Qu es el Coaching?

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de

una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se
redefine su perspectiva acerca de su potencial).
En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo,
provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la
persona.
Generalmente, el coching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de
problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar
caractersticas personales como impacto o asertividad.
coaching, entrenadores, coaching gerencial, coaching ejecutivo
Diferencias entre Mentoring y Coaching

Con relacin a este tema se plantea en la Harvard Business Essentials (2005), que la
diferencia fundamental entre Mentoring y Coaching se basa en que este ltimo, est
relacionado con el trabajo que el cochaee realiza, y, el primero con su carrera profesional.

Para apoyar esta afirmacin es necesario revisar los alcances de cada uno de los
aspectos involucrados. Partiendo de la definicin de Coaching como un proceso
interactivo mediante el cual, jefes y supervisores tratan de solucionar problemas de
rendimiento o desarrollar capacidades de los empleados.

El proceso se basa en la colaboracin y est formado por tres componentes: ayuda

tcnica, apoyo personal y reto individual. Estos tres elementos estn unidos por vnculo
emocional, entre las personas involucradas.

En este proceso la valoracin de resultados a menudo revela oportunidades de

entrenamiento. ste generalmente se logra a travs de un proceso de cuatro pasos:

Observacin,
discusin,
entrenamiento activo y
seguimiento.
Por otra parte, se afirma que un mentor es una persona que ayuda a otra a experimentar
un crecimiento personal a travs del aprendizaje. Mentoring, es el ofrecimiento de
consejos, formacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en
beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra.

El mentoring pretende apoyar el desarrollo personal mediante funciones profesionales y

psicosociales. Las funciones profesionales implican patrocinio, entrenamiento, proteccin,
exposicin y desafo; se trata de actividades muy relacionadas con la actividad en el
trabajo.

Por otro lado, las funciones psicosociales se ocupan del ser interior de la persona objeto
de las acciones del mentor: su forma de comportarse, los valores del lugar de trabajo, los
dilemas personales y el sentimiento de aceptacin por parte del grupo. No se limita al
desarrollo de un escaso conjunto de habilidades o comportamiento, sino que se ocupa de
toda la persona y de su carrera profesional (p. 86).

De lo antes planteado se concluye, que el alcance del mentoring es ampliamente ms

grande que el coaching, que es, en s, un subgrupo del mentoring.
A continuacin se presenta un cuadro resumen con las principales diferencias entre
Mentoring y Coaching.

Principales Diferencias entre Coaching y Mentoring

Coaching

Principales Objetivos
Apoyar y guiar el crecimiento del protegido.

Funciones
Lo principal es escuchar, proporcionar un modelo a seguir y hacer sugerencias y
conexiones.

Atencin
Problemas inmediatos y oportunidades de aprendizaje.

Mentoring

Principales Objetivos
Corregir un comportamiento inadecuado, mejorar el rendimiento e impartir
habilidades que el empleado necesita para aceptar nuevas responsabilidades.

Funciones
Destacan las instrucciones sobre lo que hay que hacer seguidas de Feedback.

Atencin
Desarrollo a largo plazo de la carrera profesional.

El empowerment o Empoderamiento

La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio

radical en la administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el
mercado sino tambin en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus

labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y
fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

Concepto de Empowerment
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir,
entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas
y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le
otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de
ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y

autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona,
sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para
llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de

obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su
propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el
nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.

Por qu darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por
aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser
determinar una serie de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus
subordinados. A continuacin detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los
empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza

El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la

empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de
indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los
roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los
departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar
responsabilidades.

Inteligencia emocional
La Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global, una parte a menudo
negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y del Cociente Intelectual, ms fcil
de definir y medir.

En la medida en que nuestras emociones entorpecen o favorecen nuestra

capacidad

para pensar y planificar

para llevar a cabo el entrenamiento con respecto a una meta

distante,

para resolver problemas y conflictos,

definen el lmite de nuestra capacidad para utilizar nuestras habilidades
mentales innatas, y as determinan nuestro desempeo en la vida.

Y en la medida en que estamos motivados por sentimientos de entusiasmo

y placer, directos o indirectos, con respecto a lo que hacemos -o incluso
por un grado ptimo de ansiedad-, esos sentimientos nos conducen a los
logros.

Es en este sentido que la Inteligencia Emocional es una aptitud superior,

una capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades,
facilitndolas o interfirindolas.

RECURSOS HUMANOS
La gerencia de Recursos Humanos

El trmino recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y tambin

conocido como capital humano) se origin en el rea de economa poltica y
ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores
de produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y
capital). Como tales, durante muchos aos se consideraba como un recurso
ms: predecible y poco diferenciable.

El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en

reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en
empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los
trabajadores en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms
que como partes intercambiables. Este movimiento creci a lo largo del siglo
XX, poniendo cada da mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la
lealtad jugaban un papel importante en el xito de la organizacin.

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era

mucho ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a la empresa y a la
sociedad, se cre el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad
de este recurso.

Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a

las personas empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de
"personal".

Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al rea de la

administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto
incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.

Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades
del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms
importantes en comparacin con otros activos tangibles. De all que el rea de
Recursos Humanos se haya convertido en un rea vital para el xito de la
organizaciones.

Qu es el Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un

ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional,

ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos
estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia
entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.

La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas

aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de
ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas
y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la
necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como
debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para
diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente
explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que

han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una
organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de
recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Qu es la Cultura Organizacional

En su definicin ms amplia, la cultura organizacional es la prioridad que asigna la

organizacin a distintas cosas.

Algunas de las prioridades son asignadas en forma explcita. Por ejemplo, en la "misin"
formal de la organizacin, mediante su estructura organizacional, en sus cursos de
adiestramiento, o por la fuerza y relevancia que se le da a distintos departamentos o grupos.

Otras son implcitas: las creencias y premisas que todos los empleados comparten y acatan,
formando lo que se conoce como "as hacemos las cosas por aqu".

La cultura de una organizacin se va formando por distintas vas:

Seleccin de empleados: el tipo de persona reclutado refleja y refuerza la cultura de la

organizacin.
Comportamiento de los empleados: alguien recin contratado copiar lo que hacen los
dems. Esto va desde la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando por cmo
utilizan la tecnologa, y el valor que le dan a los puestos en el estacionamiento.
La naturaleza del negocio: algunas industrias promueven una cultura en particular, como las
consultoras o la banca. Una de las culturas mas distintivas es la de las empresas de alta
tecnologa en Silicon Valley, donde se promueve la informalidad, abundan los juegos en el
ambiente, y se consume mucha Pizza y refresco.
Ambiente externo: toda organizacin est dentro de una sociedad. An siendo la misma
empresa, una oficina en Miami no tendr la misma cultura que la sucursal en Nairobi o
Buenos Aires.

Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir la cultura incluyen:

Individual vs Colectivo: hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo, y

trabaja slo, o se organiza en grupos o equipos.
Distribucin de poder: hasta que punto est concentrado o repartido el poder en la
organizacin.
Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los empleados amenazados
por la ambiguedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo,
seguridad laboral, etc.
Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos y orientados al
dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).
Corto plazo vs largo plazo: cual es el marco de tiempo considerado en la toma de
decisiones.
Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovacin aunque lleve al fracaso,
o se prefiere mantener el status quo.

Qu es trabajar en equipo

De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa

que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene
que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el
trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho ms que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la

empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista
liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual
debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
Por qu trabajar en equipo?

El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y

compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los
miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin
final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin"
impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio?
Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo
de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas
ocasiones, difieren de las nuestras.

Qu es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que
van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el
grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada
con la misin y visin de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse
en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora
de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y
aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente,
ms que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajo

Se planifica incorrectamente

Existe negatividad y egosmo en el grupo

Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes

Los involucrados no se sienten parte del grupo

No se da la confianza mutua
 Los objetivos a cumplir no estn claros

Qu es liderazgo?

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es

ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos
continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado
con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y
caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y
desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos
entendidos.

Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la

direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos
y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su
desempeo.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los

tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de
comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los
lderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las

organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto,Bruce
Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin
debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer
los que debera hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las
cosas bien, los lderes hacen lo correcto".

Qu es la estrategia empresarial

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente para
que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las
cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La
primera, hacer las cosas correctas, es laestrategia empresarial (o estrategia corporativa o
estrategia de negocio).

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande.

En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del
tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir
pensando cada da ms en forma estratgica.
Existen mltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: es la compleja red
de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y
expectativas que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda
de fines particulares - Fred Nichols.

Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: es

la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un
negocio, y la multiplique. Muchas de las definiciones modernas hacen nfasis en la
necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las dems.
Segn Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser diferente. Es decir,
seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer
una mezcla nica de valor.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico,

complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.

Formulacin de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel
micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin,
valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

o Qu productos y servicios ofrecer

o Qu demandas del mercado satisfacer

o A qu segmento de clientes atender

o Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)

o Qu mtodo de ventas utilizar

o Qu forma de distribucin utilizar

o Qu rea geogrfica atacar

Implementacin de la estrategia empresarial

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el
plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,

tecnologa, etc.
Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando,
equipos multi-funcionales, etc.
Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una
persona o un equipo.
Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Qu es motivar

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que

produzcan los mejores resultados posibles.

Para que motivar?

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener
buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad
esencial para cualquier gerente.

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben
alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir,
reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un
trabajo mal hecho.

Cmo motivar

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin
personal cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los
dems.

Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las

organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada
la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

Teora X y Teora Y

Douglas McGregor defini dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teora X" y "Teora
Y". Los gerentes "Teora-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la
"zanahoria" de premios y al "ltigo" disciplinario. Los gerentes "Teora-Y", por su parte,
piensan que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfaccin, y se esforzarn siempre
por dar lo mejor de si.

La mayora de las personas y organizaciones estn en algn lugar entre ambas teoras.

Jerarquas de Maslow

Una de las teoras de motivacin ms conocidas es la de Abraham Maslow, conocida como

la pirmide de Maslow. Segn esta, el ser humano tiene cinco reas de necesidades:

Fisiolgicas: calor, refugio, comida, sexo

Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo

Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos

Estima: ser apreciado por otras personas

Auto-actualizacin: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades
fisiolgicas, en la base de la pirmide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A
medida que se hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden
importancia como estmulo.

Teora motivacional de Herzberg

Otra importante teora es la de Herzberg, que habla de dos factores: higiene y

motivadores. Los de higiene son necesidades bsicas en el trabajo, que no motivan,
pero si no se cubren, ocurre insatisfaccin. Estos factores son:
 Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.
Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y
herramientas de apoyo
Polticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que
gobiernan la relacin entre empleado y organizacin
Status: rango, autoridad, aceptacin y relaciones con los dems

Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa

Supervisin y autonoma: el grado de control que el empleado tiene sobre el

contenido y la ejecucin de su trabajo
Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del individuo en su
ambiente de trabajo
Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Por otro lado, los motivadores, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona
hacia el logro. Son los que un gerente debera proveer para mantener una fuerza de trabajo
satisfecha. Los motivadores son:

Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder

objetivos planteados es una motivacin muy poderosa, y trae gran satisfaccin.
Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la
auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
Inters en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfaccin es mucho ms
motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar
relacionado con los intereses de la persona.
Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta
la auto-estima.
Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizs
lo mas importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las
posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

Incentivos

Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y
con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debera necesitar incentivos
adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar
recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.

Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren
esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.

Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros
(aumentos de sueldo, bonos por desempeo, etc.) y no financieros (una placa de
reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).

tica en los negocios

La tica define a una gran parte de nuestra personalidad, es la que determina

nuestra conducta, principios y valores morales. Sin embargo, esta palabra es
sumamente compleja, ya que lo que puede ser "bueno o malo" para una
persona, lo es de forma diferente para otra. Fuimos educados y formados de
manera distinta, crecimos en un entorno y en un ambiente familiar diferente,
desde pequeos captamos las normas de acuerdo a la manera en que nos las
dictaron.

Sin embargo, de qu manera podemos relacionar la tica con los negocios?

Diariamente salimos a la calle y nos enfrentamos con un mundo distinto al
nuestro. Consideramos que hacemos nuestro trabajo bien, que somos leales
con los dems y que en nuestro ambiente laboral "nunca" hemos sido objeto
de algn escndalo (fraude, manipulacin, espionaje, conspiracin,
malversacin de fondos).

El problema est cuando nos topamos con aliados, clientes o compaeros de

trabajo que difieren de nuestro comportamiento tico. En este caso, nos
dejamos llevar por la actitud maliciosa o decidimos conservar nuestra postura?
A continuacin te brindamos algunas recomendaciones.

tica y negocios

Como bien lo dijo el Rey Salomn, "debemos darnos cuenta de que la moral es
el principio rector individual ms importante detrs de todo lo que hacemos o
decimos", incluyendo nuestro trabajo. Somos ticos no slo en nuestra faceta
personal, gremial y estudiantil, sino tambin en nuestra dimensin profesional.
Actualmente muchas de las grandes organizaciones poseen un cdigo de tica.
Ray Cotton seala que existen compaas que trabajan duro para comunicarle
a sus empleados "valores bblicos", como por ejemplo: honrar a Dios en todo lo
que hacemos, ayudar a que las personas se desarrollen, seguir la excelencia y
crecer con ganancias. As como los periodistas deben ser ticos a la hora de
informar, evitando poner en boca de algn vocero algo que no haya dicho o
aislndose de la objetividad; el empresario, gerente y empleado tambin deben
demostrar un compromiso no slo con ellos mismos, sino tambin con sus
compaeros y con la propia empresa.

Entre algunas recomendaciones ticas, Jerry White sostiene en el libro

"Honestidad, moralidad y conciencia" que debemos ser justos en todo lo que
hacemos. En el caso de los empleados, deben preguntarse si realmente
trabajan el tiempo y las horas completas, para recibir de la misma manera el
sueldo mensual. Para aquellos que sean dueos de una empresa, ofrecen al
consumidor lo que le prometieron en el anuncio publicitario? el cliente est
pagando de forma justa por la calidad que recibe?

White tambin recomienda que se debe tener "honestidad total" hacia el

empleado y los clientes. Es por ello que debemos preguntarnos si somos lo
suficientemente honestos al momento de informar acerca de nuestro uso del
tiempo, manejo del dinero y logros, por ejemplo. Otra pauta de la que habla
este autor es la de "ser un siervo", en el sentido de que el negocio est
formado por personas que deben servir y que, por lo tanto, el valor estar en la
manera en que se satisfagan las necesidades de los consumidores.

Debemos asumir plena responsabilidad de las acciones y decisiones que

tomamos, el trabajador debe conformarse con el salario que reciba, siempre y
cuando sea digno de sus capacidades y destrezas.