 3 manteve sua palavra. Em
consequncia, atualmente, a Level 3 um dos nicos seis provedores de Internet
Tier 1 do mundo, com uma das maiores redes de trfego de IPs na Amrica do
Norte e na Europa, e receitas superiores a 3,5 bilhes de dlares.
Depois de compartilhar a histria da Level 3, Haughton observou:
Compromisso significa nunca pedir para o outro lado entender. Todos os
gestores devem estar dispostos a se exporem... e dizerem: A robustez e vigor da
realizao so minha responsabilidade. Todas as nossas promessas tm meu
nome nelas. 341
Entregar os resultados prometidos mesmo diante de dificuldades fez uma
diferena quantitativa para Firoz King Husein, o proprietrio indiano da Span
Construction, de Madera, na Califrnia. Anos atrs, Husein defrontou-se com um
difcil teste de confiana com um cliente importante, a Costco Wholesale.
Atrasos inesperados haviam criado um desafio para sua empresa entregar um
armazm nos 110 dias anteriores data de abertura anunciada pela Costco. Os
princpios operacionais pessoais de Husein incluam no trabalhar aos domingos.
No entanto, ele assegurou equipe de construo da Costco que faria o que tinha
dito que ia fazer e entregaria o projeto no prazo. Para isso, contrataria mais
trabalhadores e faria horas extras. Essa postura preocupou seriamente os
executivos da Costco, que acharam que o trabalho aos domingos seria
indispensvel. No entanto, Husein manteve-se to firme em sua convico e
autoconfiana que os executivos da Costco decidiram confiar nele. E a Span
cumpriu o objetivo. Nas palavras de Husein: Ainda que no fosse minha
inteno na ocasio, desde aquele dia, o respeito e a confiana da administrao
da Costco cresceram consideravelmente. Ns cumprimos nosso prazo, mas no
trabalhamos nos domingos. Eles sabem que no abriremos mo de nossos
princpios para cumprir nossos compromissos. 342
A confiana e credibilidade que Husein estabeleceu fazendo o que disse que
faria e, ao mesmo tempo, honrando seus princpios, resultou na assinatura de
contratos para a construo de mais de 5,5 milhes de metros quadrados para a
Costco na Amrica do Norte, sia, Europa e Austrlia nas prximas duas
dcadas.

Manter minha palavra um compromisso em que me


baseio. No sou capaz de dizer a voc a quantidade de
vezes que me comprometi em fazer alguma coisa.
Ento, posteriormente, quis no ter de fazer, mas acabei
fazendo, porque, para mim, voltar atrs nunca uma
opo. Se concordar em fazer algo, s no o farei se
ficar muito doente para me mexer.343
OPRAH WINFREY

O poder da combinao falar/fazer

As aes 3 e 4 da Confiana Inteligente so um dueto comportamental


poderoso. So como um golpe duplo: voc declara sua inteno e, em
seguida, voc faz o que disse que vai fazer. a combinao que possui o
maior poder de neutralizar a suspeita e a desconfiana.
Uma das maneiras mais fceis de entender o poder dessa abordagem de
ao dupla levar em considerao as quatro opes possveis que voc tem na
combinao de falar e fazer. Quando voc considerar cada opo, lembre-
se de que falar declarar a inteno e fazer execut-la. Falar so palavras;
fazer so aes. Falar conversar; fazer caminhar. Falar promessa; fazer
entregar. Nas palavras de nosso colega Roger Merrill: Assumir compromissos
(falar) cria esperana; cumprir compromissos (fazer) gera confiana.
Conforme voc ler abaixo, pense a respeito de como cada opo pode afetar a
avaliao de uma pessoa na deciso de confiar ou no em voc; ou de como
pode afetar sua avaliao na deciso de confiar ou no em algum.

Opo 1: Falar pobre/Fazer pobre Promessas de menos e realizaes de


menos

Essa opo ocorre quando as pessoas no falam muito e no fazem muito,


no gerando esperana nem confiana. Isso inclui funcionrios que ficam
quietos e procuram evitar atribuies ou realizam de menos
intencionalmente, para que no sejam designados novamente. So
trabalhadores desmotivados, que se encostam, fazendo o mnimo
necessrio para permanecer na folha de pagamento. No tm uma marca,
no se comprometem, no defendem nada e no criam expectativas. Em
geral, o comportamento deles cria uma lenta perda de confiana, e no uma
sbita perda.
Opo 2: Falar rico/Fazer pobre Promessas demais e realizaes de menos

Essa opo ocorre quando as pessoas fazem todos os tipos de promessas e


assumem todos os tipos de compromissos, mas no os realizam. As pessoas
no fazem o que falam. So incoerentes; suas aes no correspondem s
suas palavras; no fazem o que dizem que valorizam. Como se diz: algo s
para ingls ver. Ironicamente, embora a Opo 1 no faa nada para criar
confiana, de muitas maneiras melhor do que a Opo 2, que, na realidade,
destri a confiana, convertendo em cinismo qualquer esperana que se
tenha inspirado por meio de promessas.
O exemplo mais destacado de promessas demais e realizaes de menos
so os polticos que fazem diversas promessas para serem eleitos, mas no
cumprem suas promessas no cargo. De acordo com o ndice de confiana de
2011 divulgado pelo GfK, maior instituto de pesquisa de mercado da Alemanha,
os polticos integram a profisso menos confivel de longe entre vinte profisses
avaliadas em dezenove pases.344 Outro exemplo so organizaes cujas
declaraes de misso/valor so nada mais do que superficialidades penduradas
na parede. De forma compreensvel, h empresas que ainda no cumprem suas
declaraes de misso/valor plenamente, mas esto trabalhando duro para
reduzir a diferena. Suas iniciativas sinceras e focadas geram confiana. No
entanto, criar uma declarao de misso e, em seguida, negligenci-la no
uma atitude inofensiva; na realidade, destri a confiana. Da mesma forma que
seria melhor no declarar sua inteno em primeiro lugar do que declar-la e
no realiz-la, seria melhor para uma empresa no criar uma declarao de
misso/valor em primeiro lugar do que cri-la e ignor-la.

DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL


UCLICK. Todos os direitos reservados.

Os lderes podem fomentar a confiana sendo


confiveis. Faa o que eu digo, mas no faa o que eu
fao no funciona melhor nas organizaes do que em
qualquer outro lugar. As declaraes de misso que
prometem integridade, franqueza e justia (como a
Enron fez) no significam nada quando as aes dos
lderes so desonestas e corruptas.345
KAZUO ICHIJO E IKUJIRO NONAKA,
AUTORES DE LIVROS DE NEGCIOS

Opo 3: Falar pobre/Fazer rico Promessas de menos e realizaes demais

Essa opo ocorre quando as pessoas no falam muito, mas entregam


resultados. Na realidade, uma opo bastante boa, pois, de fato, gerar
confiana. Somente no a criar de maneira to rpida quanto a Opo 4,
pois os outros no esto muito conscientes do que est acontecendo e muitas
vezes no identificam o desempenho como uma promessa cumprida. Alm
disso, em geral, as promessas de menos no abrem caminho atravs do
barulho e aglomerao de um mercado apinhado, nem geram muita
esperana. Ainda que possam gerar alguma esperana na possibilidade da
repetio de uma realizao no futuro, no chegam perto da esperana (ou
energia e alegria) criada por indivduos e organizaes que defendem alguma
coisa, declaram isso com clareza e cumprem isso com excelncia.
Novamente, muito melhor prometer de menos e realizar demais do que o
contrrio; mas nenhuma abordagem trar os resultados de alta confiana da
Opo 4.

O antigo clich em negcios que as empresas


inteligentes prometem de menos e realizam demais. No
entanto, num mercado lotado, prometer de menos uma
passagem s de ida para o esquecimento.346
RICK BARRERA,
AUTOR DE LIVROS DE NEGCIOS

Opo 4: Falar rico/Fazer rico Promessas e Realizaes/Realizaes demais

Essa opo ocorre quando as pessoas falam o que vo fazer e, em seguida,


fazem. Cumprem o que prometem. Sinalizam sua inteno (o que cria
esperana) e, ento, realizam (o que gera confiana). quando voc
encontra a empresa que diz que vai entregar o produto para voc no dia 15 e
o entrega no dia 15. Ou o diretor de recursos humanos que promete rever o
pacote de benefcios do funcionrio na prxima reunio de diretoria e volta
da reunio com a reviso feita e com uma proposta mo. Ou o cnjuge,
parceiro, colaborador ou amigo que concorda em se encontrar s seis e meia
em ponto e chega s seis e meia ou at alguns minutos antes. Ou o pai que
promete para o filho um passeio no parque no sbado e, independentemente
do que possa ter acontecido no meio tempo, cumpre a promessa.
Prometer e cumprir combina a fora do falar e do fazer, aumentando a
confiana de maneira muito mais rpida do que as outras abordagens, pois
permite que as pessoas criem esperana em torno do que voc planeja fazer e
reconheam e celebrem isso quando voc realiza. E quando o falar ou a
declarao de inteno inclui um porqu transparente, atencioso e tambm o o
que, isso desenvolve a confiana em relao ao seu carter e tambm sua
competncia.
Um exemplo organizacional de prometer e cumprir a Wipro, cujo
modus operandi, de acordo com a BusinessWeek, oferecer algo chocante
qualidade acentuadamente maior com um preo absurdamente menor e,
ento, entregar muito a mais.347 Outro destaque a Apple. Pense
simplesmente na reao quando Steve Jobs transmitia sua frase caracterstica e
mais uma coisa... 348 perto do final da apresentao na Macworld ou na Apple
Worldwide Developers Conference, quase certamente sinalizando o anncio de
outro produto. Quase todo lanamento de produto da Apple traz muito interesse e
agitao, e a Apple sempre atende essa excitao com produtos incrveis.
E h outras empresas. A BMW, fabricante alem de automveis,
motocicletas e motores, gera entusiasmo e esperana com seu slogan a
mquina de dirigir definitiva e, ento, realmente fornece (de acordo com Greg)
a mquina de dirigir definitiva. A rede hoteleira Ritz-Carlton Hotels declara:
Somos damas e cavalheiros atendendo damas e cavalheiros 349; e como a rede
respalda isso com um acompanhamento que envolve trs promessas explcitas de
servio e doze valores premeditados de servio, possibilita que seus funcionrios
atendam as expectativas das damas e dos cavalheiros. A Visa nos diz em
qualquer lugar que voc quiser estar e, de fato, est sendo o carto de crdito
mais aceito e mais utilizado no mundo.350 Sem dvida, a combinao falar/fazer
percorre um longo caminho para inspirar confiana e criar prosperidade, energia
e alegria no mercado, e s temos de considerar nossa prpria experincia para
saber que ela faz a mesma coisa nos relacionamentos pessoais.

Greg:
H alguns anos, depois que
meus pais morreram, meu
irmo e eu herdamos a casa
deles em Phoenix. Decidir o
que fazer com a casa acabou
se revelando um problema
emocional para ns. Depois de
meses, finalmente decidimos
encarar a questo. Assim,
conversamos a respeito das
possibilidades. Tentar manter
a casa quando nenhum de ns
vivia no estado era
impraticvel. Por diversos
motivos, tentar alug-la
tambm no pareceu razovel.
No fim, decidimos vender. No
entanto, o mercado
imobilirio no Arizona estava
no nvel mais baixo em 30
anos, e ficamos preocupados a
respeito de como faramos a
venda.
Minha primeira ideia foi
que deveramos tentar vender
a casa sozinhos e economizar
a comisso. Sem pestanejar,
minha mulher, Annie, disse que
no era uma boa ideia. Ela
sugeriu que entrssemos em
contato com duas amigas da
famlia, uma me e filha que
trabalhavam com venda e
compra de imveis, e
entregssemos a elas o
trabalho. Tive dificuldade em
aceitar a sugesto, mas
confiei em Joan e Lynn
totalmente, ainda que tenha
rido ironicamente quando elas
me disseram que venderiam a
casa em menos de um ms. No
fim, elas demonstraram que eu
tinha subestimado muito o
quo merecedoras as duas
eram daquela confiana.
Falar a respeito de fazer o
que voc diz que vai fazer!
Joan e Lynn assumiram meu
penoso problema e me
ensinaram que competncia
tudo. Poucas horas depois de
elas assumirem o projeto, o
pessoal de uma instituio de
caridade foi at a casa,
esvaziando o que ficara nos
mveis, um pintor estava me
entregando seu oramento, o
rapaz do carpete estava
tirando medidas para um novo
carpete e o paisagista estava
estudando o quintal. Em uma
semana, o novo carpete estava
colocado e as paredes estavam
pintadas. Joan e Lynn
trouxeram acessrios para os
banheiros e a cozinha, plantas
de seda e outros toques
decorativos para
apresentar a casa. Em nove
dias, todo o trabalho estava
concludo e uma placa de
Vende-se foi colocada no
quintal.
Mas fica ainda melhor!
Lembremos que tudo isso
aconteceu durante a pior crise
imobiliria de Phoenix. Mas,
em uma semana uma
semana! , Joan e Lynn tinham
no uma, mas duas ofertas
pela casa. Elas realizaram
uma concorrncia silenciosa,
e o valor extra da oferta
vencedora superou em muitas
vezes o dinheiro que meu
irmo e eu investimos
relutantemente na reforma da
casa. Me e filha venderam
nossa casa em sete dias por
um valor maior que o de
mercado. Essa experincia
est na minha lista pessoal de
exemplos de Confiana
Inteligente. Para mim, foi uma
experincia totalmente
euforizante.

E se voc no conseguir fazer o que disse que ia fazer?

O que aconteceria se voc no conseguisse cumprir uma promessa? O que


aconteceria se as circunstncias mudassem ou algo grave surgisse e voc no
conseguisse fazer o que disse que ia fazer?
Uma resposta criar, em aditamento a um contrato, uma relao de
confiana que reflete a realidade do mundo atual em rpida transformao.
Como mencionamos no captulo 6, devido s tecnologias mutveis (tanto
disruptivas como outras), os contratos de terceirizao precisam ser redigidos de
maneira diferente hoje do que eram no passado. Enquanto antes era possvel
prever com exatido a grande maioria talvez de 80 a 90% dos servios e
custos contratuais sobre um perodo de cinco anos, atualmente essa porcentagem
talvez seja menor do que a metade. Ao criar uma relao de confiana,
podemos, no mnimo, proceder de boa-f quando descobrimos que os
compromissos no podem ser atendidos. Sem confiana ou com baixa
confiana os novos desafios sero vistos atravs das lentes da falta de confiana
e suspeio, e as novas solues sero muito mais difceis de serem previstas,
quanto mais de serem criadas.
Outra resposta ser sensato nos tipos de compromissos que assumimos.
Lembremos que um lder nem sempre consegue garantir um desempenho
especfico ou que o mercado no vai mudar ou que algum no aparecer com
uma nova tecnologia que fora a empresa a se reinventar. No obstante, declarar
a inteno fundamental para a Confiana Inteligente. Assim, podemos ser
sensatos e cuidadosos declarando nossa inteno em termos de foco, iniciativa,
cuidado e resultados possveis. Uma pesquisa do instituto Gallup revela que a
confiana fundamental para as boas parcerias, pois permite que as duas partes
concentrem-se em suas responsabilidades distintas, confiantes que a outra parte
cumprir o compromisso 351
Tambm podemos ser sensatos em relao ao nmero de compromissos
que assumimos. Se dissermos que vamos fazer dezesseis coisas, mas, na
realidade, fizermos quatro, poderemos nos sentir timos em relao a essas
quatro coisas, mas as outras pessoas quase de modo indubitvel prestaro ateno
s doze que no foram feitas. Prometer quatro coisas e realizar quatro coisas
gerar confiana de maneira melhor e mais rpida.
Nosso colega Alan Fine sugeriu para ns outra ideia til que ele denomina
Say DoCo: Say (Fale) o que voc far, Do (Faa) o que voc disse e
Comunique se voc achar que no conseguir fazer. Ao comunicar de maneira
rpida e transparente quando voc realmente no conseguir fazer o que voc
disse que ia fazer, voc no s recompe as expectativas, mas tambm pode
envolver os outros produtivamente na renegociao ou na ajuda para encontrar
solues alternativas. Em You Already Know How to Be Great, Alan escreveu:

SayDoCo a razo de ser das organizaes. a chave para a


velocidade da deciso (velocidade e exatido na tomada de
deciso) e execuo. como as pessoas interagem juntas para
obterem resultados previsveis, sustentveis. Quando as pessoas
SayDoCo, a participao, o compromisso, a confiana e a
responsabilizao se desenvolvem naturalmente ou aumentam.
Quando elas no SayDoCo, esses elementos de alto desempenho se
reduzem ou desaparecem.352
Concluso: estabelea relaes de confiana, assuma somente os
compromissos que voc tem segurana que pode cumprir, comunique de
maneira clara e transparente se voc no puder cumpri-los e reprograme ou
renegocie solues alternativas. Isso preserva a confiana de um chefe, um
membro da equipe, um cliente, um subordinado, um parceiro, um filho ou um
amigo.

Reputao e marca

A razo pela qual fazer o que voc diz que vai fazer faz uma grande
diferena em seu sucesso ou no sucesso de sua organizao que esse
comportamento o criador final de reputao. Define sua marca pessoal.
Define a marca de sua empresa. E a marca nunca foi mais importante do
que na atual economia de reputao, onde fazermos o que dissemos que
iramos fazer ou no crucial para o nosso sucesso ou fracasso. Uma
marca confivel acelera muito o processo de tomada de deciso associado
Confiana Inteligente.

A marca, para uma empresa, como a reputao para


uma pessoa. Voc conquista reputao tentando fazer
bem coisas difceis.353
JEFF BEZOS,
FUNDADOR E CEO DA AMAZON.COM

A franqueza e transparncia desse mundo interligado responsabilizam mais


as pessoas por suas aes, que, por sua vez, reforam o comportamento mais
responsvel. Tom Hay nes, especialista em tecnologia, afirma:

Numa economia de rede global, onde bilhes de interaes


impessoais e annimas ocorrem diariamente, a confiana tudo:
cada violao uma crise...
uma realidade de tirar o flego: trs bilhes de pessoas
comprando e vendendo uns dos outros... diretamente. Nenhum
intermedirio, rbitro ou entidades governamentais entre elas...
Os compradores e vendedores conquistam suas reputaes. E
a reputao o carto de visitas e o vnculo de uma pessoa.354
Quando os entrevistados de um recente estudo sobre confiana, o Edelman
Trust Barometer, foram solicitados a responder pergunta Quando voc pensa
a respeito de empresas boas e responsveis, quo importante cada um dos
seguintes fatores para a reputao geral da empresa?, 91% atriburam muita
importncia para a resposta uma empresa em que confio.
Ento, o que cria uma marca que inspira confiana? Os especialistas em
marcas apontam dois elementos-chave, que so representados nos
comportamentos anlogos de falar e fazer: a promessa da marca (ou a
declarao de inteno que inspira esperana) e a entrega daquela promessa (o
cumprimento da declarao ou fazer o que disseram que iam fazer). Uma
empresa que desenvolveu uma slida reputao em torno desse dueto
comportamental a FedEx, empresa global que fornece uma ampla variedade
de servios associados cadeia de suprimentos, ao transporte, aos negcios e s
informaes. Em 1971, quando Frederick Smith fundou a companhia, ela era
simplesmente uma empresa de remessa. A entrega em 24 horas no existia em
escala nacional nos Estados Unidos. No entanto, aplicando de modo inovador o
modelo dos setores de telecomunicaes e dos bancos para o setor de transporte,
Smith achou uma maneira de entregar ponto a ponto, em qualquer lugar dos
Estados Unidos, absolutamente, positivamente de um dia para o outro,
concretizando a promessa de seu slogan: When it absolutely, positively has to get
there overnight! (Quando absolutamente, positivamente, tem de chegar l de
um dia para o outro!) De acordo com Smith:

Achvamos que estvamos vendendo transporte de carga; de


fato, estvamos vendendo paz de esprito. Quando finalmente
entendemos isso, perseguimos nosso objetivo com mpeto.
Fornecemos a todos os nossos motoristas um computador porttil e
um aparelho de transmisso. Possibilitamos que nossos clientes
acompanhassem suas remessas direto de seus PCs.355

A FedEx respaldou a promessa de seu slogan com suas aes. Fez o que
disse que faria. Produziu resultados de forma consistente. Criou uma reputao
de confiabilidade, que, repetidamente, conquistou a ela o reconhecimento como
uma das empresas mais confiveis do mundo. Atualmente, a FedEx est entre as
dez primeiras colocadas na lista das empresas mais admiradas do mundo da
revista Fortune.356
Se voc estudar as listas das empresas nos estudos sobre Reputation Quotient
(ndice de Reputao) do instituto Harris Interactive e sobre as empresas mais
admiradas do mundo da revista Fortune, voc ver diversas empresas que
criaram reputaes slidas por meio de promessas claras de marca e
cumprimento de forma consistente dessas promessas. Entre essas empresas,
incluem-se a Google (que cumpriu to bem sua promessa de marca de
oferecer acesso a toda informao do mundo por meio de um clique 357 que
nem mesmo precisou fazer anncios), a Amazon.com (que passou de Maior
Livraria do Mundo a maior loja do mundo,358 concentrando-se em se tornar a
empresa mais focada no cliente do mundo), e a Coca-Cola (que se vangloria de
poder dizer que, embora os slogans mudem, a promessa da marca continuou a
mesma: inspirar momentos de otimismo e elevao.) 359

Em praticamente todos os ramos de atividade, a marca


confivel a mais lucrativa.360
SETH GODIN,
ESCRITOR E GURU DE MARKETING

O estudo de Joachim Klewes e Robert Wreschiniok, da consultoria Ketchum


Pleon, revela que, entre os benefcios da reputao para as empresas, destaca-se
a vantagem competitiva significativa em diversas reas, incluindo a fidelidade de
clientes e funcionrios, o desempenho no mercado acionrio e a atrao de
talentos e investidores. De acordo com Wreschiniok, um estudo recente da
Harvard Business Manager coloca a reputao entre os cinco ativos corporativos
intangveis mais importantes, junto com a satisfao do consumidor, a satisfao
do funcionrio, a marca e a cultura corporativa; bem frente de patentes e
licenas 361
Alm disso, um estudo de 2009 do Concerto Marketing Group constatou que
83% das pessoas que confiam numa marca a recomendaro aos outros, enquanto
50% pagaro mais por seus produtos e servios.362 Esse fenmeno notvel
corroborado pelo estudo de Peter Kollock, ex-professor da UCLA, sobre o
impacto da reputao em mercados da Internet baseados em leilo, como no
eBay. Kollock observa que, alm de incentivar menos fraudes e um nmero
maior de experincias de transao positivamente completadas, a boa reputao
tambm afeta o preo que os consumidores esto dispostos a pagar pelos
produtos. Ele afirma:

Se, de fato, esses sistemas de reputao fornecem informaes


teis e um incentivo para se comportar de maneira confivel, os
compradores devem estar dispostos a pagar mais por um produto
originrio de um vendedor muito bem avaliado, ao menos quando a
transao envolve risco significativo. A evidncia preliminar de um
estudo quantitativo de reputaes no eBay sugere que esse , de
fato, o caso. Ao menos para alguns produtos de alto valor, a
reputao do vendedor tem um efeito positivo e estatisticamente
significativo sobre o preo que os compradores pagam por produtos
idnticos de qualidade equivalente.363
Isso se evidencia pelo fato de que as marcas mais confiveis (por exemplo,
Mercedes, Rolex, Sony e McKinsey ) obtm preos maiores no mercado. Sem
dvida, a confiana tambm muito importante no setor sem fins lucrativos,
onde as reputaes determinam o financiamento necessrio para o cumprimento
das misses: sem margem, sem misso. Barbara Stocking, CEO da Oxfam,
confederao internacional de quinze organizaes que trabalham para achar
solues para a pobreza e a injustia, declarou: A chave para merecer
confiana demonstrar integridade pessoal. No falo somente sobre ser honesto.
Falo sobre ser o que voc diz que e fazer o que voc diz que vai fazer. 364

A confiana que o grande pblico tem nas organizaes


sem fins lucrativos importante para seu sucesso como
marcas duradouras e slidas. Aquelas que cumprem
bem suas promessas e misses resistem ao teste do
tempo.365
JUSTIN GREEVES,
VICE-PRESIDENTE SNIOR DO INSTITUTO
HARRIS INTERACTIVE

Concluso: a capacidade de uma empresa declarar uma inteno


convincente e, em seguida, cumprir aquela inteno declarada ou ir alm do
prometido fundamental para a reputao ou para a marca da empresa, e a
reputao ou a marca da empresa fundamental para a prosperidade, energia e
alegria de seus grupos envolvidos. Eis por que os lderes e as empresas mais
eficazes assumem a srio o desafio tanto de criar esperana declarando sua
inteno como de gerar confiana ao fazerem o que falam (ou ainda mais do
que falam) que vo fazer.

Reputaes e marcas de cidades e pases

Num sentido muito real, as reputaes ou marcas de cidades e pases


tambm tm impacto sobre seu nvel de prosperidade, energia e alegria.
Cidades com reputaes positivas tendem a atrair talentos aquilo que o
socilogo Richard Florida denomina classe criativa que produzem
comunidades sinrgicas, tais como a comunidade de alta tecnologia do vale
do Silcio, na Califrnia, e as comunidades de tecnologia, negcios e finanas
de Cingapura. A reputao de um pas influencia o tipo de tributo relativo
confiana ou dividendo relativo confiana que pode receber quando
interage com outros na sociedade global. (Ver a pagina 161). Em geral, uma
empresa sediada na Sucia ou na Alemanha recebe dividendos relativos
alta confiana, enquanto uma empresa sediada na Rssia paga um tributo
relativo baixa confiana.
Os comportamentos de construo de confiana de um pas incluem
declarar a inteno de criar condies para seus cidados terem sucesso e
prosperarem e, ento, desenvolver a legislao e as aes para cumprir aquela
inteno. Em 2010, a Newsweek compilou indicadores em cinco categorias de
bem-estar nacional educao, sade, qualidade de vida, competitividade
econmica e ambiente poltico em 100 pases.366 A pergunta a que a revista
procurou responder foi a seguinte: Se voc nascesse hoje, que pas lhe
proporcionaria a melhor oportunidade de levar uma vida saudvel, segura,
razoavelmente prspera e com mobilidade social? Ainda que algumas respostas
de modo indubitvel refletissem o que mais importava para os entrevistados e
onde as lealdades se situavam, a classificao geral baseada nos critrios
oferecidos apresentou os cinco melhores pases, em sequncia: (1) Finlndia, (2)
Sua, (3) Sucia, (4) Austrlia e (5) Luxemburgo, com os Estados Unidos vindo
em stimo lugar. Warren Buffett disse: Algo bom que aconteceu para mim
remonta ao fato de eu ter nascido no pas certo (os Estados Unidos), no momento
certo. 367 Evidentemente, outros pases foram capazes de criar oportunidades e
opes para seus cidados, que, da mesma forma, inspiram confiana.

Sua reputao/marca pessoal

A reputao tambm desempenha um papel fundamental no


desenvolvimento da confiana em lderes, gerentes, cnjuges, parceiros, pais
e amigos. Pense a respeito do tipo de reputao que est sendo criado pelas
seguintes pessoas:

Um chefe que marca reunies de uma hora com a


equipe, mas que sempre fala muito alm de uma hora.
Um gerente que sempre promete entregar seus relatrios
no prazo, mas nunca o cumpre.
Um pai que frequentemente diz para seu filho de trs
anos: Voc no tem permisso para assistir tev pelo
resto do dia, mas, frequentemente, cede, pois muito
mais fcil do que fazer o filho obedecer.
Um adolescente que, frequentemente, compromete-se a
limpar o quarto, realizar uma tarefa ou levar algo para o
vizinho, mas sempre se esquece de fazer isso.

No fazer o que voc disse que ia fazer como indivduo cria uma
reputao ou marca pessoal que reduz a confiana. Eis por que os indivduos
mais eficazes trabalham duro para declarar suas intenes e fazem o que
falam que vo fazer, independentemente da funo que exercem.

Seja impecvel com sua palavra.368


DON MIGUEL RUIZ,
AUTOR DE OS QUATRO COMPROMISSOS

Stephen:
Certa vez, Jeri, minha
mulher, e eu fomos forados a
lembrar como importante (e
como difcil) fazer o que
dissemos que faramos como
pais quando nosso filho
Stephen violou um acordo que
firmara conosco.
Para assegurar sua
segurana e nossa sanidade
quando ele tirou a carteira de
motorista, redigimos um
contrato de uma pgina
contendo regras que
espervamos que ele seguisse,
como dirigir com
segurana, usar o cinto de
segurana e obedecer s
leis de trnsito.
Acrescentamos que, para
manter seus privilgios de
motorista, ele teria de
cumprir suas
responsabilidades em casa e
manter boas notas na escola.
Menos de um ms depois,
perto da meia-noite,
recebemos um telefonema da
polcia, que tinha parado
nosso filho por excesso de
velocidade. No havia lcool
envolvido, nem nada parecido
com isso. Stephen e seus
amigos tinham simplesmente
ficado chateados depois que o
time de futebol deles foi
eliminado dos jogos decisivos,
e Stephen descontou pisando
no acelerador.
Quando pensamos sobre a
situao, sentimos pena de
nosso filho. Ns nos
perguntamos como ele iria
pagar uma multa to alta.
Ficamos preocupados a
respeito do que aquele fato
causaria para sua reputao,
para seu relacionamento com
os amigos e tambm para seu
relacionamento conosco.
Pensamos acerca da
inconvenincia que criaria
para ns, pois ele estava
cuidando de seu prprio
transporte e ajudando com as
tarefas. Mas, no fim,
entendemos que realmente
no tnhamos escolha. Se ns
no agssemos, como Stephen
iria achar que podia confiar
em ns? E como nossos outros
filhos poderiam confiar em
ns? Evidentemente, foi um
problema que teve impacto
no s sobre Stephen, mas
tambm sobre toda a cultura
familiar.
Ento, Stephen pagou a
multa. Custou-lhe 555
dlares, o que representou
quase todas as economias de
seu trabalho de vero. O juiz
no suspendeu sua
habilitao, mas ns a
suspendemos por um tempo,
como tnhamos designado em
nosso acordo. Foi muito
difcil para ele. Mas Stephen
aprendeu uma lio, e foi um
motorista modelo desde ento.
De fato, ele conquistou a
reputao de motorista seguro
entre seus amigos. Na
realidade, essa reputao
virou piada entre seus amigos,
que, sempre que iam para
algum lugar e seus pais lhes
pediam para ter cuidado,
respondiam: No se
preocupem. Estamos indo com
Stephen. Isso evidentemente
significava que eles
respeitariam o limite de
velocidade, usariam cintos de
segurana e obedeceriam s
leis de trnsito.

Desenvolvendo a autoconfiana

Declarar sua inteno e Fazer o que voc diz que vai fazer no so
somente as maneiras mais rpidas de desenvolver a reputao e a confiana
em relao aos outros; tambm so as maneiras mais rpidas de desenvolver
a reputao e a confiana em voc mesmo.

O motivo pelo qual raramente no cumpro as promessas


em relao s outras pessoas? Isso quebra a confiana.
Sem confiana, no h relacionamento. O mesmo vale
para os relacionamentos com ns mesmos. No cumpra
algumas promessas em relao a si mesmo, e, em pouco
tempo, voc no acredita mais em voc quando diz:
Vou malhar uma hora todos os dias e nunca mais vou
comer alimentos no saudveis.
OPRAH WINFREY

No captulo 5, compartilhamos a histria do homem que se aproximou de


ns durante um intervalo e apresentou sua epifania a respeito do motivo pelo qual
no conseguia confiar nos outros, incluindo sua empresa, seu pessoal, seu chefe e
sua mulher. O problema, ele afirmou, era que ele no conseguia confiar em si
mesmo, e essa falta de autoconfiana estava se refletindo na maneira como ele
enxergava e interagia com as outras pessoas. Quando o homem pediu nosso
conselho, sugerimos uma abordagem assumir/cumprir/repetir: que ele
comeasse onde estava e assumisse e cumprisse um compromisso pequeno
consigo mesmo... depois outro... depois outro... e repetisse o processo at
desenvolver a capacidade de assumir e cumprir compromissos maiores consigo
mesmo com regularidade. Em nossa experincia, no h nada que as pessoas
possam fazer para desenvolver a reputao pessoal e a autoconfiana de
maneira mais rpida.
Quando as pessoas possuem um grau saudvel de autoconfiana, elas
tendem a confiar mais nos outros. Tambm dispem de mais confiana nas
prprias capacidades.
Greg:
No incio de minha carreira
comercial, trabalhei vendendo
condomnios para a Snowbird
Realty, no Snowbird Ski
Resort, nas Montanhas
Rochosas. Na entrevista, o
gerente me pediu para cortar
os cabelos (que eram longos
na poca), para que eu
pudesse me relacionar melhor
com os mdicos, advogados e
executivos de alta renda que
frequentavam o resort e
estavam mais propensos a
investir. Em vez disso, ofereci-
me para trabalhar sem
remunerao para lhe provar
que um jovem de 27 anos, com
cabelos longos, podia ser to
confivel aos olhos de seus
possveis clientes como
qualquer um dos outros
quinze corretores de sua
equipe de vendas. Ele aceitou
a oferta. Em consequncia,
fiquei sob enorme presso.
O que tornou o desafio
ainda mais difcil do que
minha aparncia foi o fato de
que diversos corretores
veteranos tinham a tendncia
de exagerar e projetar
benefcios futuros que eram
um tanto especulativos, a fim
de facilitar a tarefa de
persuadir os clientes a
investirem. Recentemente, eu
havia dado uma reviravolta
na minha vida e prometera a
mim mesmo que sempre seria
honesto em todos os meus
assuntos comerciais.
Perguntava-me como seria
possvel competir com as
tticas de vendas dos outros
corretores. No entanto, com
um compromisso pessoal de
no exagerar, e de enfocar os
aspectos da compra que
beneficiavam diretamente os
clientes e suas famlias, dei o
melhor de mim.
Rapidamente, descobri que
a confiana que conquistara
assumindo e cumprindo
compromissos comigo mesmo
fazendo o que havia dito que
ia fazer deu-me muita
segurana no trabalho com os
clientes. Quando eu falava,
sabia, sem nenhuma dvida,
que estava sendo sincero e
que priorizava os interesses
dos clientes. E os clientes
conseguiam sentir isso. Para
meu grande alvio (e para
surpresa do meu gerente),
rapidamente me tornei o
melhor corretor da
imobiliria. E como os
clientes confiavam em mim,
eles deram referncias minhas
para seus amigos, o que
ampliou ainda mais a
diferena de desempenho em
relao aos outros corretores.
Quando eles perguntaram
sobre o segredo de meu
desempenho, disse-lhes
simplesmente que era minha
experincia de que voc no
pode mentir com a mesma
intensidade que voc pode
usar para falar a verdade.
Isso provou ser a base de meu
futuro sucesso. Dei-me a
confiana de que posso me
disciplinar para conseguir
superioridade moral e ainda
assim realizar qualquer coisa.
Reconhecendo a importncia de fazer o que voc diz para si que vai fazer,
Dean Karlan, Barry Nalebuff e Ian Ay res, da Universidade Yale, junto com um
aluno, Jordan Goldberg, desenvolveram um site engenhoso denominado stickK,
para ajudar as pessoas a assumirem e cumprirem compromissos para si mesmas
atravs do que eles denominaram Commitment Contracts (Contratos de
Compromisso). As pessoas so convidadas, sem nenhum custo, a participar de
um processo de quatro etapas stickK:

Defina um objetivo pessoal (como perder peso).


Arrisque algum dinheiro (com um beneficirio
designado, como uma instituio beneficente menos
favorecida).
Selecione um juiz para monitorar o progresso e
confirmar os relatrios.
Alicie apoiadores para que ajudem a incentivar.

De acordo com os criadores do site, arriscar alguma coisa faz uma


grande diferena em motivar as pessoas a realmente fazerem o que elas
dizem que vo fazer. Se as pessoas no cumprirem os objetivos, as apostas
sero entregues aos indivduos ou instituies beneficentes designados. Se
cumprirem os objetivos, perdero 13,5 quilos... ou deixaro de fumar... ou
alcanaro algum outro objetivo significativo, que ajudar a melhorar a vida
delas. No processo, as pessoas desenvolveram a segurana pessoal e a
autoconfiana.
Se voc fizer QUALQUER COISA que exige
autorregulao, ento isso deixar MAIS FCIL para
voc ter a autorregulao em TUDO.
ROY BAUMEISTER,
ESCRITOR E PROFESSOR DA UNIVERSIDADE DO
ESTADO DA FLRIDA

Marshall Goldsmith criou um processo parecido para ajudar altos


executivos a mudarem de comportamento. Para aqueles que querem se tornar
ouvintes mais abertos a novas ideias, Goldsmith imps uma multa de 20 dlares
sempre que eles comearem uma frase com a palavra no, mas ou
porm. Ao longo dos anos, Goldsmith arrecadou 300 mil dlares para
instituies beneficentes por meio desse processo. Mais direta ao ponto, sua
abordagem incentiva a mudana dos executivos, pois eles simplesmente no
podem suportar a perda de dinheiro. Ainda que a quantia perdida seja uma
relativamente pequena em relao ao seu nvel salarial, ela tem o efeito
motivador equivalente ao de uma aposta pequena e amigvel no campo de golfe.
Em ltima anlise, essa abordagem motiva os lderes a mudarem realmente seu
comportamento, tornando-se mais eficazes e aumentando sua autoconfiana.
Goldsmith afirma:

H um motivo pelo qual dedico tanta energia para identificar


desafios interpessoais em pessoas bem-sucedidas. porque quanto
mais alto voc vai, mais seus problemas so comportamentais.
Nos nveis mais altos da vida organizacional, todos os principais
participantes so qualificados tecnicamente. So todos inteligentes.
Todos esto atualizados a respeito dos aspectos tcnicos de seus
trabalhos...
Eis por que as questes comportamentais se tornam to
importantes nos nveis superiores da hierarquia corporativa.369

A maneira mais rpida de restabelecer a confiana

Quando voc assume uma nova funo, como lder de equipe, gerente, CEO,
padrasto ou cnjuge, voc pode ingressar numa situao onde h um tributo
relativo confiana s vezes, um tributo elevado j em vigor.
Denominamos isso de tributo relativo herana. Isso o que aconteceu
com Gordon Bethune, em 1994, quando ele ingressou na Continental Airlines.
Naquele momento, a Continental estava beira de sua terceira concordata.
Em dez anos, tivera dez lderes, nunca cumprira uma previso oramentria
e era considerada a pior empresa area segundo qualquer indicador de
desempenho, incluindo reclamaes de clientes, bagagens extraviadas e
pontualidade. Gordon Bethune descreveu o ambiente que encontrou em seu
livro From Worst to First:

A cultura da Continental, depois de anos de demisses,


congelamentos salariais, cortes salariais e promessas no
cumpridas, envolvia difamao, desconfiana, medo e repugnncia.
Os funcionrios, para dizer o mnimo, no se sentiam felizes de vir
ao trabalho. Eram grosseiros em relao aos clientes, grosseiros uns
com os outros e tinham vergonha da empresa.370

Nomeado CEO s meses depois, Bethune iniciou um programa radical para


restabelecer a confiana na Continental, entre os funcionrios e tambm no
mercado. Ele observou:

Os funcionrios de uma empresa cronicamente em dificuldades


so como crianas abusadas, e qualquer nova equipe administrativa
tem de se considerar um novo pai adotivo. Voc pode ter as
melhores intenes do mundo. Voc pode ser a pessoa certa para
equilibrar a vida daquelas crianas e fornecer-lhes trs refeies
por dia, bondade carinhosa, educao superior e um pnei Shetland,
mas quando elas se encontrarem com voc pela primeira vez, no
vo confiar em voc. A experincia delas com os adultos muito
ruim, e, simplesmente pelo fato de voc ser um adulto, ganha a
desconfiana e o desrespeito delas. Elas imaginam que voc vai
bater nelas, vai gritar com elas e vai fazer todo tipo de coisas
terrveis com elas, exatamente como os outros adultos que elas
conheceram. E elas tm razo de se sentir dessa maneira. Faz
sentido. Tive de considerar isso. Tive de considerar que elas no iam
se reunir em torno de minhas ideias sem algum bom motivo para
acreditar que eu seria diferente.371

Bethune deu aos funcionrios um bom motivo para confiarem que ele ia ser
diferente. Em certo momento, por exemplo, ele levou pilhas de manuais da
poltica da empresa, que estavam cheios de regras de controle minuciosas, at o
estacionamento e pediu para os funcionrios botarem fogo neles. Bethune disse-
lhes que, a partir daquele instante, em vez de seguiram manuais rgidos,
deveriam utilizar seu prprio julgamento na soluo de problemas, equilibrando o
que era certo para o cliente e o que era certo para a empresa. Rapidamente, a
Continental estava cumprindo as previses oramentrias e, em pouco tempo, a
empresa era a lder em dois indicadores-chave do setor das companhias areas:
pontualidade e manejo de bagagens. A melhoria contnua do desempenho da
Continental restabeleceu a confiana do pblico de que a companhia iria fazer o
que disse que faria.
Nos dez anos que Bethune liderou a Continental, a empresa foi do inferno
(classificando-se em ltimo lugar em todas as categorias de desempenho
mensurveis) ao cu (ganhando mais prmios J. D. Power and Associates de
satisfao do cliente do que qualquer outra companhia area do mundo). O preo
da ao da Continental subiu de 2 dlares para mais de 50 dlares. No final do
primeiro ano de Bethune como CEO, a Fortune considerou a Continental a
companhia area mais admirada.
Geralmente, os tributos herdados existem porque a pessoa que
desempenhou antes a funo comportou-se de uma maneira que destruiu a
confiana. Ou talvez o tributo tenha sido imposto por um ramo de atividade de
baixa confiana ou um ambiente de alta conformidade. Em consequncia, a
cultura ctica. Voc est comeando no vermelho.
Por outro lado, talvez voc tenha de lidar com um tributo que no herdado,
mas sim que se autoimps. Talvez voc mesmo tenha se comportado de uma
maneira que destruiu a confiana num relacionamento, numa equipe ou em sua
organizao. Em consequncia, voc e as demais pessoas no tm mais a
prosperidade, energia e alegria que resultam da alta confiana.
Em ambos os casos, importante saber que fazer o que voc disse que ia
fazer no s o caminho mais rpido para gerar confiana em voc mesmo e
nos outros, mas tambm o caminho mais rpido para se restabelecer a
confiana quando esta se perdeu. Como dissemos, embora voc no resolva com
palavras um problema criado por um comportamento errado, voc pode resolv-
lo comportando-se da maneira certa, e a melhor maneira de se chegar a isso
fazendo o que voc diz que vai fazer.

Eu julgo as pessoas pelos ps, e no pela boca.372


GEORGE BUCKLEY,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO E CEO DA 3M

Um CEO com quem conversamos comprara uma empresa com cerca de 2


mil funcionrios. Ele era o quarto dono num perodo de trs anos, e a cultura da
companhia tinha se tornado extremamente ctica, pois os trs proprietrios
anteriores no cumpriram o que disseram que iriam fazer, incluindo ficar com a
empresa por um longo perodo de tempo. Identificando isso, o novo dono decidiu
realizar uma reunio pblica para ouvir as preocupaes de todos os
funcionrios. Depois de captar os principais pontos de suas preocupaes, ele
assumiu quatorze compromissos para enfrentar aqueles pontos. As pessoas
saram da reunio muito cticas, pois, de fato, j tinham visto aquele filme antes
e no gostaram do final dele.
No entanto, duas semanas depois, ele convocou outra reunio e fez uma
retrospectiva em relao a cada um dos quatorze compromissos. Ele tinha
cumprido doze, o que resultou em mudanas imediatas e significativas. Os outros
dois ainda estavam em andamento por causa da natureza de mais longo prazo dos
compromissos. As pessoas saram da reunio com uma sensao renovada de
esperana e crena. No demorou muito para os funcionrios da empresa
confiarem plenamente em seu novo lder. Ele restabeleceu a confiana deles por
meio de seu comportamento, fazendo o que ele disse que faria.
Quando as expectativas do cliente so violadas, importante a ao rpida
das empresas para o restabelecimento da confiana. Como Vivian Deuschl, vice-
presidente da rede Ritz-Carlton Hotels, afirma:

Aprendi que a soluo menos onerosa aquela que acontece


imediatamente. Quanto mais tempo a reclamao de um cliente
perdura numa organizao, mais esta cresce. No momento em que
uma reclamao chega liderana superior, o que poderia ter sido
solucionado dando ao hspede a comodidade pedida por ele por
meio de uma pequena elevao de categoria transforma-se em
medidas tais como a promoo do pernoite categoria mais elevada
do hotel.373

Recentemente, a Coca-Cola da Europa demonstrou sua compreenso a


respeito da importncia do restabelecimento rpido da confiana quando mais de
uma centena de pessoas na Blgica e inmeras da Frana relataram a ocorrncia
de problemas estomacais depois de beberem o refrigerante em lata.
Rapidamente, a empresa assumiu a responsabilidade, pediu desculpas e se
ofereceu para cobrir as despesas mdicas de todos os afetados. Ainda que no
houvesse uma evidncia clara de que o refrigerante estivesse causando os
problemas de sade, a empresa tambm decidiu fazer o recall em cinco pases
europeus: 17 milhes de caixas, no total, tornando-se o maior recall da histria da
Coca-Cola. O CEO Douglas Ivester declarou publicamente que a qualidade de
seus produtos a prioridade mxima da Coca-Cola. Ele afirmou: Durante 113
anos, nosso sucesso se baseou na confiana que os consumidores tm nessa
qualidade. Essa confiana sagrada para ns. 374 Posteriormente, comprovou-
se que os problemas de sade relatados no foram causados pelos produtos da
Coca-Cola, mas, ao agir rapidamente e se comportar de maneira consistente
com sua promessa de marca, a empresa ganhou, em vez de perder, a confiana
dos clientes.
Outro exemplo de como a confiana pode ser restabelecida por meio do
comportamento veio da histria que apresentamos anteriormente a respeito da
experincia de Stephen. Como ele resolveu o problema criado por seu
comportamento errado (excesso de velocidade), ele no s restabeleceu a
confiana de seus pais, mas realmente a incrementou a um nvel maior do que o
existente anteriormente.
Se as empresas quiserem restabelecer a confiana,
precisaro adotar uma estratgia de Compromisso
Pblico... A essncia do Compromisso Pblico o
compromisso das empresas de falar... e fazer o que
falam.
EDELMAN TRUST BAROMETER, 2009

O princpio do comportamento

O motivo pelo qual fazer o que voc fala que vai fazer incrementa a
confiana que o comportamento incrementa a confiana (ou a destri). A
realidade que nos julgamos por nossas intenes, mas os outros nos julgam
por nossas aes. Assim, quando nossas aes cumprem nossa inteno
declarada, elas fecham o circuito da construo da confiana por meio das
promessas feitas e cumpridas.
Numa escala ainda maior, isso tambm se aplica s expectativas criadas
pelas promessas que esto implcitas, mas no necessariamente declaradas. Seus
clientes esperam que voc seja honesto e fornea um produto ou servio de
qualidade com um preo razovel. Seus subordinados esperam que voc seja
aberto e transparente com eles a respeito do trabalho deles. Sua esposa espera
que voc seja fiel. Seus filhos esperam que voc seja justo. Quando voc se
comporta de maneira no honesta, razovel, aberta, fiel ou justa ainda que
voc possa no ter dito explicitamente que se comportaria isso tambm pode
destruir a confiana. Eis por que os lderes e gerentes mais eficazes trabalham
duro para criar uma cultura de esclarecimento das expectativas e, nas palavras
de Dov Seidman, CEO da LRN, comportando-se de forma a superar a
concorrncia. Dessa maneira, eles criam uma vantagem sobre a concorrncia
que conduz mais rapidamente a uma maior prosperidade, energia e alegria. Em
The Speed of Trust, identificamos treze comportamentos comuns s pessoas de
alta confiana de todo o mundo. A seguir, esto alguns que se aplicam
particularmente ao ato de fazer o que voc diz que vai fazer.

Alguns comportamentos de
construo de confiana*
Fale francamente
Seja honesto. Fale a
verdade. Informe as pessoas
a respeito de sua posio.
Utilize linguagem simples.
Chame as coisas pelo nome.
Demonstre integridade. No
manipule as pessoas nem
distora os fatos. No fuja
da verdade. No deixe falsas
impresses.

Crie transparncia
Fale a verdade de uma
maneira que as pessoas
possam verificar. Seja srio
e genuno. Seja aberto e
autntico. Atue em favor da
divulgao. Aja de acordo
com a premissa de O que
voc v o que voc obtm.
No tenha agendas secretas.
No oculte informaes.

Esclarea as expectativas
Divulgue e revele as
expectativas. Discuta-as.
Valide-as. Renegocie-as, se
necessrio e possvel. No
viole as expectativas. No
suponha que as expectativas
so claras ou
compartilhadas.

Cumpra os compromissos
Assuma compromissos com
cuidado e cumpra-os a quase
todo custo ou comunique e
renegocie se voc no for
capaz. Assumir e cumprir
compromissos um smbolo
de honra. No quebre a
confiana. No recorra a
relaes-pblicas como
sada para um compromisso
rompido.
* Para um resumo dos treze
comportamentos comuns das
pessoas de alta confiana de
todo o mundo, acesse
SmartTrustBook.com.

Outras promessas implcitas podem ser criadas como resultado das palavras
ou aes dos outros que o precederam numa funo especfica, tais como lder
de equipe, gerente, CEO, progenitor ou cnjuge ou das palavras ou aes de
outros em funes similares no seu ramo de atividade ou cultura. Apresentar
essas expectativas, esclarec-las e lidar com elas talvez por meio de um exame
do tipo O que voc acha que foi dito? pode ser suficiente para eliminar
obstculos relativos confiana e consolidar sua integridade pessoal no ciclo
falar/fazer. Tambm pode ser til para tirar proveito das novas tecnologias que,
atualmente, possibilitam que as empresas investiguem a Internet e avaliem o
zunzunzum virtual sobre sua marca. Isso permite que as organizaes ganhem
conscincia e determinem que passos podem ser dados para resolver os mal-
entendidos que esto afetando a percepo pblica de sua fora falar/fazer.375
importante lembrarmos que, em geral, as pessoas ficam satisfeitas na
medida em que suas expectativas so satisfeitas. Se quisermos ter mais satisfao
e gerar confiana, precisaremos esclarecer as expectativas, para assegurar que
nossos compromissos e as expectativas das pessoas esto alinhados, e que, de
maneira consistente, fazemos o que dissemos que amos fazer.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

Pense a respeito de uma ocasio em que voc ficou


decepcionado ou perdeu a confiana em algum. At que
ponto sua reao foi consequncia de aquela pessoa no
ter feito o que dissera que ia fazer?
At que ponto a confiana das outras pessoas em voc
afetada quando voc faz o que disse que ia fazer ou
quando no faz?
Quando voc v a frase uma empresa em que voc
pode confiar, o que voc pensa? Voc acha que
verdade? Por qu ou por que no?
Quanta segurana voc tem que pode assumir e cumprir
compromissos? Como voc acha que isso pode afetar seu
nvel de prosperidade, energia e alegria? Como pode estar
afetando sua capacidade de confiar e trabalhar com os
outros?

328 Coro 17:34.

329 Bblia, Nmeros 30:2.

330 Bblia, Mateus 7:21.

331 Basavanna, Vacana 440.

332 Sidarta, Buda.

333 Confcio.

334 Paul Kurtz, Toward a New Enlightenment (Transaction Publishers, 1991), 17

335 Epiteto.

336 Anita Borate e Joy oti Banerji, Building a Great Place to Work, India Times,
21 de junho de 2010.

337 General Counsel Forum, TGCF Panel Audio Transcription, 19 de


novembro de 2010.

338 Jeremy Hope, Peter Bunce e Franz Rsli, The Leaders Dilemma: How to
Build an Empowered and Adaptive Organization Without Losing Control (San
Francisco: Jossey -Bass, 2011), 49.

339 A Network Built to Support the Silicon Economics Cy cle,


www1.level3.com/index.cfm?pageID=245.

340 Laurence Haughton, Its Not What You Say Its What You Do: How Following
Through at Every Level Can Make or Break Your Company (New York: Currency,
2004), 236.

341 Ibid.

342 Lee Benson, No-Sunday Stance Has Not Slowed Success of Costco
Builder, Deseret News, 1 de novembro de 2010.

343 Oprah Winfrey, Keeping My Word, O, The Oprah Magazine, fevereiro de


2010.

344 Mark Hofmans, Trust in Charities and Judges Rising Internationally , 17 de


junho de 2011,
www.gfk.com/group/press_information/press_releases/008190/index.en.html.

345 Kazuo Ichijo e Ikujiro Nonaka, Knowledge Creation and Management: New
Challenges for Managers (New York: Oxford University Press, 2006), 247.

346 Rick Barrera, Overpromise and Overdeliver: The Secrets of Unshakeable


Customer Loyalty (New York: Portfolio, 2005), orelha da capa.

347 Jack e Suzy Welch,How to Bust into the Big Leagues: You Want A-List
Clients? Begin with an Irresistible Proposition Then Over-deliver,
BusinessWeek, 15 de maio de 2008.

348 Carmine Gallo, How to Wow Em like Steve Jobs, BusinessWeek, 6 de abril
de 2006.

349 Gold Standards,


http://corporate.ritzcarlton.com/en/about/goldstandards.htm.
350 Visa Credit Cards, www.creditcards.com.

351 Rodd Wagner e Gale Muller, Power of 2: How to Make the Most of Your
Partnerships at Work and in Life (New York: Gallup Press, 2009), 77.

352 Alan Fine, You Already Know How to Be Great (New York: Portfolio, 2010),
141.

353 Robert D. Hof, Jeff Bezos on Word-of-Mouth Power, BusinessWeek, 2 de


agosto de 2004

354 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture Is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 141.

355 John A. By rne, Fast Company: The Rules of Business: 55 Essential Ideas to
Help Smart People Perform at Their Best (New York: Currency, 2005), 25.

356 Worlds Most Admired Companies, 21 de maro de 2011,


http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/index .html.

357 Bridging the Gap Between Brand Promise and Expectation, 16 de


setembro de 2009, www.designdamage.com/bridging-the-gap-between-brand-
promise-and-expectation/.

358 Michiel Maandag, Amazon.com: What Happened to the Promise of Earths


Biggest?, 16 de junho de 2011, www.monday talk.com/2011/06/16/amazon-com-
what-happened-to-the-promise-of-earths-biggest/.

359 Happy Birthday, Coca-Cola!, 7 de maio de 2010, www.thecoca-


colacompany.com/presscenter/happy _birthday _coca-cola.html.

360 Seth Godin, Permission Marketing: Turning Strangers into Friends and
Friends into Customers (New York: Simon & Schuster, 1999), 91.

361 Reputation Capital: Building and Maintaining Trust in the 21st Century ,
www.ketchum.com/Reputation_Capital.
362 The New Social Economy & Currency of Trust, 16 de maio de 2011,
www.senseimarketing.com/Wisdom/Blog.aspx.

363 Paul Resnick, Richard Zeckhauser, John Swanson e Kate Lockwood, The
Value of Reputation on eBay : A Controlled Experiment, monografias de John F.
Kennedy School of Government Harvard University Faculty Research, julho de
2002.

364 Emma De Vita, Trust and the Female Boss, Management Today, 1 de
setembro de 2010.

365 Kate Rogers, Donors Pick St. Judes, Komen as Most Respected, Exempt
Magazine, maro de 2010.

366 Rana Foroohar, How We Ranked the World, Newsweek, 16 de agosto de


2010.

367 Ibid.

368 Don Miguel Ruiz, The Four Agreements: A Practical Guide to Personal
Freedom (San Francisco: Amber Allen, 2001), 32.

369 Marshall Goldsmith, What Got You Here Wont Get You There: How Successful
People Become Even More Successful (New York: Hy perion, 2007), 42.

370 Gordon Bethune, From Worst to First: Behind the Scenes of Continentals
Remarkable Comeback (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998), 14.

371 Ibid., 2930. Lder em dois indicadores-chave: Company History 1991 to


2000, www.continental.com/web/en-US/content/company /history /1991-
2000.aspx.

372 Hal Weitzman, 3M Chief Warns Obama over Business Regulation, 27 de


fevereiro de 2011, www.ft.com/intl/cms/s/0/bd9b4100-429b-11e0-8b34-
00144feabdc0.html#axzz1bBGEo1em.
373 The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for Creating a Legendary
Customer Experience (New York: McGraw-Hill, 2008), 111.

374 Coca-Cola Regrets Contamination, 17 de junho de 1999,


http://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/371300.stm.

375 Para um relatrio de amostragem que utiliza nossa Trust Brand Analy tics
(Anlise de confiana de marcas) para comparar os nveis de confiana em
doze ramos de atividade e medir o zunzunzum virtual sobre sua marca sem a
tendenciosidade das pesquisas, acesse SmartTrustBook.com.
CAPTULO 8

Ao 5 da Confiana Inteligente:
Comece confiando nos outros

Confie nos homens e eles sero verdadeiros para voc;


trate-os com grandeza, e eles se mostraro grandes.
RALPH WALDO EMERSON

Se voc no for capaz de confiar nas pessoas,


em quem voc ser capaz de confiar?
JOHN WIDDICOMBE

Greg:
Na minha adolescncia, eu
era um desordeiro de fato,
um delinquente juvenil.
Felizmente, aos dezoito anos,
tinha endireitado um pouco, o
suficiente para conseguir
ingressar na faculdade e
arrumar um emprego num
supermercado local para
ajudar a pagar a
mensalidade.
Estava trabalhando ali j
fazia alguns meses quando,
certa tarde, Ralph, o gerente
do estabelecimento,
inesperadamente me jogou as
chaves da loja e disse para eu
trancar as portas na hora do
fechamento. Fui pego de
surpresa. Entendi que aquelas
chaves significavam que eu
supervisionaria os outros
funcionrios. Tambm
significava que eu seria
responsvel por lidar com
todo o dinheiro quando eu
fechasse as gavetas e
trancasse as caixas de
dinheiro no cofre.
Evidentemente, eu no
tinha acrescentado detalhes
ao meu currculo duvidoso
quando me candidatei ao
emprego. S posso imaginar a
pista que meus cabelos
longos e despenteados devem
ter dado, mas, se Ralph
tivesse alguma ideia de quo
no confivel eu era naquela
poca da minha vida, ele
provavelmente nunca teria me
jogado aquelas chaves. No
entanto, consigo me lembrar
claramente (depois de me
recuperar do choque da
situao) da sensao
estranha de responsabilidade
que surgiu em mim e da
gratido e lealdade que senti
repentinamente em relao
quele bom homem. Desejei
muito provar ser digno de sua
confiana e de modo nenhum
quis desapont-lo.
Em retrospectiva, percebo
que a confiana de Ralph em
mim naquele dia marcou um
ponto de virada em minha
vida, um evento marcante,
que teve um impacto profundo
em toda a minha carreira.
Tambm me deu o desejo
singular de procurar
oportunidades de confiar nos
outros. Entender
pessoalmente quo
assustados e despreparados
os outros podem se sentir
quando perguntados se
esto prontos para a
ocasio inspira-me a
assumir o risco e esperar o
melhor das pessoas. Isso me
d vontade de enxergar o
potencial dos outros, o
potencial que eles podem
ainda no ver em si mesmos;
da mesma forma que Ralph
fez por mim.
E m nosso trabalho, frequentemente pedimos para os lderes e executivos de
todo o mundo refletirem sobre suas vidas ou carreiras e identificarem um
momento em que algum se arriscou em relao a eles, confiou neles ou
acreditou neles ainda mais do que acreditava em si mesmo. Sempre que
fazemos isso, o sentimento no recinto muda. As pessoas ficam muito
comovidas e inspiradas quando se recordam de suas experincias e
reconhecem com gratido o impacto delas em suas vidas. E ficam ainda
mais inspiradas quando as convidamos a compartilhar e entender as
experincias uns dos outros.
Ns o incentivamos a dedicar um minuto agora e fazer a mesma coisa.
Pense a respeito de algum que confiou em voc. Quem era? Qual era a
situao? Que diferena fez em sua vida?
Os gerentes, os pais e os lderes associados Confiana Inteligentes, em
todas as esferas da vida, comeam confiando nos outros. Dessa maneira,
desenvolvem a capacidade e a segurana daqueles que merecem confiana.
Desencadeiam o potencial humano e multiplicam o desempenho. Inspiram a
confiana recproca nos dois sentidos para trs, para aqueles que confiaram, e
para frente, para os outros que podem se beneficiar da confiana. Ajudam a
criar culturas de alta confiana, que geram maior prosperidade, energia e
alegria.
A ao da Confiana Inteligente de confiar se baseia nos princpios da
liderana e da delegao de poder. O oposto negar a confiana, tentar controlar
os outros e/ou tentar fazer tudo por si mesmo. As falsificaes incluem a
confiana falsa (dar responsabilidade para as pessoas, mas sem autoridade ou
recursos), a confiana fraudulenta (agir como se voc confiasse nas pessoas,
mas, ento, control-las nos mnimos detalhes) e gerenciar ou administrar
achando que est liderando.
Essa ao mais do que escolher acreditar. escolher agir de acordo com
aquela crena: tomar medidas, dar o salto. A crena que surte efeito aquela que
d pessoa a coragem e a f de fazer. E a misso do lder ir frente.

Por que oferecer a Confiana Inteligente inteligente?

H trs motivos principais que explicam por que oferecer a Confiana


Inteligente inteligente: (1) produz resultados, (2) aumenta a confiana e (3)
gera reciprocidade. Consideremos com mais detalhes cada motivo.
1. Oferecer a Confiana Inteligente produz resultados. Recordemos os
resultados de desenvolver relaes de confiana por meio de tquetes positivos no
destacamento Richmond da Real Polcia Montada do Canad: uma reduo de
50% nas citaes de apresentao ao tribunal e das prises de jovens, uma queda
das reincidncias para 5% e uma reduo de 90% no custo de processar os
infratores.376
Recordemos o resultado da confiana da BestBuy.com em seus
funcionrios, permitindo-lhes trabalhar quando e onde quisessem desde que
fizessem o trabalho: um aumento de 35% na produtividade nas primeiras seis
semanas.377 O comando da BestBuy criou um Results Oriented Work
Environment (ROWE Ambiente de Trabalho Orientado por Resultados),378
onde o desempenho se baseia nos resultados e no no tempo de contato face a
face. Essa cultura foi descrita na capa da BusinessWeek como Sem reunies.
Sem agenda. (No piada.) 379 O que torna o sistema ROWE um exemplo de
Confiana Inteligente so as expectativas e as responsabilizaes cristalinas. O
resultado? Uma reduo de 50% na rotatividade de pessoal e funcionrios
trabalhando mais horas sem pagamento adicional, mas, ao mesmo tempo,
relatando melhor sade e mais felicidade. Por que oferecer a Confiana
Inteligente cria esses tipos de resultados? Porque confiar nas pessoas as inspira.
Extrai o melhor delas. Motiva-as. De fato, o motivo pelo qual confiar to
poderoso que merecer confiana a forma mais instigante e sustentvel de
motivao humana.

A desconfiana gera desconfiana; a confiana gera


realizao.
LAO TZU,
AUTOR DO TAO TE CHING

2. Oferecer a Confiana Inteligente aumenta a confiana. um tanto


irnico que uma das melhores maneiras de aumentar a confiana seja
simplesmente confiar. H muitos motivos para isso. Confiar nas pessoas inspira-
as a quererem ser merecedoras daquela confiana. Extrai o melhor delas.
Ajuda-as a desenvolver suas capacidades. Como aconteceu quando Ralph, o
gerente do supermercado, jogou as chaves para Greg e lhe confiou a
responsabilidade de fechar a loja, as pessoas tendem a estar prontas para a
ocasio. Elas atuam, e os resultados de suas atuaes geram mais confiana,
facilitando uma oferta ainda maior de confiana para elas. O resultado maior
confiana. Como Al Carey, CEO da Frito-Lay, contou-nos: Se voc confiar nas
pessoas, elas comearo a agir e voc ver o melhor delas. Voc ver o bom
trabalho delas. Elas traro o melhor de suas capacidades para a festa. Se voc
tiver 50 mil pessoas trabalhando assim, ser timo. 380

Confiem uns nos outros frequentemente. Quando o nvel


de confiana ficar bastante alto, as pessoas
transcendero os limites aparentes, descobrindo
habilidades novas e espantosas, de que elas no tinham
conscincia anteriormente.
DAVID ARMISTEAD

3. Oferecer a Confiana Inteligente gera reciprocidade. Como


mencionamos anteriormente, quando confiamos nas pessoas, elas tendem a
retribuir. Quando negamos confiana, elas tambm a negam. Nas equipes e
organizaes, confiar manifesta-se no maior compromisso e reteno do
funcionrio, na maior fidelidade e referncias do cliente, alm de outros
benefcios econmicos. O estudo de Paul Zak que mencionamos no captulo 3
demonstrou que enviar sinais intencionais de confiana criou uma reciprocidade
que resultou num crescimento quase triplicado dos retornos econmicos. Em
geral, os lderes que confiam de maneira deliberada consideram as pessoas de
suas organizaes muito mais dispostas a confiar neles e em suas lideranas.
Portanto, o processo recproco torna-se um ciclo virtuoso ascendente,
desencadeado por aquela primeira oferta (s vezes, salto) de confiana.

As pessoas, quando recebem confiana justa e plena, a


retribuem.
ABRAHAM LINCOLN

Os lderes vo frente

Para aumentar a influncia e desenvolver a confiana numa equipe, numa


organizao, numa comunidade, numa famlia, num relacionamento, algum
tem de dar o primeiro passo. Isso o que os lderes fazem. Eles vo frente.
Comeam oferecendo confiana. De fato, a primeira tarefa de um lder
inspirar confiana, e a segunda, confiar. Isso verdade, quer a pessoa tenha
uma funo formal de liderana, como CEO, gerente, lder de equipe ou
progenitor ou uma funo informal de influncia, como colaborador de
trabalho, namorado ou amigo.
No exerccio que descrevemos anteriormente, depois de pedirmos aos
lderes para refletirem sobre suas experincias quando algum confiou neles,
perguntamos: Quando voc comeou a confiar em alguma outra pessoa?
Frequentemente, isso desconcerta as pessoas, pois percebem que perderam
oportunidades s vezes, muitas oportunidades de confiar, de criar um ciclo
ascendente, de gerar prosperidade, energia e alegria. Voc talvez queira pensar a
respeito de sua prpria experincia. Houve vezes em que voc confiou nos outros
e isso realmente fez diferena na vida deles? Houve vezes em que voc no
confiou, mas agora talvez voc confiasse?
Concluso: se no inspirarmos confiana nem confiarmos, no lideraremos.
Podemos gerenciar ou administrar, mas no vamos liderar. Gerenciamos coisas,
mas lideramos pessoas. E a liderana real requer confiana. Como Warren
Bennis, renomada autoridade em liderana, resumiu: Liderana sem confiana
mtua uma contradio em termos. 381

Se voc respeitar, voc ser respeitado. O mesmo


acontece em relao lealdade, confiana e a todas
as outras virtudes que acredito que os grandes lderes
tm de oferecer.... Tambm acredito que o lder, a
pessoa responsvel, , em geral, aquela que deve
iniciar o processo. No espere que um funcionrio o
respeite antes de voc respeit-lo.
JOHN WOODEN,
TCNICO LENDRIO DO TIME DE BASQUETE
DA UCLA

Em The Truth About Leadership, James Kouzes e Barry Posner contam a


histria de Dawn Lindblom, que, recentemente, fora nomeada gerente regional
da Cruz Vermelha norte-americana para a regio leste do estado de Washington.
Lindblom se perguntava se poderia confiar em Gail McGovern, a mulher que
havia acabado de ser indicada presidente e CEO da Cruz Vermelha nacional.
Quando algum na turn de apresentao de McGovern para os lderes regionais
perguntou diretamente Podemos confiar em voc?, McGovern respondeu:
No posso responder isso para voc, mas desejo informar que eu confio em
todos vocs. 382 Como Lindblom disse para Kouzes e Posner, isso fez toda a
diferena para ela, ou seja, saber que McGovern estava disposta a ir frente,
que ela estava disposta a assumir o risco, confiando nos lderes regionais.

A nica pessoa que merece confiana aquela que est


preparada para oferecer confiana.383
GUSTAV HEINEMANN,
EX-PRESIDENTE DA REPBLICA FEDERAL DA
ALEMANHA

Em 1948, William McKnight, ento presidente e, depois, presidente do


conselho de administrao da 3M, liderou o que, na poca, foi considerada uma
filosofia radical para estimular a assuno de riscos no ato de ofertar confiana
nas organizaes. De fato, era relaxar o controle, a fim de desenvolver a
organizao, acelerar a inovao e expandir a influncia da empresa. McKnight
afirmou:
Com o desenvolvimento da empresa, torna-se cada vez mais
necessrio delegar responsabilidades e estimular os homens e as
mulheres a tomarem a iniciativa. Isso exige tolerncia considervel.
Aqueles homens e mulheres, para quem delegamos autoridade e
responsabilidade, se forem boas pessoas, vo querer fazer seus
trabalhos sua prpria maneira.
Erros sero cometidos. Mas, se uma pessoa for basicamente
correta, os erros que ela comete no sero to srios a longo prazo
quanto os erros que a administrao cometer se tomar para si a
responsabilidade de dizer para aqueles a quem deu autoridade como
exatamente eles devem realizar seus trabalhos.
A administrao que destrutivamente crtica quando erros
so cometidos acaba com a iniciativa. fundamental que tenhamos
muitas pessoas com iniciativa se quisermos continuar a nos
desenvolver.384

Atuando com base nessa filosofia, a 3M apresentou um crescimento de


receita bruta de menos de 20 milhes de dlares, em 1948, para 2,6 bilhes de
dlares, em 2010, sendo frequentemente citada como uma das empresas mais
inovadoras do mundo. George Buckley, o atual CEO, reconhece a relevncia
permanente dessa filosofia baseada na confiana, afirmando: Enquanto
empresa, embora saibamos muito bem para onde estamos indo, devemos
sempre nos lembrar de quem somos e de onde viemos. 385
Em Influencer, nossos amigos da VitalSmarts compartilharam a histria de
uma mulher que comeou dando um salto de confiana incrvel, que resultou na
reabilitao de milhares de pessoas que a maioria consideraria bandidos,
prostitutas, ladres e assassinos no confiveis. Ao proporcionar uma
alternativa priso por meio do trabalho na Delancey Street Foundation, em So
Francisco, a doutora Mimi Silbert ajudou a transformar a vida deles. As regras
so rgidas. H meios de proteo no local. confie, mas confirme no nvel
mais alto. Mas os resultados so incrveis.

Os novos funcionrios tpicos da doutora Silbert tinham quatro


condenaes por crime doloso. Foram moradores de rua por anos, e
a maior parte deles constituda por dependentes de drogas h
muito tempo. Poucas horas depois de ingressar na Delancey, esto
trabalhando num restaurante, numa empresa de mudanas, numa
oficina de carros, ou em uma das diversas empresas da Delancey.
E, alm da prpria Silbert, aqueles criminosos e drogados
constituem toda a populao da Delancey. Nenhum terapeuta.
Nenhum quadro profissional. Nenhuma doao, nenhum subsdio,
nenhum guarda somente uma estratgia de influncia notvel, que
mudou profundamente a vida de 14 mil funcionrios nos ltimos 30
anos. Daqueles que ingressam na Delancey, mais de 90% nunca
voltam para as drogas ou para o crime. Em vez disso, obtm uma
formao, tornam-se profissionais e mudam suas vidas. Para
sempre.386

Quando os lderes no ofertam confiana, as pessoas tendem


frequentemente a perpetuar os ciclos viciosos descendentes de desconfiana e
suspeio. Em consequncia, ficam presas num mundo onde as pessoas no
confiam umas nas outras, em que a administrao no confia nos funcionrios e
vice-versa; em que os sindicatos no confiam na administrao e vice-versa; em
que os fornecedores no confiam nos parceiros e vice-versa; em que as
empresas no confiam nos clientes e vice-versa; em que os cnjuges no
confiam uns nos outros; e em que os pais no confiam nos filhos e vice-versa.
No entanto, quando os lderes assumem o comando de ofertar confiana
num relacionamento, numa equipe, numa organizao ou num pas , os ciclos
negativos e fraudulentos de desconfiana e suspeio podem ser rompidos, e a
porta pode ser aberta para maior prosperidade, energia e alegria de todos os
grupos envolvidos.

Como um lder oferece Confiana Inteligente?

Como reconhecemos no incio, h um risco em confiar. Eis por que requer


coragem. No entanto, tambm h risco muitas vezes, risco maior em no
confiar. Assim, como navegamos atravs do processo de tomada de deciso e
determinamos se devemos ou no confiar, e em caso afirmativo quanto
devemos confiar e sob que condies?
A matriz da Confiana Inteligente que apresentamos no captulo 3 identifica
os dois fatores que as pessoas acharam mais teis na tomada de decises
relativas Confiana Inteligente: a propenso a confiar e a anlise de
oportunidade, risco e credibilidade. Como explicamos, a combinao dos dois
fatores que cria o bom julgamento.
Porm, como tambm mencionamos, criar a maior sinergia entre esses
dois fatores mais arte do que cincia. Requer assumir a inteno positiva dos
outros, a menos que exista um bom motivo para fazer o contrrio. Requer
determinar quando a verificao possibilitar a confiana ou quando impedir
isso de acontecer. Requer discernimento e, s vezes, disposio de dar um salto
de confiana, de vez em quando at mesmo quando a lgica indicar o
contrrio.
Isabel Blanco, ex-diretora adjunta da Georgia Division of Family and
Children Services, compartilhou conosco a histria notvel de como ela foi capaz
de superar os desafios de um sistema no confivel e de oferecer a Confiana
Inteligente para beneficiar milhares de crianas em risco da Gergia, seu estado.
Ela comeou sua histria nos dizendo que qualquer entidade estadual de servios
de proteo infncia possui um padro extraordinariamente alto de
responsabilizao, pois as vidas das crianas esto em risco. O alto risco impe
uma grande presso nos assistentes sociais e nos lderes do sistema social para
fazerem as coisas direito. Quando um incidente relatado aos servios de
proteo infncia, cabe ao assistente social determinar se o caso ser
encaminhado para avaliao ou se o trabalho ser realizado diretamente com os
grupos envolvidos pais, professores, administradores e/ou parentes para
solucionar a situao. Por causa das consequncias evidentes e srias de uma
criana ser maltratada num lar abusivo, a tendncia predominante de um estado
ou de qualquer burocracia de baixa confiana desenvolver um sistema baseado
em regras no sentido de eliminar o erro humano.

Aps nos apresentar esse histrico, Blanco descreveu o sistema que ela
herdou quando assumiu o papel de liderana no sistema da Gergia em 2004:

Tinham desenvolvido normas para tratar todos os erros que


podiam ser cometidos e, assim, limitar a quantidade de avaliaes
que os profissionais podiam realizar, permitindo-lhes somente se ater
ao que a norma dizia. Tinham tambm um manual de 32 passos
minuciosamente detalhados, para assegurar que o julgamento
humano no poderia ser culpado.
Podemos imaginar o processo de baixa confiana, lento e
incmodo, e o medo. E por causa da falta de confiana, no
estvamos tomando as decises que precisvamos. Para no
corrermos riscos, estvamos encaminhando tudo para avaliao.
Em consequncia, quando cheguei, em 2004, existiam 3.711
avaliaes atrasadas em 90 dias. Isso significava de 30 a 60
avaliaes por assistente social em alguns centros urbanos. Com
uma carga de trabalho to alta, em certos casos, os assistentes
sociais nem mesmo sabiam os nomes das crianas. Assim, se liam a
respeito da morte de uma criana no jornal, tinham de consultar
seus arquivos para ver se era sobre uma criana cujo caso estavam
investigando.387

Blanco reconhecia que aqueles que criaram o processo tiveram uma


inteno positiva: proteger as crianas. Mas, infelizmente, o prprio sistema que
fora idealizado para proteg-las estava colocando ainda mais crianas em risco
por causa dos grandes atrasos. Alm disso, o sistema deixou sequelas no nvel de
compromisso dos assistentes sociais, que comearam a perder a confiana em
seu juzo profissional. Blanco afirmou:

O que acontece quando voc tem tantas diretivas e normas?


Claramente, voc envia uma mensagem para os profissionais: No
confiamos em vocs. Ento, o que acontece? Emocionalmente, os
assistentes sociais deixam de lado sua responsabilidade, e a
avaliao deles comea a refletir isso. Na realidade, o sistema
estava estimulando exatamente o contrrio em relao quilo que
todas aquelas normas foram idealizadas para assegurar. Os
assistentes sociais ficaram amedrontados. Assim, o sistema no
estava s provocando uma crise de confiana, mas tambm estava
criando uma crise de autoconfiana. E os assistentes sociais no
estavam captando as sugestes das avaliaes e decises que fariam
toda a diferena.
Aquela intuio humana de ser capaz de chegar a uma
concluso com base em conhecimentos e avaliaes coletivos a
arte do bem-estar da criana. No entanto, com todo esse controle e
falta de confiana visando a eliminao do risco, a maioria dos
sistemas comunica por meio de normas absolutas que a parte
artstica da tomada de deciso relativa ao bem-estar da criana no
valiosa. Eu diria a vocs, porm, que ela extremamente valiosa.

O pensamento convencional na entidade prescrevia que a maneira de


solucionar o problema das demandas no atendidas era contratar mais assistentes
sociais. No entanto, no s no havia oramento para isso como Blanco estava
convencida de que aquilo no solucionaria o problema.

A realidade era que eu no precisava de mais assistentes


sociais. Precisava que aqueles que eu tinha atuassem a plena
capacidade. Para que eu precisava de mais se eles atuariam com
20% de sua capacidade? Era um desperdcio. Foi um momento de
revelao quando entendemos que, de fato, estvamos subutilizando
a capacidade dos assistentes sociais.

A soluo de Blanco foi confiar mais nos assistentes sociais existentes em


relao ao uso de suas avaliaes. Dada a baixa tolerncia aos riscos, os diversos
grupos envolvidos reagiram inicialmente com receio. Blanco teve de convencer
a polcia e outros grupos envolvidos da comunidade de que confiar nos assistentes
sociais para a tomada de decises protegeria mais as crianas, e no menos. Foi
uma ideia difcil de vender. Surpreendentemente, a venda mais difcil foi para os
prprios assistentes sociais carentes de confiana. No fim, ela teve de pegar seu
carro e visitar pessoalmente os assistentes na linha de frente, em 159 municpios,
para convenc-los.

No fim, consegui convencer os assistentes sociais, e eles foram


capazes de ser mais corajosos a respeito de confiarem em si
mesmos, provavelmente porque no confiavam de fato em sua m
conduta. Os casos pendentes eram muitos, e eles sabiam que, em
60% das vezes, os assistentes no descobriam nada. Investigavam,
destruam a vida das pessoas e, ento, no descobriam nada,
encerrando o caso sem prestar nenhum servio. Eles sabiam que o
servio estava falido e estavam mais dispostos a agir com coragem
num sentido diferente.

Blanco tinha duas coisas importantes a seu favor no esforo de mudar o


sistema. A primeira era o relacionamento de alta confiana com seu chefe, o
comissrio B. J. Walker, que ela foi capaz de mobilizar em sua campanha. De
acordo com Blanco, todas as vezes que algum ligava para Walker e dizia Voc
sabe o que sua lder est dizendo? Que ns vamos matar as crianas!, Walker
respondia: No, isso estratgico. 388
A segunda coisa era o uso da Confiana Inteligente. Blanco disse:

No estava sugerindo que devamos confiar cegamente em


nossos assistentes sociais. Estabelecemos processos que apoiavam o
que queramos de maneira muito responsvel e monitorvamos
todas as decises seguindo uma linha de tendncia, avaliando nossa
porcentagem na obteno da deciso correta. A responsabilizao
que impusemos a ns mesmos era ainda maior do que a que o
governo federal nos imps. A norma federal considerava seis meses
sem novos incidentes, o tempo necessrio para validar uma deciso.
Somente seis meses. Dissemos: No, de jeito nenhum. Vamos
acompanhar aquela criana pelo resto do nosso tempo.389

Blanco demonstrou uma capacidade de julgamento excelente, combinando


sua vigorosa propenso a confiar com sua igualmente vigorosa anlise da
situao, do risco e da credibilidade. Sua determinao surtiu efeito, e a oferta da
Confiana Inteligente para que os assistentes sociais utilizassem sua avaliao
fincou razes. Com essa nova abordagem baseada na confiana, e sem a
contratao de pessoal adicional, em apenas seis anos, a demanda no atendida
passou de 3.711 casos com atrasos acima de 90 dias para nenhum caso. No
mesmo perodo, as avaliaes mensais caram em 70%, e a concluso delas no
prazo subiu para 97%. Alm disso, a segurana para as crianas cresceu 45%.
Ao utilizar a Confiana Inteligente, Blanco e sua equipe salvaram vidas e deram
incio a um efeito propagador que continuar na Gergia pelas prximas
dcadas.

Stephen:
Num nvel mais pessoal, nas
minhas apresentaes,
compartilho s vezes a
histria de Anna Humphries, a
nica menina de um time de
flag football (verso de
futebol americano) da Little
League que treinei anos atrs.
Anna era uma boa jogadora,
mas no tinha a experincia e
as habilidades dos outros
jogadores. Eu tinha tomado a
deciso de revezar todos os
jogadores, mas essa deciso
foi realmente posta prova
quando nosso time chegou ao
jogo final, quando disputamos
com outro time invicto o ttulo
do campeonato no oficial.
Nossos adversrios s
estavam um ponto atrs e
precisavam de dois pontos
para vencer a partida. Ento,
tive de decidir se deixava
Anna em campo at ela
terminar sua vez de jogar ou a
substitua por uma jogadora
melhor.
No momento da deciso,
decidi confiar em Anna e
deix-la em campo. Todos ns
prendemos a respirao
quando o time adversrio
correu na direo de Anna,
mas ela executou a jogada
planejada e puxou a fita (flag)
do jogador oponente (somente
a segunda vez que ela puxou
uma fita em todo o ano) e o
deteve bem perto do gol.
Quando vi a expresso
exuberante de Anna no
momento em que ela percebeu
o que tinha feito e sua alegria
quando recebeu cumprimentos
empolgados das companheiras
de time e os aplausos da
torcida, fiquei emocionado de
ter decidido confiar.
Quando compartilho essa
experincia, de vez em quando
algumas pessoas se
aproximam de mim e afirmam:
muito conveniente para
voc chamar isso de
Confiana Inteligente porque
funcionou, pois, se no
tivesse, voc talvez afirmasse:
Ah, eu confiei demais. Sem
dvida, h algo a ser dito a
respeito da questo de
classificar com exatido uma
deciso como Confiana
Inteligente. Tomar essa
deciso uma questo de
percurso atravs da vida e de
aprender como fazer um bom
julgamento de valor. s vezes,
confiamos muito; outras,
pouco. No entanto, esperamos
que quando nos tornarmos
mais perspicazes e capazes na
considerao da
oportunidade, do risco e da
credibilidade dos envolvidos,
nosso julgamento de valor
ficar melhor.
Em retrospecto, porm,
tenho de dizer que, mesmo se
Anna no tivesse feito aquela
jogada vitoriosa e tivssemos
perdido a partida, ainda sinto
que teria sido um exerccio de
Confiana Inteligente dar-lhe
a oportunidade. H mais
coisas envolvidas do que
ganhar o jogo. Mesmo se
tivssemos perdido, acredito
que todos do time teriam
emergido daquela experincia
sabendo que eram importantes
e que eram merecedores de
confiana e apoiados como
pessoas. Acho que teriam se
sentido bem a respeito de seus
esforos e de sua experincia
geral em integrarem o time.

Atualmente, Anna caloura


numa universidade
importante. Ela se tornou uma
jovem muito talentosa, bela e
confiante, uma soprano lrica,
que j atuou local e
nacionalmente. Cerca de um
ano atrs, sua me veio ao
meu escritrio e disse: Voc
precisa ver isso. Estava
arrumando as coisas de Anna
e encontrei essa redao que
ela escreveu no quarto ano.
Era a histria do que tinha
acontecido naquele ano com
nosso time de futebol
americano, e Anna a intitulou
como A coisa mais feliz que
j aconteceu comigo. Sou
obrigado a acreditar que
oferecer minha confiana a
ela fez uma diferena positiva
em sua vida.

Sem dvida, a Confiana Inteligente no resulta numa soluo simplista,


genrica, para todas as pessoas ou em todas as situaes. O que Confiana
Inteligente para uma pessoa no para outra. Por exemplo, para Warren Buffett,
fechar o negcio da compra de uma empresa por 23 bilhes de dlares com um
aperto de mo, sem uma auditoria formal, no s notvel, tambm Confiana
Inteligente para ele. Ele uma pessoa altamente confivel. Tem um histrico
incrvel de avaliar a credibilidade de possveis parceiros. Possui uma base
significativa e, em termos de risco, pode se dar ao luxo de entrar em uma
transao que no d certo. A concluso que ningum vai criar problemas com
Warren Buffett. Mas, para ns dois, tentar fazer o mesmo tipo de negcio, da
mesma maneira, provavelmente no seria Confiana Inteligente. Sem a base e o
histrico de Buffett e com menos margem para riscos, nossa mistura de
propenso a confiar e anlise resultaria quase certamente numa abordagem
diferente de Confiana Inteligente.
Em cada situao, a Confiana Inteligente requer julgamento. uma
combinao integral de sabedoria de corao e mente; uma sinergia entre a
propenso de confiar e anlise, que muito maior do que a soma de suas partes.
E h vezes em que os outros podem no compreender por que fazemos o que
fazemos ou o rtulo Confiana Inteligente que colocamos sobre aquela ao.
No obstante, h poucas experincias na vida que proporcionam a energia e a
alegria que sentimos quando sabemos que fizemos uma diferena significativa na
vida dos outros pelo fato de confiar neles.

Oferecer a Confiana Inteligente em todos os nveis

Neste momento, gostaramos de compartilhar alguns dos julgamentos que


pessoas e organizaes fizeram ao confiar em diversos grupos envolvidos e
como isso funcionou para elas. Enquanto ler, perceba como elas integraram
sua propenso a confiar com a anlise de oportunidade, risco e credibilidade
e, dessa maneira, produziram resultados, aumentaram a confiana e
inspiraram a reciprocidade.
Oferecendo a Confiana Inteligente aos Clientes

Organizaes bem-sucedidas foram precursoras em oferecer a Confiana


Inteligente aos seus clientes. Alm das companhias que j destacamos, voc
pode ver isso evidenciado em empresas como a Zanes Cy cles, de
Connecticut, uma das trs maiores lojas de bicicleta dos Estados Unidos. A
Zanes permite que seus clientes saiam da loja para testar as bicicletas sem
pedir nenhuma identificao ou garantia. Quando os clientes se oferecem
para deixar suas carteiras de motorista, a oferta educadamente recusada. A
mensagem que a Zanes transmite aos seus clientes Faa um passeio
incrvel. Confiamos em voc. Como Chris Zane, seu fundador, afirma: Por
que comear esse relacionamento questionando sua integridade?390
Escolhemos acreditar em nossos clientes. 391
A mensagem de alta confiana da empresa tambm transmite claramente
aos seus funcionrios que a Zanes est no negcio de desenvolver
relacionamentos com o cliente, e no s no de vender produtos. O resultado so
vendas anuais de 13 milhes de dlares, com uma taxa mdia de crescimento
anual de 23% desde a abertura em 1981 e uma perda de somente 5 por roubo das
5 mil bicicletas vendidas todos os anos. Zane afirma:

DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL


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A maioria dos clientes fica admirada com nossa confiana


neles, e isso fomenta muito o desenvolvimento da confiana deles
em ns. Se comearmos a desconfiar de nossos clientes e trat-los
como potenciais ladres, automaticamente colocaremos nosso
relacionamento em perigo... Sem dvida, podemos perder aquelas
cinco bicicletas por ano, mas as outras 4.995 que so testadas
voltam.
Zane acredita firmemente que os clientes apreciam ser merecedores de
confiana e retribuem aquela confiana tornando-se clientes permanentes,
voltando muitas vezes e recomendando a loja famlia e aos amigos. Assim,
embora haja um risco, com a empresa perdendo cinco bicicletas por ano, Zane
est convencido de que isso Confiana Inteligente, pois est vendendo
significativamente mais bicicletas do que venderia sem essa abordagem de alta
confiana, que gera recomendaes.
Outra empresa que confia nos clientes a United Services Automobile
Association (USAA), uma empresa que est na lista Fortune 500 e que presta
servios bancrios, de investimento e de seguros com foco nas pessoas que
servem e serviram nas foras armadas norte-americanas e em suas famlias. Ao
longo dos anos, a USAA conseguiu um nvel notvel de confiana dos clientes por
meio de seu extraordinrio servio ao consumidor. Nos ltimos anos, a empresa
conquistou o primeiro lugar no ndice anual Net Promoter, que mede a fidelidade
do cliente, e o primeiro ou segundo lugar na lista das Customer Service Champs
da Bloomberg Businessweek. A empresa tambm apresenta um inacreditvel
ndice de reteno de clientes de 97% (o teste definitivo de criao de valor e
confiana).392
O que distingue a USAA sua oferta de confiana aos clientes em questes
grandes e pequenas. Enquanto a maioria das empresas de servios financeiros
estabelece procedimentos incmodos para se proteger contra fraudes, a USAA
oferta confiana permitindo que seus clientes tirem fotos de seus cheques e os
depositem via e-mail.393 Quando os clientes ligam para dizer que o filho tem
dezesseis anos e um estudante destacado, recebem um desconto no seguro do
carro; a empresa no exige que eles enviem o boletim do filho ou uma carta do
diretor da escola. Nas palavras de um vice-presidente recentemente aposentado:
Como membro da USAA, at voc provar o contrrio, acreditamos no que voc
diz. uma questo de confiana. Ns confiamos nos clientes, e eles acreditam
em ns.
A Carglass, oficina de reparos de para-brisas da Blgica, outra empresa
que confia no cliente. Em um seminrio sobre Confiana Inteligente em
Anturpia, um funcionrio da Carglass compartilhou com os participantes como
a empresa foi capaz de melhorar a situao de lidar com as reclamaes dos
clientes por meio da oferta de confiana.394 A Carglass acreditava que alguns
clientes no eram honestos ao culpar a empresa por danos que diziam terem sido
causados pelos tcnicos de reparo da Carglass, quando o dano quase certamente
tinha acontecido em acidentes subsequentes e no estava relacionado com o
reparo do para-brisa. Como todas as reclamaes envolviam horas de trabalho e
custos administrativos significativos, o departamento de reclamaes da Carglass
tinha crescido bastante. Quando os lderes da empresa consideraram as opes
para reduzir os custos, decidiram finalmente confiar nos seus clientes.
Ofereceram reparos grtis para todos que tinham reclamaes, mesmo se
tinham motivo para acreditar que os clientes podiam estar tentando engan-los.
Em consequncia, a Carglass foi capaz de diminuir seu departamento de
reclamaes para duas pessoas e reduzir consideravelmente seus custos
administrativos. Alm disso, a quantidade de clientes tirando proveito diminuiu
significativamente, e muitos que haviam inicialmente se aproveitado se
transformaram em clientes regulares e vigorosos defensores da empresa.
Em nossas viagens, ocasionalmente encontramos restaurantes que adotaram
a abordagem pague o que voc acha que a refeio vale, em que os donos
confiam nos clientes para determinar o que eles pagam com base na prpria
avaliao da comida, do servio e da experincia. s vezes, h um preo
recomendado; outras, no. Como resultado dessa abordagem, alguns clientes no
pagam nada, a maioria paga alguma coisa e alguns pagam significativamente
mais do que o preo normal da refeio (provavelmente como reao satisfeita
da confiana que receberam). Ainda que os detalhes variem, muitos restaurantes
relatam receitas iguais ou, em certos casos, significativamente maiores do que
tinham com o modelo tradicional. Por exemplo, o Kish, restaurante persa em
Frankfurt, na Alemanha, aumentou seu faturamento em 54% depois da
implantao desse modelo.395 Quando perguntamos como isso aconteceu, o
proprietrio Poury a Feily afirmou: Basicamente, as pessoas so honestas... A
maioria das pessoas no quer enganar ningum, assim como no quer ser
enganada. E como elas definem os preos sozinhas, acham que um bom
negcio, mesmo que paguem tanto quanto pagariam do jeito convencional. 396
Sobretudo, essa abordagem tende a atrair e manter mais clientes.
Em certos casos, o foco menos sobre o lucro e mais sobre criao de
energia e alegria. Esse o caso da Honesty Coffee Shop, na ilha de Batam, nas
Filipinas. A imprensa local disse:

Essa pequena loja foi fundada por Aling Elena, professora


aposentada, que decidiu fornecer comidas e bebidas para os
moradores da cidade e os viajantes. Todos que entram no caf
podem consumir comidas e bebidas e pagar o que desejarem,
depositando o dinheiro numa cesta. Os itens tm etiquetas de preos,
mas a loja no tem funcionrios. Algumas pessoas pagam; outras,
no. No entanto, para Aling Elena, est tudo bem; seu lucro final a
oportunidade de despertar a conscincia de seus clientes em
relao honestidade e responsabilidade, ensinando-lhes a viver
essas lies em outras reas de suas vidas.397

Nos Estados Unidos, A Panera Bread possui uma verso social de pague o
que voc acha que a refeio vale. O Panera Cares Community Cafes, que
atende de maneira efetiva como uma cozinha comunitria (sem preos nem
caixas registradoras), funciona numa base autossuficiente por causa das doaes,
utilizando o lema Leve o que voc precisa, deixe sua cota justa.
Nas paredes do Honesty
Coffee Shop em Batam
No podemos atend-lo
pessoalmente. Pegue o que
voc quiser e pague por isso.
Volte para seu troco.

Esse estabelecimento muito


pequeno para gente
desonesta.

Deus meu segurana.

Oferecendo a Confiana Inteligente aos Funcionrios

Assim como aos clientes, as organizaes bem-sucedidas tambm ofertam a


Confiana Inteligente aos funcionrios. Em Power of We, Jack Adler,
presidente e diretor operacional da Loews, cadeia de hoteis de luxo,
compartilhou sua experincia ao fazer a primeira apresentao alta
administrao da Loews Corporation, incluindo o CEO Larry Tisch:

Descrevi as perspectivas para o setor hoteleiro com alguns


detalhes e falei um pouco sobre nossos planos. Ento, Larry Tisch
levantou-se de sua cadeira, na cabeceira da mesa. Tudo bem, d o
melhor de si, ele disse, e deixou a sala. Esse foi o final da reunio.
Fiquei perplexo. Estava esperando recomendaes um pouco
mais detalhadas do que aquela. Assim, procurei Bob Hosman, que
era meu chefe na poca, e disse: Larry Tisch me disse para dar o
melhor de mim. O que isso significa?
Bob sorriu e disse: Significa que ele confia em voc, e voc
deve utilizar sua capacidade de julgamento.
Essa a maneira como dirigimos os hotis. Confiamos nas
pessoas e lhes pedimos para usar suas capacidades de julgamento.
Em geral, elas fazem isso, e os resultados comprovam que isso
funciona.398

Esses resultados incluem o fato de que cinco dos dezesseis hotis Loews
apareceram na lista de 2011 da U.S. News & World Report dos 86 melhores hotis
dos Estados Unidos.399
A Chubb Group of Insurance Companies, grande seguradora de bens e
sinistros, conseguiu importantes benefcios ao confiar nos funcionrios
relativamente a horrios flexveis de trabalho. Inicialmente, o CEO John
Finnegan ficou receoso a respeito da poltica. Ele disse ao Financial Times: Para
ser honesto, via os benefcios divulgados do horrio flexvel de trabalho com
certo ceticismo. Como a maioria dos CEOs, considerava aquilo um programa de
acomodao do funcionrio com um custo. No sabia se conseguiramos manter
ou aumentar a produtividade. 400
Essa poltica foi surpreendentemente benfica para a Chubb, mesmo na
recente crise econmica. Rolando Orama, vice-presidente snior, que comanda
a operao de Chicago da Chubb, onde 120 membros de sua equipe escolheram
o horrio flexvel, relata um aumento de 82 para 91% de clientes contatados em
24 horas e de 90 para 100% de benefcios pagos aos requerentes em tempo hbil.
Ele faz uma comparao com os ganhos da manufatura enxuta da Toy ota.
Afirma: Deixa as pessoas mais responsveis em relao ao que fazem. 401
Empresas como a IBM, a British Telecom e a AT&T tambm ofertam confiana
aos funcionrios estimulando o trabalho a distncia, resultando em custos
imobilirios reduzidos e ganhos de produtividade de at 30%. O que qualifica
essas decises empresariais como Confiana Inteligente a configurao de
expectativas cristalinas com a atribuio de responsabilidades tambm cristalinas
sobre essas expectativas.
As empresas deveriam confiar mais no trabalho das
pessoas em casa. Os deslocamentos dirios para o
trabalho consomem um tempo que poderia ser dedicado
criao.
RICHARD BRANSON,
CEO DO VIRGIN GROUP

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Na rede Ritz-Carlton, o impacto de confiar nos funcionrios validado pelos


relatos dos clientes a respeito de servios heroicos e tambm pelos resultados
finais verificados. Simon Cooper, presidente da Ritz-Carlton Hotel Company,
relata a histria de um membro da equipe que procurou um anel perdido de uma
hspede. Depois de no ter conseguido achar o anel, ele foi at a lavanderia.
Depois de ainda no ter conseguido encontr-lo, desmontou a mquina de lavar
e, finalmente, achou o anel na rea de captao do dreno. Cooper admite que,
quando escuta relatos assim, percebe que ele mesmo poderia ter desistido antes
nos esforos frequentemente heroicos de sua equipe. O resultado final desses
servios, que vo bem alm das expectativas, o enorme compromisso do
hspede. E a pesquisa da empresa 402 mostra que um hspede que est
comprometido de maneira ativa com a rede Ritz-Carlton e seu pessoal gasta 23%
mais dinheiro do que um que est comprometido de maneira moderada. Quando
os funcionrios produzem um aumento de 4% no comprometimento dos clientes
em toda a empresa, a rede Ritz-Carlton alcana um faturamento extra de 40
milhes de dlares.
Alguns anos atrs, a oferta de Confiana Inteligente causou uma diferena
profunda para funcionrios da Procter & Gamble do exterior, quando a regio do
mundo em que estavam atuando ficou politicamente voltil e potencialmente
perigosa. Um gerente regional muito preocupado telefonou para a matriz para
perguntar o que ele deveria fazer. A resposta foi: Confiamos em voc. Voc est
na linha de frente. Equacione. Ns vamos apoi-lo. O gerente decidiu transferir
todos os funcionrios e suas famlias para um outro pas s custas da empresa.
Recentemente, quando alguns colegas nossos trabalharam com aqueles
funcionrios, descobriram que eles ainda contavam histrias de como o gerente
arranjou a mudana para eles e suas famlias. A oferta significativa de confiana
para o gerente regional, para que ele fizesse o que achasse melhor, resultou em
lendas e fatos curiosos sobre a empresa e tambm muita fidelidade e
compromisso entre os funcionrios.

Nenhum conjunto nico de regras pode proporcionar


orientao explcita para cada situao que pode ser
enfrentada por uma empresa global complexa como a
P&G. Assim, em ltima anlise, a P&G confia que cada
funcionrio utilize sua capacidade de julgamento em
tudo que faz.403
A. G. LAFLEY,
EX-PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO
E CEO DA PROCTER & GAMBLE

Numa escala ampla, uma das novas fronteiras para as organizaes a


discusso a respeito da questo de dar acesso s ferramentas e sites de redes
sociais para os funcionrios. Uma pesquisa de 2010404 com 1,4 mil diretores de
TI, realizada pela Robert Half Technology, mostrou que 54% das organizaes
bloqueiam totalmente sites como Facebook e Twitter e somente 10% das
empresas do aos funcionrios pleno acesso para tais redes durante o dia.
Basicamente, o motivo era desconfiana. As organizaes expressaram
preocupao que os funcionrios perderiam tempo, seriam menos produtivos e,
possivelmente, vazariam informaes confidenciais ou falariam mal da empresa
(o que poderiam facilmente fazer tendo acesso s redes sociais durante o horrio
comercial). Apesar dessas preocupaes, organizaes importantes esto
comeando a ver essa fronteira relativamente nova como uma oportunidade de
ofertar a Confiana Inteligente aos funcionrios com expectativas claras e
responsabilizao em relao s mesmas , acreditando que a confiana ser
retribuda. De acordo com uma reportagem especial sobre redes sociais na
revista The Economist:

Os funcionrios so muito mais confiveis do que as empresas


pensam... Se voc no confiar em seus funcionrios, voc tem um
dos dois seguintes problemas: est contratando as pessoas erradas
ou no est capacitando corretamente as pessoas que contrata... De
modo geral, as empresas tm mais a ganhar do que perder
permitindo o acesso dos funcionrios s redes sociais.405

DILBERT 2009 Scott Adams. Utilizado com permisso da UNIVERSAL


UCLICK. Todos os direitos reservados

Oferecendo a Confiana Inteligente aos parceiros

As empresas bem-sucedidas tambm ofertam a Confiana Inteligente aos


seus parceiros. Al Carey, CEO da Frito-Lay, contou-nos406 sobre uma vez
em que participou de uma reunio num hotel perto da sede da Frito-Lay, em
Dallas. Ao chegar, ele notou que o quadro de avisos no saguo anunciava
outra reunio da Frito-Lay em andamento no mesmo hotel. Curioso, foi at
aquela sala de reunies e se surpreendeu ao encontrar sua equipe de
operaes compartilhando os conceitos e comportamentos da Confiana
Inteligente que a empresa tinha adotado internamente com seus parceiros de
distribuio, incluindo Wal-Mart, Kroger, Target e outros. Carey nos disse que
discutir confiana com aqueles parceiros de fora acabou se revelando um
grande benefcio mais tarde naquele ano, quando condies econmicas
inesperadas foraram a empresa a mudar seus preos de varejo. Nos vinte e
tantos anos anteriores, a mudana de preos fora um processo demorado,
levando um mnimo de dezesseis semanas para ser concludo. No entanto, por
causa dos novos nveis de confiana interna e externa desenvolvidos, o
processo pde ser concludo em apenas cinco semanas.407*
A UPS um destaque na oferta de confiana ao parceiro. No somente
uma empresa de entregas, mas tambm parceria da cadeia de suprimentos,
que possibilita que outras empresas ganhem a partir da escala, do escopo e da
eficincia de uma empresa global. Desde o final da dcada de 1990, a empresa
se envolveu no que denomina solues sincronizadas de comrcio. Como a
propaganda da UPS sugere, seus servios de cadeia de suprimentos
proporcionam condies iguais de competitividade, especialmente para
organizaes menores. No entanto, empresas maiores tambm utilizam os
servios. O modelo da UPS no um modelo antiquado de fornecedor-cliente
baseado em coordenao; um novo modelo de parceria baseado em confiana
e colaborao. Como Michael Eskew, ex-CEO da UPS, explicou:

No mais uma relao fornecedor-cliente. Atendemos suas


ligaes, conversamos com seus clientes, armazenamos seu estoque
e falamos para voc o que vende e o que no vende. Temos acessos
s suas informaes e voc tem de confiar em ns. Gerenciamos
concorrentes, e a nica maneira de isso funcionar, como nossos
fundadores disseram para a Gimbels e Macys, confie em ns.
No violaremos isso, porque pedimos para as pessoas para sermos
parte dos negcios delas, e isso, realmente, requer confiana.408

A UPS tambm foi til em equipar pequenas e mdias empresas para terem
presena global. Kurt Kuehn, vice-presidente snior de vendas e marketing da
UPS, afirmou:

O rapaz das peas de mquinas do Texas est achando que o


cliente da Malsia representa um risco de crdito. Intervimos como
intermedirio confivel. Se temos o controle daquele pacote,
podemos coletar os recursos financeiros sujeitos a aceite e eliminar
as cartas de crdito. A confiana pode ser criada por meio de
relaes pessoais ou por meio de sistemas e controles. Se voc no
confiar, poder recorrer a um transportador que no entrega [seu
pacote] at ele ser pago. Temos mais capacidade que um banco
para gerenciar isso, pois temos o pacote e a relao em andamento
com o cliente como garantia; assim, temos dois pontos de apoio.409

Em diversas situaes, a confiana de parceria criada, ou


significativamente aprimorada, pelos relacionamentos pessoais das pessoas
envolvidas. A colaborao da Universidade Yale e da Universidade Fudan, em
Xangai, representa uma parceria significativa entre duas instituies importantes,
que foi gerada pela confiana estabelecida pelos professores chineses que
obtiveram seus doutorados em Yale. Como Richard C. Levin, presidente de Yale,
disse a Thomas Friedman: A maioria dessas colaboraes institucionais resulta
no de diretrizes de cima para baixo dos administradores universitrios, mas sim
de relacionamentos pessoais antigos entre acadmicos e cientistas. 410
Oferecendo a Confiana Inteligente
em relacionamentos pessoais e redes sociais

Num intervalo de uma apresentao, um homem se aproximou de ns e


disse: Foi muito til para mim na minha empresa, mas quero falar para
vocs sobre minha vida pessoal. Tenho um filho adolescente e, quando vocs
falaram a respeito de confiar, e de como a confiana recproca, meus
pensamentos se voltaram imediatamente para ele. Nesse momento, o
homem engasgou: Escuto-me dizendo as palavras que digo quase todos os
dias para ele: No confio em voc, Voc no confivel, No d para
confiar em voc e No vou fazer nada para voc at que voc prove para
mim que voc capaz. Percebi que sim, ele tinha se comportado de um jeito
que me fez perder a confiana nele, mas estou perpetuando isso. No estou
lhe dando a chance de mudar. Sou o lder, sou o pai. minha tarefa ir
frente, e no estou fazendo isso.
Asseguramos para aquele homem que comear a oferecer a Confiana
Inteligente no significa que ele deve ignorar o comportamento passado que lhe
causou a perda de confiana. Dissemos a ele que, s vezes, voc tem de
considerar situaes especficas, oportunidades especficas, onde voc pode ser
capaz de expressar confiana. Pode ser apenas em uma coisa ou em uma
circunstncia. Ns o encorajamos a achar alguma razo e alguma maneira de
dizer para o filho dele Confio em voc nisso, para expressar, classificar,
evocar e declarar sua inteno. Reafirmamos que as pessoas, em geral,
retribuem a confiana da mesma maneira que retribuem a desconfiana, e que
as aes consistentes do lder (ou pai), em geral, direcionaro o ciclo: no sentido
ascendente, em confiana, ou descendente, em desconfiana.
Evidentemente, a confiana ou a falta dela possui impacto profundo nos
relacionamentos pessoais. Recentemente, conversamos com um empresrio que
vendeu 50% de sua participao na empresa para seu scio com um desconto
significativo, simplesmente porque ele queria sair da sociedade o mais rpido
possvel. Por qu? Porque seu scio desconfiava tanto dele, e de todos e de tudo,
que estava drenando toda a alegria e felicidade de sua vida. Eliminar o impacto
negativo que a desconfiana estava tendo sobre sua energia e alegria era muito
mais importante para ele que a perda econmica representada pela sada da
sociedade. s vezes, a mesma coisa acontece em divrcios e em outras situaes
em que a desconfiana estragou tanto o relacionamento que somente a sada
daquilo torna-se a fora motora.
Como indicamos no captulo 1, a conexo entre confiana e energia e
alegria nos relacionamentos sociais est se tornando cada vez mais evidente em
todos os sentidos. A pesquisa mais atual indica que a felicidade tende a
condicionar o sucesso, e no o contrrio; que o maior indicador de felicidade so
os relacionamentos; e que o maior propulsor dos relacionamentos a confiana.
Como Shawn Achor escreveu em The Happiness Advantage:

Quando estamos felizes quando nossa atitude mental e nosso


humor esto positivos ficamos mais inteligentes, mais motivados e,
portanto, somos mais bem-sucedidos. A felicidade o centro, e o
sucesso gira em torno...
Num estudo apropriadamente intitulado Very Happy People
(Pessoas muito felizes), os estudiosos procuraram caractersticas
dos 10% mais felizes entre ns... Revelou-se que havia uma e
somente uma caracterstica que distinguiu os 10% mais felizes em
relao s demais pessoas: a fora de seus relacionamentos
sociais.411

A qualidade de nossos relacionamentos influencia no s a felicidade, mas


tambm a sade. Em 2007, um estudo do American Journal of Public Health
envolvendo 24 mil trabalhadores norte-americanos constatou que aqueles com
poucos relacionamentos sociais tinham de duas a trs vezes mais probabilidade
de sofrer de depresso do que as pessoas que tinham muitos relacionamentos
sociais fortes.
Mesmo os relacionamentos modernos associados alta tecnologia revelam
uma conexo com a confiana. Um estudo interessante divulgado pelo Pew
Internet & American Life Project412 mostrou que os usurios do Facebook
tinham 43% mais probabilidade do que outros usurios da Internet de acreditar
que a maioria das pessoas merece confiana. Os usurios do Facebook
tambm tinham trs vezes mais probabilidade de acreditar que a maioria das
pessoas merece confiana do que as pessoas que no utilizavam a Internet.
Assim, o que vem antes: a crena de que as outras pessoas merecem confiana
ou o uso do Facebook e da Internet? Embora os efeitos causais no tenham sido
verificados, fica claro que at mesmo as redes sociais engendram e ajudam a
ofertar confiana.

Se a histria for um guia confivel, a tecnologia do


estado-da-arte nunca substituir a tecnologia do estado
do corao.413
PETER GUBER,
EX-CEO DA SONY ENTERTAINMENT

Oferecendo a Confiana Inteligente na comunidade

Como voc pde ver nas histrias do supermercado dos Miralles, no Panam,
e do policiamento comunitrio, no Canad, desenvolver a confiana na
comunidade paga dividendos reais em termos de prosperidade, energia e
alegria. Um colaborador nosso compartilhou uma experincia pessoal que
teve na gerao de confiana na comunidade anos atrs quando trabalhava
para uma ONG num pas europeu. Ele e seus colegas utilizavam bicicletas
como meio de transporte, mas ficavam preocupados com o fato de que, se
entrassem numa loja e deixassem as bicicletas desacompanhadas, estas
seriam roubadas pelos baderneiros locais. Finalmente, decidiram confiar
nos rapazes locais tratando-os com respeito, envolvendo-os em conversas
amistosas e respondendo s perguntas que eles tinham sobre a cultura norte-
americana. Perceberam que quando tratavam os rapazes com confiana, em
vez de desconfiana e suspeio, eram capazes de deixar suas bicicletas do
lado de fora com segurana de que estas estariam ali quando voltassem.
Os mdicos da Cleveland Clinic, centro mdico sem fins lucrativos em
Cleveland, Ohio, ofertaram a Confiana Inteligente aos pacientes sendo muito
transparentes com eles e lhes dando acesso on-line aos seus pronturios, incluindo
as observaes dos mdicos. Alm disso, aumentaram a confiana da
comunidade apresentando as remuneraes e avaliaes dos mdicos de uma
maneira centrada no paciente. O CEO, doutor Delos Cosgrove, cirurgio
cardaco, que j realizou mais de 22 mil cirurgias, afirmou:

Pouqussimos hospitais so organizados dessa maneira...


Primeiro, todos ns temos salrios. indiferente se eu, como
cirurgio cardaco, fao duas operaes por dia ou quatro. Levo
para casa a mesma quantia de dinheiro no fim de uma semana de
trabalho. Assim, no h incentivos para a realizao de testes extras
ou coisas do gnero. Segundo, todos ns temos contratos com um
ano de durao e temos avaliaes profissionais anuais. Assim, a
qualidade dos mdicos controlada, no h estabilidade no
emprego, e, se voc no tiver sucesso na avaliao, no ter
aumento salarial ou poder no ficar no hospital. Essa uma das
coisas mais importantes que fazemos. bem diferente da maioria do
lugares, onde os mdicos podem trabalhar pelo tempo que
quiserem.414

O hospital tambm majoritariamente dirigido por mdicos. O CEO, o


diretor de TI e o diretor de RH so todos mdicos. Quando perguntamos Como
vocs conseguem que os melhores mdicos do mundo venham trabalhar por um
salrio?, Cosgrove respondeu:

o ambiente em que os mdicos querem trabalhar. Eles tm


colegas que respeitam, so apoiados. Assim, podem fazer o trabalho
mdico. Quer dizer, a maioria de ns no contratada para
preencher formulrios de planos de sade. Nunca envio uma fatura.
Tudo feito para mim. Assim, fao o trabalho mdico e acho que o
que mais os mdicos querem fazer num ambiente com mdicos do
mesmo nvel de qualidade.

A Cleveland Clinic foi elogiada por oferecer assistncia mdica de alta


qualidade com custos bem abaixo do padro nacional. Entre os pacientes,
incluem-se o rei Khalid da Arbia Saudita, o prncipe de Gales, Oprah Winfrey,
Jack Nicklaus e muitos outros que poderiam se dar ao luxo de se tratar em
qualquer lugar. A revista U.S. News & World Report classificou a Cleveland Clinic
como o melhor hospital norte-americano para tratamento de doenas cardacas
nos ltimos quinze anos.

Oferecendo a Confiana Inteligente em um pas

De modo crescente, as pessoas em naes em desenvolvimento esto


reconhecendo a importncia de aumentar a confiana em seus pases e esto
adotando medidas para fazer isso. Bo Xilai, ex-prefeito de Dalian, criou um
movimento em favor da autonomia histrica das cidades-estado na China,
introduzindo proativamente o comrcio com o Japo. Ele desenvolveu o
comrcio at um ponto em que mais de 3 mil empresas japonesas esto
atuando na cidade de Dalian, independentemente de Pequim. Quando Xilai
foi, tempos depois, nomeado ministro do Comrcio da Repblica Popular da
China, ele retribuiu a confiana que lhe permitiu realizar aquelas coisas
concedendo a outros dirigentes de cidades uma autonomia similar. Em
consequncia, a quantidade de cidades-estado com mais de 1 milho de
habitantes passou de sete, no incio da dcada de 1990, para 150, em 2011, e a
economia explodiu, permitindo que a China fizesse a mudana ssmica de um
sistema econmico rural para um urbano.415
Ainda que o Edelman Trust Barometer, de 2009, indique que o mundo ainda
no tem alta confiana na China (os entrevistados globais afirmam que tm
menos confiana nas empresas sediadas na China e na Rssia do que em outros
pases do mundo), os chineses possuem um alto grau de confiana entre eles. De
fato, num Pew Global Attitudes Survey, de 2007, a China apresentou o maior
nvel de confiana social entre os 47 pases pesquisados, com incrveis 79% dos
chineses concordando com a afirmao A maioria das pessoas dessa sociedade
confivel. Em Chinas Megatrends, John e Doris Naisbitt descrevem a
democracia vertical em desenvolvimento na China como sendo baseada na
confiana, com nfase especial na competncia e nos resultados. Os autores
observam que um aspecto tradicional do pensamento chins a ideia de que
todos os insights nascem da experincia prtica. Segundo os Naisbitt:

O sentido do relacionamento entre foras de cima para baixo e


de baixo para cima definido para criar um sistema que se
desenvolve com base na confiana: o governo confiando em seu
povo e o povo confiando no governo. um modelo que se ajusta
histria chinesa, ao pensamento chins e ao forte desejo do povo
chins em favor de uma sociedade harmoniosa e estvel.416

Alis, em 1978, Deng Xiaoping ento, de fato, o lder da China aps a


morte de Mao Tsetung recomendou a emancipao das mentes, resultando
numa oferta de confiana para as pessoas, que, como os Naisbitts observaram,
liberou imensa energia.417 Embora a energia pudesse ter sido destrutiva, ao
que se constatou foi construtiva. Como exemplo, em 1978, existiam 165 mil
diplomados em universidades na China; em 2011, o nmero atingiu 6,6 milhes.
Ns dois nunca nos esqueceremos da viso dos frutos dessa energia durante a
viagem entre Pequim e Tianjin para o Frum Econmico Mundial, em 2008,
observando a nova e impressionante infraestrutura que fora construda, incluindo
uma novssima autoestrada de oito pistas, que atravessava 110 quilmetros de
terras cultivveis completamente inexploradas e ia do aeroporto de Pequim at
Tianjin pela costa. Nem nos esqueceremos das novas e espetaculares instalaes
do centro para megaconferncias que abrigou as reunies do Frum Econmico
Mundial.
Como discutimos anteriormente, os ndices de percepo de corrupo
apresentam uma correlao direta entre confiabilidade e prosperidade. Uma
correlao similar pode ser vista entre propenso a confiar e prosperidade. Como
Paul Zak e Stephen Knack observaram: As sociedades de alta confiana
produzem mais bens e servios que as sociedades de baixa confiana. 418

Um alto nvel de confiana o recurso mais importante


que uma sociedade aberta pode possuir. A confiana, de
diversas maneiras, o produto de todos os ingredientes
do molho secreto americano.419
THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRMIO PULITZER

Criando uma cultura de Confiana Inteligente

O bem supremo dos lderes que confiam sensatamente em equipes e


organizaes a criao da cultura da Confiana Inteligente, que gera
prosperidade, energia e alegria. No incio deste livro, manifestamos nossa
inteno de fornecer indcios convincentes do poder de ofertar a Confiana
Inteligente num mundo carente de confiana. Esse poder mais claramente
manifestado numa cultura de alta confiana.

A cultura come estratgia no caf da manh.420


PETER DRUCKER

Um exemplo de Confiana Inteligente a Zappos, onde a administrao


confia nos funcionrios, e vice-versa, e as pessoas em todos os nveis da
organizao comeam confiando. Reflexo da cultura de alta confiana, a Zappos
confia nos funcionrios ainda antes de eles comearem a trabalhar. Todos os
novos contratados passam por um processo de treinamento de quatro semanas, e,
no fim da primeira semana, a Zappos oferece um pagamento de 4 mil dlares
para aqueles que quiserem sair, mais salrios proporcionais ao tempo que j
trabalharam. Essa uma oferta permanente at o final da quarta semana de
treinamento. Hsieh afirmou: Queremos ter certeza de que os funcionrios esto
aqui por algo mais do que apenas um salrio. Queremos funcionrios que
acreditam em nossa viso de longo prazo e que querem ser parte de nossa
cultura. 421 A Zappos confia que os novos contratados tomem a deciso que
consideram correta para eles. Na mdia, menos de 1% das pessoas acabam
aceitando a oferta, Hsieh revela. Alm disso, ele nos contou que a Zappos
confia e estimula os novos gerentes a dedicarem de 10 a 20% do tempo
remunerado pela empresa fora do escritrio com os membros da equipe, para
que eles consigam se conhecer melhor. Confiana Inteligente? Hsieh acha que
sim. Ele nos diz que, embora alguns gerentes respondam inicialmente Isso
parece divertido, mas tenho muito que fazer, rapidamente descobrem que o
tempo social juntos aumenta a confiana, e a equipe se torna amigos fazendo
coisas para amigos, e no somente colegas de trabalho. A partir dessa atitude, os
gerentes relatam aumentos de produtividade da equipe da ordem de 20 a
100%.422
Outras organizaes que j descrevemos, como Google, Southwest Airlines,
W. L. Gore e SAS tambm utilizam a Confiana Inteligente como filosofia de
administrao e sistema operacional na medida em que a confiana circula pelas
veias da organizao. Como Hsieh, John Mackey, CEO da Whole Foods, acredita
que a chave ter a confiana circulando em todas as direes:

A confiana otimizada quando circula entre todos os nveis da


organizao. Muitos lderes cometem o erro de acreditar que a
chave para aumentar a confiana organizacional conseguir que,
de alguma forma, os trabalhadores confiem mais na liderana.
Embora isso seja obviamente muito importante, tambm
importante que a liderana confie nos trabalhadores. Para
merecermos confiana, necessrio, em geral, confiarmos nos
outros. A organizao em pequenas equipes entrelaadas ajuda a
assegurar que a confiana circule em todas as direes na
organizao: para cima, para baixo, dentro da equipe e atravs das
equipes.423

Quando os lderes comeam ofertando sensatamente a Confiana


Inteligente, suas aes possuem um efeito propagador, que circula pela equipe,
pela organizao, pela comunidade ou pela famlia e comea a transformar o
comportamento de toda a cultura da empresa. s vezes, os atos dos lderes que
ofertam confiana tornam-se famosos. Por exemplo, quando Gordon Bethune
queimou os manuais de normas e procedimentos da Continental Airlines no
estacionamento e disse aos seus funcionrios que eles mereceriam confiana
usando o prprio discernimento na soluo dos problemas, o ato tornou-se o
smbolo da nova cultura de confiana da Continental.
Um motivo pelo qual alguns lderes no confiam que acham que tero
maior controle numa cultura que depende de regras, normas e regulamentos
para abordar todas as eventualidades. Como assinalamos, a relao entre
confiana e controle inversa: quanto maior o nvel de confiana, maior o
controle real. mile Durkheim, socilogo francs, afirmou: Quando os hbitos
[valores culturais] so suficientes, as leis so desnecessrias; quando os hbitos
so insuficientes, as leis no so aplicveis. Numa cultura de baixa confiana,
literalmente impossvel pr em vigor regras e normas para controlar todas as
aes das pessoas. Num relacionamento de baixa confiana, o acordo legal no
possui capacidade suficiente de abordar todas as possibilidades. Portanto, a
melhor maneira de aumentar o controle criar uma cultura de alta confiana.

A tarefa de um chefe a tarefa de um lder facilitar,


em vez de controlar. Voc tem de confiar que as pessoas
executem suas tarefas. Essa a liderana mais forte que
existe. Confie em seus funcionrios.424
GORDON BETHUNE,
EX-CEO DA CONTINENTAL AIRLINES

Uma cultura de Confiana Inteligente realmente uma cultura de mpeto,


possibilidade e poder imensos. A maior liberdade de expresso, a autonomia, a
maior confiana e a maior velocidade pela qual as coisas podem ser realizadas
fazem uma diferena enorme, tangvel e mensurvel na prosperidade, energia e
alegria. Esse um motivo pelo qual a Confiana Inteligente inteligente. No
desenvolvida com base na suposio de que o que precisamos so mais regras,
mais regulamento e mais rbitros; desenvolve-se com base na evidncia de que
confiar e criar uma cultura de alta confiana, em que o desempenho de alto nvel
esperado, traz dividendos significativamente maiores para os grupos envolvidos
de todos os nveis.

Stephen:
Aprendi muito a respeito do
poder de uma forte cultura de
alta confiana a partir (por
incrvel que parea) do
trabalho em meu gramado.
Estava enfrentando um
problema com ervas daninhas,
e todas as pulverizaes que
fazia no funcionavam.
Finalmente, fui perguntar ao
meu vizinho, que tinha um
gramado com uma aparncia
incrvel, o que eu deveria
fazer. Ele respondeu: Voc
est brincando, no? Voc o
rapaz verde e limpo dos 7
Hbitos;* o rapaz que,
supostamente, devia ter
aprendido tudo isso de seu pai
quando tinha sete anos de
idade! Com vergonha, admiti
que, de alguma forma, tinha
perdido a lio a respeito de
ervas daninhas.
Meu vizinho sorriu e, em
seguida, disse: Bem, seu
problema no so as ervas
daninhas.
No?, repliquei, com
incredulidade.
No, seu problema que
seu gramado no saudvel.
Se voc s ficar pulverizando
as ervas daninhas, elas vo
continuar voltando. O que
voc precisa fazer
desenvolver um gramado
saudvel, para que no haja
mais lugar para as ervas
daninhas crescerem.
Simplesmente, mate-as de
fome.
Bem, fiz isso e funcionou.
Uma grama vigorosa,
saudvel, tomou conta do
terreno e no deixou lugar
para as ervas daninhas
crescerem.
Desde ento, entendi que a
mesma estratgia funciona
numa equipe ou numa
organizao. Se voc s
pulverizar se voc
simplesmente atacar o
comportamento problemtico
com mais regras,
regulamentos, normas e
procedimentos , as ervas
daninhas voltaro ou
crescero em novos lugares.
Por outro lado, se voc criar
uma cultura robusta, saudvel,
de alta confiana, os
infratores sero privados de
alimento e acabaro saindo.
Realmente, uma questo de
regar o que voc quer
desenvolver.

Fuses e aquisies. Uma rea importante em que o processo da Confiana


Inteligente realmente torna-se revolucionrio a de fuses e aquisies. Um
estudo da KPMG revela que 83% das fuses fracassam em criar valor 425 e mais
de 50% realmente destroem valor, principalmente por causa das pessoas e das
diferenas culturais. De forma lamentvel, a primeira vtima da maioria das
fuses a confiana. E, embora a alta confiana no necessariamente salve uma
estratgia medocre, a baixa confiana quase sempre solapar uma boa
estratgia.
O ingrediente secreto para executar fuses a implementao de um
processo que cria intencionalmente a confiana necessria para assegurar a
integrao bem-sucedida das culturas. Quando as entidades em fuso
transformam a criao de confiana num objetivo explcito, elas aumentam
significativamente a probabilidade de criao de uma cultura unificada de alta
confiana. Quando atuam com esse objetivo e pem em prtica um processo
calculado que gera confiana, aumentam consideravelmente a probabilidade de
realizar uma fuso criadora de valor.426

A cultura se converte numa arma secreta que leva ao


sucesso.
JON KATZENBACH,
SCIO PRINCIPAL DA BOOZ & COMPANY

Para ns, a pessoa-smbolo da criao da cultura da Confiana Inteligente


Warren Buffett, da Berkshire Hathaway. Em 2011, a Berkshire se associou
Petrobras, a oitava maior empresa de capital aberto do mundo. A coisa mais
notvel a respeito da postura de Buffett que o pessoal na sede da Berkshire que
gerencia as 77 empresas distintas e os mais de 257 mil funcionrios resume-se a
meras 21 pessoas algo sem precedentes, sob qualquer parmetro. David F.
Larcker e Brian Tay an, da Stanford Business School, denominam isso de a
menor proporo de despesas gerais corporativas em relao ao capital do
investidor entre todas as principais corporaes 427 do mundo.
Quando perguntamos para Grady Rosier, All-Star de Buffett, que dirige um
negcio de 33 bilhes de dlares, como Buffett capaz de gerar confiana to
rapidamente, ele respondeu: Voc tem de entender a filosofia empresarial
principal na Berkshire Hathaway : a confiana. A capacidade de Warren de
adquirir empresas de qualidade desenvolvida em torno da confiana... Warren
deixa-os no comando de seus negcios, e eles ficam felizes a esse respeito, e
ningum quer desapontar Warren. E essa a maneira pela qual isso circula pela
organizao, j que essa a expectativa e o que vamos fazer. 428
Como Buffett lida com uma amplitude de controle que inclui 77
subordinados diretos? Ele atua com a premissa do que ele e Charlie Munger, seu
scio, denominam confiana merecida; eles assumem que seu pessoal merece
confiana, a menos que provem o contrrio. No confiana cega. Confiana
Inteligente. Inclui a seleo exigente de pessoal, expectativas claras e altos
padres de responsabilizao. As pessoas reagem a isso, prosperam com base
nisso, inspiram-se nisso. Munger capta essa cultura de Confiana Inteligente com
muita beleza:

Todos gostam de ser valorizados e tratados de modo correto, e


as personalidades dominantes, que so capazes de administrar um
negcio, gostam de merecer confiana. Uma criana que merece
confiana com a chave da sala de informtica disse: maravilhoso
ser merecedor de confiana.
Eis como atuamos na Berkshire; uma rede contnua de
confiana merecida. Ns nos livramos da loucura de pessoas
controlando para garantir que as coisas so feitas da maneira certa.
Quando voc tem uma rede contnua de confiana merecida, obtm
eficincias enormes...
A Berkshire Hathaway est sempre procurando criar uma rede
contnua de confiana merecida. De vez em quando, no funciona,
no porque algum mau, mas sim porque algum deixa-se levar
por um comportamento inadequado e, em seguida, racionaliza isso...
Como a Berkshire trabalha com somente 21 pessoas na sede?
Ningum consegue atuar dessa maneira. Mas ns conseguimos...
De vez em quando, somos surpreendidos por alguma coisa;
talvez uma vez a cada dez anos. o que todos ns queremos. Quem
no quer pertencer a uma famlia com uma rede contnua de
confiana merecida? Procuramos a mesma coisa na empresa. No
nenhum bicho de sete cabeas; elementar. Por que mais pessoas
no fazem, no sei. Talvez porque seja elementar.429
Criando um legado de Confiana Inteligente

Como enfatizamos, o ato de uma pessoa ou de uma empresa de oferecer a


Confiana Inteligente inspira muitas vezes aqueles na extremidade receptora
a oferecer confiana aos outros. Frequentemente, essas experincias tornam-
se parte de uma genealogia da confiana. Em algum determinado
momento, um progenitor, um professor, um gerente ou um lder confiou
naquele primeiro indivduo e o inspirou com o desejo de fazer uma diferena
parecida na vida de alguma outra pessoa. Ao longo do tempo, cada ato de
oferecer confiana torna-se parte de um legado de confiana que aumenta a
prosperidade, a energia e a alegria nas famlias, nos relacionamentos, nas
organizaes, nas comunidades e at nos pases por geraes.

Stephen:
Pouco depois de me formar
na faculdade, fui contratado
por um scio-gerente da
Trammell Crow Company e
passei pelo processo de ser
designado para um escritrio
local. Depois de entrevistas
com mais de doze parceiros
diferentes, me senti
desencorajado ao notar que
ningum parecia me querer.
Tenho certeza de que o scio-
gerente pensou: Por que eu
contratei esse rapaz? Em
seguida, conheci outro
parceiro: John Walsh. Depois
de nossa entrevista, ele
disse: Gosto de Stephen.
Acredito nele. Quero ele na
minha equipe.
John confiou em mim
quando ningum confiou, e
isso me inspirou e me
motivou. Quis trabalhar duro
para ele. De fato, quis que o
sucesso dele fosse maior que
o meu, pois queria provar
que ele tinha razo, que a f
dele em mim se justificava. A
confiana de John Walsh
trouxe luz o melhor em
mim. Tambm me motivou a
formular repetidamente a
pergunta: Para quem posso
ser um John Walsh? Que
pessoa precisa de algum
para acreditar nela, para se
arriscar por ela, para ajud-
la a ter sucesso? Sempre
que ficava indeciso a
respeito de confiar em
algum, minha experincia
com John Walsh me motivava
a aumentar minha propenso
a confiar e a me arriscar a
dar uma fora quela pessoa,
da mesma forma que John se
arriscou em meu favor.

A pergunta que devemos nos fazer essa: Que tipo de legado estou
transmitindo para as futuras geraes, para minha famlia, para meus
colaboradores pessoais, para minha comunidade, para minha empresa, para
minha organizao, para meu pas? um legado de confiana que criar maior
prosperidade, energia e alegria? Isso tudo que resume o renascimento da
confiana. Consiste no efeito propagador de oferecer a confiana um gesto, uma
pessoa, uma equipe, uma organizao por vez.
Assim, se voc escolher ser parte desse renascimento global, onde voc
pode comear a aprimorar seu legado de confiana? H um membro da famlia
para quem voc pode ofertar a Confiana Inteligente e romper um padro
conivente de comportamento desconfiado? H um amigo ou um scio com quem
voc tem um relacionamento negativo que poderia ser transformado num
relacionamento de alta confiana, de prosperidade, energia e alegria? H um
colega de trabalho para quem, ou uma situao na qual, oferecer a Confiana
Inteligente pode converter um ciclo vicioso descendente num ciclo virtuoso
ascendente? H uma oportunidade para voc comear a criar uma cultura de
Confiana Inteligente em sua equipe ou organizao?
Sempre que voc comear, sua deciso de oferecer a Confiana Inteligente
aos outros far diferena. Voc pode no ver os resultados imediatamente. E
voc, sem dvida, nunca ver o impacto completo, pois aqueles em quem voc
confia oferecem a confiana aos outros... que, por sua vez, oferecem a
confiana aos outros... e assim por diante, ao longo do tempo. Mas voc ter a
imensa satisfao de saber que est investindo em algo muito maior do que em si
mesmo; algo que pode afetar de verdade todos os relacionamentos em todas as
equipes, em todas as empresas, em todas as organizaes, em todas as famlias e
em todos os pases, por geraes. E, esperanosamente, voc sair pessoalmente
enriquecido e usufruir tambm a prosperidade, a energia e a alegria que
acompanham essa iniciativa.
PERGUNTAS A CONSIDERAR

Pense a respeito de uma ocasio em que algum confiou


em voc. Que resultados positivos isso produziu? Como
ajudou a desenvolver sua confiabilidade? Inspirou-o a
confiar na pessoa que confiou em voc ou a estender a
confiana para alguma outra pessoa?
Pense a respeito de sua famlia, sua comunidade, sua
equipe de trabalho ou sua empresa. Que diferena faria
se voc estivesse atuando com os outros numa cultura de
alta confiana?
Para quem voc pode oferecer sua confiana visando
aumentar a prosperidade, a energia e a alegria?

376 Ward Clapham, Positive Tickets from the Police in Canada,


FranklinCovey Center for Advanced Research, fevereiro de 2011.

377 Daniel Schorn, Working 24/7, 11 de fevereiro de 2009,


www.cbsnews.com/stories/2006/03/31/60minutes/main1460246.shtml.

378 Michelle Conlin, Smashing the Clock, Bloomberg Businessweek, 11 de


dezembro de 2006, www.business
week.com/magazine/content/06_50/b4013001.htm.

379 BusinessWeek, 11 de dezembro de 2006, capa.

380 Transcrio de vdeo de Dean W. Collinwood, entrevisa com Al Carey,


FranklinCovey, 2009.

381 Warren Bennis, On Becoming a Leader (New York: Basic Books, 2009), 133.

382 James M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Truth About Leadership (San
Francisco: Jossey -Bass, 2010), 80.

383 Roy Ashworth, Success: Utter Common Sense (U.K.: Author House, 2011),
32.
384 Society for Human Resource Management, Essentials of Strategy (Boston:
Harvard Business School Press, 2006), 116.

385 George Buckley, To Our Shareholders, Driven to Innovate, 16 de fevereiro


de 2011.

386 Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan e Al


Switzler, Influencer: The Power to Change Anything (New York: McGraw-Hill,
2008), 14

387 Greg Link, entrevista com Isabel Blanco e B. J. Walker, 7 de junho de 2011.

388 Ibid.

389 Ibid.

390 Chris Zane, Reinventing the Wheel: The Science of Creating Lifetime
Customers (Dallas: Benbella Books, 2011), 163.

391 Jeanne Bliss, I Love You More than My Dog: Five Decisions That Drive
Extreme Customer Loyalty in Good Times and Bad (New York: Portfolio, 2011),
40.

392 Walk in Your Customers Body Armor, 1 de maro de 2010,


www.baldrige.com/criteria_customerfocus/walk-in-y our-customers-body -
armor/.

393 James M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Truth About Leadership (San
Francisco: Jossey -Bass, 2010), 81.

394 Jan Vermeiren, comentrios de um participante numa apresentao na


Blgica de Stephen M. R. Covey, The Networking Coach Blog.

395 Ju Young Kim, Martin Natter e Martin Spann, Kish: Where Customers Pay
as They Wish, Review of Marketing Science, vol. 8, no. 2, 2010.
396 Pay What You Want Trend Hits Euro Eateries, The Brunei Times, 17 de
fevereiro de 2008.

397 Rose Anne Belmonte, Honesty Caf: Only in Batanes, 25 de janeiro de


2009, www.philstar.com/Article.aspx?articleid=434387.

398 Jonathan M. Tisch, The Power of We: Succeeding Through Partnerships (New
York: John Wiley, 2004), 56.

399 U.S. News & World Report: Best Hotels in the USA!, 14 de junho de 2011,
www.loewshotels.com/blog/2011/06/u-s-news-world-report.

400 Alison Maitland,Managers Say : Suit Yourself, Financial Times, 22 de


dezembro de 2008.

401 Ibid.

402 Joseph A. Michelli, The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for
Creating a Legendary Customer Experience (New York: McGraw-Hill, 2008),
115.

403 Carta de A. G. Lafley, presidente e CEO da P&G, Values & Policy Manual.

404 Caroline McCarthy, Survey : Over Half of U.S. Workplaces Block Social
Networks, 6 de outubro de 2009, http://news.cnet .com/8301-13577_3-10368956-
36.html.

405 Martin Giles, A World of Connections, The Economist, 28 de janeiro de


2010.

406 Transcrio de vdeo de Dean W. Collinwood, entrevista com Al Carey,


FranklinCovey, 2009.

407 Para visualizar um vdeo a respeito do impacto de nosso programa Smart


Trust na Frito-Lay como descrito pelo CEO Al Carey e sua equipe, acesse
SmartTrustBook.com.
408 Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-First
Century (New York: Macmillan, 2007), 175.

409 Ibid., 171.

410 Ibid., 335.

411 Shawn Achor, The Happiness Factor (New York: Crown Business, 2010), 176.

412 Barbara Ortutay, Report: Facebook Users More Trusting, Engaged, USA
Today, 16 de junho de 2011

413 Peter Guber, Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden
Power (New York: Crown Business, 2011), 245.

414 Geoff Colvin, Cleveland Clinic Chief on the Business of Health, Fortune, 18
de fevereiro de 2010.

415 Gabe Collins e Andrew Erickson, The 10 Biggest Cities in China That Youve
Probably Never Heard Of, 1 de junho de 2011,
www.chinasignpost.com/2011/06/the-10-biggest-cities-in-china-that-y ouve -
probably -never-heard-of/.

416 John Naisbitt e Doris Naisbitt, Chinas Megatrends: The 8 Pillars of a New
Society (New York: HarperCollins, 2010), 66.

417 Ibid.

418 Paul Zak e Stephen Knack, Trust and Growth, The Economic Journal 111,
no. 470 (abril de 2001), 296.

419 Friedman, The World Is Flat 3.0, 334.

420 In a Turnaround Put Culture First, Harvard Business Review, 17 de maio de


2010.
421 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010); tambm
Greg Link, entrevista com Tony Hsieh, 7 de fevereiro de 2011.

422 Greg Link, entrevista com Tony Hsieh, 7 de fevereiro de 2011.

423 John Mackey, Creating a High Trust Organization, 14 de maro de 2010,


www.huffingtonpost.com/john-mackey /creating-the-high-trust -o_b_497589.html.

424 Gordon Bethune, From Worst to First: Behind the Scenes of Continentals
Remarkable Comeback (New York: John Wiley, 1999), 43.

425 Gene Gitelson, John W. Bing e Lionel Laroche, The Impact of Culture on
Mergers & Acquisitions, ITAP International,
www.itapintl.com/faculty andresources/articlelibrary main/the-impact-of-culture-
on-mergers-a-acquisitions.html. (Este artigo apareceu originalmente em CMA
Management, maro de 2001.)

426 Para visualizar um vdeo e fazer o download de um documento sobre por que
a confiana o ingrediente secreto relativo a fuses e aquisies bem-
sucedidas, acesse SmartTrustBook.com

427 The Role of Trust in Governance, Stanford Business School, 28 de maio de


2010.

428 General Counsel Forum, transcrio de udio do painel TGCF, 19 de


novembro de 2010.

429 Charlie Munger responds in Q & A Session, Wesco Annual Meeting, 2005.
PARTE III

O que voc pode fazer?


CAPTULO 9

Criando o prprio renascimento da confiana

Aumente o nvel de confiana em qualquer grupo,


empresa ou sociedade, e s coisas boas acontecero.430
THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRMIO PULITZER

Cause impacto no universo.431


STEVE JOBS

E m 1999, a Colmbia era considerada o lugar mais perigoso do mundo.


Tomado pela anarquia e infestado de narcotraficantes, o pas era o cenrio de
80% dos sequestros mundiais e 55% dos atos terroristas mundiais. O turismo
havia quase morrido, e o investimento estrangeiro tinha cado drasticamente.
Cerca de uma dcada depois, a Colmbia apresentava um quadro muito
distinto.432 Os sequestros tinham cado em 88%. Os atos terroristas haviam
diminudo em 84%. O investimento estrangeiro direto passou de 500 milhes de
dlares por ano para 10 bilhes de dlares por ano, e o turismo anual de cidados
norte-americanos cresceu de 5 mil para 500 mil visitantes, um crescimento de
100 vezes. O que aconteceu durante aquele perodo de dez anos que criou
mudana to fenomenal?
Comecemos com uma das influncias mais evidentes. Em 2002, lvaro
Uribe foi eleito presidente. Durante seus dois mandatos, totalizando oito anos, sua
plataforma principal era clara e direta: restaurar la confianza (restabelecer a
confiana). Esse restabelecimento concentrava-se na melhoria de trs reas:
segurana, investimento e coeso social. A premissa era que a Colmbia
precisava restabelecer a confiana em si mesma como pas, e que essa
confiana precisava comear com os prprios cidados colombianos. Se as
pessoas no confiassem no pas, como o mundo exterior confiaria? Tanto em seus
discursos como nas conversas conosco, Uribe disse repetidas vezes: Na
Colmbia, estamos trabalhando com base em uma palavra-chave para o nosso
pas: confiana. Confiana para as pessoas morarem na Colmbia, para
investirem na Colmbia, para estudar na Colmbia, para desfrutar suas vidas em
nosso pas. 433 O restabelecimento da confiana tornou-se o objetivo
predominante de todo o governo de Uribe.
Em abril de 2010, no trmino do segundo mandato de Uribe como
presidente (e seu mandato final, como determina a constituio colombiana), a
Colmbia organizou a reunio do Frum Econmico Mundial para a Amrica
Latina. Na poca, Uribe afirmou: Organizar com sucesso essa conferncia
mundial com recorde de comparecimento um grande indicador do xito que
tivemos em restabelecer e recuperar a confiana na Colmbia e no cenrio
mundial. Todas as nossas iniciativas de enfocar isso esto se tornando realidade e
esto sendo vistas e reconhecidas pela comunidade mundial dessa maneira. 434
Embora a Colmbia como pas seja, evidentemente, uma obra em
progresso, e continue a ter desafios e problemas significativos, no resta dvida
de que houve uma reviravolta radical na ltima dcada. A nova campanha de
promoo do turismo destaca a reviravolta com o slogan Colmbia, o nico
risco querer ficar.435 E embora Uribe, sem dvida, tenha sua cota de
detratores, como qualquer poltico, Mauricio Crdenas, economista colombiano
da Brookings Institution, oferece a viso de consenso sobre a gesto de Uribe:
Estvamos cheios de problemas quando ele tomou posse. Atualmente,
recuperamos a autoestima, e, fundamentalmente, a Colmbia tornou-se um pas
maior. 436

Quando a crise acabar, o investimento ser feito nos


pases onde h maior confiana.437
LVARO URIBE

Quando compartilhamos a histria da transformao da Colmbia com


pessoas de todo o mundo, uma reao comum, especialmente entre pessoas de
pases em desenvolvimento, Uau! Que bom se tivssemos um lder como
lvaro Uribe. Temos de concordar que um lder como esse, atuando em um
cargo de autoridade formal, pode fazer uma diferena enorme. No entanto,
desconhecidas por muitos, as iniciativas de Uribe foram precedidas por aquelas
de outras pessoas em particular, um cidado que teve uma viso para a
Colmbia, mas no estava numa posio comparvel de poder ou influncia.
Ainda assim, as iniciativas daquele homem pavimentaram o caminho para o
sucesso de Uribe. Seu nome era Pedro Medina.438

Yo Creo en Colombia

Em 1999, Pedro Medina estava ocupado supervisionando as operaes do


McDonalds para toda a Colmbia e dando aulas de estratgia na universidade
em Bogot. No entanto, no meio do caos devastador daquele ano, ele
percebeu que a Colmbia que estava vendo era muito diferente do pas que
ele idealizava e amava. Certo dia, na sala de aula, ele perguntou aos seus
alunos: Quantos de vocs pretendem estar aqui, na Colmbia, em cinco
anos? Apenas 12 dos 39 alunos levantaram as mos. Quero perguntar aos
27 que no levantaram as mos: por que no? Eles responderam: Diga para
ns por que deveramos ficar. O que h para nos obrigar a ficar aqui na
Colmbia? Tudo se perde. No h segurana. No h esperana para esse
pas. Tristemente, Medina percebeu que no podia dar respostas instigantes
para aqueles estudantes, porque ele tambm tinha comeado a perder a f e
a esperana em seu pas.
Como resultado de sua experincia, Medina comeou a desenvolver uma
apresentao que denominou Por que devemos acreditar na Colmbia. No
processo de criao, ficou claro para ele que a Colmbia perdera a confiana
em si mesma e a confiabilidade como pas e que, sem essas duas coisas, no
sobreviveria. A confiana precisava ser restabelecida, mas Medina concluiu que
isso no iria acontecer em meio ao caos; seria preciso foco calculado e a criao
de uma massa crtica de pessoas com ideias afins.
Medina comeou a fazer sua apresentao. No era somente retrica, cheia
de superficialidades agradveis; era um apelo refletido, apaixonado,
profundamente enraizado na anlise baseada nas vantagens comparativas dos
pases. Ele esquematizou as foras naturais da Colmbia e afirmou sua grandeza.
Explicou que a situao atual no tinha de definir o pas e disse aos ouvintes como
eles podiam recuperar o controle de dentro para fora, comeando consigo
mesmos. As pessoas repercutiram muito a apresentao. Muitas vezes, ele
recebeu pedidos para apresent-la, pois proporcionava muita esperana numa
poca em que no havia esperana. Num perodo de oito meses, ele fez 256
apresentaes. Seus ouvintes ficaram comprometidos. Queriam ter esperana.
Queriam acreditar. Queriam algo para ter f.
Medina criou uma fundao chamada Yo Creo en Colombia (Eu acredito na
Colmbia),439 cujo nico propsito era (e ainda ) aumentar a confiana e a
segurana na Colmbia, primeiro em casa e, em seguida, fora dela. De maneira
corajosa, deixou seu emprego no McDonalds e concentrou-se totalmente na sua
iniciativa, pois sentiu que ela faria mais bem para seu pas do que qualquer outra
coisa que ele pudesse fazer. Em consequncia de suas iniciativas, uma massa
crtica de pessoas comeou a adotar a mensagem segundo a qual restabelecer a
confiana e a segurana tiraria o pas do caos em que estava.
Ento, embora seja verdade que quando lvaro Uribe e seu governo
chegaram ao poder, em 2002, eles fizerem muito para transformar a Colmbia,
tambm verdade que eles estavam construindo sobre uma base forte de
esperana e crena de uma massa crtica que fora criada por um cidado: Pedro
Medina. Como um nico indivduo, Medina literalmente ajudou a mudar o rumo
de todo um pas.
Em setembro de 2004, o presidente Uribe e o jornal El Colombiano
concederam a Medina o prmio El Colombiano Ejemplar. At hoje, a fundao
Medina desenvolveu seminrios em mais de 157 cidades e 26 pases, ajudando a
desenvolver a confiana e a segurana na Colmbia.

Un Milln de Voces Contra Las FARC

Outra pessoa que contribuiu significativamente para a transformao


colombiana e para a causa da liberdade em todo o mundo foi Oscar Morales,
eletricista de 33 anos. Como diversos outros colombianos, em janeiro de
2008, Morales ficou enfurecido com a notcia da descoberta de Emmanuel,
menino de quatro anos que fora abandonado dois anos antes pelas Farc, grupo
extremista que aterroriza a Colmbia h mais de 40 anos. As Farc
sequestraram a me de Emmanuel em 2002, e o menino nasceu na selva, no
cativeiro. As Farc anunciaram a libertao da me e do filho em 2007, mas
os colombianos logo descobriram que as Farc mentiram a respeito do
menino. Com o ombro lesionado e doenas relacionadas vida na mata,
Emmanuel foi tirado de sua me e deixado num posto de sade quando tinha
apenas dois anos. Sua me no o viu de novo at a libertao dela, e o menino
foi finalmente encontrado num orfanato com outro nome.
Enojado com os repetidos sequestros, atentados com bombas e outras
atrocidades cometidas pelas Farc, Morales decidiu que era o momento de contra-
atacar. Em 4 de janeiro de 2008, comeou uma campanha pelo Facebook
denominada Um Milln de Voces Contra las Farc (um milho de vozes contra as
Farc),440 para congregar pessoas a protestar contra a crueldade da organizao
terrorista. Essa deciso foi muito corajosa, pois, ao usar o Facebook, Morales
sabia que ele e todos que se juntassem a ele estariam colocando suas vidas em
risco ao revelar seus nomes e rostos reais. Ainda que as atividades das Farc
tenham diminudo sob o regime de Uribe, ainda havia um grande medo induzido
por sua histria violenta, e a organizao ainda mantinha centenas de refns. No
entanto, Morales enviou a mensagem: Chega de sequestros. Chega de mentiras.
Chega das Farc. Na manh seguinte, 1,5 mil pessoas j haviam se juntado em
sua pgina no Facebook, nmero que subiu para 4 mil no fim do dia. No dia
seguinte, o nmero cresceu para 8 mil pessoas, e a quantidade continuou a
crescer rapidamente. Encorajado, Morales decidiu levar os protestos para as
ruas. Ele reuniu voluntrios para organizar as manifestaes e, apenas um ms
depois do lanamento da campanha no Facebook, as ruas de mais de 200 cidades,
em 40 pases, foram tomadas por mais de 12 milhes de manifestantes, criando a
maior demonstrao da histria contra o terrorismo. Os refns que foram
libertados depois afirmaram que escutaram a respeito da manifestao no rdio,
o que lhes deu a esperana de que poderiam sobreviver. O protesto tambm fez
com que muitos integrantes das Farc percebessem que no tinham o apoio da
populao, e eles comearam a desertar massivamente. De acordo com
Morales, no incio de 2010, o efetivo das Farc caiu de 40 mil para 7 mil homens,
e as foras remanescentes tiveram de recuar para a selva.
Morales seguiu adiante, criando a Fundacin Un Milln de Voces (Fundao
Um Milho de Vozes), que trabalha para dar aos jovens colombianos uma
maneira de se integrar na sociedade civil, para que eles no sejam atrados a
pegar em armas e a se juntar s Farc. Novamente, as iniciativas formais do
presidente Uribe foram aprimoradas pelos esforos corajosos de um nico
indivduo.

O poder de uma nica pessoa

O motivo pelo qual compartilhamos essas histrias destacar o poder de um


nico indivduo, como Pedro Medina ou Oscar Morales, que ajuda a
fomentar o renascimento da confiana. E, s vezes, no s uma nica
pessoa, mas um pequeno grupo que cria uma impressionante mudana social.
H cerca de 30 anos, no remoto vilarejo de Xiaogang, na China, um grupo
de dezoito agricultores empobrecidos reuniu-se secretamente e mergulhou seus
dedos em tinta vermelha, comprometendo-se a dividir a terra comunal em lotes
individuais, para que cada famlia pudesse ser recompensada pelos esforos e
sucessos prprios, em vez de repartir de maneira igual pelo vilarejo o que
sempre acabava sendo muito pouco. Como John e Doris Naisbitt contam a
histria em Chinas Megatrends, esse acordo secreto foi tanto revolucionrio
como perigoso. Foi um desafio a dcadas de regras e cultura de comando, e os
participantes se arriscaram a ser perseguidos, desapropriados ou at
assassinados como proprietrios burgueses.441 No entanto, a busca por uma
vida melhor levou esse pequeno grupo a prestar um juramento, declarando que
Se formos bem-sucedidos, no pediremos ao pas nenhum dinheiro ou semente.
Se no formos, nosso grupo estar disposto a se arriscar a ser preso ou a ser
condenado pena de morte. No s essa ao corajosa de um pequeno grupo
teve um sucesso enorme, mas seu sucesso chamou a ateno de Deng Xiaoping,
lder do Partido Comunista. Suas reformas econmicas posteriores resultaram no
restabelecimento das fazendas familiares e levaram em conta a distribuio pelo
mercado o efeito acumulado do que mudou o rumo da histria chinesa.

Nunca duvide que um pequeno grupo de pessoas


conscientes e engajadas possa mudar o mundo. De fato,
foi sempre assim que o mundo mudou.442
MARGARET MEAD,
ANTROPLOGA CULTURAL

A questo que os atos de uma pessoa ou de um pequeno grupo podem


mudar a histria. Aqueles que esto envolvidos podem no perceber plenamente
na ocasio. Alguns anos podem ser necessrios para que os efeitos de suas
escolhas se manifestem no destino das pessoas, das famlias, das empresas e dos
pases. No entanto, ningum pode negar que h o poder do um para provocar a
mudana.
Como notamos com as outras histrias que compartilhamos, o que
aconteceu na Colmbia e na China meramente um instantneo fotogrfico. o
resultado das escolhas dos lderes e indivduos envolvidos. Quando outros lderes e
outros indivduos fizerem outras escolhas, as coisas podem mudar. Remontando
ao ano de 1999, quando a Colmbia estava em srios apuros, a Venezuela,
comparativamente, estava prosperando e era considerada pela maioria dos
observadores o mais forte dos dois pases. No entanto, atualmente, em
consequncia das escolhas dos lderes dos dois pases, estes quase trocaram de
posio: a Colmbia ganhou a vitalidade de um pas em ascenso, com seus
expatriados retornando com entusiasmo, enquanto a Venezuela, sob Hugo
Chvez, entrou em declnio, apesar de seus recursos naturais, e passou por uma
fuga de crebros de mais de um milho de cidados criativos durante o domnio
de Chvez. Essa inverso ainda outra manifestao do Grande Paradoxo a
justaposio do renascimento da confiana com a crise de confiana da
sociedade mundial e do impacto da escolha pessoal.
O potencial do renascimento da confiana cresceu muito no atual mundo
interligado, conectado, interdependente, transparente, global e plano da
comunicao instantnea. Como Mark Zuckerberg, fundador do Facebook,
comentou de modo visionrio em 2008:
O caso da Colmbia um indicador bastante pioneiro de que a
governana est mudando e de como poderosas organizaes
polticas podem se formar. Essas coisas podem realmente afetar a
vida e a liberdade das pessoas, que quase a inteno do governo...
Em quinze anos, talvez existiro coisas como as que aconteceram na
Colmbia quase todos os dias...
[A franqueza] impe o nus sobre as empresas e organizaes
de serem mais virtuosas e mais confiveis... Realmente, est
mudando a maneira de funcionamento dos governos. Um mundo
mais transparente cria um mundo mais bem governado e mais
justo.443

A tecnologia atual est criando uma mudana profunda, uma transformao


verdadeira de como o mundo funciona, aumentando muito o comprometimento
e a autonomia, especialmente entre os jovens. Considere o que est acontecendo
no Egito, na Tunsia, na Sria, no Imen, na Lbia e em outros pases na chamada
Primavera rabe, com seus levantes inspirados pela liberdade e autonomia e
ativados pela mdia social. Embora os resultados finais no sejam claros, o
processo de mudana social foi alterado para sempre. A Internet no s
democratiza as informaes, como tambm facilita um nvel de transparncia de
espcie diferente. O resultado a criao de condies em que as pessoas, as
organizaes e at os governos so responsabilizados de uma maneira que nunca
foram antes, nem poderiam ser.
Na sociedade atual, onde a colaborao reina e nossas reputaes nos
precedem, tudo se concentra em torno da primazia da confiana. Como
dissemos, a nova moeda, o novo dinheiro. o que possibilita o funcionamento
dos mercados. Em Jump Point, Tom Hay nes, de maneira perspicaz, prope a
pergunta-chave: A Web global aps o Jump Point (Ponto de Salto) [o ponto em
que existiro 3 bilhes de pessoas na Web] ser caracterizada pela confiana ou
desconfiana? 444 De acordo com Hay es, numa economia de rede global,
onde bilhes de interaes impessoais e annimas ocorrem diariamente, a
confiana tudo: cada violao uma crise.

Historicamente, existiam somente duas maneiras


bsicas de agregar e amplificar as capacidades
humanas. Eram a burocracia e os mercados. Ento, nos
ltimos dez anos, adicionamos uma terceira: as
redes.445
GARY HAMEL,
ESCRITOR E PROFESSOR DA LONDON BUSINESS
SCHOOL

Levante-se de onde voc est

Ainda que no sejamos um Pedro Medina, um Oscar Morales ou membros


de um pequeno e corajoso grupo de fazendeiros chineses, cada um de ns
atua dentro da prpria esfera de influncia para desenvolver, oferecer e
restabelecer a confiana e para incrementar os benefcios da confiana no
mundo. E, no atual mundo extraordinariamente interdependente,
interconectado e socialmente responsvel, nosso crculo de influncia pode
ser muito maior do que pensamos.
Assim, como podemos fazer isso? A ideia bsica belamente captada numa
experincia compartilhada por Dieter Uchtdorf, lder religioso, ex-presidente do
conselho de operaes de voo da International Air Transport Association
(Associao Internacional de Transporte Areo) e ex-comandante da Lufthansa:

H alguns anos, em nossa casa de culto em Darmstadt, na


Alemanha, um grupo foi solicitado a mover um piano de cauda da
capela para o auditrio cultural adjacente, onde ele era necessrio
para uma apresentao musical. Ningum do grupo era
especializado em mudanas, e a tarefa de levar aquele instrumento
pesado da capela para o auditrio parecia quase impossvel. Todos
sabiam que aquela tarefa requeria no s fora fsica, mas tambm
coordenao cuidadosa. Muitas ideias surgiram, mas nenhuma
conseguia manter o piano em equilbrio correto. Eles se
reposicionaram diversas vezes em torno do piano por fora, altura
e idade. Nada funcionou.
Com todos parados ao redor do piano, um perto do outro,
incertos do que fazer a seguir, um bom amigo meu falou: Fiquem
onde vocs esto e levantem o piano.
Parecia muito simples. Ento, cada um levantou o piano no
lugar em que se encontrava, e o piano se ergueu do cho e foi
levado para o auditrio como por magia. Aquela foi a resposta ao
desafio. Eles simplesmente precisaram ficar perto uns dos outros e
erguer o piano onde se encontravam.446

Poucos tero a grandeza de mudar a histria sozinhos.


Mas cada um de ns pode trabalhar para mudar uma
pequena parte dos eventos e, na soma de todos esses
atos, ser escrita a histria dessa gerao.447
ROBERT F. KENNEDY

Eis como cada um pode se tornar parte do renascimento da confiana.


Onde quer que estejamos em nossas vidas pessoais, equipes, organizaes,
comunidades, relacionamentos, famlias, pases podemos nos levantar
adotando as cinco aes da confiana inteligente:
Podemos escolher acreditar na confiana. Podemos buscar inspirao no
que Isadore Sharp aprendeu de seu pai, que acreditava em ser digno de
confiana a qualquer custo; em Muhammad Yunus, que criou um novo ramo de
atividade como resultado de sua crena de que a maioria das pessoas merece
confiana, mesmo as mais pobres; e em Pierre Omidy ar, Tony Hsieh e
inmeras outras pessoas, cujas aes se originaram de uma profunda convico
de que a maioria das pessoas confivel e de que desenvolver a confiana traz
prosperidade, energia e alegria. E podemos fazer a escolha de acreditar na
confiana.
Podemos comear com ns mesmos. Podemos pensar na autoconfiana de
Magic Johnson, na ousadia de Peter Aceto e na integridade de Frances
Hesselbein, todos os quais deram aos seus grupos os lderes em quem eles
podiam confiar. Podemos pensar em empresas como SAS, W. L. Gore, Wipro,
Cleveland Clinic e outras que criam culturas de alta confiana e do aos
funcionrios e aos clientes uma empresa em que podem confiar. E podemos
escolher dar a ns mesmos e aos outros uma pessoa, um lder, uma empresa, um
cnjuge, um progenitor, um amigo que digno de confiana.
Podemos declarar nossa inteno e assumir a inteno positiva dos outros.
Podemos pensar na extraordinria declarao de inteno de Warren Buffett e
Bill Gates na criao da Giving Pledge, inspirando 69 bilionrios a se
comprometerem em dar, no mnimo, metade de suas fortunas para instituies
beneficentes. Podemos pensar no impacto da inteno de cuidado declarada por
John Mackey, que reduz seu salrio, mas continua a liderar, pois gosta da Whole
Foods Market e de seu pessoal. Podemos pensar na declarao corajosa de Indra
Nooy i e da PepsiCo por meio do Desempenho com Propsito, incluindo
compromissos voluntrios, que demonstram que como fazemos o que fazemos
importa de verdade. Podemos reconhecer a importncia da esperana criada por
essas declaraes. E podemos escolher analisar e refinar nossa inteno,
declar-la com retido e transparncia e sempre assumir a melhor inteno dos
outros, a menos que eles provem o contrrio.
Podemos fazer o que dizemos que vamos fazer. Podemos pensar em Grady
Rosier, cuja reputao muito confivel de faz o que diz deu a Warren Buffett a
confiana de fazer com ele um acordo para adquirir sua empresa de servios
alimentcios de 23 bilhes de dlares em menos de um ms e com um aperto de
mo. Podemos pensar em Firoz King Hussein, cujo compromisso de fazer o
que disse que faria em sua vida tanto profissional como pessoal conquistou a
confiana da Costco por duas dcadas. Podemos pensar na FedEx, Lego, Apple,
BMW e outras empresas que possuem promessas da marca fortes e, de maneira
consistente, cumprem essas promessas. Podemos escolher fazer da prpria
palavra nossa obrigao moral, para cumprirmos ou irmos alm de todas as
promessas que fazemos. E podemos perceber que todas as vezes que cumprimos
nossas promessas, independentemente do tamanho delas, estamos construindo
contas de confiana que pagaro ricos dividendos ao longo do tempo.
Podemos comear oferecendo a Confiana Inteligente aos outros.
Podemos pensar na doutora Mimi Silbert, da Delancy Street Foundation, em
Isabel Blanco, da Georgia Division of Family and Children Services e na me de
Pepe Miralles, todas as quais fazem uma grande diferena na qualidade de vida
das geraes vindouras por meio da oferta de confiana. Podemos pensar em
empresas como a Whole Foods, Zanes Cy cles e Cleveland Clinic, cuja imensa
oferta de confiana aos clientes, funcionrios e parceiros retribuda, criando
um circulo virtuoso ascendente. Podemos procurar oportunidades de ofertar
confiana em nossos relacionamentos pessoais, em nossas equipes, em nossas
famlias, em nossas organizaes; e podemos escolher agir em relao a essas
oportunidades.
Quando fazemos escolhas para assumir essas cinco aes de Confiana
Inteligente e nos erguemos de onde estamos, podemos fazer muito para
aumentar e restabelecer a confiana, e ns, nossas famlias, nossas comunidades,
nossas equipes, nossas organizaes at nossos pases colhero os dividendos
da maior prosperidade, energia e alegria.

Como maravilhoso o fato de que ningum precisa


esperar coisa alguma antes de comear a melhorar o
mundo.448
ANNE FRANK

A escolha da Confiana Inteligente requer coragem

No h dvida de que a escolha da Confiana Inteligente requer coragem.


Para alguns de ns, mais fcil, a curto prazo, escolher a confiana cega;
simplesmente, seguir nossa propenso a confiar sem ter a preocupao de
desenvolver a excelncia em nossa habilidade analtica. Para os outros,
mais fcil escolher a desconfiana; simplesmente, seguir nosso roteiro ou
nossa tendncia de analisar as coisas sem ter a preocupao de mudar um
paradigma enraizado ou adquirir a fora de dar um salto de confiana. Para
muitos, s vezes, o medo associado com a oferta de confiana pode ser um
empecilho significativo. Como David Rock, fundador do NeuroLeadership
Institute, afirma: O sistema lmbico atua com mais intensidade quando
percebe um perigo do que quando percebe uma recompensa... Os seres
humanos caminham na direo de algo recompensador, mas fogem correndo
de algo perigoso. 449
No entanto, nos ltimos vinte anos, as oportunidades que tivemos para atacar
problemas crticos de confiana com lderes e formadores de opinio de todo o
mundo nos convenceram de modo inequvoco que aqueles que fazem a escolha
de dominar a Confiana Inteligente so aqueles que vivenciaram maior
prosperidade, energia e alegria. Ns nos inspiramos nas palavras de Helen Keller
e retiramos coragem delas: Sou apenas uma, mas ainda sou uma. No posso
fazer tudo, mas ainda posso fazer alguma coisa; e, como no posso fazer tudo,
no me recusarei a fazer alguma coisa que posso fazer. 450
Certa vez, George Bernard Shaw disse que para ele a vida no era uma
vela de curta durao,451 mas sim uma tocha esplndida, que ele queria
fazer brilhar to intensamente quanto possvel antes de entreg-la para as
futuras geraes. Para ns, a Confiana Inteligente uma tocha esplndida, que
queremos fazer brilhar o mximo possvel, no s passando-a para as futuras
geraes, mas tambm engajando a gerao atual para alcanar resultados
melhores, sentir paixes mais fortes e vivenciar maior felicidade; em outra
palavras, criar prosperidade, energia e alegria. nosso desejo e esperana que
voc se junte a ns como co-catalisador, junto com inmeras outras pessoas,
procurando viabilizar um renascimento global da confiana, para o benefcio das
pessoas de todo o mundo.

430 Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-First
Century (New York: Macmillan, 2007), 424.

431 The Magician, The Economist (8 a 14 de outubro de 2011); ver tambm


Jay Elliot, The Steve Jobs Way (New York: Vanguard, 2011), 5.

432 Fundao Yo Creo en Colombia; embaixador dos EUA na Colmbia;


Fondelibertad; The World Factbook; Embaixada da Colmbia.

433 Stephen M. R. Covey e Greg Link, entrevistas com lvaro Uribe, 26 de


maior de 2011 e 3 de agosto de 2011; ver tambm lvaro Uribe, Uribe:
Colombia Investor-Friendly , Latin Business Chronicle, 22 de setembro de 2008.

434 Entrevista de Covey e Link com Uribe; ver tambm Camilla Pease-Watkin,
Uribe Closes Record-breaking World Economic Forum, Colombia Reports, 8
de abril de 2010, http://colombiareports.com/colombia-news/news/9059-uribe-
closes-world-economic-forum .html.

435 Campaign Colombia, the Only Risk Is Wanting to Stay ,


www.colombia.travel/en/international-tourist/colombia/tourism-campaign.

436 Colombias Uribe Gets Good Marks, United Press International, 7 de agosto
de 2010, www.upi.com/Top_News/US/2010/08/07/Colombias-Uribe-gets-good-
marks/UPI-12401281200512/.

437 World Economic Forum on Latin America, 14 a 16 de abril de 2009.

438 I Believe in Colombia Foundation, Our History , Foundation,


www.y ocreoencolombia.com, acessado em 2 de julho de 2011; ver tambm
entrevista de Stephen M.R. Covey com Pedro Medina, em 18 de agosto de 2009 e
11 de agosto de 2011.

439 Ibid.

440 David Kirkpatrick, The Facebook Effect: The Inside Story of the Company
That Is Connecting the World (New York: Simon & Schuster, 2011)

441 John Naisbitt e Doris Naisbitt, Chinas Megatrends: The 8 Pillars of a New
Society (New York: HarperCollins, 2010), 45.

442 Geoffrey M. Bellman e Kathleen D. Ry an, Extraordinary Groups: How


Ordinary Teams Achieve Amazing Results (San Francisco: Jossey -Bass, 2008), 14.

443 Kirkpatrick, The Facebook Effect, 6.

444 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture Is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 141

445 Kirkpatrick, The Facebook Effect, 298.

446 Dieter Uchtdorf, Lift Where You Stand, Ensign, novembro de 2008.
447 Robert F. Kennedy, discurso do Dia da Afirmao, University of Capetown,
frica do Sul, 6 de junho 1966.

448 Anne Frank, Diary of a Young Girl, 1952.

449 David Rock, Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction,
Regaining Focus (New York: HarperCollins, 2009), 107.

450 Kathary ne Mitchell, Practicing Public Scholarship: Experiences and


Possibilities Beyond the Academy (New York: Wiley -Blackstone, 2008), 46.

451 Tim Russert, A Splendid Torch, 16 de junho de 2008,


http://ac360.blogs.cnn.com/2008/06/16/tim-russert-a-splendid-torch/.
Agradecimentos

N ossa gratido ao apoio generoso que recebemos de diversas pessoas que


ajudaram a tornar realidade este livro. Ns nos sentimos afortunados e
inspirados pelas contribuies dessas pessoas e sentimos aquilo que Albert
Einstein disse certa vez: Todos os dias lembro que minha vida interior e
exterior dependem do trabalho de outros homens, vivos e mortos, e que devo
me esforar no sentido de dar na mesma medida que recebi e que ainda
estou recebendo.
Diariamente, sentimos entusiasmo e nos apoiamos nos ombros de muitos
sbios lderes de ideias inovadoras tanto aqueles que vieram antes de ns
como aqueles que continuam conosco. Agradecemos a eles e estimamos o
privilgio de ser influenciados por eles.
Nosso agradecimento especial vai a nossa querida amiga Rebecca Merrill
por seu esforo incansvel de converter nossa fala e escrita em uma forma
muito mais elegante e legvel. Sua sinergia criativa e seus dons literrios
melhoraram nossas iniciativas de maneira imensurvel, e tivemos o privilgio de
trabalhar com uma pessoa to notvel e uma escritora talentosa.
Nossos agradecimentos tambm para:
Gary Judd, nosso querido scio e amigo, por suas
contribuies extraordinrias ao nosso trabalho. Seu
sacrifcio incansvel e sua competncia fora do comum,
continuando a liderar e desenvolver os negcios enquanto
pesquisvamos e escrevamos, nos deu confiana e
oportunidade para assumir o projeto deste livro. Sua
capacidade de modelar e aplicar os princpios da
Confiana Inteligente em relao a todos os grupos
envolvidos num nvel singularmente profundo aprimora e
permeia de maneira consistente nosso trabalho. Ns,
assim como nossos clientes e colaboradores, somos
favorecidos especialmente por suas ideias notveis, por
sua aplicao prtica e por sua influncia como mentor.
Tambm agradecemos a Julene, mulher de Gary, e sua
famlia maravilhosa.
Barry Rellaford, nosso querido amigo e scio, por sua
capacidade notvel de dar vida Confiana Inteligente
para os participantes de seminrios de uma maneira rara
e divertida e por nos ajudar a fazer o que falamos,
transmitindo a magia para nossos clientes. Ele um
mestre para colegas e clientes e compartilha
generosamente seus insights e suas habilidades de
apresentao. Como ex-cliente da CLO, ele traz uma
perspectiva nica e proporciona uma contribuio
inestimvel. Tambm agradecemos a sua mulher Lorilee
e sua famlia maravilhosa, que apoia de forma abnegada
suas diversas viagens.
os membros das equipes Covey Link e Speed of Trust
pelo apoio, sacrifcios e contribuies incansveis.
Agradecimentos especiais a Tami Harmon e David
Kasperson, que estiveram conosco desde o incio e que
impactaram significativamente nosso trabalho e nossas
vidas. Tambm nossa gratido a Dana Boshard, Donna
Burnette, Dwight Hansen, John Harding, LeRoy Maughan,
Harry Nelson, Dawn Newman, Candie Perkins, Leslie
Rosewaren, Marshall Snedaker e a todos nossos parceiros
de apresentao e vendas ao longo dos anos. E muito
obrigado a Jessica McKenzie e Han Stice pela ajuda em
pesquisa e a Mary Wentz e sua equipe pelo trabalho de
transcrio.
o nosso parceiro em licenas globais, FranklinCovey, por
sua misso inspiradora e parceria providencial em levar
nosso trabalho aos clientes de todo o mundo; em especial,
Bob Whitman, Sean Covey, Shawn Moon, Todd Davis e
Steve Young pela confiana em nosso potencial desde o
incio e por fazerem o que disseram que fariam de
maneira justa e sinrgica (com gratido especial a Sean
por sua viso do que era possvel).
a talentosa equipe da FranklinCovey dedicada parceria
com clientes, liderada por Josh Farrell, Mark Josie,
Preston Luke, Brian Martini, Marianne Phillips, Elise
Roma, Kevin Vaughan-Smith e Paul Walker, e a muitos
outros para ser mencionados todos os quais criam valor
extraordinrio para os clientes , e tambm equipe
externa da FranklinCovey, incluindo Kory Kogon, Michael
Simpson, DeVerl Austin, Gary Jewkes e muitos outros que
entendem como apresentar e aplicar esse trabalho,
contribuindo para o sucesso de nossos clientes. Nossos
agradecimentos tambm para a equipe interna da
FranklinCovey : Steve Heath, Scott Sumsion e Colleen
Dom. E um agradecimento especial para nossos
extraordinrios parceiros de licenciamento internacional
da FranklinCovey de todo o mundo. Ficamos gratos por
ser representados por vocs e aguardamos ansiosamente
estar com vocs em seus pases de novo.
os irmos e as irms de Stephen Cy nthia Haller, Maria
Cole, Sean Covey, David Covey, Catherine Sagers,
Colleen Brown, Jenny Pitt e Josh Covey e seus cnjuges
acolhedores por suas ideias, sugestes e conselhos em
relao melhoria do original.
David Covey e Stephan Mardy ks, pela liderana
corajosa e visionria, nacional e internacionalmente, e
pelo apoio ao nosso trabalho desde o incio.
as nossas publishers, Caroly n Reidy e Martha Levin, e o
nosso editor, Dominick Anfuso, por sua ajuda e por sua
confiana e crena contnua em ns, e Leah Miller e toda
a equipe da Simon & Schuster pelos esforos
permanentes de posicionar nosso trabalho.
nossos inmeros clientes de todo o mundo, por
proporcionarem um laboratrio vivo permanente para
aplicar e validar nossa abordagem e por demonstrarem
repetidamente o valor da Confiana Inteligente,
implementando-a para aumentar sua prosperidade,
energia e alegria num mercado competitivo.
amigos e colegas que revisaram os diversos estgios do
original, incluindo Mette Norgaard, Jean Crowther e
muitos outros. O feedback foi esclarecedor e sempre
construtivo. Em especial, desejamos agradecer a Roger
Merrill, que no s revisou o original, mas tambm se
envolveu intensamente com insights e cooperao valiosa.
diversos lderes de ideias inovadoras, alguns dos quais so
mencionados no livro, por sua influncia em nosso
pensamento sobre a importncia da confiana.

Acima de tudo, agradecemos a Deus pela bno, inspirao e apoio


que sentimos a respeito desse trabalho desde o incio e por inspirar a
preparao ao longo da vida que nos permitiu compartilhar isso com o
mundo. Para ns, Ele a fonte de todos os princpios e possibilidades que
trazem alegria e significado para as nossas vidas.

Stephen
Alm disso, gostaria de agradecer muito a Jeri, minha mulher, por seu amor,
bondade e energia, e por ser a melhor parte de minha vida. Tambm sou
grato aos meus filhos, Stephen, MacKinlee, Christian, Britain e Arden, e
tambm minha querida nora, Emily, e ao meu neto, Stephen. Obrigado por
todo o sacrifcio e compreenso de vocs, permitindo-me finalizar este
projeto.

Greg

Em especial, desejaria agradecer a Annie, minha querida mulher. Sua


inspirao e sua influncia proativa so os nicos motivos pelos quais o doutor
C e eu finalmente nos reunimos. Sua colaborao constante, sua mente
brilhante, suas habilidades de ensino mgicas e seus sacrifcios em assumir
nossa famlia (e literalmente todas as outras responsabilidades de nossa vida
complexa) no s permearam este trabalho, mas o tornaram possvel por
mais de 30 anos. Annie, sua luz brilha em cada pgina deste livro; eu te amo
loucamente. Sou grato tambm s minhas outras fontes de energia e alegria:
meus amorosos filhos (Jenny, Stephanie, Natalie e Gavin), meus genros
(Kevin Lavin e Richie Norton) e meus netos tanto na terra como no cu.
Sobre os autores

Stephen M. R. Covey

Stephen M. R. Covey um dos fundadores da Covey Link e da FranklinCovey


Global Speed of Trust Practice. Palestrante instigante e muito requisitado e
consultor sobre confiana, liderana, tica, vendas e alto desempenho, fala
para plateias de todo o mundo. autor de The Speed of Trust, livro inovador e
modificador de paradigmas, constante das listas de best-sellers dos jornais
The New York Times e Wall Street Journal. O livro desafia a antiga suposio
de que a confiana simplesmente uma virtude social soft e, em vez disso,
demonstra que ela uma fora motora econmica com limites definidos;
uma habilidade mensurvel e que pode ser aprendida, que torna as
organizaes mais lucrativas, as pessoas mais capazes de ascender e os
relacionamentos mais energizados. Covey defende que nada to rpido
quanto a velocidade da confiana e que a capacidade de gerar, desenvolver,
ofertar e restabelecer a confiana com todos os grupos envolvidos a
competncia decisiva de liderana da nova economia global. Ele apresenta
essa mensagem com paixo e est qualificado a capacitar os lderes e as
organizaes a vivenciarem os dividendos da alta confiana. As plateias e as
organizaes repercutem essa visionria e pertinente abordagem a questes
em tempo real, que afetam seu desempenho imediato e a longo prazo.
Covey ex-CEO da Covey Leadership Center, que, sob sua
administrao, tornou-se a maior empresa de desenvolvimento de liderana
do mundo. Covey, junto com Greg Link, comandou a estratgia que impeliu o
livro de seu pai, Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes, do doutor
Stephen R. Covey, a se tornar um dos dois livros sobre negcios mais
influentes do sculo XX, de acordo com a revista CEO Magazine. Com MBA
em Harvard, ele ingressou na Covey Leadership Center como desenvolvedor
de clientes e, depois, tornou-se gerente nacional de vendas, presidente e CEO.
Sob a direo de Covey, a empresa cresceu de maneira rpida e lucrativa,
chegando a entrar na lista Inc. 500. Como presidente e CEO, quase dobrou a
receita da empresa, que alcanou mais de 110 milhes de dlares, e
multiplicou os lucros por doze. Naquele perodo, a confiana tanto dos clientes
como dos funcionrios alcanou novas alturas e a empresa se expandiu para
mais de 40 pases. Isso aumentou muito o valor da marca e da companhia. A
empresa estava avaliada em somente 2,4 milhes de dlares quando Covey
foi nomeado CEO, e, em trs anos, o valor para os acionistas alcanou 160
milhes de dlares, numa fuso que ele orquestrou com Franklin Quest,
constituindo a FranklinCovey.
Ao longo dos anos, Covey conquistou respeito e influncia considerveis
com executivos e lderes das empresas que constam na lista Fortune 500 e
tambm com pequenas e mdias empresas e organizaes do setor pblico
para as quais prestou consultoria. Os clientes reconhecem sua perspectiva
nica sobre problemas organizacionais do mundo real baseada em sua
experincia prtica como ex-CEO.
Atualmente, Covey atua no conselho diretor ou conselho consultor de
diversas entidades. Mora com sua mulher e filhos na sombra das Montanhas
Rochosas.

Greg Link

Greg Link um dos fundadores da Covey Leadership Center, da Covey Link e


da FranklinCovey Global Speed of Trust Practice, esta, uma consultoria global
de rpido crescimento, comprometida em influenciar formadores de opinio
a desenvolverem suas carreiras e suas organizaes conforme a Speed of
Trust (Velocidade da Confiana).
Autoridade reconhecida em liderana, confiana, vendas, marketing e
alto desempenho, Link palestrante e consultor muito requisitado. Seu estilo
autntico e envolvente atrai as plateias de todos os nveis, desde altos
executivos at pessoal da linha de frente. Ele um especialista em negcios
que d palestras, e no um palestrante que teoriza.
Link, seu scio Stephen M. R. Covey e a equipe da Speed of Trust
Practice possibilitam que as pessoas e as organizaes transformem
relacionamentos, equipes e culturas organizacionais txicos e utilizem a alta
confiana como multiplicadora de desempenho. De maneira convincente,
Link desafia a antiga suposio de que a confiana simplesmente uma
virtude social soft e, em vez disso, demonstra que uma fora motora
econmica com limites definidos, uma habilidade mensurvel e que pode ser
aprendida, que torna as organizaes mais lucrativas, as pessoas mais capazes
de ascender e os relacionamentos mais energizados.
Como um dos fundadores da Covey Leadership Center, Link e Stephen
M. R. Covey elaboraram a estratgia que levou o livro do doutor Stephen R.
Covey, Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes, a se tornar um dos dois
livros de negcios mais influentes do sculo XX, de acordo com a revista
CEO Magazine, vendendo mais de 20 milhes de exemplares, em 38 idiomas.
Ele criou a dinmica de marketing que ajudou a transformar a Covey
Leadership Center de uma empresa startup em uma empresa com
faturamento superior a 110 milhes de dlares, com escritrios em 40 pases
antes da fuso com a Franklin Quest, para constituir a FranklinCovey.
Link tambm comanda o sucesso editorial internacional do centro,
resultando em parcerias com mais de 30 editoras de todo o mundo. Isso
incluiu fazer histria no Japo, liderando a estratgia que resultou na venda de
mais de 1 milho de exemplares do livro Os 7 hbitos das pessoas altamente
eficazes em japons. Ele tambm foi providencial na formulao e execuo
de uma das maiores veiculaes internacionais por satlite de programas
sobre negcios, em parceria com Lessons in Leadership e a revista Fortune.
Link deu aulas com base em The Seven Habits, Principle Centered
Leadership e The Speed of Trust e assessorou executivos de diversas empresas
importantes, incluindo Hewlett-Packard, U.S. Navy, Sony, Chevron, IBM,
Microsoft, Boeing e muitas outras organizaes bem conhecidas. Ele
confidente de confiana de CEOs e outros altos executivos.
Seu tino para negcios e experincia como executivo bem-sucedido do
mundo real permeiam suas apresentaes e as tornam singularmente
pertinentes para clientes e plateias de convenes.
Link mora com sua mulher, Annie, prximo de um riacho tranquilo, nas
sombras da Utah Rockies, em Alpine, em Utah. Pode ser contatado em
Link@Covey Link.com.

Rebecca R. Merrill

Rebecca R. Merrill uma escritora de talento. Alm de seu foco principal no


lar e na famlia ao longo dos anos, ela foi parceira literria em alguns dos
livros sobre liderana mais significativos escritos nos ltimos anos, incluindo
The Speed of Trust, de Stephen M. R. Covey, e You Already Know How to Be
Great, de Alan Fine. Ela tambm foi coautora de First Things First, com
Stephen R. Covey e Roger Merrill, que consta na lista de best-sellers do The
New York Times, e Life Matters e Connections, com Roger Merrill. Alm disso,
colaborou com o doutor Covey nos livros Os 7 hbitos das pessoas altamente
eficazes, The 7 Habits of Highly Effective Families e The Nature of Leadership.

Sobre a CoveyLink e a
FranklinCovey Global Speed of Trust Practice

A FranklinCovey Speed of Trust Practice uma prtica de confiana global


concentrada no crescimento mensurvel do desempenho e da influncia das
pessoas e das organizaes em todo o mundo, permitindo-lhes liderar de uma
maneira que inspira a confiana e, assim, incrementando a velocidade e
reduzindo os custos.
Acreditamos que teve incio um poderoso renascimento mundial da
confiana. Desencadeado pelos recentes eventos mundiais, pela tica
empresarial e pela transparncia das conversas viabilizadas pela Internet,
como este livro refora, esse chamado para um renascimento da liderana
de alta confiana est repercutindo em todo o mundo.
Na Global Speed of Trust Practice, definimos a liderana como a
produo de resultados inspiradores de confiana. Isso amplifica de maneira
consistente a velocidade com que voc capaz de influenciar e obter
resultados na prxima vez, e sempre h uma prxima vez. Em suma, as
pessoas confiveis tm maior influncia e obtm resultados melhores.
Nossa inteno amplificar o efeito propagador da liderana associada
Confiana Inteligente. Ao influenciar os formadores de opinio, queremos
dizer que inspiramos e ativamos pessoas e organizaes de todo o mundo para
serem de alta confiana e executoras de alto nvel e fazerem a diferena nas
vidas dos outros. Dessa maneira, inspiramos nossos clientes a, como George
Bernard Shaw expressou, serem usados para um propsito reconhecido por
eles prprios como poderoso.
Ns nos tornamos convencidos de que a confiana a nica coisa que
muda tudo e que est na raiz de toda influncia da liderana. Assumimos uma
abordagem muito pragmtica em relao liderana e confiana,
enfocando aes prticas e comportamentos. Nosso Speed of Trust
Transformation Process institucionaliza a nova linguagem e o novo
comportamento num processo muito simples e replicvel no contexto do
trabalho real. Isso possibilita que os lderes e os colaboradores fiquem mais
energizados e comprometidos e tambm mais responsveis pelo
desempenho. Em vez de substituir os programas e as estratgias em que as
organizaes esto presentemente investindo, ajudamos a implantar a
Confiana Inteligente como multiplicadora de desempenho, para amplificar
os programas existentes e aumentar de maneira significativa a capacidade de
executar as estratgias existentes. Ensinamos os lderes e as organizaes a
criarem culturas de alta confiana e alto desempenho, desenvolvendo
formadores de opinio que, por sua vez, influenciam outras pessoas. O efeito
propagador do estabelecimento da Confiana Inteligente como sistema
operacional organizacional manifesta-se no crescimento e no mpeto
organizacional sustentvel e mensurvel.
Melhorar a capacidade das organizaes de estabelecer, desenvolver,
oferecer e restabelecer a confiana com todos os grupos envolvidos
aumentar acentuadamente as oportunidades e as influncias de que as
pessoas dispem, quer como lderes, trabalhadores, scios, clientes,
progenitores ou em qualquer outro papel da vida.
Por meio de uma licena com a Covey Link, a FranklinCovey Global
Speed of Trust Practice proporciona acesso a recursos adicionais para
pessoas e organizaes em mais de 100 pases, para incrementar a Confiana
Inteligente, incluindo inscries em seminrios de Leading at the Speed of
Trust e Smart Trust, palestras, cursos, treinamento para certificao do
instrutor, webinars (seminrios pela Internet), aprendizagem on-line,
avaliaes individuais e organizacionais, aplicativos, servios de assessoria e
consultoria personalizada.
Para perguntas a respeito de palestras dos autores ou de outras pessoas
da Global Speed of Trust Practice ou sobre a implementao do Speed of
Trust Transformation Process em sua equipe ou organizao, envie um e-
mail para info@SmartTrustBook.com ou acesse nosso site em
SmartTrustBook.com.
ndice
CAPA
Ficha Tcnica
Prefcio
Nossa inteno
PARTE I
CAPTULO 1
O grande paradoxo
O grande paradoxo
CAPTULO 2
Confiana cega ou falta de confiana: que lentes voc est
usando?
Confiana cega ou falta de confiana: que lentes voc est
usando?
CAPTULO 3
A terceira alternativa: Confiana Inteligente
A terceira alternativa: Confiana Inteligente
PARTE II
CAPTULO 4
Ao 1 da Confiana Inteligente: Escolha acreditar na confiana
Ao 1 da Confiana Inteligente: Escolha acreditar na confiana
CAPTULO 5
Ao 2 da Confiana Inteligente: Comece com voc mesmo
Ao 2 da Confiana Inteligente: Comece com voc mesmo
CAPTULO 6
Ao 3 da Confiana Inteligente: Declare sua inteno...
e assuma a inteno positiva dos outros
Ao 3 da Confiana Inteligente: Declare sua inteno...
e assuma a inteno positiva dos outros
CAPTULO 7
Ao 4 da Confiana Inteligente: Faa o que voc
diz que vai fazer
Ao 4 da Confiana Inteligente: Faa o que voc
diz que vai fazer
CAPTULO 8
Ao 5 da Confiana Inteligente: Comece
confiando nos outros
Ao 5 da Confiana Inteligente: Comece
confiando nos outros
PARTE III
CAPTULO 9
Criando o prprio renascimento da confiana
Criando o prprio renascimento da confiana
Agradecimentos
Sobre os autores